Cadernos Excelencia - Pessoas

CADERNOS DE EXCELÊNCIA

PESSOAS

2 | Cadernos de Excelência • FNQ | Pessoas

MISSÃO

Disseminar os fundamentos da excelência em

gestão para o aumento de competitividade das

organizações e do Brasil.

VISÃO

Ser um dos principais centros mundiais de

estudo, debate e irradiação de conhecimento

sobre excelência em gestão.

Fundação Nacional da Qualidade

Cadernos de Excelência: Pessoas / Fundação Nacional da Qualidade. – São Paulo: Fundação Nacional da

Qualidade, 2008. – (Série Cadernos de Excelência, n. 6.)

Inclui bibliografia

ISBN 978-85-60362-55-4

1. Critérios de Excelência 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total.

4. Excelência empresarial. 5. Pessoas (Força de trabalho)

CDD 658.562

SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA

RESPONSABILIDADE

Marcelo Marinho Aidar – Superintendente de

Premiação e Aplicações do MEG

REDAÇÃO

COORDENAÇÃO GERAL

Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares

EQUIPE

Caio Márcio Becker Soares

Carlos Amadeu Schauff

Cesarino Carvalho Júnior

Francisco Paulo Uras

Joaquim Emanuel Santini

Jorge Emanuel Reis Cajazeira

Mauro Sergio Sguerra Paganotti

Odair Mesquita Quintella

Ricardo Motta

Rodolfo Cardoso

Ronaldo Darwich Camilo

REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICAL

Fernando Pachi

Odair Mesquita Quintella

AGRADECIMENTOS

A equipe de redação agradece a Jairo Barreto

dos Santos pelas críticas e sugestões ao Caderno

Liderança.

COLABORAÇÃO

C. Adriano Silva

Carla Marina Soriano

Christiane Rodrigues

PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA

Inah de Paula Comunicações

© DIREITOS RESERVADOS

Proibida a reprodução total ou parcial desta

publicação sem o prévio consentimento, por

escrito, da FNQ.

Publicado por

Pessoas | Cadernos de Excelência • FNQ | 3

APRESENTAÇÃO

• Introdução ao Modelo de Excelência da

Gestão® (MEG)

• Liderança

• Estratégias e Planos

• Clientes

• Sociedade

• Informações e Conhecimento

• Pessoas

• Processos

• Resultados

• Auto-avaliação e Gestão de Melhorias

Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência

podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustrações, são apresentados

exemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou ino-

vadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como cliente,

mercado e concorrência precisam ser adaptados.

Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com os

exemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico – www.fnq.org.br.

Equipe de Redação

Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência da

Gestão® (MEG) da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários

sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma va-

liosa ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora do Prêmio Nacional da

Qualidade (PNQ), aprimorar a gestão de sua organização ou preparar uma candidatura ao PNQ.

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anu-

almente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada em

conjunto com os Critérios de Excelência.

Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de “fascículos”, de modo a tornar a leitura mais agradável e a

facilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes:


SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO ....................................................................................................................3

INTRODUÇÃO ........................................................................................................................5

O CRITÉRIO PESSOAS ..........................................................................................................6

Sistemas de trabalho .............................................................................................................6

Capacitação e desenvolvimento .........................................................................................14

Qualidade de vida ...............................................................................................................23

BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................30

PESSOAS


INTRODUÇÃO

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) inclui

um Critério especificamente voltado para as pessoas,

em coerência com a importância que esta parte inte-

ressada representa para a gestão de qualquer tipo de

organização. Basta lembrar que são as pessoas que es-

tabelecem e executam os processos da organização.

O Estilo Dana

“Os funcionários são nosso ativo mais importante.”

“90% dos negócios são recursos humanos e 10%,

capital.”

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus

- Divisão de Cardans, 2003.

“Todas as organizações são feitas por pessoas,

e, se nós entendermos que isso é uma verdade,

e essa tem sido uma grande diretriz do século

XXI, então o importante é ter pessoas capaci-

tadas, motivadas, comprometidas e valorizadas

dentro da organização. O resto elas farão. Nesse

sentido, não podemos esquecer que a liderança

de uma organização também é feita por pessoas

que precisam estar preparadas e motivadas para

enfrentar desafios.”

Ricardo Lenz César – Diretor-presidente da FNQ

Fonte: FNQ, Classe Mundial, 2004.

Ao analisar os requisitos do Critério Pessoas, é fundamen-

tal uma reflexão a respeito de quais são as pessoas que

a Direção da organização deve ter em mente. Histori-

camente, ao se pensar nas pessoas de uma organização,

ou seja, em quem executa os seus processos, sempre

se consideram aquelas que mantêm com ela vínculo

empregatício, normalmente chamados de empregados,

funcionários ou colaboradores. Porém, devido às di-

versas alterações que as organizações têm incorporado

ultimamente em seu gerenciamento, estes personagens

não são atualmente os únicos que atuam nas mesmas e

que contribuem para a obtenção dos resultados. Por essa

razão, os Critérios de Excelência expandiram o conceito

de pessoas para força de trabalho como sendo: “Pessoas

que compõem uma organização e que contribuem para

a consecução de suas estratégias, objetivos e metas,

tais como empregados em tempo integral ou parcial,

temporários, autônomos e contratados de terceiros que

trabalham sob a coordenação direta da organização”1.

Um exemplo bastante comum de componente da for-

ça de trabalho nas empresas, além dos empregados,

são os temporários, que são contratados para substituir

pessoas afastadas por doença, auxílio maternidade, etc.

ou para atender a picos de demanda. Outro exemplo,

cada vez mais comum, é o uso de pessoal terceirizado,

atuando sob a coordenação da organização. Com rela-

ção a terceiros, é importante ter uma clara distinção

entre duas situações: quando os mesmos atuam sob a

coordenação direta da organização contratante; e quan-

do atuam sob a coordenação da empresa contratada.

