Caderno Excelencia 2008 - Vol. 09 - Avaliacao

8/14/2019 Caderno Excelencia 2008 - Vol. 09 - Avaliacao

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CADERNOS DE EXCELÊNCIA

GUIA DE AUTO-AVALIAÇÃO



2 | Cadernos de Excelência • FNQ | Guia de Auto-avaliação

MISSÃO

Disseminar os fundamentos da excelência emgestão para o aumento de competitividade dasorganizações e do Brasil.

VISÃO

Ser um dos principais centros mundiais deestudo, debate e irradiação de conhecimentosobre excelência em gestão.

Fundação Nacional da Qualidade

Cadernos de excelência: Guia de Auto-avaliação / Fundação Nacional da Qualidade. – São Paulo: FundaçãoNacional da Qualidade, 2008. – (Série Cadernos de Excelência, n.9.). Inclui bibliografia

ISBN 978-85-60362-48-6

1. Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total.4. Excelência empresarial. 5. Gestão de melhorias.

CDD 658.562

SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA

RESPONSABILIDADE

Marcelo Marinho Aidar – Superintendente dePremiação e Aplicações do MEG

REDAÇÃO

COORDENAÇÃO GERALPaulo Sergio Duarte de Almeida Valladares

EQUIPECaio Márcio Becker SoaresCarlos Amadeu Schauff Cesarino Carvalho JúniorFrancisco Paulo Uras Joaquim Emanuel Santini Jorge Emanuel Reis CajazeiraMauro Sergio Sguerra PaganottiOdair Mesquita Quintella

Ricardo MottaRodolfo CardosoRonaldo Darwich Camilo

REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICALFernando PachiOdair Mesquita Quintella

AGRADECIMENTOS

A equipe de redação agradece a Jairo Barretodos Santos pelas críticas e sugestões ao Caderno

Liderança.

COLABORAÇÃO

C. Adriano SilvaCarla Marina SorianoChristiane Rodrigues

PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA

Inah de Paula Comunicações

© DIREITOS RESERVADOS

Proibida a reprodução total ou parcial desta

publicação sem o prévio consentimento, porescrito, da FNQ.

Publicado por



Guia de Auto-avaliação | Cadernos de Excelência • FNQ | 3

Albras Aluminio Brasileiro S/A Edvaldo Sales

Associação Qualidade Rs - Pgq Juliano Zimmermann

Banco Bradesco S/A Ines Therezinha leonel SanchesAnalu Maria Macegosso Dias

Banco do Brasil S.A. Maria Cristina F. de O. Moita

Banco Itaú S.A. Jose Emmanuel Whitaker VidigalMarcos Della Barba

Brasal Refrigerantes S.A. Patrícia Aparecida de Siqueira Santana

Braskem S.A. Tsiane Poppe Araújo

Bridgestone Firestone do Brasil Ind. e Com. Ltda. Simone Fernandes Hosaka

Companhia de Eletricidade do Estado da Bahia (Coelba) José Manoel Tito da MottaClaúdio Osnei Garcia

Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo (Sabesp) Maria Thereza Rubim Camargo SoaresAndréia Guaracho Ramos

Companhia Paranaense de Energia (Copel) Jaqueline M. Gomes

Companhia Paulista de Força e Luz (Cpfl) Claúdia Korsakas

Cqa Consultoria em Qualidade S/C Ltda Francisco Paulo Uras

Eaton Ltda. - Divisão Transmissões Cesarino C. Junior

Eleb - Embraer Liebherr Equipamentos do Brasil S/A Marcos Jaguaribe

Elektro Eletricidade e Serviços S/A Alexandre CarrascoEvaldo Serra da Silva

Fase Gestão Organizacional Francisco Alberto Souto EmilioFecomercio Randolfo Sousa Neto

Fras-le S/A Gilmar CasagrandeLeonardo S. Borges

Furnas Centrais Elétricas S.A. Renata Cruz de Baère

Gerdau Aços Longos S/A Verônica Pires Gonçalves

A FNQ agradece a todos os representantes das organizações participantes do Comitê deAuto-Avaliação pela colaboração na revisão deste Caderno de Excelência, nesta terceiraedição, enriquecendo o seu conteúdo e adaptando-o à realidade e à necessidade das organi-zações, com o objetivo de contribuir com as que pretendam enveredar por um processo deauto-avaliação da gestão na busca pela excelência da gestão.

COMITÊ DE AUTO-AVALIAÇÃO

(Continua)




Ibope Instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística Ltda. Vera Marchesi

Instituto de Pesquisas Eldorado Rene S. Khouri

Isat Comunicacao Digital Ltda Dorian Guimarães

Laboratório Weinmann Ltda. Mariana Haussen

Lannes & Hoffmann Assessoria e Treinamento Ltda Silvana Hoffmann

Nextel Telecomunicações Ltda Sergio Gomes Castejon

Petroleo Brasileiro S/A (Petrobras) José Carlos Barra

Petroquímica União S.A. Dilermando Nogueira Jr

Phyton Fórmulas Magistrais e Oficinais Ltda (Farmoterápica) Iara AydosUbiara Canguçu Marfinati

Promon Engenharia Ltda Ivan Cozaciuc

Qualityway Jailson Motta dos Santos

Redecard S/A Wagner de Araújo

Robert Bosch Ltda Aguinaldo Matzenbacher

Santista Textil Brasil S/A Geraldo Silva Filho

Senai Sc - Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial Gelson R. T. Pinto

Serasa S/A Eduardo Kazuo MimoriRonaldo Henrique

Serviço Federal de Processamento de Dados (Serpro) Marta Pahl

Serviço Social da Indústria - BA (Sesi – Bahia) Patrícia Campos

Siemens Ltda André Luiz Rocha de FigueiredoDaniela Cardim Scacchetti TaiboAntonio Carlos Gomes

Telecomunicações de São Paulo S/A (Telefonica) Denis Roberto de CarvalhoRenata Guimarães

Volkswagen do Brasil - Industria de Veículos Automotores Ltda Dárcio J. Cavana

Votorantim Investimento Industrial S/A David Canassa

(Continuação)




APRESENTAÇÃO

• Introdução ao Modelo de Excelência daGestão® (MEG)

• Liderança

• Estratégias e Planos• Clientes

• Sociedade

• Informações e Conhecimento

• Pessoas

• Processos

• Resultados

• Guia de Auto-avaliação

Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustrações, são apresentadosexemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou ino-vadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como cliente,mercado e concorrência precisam ser adaptados.

Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com osexemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico – www.fnq.org.br.

Equipe de Redação

Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência daGestão® (MEG) da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuáriossobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma va-liosa ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora do Prêmio Nacional daQualidade (PNQ), aprimorar a gestão de sua organização ou preparar uma candidatura ao PNQ.

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anu-almente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada emconjunto com os Critérios de Excelência.

Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de fascículos, de modo a tornar a leitura mais agradável e a facilitarseu manuseio. A série está organizada em dez volumes:




SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO ....................................................................................................................5

INTRODUÇÃO ........................................................................................................................7A AUTO-AVALIAÇÃO E O CONTEXTO NA GESTÃO ..................................................9

PREMISSAS PARA A AUTO-AVALIAÇÃO .......................................................................12

PROCESSO DE AUTO-AVALIAÇÃO ................................................................................13

Etapa 1 – Mobilização ........................................................................................................14

Etapa 2 – Planejamento......................................................................................................15

Objetivo, escopo e benefícios ............................................................................15

Designação do time condutor ............................................................................17

Seleção dos avaliadores ......................................................................................17

Critérios de avaliação .........................................................................................18

Técnicas de auto-avaliação ................................................................................19

Comunicação, monitoramento e reconhecimento ...........................................22

Eventos de capacitação ......................................................................................23

Cronograma e recursos .......................................................................................23

Etapa 3 – Capacitação .........................................................................................................23

Etapa 4 – Execução da auto-avaliação ...............................................................................24

Avaliação do desempenho por meio dos resultados .........................................25

Etapa 5 – Análise dos resultados da auto-avaliação ..........................................................26

Etapa 6 – Definição dos projetos de melhoria ..................................................................27

Etapa 7 – Implementação e monitoramento dos projetos de melhoria ..........................28

Etapa 8 – Avaliação e melhoria do processo de auto-avaliação .......................................29

ANEXO I ..................................................................................................................................31

ANEXO II.................................................................................................................................32

ANEXO III ...............................................................................................................................33

ANEXO IV ...............................................................................................................................34

ANEXO V .................................................................................................................................35

ANEXO VI ...............................................................................................................................36

ANEXO VII ..............................................................................................................................37

ANEXO VIII ............................................................................................................................38

ANEXO IX ...............................................................................................................................39

BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................40

GUIA DE AUTO-AVALIAÇÃO




INTRODUÇÃO

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) reflete oque de mais avançado existe em tecnologia de gestãonas organizações de Classe Mundial.

PERGUNTA-CHAVE

QUAL A FUNÇÃO DESTE CADERNO?

Os Critérios de Excelência, Rumo à Excelência e Com- promisso com a Excelência, baseados no Modelo deExcelência da Gestão® (MEG), permitem às organiza-ções avaliar quanto os processos gerenciais instituídosestão gerando resultados para o negócio e se essesresultados serão sustentados no futuro por meio daaplicação sistemática dessas práticas.

Estes Critérios são genéricos e se aplicam a qualquerorganização, pública ou privada, pequena ou grande,com ou sem fins lucrativos, corporativa ou unidadeautônoma, sendo necessária a apresentação de resulta-dos que contemplem todas as partes interessadas. OsCritérios definem o que uma organização de excelênciadeve apresentar, mas não o como praticar.

A auto-avaliação do sistema de gestão da organização,baseada no MEG, permite às organizações avaliar oambiente interno (pontos fortes e oportunidades paramelhoria), servindo de base para a elaboração dos objetivos estratégicos. Isto permite uma visão global esistêmica do modus operandi , fornecendo feedback sobrea eficácia das práticas adotadas, tornando-se um impor-tante instrumento para o aprendizado da organização.

A auto-avaliação tem o pressuposto de contribuir comum diagnóstico na aplicação do MEG pelas organiza-ções, permitindo a comparação com os requisitos deuma organização de Classe Mundial, identificandopontos fortes que sustentam a gestão e as oportunida-des para melhoria.

“A análise e a reestruturação com base nos

fundamentos e critérios exigem um tratamento sis-tematizado dos processos de gestão e de como elesse relacionam com cada uma das partes interessa-das. Eles nos obrigam a olhar para fora e para dentroda empresa, a buscar referenciais comparativos, in-tegrar processos e pessoas, mobilizar e desenvolverum importante ciclo de aprendizado.”Wilson Matsumoto –Superintendente PetroquímicaUnião – Classe Mundial 2005

Cada vez mais as organizações utilizam os Critérios de Excelência, Rumo à Excelência e Compromisso com a Ex-

celência como modelo para a auto-avaliação da gestão.Com a globalização dos negócios, o MEG passa a seradotado por organizações nacionais e multinacionais.

PERGUNTA-CHAVE

O QUE É UMA AUTO-AVALIAÇÃO?

A auto-avaliação tem por princípio realizar uma análiseregular, sistemática e abrangente dos processos geren-ciais e dos resultados de uma organização, utilizandocomo base os Critérios de Excelência, Rumo à Excelência e Compromisso com a Excelência. A auto-avaliação permi-te à organização identificar claramente os seus pontosfortes e as oportunidades para melhoria. Gera açõesplanejadas para melhorar as oportunidades identifi-

cadas e, quando procedente, incrementar seus pontosfortes, monitorando a implementação das ações e dosincrementos.

PERGUNTA-CHAVE

QUAIS BENEFÍCIOS PRETENDO ALCANÇAR COM A APLICAÇÃO DA AUTO-AVALIAÇÃO?

