07 Cadernos Excelencia Processos

CADERNOS DE EXCELNCIAIMPLEMENTAO DE PRTICAS DO MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO

4 EDIO REVISADA E AMPLIADA

PROCESSOS

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2 CADERNOS DE EXCELNCIA FNQ - Processos

Publicado por:

Av. das Naes Unidas, 11.8576 andar Brooklin Novo04578-000 So Paulo SP BrasilTel.: 55 11 5509-7700Fax: 55 11 5509-7730Site: www.fnq.org.br

SRIE CADERNOS DE EXCELNCIA

4 EDIO REVISADA E AMPLIADA

DIREO EXECUTIVA FNQRicardo Corra MartinsCarlos Eduardo AssmannHermann Ponte

SUPERINTENDNCIA FNQJairo Martins da Silva

REDAO DA 1 EDIO

COORDENAOPaulo Sergio Duarte de Almeida Valladares

EQUIPECaio Mrcio Becker SoaresCarlos Amadeu Schau Cesarino Carvalho JniorFrancisco Paulo UrasJoaquim Emanuel SantiniJorge Emanuel Reis CajazeiraMauro Sergio Sguerra PaganottiOdair Mesquita QuintellaRicardo MottaRodolfo CardosoRonaldo Darwich Camilo

ATUALIZAO TCNICA DA4 EDIOFrancisco Paulo Uras

COLABORAOCaterine J. BergantonDouglas H. CoppaMariana N. AssisRegina Ap. de M. Aguiar

PRODUO GRFICA E CORREO ORTOGRFICAInah de Paula Comunicaes

Direitos ReservadosProibida a reproduo total ou parcial desta publicao sem o prvio consentimento, por escrito, da FNQ.

Fundao Nacional da Qualidade Cadernos de Excelncia: Processos / Fundao Nacional da Qualidade. - So Paulo: Fundao Nacional da Qualidade, 2011. (Srie Cadernos de Excelncia)

Inclui bibliogra aISBN 978-85-8139-002-4

1. Critrios de Excelncia. 2. Fundao Nacional da Qualidade. 3. Excelncia Empre-sarial. 4. Sustentabilidade de Organizaes. 5. Modelo de Excelncia da Gesto. 6. Gesto pela Qualidade Total. 7. Prmio Nacional da Qualidade.

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APRESENTAO

Esta publicao compe a srie Cadernos de Excelncia, que tem por na-lidade disseminar o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) da Fundao Nacional da Qualidade (FNQ). Destina-se a apresentar prticas, esclarecer as dvidas sobre o MEG e satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu contedo. uma valiosa ferramenta para quem pretende aprimorar a gesto de sua organizao, preparar uma candidatura ao Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) ou aperfeioar-se como membro da Banca Examinadora do PNQ.

O MEG est apresentado na publicao Critrios de Excelncia, editada pela FNQ. Para uma leitura mais e caz dos Cadernos desta srie, recomenda-se que seja efetuada em conjunto com as publicaes Critrios de Excelncia e Conceitos Fundamentais da Excelncia em Gesto.

No Modelo, os Fundamentos da Excelncia so expressos em caractersticas tangveis, mensurveis quantitativa ou qualitativamente, por meio de requisitos presentes em questes formuladas e em solicitaes de informaes espec -cas. Essas, por sua vez, so agrupadas em itens, em cada um dos oito Critrios.

Os Cadernos de Excelncia so publicados na forma de fascculos, de modo a tornar a leitura mais agradvel e a facilitar seu manuseio. A srie est organi-zada em dez volumes:

Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) Liderana Estratgias e Planos Clientes Sociedade Informaes e Conhecimento Pessoas Processos Resultados Guia de Autoavaliao e Implementao de Melhorias

Escritos em linguagem acessvel, os Cadernos de Excelncia descrevem como os requisitos dos Critrios de Excelncia podem ser implementados a partir de solues prticas, sem carter prescritivo. A publicao utiliza exemplos de empresas reconhecidas pelo PNQ como premiadas, nalistas ou des-taques por critrio, revelando o quanto podem ser proativas, re nadas ou inovadoras as abordagens adotadas. So tambm includos, como exemplos ilustrativos, resumos de exemplos constantes do Banco de Boas Prticas da FNQ, que podem ser acessados no Portal www.fnq.org.br.

No caso da utilizao desta publicao por organizaes pblicas, alguns conceitos como cliente, mercado e concorrncia precisam ser adaptados.

Esperamos que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessrio e que se bene cie com os exemplos apresentados.

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SUM

RI

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APRESENTAO 3

INTRODUO 5

O CRITRIO PROCESSOS 6PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGCIO E PROCESSOS DE APOIO 9PROCESSOS RELATIVOS AOS FORNECEDORES 24PROCESSOS ECONMICOFINANCEIROS 35

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 45

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Processos - CADERNOS DE EXCELNCIA FNQ 5

INTRODUO

Os processos so constitudos pelo conjunto das atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas). Ou, numa abor-dagem mais tcnica, um conjunto de atividades preestabelecidas que executadas numa sequncia determinada vo conduzir a um resultado esperado que assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas.

O Produto o resultado de atividades ou processos. Deve-se considerar, no entanto que:

o termo produto pode incluir mercadorias, servios, solues, ferramentas, materiais, equipamentos, informaes etc. ou uma combinao desses elementos;

um produto pode ser tangvel (por exemplo: mercadorias ou servios) ou intangvel (por exemplo: conhecimento ou conceito), ou uma combinao; e

um produto pode ser intencional (por exemplo: para colocar no mercado ou para consumo interno) ou no intencional (por exemplo: um subproduto indesejvel).

Para ns didticos, nesta publicao o resultado das atividades ou processos ser referido como produtos ou servios, embora como de nido acima, o conceito de Produto abranja os dois termos.

A figura 1 mostra a correlao entre as entradas, que so os insumos disponibili-zados pelos fornecedores, as atividades do processo, que necessariamente devem agregar valor aos insumos, e as sadas que asseguram o atendimento aos requisitos dos clientes por meio dos servios ou produtos gerados pelos processos.

Informaes

Materiais

Instrues

Servios

Entradas Sadas

Entradas Requisitos

Produtoou Servio

Requisitos

Fornecedor ClienteProcesso

Atividades

que

agregam

valor

Figura 1: Representao de um processo.

Segundo essa viso dos processos, compreende-se, facilmente, que a organizao um mar de processos, em contnua execuo pelas pessoas que compem sua fora de trabalho. Es-tes processos esto inter-relacionados e interagem entre si, de tal forma que os produtos ou servios deles provenientes constituem a entrada para um ou mais processos na sequncia de execuo que busca o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes.

Atendimento

Insumos

Atendimento

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O CRITRIO PROCESSOS

O Critrio Processos aborda a gesto dos processos da organizao que agregam valor de uma forma geral. Mais especi camente, considera os processos que agregam valor dire-tamente para os clientes (processos principais do negcio), os processos de apoio, os pro-cessos relativos aos fornecedores e os processos econmico- nanceiros da organizao.

Est baseado no fundamento Orientao por processos e informaes, que orienta a organizao para a compreenso e gerenciamento por meio de processos, obtendo-se, em decorrncia, o pleno domnio dos recursos empregados pela organizao, a previsibilidade dos seus resultados, a melhoria do seu desempenho e a implementa-o sistemtica de inovaes e melhorias.

Segundo a tica dos processos da organizao e considerando-se o MEG, podemos concluir que os processos esto presentes em todos os oito Critrios de Excelncia, inclusive nos Resultados, uma vez que estes so a consequncia dos prprios processos. Assim, os processos que agregam valor, relativos liderana, so tratados no Critrio Liderana; os relacionados com a formulao e desdobramento das estratgias, no Critrio Estratgias e Planos; os vinculados aos clientes, sociedade e pessoas, nos Critrios Clientes, Sociedade e Pessoas, respectivamente; os relativos ao tratamento das informaes da organizao e os conhecimentos adquiridos e acumulados, no Critrio Informaes e Conhecimento. Conclui-se, portanto, que os processos esto inter-relacionados e interagem em todo o MEG.

Os processos da organizao precisam ser conhecidos, principalmente os de agrega-o de valor, para que a loso a do fundamento da excelncia Orientao por proces-sos e informaes possa ser efetivamente praticada na organizao.

Por meio dos processos de agregao de valor, a organizao gera benefcios para os seus clientes, para o negcio e para as outras partes interessadas. importante observar que os clientes aqui mencionados so as pessoas (fsicas) ou entidades (jur-dicas) que adquirem os produtos ou servios da organizao para a satisfao das suas necessidades e expectativas. As outras partes interessadas so os acionistas e proprie-trios, os funcionrios, os fornecedores e a sociedade.

A gesto por processos permite que as equipes sejam envolvidas em um ambiente cooperativo e de compar-tilhamento de informaes.Petroqumica Unio, PNQ 2005.Fonte: Fundao Nacional da Qualidade (FNQ): Revista Classe Mundial, 2005.

Toda organizao um sistema, ou seja, funciona como um conjunto de processos. A identi cao e o mapeamento destes processos apoiam o entendimento das necessidades e expectativas dos seus clientes e demais partes interessadas, permitindo-se um planejamento adequado das ativida-des, a de nio das responsabilidades das pessoas envolvidas e o uso ade-quado dos recursos disponveis. Nestas condies, as pessoas so envolvidas no somente na execuo, mas tambm no planejamento dos processos, na preveno e soluo de problemas, na eliminao de redundncias e no aumento da produtividade. A gesto por processos une as pessoas da or-ganizao, criando um ambiente agradvel, cooperativo e produtivo, o qual assegura os resultados da organizao.

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NOTAS

1 Os processos principais do negcio so tambm conhecidos como processos-fi m, processos primrios ou processos fi nalsticos.

2 H casos em que processos de gesto tambm so denominados processos de apoio, em algumas organizaes. No entanto, os processos de apoio considerados neste documento so os de natureza operacional.

Outro ponto relevante a questo da agregao de valor pelos processos. Qualquer processo, do mais simples ao mais complexo, tem que agregar valor; ou seja, sua sada tem que ser mais valorizada que as suas entradas. O processo em si , efetivamente, uma atividade de transformao, que trabalha ou processa as entradas, agregando, principalmente, a mo-de-obra envolvida no processo, o que faz com que a sada tenha um valor maior do que a entrada, ou entradas, do respectivo processo. Qualquer processo que no agregue valor deve ser considerado como desnecessrio na organi-zao e prontamente eliminado.