O objetivo primordial da auto-avaliação é contribuirpara o aprendizado organizacional. Se bem aplicada,deve servir de subsídio para outros processos de ges-tão da organização, incluindo o processo de formulaçãodas estratégias no ciclo de planejamento estratégico.

A auto-avaliação permite às organizações, indepen-dentemente do escopo de aplicação do processo,usufruir uma gama de benefícios na aplicação do Mo-delo de Excelência da Gestão® por meio dos Critériosde Excelência, Rumo à Excelência e Compromisso com a Excelência.

Alguns benefícios:

• aplicar abordagens bem estruturadas, baseadas em

fatos, capazes de identificar os pontos fortes e asoportunidades para melhoria, com o progresso daimplementação de ações monitorizado;




• subsidiar a análise de ambiente no ciclo de planeja-mento estratégico;

• tornar comum uma linguagem de gestão e um pro-cesso de aprendizado, com base em conceitos uni-versalizados;

• formar pessoas nos conceitos fundamentais de ex-celência e proporcionar-lhes os meios de compa-

tibilizar suas atividades e responsabilidades comesses conceitos;

• desenvolver as competências das lideranças da or-ganização;

• envolver neste processo pessoas em todos os níveise unidades da organização;

• avaliar a organização de uma forma coerente em ní-vel macro (organização) ou micro (área);

• identificar as melhores práticas (pontos fortes) edisseminá-las pela organização;

• permitir o benchmarking ;

• subsidiar o reconhecimento interno pelo progressoalcançado, por meio de prêmios, baseado em crité-rios menos subjetivos; e

• preparar a organização para uma eventual partici-pação no Prêmio Nacional da Qualidade® ou nosprêmios regionais e setoriais.

O SUCESSO DA AUTO-AVALIAÇÃO DEPENDE DA PARTICIPAÇÃO DA DIREÇÃO NA LIDE-RANÇA DESTE PROCESSO.

Em resumo, a auto-avaliação:• potencializa o sistema de gestão, por meio dos pon-

tos fortes e das oportunidades para melhoria iden-tificados;

• promove a visualização e a integração do sistemade gestão;

• garante forte foco em resultados, quando da avaliaçãodo desempenho dos resultados dos indicadores; e

• gera referenciais que permitem avaliar a eficácia domodelo de excelência adotado.

Exemplos de organizações que adotam o Modelo deExcelência da Gestão® (MEG): 1– Petrobras S. A.,que, desde 1992, adota os Critérios de Excelência doPrêmio Nacional da Qualidade (PNQ), inicialmenteem conjunto com os Critérios de Conformidade. Em2006, os dois documentos foram integrados no GuiaPetrobras de Gestão para a Excelência (figura 1). 2- Ea-

ton Ltda. — Divisão Transmissões, que, desde 1996,aplica um modelo corporativo baseado nos critérios doMalcolm Baldrige (MBNQA), inicialmente denomina-do Total Quality Leadership (TQL), depois alteradopara Eaton Quality Award — EQA (Classe Mundial,2001, p. 50), atualmente denominado Eaton BusinessExcellence Certification — EBEC (Classe Mundial,2006, p. 64), tendo sido finalista do PNQ em 2001 eem 2006. Organizações do Grupo Dana, que utiliza-vam o Dana Quality Leadership Process — DQLP,também baseado nos critérios do Malcolm Baldrige(MBNQA), compreendendo a Dana Indústrias, Divi-são de Eixos Diferenciais, finalista em 2002 e 2003,

que aplicava desde 1997, e a Dana Albarus — Divisãode Cardans, vencedora do PNQ em 2003, que aplicavadesde 1996 (Classe Mundial, 2003, p. 29 e 67).

Figura 1: O processo de auto-avaliação da PetrobrasFonte: Petrobras, 2007.




Um dos grandes desafios para a aplicação da auto-ava-liação consiste em articular essa prática com outras

iniciativas concorrentes na organização, consistindoem fator relevante para o seu sistema de aprendizadoe de planejamento estratégico.

A) A AUTO-AVALIAÇÃO E O SISTEMA DE APRENDIZADO

PERGUNTA-CHAVE

COMO PODE A AUTO-AVALIAÇÃO CONTRI-BUIR PARA O SISTEMA DE APRENDIZADO DA ORGANIZAÇÃO E O SEU PROCESSO DE FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS?

Analisando a gestão das organizações ganhadoras deprêmios reconhecidos, verifica-se que a adoção doprocesso de auto-avaliação faz parte do sistema deaprendizado organizacional, juntamente com outrasferramentas e metodologias de gestão.

A auto-avaliação, quando adotada sistematicamente,contribui para melhorar os processos gerenciais orga-nizacionais.

A aplicação deste processo considera que a organizaçãoquer aprender, e aprender com um modelo que repre-senta o estado-da-arte na gestão, levando-a trilhar ospassos das organizações de Classe Mundial.

Ao identificar as oportunidades para melhoria, en-volvendo toda a organização no estabelecimento do

processo, na capacitação das pessoas, nas reflexões aolongo do ciclo e na geração de um produto final comalto valor agregado, a organização aprende.

B) A AUTO-AVALIAÇÃO E O CICLO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O produto resultante da auto-avaliação é um excelen-te instrumento para analisar o ambiente interno daorganização, servindo como uma das entradas para oprocesso de formulação das estratégias.

As oportunidades para melhoria identificadas na auto-avaliação nem sempre devem ser tratadas no processode desenvolvimento das estratégias.

A existência de oportunidades para melhoria, identi-ficadas para práticas de gestão específicas, devem sercobertas, conforme relevância e pertinência, por projetos de melhoria coordenados pelo patrocinador doprocesso ou endereçadas para tratamento posterior.

Muitas vezes, os recursos disponíveis para melhorarou manter os pontos fortes identificados não são sufi-

cientes. Nessas situações, o ponto de equilíbrio entrenecessidade e possibilidade deve ser considerado.

Gestão da Organização

Estratégiase Planos

Processos

Pessoas

Produtose Serviços

Clientese Mercado

Direção

PE

NegócioDiretrizesEstratégiasMetas

Gestão do Dia-a-Dia

Auto-Avaliação da Gestão

Critérios de Excelência eReferenciais externos

ResultadosAlcançados

Resultados daOrganização Eficácia

na Gestão

PLRPremiaçãopelosucesso

Indicadores

Estratégicos

IndicadoresTáticos eOperacionais

Controle daGestão

Indicadoresde Eficiênciae Eficácia

Sucessona Gestão

Excelênciana Gestão

Figura 2: Auto-avaliação no contexto da gestãoFonte: FNQ, 2007.




Processo de auto-avaliação

Auto-avaliação da gestão Análise de ambiente

Estratégias

Projeto de ação

Metas desejadas

Desempenho esperado

Processo de formulação das estratégias

Auto-avaliaçãodo desempenho

Pontuação comparável

As oportunidades para melhoria identificadas como fundamentais para o negócio devem sertratadas no processo de formulação das estratégias, que serão desdobradas em conformidadecom um plano de ação.

A figura 3 mostra o relacionamento entre a auto-avaliação e o processo de formulação dasestratégias.

Figura 3: Ciclos de auto-avaliação e de planejamento estratégicoFonte: FNQ, 2007.

Alcançar as metas estabelecidas no processo de formulação das estratégias requer grandesdesafios e monitoramento constante dos planos de ação, mudando prioridades e eliminando

os desvios que surjam no caminho da implantação.A figura 3 busca demonstrar que a auto-avaliação permite avaliar dois pontos num proces-so de formulação das estratégias. Primeiro, o ambiente interno da organização, conformeanteriormente comentado, de forma a contribuir para a formulação das estratégias; e, numsegundo momento, quando da auto-avaliação do desempenho da organização, se os resulta-dos alcançados por meio das estratégias e dos projetos de ação decorrentes estão coerentescom as metas estabelecidas.

A figura 3 busca demonstrar que a auto-avaliação permite aferir dois pontos num processode formulação das estratégias. O primeiro – o ambiente interno da organização – contribuirápara a formação de estratégias; o segundo mostrará se os resultados obtidos são compatíveiscom as metas previstas.

A pontuação alcançada ao final da auto-avaliação será utilizada para observar a evolução dagestão rumo à excelência. É um referencial para a busca constante da sua evolução.




PREMISSAS PARA A AUTO- AVALIAÇÃO

PERGUNTAS- CHAVE

A REALIZAÇÃO DA AUTO-AVALIAÇÃO É COMPULSÓRIA? A DIREÇÃO ESTÁ CONVENCIDA QUANTO AOS BENEFÍCIOS DA AUTO-AVALIAÇÃO?

O sucesso da auto-avaliação tem como premissa a participação da Direção na liderança desteprocesso.

Estas premissas diferem de organizações que conhecem e praticam este processo de organi-zações que ainda o desconhecem. Elas estão relacionadas principalmente ao convencimentoda Direção quanto aos benefícios propostos e que poderão ser obtidos pela sua aplicação.

Na experiência obtida pelas organizações que aplicam este processo e de acordo com os

membros da EFQM®

(European Foundation for Quality Management) com experiência emauto-avaliação, a maior probabilidade do sucesso existe quando a Direção da organização atuaativamente no processo e possui sólida compreensão do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) e dos conceitos fundamentais da excelência.

Alguns aspectos a ser considerados para incluir a Direção no processo:

• Em relação aos acionistas e seus representantes - a sua realização contribui com a gover-nança corporativa.

• Em relação às estratégias da organização: sua realização é uma estratégia de diferencialcompetitivo.

• Em relação aos benefícios esperados: a sua realização visa à excelência operacional.

• Em relação ao aprendizado organizacional: a sua realização busca o desenvolvimento daliderança e da organização como um todo.

Dependendo do estágio da organização, é necessária a realização de certas atividades previa-mente à aplicação da auto-avaliação, que podem abranger, conforme a sua pertinência:

• definição do objetivo esperado do processo;

• identificação dos concorrentes que aplicam o processo;

• apresentação de casos de sucesso na condução deste processo;

• participação em eventos relacionados (por exemplo, SEBE, etc) buscando o embasa-mento mínimo necessário em relação aos conceitos fundamentais da excelência;

• inclusão de depoimentos de membros da Direção de organizações com caso de sucessocomprovado; e

• identificação de possíveis patrocinador(es), de preferência, membro(s) da Direção daorganização.




Estratégico? N

S PE

6 7 83 4 51 2

PROCESSO DE AUTO-AVALIAÇÃO

PERGUNTA-CHAVE

COMO DEVE SER CONDUZIDA UMA AUTO-AVALIAÇÃO?

Uma vez a Direção convencida dos benefícios da auto-avaliação e disposta inclusive a atuar ati-vamente no processo, a organização se encontra apta a conduzir o processo de auto-avaliação.

O processo de auto-avaliação é composto de oito etapas:

1) Mobilização

2) Planejamento

3) Capacitação

4) Execução da auto-avaliação

5) Análise dos resultados da auto-avaliação

6) Definição dos projetos de melhoria

7) Implementação e monitoramento dos projetos de melhoria8) Avaliação e Melhoria do processo de auto-avaliação

Esse processo é representado na figura 4 e pode ser aplicado por organizações de qualquertipo e tamanho; completa, autônoma ou multilocalidades; uma área, departamento, negócioou unidade de negócio.

Figura 4: O processo de auto-avaliaçãoFonte: FNQ, 2007.

É importante destacar que o início de uma etapa não depende necessariamente da conclu-são de uma etapa anterior, podendo ser realizadas simultaneamente, dependendo do estágioda gestão da e da velocidade que se pretende dar na realização do processo.

Outro aspecto a ser considerado é a utilização de softwares de apoio à realização do processo deauto-avaliação. Existem programas relacionados para diagnóstico, auto-avaliação e avaliação.

O software para diagnóstico tem como objetivo principal estabelecer uma visão simples erápida do quanto a organização entende os Critérios de Excelência e em qual nível a mesmase encontra, permitindo assim selecionar os Critérios mais adequados para aplicar no pro-cesso. A uma organização que desconhece os Critérios de Excelência sugere-se a realizaçãodeste diagnóstico.

O software de auto-avaliação é mais rico no seu conteúdo, apresentando maior detalhe dosprocessos e requisitos dos Critérios de Excelência. Este programa facilita o processo deauto-avaliação quando aplicado na técnica de workshop apresentada na etapa 2 deste Guia.

O software de avaliação é um programa aplicado no processo do Prêmio Nacional da Quali-dade - PNQ. Sua utilização é recomendada por organizações que se encontram em estágiosavançados de gestão, viabilizando a geração de um relatório de avaliação mais detalhado.

Normalmente é aplicado por organizações que praticam um processo similar aos processosdos prêmios pela qualidade na gestão.

Estes softwares podem ser encontrados na página do site da Fundação Nacional da Qualidade(www.fnq.org.br).




PA D

C

PA D

Exercício PQ-3• Prévio• Formal

Decisão departicipação

Aprovada?

Processo deAuto-avaliação Critérios

I (I.1 a I.5) a II

Pronta para acandidatura?

Petição

Avaliação GAP

Aprovada?

Recomendaçãoao Prêmio

Cerimônia deReconhecimento

Treinamentoe Assistência

WORKSHOP(COM

AVALIADORINTERNO)

COMASSISTÊNCIA

DA QA

WORKSHOP(COM

AVALIADORINTERNO)

NÃO

NÃO

SIM

NÃO

SIM (3)

(2)

SIM

ETAPA 2 – PLANEJAMENTO

A etapa 2 contempla as seguintes atividades:• Definir o objetivo, o escopo e os benefícios esperados.

• Designar o time responsável pela condução do pro-cesso de auto-avaliação.

• Selecionar os avaliadores.

• Definir os critérios para auto-avaliação.

• Definir as técnicas para auto-avaliação.

• Definir os eventos de comunicação, monitoramen-to e reconhecimento.

• Definir os eventos de capacitação.

• Definir o cronograma e os recursos.

A etapa de planejamento consiste na definição dos di-versos fatores relacionados à abrangência e à aplicaçãodo processo de auto-avaliação, visando a projetar as ne-cessidades para a boa execução do processo. É a etapacom o maior número de atividades a serem realizadas.

O sucesso do planejamento representará o sucesso doprocesso de auto-avaliação. O planejamento é condu-zindo pelo patrocinador com apoio do time responsávelpela coordenação do processo de auto-avaliação.

OBJETIVO, ESCOPO E BENEFÍCIOS

PERGUNTA-CHAVE

O QUE ESPERO COM ESTA AUTO-AVALIAÇÃO?QUAL A ABRANGÊNCIA QUE DEVEMOS ADOTAR?

A definição do objetivo, do escopo (incluindo abran-gência e aplicação) e dos benefícios esperados, permiteestabelecer o contorno para aplicação do processo deauto-avaliação.

O objetivo está relacionado à meta que se pretendealcançar, que pode estar ligada a um resultado qualita-tivo ou quantitativo.

O escopo é a definição da abrangência da auto-avalia-ção — área, unidade ou toda a organização — e dosbenefícios esperados, que podem ser alguns dos cita-dos no capítulo da Introdução ou outros que a Direçãoconsiderar. Esta atividade contribui com a definiçãodas técnicas de avaliação a serem aplicadas e permitea identificação das partes interessadas da organizaçãoe dos elementos básicos que compreendem o negó-

cio, podendo ser realizada em contatos individuais ouem reuniões com quem detém as informações. A suaduração está associada ao refinamento que se preten-de obter das informações, em função dos benefícios

que se espera do processo de auto-avaliação e da téc-nica a ser aplicada na etapa 4.

Devem ser claramente identificados as partes interessadas,os produtos e os processos relacionados com a organiza-ção. Em unidades autônomas ou organizações integrantesde conglomerado, é comum que algum processo aplicado

seja gerenciado parcial ou totalmente pela organizaçãomatriz ou holding , assim como existem áreas da organi-zação que, muitas vezes, apresentam critérios aplicáveisexclusivamente a elas, enquanto outros são aplicados poroutras áreas, por exemplo, a área de Recursos Humanos eo Critério Pessoas dos Critérios de Excelência.

A Volkswagen, por meio do processo de qualificaçãoao seu Prêmio de Gestão de Alta Performance (figura5) apresenta um exemplo típico de organização queestabelece como escopo as áreas, plantas e células, de-monstrando que um processo de auto-avaliação podeser aplicado em vários níveis organizacionais.

Figura 5: Processo de qualificação ao Podium 3 daVolkswagem do Brasil Fonte: VW, 2007.




A Votorantim também apresenta uma abordagemprópria na aplicação do seu processo de auto-avalia-ção denominado Sistema de Avaliação do Sistema deGestão Votorantim (figura 6), que consiste no escopoda auto-avaliação dos seus processos organizacionais.Caso interessante, voltado para uma visão multi-área.

Figura 6: O processo de auto-avaliação da VotorantimFonte: Votorantim, 2007.

A identificação das partes interessadas referentes à or-ganização, antes de começar a etapa de avaliação dosCritérios, ajudará no entendimento e aplicação dos re-quisitos.

As partes interessadas podem variar de organiza-ção para organização, em função da categoria à qualpertence, do perfil da organização ou do escopo esta-

belecido.Exemplos de partes interessadasSanta Casa da Misericórdia

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, 2002.• Médicos• Funcionários• Pacientes e Acompanhantes (Clientes)• Fornecedores• Instituições Conveniadas• Mercado e Comunidade• Cetrel

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, 1999.• Acionistas• Clientes• Comunidades• Empregados• Fornecedores e Parceiros• Sociedade Joal Teitelbaun

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, 2003.• Colaboradores• Fornecedores/Parceiros/Empreiteiros e Pro-

jetistas

• Clientes• Comunidade• Sociedade• Acionistas/Alta Direção

O preenchimento do Quadro 1, de acordo com a visãodas pessoas que realizarão a avaliação, contribui para aidentificação das partes interessadas.

Parte interessada é um indivíduo ou grupo de in-divíduos com interesse comum no desempenho daorganização e no ambiente em que ela opera. Por

exemplo: clientes, força de trabalho, acionistas, forne-cedores e comunidade.

Aqueles indivíduos que não reúnem ao menos um dosatributos (poder, legitimidade e urgência), ou seja, nãoafetam e/ou não são afetados pelos resultados da orga-nização, não são partes interessadas.

Dependendo-se do escopo do processo de auto-ava-liação, consideram-se como partes interessadas osclientes e fornecedores internos, organizações-mães edefine-se como acionista o superior na hierarquia daestrutura formal do organograma.

Quadro 1: Definição de partes interessadas mais comuns

Partes Interessadas(Stakeholders) – Definição

PartesInteressadas

AcionistasProprietários, investidores, indivíduos ougrupos que tenham interesse específico naorganização.

ClienteDestinatário dos produtos ou serviços daorganização.

Fornecedor

Qualquer organização que forneça bens ouserviço aplicados durante o projeto e a pro-dução e utilizados no produto e/ou serviçoda organização.

SociedadeComunidade e públicos atingidos pelaorganização quanto a seus sistemas, pro-cessos, produtos e serviços.

Força de trabalhoPessoas que compõem uma organização eque contribuem para a consecução das suasestratégias, dos seus objetivos e das suasmetas, tais como: empregados em tempo

integral ou parcial, temporários, autônomose contratados de terceiros que trabalhamsob supervisão direta da organização.

Fonte: FNQ, 2007.

A construção do mapa do negócio da organizaçãopermitirá aos avaliadores um entendimento geral daorganização.

O mapa de negócios facilita a identificação da missãoe da atividade-fim que a organização realiza. Um bom

mapeamento do negócio apresenta as partes interessa-das, processos, segmentos e mercados de atuação. Asentradas e saídas são facilmente compreendidas, per-mitindo-se não causar viés na avaliação.




Estado-da-arte

Implementando aspráticas de gestão

Tempo e esforço

Inicial

Nível de maturidade

Intermediário

AvançadoClasse

Mundial

C) AVALIADORES INTERNOS E INDEPEN-DENTES

A compatibilização dos dois critérios acima,o que é muito comum entre as organizaçõespraticantes do processo, soma-se à visãoexterna e imparcial de um avaliador inde-

pendente, o conhecimento da organizaçãopelo avaliador interno. Conceitos e práticasenriquecem o processo de auto-avaliação. Aaplicação desta escolha considera que umavaliador independente atue como sênior,mediando a avaliação, suportado por umavaliador interno conhecedor das práticas daorganização.

Os benefícios dessa escolha se encontram nadiversidade da experiência dos avaliadores.

O avaliador deve ser capacitado para aplicaros critérios adotados pela organização.

Tendo como base o Código de Ética daFNQ, apresentado no documento Instruções para Candidatura 2007, o avaliador deve secomprometer a manter princípios éticos nocumprimento de suas atribuições e pres-tar serviços de elevado padrão profissional,considerando-se a honestidade, confiden-cialidade, dignidade, veracidade, exatidão,imparcialidade e responsabilidade perante aorganização avaliada.

O avaliador deve salvaguardar as informaçõesrecebidas durante o processo de auto-avalia-ção, evitando discuti-las com outro avaliadore colegas de profissão, exceto quando a trocade informações fizer parte deste processo.

Independentemente da técnica adotada noprocesso de auto-avaliação, o avaliador temfunção essencial na ação como instrutor,mediador, facilitador e avaliador. Às caracte-rísticas individuais do avaliador acima citadas,

acrescentem-se as seguintes competências:capacidade de análise, respeito aos procedi-mentos, organização de trabalho, facilidadede comunicação, trabalho em equipe, discri-ção, empatia, foco na tarefa, disciplina e visãosistêmica. Essas competências são desejáveis,mas não são excludentes.

CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO

PERGUNTA-CHAVE

QUAIS CRITÉRIOS ADOTAR? O CRITÉRIO PODE POSSUIR REQUISITOS PRESCRITIVOS?

A definição dos critérios de avaliação compreende a necessidadede estabelecer previamente o nível de requisitos que se pretendeadotar para avaliar o estágio da gestão em que se encontra a orga-nização. Os Critérios de Excelência, Rumo à Excelência e Compromissocom a Excelência, definidos, servirão de base para questionamentos ereflexão, assim como para avaliar o grau de aderência aos requisitosespecíficos, seja do segmento de atuação (prêmios setoriais) ou daprópria organização (reconhecimentos internos).

Figura 8: Evolução e Estágios de Maturidade da GestãoFonte: FNQ, 2007.

Dependendo do estágio da gestão (figura 8) em que se encontra aorganização ou dos propósitos para os quais se pretende realizar oprocesso de auto-avaliação, os critérios a serem adotados podem di-ferir dos Critérios de Excelência, Rumo à Excelência e Compromisso coma Excelência da FNQ ou serem acrescidos requisitos específicos dosetor ou da organização.




A) POR MEIO DE QUESTIONÁRIO

A técnica de auto-avaliação por meio de questionárioé a que exige menos recursos e pode ser concluída emmenor tempo, tão logo a organização tenha o questio-nário estabelecido. O questionário é um instrumentoque permite um trabalho individual para a auto-ava-

liação, colhendo-se dessa forma, a percepção de cadaindivíduo acerca da gestão da organização.

O questionário pode variar de forma, a critério da or-ganização, apresentando desde uma simples respostasim/não até uma forma mais sofisticada, incluindo-seescala de pontuação e descrição das respostas/práticasque dão sustentação à pontuação.