Os processos de agregao de valor so classi cados em dois grandes grupos: proces-sos principais do negcio e processos de apoio, como exempli ca a gura 2.

Processos de apoio

Processos principais do negcio

Resultados

Gerenciamento de recursos humanos

Desenvolvimento de tecnologia

Suprimento

ServioMarketingLogstica de

sada

OperaesLogstica de

entrada

Figura 2: Cadeia de valores genrica.Fonte: Adaptao de PORTER, Michael E, 1992.

Processos principais do negcio1 processos que, com suas operaes, agregam va-lor diretamente para os clientes. Esto envolvidos na gerao do produto e na sua venda e transferncia para o cliente, bem como na assistncia aps a venda e disposio nal.

Processos de apoio2 processos que sustentam, com suas operaes, os processos principais do negcio e a si mesmos, fornecendo bens e servios.

Como mostrado na introduo deste Caderno, os processos organizacionais esto relacionados liderana, ao planejamento estratgico (com a formulao e desdobra-mento das estratgias), gesto das informaes, aos clientes, sociedade, s pessoas, relativos aos fornecedores (suprimento) e gesto econmico- nanceira.

Gerenciamento da infraestrutura organizacional (processos organizacionais)

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COMPETNCIAS

PROCESSOS PRINCIPAIS

PROCESSOS DE APOIO

COMERCIALIZAO EXECUO

Engenharia

Comunicao Relaes Humanas

Finanas Jurdico Sistemas Administrao

Gerenciamento de Projetos

Gesto deFornecimentos

Construo e Montagem PRODUTOS

Servios Profi ssionaisConsultoria, engenharia bsica,

estudos de viabilidadeSolues Integradas

Redes e backbones, usinas termeltricas, unidades de cido sulfrico, refi narias

Operao e ManutenoSuporte O&M, operao e manuteno

de redes de voz e dados

Ver P.1.1

PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGCIO

PROCESSOS DE APOIO

PARTES INTERESSADAS

C

L

I

E

N

T

E

S

GESTO DA INFORMAO

PLANEJAMENTO E RELAES INSTITUCIONAS

GESTO DA INOVAO

PRODUZIRMADEIRA

PRODUZIRCELULOSE

COMERCIALIZAR CELULOSE

PRODUZIRPAPEL

COMERCIALIZAR PAPEL

LOGSTICA E SUPRIMENTOS

GESTO FINANCEIRA

COMPETITIVIDADE

GESTO DE PESSOAS

ACIONISTAS SOCIEDADE COLABORADORES

F

O

R

N

E

C

E

D

O

R

E

S

Figura 3: Mapa de Processos da Suzano.Fonte: Fundao Nacional da Qualidade (FNQ): Relatrio da Gesto Suzano, 2008.

Figura 4: Processos principais e de apoio da Promon.Fonte: Fundao Nacional da Qualidade (FNQ): Relatrio da Gesto Promon, 2007.

Na gura 4 esto apresentados os processos principais e de apoio da Promon.

A organizao deve identi car seus processos de agregao de valor, considerando o seu mercado de atuao, os seus produtos, o seu modelo do negcio e as suas estratgias, entre outros fatores. Esta identi cao feita de forma direta, objetiva, clara e concreta, observando os processos da organizao e identi cando-os em relao aos fatores de agregao de valor pelo processo, s necessidades e expectativas dos clientes e natureza do negcio da organizao. Os processos identi cados so, ento, classi cados em proces-sos principais do negcio e processos de apoio, como explicado.

Identi cados os processos principais do negcio e os processos de apoio, importante de nir a interao e a sequncia destes processos. As guras 2 e 3 exempli cam uma maneira de se registrar este inter-relacionamento entre os processos da organizao.

A gura 3, copiada do Relatrio da Gesto da Suzano, apresenta o Mapa de Processos e ilustra a correlao entre os processos da cadeia de valor da organizao.

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Principais temas que

infl uenciamMotivos da infl uncia

Tema sob considera-

o

Principais temas

infl uenciadosConsequncias da infl uncia

Anlise do de-sempenho da organizao

As concluses da anlise de desempenho de-vem ser consideradas para a correo de rumos dos processos relativos gesto dos processos principais do negcio e dos processos de apoio.

Processos principais

do negcio e processos

de apoio

Responsabi-lidade socio-

ambiental

Na fase de projeto dos pro-cessos, podem ser identi ca-dos impactos ambientais e sociais na sociedade.

Formulao das estratgias

As concluses da anlise do modelo de negcio in uenciam a con gurao dos processos principais do negcio e de apoio.

Sistemas de trabalho

O desenho dos processos de agregao de valor deve in uen-ciar a organizao do trabalho.

Implemen-tao das

estratgias

A implementao das estratgias deve orientar a melhoria da gesto dos processos principais do negcio e de apoio.

Capacitao e desenvolvi-

mento

As necessidades operacionais dos processos principais do ne-gcio e os processos de apoio de nem as necessidades de capacitao e desenvolvimento.

Imagem e co-nhecimento de mercado

Os processos principais do negcio e os pro-cessos de apoio devem ser de nidos de modo a atender s necessidades e expectativas dos clientes, gerando benefcios para eles.

Relaciona-mento com

clientes

Os processos principais do negcio e os processos de apoio podem ser melhorados com base nas informaes decorrentes da avaliao e comparao da satisfao, da delidade e da insatisfao dos clientes.


ambiental

As aes de eliminao ou minimizao dos impactos sociais e ambientais dos processos e instalaes podem representar requisitos para os processos da organizao. As pendncias e eventuais sanes podem ser causadas pela falta de conformidades nos processos.

Resultados dos proces-

sos principais do negcio e dos proces-sos de apoio

A gesto de processos princi-pais do negcio e dos proces-sos de apoio afeta diretamente os resultados relativos aos pro-cessos principais do negcio e dos processos de apoio.

Informaes da organizao

Os gerenciamentos e a disponibilizao das informaes necessrias para apoiar as opera-es contribuem para a adequada gesto dos processos principais do negcio e de apoio.

Informaes comparativas

As informaes comparativas devem contribuir para a melhoria dos processos principais da organizao.

Processos relativos aos fornecedores

A melhoria do desempenho dos fornecedores contribui para a e cincia dos processos princi-pais de negcio e de apoio, e para melhoria da qualidade dos produtos da organizao.

Quadro 1: Principais interaes.

PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGCIO E PROCESSOSDE APOIOEste tema trata dos processos que geram os produtos e servios da organizao, en-tregues aos seus clientes, e os processos que suportam a execuo destes processos de produo dos produtos e servios.

O quadro 1 apresenta as principais interaes dos Processos principais do negcio e processos de apoio com os demais temas dos Critrios de Excelncia.

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REQUISITOS DOS PRODUTOS E DOS PROCESSOS

Os processos de agregao de valor da organizao, os principais do negcio ou de apoio, ob-jetivam satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas.

O requisito aplicvel a um processo a traduo das necessidades e expectativas dos clien-tes e das demais partes interessadas, as quais no so necessariamente expressas de maneira formal, em uma linguagem tcnica, para de nio dos atributos do produto ou do servio.

Como exemplos de requisitos de processos, ou itens a serem cumpridos pelos proces-sos, citam-se prazos de entrega, tempo de garantia, especi caes tcnicas do produto ou servio, tempo de atendimento, quali cao de pessoal e condies de pagamento.

Alm dos requisitos de natureza tcnica, cada vez maior a exigncia de requisitos que protegem a sociedade, e relacionados a aspectos ambientais e sociais, tais como: preservao do meio ambiente, descarte adequado de produtos no perecveis (como vidro, plstico, borrachas) e exigncia de uma conduo tica dos negcios.

Para esclarecimento, considere-se as especi caes tcnicas do produto ou do servio:

Quando o cliente procura a organizao, ele tem um problema ou necessidade que precisa resolver.

Se o negcio da organizao compatvel com a necessidade do cliente isto , se ela tem a capacitao adequada para atender a sua solicitao necessrio entender claramente qual essa necessidade e, a partir desta, desenvolver ou projetar um produto ou servio que vai atender esta necessidade. Esse produto ou servio ser realizado em relao a uma especi cao tcnica, ou seja, um conjunto de requisitos de natureza tcnica que o produto ou servio ter que cumprir, obrigatoriamente, para que o cliente tenha o seu problema resolvido ou a sua necessidade atendida.

Se o produto um pneu que o cliente utiliza numa roda de aro 15, o produto, produzido pela organizao para atender o cliente ter que ter um dimetro interno de 15 polegadas.

A necessidade do cliente um pneu para uma roda aro 15, o requisito do processo de fabricao de pneus da organizao um pneu com dimetro interno de 15 polegadas.

Se a necessidade do cliente uma limpeza do escritrio administrativo a ser feita nas manhs de domingo, o processo da organizao dever prever ou programar pessoal, ma-teriais e equipamentos para conduzir esse processo em todos os domingos pela manh.

A necessidade do cliente a limpeza do escritrio administrativo nas manhs de do-mingo; os requisitos do processo da organizao so pessoal, materiais e equipamen-tos de limpeza adequados e necessrios para a limpeza do escritrio administrativo do cliente todos os domingos pela manh.

Os processos principais do negcio e os processos de apoio precisam ser gerenciados para que as necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas, tra-duzidas em requisitos, sejam plenamente atendidas. Para tanto, necessrio estabele-cer, pelo menos, um indicador de desempenho para cada um dos requisitos a serem cumpridos ou atendidos pelos processos.

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O indicador de desempenho mede ou quanti ca as entradas (recursos ou insumos), o processamento e as sadas (produtos ou servios) dos processos, permitindo o seu monitoramento durante a execuo e aps a concluso do mesmo, assegurando, des-ta forma, o atendimento dos requisitos do processo e, em decorrncia, das necessida-des e expectativas dos clientes e demais partes interessadas.

A determinao dos requisitos aplicveis aos processos principais do negcio aconte-ce em dois momentos:

na etapa de negociao com o cliente, quando so identi cadas, entendidas e compreendidas as suas necessidades e expectativas, tratada no Critrio Clientes;

na etapa de preparao para o projeto do produto ou do servio para atender s necessidades e expectativas do cliente.

Em qualquer dessas etapas, a traduo das necessidades e expectativas dos clientes feita por meio da anlise criteriosa dessas necessidades, conduzida por pessoal com amplo conhecimento dos processos principais do negcio e, tambm, com slido conhecimento dos produtos disponibilizados ou dos servios prestados pela organiza-o. A partir desta anlise, ou como consequncia dela, so identi cados os requisitos dos processos e os correspondentes indicadores de desempenho.

Para os processos de apoio, a determinao dos requisitos aplicveis similar que foi feita para os processos principais do negcio. preciso considerar que para os proces-sos de apoio as necessidades so ditadas pelos processos principais do negcio e, em alguns casos, pelas partes interessadas ou por outros processos de apoio. Em geral, a identi cao dos requisitos dos processos de apoio ocorre aps a de nio dos pro-cessos principais do negcio. Como exemplo, reunies com os clientes e outras partes interessadas, anlise de leis, pesquisas e outras atividades geram dados necessrios para a determinao de requisitos para os processos de apoio.

Os quadros 2 e 3, extrados do Relatrio da Gesto da Suzano e da Promon, respectiva-mente, mostram exemplos de identi cao de requisitos e dos respectivos indicado-res de desempenho.

Processo PI Principais Requisitos Principais Indicadores

Produzir madeira Sociedade

Fornecedores

Manejo orestal responsvelProdutividadeCusto

CONFIDENCIAL

Produzir Celulose Clientes

Acionistas

Qualidade do produtoProdutividadeCusto

Produzir Papel Clientes

Acionistas

Qualidade do produtoProdutividadeCusto

Comercializar celulose Acionista Cumprimento oramento de vendas

Comercializar papel Acionista Cumprimento oramento de vendas

Quadro 2: Processos principais no negcio da Suzano.Fonte: Fundao Nacional da Qualidade (FNQ): Relatrio da Gesto Suzano, 2008.

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Requisitos dos processos principais e de apoio

Identifi cao dos indicadores pelos repon-sveis utilizando o Tripple-Constraint

Desdobramentos dos requisitos em indicadores de desempenho

Exemplos:

1. Atendimento ao planejamento oramentrio da proposta

2. Atendimento do escopo contratual

3. Atendimento aos requisitos de segurana

4. Atendimento aos requisitos ambientais

5. Rentabilidade das operaes

6. Presteza no recrutamento e seleo

7. Disponibilidade das informaes na rede

8. Ambiente de trabalho seguro

Exemplos:

1. Custo de propostas

2. Grau de conformidade de escopo

3. Taxa de acidentes

4. Notifi caes ambientais

5. Grau de conformidade de custos

6. Prazo mdio de preenchimento de vagas

7. Taxa de disponibilidade das informaes na rede

8. Grau de satisfao dos clientes internos na pesquisa de satisfao

Escopo Prazo

Recursos

QQSMSSMS

Escopo: requisitos relacionados com a execuo dos trabalhos conforme projeto, visando garantir o atendimento das especifi caes de performance e segurana

Prazo: requisitos para cumprimento do cronograma do projeto

Recursos: requisitos relativos aos recursos fi nanceiros, tecnolgicos e humanos empregados na execuo do projeto

Quadro 3: Determinao de requisitos dos processos principais e de apoio.Fonte: Fundao Nacional da Qualidade (FNQ): Relatrio da Gesto Promon, 2007.

DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS

O incio do processo de desenvolvimento de novos produtos e servios depende fundamentalmente da identi cao e anlise das necessidades e expectativas dos clientes atuais e potenciais, de ex-clientes e de usurios (ver Caderno 3 que trata espe-ci camente do tema). Desta forma, as reas de desenvolvimento devem trabalhar com forte integrao com as reas de marketing e comercial.

As prticas de gesto utilizadas para identi car as necessidades e expectativas dos clientes devem estar diretamente relacionadas s estratgias da organizao. Dentre os diversos mtodos e ferramentas para se identi car, analisar e compreender as ne-cessidades e expectativas dos clientes destacam-se: focus group com clientes e Quality Function Deployment (QFD ou Desdobramento da Funo Qualidade), que uma ferramenta que, por meio de matrizes, traduz as necessidades do cliente em requi-sitos at o planejamento do processo e da produo. Outras formas de conhecer as necessidades e expectativas dos clientes incluem: pesquisas por meio de question-rios ou entrevistas; anlise de reclamaes para entender o ponto de vista dos clientes; e entrevista com clientes perdidos para entender por que deixaram de comprar.

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NOTA

3 APQP Advanced Planning Quality Product (Planejamento Avanado da Qualidade do Produto).

Organizaes de Classe Mundial usualmente tem procedimentos de nidos para as atividades relativas gesto de projetos, considerando as situaes reais das operaes:

Tipo 1: pequenas modi caes, para atender especi cidades de grandes clientes, geralmente usando componentes existentes;

Tipo 2: modi caes de produtos existentes, com a introduo de melhorias;

Tipo3: desenvolvimento de novos produtos ou grandes modi caes em produtos existentes.

Para controle das atividades recomendado sua estruturao em etapas que abranjam pelo menos os seguintes pontos:

De nio do tipo e escopo; Estudo inicial (estudos conceituais, incluindo anlises legais e

veri caes das necessidades e expectativas da sociedade e de nio de alternativas viveis);

Desenvolvimento (escolha da alternativa a ser desenvolvida e de nio do projeto de desenvolvimento);

Industrializao (piloto, testes internos e re namentos); Lanamento.

Na Fras-le (PNQ 2007) a gesto de projetos de produtos e processos de produo realizada pela rea tcnica, que utiliza a metodologia APQP3. Esse planejamento engloba todas as linhas de produtos da empresa e aplicado desde 1996, registrado no sistema informatizado de projetos on-line. O fluxo do APQP apresenta resumidamente os principais passos:

Formulrio de Entrada de Projetos; Estudo de Viabilidade Econmica; Estudo de Viabilidade Tcnica; FMEAs de Projeto e Processo; Cronograma do projeto com prazos de nidos; Fabricao de amostras para o desenvolvimento de frmulas a serem

testadas para atender aos requisitos exigidos;

Formulrios de anlise crtica; Testes em laboratrios e de campo; Homologao de produto; Implantao em produo e desempenho de campo.

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Etapas Fases Consideradas

Pr-avaliao

Primeiro estudo de viabilidade, considerando dimenses: tcnica, econmica, produo, preo, quantidade, propriedades fsico-qumicas, desempenho, mercado, exigncias legais, requisitos ambientais, sociais e de segurana. Inclui, de forma integrada e proativa: Audin-cias pblicas para licenciamento ambiental; Palestras a fornecedores; Fruns espec cos de projeo de demandas futuras advindas desses projetos; Consultas a fornecedores poten-ciais para coleta de informaes tcnicas e preos; Aplicao de ferramentas de agregao de valor ao projeto; Reunies e contatos da rea de Desenvolvimento de Produto com a co-munidade e com clientes. Pode ter trs sadas: retorno fonte inicial, ir para a etapa seguinte ou ser nalizado. Alm de todas as reas do Abastecimento, a pr-avaliao pode integrar o CENPES, Engenharia/Petrobras e representantes dos clientes, sociedade ou fornecedores.

Defi nio do Conceito do Produto

Avaliao dos aspectos relativos ao mercado e ao valor para o cliente, caracterizando o po-sicionamento do produto frente aos concorrentes, quem so os consumidores e o que eles querem do produto. A partir do conceito de ne-se uma especi cao experimental.

Desenvolvimento do Produto

Estabelecimento de pr-especi cao que engloba: formulao, ensaios de laboratrio e de desempenho considerando-se os requisitos de tecnologias, conhecimentos existentes, SMS e custo. Cada item pode levar a trs sadas: reformulao do produto; ir para a prxima etapa ou nalizar o processo. Alm das gerncias que participam do desenvolvimento do produto podem integrar o esforo especialistas do CENPES e de outras reas de negcio.

Avaliao Final do Produto

Inclui produo em grande escala, nas dimenses das avaliaes anteriores, podendo ter duas sadas: continuidade ou interrupo do processo. A avaliao pode ser feita pelas gerncias com apoio do CENPES e de outras reas.

Planejamento do Produto

Elaborao dos planos de produo, de investimentos e de marketing. Nessa etapa integram-se nos esforos representantes das reas de produo (AB-RE ou AB-PQF), de marketing (AB-MC/MA) e investimentos (AB-CR/PP).

Lanamento do Produto

Atividades para lanamento do produto, sendo tambm consideradas as atividades que permitiro a produo e venda do produto. No ps-lanamento realizado acompa-nhamento do produto no campo, pesquisa de mercado e outras aes de sustentao, conforme prticas detalhadas em 3.1 e 3.2 (responsabilidade do AB-MC/MA).

PROJETO DOS PROCESSOS

A partir das necessidades e expectativas dos clientes, de outras partes interessadas e dos correspondentes requisitos de processo, os processos principais do negcio e de apoio precisam ser projetados para assegurar o atendimento destas necessidades e expectativas.

necessrio observar que o projeto dos produtos ou servios demandados pelos clientes antecede o projeto dos processos principais do negcio ou de apoio que vo gerar estes produtos ou servios. preciso lembrar que os produtos e os servios so resultados dos processos, podendo incluir: materiais, equipamentos e informaes, ou uma combinao desses elementos.

No projeto dos processos principais do negcio ou de apoio, devem ser considerados os modelos de processos j existentes no mercado, as normas e padres existentes e outras fontes de informaes disponveis.

Figura 5: Projeto de produtos.Fonte: Fundao Nacional da Qualidade (FNQ): Relatrio da Gesto rea de Negcios de Abastecimento da Petrobras, 2007.

A gura 5 apresenta as etapas para concepo de produtos principais da rea de Negcios de Abastecimento da Petrobras.

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Um projeto, ou, mais precisamente, um processo de projeto, o conjunto de todas as atividades preestabelecidas e executadas numa sequncia planejada com o objetivo de estabelecer ou criar produtos, servios, processos principais do negcio e de apoio que atendam completamente s necessidades das partes interessadas, traduzidas ou estabelecidas na forma de requisitos do produto ou do servio.