A elaboração do questionário permite sua aplicação emoutras técnicas de auto-avaliação, por exemplo, em en-trevistas e workshops.

A FNQ sugere um modelo de questionário que podeser aplicado nas três técnicas citadas, nos moldes doexemplo do Anexo I.

No caso da avaliação do desempenho ou especificamen-te do Critério de Resultados quando da adoção dos Critériosde Excelência, Rumo à Excelência e Compromisso com a Ex-celência da FNQ, sugere-se que seja avaliado utilizandoo modelo de coleta de informações (Anexos VII e VIII),por meio do qual os responsáveis por preencher o ques-tionário poderão, utilizando os resultados dos indicadoresou pelo seu conhecimento, preencher as informações re-queridas. Neste caso, a subjetividade pode ser adotada.

A pontuação pode ser estabelecida por quem preencheo questionário ou o avaliador estabelece a pontuaçãoapós receber todos os questionários respondidos.

Qualquer técnica adotada tem suas vantagens e des-vantagens quanto à sua aplicação. Especificamentepara a técnica do questionário, citam-se:

Vantagens

• maior rapidez no processo;

• segmentação da avaliação conforme a necessidadede informação; e

• personalização do questionário.

Desvantagens

• dependência do conhecimento de quem preencheo questionário;

• não-identificação de pontos fortes e oportunidadespara melhoria;

• trabalho adicional requerido na avaliação e consoli-dação das respostas obtidas;

• geração de uma lista de práticas, às vezes de difícilinterpretação;

• não-permissão do consenso entre os que preen-chem os questionários; e

• subjetividade na avaliação do Critério Resultados.

A técnica do questionário, como recomendação, nãodeve ser aplicada para um grupo muito extenso depessoas, pois o excesso de respostas dificultará a vali-dação do conteúdo.

B) POR MEIO DE ENTREVISTAS

A técnica de entrevistas, no âmbito do processo deauto-avaliação, consiste em realizar vários eventos compessoas da organização, nos quais são identificadas aspráticas que respondem aos requisitos dos critériosadotados.

Esta técnica permite ao avaliador, no momento dasentrevistas, questionar o entrevistado, assim como es-clarecer para ele os conceitos dos requisitos.

O avaliador, de posse de um questionário ou dospróprios Critérios de Excelência adotado, aborda o en-

trevistado, com o objetivo de colher evidências daspráticas que respondem aos requisitos, anotando-as.Nesta abordagem, é possível identificar os pontosfortes e as oportunidades para melhoria existentes nagestão da organização.

Para a avaliação do desempenho ou especificamentedo Critério de Resultados quando da adoção dos Critériosde Excelência, Rumo à Excelência e Compromisso com a Excelência da FNQ, sugere-se que seja avaliado, à me-dida que as entrevistas acontecerem, solicitando-seevidências dos resultados pertinentes a cada indica-

dor, conforme o Critério que está se avaliando. Porexemplo, item 8.4, quando se avaliar o Critério Pessoas.Um modelo sugerido para a coleta de resultados poderser verificado no Anexo VII.

Durante a entrevista, o avaliador pode colher a pon-tuação em concordância com o entrevistado ou podeestabelecer a pontuação após realizar as entrevistas,considerando-se os relatos.

As vantagens e desvantagens desta técnica de auto-avaliação podem compreender:

Vantagens• esclarecimento do entrevistado quanto aos conceitos;

• identificação dos pontos fortes e oportunidadespara melhoria;

• personalização do questionário;

• segmentação da avaliação conforme necessidadede informação; e

• o avaliador pode realizar o consenso entre os entre-vistados visto que participa de todas as entrevistas.

Desvantagens

• dificuldade na programação das entrevistas; e

• trabalho adicional requerido na avaliação e consoli-dação das respostas obtidas.




A técnica de entrevistas, como recomendação, deveser aplicada por um grupo de pessoas com conheci-mento da gestão da organização, conforme o requisitoque se pretende avaliar. Esta abordagem favorece oresultado do processo de auto-avaliação na busca deinformações mais precisas quanto às áreas de melhoriada organização.

C) POR MEIO DE WORKSHOP

A técnica de auto-avaliação por meio de um workshoppermite a geração de discussões e de decisões porparte dos integrantes dos grupos de trabalho, contri-buindo para fornecer evidências das práticas aplicadaspela organização, bem como para estabelecer consensoentre os integrantes.

Esta prática possibilita à organização envolver, nogrupo do processo de auto-avaliação, pessoas de suas

diversas áreas, tornando-se mais ricas as informaçõesobtidas.

O workshop pode ser realizado considerando-se doisagrupamentos de pessoas: agrupamento pelos Critériosde Excelência, Rumo à Excelência e Compromisso com a Excelência ou um único agrupamento geral dos parti-cipantes. No primeiro tipo de agrupamento, a técnicaé aplicada em dois estágios onde num primeiro mo-mento os grupos realizam a auto-avaliação e, numsegundo, apresentam para os demais grupos validaremas respostas aos requisitos. No agrupamento único, a

auto-avaliação e a validação ocorrem conjuntamente.O consenso é rico em obter pontos fortes e oportuni-dades para melhorias reconhecidas por todos.

Esta técnica demanda mais homem/hora num mesmoespaço de tempo. A experiência em aplicar esta téc-nica permite que o evento workshop seja realizado emduas etapas e em dias distintos. No primeiro, identifi-cam-se as práticas, os pontos fortes e as oportunidadespara melhorias; no segundo, realiza-se a validação daspráticas, dos pontos fortes, das oportunidades para me-lhorias e das pontuações.

Sugere-se, para a técnica de workshop, que a avaliaçãodo desempenho ou especificamente do Critério de Re- sultados quando da adoção dos Critérios de Excelência, Rumo à Excelência e Compromisso com a Excelência daFNQ, seja realizada utilizando-se evidências dos re-sultados pertinentes para cada indicador identificadopela organização em resposta aos itens. Esta práticapermite uma análise global do desempenho da orga-nização por um grupo de pessoas de áreas distintas, oque nem sempre é possível no dia-a-dia.

A pontuação dos itens nesta técnica deve ser obtidapelo avaliador no momento do workshop, em consen-so com os participantes dos grupos.

A formação dos grupos de auto-avaliação deve contem-plar as pessoas responsáveis pelos requisitos a seremauto-avaliados e pessoas que são partes interessadasnos requisitos.

O modelo de questionário (Anexos II e VII), aqui su-gerido para aplicação desta técnica, apresenta campos

específicos para identificação dos pontos fortes e dasoportunidades para melhorias que servirão de base parareflexão no momento da pontuação.

Como vantagens e desvantagens desta técnica, citam-se:

Vantagens

• esclarecimento dos participantes do workshopquanto aos conceitos;

• identificação dos pontos fortes e oportunidadespara melhoria;

• riqueza na dinâmica envolvendo as partes interes-sadas; e

• consenso obtido pelos participantes do workshop.

Desvantagens

• número de homens/hora disponíveis num mesmomomento; e

• dificuldade na programação do workshop.

A participação do avaliador como facilitador nesteprocesso é fundamental, pois os workshops podem setornar infindáveis, em função das discussões e da faltade consenso.

D) POR MEIO DA ELABORAÇÃO DO RELATÓRIO DA GESTÃO

A técnica de auto-avaliação, a partir da elaboração dorelatório da gestão é a mais rica para o aprendizadoda organização, mas também é a que demanda maistempo e esforço. Muitas organizações que adotam osCritérios de Excelência em seu sistema de aprendizadoaplicam esta técnica, como as vencedoras do PNQ,Cetrel (1999) e Joal Teitelbaum (2003), bem como a

Dana Albarus (2002), que cita os critérios internos doDQLP (Dana Quality Leadership Process), baseadonos critérios do Malcom Baldrige (prêmio americano).

A técnica consiste em elaborar um relatório da gestão,conforme solicitado pelas regras do PNQ (ver Instru- ções para Candidatura PNQ 2007) ou pelas regras domodelo adotado, no qual os processos gerenciais daorganização em resposta aos requisitos dos Critérios de Excelência são descritos.

Os resultados da organização referentes à avaliação dodesempenho ou especificamente do Critério de Resul-tados quando da adoção dos Critérios de Excelência, Rumoà Excelência e Compromisso com a Excelência da FNQ,devem ser demonstrados no relatório da gestão.




A organização encaminha o relatório ao(s) avaliador(es)para que analise(m) o descrito em comparação com oscritérios adotados. Após esta análise, o(s) avaliador(es)agenda(m) as entrevistas de verificação para esclareceras dúvidas oriundas da análise. Apura-se nesta análiseo desempenho dos resultados da organização.

Nesta técnica, a pontuação é auferida pelo(s)avaliador(es). Sua vantagem está em proporcionar aoportunidade de reflexão por parte das pessoas quan-do da elaboração do relatório da gestão, bem como aorganização recebe como produto o relatório de ava-liação, gerado por avaliador(es) isento(s), dependendodo tipo de avaliador selecionado, conforme detalhadono próximo item.

A técnica de elaboração do relatório da gestão simulao processo de avaliação adotado pelos prêmios de ex-celência na gestão que compõem a Rede Nacional daGestão, permitindo-se a preparação para a participação

nos mesmos, se esta for a intenção da organização.

As vantagens e desvantagens, neste caso, são:

Vantagens

• reflexão no momento de elaborar o relatório da ges-tão;

• identificação de pontos fortes e das oportunidadespara melhoria; e

• riqueza na dinâmica envolvendo as partes interes-sadas.

Desvantagens

• tempo e esforço das pessoas aplicados na elabora-ção do relatório da gestão;

• necessidade de avaliador(es) com experiência noscritérios adotados; e

• dificuldade na programação das entrevistas do(s)avaliador(es).

A opção por esta técnica deve ter uma análise clara daliderança da organização quanto ao tempo que será des-pendido na elaboração do relatório da gestão, para quetoda a riqueza do processo de auto-avaliação não seja pre- judicada em função do homem/hora disponibilizado.

COMUNICAÇÃO, MONITORAMENTO ERECONHECIMENTO

A comunicação é uma atividade de esclarecimentosobre o objetivo da aplicação do processo de auto-ava-liação e os benefícios para a organização.

Os eventos de comunicação, monitoramento e reco-nhecimento devem ser realizados de forma alinhadacom o objetivo do processo de auto-avaliação.

PERGUNTA-CHAVE

QUAIS SÃO OS EVENTOS DE COMUNICAÇÃO,MONITORAMENTO E RECONHECIMENTO NECESSÁRIOS?

A definição destes eventos deve ser conduzida pelopatrocinador do processo de auto-avaliação, de formaa encorajar todos os que serão envolvidos no processo.

Deve possibilitar condições para a mudança da cul-tura interna da organização e melhorar o nível deentendimento dos conceitos do Modelo de Excelên-cia adotado.

A descrença no modelo ou o paradigma de que se tratade mais um modismo ou mais uma atividade a se rea-lizar são posturas defensivas e orientadas para o statusquo, levando o processo ao insucesso. Um ambiente

propício de confiança e de vontade de trabalhar emequipe para melhorar a gestão da organização comoum todo tem grande importância.

O comprometimento com a melhoria contínua deveser premissa na gestão. Com este princípio, a sensibili-zação para o processo de auto-avaliação será facilitada.

A comunicação com os envolvidos no processo deveesclarecer quem será o patrocinador, a equipe de co-ordenação, o time de condutores, o período em que oprocesso será realizado, os participantes, onde ocorrerá

e qual técnica será aplicada. A comunicação a partir daDireção da organização é de extrema relevância.

Os eventos de monitoramento que devem ocorrer aolongo do processo, necessitam ser planejados comoforma de estabelecer um redirecionamento e verificaro rumo no andamento dos trabalhos, verificando se oprocesso ocorre conforme planejado. Estes eventospodem ser realizados conjuntamente com os eventostradicionais da organização, como nas reuniões da lide-rança, nas reuniões de análise crítica, nas reuniões deapresentação de projetos e resultados, dentre outros.