Para o projeto dos processos, sugerem-se as seguintes etapas:

Planejamento do projeto de nio dos responsveis e dos nveis de autoridade; de nio dos prazos para a execuo do projeto, das etapas constituintes do processo do projeto e dos mecanismos de controle ou veri cao a serem seguidos durante a realizao do projeto.

Entradas do projeto clara de nio e registro dos requisitos traduzidos das necessidades dos clientes. Dentre os requisitos, podem ser utilizados os seguintes: requisitos de funcionamento e desempenho; requisitos legais ou regulamentares; se aplicvel, informaes originadas de projetos executados anteriormente e semelhantes; outros requisitos essenciais para o projeto e no contemplados pelo cliente. Todas as entradas devem ser analisadas criticamente, de forma a assegurar que os requisitos sejam adequados, completos, sem ambiguidades e no con itantes entre si.

Sadas do projeto so o produto do processo de projeto e devem ser apresentadas de forma a permitir uma clara veri cao em relao s entradas do projeto. As sadas do projeto devem atender, entre outros, aos seguintes aspectos: responder integralmente s entradas do projeto, ou atender os requisitos traduzidos das necessidades dos clientes; fornecer informaes adequadas e necessrias aquisio, produo e fornecimento dos produtos e servios; de nir os critrios para aceitao do produto ou do servio; e especi car as caractersticas do produto ou do servio que so essenciais para seu uso adequado e seguro.

Anlise crtica do projeto so veri caes realizadas ao longo das vrias etapas do projeto para assegurar o cumprimento das condies estabelecidas no planejamento do projeto; garantir que os resultados do projeto atendem ou vo atender aos requisitos; e identi car problemas e propor as aes necessrias. recomendvel que nestas anlises crticas participem representantes de todas as funes da organizao envolvidas com os produtos e servios objeto do projeto.

Verifi cao do projeto a veri cao nal do projeto, para assegurar que as sadas do projeto atendem aos requisitos de entrada e, consequentemente, s necessidades dos clientes e demais partes interessadas. recomendvel que esta veri cao seja feita por pessoa ou pessoas no envolvidas com o projeto, mas que tenham conhecimento dos requisitos ou necessidades dos clientes e demais partes interessadas no produto ou servio decorrente deste projeto.

Validao do projeto uma atividade que tem por nalidade garantir que o produto ou servio resultante do projeto atende integralmente aos requisitos traduzidos das necessidades dos clientes e demais partes interessadas quanto a sua aplicao e uso intencional. Sempre que possvel, a validao dever ser feita e concluda antes da efetiva entrega do produto ou incio da prestao do servio. Em certos casos, a validao feita pelo prprio cliente, aps o recebimento do produto ou servio.

EXEMPLAR

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Alteraes de projeto alteraes ocorrem durante o projeto e, mesmo, aps a sua concluso. Devem ser analisadas criticamente, preferencialmente pelo mesmo grupo que cuida das anlises criticas do projeto e veri cadas e validadas antes da sua implementao, considerando-se, inclusive, o efeito das alteraes nos produtos j entregues quando a alterao for posterior concluso do projeto.

A organizao precisa garantir que seus projetos sejam desenvolvidos considerando as tecnologias mais modernas e atuais e, tambm, assegurar a utilizao de todo o conhecimento disponvel internamente.

Para tanto, recomendam-se as seguintes aes:

Participao do pessoal da fora de trabalho, principalmente as pessoas envolvidas com os processos principais do negcio, com os processos de projeto e os processos de apoio, em seminrios externos para difuso de novas tecnologias, mtodos ou prticas associados aos produtos, servios e processos da organizao.

Realizao de seminrios internos para o compartilhamento dos conhecimentos adquiridos em eventos externos e na prpria realizao dos projetos da organizao.

Adoo de um sistema de padronizao que assegure o registro, a guarda e a preservao dos conhecimentos adquiridos e desenvolvidos na organizao, incluindo novas tecnologias.

Na Albras os processos principais do negcio e de apoio so projetados (padroniza-dos) de acordo com o PGS-091, apresentado resumidamente na gura 6. Destaca-se que pode ocorrer a necessidade de elaborao de projetos espec cos como parte integrante da implantao do processo, sendo neste caso aplicado o PGS-096 Gesto de Projetos de Engenharia.

Diretrizes

(PE/BSC)

Implementao do processo

Avaliao do Processo Efetivo

Operao do Processo

No

Sim

Ao Corretiva(PGS-003)

Educao/ Treinamento

Aprovao do Processo

Teste/ validao do Processo

Identifi cao de Requisitos de

Partes Interessadas

Planejamento/ alterao doprocesso (ou

Projeto, PGS-096)

Disponibilizao de recursos e

documentao do processo (fi g. 1.14)

Figura 6: Projeto de processos.Fonte: Fundao Nacional da Qualidade (FNQ): Relatrio da Gesto Albras, 2007.

EXEMPLAR

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INOVAES EM PRODUTOS E PROCESSOS

A organizao de Classe Mundial precisa incentivar, de maneira sistemtica, a gerao e a anlise de ideias criativas visando sua transformao em inovaes em produtos e processos. Para tanto podem ser desenvolvidas sistemticas tais como:

Seminrios temticos abordando tecnologias de ponta. Implantao de rea espec ca para coletar e classi car pesquisas, artigos etc.

sobre novos desenvolvimentos em reas sensveis (Antenas Tecnolgicas / Pontos focais).

Cursos e palestras sobre temas e ferramentas de suporte tais como: desenvolvimento da criatividade / Lean Manufaturing / kanban / Poka-yoke / Kaizen etc.

Programa de ideias / Times de Melhoria Contnua etc.

CONTROLE DOS PROCESSOS

Os processos principais do negcio e os processos de apoio precisam ser adequa-damente gerenciados ou controlados para assegurar o atendimento dos requisitos aplicveis.

Um processo, qualquer que seja a sua natureza, busca resultados. O resultado do processo atende s necessidades das partes interessadas e, desta forma, agrega valor s prprias partes interessadas e organizao como um todo.

Os resultados esperados dos processos so traduzidos em requisitos, que, quando cumpridos ou atendidos, garantem a satisfao das necessidades das partes interessa-das no processo.

O gerenciamento ou controle de um processo signi ca a adoo de aes que vo assegurar o cumprimento dos requisitos do processo e, em decorrncia, o cumpri-mento dos resultados esperados para o processo. Para tanto, duas condies precisam ser satisfeitas:

Existncia do padro de trabalho do processo. O padro de trabalho de ne as responsabilidades na execuo do trabalho, a frequncia em que executado, os indicadores de desempenho que vo permitir monitorar e assegurar o atendimento dos requisitos do processo e a maneira correta de se executar o processo.

Existncia de um mecanismo de controle que permita monitorar a execuo do processo, garantindo que seu padro de trabalho esteja sendo cumprido integralmente.

Para o gerenciamento e o controle dos processos principais do negcio e dos proces-sos de apoio da organizao, necessrio que para cada um dos processos identi ca-dos sejam estabelecidos seu padro de trabalho, seu mecanismo de controle e a exe-cuo do processo rigorosamente dentro das especi caes do padro de trabalho e devidamente monitorado por meio do mecanismo de controle.

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Plano de Controle de Produo: decorre da anlise desenvolvida durante a realizao da PFMEA e objetiva identi -car, orientar e de nir os instrumentos de medio para os pontos de controle e medio do processo de fabricao.

CEP: possibilita avaliar e tomar aes corretivas para melhorar a e cincia dos equipamentos, minimizando o ndice de produtos com defeito.

Controle de perdas no processo: devido aos produtos serem provenientes da transformao qumica de matria-prima, sendo estes o maior percentual na elaborao do custo nal e, ainda, para atender s normas ambientais.

Controle de rejeitos: com a nalidade de reduzir o custo nal, atender legislao, s normas ambientais, reduzir no processo industrial o desperccio de matria-prima e no comprometer os prazos de entrega.

Racionalizao dos processos de fabricao: o objetivo dessa prtica racionalizar as linhas de produo por meio de automaes, reduo de custos, reduo de set-up, melhorias de movimentao, reduo de manuseio, padronizao de processos e produtos, com o objetivo de obter ganhos de espao fsico, produtividade e sin-cronismo entre programao e fabricao de produtos, para o atendimento ao cliente. A responsabilidade dos gerentes, coordenadores de Manufatura e Engenharia Industrial, facilitadores e tcnicos/analistas, pertencentes aos sistemas de fabricao, engenharia e todos os funcionrios envolvidos nas ferramentas da qualidade.

Reciclagem de resduos do processo: o objetivo da reciclagem buscar continuamente a preservao dos recursos naturais e a reduo de custos, reaproveitando os resduos do processo, atendendo s normas tcnicas e legislao vigente. A responsabilidade das reas de Produo e Tcnica.

A gura 7 apresenta as principais ferramentas e prticas de controle e apoio ao geren-ciamento dos processos de produo da Fras-le.

Figura 7: Controle e gerenciamento dos processos.Fonte: Fundao Nacional da Qualidade (FNQ): Relatrio da Gesto Fras-le, 2007.

No monitoramento dos processos de produo por meio de seus mecanismos de controle, bem como no controle do atendimento das necessidades das partes interes-sadas, podem ser identi cadas no-conformidades.

Uma no-conformidade o no-atendimento a um requisito. Os produtos e servios da organizao so projetados para atender aos requisitos traduzidos das necessida-des dos clientes e demais partes interessadas. Quando o produto ou servio deixa de atender a uma ou algumas das necessidades dessas partes interessadas, con gura-se uma no-conformidade.

Quando ocorre uma no-conformidade necessrio trat-la adequadamente, para pre-venir a sua re-ocorrncia, conhecendo-se e eliminando-se sua causa ou suas causas.

Uma no-conformidade composta de uma causa e de um efeito. A causa o fator que efetivamente provocou o desvio em relao a uma condio programada ou planejada e que, consequentemente, impediu o cumprimento dos requisitos e o atendimento das necessidades das partes interessadas. O efeito o que se v da no-conformidade, o resultado diferente do esperado ou necessrio.

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Incio doProcesso

Figura 8: Conceito de no-conformidade.

A gura 8 mostra os diversos elementos componentes de uma no-conformidade.

O tratamento de uma no-conformidade engloba os seguintes passos:

entendimento da no-conformidade entendimento claro e preciso do fato ocorrido;

eliminao do efeito da no-conformidade a ao sobre o efeito, resolvendo-se ou eliminando-se a no-conformidade;

identifi cao da causa ou das causas da no-conformidade identi cao clara dos fatores que provocaram o desvio em relao situao planejada ou programada provocando o desvio;

verifi cao da abrangncia da no-conformidade consiste na veri cao da in uncia das causas identi cadas em outros processos, produtos ou servios da organizao;

defi nio e implementao de aes corretivas as aes corretivas atuam diretamente na eliminao das causas da no-conformidade assegurando a sua no re-ocorrncia;

verifi cao da implementao e efi ccia das aes corretivas adotadas esta etapa assegura que as aes corretivas foram efetivamente implementadas e eliminaram a causa da no-conformidade.

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Mtodos de anlise Ferramentas aplicveis Tratamento de no-conformidade Implementao da ao

Verifi cao direta no processo Procedimento Operacional

Parada do processo produtivo para anlise no local, com ao corretiva para sanar a no-conformidade e restabelecer o processo produtivo.

Ao imediata. Resp.: operado-res, tcnicos e supervisores.

Anlise de anomalia

Brainstorming

Espinha-de-peixe

5W 1H

Mtodo dos por qu

Anlise da no-conformidade com busca da causa original para eliminar a repetitividade, de acordo com o Proce-dimento de Tratamento de Anomalias.

A ao pode ser: de curto e longo prazo. Resp.: operadores, tcnicos, supervisores, analistas e chefes de departamento.

PDCA Todas as ferramentas da qualidade

Anlise da no-conformidade com busca da causa original para eliminar a repetitividade.

A ao pode ser de curto ou lon-go prazo. Resp.: grupo de anlise.

CEDAC

Brainstorming

Espinha-de-peixe

Gr co de controle

Anlise de Problema com sugestes de causa e possveis solues com participao de todos (item 6.1).

A ao deve ser de curto prazo. Coordenador: analista ou super-visor. Participantes: todos.

Ferramentas Seis Sigma

Projeto de Experimen-tos, Mapa de Raciocnio, Pareto, Grficos Con-trole Processo, Software MINITAB.

Anlise da no-conformidade com busca da causa original para eliminar a repetitividade. Reduo da disper-so no processo.

A ao pode ser de curto ou longo prazo. Responsveis: Black Belts/ Green Belts.

ANLISE E MELHORIA DOS PROCESSOS

Os processos principais do negcio e os processos de apoio, alm de gerenciados e controlados, precisam ser analisados e melhorados visando reduzir a variabilidade e aumentar a con abilidade e a ecoe cincia.

necessrio proceder a uma anlise de cada um dos processos principais do negcio e dos processos de apoio, com o objetivo de identi car oportunidades para promover melhorias nesses processos e a efetiva implementao das melhorias ou inovaes identi cadas nos mesmos.

A variabilidade dos resultados de um processo inerente ao prprio processo, estando relacionada com diversos fatores, tais como projeto do processo, tecnologia disponvel, condies de realizao dos processos, o treinamento dos executores e outros. O envelhe-cimento do processo, re etido no seu tempo de uso que pode conduzir obsolescncia da tecnologia utilizada, e a prpria prtica contnua de execuo do processo, que pode levar a uma acomodao ou degenerao do processo dentro da organizao.

O quadro 5 mostra os mtodos de anlise e tratamento de noconformidade utiliza-dos pela Belgo Juiz de Fora, premiada com o PNQ 2004.

Quadro 5: Mtodos de anlise e tratamento de no-conformidade. Fonte: Fundao Nacional da Qualidade (FNQ): Relatrio da Gesto Belgo Juiz de Fora, 2004.

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A melhoria com foco na reduo da variabilidade e aumento da confia-bilidade leva a melhoria da qualidade e redues de perdas internas. O foco na ecoeficincia pressupe aes para entrega de bens e servios com preos competitivos que satisfazem as necessidades humanas e trazem qualidade de vida, progressivamente reduzindo impactos ambientais dos bens e servios, atravs de todo o ciclo de vida para um nvel, no mnimo, em linha com a capacidade estimada da Terra suportar. So considerados elementos bsicos nas prticas das organizaes que operam de forma ecoeficiente:

Reduo da intensidade de material utilizado nos bens e servios; Reduo da intensidade de energia utilizada nos bens e servios; Reduo da disperso de qualquer tipo de material txico; Apoio reciclagem; Maximizao do uso sustentvel dos recursos naturais; Extenso da durabilidade dos produtos; Aumento do nvel de bens e servios.

Para anlise e melhoria dos processos, sugere-se utilizar as prprias reu-nies que usualmente so conduzidas para o gerenciamento e controle dos processos. Outra possibilidade consiste em estabelecer uma reunio especfica para a anlise dos processos principais do negcio e dos pro-cessos de apoio, objetivando identificar oportunidades de melhoria nesses processos e o estabelecimento de planos de ao para a efetiva imple-mentao das melhorias identificadas.

Como prticas para a melhoria dos processos principais do negcio e de apoio, podem ser sugeridas o benchmarking, a anlise de valor, os diagns-ticos em relao aos modelos de gesto, a anlise de novas necessidades das partes interessadas e outras. Para melhorias voltadas para a ecoe cincia podem ser citados programas e atividades tais como:

Estabelecimento de metas de reduo no consumo de energia (eltrica, gs natural, GLP e diesel).

Programas para aumento do uso de energia livre de CO2. Estudos e projetos de e cincia energtica para otimizao de

processos e equipamentos.

Programa de utilizao dos produtos aps seu ciclo de vida (coleta, uso de componentes ou remanufatura).

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FERRAMENTAS UTILIZADAS

Modelagem Matemtica para otimizao dos parmetros de produo (melhoria da adequao do per l de produo).

Analisadores em linha e otimizadores em tempo real para garantir a produo nal de derivados com qualidade (uso otimizado dos componentes e acerto da formulao).

Tecnologias de controle avanado, que possibilitam a interveno no controle dos processos em tempo real e ao proativa no sentido da preveno das no-confor-midades nos processos produtivos (disseminadas nas 45 unidades de processo).

Controle avanado nas unidades de processo, para melhoria da variabilidade na especi cao de produtos.

Sistema de Proteo de Descargas Atmosfricas, para melhoria da variabilidade das condies ambientais.

TARO/MARO (ferramenta de simulao de con abilidade dos equipamentos consi-derando as suas taxas de con abilidade para projetos novos).

HAZOP (Tcnicas de identi cao de perigos, anlise e avaliao de riscos).

Na gura 9 esto apresentadas ferramentas de apoio utilizadas internamente pelas gern-cias da rea de Negcios de Abastecimento da Petrobras para a anlise e melhoria dos seus processos operacionais, visando a reduo da variabilidade e aumento da con abilidade.

Figura 9: Ferramentas de apoio melhoria de processos.Fonte: Fundao Nacional da Qualidade (FNQ): Relatrio da Gesto rea de Negcios de Abastecimento da Petrobras, 2007.

INVESTIGAO DE PRODUTOS E PROCESSOS DE CONCORRENTES OU DE OUTRAS ORGANIZAES DE REFERNCIA

As organizaes se inter-relacionam em uma rede e, portanto no operam isoladamen-te. Algumas organizaes, seguindo estratgias diferentes, geram mais valor e tornam-se preferidas servindo como exemplo para as demais. Elas passam a ser consideradas referenciais. Assim, no possvel falar em excelncia da gesto sem tratar das compa-raes com referenciais. So essas informaes que permitem organizao, por meio da prtica do benchmarking, novas oportunidades para a con gurao de seus produtos e processos, operacionais e gerenciais, potencializando o aprendizado e a inovao. Isso signi ca que, para alcanar nveis de excelncia e aumentar a competitividade, no basta assegurar a melhoria contnua dos resultados, produtos e processos; preciso olhar com ateno para o mercado e realizar comparaes com os concorrentes e referenciais.

A investigao de produtos e respectivos processos com relao aos melhores con-correntes, nem sempre vivel devido a razes estratgicas e de con dencialidade. As organizaes costumam utilizar-se da prtica do cliente oculto, na qual o produto ou servio do concorrente adquirido no mercado e seu desempenho analisado por pessoas treinadas para veri car caractersticas ou atuao em situaes limites. Exemplo deste enfoque est apresentado no quadro 4.

O cliente misterioso uma prtica em que um conjunto de pessoas com o per l do cliente Nextel identi cado e contratado no mercado para se passar por clientes e relatar empresa sua percepo em relao a todas as fases do ciclo de vida do cliente, desde a contratao ao seu desligamento. As informaes repassadas servem como base para o aprimoramento dos processos internos.

Quadro 4: Cliente misterioso.Fonte: Portal FNQ www.fnq.org.br Banco de Boas Prticas (consulta em 04/03/2011).

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Visita

Estudosencomendados

Domnio pblicoPublicaes, Relatrios, Bases de dados

Informaes internasEstudos, Relatrios, Anlises, Indicaes

Monitoramento informalLeitura de jornais e revistas, TV, conferncias, feiras

Figura 10: Mecanismos de obteno de informaes comparativas.Fonte: Fundao Nacional da Qualidade (FNQ): Benchmarking: Relatrio do Comit Temtico, 2005.

Para direcionar as atividades de estudos de caractersticas de produtos e processos com na-lidade similar, de concorrentes e de outras organizaes referenciais devem ser identi cadas fontes de informaes comparativas, dentro de um processo estruturado de benchmarking.

A de nio de fontes para benchmarking de produtos e de processos pode originar-se em trs principais momentos:

1. Contatos com o mercado, representado por associaes de classe, congressos, feiras etc;

2. Contatos com clientes;

3. Contatos com fornecedores.

A de nio de fontes de informao comparativa que devem ser buscadas para pro-mover a melhoria das prticas de gesto no se limita aos processos gerenciais de ou-tras organizaes. Inclui a de nio de normas, guias ou publicaes de boas prticas, bem como a captao de conhecimento acumulado sobre boas prticas em consul-torias especializadas. Quando comparadas com as prticas utilizadas pela organizao, essas informaes podem indicar oportunidades de aperfeioamento.