O monitoramento deve prever uma agenda mínimabaseada nos principais pontos a serem monitorados noprocesso.

O reconhecimento, e suas formas, é uma prática quedeve ser planejada e comunicada a todos os envol-vidos antecipadamente ao início da realização daauto-avaliação. Há organizações que entendem que oreconhecimento pode causar distorção nos resultadosda auto-avaliação.

A maioria das organizações reconhece as pessoas que

participam do processo, e os demais funcionários,como meio de buscar o comprometimento de todos nabusca da melhoria contínua na gestão.




As práticas de reconhecimento são as mais diversas,desde ajuda financeira até eventos e comemoraçõescom todas as pessoas da organização, como de entregade mimos alusivos ao processo.

O reconhecimento contribui com a manutenção daauto-estima por projetos de melhoria, reforça as res-

ponsabilidades das pessoas envolvidas nas atividadesestabelecidas, contribui com a causa da mudança, a in-tegração, o comprometimento e motivação das pessoas.

Alguns exemplos podem ser citados: a Eaton reconhecea organização com um símbolo da conquista, nos moldesda FNQ, e num evento de reconhecimento em funçãodo nível alcançado; a Volkswagem estabeleceu um re-conhecimento formal para três categorias denominadasde Podium 1, Podium 2 e Podium 3; e a Petrobras reco-nhece os destaques com um troféu numa cerimônia queconta com a presença da Alta Administração.

EVENTOS DE CAPACITAÇÃO

PERGUNTA-CHAVE

A CAPACITAÇÃO É NECESSÁRIA?

A definição dos eventos de capacitação deve ser basea-da no nível de conhecimento das pessoas participantesdo processo nos conceitos definidos na etapa 3 de Ca-pacitação. Um bom planejamento não deixa de definirquais os eventos que irão elevar o nível de aplicação doprocesso de auto-avaliação.

Exemplos de eventos que podem ser identificadoscontemplam:

• Formação dos Avaliadores;

• Apresentação dos critérios de avaliação aos partici-pantes do processo;

• Workshop com especialista em gestão de projetose gestão de mudanças;

• Cursos oferecidos pela Fundação Nacional da Qua-lidade; e

• Outros conforme perfil e necessidade da organização.

CRONOGRAMA E RECURSOS

PERGUNTA-CHAVE

QUAIS AS PREOCUPAÇÕES NO ESTABELECI-MENTO DO CRONOGRAMA E RECURSOS?

O estabelecimento de um cronograma que compreendao tempo e as atividades a serem aplicadas ao longo doprocesso parece uma tarefa simples e fácil, mas não éo que ocorre com as organizações que praticam o pro-

cesso. Alguns comentários são necessários para alertar opatrocinador na condução desta atividade. É comum aorganização trabalhar sobre pressão, com outras ativida-des concorrendo com o processo. Por isso, é importante

definir em que momento do ano é melhor conduzir oprocesso. Pense sempre na disponibilidade da Direção,lembrando que o engajamento dela é fundamental.

O ideal é conduzir o processo de auto-avaliação de formaa possibilitar que os resultados contribuam como infor-mações para o processo de formulação das estratégias.

Os recursos para a condução do processo devem ser ne-gociados individualmente com os líderes responsáveis,não se esquecendo de que o processo termina com a im-plementação de ações que atendam as oportunidadespara melhoria identificadas. Em função destas oportu-nidades, pode ser necessário garantir no orçamento daorganização, recursos financeiros para este fim.

Na etapa 5, serão realizadas a análise e a priorizaçãocomo função do intento estratégico de direcionar asoportunidades para melhoria, ou pontos fortes para ociclo de planejamento estratégico, ou, ainda, de tratá-

las como projetos de melhoria (conforme etapa 6). Naprimeira hipótese, o processo de formulação das estra-tégias irá estabelecer cronograma e recursos.

ETAPA 3 – CAPACITAÇÃO

A etapa 3 contempla as seguintes atividades.

• Capacitar os Avaliadores.

• Capacitar os Avaliados.

• Outras capacitações estabelecidas na etapa do pla-nejamento.

Esta etapa tem como objetivo levar às pessoas parti-cipantes do processo de auto-avaliação, incluindo osavaliados, o conhecimento de alguns conceitos aplicá-veis aos requisitos, critérios e fatores de pontuação.

A capacitação deve proporcionar o nivelamento dessesconceitos e fatores, para maximizar o alinhamento naidentificação das práticas que atendem aos requisitos,assim como dos pontos fortes, das oportunidades paramelhoria e da pontuação, seja de enfoque e aplicaçãoou de resultados.

Não é objetivo deste Guia explicar os conceitos, masfortalecer a necessidade de que sejam discutidos comos participantes do processo, como anteriormente cita-do, antes de aplicar o processo de auto-avaliação.

Os conceitos que tratam dos elementos principais a se-rem considerados na resposta aos requisitos dos itensdos Critérios de Excelência, Rumo à Excelência e Compro-




misso com a Excelência, baseados no Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), contemplam:Processos gerenciais, Padrões de trabalho, Diagrama da gestão, a palavra “Como”, Sistemade pontuação, Enfoque, Aplicação, Aprendizado, Integração, Resultados Organizacionais, eDiretrizes para a pontuação.

É também interessante considerar a capacitação em metodologias de gestão de projetos egestão de mudanças (change management). A condução de ações que busquem melhorias fruto

das oportunidades identificadas no processo de auto-avaliação, passa necessariamente poruma implementação estruturada e capaz de minimizar resistências e frustrações.

Em relação aos Avaliadores, recomenda-se capacitação mais detalhada em relação aos Crité-rios de Avaliação e às Técnicas de Avaliação selecionados anteriormente. Esta capacitaçãopode incluir participação no curso de Preparação para a Banca Examinadora do PNQ e dosPrêmios Regionais e Setoriais.

Os conceitos básicos apresentados são exaustivamente trabalhados nos cursos oferecidospela FNQ e podem ser encontrados nas publicações desta Fundação.

ETAPA 4 – EXECUÇÃO DA AUTO-AVALIAÇÃO

A etapa 4 contempla as seguintes atividades:

• Obter as informações por meio das técnicas de auto-avaliação;

• Validar as informações, incluindo a consulta aos documentos e banco de dados; e

• Avaliar as informações (estabelecer a pontuação).

A aplicação da auto-avaliação pela organização pode ocorrer utilizando-se inúmeras técnicas,mencionadas na etapa de Planejamento — item “Técnicas de auto-avaliação”. Exemplos:questionário, entrevistas, workshop e relatório da gestão.

É importante destacar que a utilização de mais de uma destas técnicas pode ser realizadasimultaneamente, complementando com consulta a documentos e Banco de Dados da or-ganização.

As variáveis existentes nesta etapa do processo diferem em função da técnica, mas as ativi-dades básicas são as mesmas, conforme detalhado no Quadro 2.

No caso do workshop as atividades destacadas no Quadro 2 podem ser realizadas num mesmomomento, dependendo da forma de organização do mesmo.

O estabelecimento da pontuação é uma atividade que pode ser descartada pela organização,caso o interesse seja a identificação de oportunidades para melhorias, e não a sua medição.




Quadro 2: Execução da auto-avaliaçãoTécnica Obtenção Validação Avaliação

Questionário

O avaliador enviará o documento aosque o preencherão, estabelecendoum tempo para a sua devolução, comas informações sobre as práticas queatendam aos requisitos dos itens.

A função de validar as informações é doavaliador. Este, de posse dos questio-nários respondidos, avalia a pertinênciadas respostas em atendimento aosrequisitos dos itens, podendo conside-rá-las ou não.

A pontuação é estabelecida peloavaliador, que, em função das respostasobtidas para os requisitos, aplica osfatores de pontuação, conforme asTabelas de Pontuação dos Critérios, ouconforme tabelas oriundas do critério

escolhido (Critérios de Avaliação).

Entrevistas

O avaliador deve planejar uma agendadas entrevistas com tempo previamenteestabelecido e comunicar os entrevista-dos. De posse de um questionário deveobter as informações dos entrevistadosquanto às práticas que atendem aosrequisitos, e à medida que a entrevistase desenvolva deve-se estudar comos entrevistados os pontos fortes e asoportunidades para melhoria.

O avaliador deve validar as informaçõesno momento que as obtém, incluindoas informações obtidas ao longo dasentrevistas. Nesta técnica pode ocorrera necessidade da realização de entrevis-tas adicionais.

Assim como a técnica de questioná-rio, a pontuação é estabelecida peloavaliador, que, em função das respostasobtidas para os requisitos nas entre-vistas, aplica os fatores de pontuação,conforme Tabelas de Pontuação dosCritérios, ou conforme tabelas oriundasdo critério escolhido (Critérios deAvaliação).

Workshop

O avaliador deve planejar o workshop,verificando a necessidade de realizá-loou não em conjunto com a validaçãodas informações. Lembre-se de que o

planejamento do workshop deve ser maisdetalhado, pois envolve várias pessoasnum mesmo tempo. Portanto, o local e ohorário devem ser previamente agenda-dos. As informações no workshop podemser obtidas mediante a formação degrupos definidos por Critérios, para res-ponderem um questionário. O avaliadorpode coordenar os trabalhos, buscandocaptar as informações (práticas, pontosfortes e oportunidades para melhoria),podendo, neste caso, ocorrer a validaçãoconjuntamente.

A validação das informações depen-derá da extensão do workshop. Seas informações forem colhidas porgrupos definidos para cada Critério, a

validação, mediada pelo avaliador, deveser efetuada por meio de apresentaçãode cada grupo para os demais, em queocorrerá a validação. Caso contrário, avalidação ocorrerá conjuntamente, con-forme citado na etapa de Obtenção.

A pontuação pode ser estabelecida deduas formas: a) se as informações foremcolhidas por grupos definidos para cadacritério, deve ser definida por eles e

levada ao consenso no momento dasvalidações das práticas; b) estabelecidaem consenso pelo grupo em geral,mediado pelo avaliador.

Relatório dagestão

O patrocinador, em conjunto com a equi-pe responsável, redige um relatório, nos

moldes das regras do PNQ. O relatórioda gestão conterá todas as práticas querespondem aos requisitos dos Critériosde Excelência. A elaboração do relatórioda gestão deve refletir a gestão da orga-nização. Para tanto deve ser elaboradodentro de um tempo planejado, para que,ao término da redação, as informaçõesapresentadas não deixem de apresentarcom fidelidade a gestão. O patrocinadordeve estabelecer um cronograma para aelaboração do relatório.

A validação é efetuada por um avalia-dor que analisará o descrito no relatório

da gestão, confrontando com os requi-sitos dos Critérios. Esta validação podecontemplar uma visita do avaliadoràs áreas da organização, para umaverificação in loco ou, simplesmente, adescrição de um Relatório de Avaliação,identificando os pontos fortes e asoportunidades para melhoria, ficandoà critério dos membros da organizaçãoa análise da pertinência desse relatórioou do descrito no relatório da gestão, nopróximo ciclo.

A pontuação é estabelecida pelo avalia-dor, que, em decorrência das respostas

obtidas, aplica os fatores de pontuação,conforme as Tabelas de Pontuação dosCritérios, ou conforme tabelas do crité-rio escolhido (Critérios de Avaliação).

Fonte: FNQ, 2007.

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO POR MEIO DOS RESULTADOS

As atividades para auto-avaliar o desempenho por meio dos resultados da organização não sãodiferentes das descritas acima. A particularidade está em utilizar os resultados dos indicadoresque são apresentados, ou avaliar considerando o conhecimento e o sentimento das pessoas queparticipam do processo.