A estratgia de comparao deve estabelecer critrios para de nir a forma como cada tipo de informao comparativa pode ser obtida levantada pela prpria organizao em outras organizaes, obtida ou adquirida em instituies, pesquisada no mercado, intercambiada com a concorrncia ou intercambiada em fruns de benckmarking. Esses critrios podem considerar a di culdade de acesso informao (localizao de fonte, complexidade de obteno, custos de levantamento e outras razes) e estabe-lecer parmetros de licitude da atividade de coleta.

As estratgias de obteno vlidas e lcitas para cada tipo de informao compara-tiva tambm devem fazer parte do padro gerencial de obteno das informaes. Algumas das atividades de obteno, como intercmbio entre organizaes, podem ser protegidas por cdigos de conduta, termos de con dencialidade e estratgias de tabulao de dados sem identi cao da fonte.

A gura 10 exempli ca, considerando-se os aspectos de efetividade e custo, os di-versos mecanismos adotados pelas empresas Classe Mundial para obter informaes comparativas, conforme o livro de benchmarking do Comit Temtico da FNQ.

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A manuteno de um plano de comparaes e benchmarking para cada gestor, estabe-lecendo o tipo de informao a ser captada observando parmetros de pertinncia a nalidade, a forma de obteno, a fonte selecionada de acordo com critrios claros , responsveis e prazos, pode ajudar na disseminao da prtica na organizao.

Aspecto essencial do benchmarking a necessidade de adaptao das informaes compa-rativas obtidas externamente realidade e cultura da organizao. A adaptao abrange processos de adequao das informaes realidade da organizao, o compartilhamento com as partes envolvidas no benchmarking e a de nio de metas e planos de melhoria.

As prticas e os resultados de outras organizaes, na maioria das vezes, no so diretamente transferveis organizao sem que antes seja feito um exame detalhado das diferenas, at mesmo culturais, existentes, requerendo, muitas vezes, tratamento e normalizao.

A rea de Negcios de Abastecimento da Petrobras estabeleceu regras de elegibilida-de para as informaes comparativas conforme apresentado na gura 11.

Regra Descrio

1 Deve estar alinhada ao Plano de Negcio e re etir a relevncia da comparao. Deve promover um cami-nho no sentido de que os resultados estratgicos possam ser comparados e contribuam para a melhoria de desempenho da organizao.

2 A escolha da informao comparativa (interna, fora do setor ou competitiva) deve estar alinhada ao tipo de objetivo estabelecido. Considerar cada uma das trs categorias a seguir:

I - Quando os objetivos trazem uma vantagem competitiva, o referencial adequado o competitivo.

II - Quando os objetivos re etem melhorias de processos internos, o referencial mais adequado pode ser interno.

III - Quando o objetivo somente pode ser alcanado com inovaes, o referencial mais adequado pode estar fora do setor.

3 Devem possuir analogia nos seus processos de medio, a m de que indicadores e processos similares possam ser comparados.

4 Os indicadores relevantes para a estratgia devem ser comparados. Para cada um dos indicadores estratgicos e operacionais considerados deve ser identi cado, sempre que possvel, um referencial comparativo pertinente.

PROCESSOS RELATIVOS AOS FORNECEDORES Este tema trata do relacionamento com os fornecedores da organizao no que tange s matrias-primas, aos produtos, materiais ou servios adquiridos. Contempla o desenvolvimento da cadeia de suprimento imediata, as prticas para erradicao do trabalho infantil e do trabalho degradante na cadeia de suprimento, a seleo e quali cao dos fornecedores, a disponibilidade do fornecimento, o atendimento aos requisitos da organizao, o envolvimento dos fornecedores com os valores e princ-pios organizacionais e a minimizao dos custos associados ao fornecimento.

O fornecedor qualquer pessoa fsica ou jurdica que fornece um produto ou servio organizao. Pode ser um produtor, um distribuidor, um varejista ou um comerciante que fornea produtos, materiais, servios ou informaes.

A cadeia de suprimento composta pelo uxo de produtos, servios e informaes. Vai desde o fornecedor at o cliente.

Figura 11: Regras de elegibilidade das informaes comparativas.Fonte: Fundao Nacional da Qualidade (FNQ): Relatrio da Gesto rea de Negcios de Abastecimento da Petrobras, 2007.

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O quadro 5 apresenta as principais interaes do tema Processos relativos aos fornecedores com os demais temas dos Critrios de Excelncia.

Principais temas que

infl uenciamMotivos da infl uncia

Tema sob considerao

Principais temas

infl uenciadosConsequncias da infl uncia

Governana corporativa e

liderana

A governana corporativa, o exerccio da lide-rana e a interao da Direo com os forne-cedores revelam comprometimento com os valores e princpios da organizao, melhoria do desempenho e busca de oportunidades.

Processos relativos aos fornecedores

Governana corporativa e

liderana

As necessidades dos forne-cedores devem ser levadas em conta pelos lderes para a criao de valor.

Exerccio da liderana

Os mtodos para estabelecer e veicular os padres de trabalho, os procedimentos glo-bais de controle e o sistema de aprendizado asseguram o aperfeioamento da gesto de relacionamento com os fornecedores.

Informaes da organiza-

o

As necessidades de pronta informa-o aos fornecedores e as neces-sidades dos fornecedores como usurios in uenciam a con gurao dos sistemas de informao.

Anlise do desempenho da organiza-

o

As concluses da anlise de desempenho devem ser consideradas para a correo de rumos dos processos relativos ao relaciona-mento com os fornecedores.

Capacitao e desenvolvi-

mento

As necessidades operacionais dos processos relativos gesto do re-lacionamento com os fornecedo-res de nem as necessidades de capacitao e desenvolvimento.

Formulao das estrat-

gias

A anlise estrutural do setor in uencia o mapeamento da cadeia de suprimentos e a consequente identi cao de fornecedores.

Processos principais do

negcio e processos de

apoio

A melhoria do desempenho dos fornecedores contribui para a e cincia dos processos principais de negcio e de apoio, e para me-lhoria da qualidade dos produtos da organizao.

Implemen-tao das

estratgias

A implementao das estratgias deve orientar a melhoria da gesto dos proces-sos principais do negcio e de apoio.

Resultados relativos aos fornecedores

Os processos relativos gesto do relacionamento com os fornecedo-res in uenciam diretamente os re-sultados relativos aos fornecedores.


ambiental

A conservao de recursos no renovveis e a minimizao do uso de recursos renovveis, com vistas ao desenvolvimento sustentvel, devem envolver o fornecedor, o qual deve ser conscientizado e envolvido nas questes relativas responsabilidade socioambiental.

Desenvolvi-mento social

Os projetos sociais podem levar ao envolvi-mento dos fornecedores e parceiros. Alm disso, as prticas para estimular a incluso de minorias, a no discriminao e a igualdade de oportunidades para todas as pessoas tambm requerem a adeso dos fornecedores.

Informaes da organizao

O gerenciamento e a disponibilizao das informaes necessrias para monitorar e avaliar o desempenho dos fornecedores asseguram a adequada gesto de relacio-namento com os mesmos.

Informaes comparativas

As informaes comparativas devem ser utili-zadas para a melhoria dos processos relativos ao relacionamento com os fornecedores.

Quadro 5: Principais interaes.

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IDENTIFICAO DE FORNECEDORES E DESENVOLVIMENTO DA CA-DEIA DE SUPRIMENTO

A organizao deve identi car os seus potenciais fornecedores e, em decorrncia, desenvolver a sua cadeia de suprimento.

A cadeia de suprimentos o conjunto dos uxos de informaes e dos uxos fsicos de produtos e servios, que vo do fornecedor ao cliente, tendo como contrapartida os uxos nanceiros. Pode ser classi cada em trs categorias distintas:

Cadeia de Suprimentos Total envolve todas as relaes entre os clientes e os fornecedores, desde a extrao da matria-prima at a compra do produto pelo consumidor nal.

Cadeia de Suprimentos Imediata envolve os fornecedores e os consumidores com os quais a empresa faz negcio diretamente.

Cadeia de Suprimentos Local envolve os uxos internos de materiais, servios e informaes entre departamentos ou setores de produo.

O relacionamento com os fornecedores est associado, essencialmente, com a cadeia de suprimentos imediata, pois trata do relacionamento entre a organizao e seus fornecedores, abrangendo toda a sua cadeia de valor at os clientes nais.

O relacionamento adequado com os fornecedores assegurado pelo gerenciamento da cadeia de suprimentos, que consiste na integrao dos principais processos do ne-gcio desde o cliente nal at o fornecedor inicial de produtos, servios e informaes que adicionam valor.

A identi cao dos fornecedores deve estar apoiada em critrios que englobam a rela-o do potencial fornecedor com o negcio da organizao, sua sade nanceira, sua conceituao no mercado e outros fatores que vo assegurar, futuramente, o adequa-do atendimento organizao por parte de seus fornecedores.

Com os potenciais fornecedores identi cados para a organizao, comea a se compor a sua cadeia de suprimento, que ser efetivada aps a seleo e quali cao desses fornecedores.

No desenvolvimento da sua cadeia de suprimentos imediata a organizao de Classe Mundial deve procurar estimular o desenvolvimento de fornecedores locais.

Ademais a organizao co-responsvel com as prticas envolvendo trabalho infantil ou trabalho degradante nos fornecedores da sua cadeia de suprimento. Assim, ne-cessrio adotar medidas para monitorar os fornecedores quanto a essas prticas.

Para tanto, a organizao deve implementar prticas que garantam que o trabalho seja permitido apenas para maiores de idade, exceto em casos de trabalho para menores aprendizes e para jovens, realizados estritamente de acordo com as regulamentaes aplicveis. Existem empresas que incluem nos critrios para seleo de fornecedores clusulas contra a explorao de mo-de-obra infantil e a utilizao de trabalho forado.

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A rea de Negcios de Abastecimento da Petrobras gerencia inmeros processos e atividades que contribuem de forma sistmica para o desenvolvimento da cadeia de suprimento, com destaque para: Termos de Cooperao Tecnolgica, firmados desde a dcada de 1990, para a troca de informaes com as empresas ou insti-tuies produtoras de forma a capacit-las; Programa Nacional de Qualificao e Certificao de Pessoal na rea de Manuteno (PNQC),implementado desde 2000, com foco em uma atuao proativa na qualificao profissional de diversas espe-cialidades, sendo patrocinado pelo Abastecimento/Petrobras, em parceria com a ABRAMAN e o SENAI, para melhoria na qualificao da fora de trabalho dos princi-pais fornecedores de servios; PROMINP; Centros de Excelncia na Indstria Nacional de Petrleo e Gs Natural; CEQT; e Programa Parceria Responsvel (7.2.d). De forma especfica, a identificao de potenciais fornecedores e o desenvolvimento da ca-deia de suprimentos ocorrem como descrito na Figura 12.

Insumo Descrio

Catalisador Fornecido pela FCC, aberta em decorrncia de incentivos nanceiros da Petrobras, em 1990, evidenciando ao proativa de desenvolvimento da cadeia de suprimento.

Servio de TI e Engenharia

Fornecido pela FCC, aberta em decorrncia de incentivos nanceiros da Petrobras, em 1990, evidenciando ao proativa de desenvolvimento da cadeia de suprimento.

Transporte Martimo (TM) H um fornecedor prprio do Sistema Petrobras e fornecedores de mercado. A iden-ti cao de potenciais fornecedores ocorre pela captao de informaes tcnicas no mercado internacional de transporte martimo e tambm pela participao da AB-LO/TM/AF em eventos de negcios e em fruns internacionais. Os fornecedores so registrados em cadastro prprio e convidados para participar de negociaes com o AB-LO/TM/AF.

Petrleo realizado compulsoriamente pelo E&P, que responde por mais de 80% do forne-cimento. Os demais so fornecedores internacionais e utilizados especi camente para completar a necessidade de consumo deste insumo ou buscar especi caes customizadas para as necessidades de re no pela realizao de blending (mistura) com o petrleo fornecido pelo E&P.

Bens e Servios Baseia-se no Cadastro de Fornecedores de Bens e Servios, criado h mais de 20 anos. Em 2005 esse processo foi re nado com gesto centralizada pela UO de MATE-RIAIS. Este Cadastro tem o objetivo de manter uma relao de fornecedores nacio-nais com CRCC (Certi cado de Registro) que atende aos requisitos tcnicos, legais, econmicos, de SMS, gerenciais/responsabilidade social, necessrios para melhorar o desempenho da prpria cadeia. A participao e divulgao em publicaes tcnicas, visitas do fornecedor s reas tcnicas ou operacionais do Abastecimento, participao em feiras, congressos, intercmbio com universidades e entidades de classe (ABMAQ, ABNEE, entre outras) podem ser citados como outros meios de iden-ti cao de potenciais fornecedores.

Figura 12: Mtodos de Identi cao de Potenciais Fornecedores e Desenvolvimento da Cadeia de Suprimento.Fonte: Fundao Nacional da Qualidade (FNQ): Relatrio da Gesto rea de Negcios de Abastecimento da Petrobras, 2007.

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IDENTIFICAO DAS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS FORNECEDORES

Para que o desenvolvimento da cadeia de suprimentos tenha sucesso fundamental que as necessidades e as expectativas dos fornecedores sejam identi cadas de forma a serem consideradas nas estratgias de suprimentos da organizao.

Para a identi cao das necessidades e expectativas dos fornecedores, importante que a organizao, inicialmente, considere os tipos de fornecedores que compem sua cadeia de suprimentos, que geralmente podem incluir:

Outras unidades da organizao; Matrias-primas; Insumos; Produtos; Servios.

Cada organizao, em funo do seu per l, de ne os tipos de fornecedores considerando seu Modelo de Negcio.

A rea de Negcios de Abastecimento da Petrobras classi ca seus fornecedores conforme os tipos apresentados na gura 13.

Tipo de Fornecedor Descrio

Matria-prima (Petrleo, Produ-tos Intermedirios e Acabados)

Insumos essenciais ao processo de re no.

BensMateriais, equipamentos e produtos qumicos necessrios para construo e montagem das plantas industriais, para a manuteno e para a operao das UNs.

Catalisador Insumo fundamental para as plantas de craqueamento cataltico das re narias.

Servios

Servios prestados por terceiros (empresas e/ou pessoas) e por outros rgos da Petrobras (servios de pessoal; telecomunicaes e compra de materiais). Para os servios de terceiros, so considerados principais aqueles denominados Servios de Interesse Permanente.

Transporte Martimo (TM)Movimentao do petrleo e produtos intermedirios s re narias, sendo feito prioritariamente pela Transpetro e, complementarmente, por outros navios afre-tados. Todos recebem o mesmo tratamento conforme relatado em 7.2.

TI / EngenhariaDestacam-se dos servios prestados por outros rgos da Petrobras tendo em vista sua importncia para a integrao do Abastecimento (TI) e execuo dos empreendimentos (ENGENHARIA).

A partir da identi cao desses tipos de fornecedores, a organizao deve manter prticas para a identi cao de suas necessidades e expectativas, que podem incluir pesquisas, participao em entidades representativas ou sistemticas de dilogo com representantes da mesma.

Identi cadas as necessidades e expectativas dos fornecedores, a organizao deve assegurar a an-lise e a compreenso dessas necessidades e expectativas com o objetivo de de nir o que pode ser feito no sentido de estabelecer canais de relacionamento adequados e relaes de qualidade.

Figura 13: Tipos de Fornecedores.Fonte: Fundao Nacional da Qualidade (FNQ): Relatrio da Gesto rea de Negcios de Abastecimento da Petrobras, 2007.

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SELEO E QUALIFICAO DE FORNECEDORES

Os fornecedores diretos, principalmente os de produtos, materiais e servios crticos, devem ser selecionados e quali cados segundo critrios de nidos.

Os produtos, materiais ou servios crticos so aqueles que afetam diretamente os produtos ou servios nais entregues pela organizao aos seus clientes. Para os materiais e servios crticos devem ser levados em considerao, tambm, os aspectos relacionados ao meio ambiente, segurana e sade.

A seleo de fornecedores um processo de escolha entre os potenciais for-necedores previamente identi cados, segundo critrios de seleo de nidos, dentro do mercado de atuao da organizao.

A qualificao de um fornecedor traduz um processo de aprovao do forne-cedor, previamente selecionado, segundo critrios de qualificao definidos pela organizao.

O critrio de seleo composto por requisitos que o fornecedor deve ter ou cumprir para ser elegvel quali cao na organizao.

O critrio de quali cao formado por requisitos que o fornecedor selecionado deve cumprir para ser aprovado, efetivamente, como fornecedor da organizao.

A questo a considerar, principalmente para os fornecedores de produtos, ma-teriais e servios crticos, que a organizao no os compra de qualquer um, e sim de fornecedores previamente identi cados, selecionados e quali cados segundo critrios de nidos.

A ttulo de esclarecimento e exemplo, sugerem-se os seguintes critrios para a seleo e quali cao de fornecedores:

proximidade do fornecedor em relao organizao: dentro de um raio de 100 km;

tempo de atuao no mercado: mnimo de 2 anos; nmero de funcionrios: mnimo de 10; e outros critrios, de acordo com as peculiaridades do produto, material ou

servio a ser fornecido.

Para a seleo, consultam-se os fornecedores potenciais previamente identi -cados. Estas informaes podem ser obtidas a partir de um cadastro elaborado pelo prprio fornecedor ou de informaes obtidas no mercado pela prpria organizao.

A anlise dessas informaes vai de nir a seleo ou no do fornecedor. Os fornecedores selecionados passam condio de possveis fornecedores da organizao, dependendo de sua aprovao nos critrios de quali cao.

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Critrios para quali cao:

preo o preo justo e adequado; cumprimento de prazo cumpre os prazos de entrega contratados; qualidade do produto material ou servio fornecido; adequada; assistncia tcnica (ou ps-venda) o fornecedor est disponvel

aps a venda; e

outros critrios de acordo com as peculiaridades do produto, material ou servio a ser fornecido.

Os critrios para seleo e quali cao de fornecedores esto diretamente rela-cionados com a cultura organizacional. Podem variar de uma organizao para outra, dependendo, tambm, do seu ramo de negcio, porte da organizao e outros fatores. Algumas organizaes utilizam a exigncia de sistemas estrutura-dos de gesto da qualidade e gesto ambiental, a certi cao em normas espe-c cas, a boa sade nanceira e uma atuao responsvel frente sociedade.

Para a anlise e avaliao desses critrios, sugere-se solicitar ao possvel fornece-dor a indicao de clientes atuais. A consulta a esses clientes, para os critrios de quali cao, fornece informaes su cientes para se decidir pela quali cao ou no do possvel fornecedor.

Desde a primeira certi cao na ISO 9001, a Fras-le, premiada com o PNQ 2007, agrupa seus fornecedores nacionais e internacionais em categorias, pelo tipo de produto e/ou servio fornecido:

matrias-primas (qumicas e metlicas); materiais indiretos; prestadores de servios.

Os padres de trabalho esto de nidos em procedimentos e instrues de tra-balho, dos quais destacam-se: manual de requisitos para fornecedores; matria-prima desenvolvida; aquisies efetuadas; limite de aprovao de compras; pedido de compra emitido; inventrio cclico no recebimento; manuseio e estocagem de insumos; carga e descarga e transporte.

O processo de homologao de uma nova matria-prima/fornecedor relativamen-te longo, devido s exigncias a que o produto nal submetido. um processo multidisciplinar, envolvendo aspectos tcnicos (SIDES Sistema de Engenharia Pesquisa e Desenvolvimento Produtos e SIDEP Sistema de Engenharia de Aplica-o), de utilizao (Fbricas), logsticos (SILOG- Sistema de Logstica) e de qualidade (SIQUA Sistema da Qualidade) e est implementado desde 1995, quando as atividades e responsabilidades foram identi cadas e documentadas em instruo de trabalho, atendendo aos requisitos do sistema de gesto da qualidade.

A seleo dos fornecedores potenciais de matria-prima e de materiais indiretos de nida por meio de reunies entre as reas Compras/SILOG, SIDEP e SIDES, quando so levantadas as necessidades tcnicas e comerciais.

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Os principais critrios considerados na seleo desses dois grupos de fornecedo-res so:

Preo e capacidade de produo; Capacidade de atendimento aos requisitos tcnicos especi cados; Sistema da qualidade - certi cao de qualidade e/ou ambiental; Consulta Serasa.