Muitas organizações que aplicam o processo de auto-avaliação prescrevem indicadores própriosda gestão, estabelecendo assim uma avaliação dos resultados de maneira alinhada com as metasdesejadas. Esta prática permite a comparação no caso de organizações de multilocalidades.

Ao adotar a técnica do questionário ou da entrevista é interessante solicitar, ao menos, os nomes dos

indicadores que a organização utiliza na gestão dos resultados. Aplicando o formulário sugerido noAnexo VII, que pode fazer parte do questionário mencionado em “Técnicas de auto-avaliação”,o avaliador aplica os fatores de pontuação, conforme as Tabelas de Pontuação dos Critérios de Excelência 2007, ou conforme as tabelas oriundas do critério escolhido (Critérios de Avaliação).




Baixa

GestãoEstratégica

GestãoDia-a-Dia

Seleção e PriorizaçãoRelevância

PlanoEstratégico

Projetode Melhoria

No caso de se aplicar a técnica de relatório da gestão, a es-colha já está implícita, ou seja, os resultados fazem partedo relatório fornecido para o processo de auto-avaliação.

O produto final desta etapa do processo compreendeum relatório de avaliação contendo informações obti-das ao longo das etapas do processo. A sua completude

está condicionada à adequação à técnica aplicada epode conter as práticas que atendem aos requisitosdos critérios, os pontos fortes, as oportunidades paramelhoria e a pontuação.

Para dar para credibilidade ao processo, o resultado daauto-avaliação deve ser comunicado às partes interes-sadas, em conformidade com cada pertinência.

ETAPA 5 – ANÁLISE DOS

RESULTADOS DA AUTO-AVALIAÇÃO


• Consolidar informações resultantes da auto-avaliaçãoe agrupá-las por afinidades;

• Definir prioridades considerando impactos no ne-gócio versus recursos necessários; e

• Definir tratativa a ser dada: Projeto de Melhoria ouPlano Estratégico.

Ao término da auto-avaliação, a organização dispõe devárias oportunidades para melhorias, identificadas aolongo do processo. Essas oportunidades podem implicarações estratégicas, mas podem também gerar soluçõesmais rápidas de decisão (Figura 10).

Nem sempre é possível implementar ações para todasas oportunidades identificadas, em função da escassezdos recursos necessários, ou ainda, do fato de não re-presentar ações relevantes na gestão da organização,gerando baixo impacto na melhoria da gestão.

Portanto, a priorização das oportunidades identificadase o direcionamento das ações são fundamentais para osucesso do resultado do processo de auto-avaliação.

O primeiro passo nesta etapa do processo é a conso-lidação das informações resultantes da auto-avaliação.Essas informações devem ser agrupadas por afinidade.Exemplo: Oportunidades para Melhoria Estratégi-

cas e Oportunidades para Melhoria Operacionais. Aconsolidação irá gerar subsídios que norteiam o esta-belecimento de ações de melhoria.

No caso da adoção dos Critérios de Excelência, sabendo-se que estes são integrados entre si, é comum ocorreroportunidades para melhoria, em diferentes itens quepodem ser agrupadas para geração de um único projeto de melhoria e assim customizá-lo. O responsávelpelo critério, se existir, ou a equipe de coordenação dopatrocinador do processo, consolida as oportunidades,

adotando alguma ferramenta de gestão que permita oagrupamento.

Uma vez agrupadas as oportunidades para melhoria, opatrocinador do processo, suportado pelo time respon-sável pela sua coordenação, define a prioridade para ageração das ações, levando em conta os impactos e osriscos relacionados com o negócio, bem como os recur-sos necessários e disponíveis.

Finalmente, realiza-se também nesta etapa, a análise ea priorização em função do objetivo estratégico (Figu-ra 10) de direcionar as oportunidades para melhoria ou

pontos fortes para o ciclo de planejamento estratégicoou tratá-los por meio de projetos de melhoria (confor-me etapa 6).

As oportunidades para melhoria devem ser avaliadasquanto à representatividade estratégica e aos recursosque demandarão para sua implementação, estabele-cendo assim a necessidade de ação estratégica paraincorporá-las na gestão.

O Relatório do Comitê Temático de Benchmarking editado pela FNQ apresenta em seu capítulo 6 (Ana-

lisar os Dados) algumas diretrizes, que, por analogia,poderiam ser adotadas nesta etapa do processo.

As oportunidades para melhorias e os pontos fortesidentificados e priorizados como intentos estratégicosdevem integrar as informações do ciclo de planeja-mento estratégico. A partir desse ponto, passam a fazerparte das análises do processo. Uma organização quepossui um processo de formulação das estratégias es-truturado, permite que qualquer ação oriunda dessasanálises seja monitorada pelas suas etapas, deixandode ser acompanhadas pelo monitoramento dos planosde ação de melhorias, descrito na etapa 7.

Figura 10: Prioridades das Oportunidades para MelhoriaFonte: FNQ, 2007.




A PRIORIDADE NÃO DEVE SER CONSIDERADA EM FUNÇÃO DA VONTADE DO PATROCINADOR OU DA PONTUAÇÃO OBTIDA NO PROCESSO.O COMPROMETIMENTO DA DIREÇÃO E DAS PESSOAS ENVOLVIDAS COM AS OPORTUNI-

DADES PARA MELHORIA E AS NECESSIDADES DE MELHORIAS NA GESTÃO SÃO OS PONTOS CHAVE DA MOTIVAÇÃO PARA A AÇÃO.

O resultado da auto-avaliação e o respectivo tratamen-to dado (Projeto de Melhoria ou Plano Estratégico)devem ser comunicados às partes interessadas, quan-do pertinente.

A comunicação à toda a organização, em especial àDireção, pode ocorrer por meio de reuniões que inclu-am todos os níveis hierárquicos, ou por outros meios,

como a distribuição de um relatório de avaliação finalou discutindo caso a caso com as partes envolvidas.

O envolvimento de outras partes interessadas nas infor-mações sobre o resultado é uma decisão da organização.Deve-se considerar, porém, que oportunidades paramelhorias, identificadas, necessitarão da contribuiçãode todas as partes interessadas. Por isso, é fundamentalque todos tenham conhecimento sobre o processo, poisnão haverá comprometimento se não houver clareza so-bre as razões que levem ao envolvimento de todos.

A apresentação deve ocorrer o mais breve possível, ao final

desta etapa, para que as informações dispostas no relató-rio de auto-avaliação não sejam questionadas no futuro, epara que as etapas seguintes do processo possam ser en-caminhadas com o conhecimento pertinente a todos, paraque sejam alcançados os benefícios esperados.

A apresentação reforça o compromisso para o acom-panhamento e comprometimento das pessoas quetratarão das ações de melhoria.

ETAPA 6 – DEFINIÇÃO DOS

PROJETOS DE MELHORIA


• Avaliar as Oportunidades para Melhoria prioriza-das, para definição dos Projetos de Melhoria.

• Definir e detalhar as ações para os Projetos deMelhoria.

• Definir os indicadores de acompanhamento da im-plantação dos Projetos de Melhoria.

• Comunicar as partes interessadas.

Esta etapa é a mais crucial do processo. Ação sem rea-ção gera o descrédito do processo. Portanto, executarum processo de auto-avaliação e não agir na incorpora-ção de melhorias na gestão não é uma boa prática.

O estabelecimento do projeto de melhoria, coorde-nado pelo patrocinador do processo, deve contemplar

as ações provenientes da análise das oportunidadespara melhorias e dos pontos fortes identificados epriorizados, que não foram integrados no processo deformulação das estratégias (etapa 5). A redundância notratamento e as ações difusas devem ser evitadas.

Durante a definição e detalhamento das ações para osProjetos de Melhoria, devem ser considerados: o que será feito, por quê será feito, como será feito, por quem será feito, quando será feito, onde será feito e quanto custará a implementação das ações.

Projeto de melhoria

• O quê?• Por quê?• Como?• Quem?• Quando?• Onde?• Quanto custa?• Como medir?

Cabe ressaltar que o Banco de Boas Práticas da FNQ,disponibilizado no seu site para as organizações man-tenedoras, pode ser uma fonte de benchmarking nadefinição das ações para os Projetos de Melhoria.

Os projetos de melhorias devem ser acordados comtoda a liderança.

Os indicadores que avaliarão o sucesso da im-plantação dos projetos de melhoria devem serestabelecidos nesta etapa. A pontuação obtida aotérmino do processo de auto-avaliação poderá servirde balizamento futuro para avaliar a implementaçãodas melhorias. Mas é preciso considerar que os mo-delos de gestão passam por evoluções ao longo dos

ciclos e muitas vezes não permitem uma adequadacomparação com ciclos anteriores. As organizaçõesimplementam melhorias com vistas a aprimorar osresultados da gestão. Portanto, os indicadores quemonitoram estes resultados são excelentes fontespara monitorar os projetos de melhoria.

Um modelo de formulário para estabelecimento de umprojeto de melhoria pode ser verificado no Anexo IX.

Considere, no estabelecimento de um projeto demelhoria, a aplicação de ferramentas de gestão que

contribuam com a implementação da ação. A adoçãode certos tipos de ferramentas permitirá eliminar asubjetividade no estabelecimento das ações.




Assim como qualquer atividade da organização, a implementação das ações de melhoriasdeve ser monitorada regularmente, sob uma base planejada.

O monitoramento contempla o acompanhamento dos indicadores definidos para os diversos ní-veis da gestão dos projetos, os marcos intermediários e o percentual do caminho percorrido paraalcançar a melhoria esperada.

O acompanhamento da implementação dos projetos de melhoria, integrados à gestão regu-lar da organização, ou seja, ao sistema gerencial da organização, por meio, por exemplo, dereuniões semanais e mensais de acompanhamento da gestão, é uma das formas mais eficazespara monitorar. Essa integração estabelece a relevância pela Direção, facilita a gestão e oti-miza os recursos da organização.

Os registros do acompanhamento e das realizações alcançadas devem ser estabelecidoscomo forma de evidenciar, num próximo ciclo de auto-avaliação, o produto do sistema deaprendizado da organização e validar o comprometimento com o processo.

A comunicação às partes interessadas quanto ao andamento da implementação é essencialpara manter a motivação da equipe e demonstrar o progresso do projeto de melhoria estabe-lecido, bem como a importância do processo, reconhecida pela Direção.

As decisões capazes de alterar o estabelecido no planejamento das ações de melhoria, in-cluindo a identificação de desvios, devem ser do conhecimento de todos os envolvidos naetapa 6, e revalidadas pelos mesmos que aprovaram o plano, ou seja, pela mesma instânciaque o criou ou aprovou.

As etapas 6 e 7 ao longo do processo de auto-avaliação não devem ser tratadas isoladamente,embora numa seqüência lógica de processo sejam alinhadas, as mesmas podem ocorrer conjuntamente ou serem revisitadas de forma a contribuir com o alcance do objetivo e benefícioesperado do processo. Toda vez que uma revisão no planejamento for necessária, a etapa 6 dedefinição dos projetos de melhoria deve ser considerada, revisando o produto desta etapa.

ETAPA 8 – AVALIAÇÃO E MELHORIA DOPROCESSO DE AUTO-AVALIAÇÃO


• Analisar criticamente cada etapa do processo de auto-avaliação e identificar o que deucerto e o que deu errado.

• Definir alterações e destacar aspectos a serem mantidos no processo de auto-avaliaçãopara o próximo ciclo.

• Assegurar que o aprendizado seja implementado no próximo ciclo.

O patrocinador deve obter a opinião da Direção e de todos os envolvidos no processo quanto aoque deu certo ou errado ao longo deste ciclo, e que poderia ser melhorado para o próximo ciclode auto-avaliação, compreendendo todas as atividades. Assim, esta etapa deve ser realizada antesdo próximo ciclo de auto-avaliação.