A seleo dos prestadores de servio inicia-se a partir da solicitao do servio por parte do usurio, partindo da rotina do sistema EMS Sistema Corporativo da Fras-le. Os fornecedores de servios so selecionados segundo os critrios preo, legalidade da empresa, atuao no ramo do servio, consulta a Serasa, capacida-de tcnica, atendimento aos requisitos do sistema de gesto.

ATENDIMENTO AOS REQUISITOS DA ORGANIZAO

A organizao deve ser prontamente atendida nas suas necessidades relativas a produtos, materiais e servios disponibilizados pelos fornecedores.

O atendimento aos requisitos da organizao, em todos os seus aspectos, assegu-rado por uma adequada sistemtica de compras ou aquisio de produtos, materiais e servios na organizao. Essa sistemtica de compras ou aquisio deve prever: completa especi cao dos produtos, servios e materiais a serem adquiridos, uma comunicao clara e precisa para os fornecedores das necessidades da organizao; e acompanhamento de todo o processo de compra ou aquisio, de forma a asse-gurar o completo atendimento dessas necessidades da organizao.

Os processos de seleo e quali cao prvia de fornecedores, segundo os crit-rios apresentados anteriormente, asseguram a idoneidade dos fornecedores e a qualidade dos seus produtos, materiais ou servios. Os critrios utilizados para a seleo e quali cao dos fornecedores de nem os requisitos bsicos e mnimos a serem cumpridos pelos fornecedores de forma a garantir o pleno atendimento aos requisitos da organizao.

Outros requisitos, inerentes ou particulares a cada fornecimento, devem ser de nidos em cada caso ou situao.

No mnimo, requer-se que os fornecedores apresentem preos justos, cumpram os prazos contratados, garantam a qualidade dos produtos, materiais e servios disponibilizados e assegurem um apoio organizao aps a concluso da ven-da e entrega dos produtos ou servios.

Os processos de seleo e quali cao prvia de fornecedores, segundo crit-rios de nidos, asseguram a idoneidade dos fornecedores e a qualidade dos seus produtos, materiais ou servios. Durante o fornecimento, os fornecedores devem ser monitorados por meio de indicadores de desempenho com o objetivo de assegurar o atendimento dos requisitos que a organizao impe aos seus forne-cedores. Para este monitoramento, podem ser utilizados, por exemplo, indicado-res de desempenho relacionados aos critrios de nidos para a quali cao dos

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fornecedores, e outros peculiares aos produtos, materiais e servios fornecidos. A anlise dos resultados desses indicadores fornece uma medida do desempenho dos fornecedores e estes devem ser prontamente informados desses resultados.

A avaliao de desempenho pode ser feita em relao aos requisitos mnimos previamente utilizados na seleo e quali cao dos fornecedores e requisitos particulares ao fornecimento e a cada fornecedor.

A avaliao do preo praticado pelo fornecedor pode ser feita pelo pessoal de suprimento, o cumprimento dos prazos de entrega pelas pessoas responsveis pelo recebimento de materiais adquiridos ou pelos usurios dos servios, a qua-lidade e a assistncia ps-venda podem ser avaliadas pelas reas que utilizam os produtos ou servios.

Para a comunicao aos fornecedores dos resultados da sua avaliao podem ser utilizados os canais de relacionamento existentes na organizao.

Na Fras-le (PNQ 2007) o processo de avaliao do desempenho dos fornecedo-res est estabelecido na empresa desde a implantao da ISO 9001:1994. Nesse monitoramento, eram includas avaliaes do desempenho do produto (PPM) e de entrega (IDC), com frequncia mensal para todos os fornecedores. A partir de 2003, a Fras-le adotou os critrios para monitoramento do desempenho, de ni-dos pelas Empresas Randon, conforme estabelecido no Manual do Fornecedor. Em 2004, atravs da ao conjunta dos Comits Corporativos da Qualidade e de Suprimentos, foi criado um sistema corporativo de avaliao de desempenho dos fornecedores. Esse sistema possui um nmero maior de requisitos e mais rigorosos do que o sistema anterior, contemplando requisitos pertinentes s Empresas Randon e os de diversas normas, tais como: ISO TS16949; ISO 9001; ISO 14001; ISO17025; OHSAS 18001; BS8800 e AS 8000.

O monitoramento do desempenho dos fornecedores d-se atravs dos critrios de avaliao global, onde calculado o IDGF. Para a busca da melhoria de de-sempenho dos fornecedores criada e informada aos fornecedores uma meta para este ndice, conforme apresentado na Figura 14:

IDGF Classi cao do Fornecedor

< 50% Classe D recomenda-se desenvolver novo fornecedor;

> 50% e < 70% Classe C acompanhamento de lotes e/ou aes corretivas; no recomendado em novos desenvolvimentos;

> 70% e < 90% Classe B acompanhamento de lotes e/ou aes corretivas; recomendado em novos desenvolvimentos;

> 90% Classe A prioridade em novos desenvolvimentos.

Em decorrncia da avaliao de desempenho, a organizao deve atuar junto aos seus principais fornecedores, sejam eles diretos ou indiretos, de forma a assegurar a disponibilidade do fornecimento e a melhoria do desempenho do fornecedor.

Figura 14: ndice de Gesto de Fornecedores.Fonte: Fundao Nacional da Qualidade (FNQ): Relatrio da Gesto Fras-le, 2007.

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ESTMULO MELHORIA E INOVAO

O estmulo melhoria e inovao nos processos e produtos dos fornecedo-res pode ser obtido por meio de programas de desenvolvimento destes. Esses programas podem incluir a participao dos funcionrios dos fornecedores nas atividades de treinamento da organizao, visitas s instalaes dos fornecedores com orientaes e sugestes para melhoria de processos, visitas sistemticas dos fornecedores organizao com apresentao de palestras e demonstraes das prticas de gesto que podem ser utilizadas pelos fornecedores, participao con-junta em projetos de desenvolvimento, programas de ideias e outras aes.

Os custos associados gesto do fornecimento devem ser otimizados, para assegurar resultados adequados no relacionamento da organizao com seus fornecedores.

Na gesto do fornecimento, um dos custos relevantes associados a confern-cia e inspeo de produtos e materiais adquiridos. A adoo de aes execu-tadas pela organizao para incentivar e apoiar seus fornecedores na busca contnua da melhoria do seu desempenho leva os fornecedores a uma condio de estabilidade nos resultados mostrados nos seus indicadores de desempenho, dando organizao a con ana su ciente para que sejam dispensadas as veri- caes e inspees nos produtos e materiais entregues por estes fornecedores. Essa eliminao de veri caes e inspees gera uma minimizao nos custos relacionados gesto do fornecimento com esses fornecedores.

Outra ao atual e que contribui significativamente para a otimizao dos custos relacionados ao fornecimento a adoo de Portais de Compra na Internet, por meio dos quais a organizao comunica aos seus fornecedores suas necessidades de aquisio e obtm as ofertas dos mesmos pelo mesmo veculo. Alm da reduo no custo, a velocidade de processamento das aquisi-es aumentada de forma relevante.

Essas aes de parceria com os fornecedores geram benefcios para ambas as partes: para a organizao, obtendo os produtos, materiais e servios necessrios e com custo mnimo possvel; para os fornecedores, aprimorando seus processos, re-duzindo seus custos e garantindo seus fornecimentos. Essas condies proporcio-nam s partes, organizao e ao fornecedor, uma relao duradoura e proveitosa.

Para reduzir os custos associados gesto do fornecimento, incluindo as audito-rias realizadas em produtos ou fornecedores, a Albras (PNQ 2007) tem priorizado o estabelecimento de relaes duradouras, tornando os fornecedores parceiros. O objetivo o crescimento mtuo, ou seja, conduzir um relacionamento, muito mais do que uma simples interao comercial. Assim, a Albras busca: Integrao clien-te/fornecedor procurando novas tecnologias; melhoria dos aspectos de logstica; estabilidade de relao para desenvolver empatia e aes conjuntas na melhoria da produtividade e da relao custo x benefcio.

Essas parcerias so formalizadas por contratos de mdio e longo prazo e preveem reunies peridicas para reanalisar as condies contratadas e o que pode ser feito para otimizar os resultados para as duas partes. Hoje, a Albras

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tem parcerias com vrios fornecedores de materiais e de servios em geral. De uma maneira geral, essas parcerias tm reduzido os custos para a organizao, os estoques e os prazos de entrega, bem como aumentado a qualidade dos produtos e servios adquiridos.

Outras aes para minimizar os custos relativos ao fornecimento, incluindo as inspees, os ensaios, as auditorias de desempenho, a logstica e o pr-prio material fornecido, so:

reduo de aquisies spot atravs de contratos de fornecimento contnuo, reduzindo estoques e desmobilizando o capital de giro;

reduo do nmero de fornecedores ativos em compras, de forma a minimizar as variaes nos processos, principalmente de produo;

renegociao de contratos de fornecimento; incluso de remunerao varivel, adicionalmente parte da

remunerao xa, aos fornecedores de servio;

identi cao de fornecedores comuns ao Grupo CVRD, como forma de aumentar a demanda e o poder de negociao;

incremento do programa de consignao de materiais com contratos de longo prazo;

implementao de lojas internas, que tm como base o atendimento imediato de materiais.

ENVOLVIMENTO E COMPROMETIMENTO DE FORNECEDORES

Os fornecedores que atuam diretamente nos processos da organizao devem ser envolvidos e comprometidos com os valores e princpios orga-nizacionais, incluindo os relativos responsabilidade socioambiental e segurana e sade.

uma prtica comum e vlida a contratao de fornecedores para atuar diretamente nos processos da organizao. Nessa condio, o fornecedor deve estar envolvido e comprometido com os valores e princpios organiza-cionais a misso, a viso, os objetivos e as polticas da organizao. Deve, tambm, conhecer e cumprir todas as normas relativas segurana, sade, ergonomia e ao meio ambiente vigentes na organizao e aplicveis aos fornecedores que atuam diretamente nos processos.

Essa condio de comprometimento dos fornecedores pode ser conseguida por meio de seminrios de apresentao da organizao para seus fornece-dores, nos quais so explicados os valores e princpios da organizao e suas normas internas de segurana, sade, ergonomia, meio ambiente e outras, bem como na participao de atividades e programas relativos responsa-bilidade socioambiental.

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Para assegurar o comprometimento e envolvimento de seus fornecedores com a or-ganizao, a Suzano, premiada

07 Cadernos Excelencia Processos

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