Essas opiniões, associadas às informações obtidas pelos indicadores do processo de auto-

avaliação e na realização de benchmarking como outra organização, caso aplicável, devem serconsideradas, quando pertinente, no próximo ciclo do processo de auto-avaliação, após a




análise promovida por uma equipe formada pelo patrocinador do processo. Uma análiseefetiva permite identificar as coisas que deram certo e as manterem, e as que deram erra-das, corrigirem no próximo ciclo por meio de melhorias estabelecidas e conduzidas pelopatrocinador.

A programação da próxima auto-avaliação deve ser planejada, buscando-se evoluir no pro-cesso, conforme o comentado em “Técnicas de auto-avaliação”. A possibilidade de realizar

um processo de auto-avaliação mais formal ou mais aprofundada que a anterior deveria serum propósito.

Muitas organizações têm estabelecido a periodicidade anual para aplicação do processo deauto-avaliação; outras, dependendo do estágio em que se encontram, espaçam a freqüência.A cada ciclo de auto-avaliação, as oportunidades para melhoria vão se tornando mais refina-das e conceitualmente mais profundas.

Algumas questões de avaliação(Adaptado da FonteL: Australian Quality Council - CadernoAvaliar a Excelência EFQM – ISBN 90-5236-452-4)

• Realizamos o que planejamos?• Alcançamos os objetivos definido no prazo e custo planejado?

• Os produtos esperados foram produzidos?• O escopo definido é o correto?• Haverá um processo ciclo? Quem decide?• As pessoas certas foram envolvidas?• Quem mais poderíamos envolver?• Quais papéis foram desempenhados?• Quão eficazes foram estes papéis?• O que podemos fazer para aumentar a eficácia?• A técnica aplicada foi eficaz?• Utilizamos adequadamente as informações?• Os métodos de análise podem ser melhorados?• A comunicação ao longo do processo foi eficiente?• O processo contribuiu com as estratégias da organização?

• A auto-avaliação ajudou a melhorar a gestão?• A auto-avaliação ajudou no alcance da missão e da visão?• Quais foram as conseqüências indesejáveis do processo?• Que questões relacionadas com os valores emergiram e como lidar com elas?

O processo de auto-avaliação deve ser entendido como um trabalho de longo prazo, e nãocomo uma iniciativa pontual.

Exemplos de organizações que alcançaram o estágio de premiações reconhecidas, após al-guns ciclos de avaliações, são muitos, e podemos citar dentre as mais recentes: a Serasa,ganhadora dos ciclos do PNQ nos anos de 1995, 2000 e 2005 (Classe Mundial, 2005); o SesiDR – BA, com a participação na etapa II do PNQ em 2002 e finalista em 2003 e 2004 (His-

tórico da Busca pela Excelência – Classe Mundial, 2004); a Belgo Juiz de Fora, participanteda etapa I do PNQ em 2001, etapa II em 2002, etapa III em 2003 e vencedora em 2004(Crescimento do Caixa Operacional – Classe Mundial, 2004); e a CPFL, que desde 2002vem participando do PNQ, disputando quatro edições, sendo finalista em 2004 e vencedoraem 2005 (Ficha Técnica – Classe Mundial, 2005).

Assegurar a continuidade do processo de auto-avaliação é primordial para uma organizaçãoque vislumbre ser reconhecida como uma organização de Classe Mundial.




ANEXO I AVALIAÇÃO DO ENTENDIMENTO DOS FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA

Fundamento Conceito Práticas da organização que exem-plificam a aplicação do conceito

PENSAMENTOSISTÊMICO

Entendimento das relações de interdependência entre osdiversos componentes de uma organização, bem como en-tre a organização e o ambiente externo.

APRENDIZADOORGANIZACIONAL

Busca e alcance de um novo patamar de conhecimentopara a organização por meio da percepção, reflexão, avalia-ção e compartilhamento de experiências.

CULTURA DEINOVAÇÃO

Promoção de um ambiente favorável à criatividade, expe-rimentação e implementação de novas idéias que possamgerar um diferencial competitivo para a organização.

LIDERANÇA ECONSTÂNCIA DE

PROPÓSITOS

Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e moti-

vadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da culturada excelência, à promoção de relações de qualidade e àproteção dos interesses das partes.

ORIENTAÇÃOPOR PROCESSOS E

INFORMAÇÕES

Compreensão e segmentação dos conjuntos de atividadesda organização que agreguem valor para as partes inte-ressadas, sendo que a tomada de decisões e a execuçãode ações deve ter como base a medição e análise do de-sempenho, levando-se em consideração as informaçõesdisponíveis, além de incluir os riscos identificados.

VISÃO DE FUTUROCompreensão dos fatores que afetam a organização, seuecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo,visando à sua perenidade.

GERAÇÃO DE VALOR

Alcance de resultados consistentes, assegurando a pere-

nidade da organização pelo aumento de valor tangível eintangível de forma sustentada para todas as partes inte-ressadas.

VALORIZAÇÃO DASPESSOAS

Estabelecimento de relações com as pessoas, criandocondições para que elas se realizem profissionalmente ehumanamente, maximizando seu desempenho por meiodo comprometimento, desenvolvimento de competênciase espaço para empreender.

CONHECIMENTOSOBRE O CLIENTE E O

MERCADO

Conhecimento e entendimento do cliente e do merca-do, visando à criação de valor de forma sustentada para ocliente, e conseqüentemente, gerando maior competitivi-dade nos mercados.

DESENVOLVIMENTODE PARCERIAS

Desenvolvimento de atividades conjuntamente comoutras organizações, a partir da plena utilização das com-petências essenciais de cada uma, objetivando benefíciospara as partes.

RESPONSABILIDADESOCIAL

Atuação que se define pela relação ética e transparenteda organização com todos os públicos com os quais ela serelaciona, estando voltada para o desenvolvimento sus-tentável da sociedade, preservando recursos ambientais eculturais para gerações futuras; respeitando a diversidadee promovendo a redução das desigualdades sociais comoparte integrante da estratégia da organização.




e) Como as pessoas com potencial de liderança são identifica-das, desenvolvidas e preparadas para o exercício da liderança?

Descrição das práticas

f) Como os líderes atuais são avaliados e desenvolvidos em re-

lação às competências desejadas pela organização? Apresentaras competências desejadas para os líderes da organização.


g) Como são estabelecidos os principais padrões de trabalho,verificando o seu cumprimento e tomadas as ações corretivasquando necessário?


h) Como é implementado o aprendizado e desenvolvidaa inovação na organização? Destacar as formas utilizadaspara estimular o aprendizado e a incorporação de melhorespráticas de outras organizações. Apresentar as principais me-lhorias e inovações implementadas nos processos gerenciaisnos últimos três anos.


Descreva os pontos fortes referentes aos requisitosdo item.

Descreva as oportunidades para as melhoriasidentificadas.

Tabela de Pontuação

0% 20% 40% 60% 80% 100%

InadequadasReativas

Não estãoNão relatado

Não háNão são

Algum (as)(>0 e <1/4)

Muitas(>1/4)

A maioria(>1/2)

Quasetodas (>3/4)

Todas(=100%)

Enfoque

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Aplicação

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Aprendizado

0% 20% 40% 60% 80% 100%Integração

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Obs.: Aplicar as descrições apresentadas nos Critérios de Excelência

ANEXO IIQUESTIONÁRIO DE AUTO-

AVALIAÇÃO (MODELO A)

EXEMPLO

: CRITÉRIOS

DE

EXCELÊNCIA

, 2008.1 LIDERANÇA (110 PONTOS)

Este critério examina a governança da organização, incluin-do aspectos relativos à transparência, eqüidade, prestaçãode contas e responsabilidade corporativa. Também exa-mina como é exercida a liderança, incluindo temas comoo estabelecimento dos padrões de trabalho, aprendizado emudança cultural. O Critério aborda a análise do desem-penho da organização enfatizando a comparação com o deoutras organizações, o atendimento aos requisitos das partesinteressadas e a avaliação do êxito das estratégias.

1.2 EXERCÍCIO DA LIDERANÇA (40 PONTOS)Este item examina a implementação de processos gerenciaisque contribuem diretamente para o objetivo de mobilizar aforça de trabalho e obter o apoio das demais partes interessa-das para o êxito das estratégias e efetuar as mudanças culturaisnecessárias para a organização.

a) Como a Direção, e em particular o principal executivo,exerce a liderança e interage com as partes interessadas,identificando expectativas, buscando o alinhamento e amobilização da força de trabalho, o apoio das demais partesinteressadas para o êxito das estratégias, a construção de par-cerias e o alcance sustentado dos objetivos da organização?


b) Como são analisadas, planejadas e estimuladas as mudan-ças culturais na organização necessárias para a internalizaçãodos Valores e Princípios organizacionais e para consecuçãodas estratégias?


c) Como a organização estimula a diversidade de idéias, deculturas e de pensamento junto a força de trabalho?


d) Como os Valores e os Princípios organizacionais são comu-nicados à força de trabalho e, quando pertinente, às demaispartes interessadas? Destacar de que forma é assegurado oentendimento dos Valores e dos Princípios organizacionais.





ANEXO IIIQUESTIONÁRIO DE AUTO-AVALIAÇÃO (MODELO B)EXEMPLO: CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA, 2008.

1 LIDERANÇA

1.2 EXERCÍCIO DA LIDERANÇA

Requisito

Como a Direção, e em particular o principal executivo, exerce a liderança e interage com as partesinteressadas, identificando expectativas, buscando alinhamento e a mobilização da força de trabalho, oapoio das demais partes interessadas para o êxito das estratégias, a construção de parcerias e o alcancesustentado dos objetivos da organização?

Práticas:

O sistema de liderança na organização está estruturado no modelo “Gestão Baseada em Estratégias”,através dos seus desdobramentos, acompanhamentos e integrações.

Avalie se a liderança pratica o desdobramento (por exemplo: reuniões de planejamento dos Projetos deAção), acompanhamento (por exemplo: reuniões de monitoramento dos Projetos de Ação) e dissemi-nação (por exemplo: reuniões de apresentação de resultados) e na negociação do apoio necessário.

Avalie como a liderança exercida permite atender às necessidades e à criação de valor para todas aspartes interessadas, considerando como as decisões são tomadas, comunicadas e implementadas.

Cada líder deve agir como empreendedor do seu negócio (ver o Caderno Liderança). Avalie se é efe-tuada a análise do ambiente (análise de ambiente externo / interno) da organização para elaborar seuPlano de Metas.

Quando

O sistema de liderança deve ser praticado durante todo o ciclo do Plano Estratégico (formulação, des-dobramento, integração, monitoramento e premiação).

Padrões

PR.PE-001 - Procedimento do Planejamento EstratégicoOrganogramasCalendário de eventos

Registros

Descreva as práticas.

Descreva os pontos fortes referentes às práticas.

Descreva as oportunidades para melhorias identificadas.




ANEXO IV QUESTIONÁRIO DE AUTO-AVALIAÇÃO (MODELO C)(MODELO BASEADO NOS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA 2006)

1.2 EXERCÍCIO DA LIDERANÇA (40 PONTOS)

Solicita-se informar como é exercida a liderança da organização; como a Direção interage com as partes interessadas;como é implementada a governança; como são gerenciados os riscos empresariais; como são tomadas as decisões; ecomo é implementado o desenvolvimento gerencial.

REQUISITOS DOS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA REQUISITOS INTERNOS

a. Como é exercida a liderança na organização, visando-se àcriação de valor para todas as partes interessadas?

a1. Um Comitê, formado pela Direção da Unidade e lide-rado pelo seu principal executivo conduz o processo embusca da excelência, reunindo-se periodicamente paraplanejar e acompanhar a implementação das ações de

melhorias da gestão.b. Como a Direção interage com as partes interessadas, de-

monstrando comprometimento e buscando oportunidadespara a organização?

Não existem requisitos internos.

c. Como é implementada a governança na organização,visando-se manter a confiança e proteger os interesses daspartes interessadas?• Apresentar a estrutura e demais elementos que com-

põem a governança da organização.

c1. A Direção da Unidade participa das equipes de auditoriade Saúde, Segurança e Meio Ambiente, demonstrando,pelo exemplo, seu comprometimento com o assunto.

d. Como são identificados, classificados, analisados e tratadosos riscos empresariais mais significativos que possam afetara imagem e a capacidade da organização de alcançar osobjetivos estratégicos e do negócio?

• Citar os principais riscos empresariais assumidos pelaorganização diante das incertezas inerentes ao negócio eàs estratégias.

d1. A identificação, classificação, análise e tratamento deriscos são feitos segundo o procedimento corporativoPG-0032.

e. Como as principais decisões são tomadas, comunicadas eimplementadas?

e1. Comunicação das estratégias é feita pessoalmente peloprincipal executivo da Unidade para os diversos públicosde interesse.

f. Como as pessoas com potencial de liderança são identifica-das e desenvolvidas?

Não existem requisitos internos.

g. Como os líderes atuais são avaliados e desenvolvidos emrelação às competências desejadas pela organização?• Apresentar as competências desejadas para os líderes da

organização.

g1. Os líderes são avaliados anualmente, com base nascompetências estabelecidas. As percepções de clientesinternos, pares e gerenciados são consideradas na avalia-ção dos líderes.

g2. Os líderes implementam seus planos de desenvolvimen-to, objetivando a redução dos hiatos e a melhoria contínuadas competências.

g3. Os resultados da avaliação dos líderes são utilizados comosubsídio para as decisões relativas à progressão na carreira.

g4. As competências individuais dos líderes estabelecidasincluem: atuação estratégica; criatividade; iniciativa;orientação para resultados; capacidade de decisão.




ANEXO V QUESTIONÁRIO DE AUTO-AVALIAÇÃO (MODELO D)

ANÁLISE DO SISTEMA

I.5 PADRONIZAÇÃO

INTRODUÇÃO: Padronizar um processo significadefinir padrões11 para todos os fatores de produção(6M’s) envolvidos, com o objetivo de garantir a suarepetibilidade, obtendo-se o resultado desejado coma menor variabilidade possível.

1. Qual a sistemática utilizada, pela célula para elaboração erevisão dos padrões?

• Que critérios são considerados para priorizar as atividadesque devem ser padronizadas? São consideradas as opera-ções complexas e aquelas que envolvem a fabricação dascaracterísticas críticas e significativas? São consideradasatividades operacionais e de medição/avaliação?

• A célula utiliza a abordagem multifuncional para a ela-boração e revisão dos padrões? Quais áreas participamda equipe multifuncional? Como estão definidas as res-ponsabilidades pela elaboração/revisão dos padrões? Osoperadores da célula participam da elaboração/revisãodos padrões?

• Os padrões descrevem a atividade a ser executada de

forma clara, utilizando, quando necessário, desenhos,

fotos, croquis para facilitar a compreensão? Os padrõescontemplam o resultado esperado e as ações corretivasque devem ser tomadas na ocorrência de resultados nãodesejados?

• São definidos critérios de aceitação para liberação das ca-racterísticas de produto que apresentem subjetividade naavaliação? Estes critérios estão compatíveis com os crité-rios utilizados nos pontos de liberação do produto?

• De que maneira a célula capacita os atuais e os novoscolaboradores, de todos os turnos, para o cumprimentodos padrões estabelecidos? Como a célula considera ooperador apto para exercer a atividade? A carta de ver-satilidade é mantida atualizada?

• De que maneira os padrões são disponibilizados parautilização dos colaboradores envolvidos?

• Que informações são utilizadas, pela célula, como fontede dados para a revisão do padrão? Alterações no produto,no processo ou no meio de controle são consideradas?

2. Como a célula avalia se as atividades são realizadasconforme definidas nos padrões estabelecidos? Como oseventuais desvios são corrigidos e monitorados?

3. Qual a sistemática utilizada, pela célula, para revisão eaperfeiçoamento dos padrões? Os resultados dos indicado-res internos e externos são considerados? Qual é a relação

desta sistemática com os Planos de Controle?

GUIA PARA PONTUAÇÃO

I.5 PADRONIZAÇÃO

0. A célula não apresenta uma sistemática para elaboração/revisão dos padrões.

1. A célula utiliza uma abordagem multifuncional para ela-borar/revisar os padrões para poucas operações complexas

e/ou operações que envolvam a fabricação das característi-cas críticas e significativas.

2. Tal como o item 1, porém, a célula elabora padrões paraalgumas operações complexas e/ou operações que envol-vam a fabricação das características críticas e significativas.

3. A célula desenvolve padrões conforme as prioridades esta-belecidas, e, em situações envolvendo subjetividade, definecritérios de aceitação, alinhados aos pontos de liberação.

4. Tal como o item 3, porém, há pelo menos 3 meses, a cé-lula elabora padrões para a maioria das operações complexase/ou operações que envolvam a fabricação das característi-cas críticas e significativas.

5. Tal como o item 4, porém, a célula elabora padrões paraas atividades de medição/avaliação.

6. Tal como o item 4, porém, a célula elabora padrões paraas suas principais operações. O treinamento on-the-job éutilizado na preparação dos operadores para o desenvolvi-mento das atividades. A célula adota uma sistemática para arevisão dos padrões.

7. Há pelo menos 6 meses, a célula avalia se as atividadessão realizadas conforme definidas nos padrões e eventuaisdesvios são corrigidos e monitorados.

8. Tal como o item 7, porém, há evidências de que a célulaaperfeiçoa suas práticas para elaborar/revisar os padrões.

9. Tal como o item 8, porém, a célula elabora padrões paratodas as operações complexas e/ou operações que envolvama fabricação das características críticas e significativas e paraas atividades de medição/avaliação.

10. Tal como o item 9, porém, a célula inova a sua siste-mática de elaboração/revisão dos padrões, obtendo uma

melhoria representativa nos resultados da célula.




ANEXO VIQUESTIONÁRIO DE AUTO-AVALIAÇÃO (MODELO E)

Seleção de fornecedores

Dimensão avaliada 1 - Fraco 2 - Abaixo da Média 3 - Satisfatório 4 - Acima da Média 5 - Classe MundialTamanho e seleçãoda base de fornece-dores

Grande número defornecedores semcritérios claros paraqualificação; Váriospontos de contatopara grandes forne-cedores

Grande número defornecedores comalguns critériosgerais para quali-ficação; Ponto decontato único paragrandes fornece-dores

Base de fornecedo-res selecionada deacordo com critériosclaros e objetivos;Ponto de contatoúnico para grandesfornecedores

Base de for-necedores bemracionalizada (poucos e bem-preparados); Planosde racionalizaçãoadicional já estabe-lecidos

Base de forne-cedores pequena e consolidadacom um númeroselecionado designificantes parce-rias; Metodologiaestabelecida paraaumento ou redu-ção do tamanho dabase conforme si-tuação de mercadocorrente

Níveis RM

Checklist Proposto

Existe uma sistemática estruturada de seleção de fornecedores? Sim Não Não Aplicável

1 Mais da metade do número de fornecedores da base estão sem nenhum critério para qualificação e seleção

1 Grandes fornecedores tem múltiplos pontos de contato na organização

2 Mais da metade do número de fornecedores da base tem alguns critérios gerais para qualificação e seleção

2 Grandes fornecedores tem somente um único ponto de contato

3 A base de fornecedores foi selecionanda de acordo com critérios claros e objetivos, mas não está bem racionalizada

4 A base de fornecedores está bem racionalizada com poucos e bem preparados fornecedores

4 A unidade tem planos de racionalização adicional da base de fornecedores já estabelecidos

5 A base de fornecedores é pequena e consolidada com um número selecionado de significantes parcerias

5 A unidade utiliza metodologia padronizada ? para o aumento ou a redução do tamanho da base conforme situação de mercado corrente

Indique para os sub-processos de gestão abaixo relacionados, qual o nível de disseminação das práticas do sub-processo entre aspartes interessadas (grupo de compras corporativo, produção, manutenção, suprimentos da unidade, expedição, ...)

Sub-Processos /Dimensões Avaliadas

Sub-processonão disseminadoou disseminadopor poucas áreas,processos e/ouprodutos.

Sub-processodisseminado poralgumas áreas,produtos eprocessos.

Sub-processodisseminadopela maioria dasáreas, produtos eprocessos.

Sub-processodisseminadopelas principaisáreas, produtos eprocessos.

Sub-processodisseminado emquase todas asáreas, produtos eprocessos.

Sub-processodisseminado emtodas as áreas,produtos eprocessos.

1 Tamanho e seleção dabase de fornecedores

2 Qualidade da base defornecedores

3 Grau de “global sourcing”

...

25 Desenvolvimento defornecedores

26 Avaliação de risco dofornecedor

1




ANEXO VII AUTO-AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO OU DOCRITÉRIO DE RESULTADOS (MODELO A)

CRITÉRIO 8 - RESULTADOSITEM 8.4 - RESULTADOS RELATIVOS ÀS PESSOAS

Registros

Nome dos IndicadoresReferencialComparativo

Nível AtualTendência2003 - 2006

Evolução do PPR (% do salário) ND Impossível Favorável

Horas de treinamento por funcionário (H) Concorrente Favorável Favorável

Rotatividade (%) ND Impossível Desfavorável

Índice de acidentes (Qtde.) ND Impossível Favorável

Absenteísmo (%) Melhor da Indústria Desfavorável Favorável

Satisfação dos funcionários (nota) ND Impossível Sem tendência

Descreva os pontos fortes referentes aos resultados da organização.

Descreva as oportunidades para melhorias identificadas.

Tabela de Pontuação

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Não foramDesfavorável

NenhumNão são

Algum(ns)(>0 e <1/4)

Muitos(>1/4)

A maioria(>1/2)

Quase todos(>3/4)

Todos(=100%)

Relevância

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Tendência

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Nível atual

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Obs.: Aplicar as descrições apresentadas nos Critérios de Excelência




ANEXO IX FORMULÁRIO PROJETO DE MELHORIA

PROJETO DE MELHORIA(5W2H)

ASSUNTO ÁREA INDICADOR Data Emissão:

Data Revisão:

Ações Resultado/Melhoria esperada Responsável Data (When?) Quanto? (How much)

Nº O quê? What?) Como? (How?) Onde? (Where?) (Why?) (Who?) Inicio Fim Recurso Saving

1

2

3

4

56

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16



OBJETIVO

Explicar detalhadamente o Modelo,seus requisitos e suas inter-relações.

PÚBLICO-ALVOTodos que estão implementando oModelo e o utilizando para avaliação deuma organização.

Série “Cadernos de Excelência”

INTRODUÇÃO AOMODELO DEEXCELÊNCIA DA GESTÃO ® (MEG)

CADERNOS LIDERANÇA; ESTRATÉGIAS E PLANOS;CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO;PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS.

CADERNO AUTO-AVALIAÇÃOE GESTÃO DEMELHORIAS

OBJETIVO

Proporcionaruma visão globaldo Modelo, seusfundamentos e suaaplicação.

PÚBLICO-ALVO

Todos que tenhaminteresse em utili-zar o Modelo, tanto

para implementaçãona sua organizaçãoquanto para uma ava-liação.

OBJETIVO

Fornecer uma visãoglobal do ciclo PDCAde gestão de melhorias,enfatizando a auto-ava-liação, as suas diferentesmetodologias e práticasde planejamento econtrole.

PÚBLICO-ALVO

Todos que pretendamimplementar uma ges-tão de melhorias a partirde uma auto-avaliaçãotendo como referência oModelo de Excelênciade Gestão® (MEG).




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