Exemplos típicos da primeira situação são as pessoas

que trabalham em atividades como manutenção, ex-

pedição e suporte administrativo, quando as mesmas

são lideradas diretamente por pessoas da contratante.

Nesses casos, as pessoas são consideradas integrantes

da força de trabalho. Exemplos da segunda situação são

as empreiteiras que executam obras, ou as empresas

fornecedoras de refeições. Nesses casos, normalmente

a principal relação existente entre as organizações con-

tratante e contratada é a de cliente–fornecedor, visto

que, em geral, a liderança do pessoal operacional da

contratada é feita por pessoas também da contratada.

Neste último caso, os funcionários envolvidos não são

considerados força de trabalho.

Estagiários e aprendizes também fazem parte da for-

ça de trabalho e devem ser considerados como tal. Há

casos em que autônomos também são supervisionados

diretamente pela organização, o que implica que se-

jam considerados parte da força de trabalho.

1 Fonte: FNQ: Critérios de Excelência 2007, Glossário.


O CRITÉRIO PESSOAS

A estruturação do Critério Pessoas está baseada principalmente no fundamento Valorização

das Pessoas, que relaciona o desempenho da organização com a capacitação, motivação e

bem-estar da força de trabalho, bem como com um ambiente propício à participação e ao

desenvolvimento. Este Critério está baseado, também, nos fundamentos Geração de Valor,

Pensamento Sistêmico e Aprendizado Organizacional.

O Critério Pessoas está estruturado em três temas: Sistemas de trabalho, Capacitação e desen-

volvimento e Qualidade de vida.

O tema Sistemas de trabalho orienta a organização para a importância das relações entre as

pessoas e do trabalho em equipe. Os requisitos levam ainda a organização a estimular a coopera-

ção mútua e a comunicação eficaz, e a criar estruturas organizacionais flexíveis e que se adaptem

facilmente a novas situações, de forma a permitir resposta rápida às demandas dos negócios.

Finalmente, a aplicação dos fundamentos Geração de Valor e Aprendizado Organizacional orienta a

organização para a importância das formas de avaliação de desempenho, recompensa e remune-

ração como alavancadores da busca do alto desempenho e da cultura da excelência.

“As pessoas são a chave de sucesso da Alcoa. Todo alcoano terá oportunidade igual em

um ambiente que estimule a comunicação e o envolvimento, e ao mesmo tempo, pro-

porcione recompensa e reconhecimento por realizações individuais ou em equipe.”

Extraído dos Valores da Alcoa

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Alcoa - Unidade Poços de Caldas, 1996.

O tema Capacitação e desenvolvimento aplica os fundamentos Valorização das Pessoas e

Aprendizado Organizacional, ao reunir requisitos para dirigir os esforços da organização no

sentido de assegurar às pessoas oportunidades para aprender e para se desenvolver pes-

soal e profissionalmente. Os requisitos deixam clara a importância de alinhar os esforços

de Capacitação e desenvolvimento, além de atenderem às necessidades operacionais, com as

estratégias e as aspirações da força de trabalho.

Finalmente, o tema Qualidade de vida reúne os requisitos relativos à manutenção do

clima organizacional e da qualidade de vida. Esses requisitos abordam a preservação da

integridade física das pessoas, representada pela saúde ocupacional, segurança e ergonomia.

Abordam, também, a busca do bem-estar, a satisfação e a motivação das pessoas, bem como

a necessidade da avaliação da sua satisfação. O atendimento a esses requisitos é condição

fundamental para a retenção de talentos e para que a força de trabalho contribua para os

resultados da organização, por meio da plena utilização de suas capacidades.

Em resumo, o Critério Pessoas reúne em seus temas os requisitos voltados a selecionar, inte-

grar, e organizar as pessoas e avaliar seu desempenho; capacitar e desenvolver; e manter o

ambiente de trabalho, de forma a assegurar a utilização plena do potencial das pessoas que

compõem a força de trabalho, em alinhamento com as estratégias organizacionais.

SISTEMAS DE TRABALHO

O tema Sistemas de trabalho enfoca as formas como a organização proporciona à sua força de traba-

lho as condições para definir e executar seus processos. Inclui como as pessoas são organizadas,

visando assegurar condições adequadas de trabalho no que se refere a aspectos como cooperação,

comunicação, autonomia, estrutura de cargos e outros. Esses aspectos são reconhecidos como im-

portantes para que as pessoas tenham a possibilidade de utilizar plenamente seu potencial. Este

tema contempla também as práticas voltadas à seleção, contratação e integração de novos membros

da força de trabalho, bem como à avaliação do desempenho, reconhecimento e remuneração.

O quadro 1 apresenta as principais inter-relações com os demais temas dos Critérios de Excelência.


Quadro 1: Principais inter-relacionamentos.

Principais temas que influenciam Motivos da influência Tema sob

consideraçãoPrincipais temas

influenciados Conseqüências da influência

Análise do

desempenho da

organização

As conclusões da análise de desem-

penho devem ser consideradas para

a correção de rumos dos processos

relativos aos sistemas de trabalho

Sistemas de Trabalho

Capacitação e

desenvolvimento

A integração de novos membros na

força de trabalho requer ações de

capacitação

Exercício da

liderança

A cultura da excelência deve orientar a

concepção das práticas de avaliação do

desempenho, bem com as de remune-

ração, reconhecimento e incentivos

Qualidade de vida

As práticas relativas à organização do

trabalho, avaliação do desempenho,

remuneração, reconhecimento e

incentivos têm alto impacto no clima

organizacional

Implementação

das estratégias

As metas e iniciativas estabelecidas

devem ser desdobradas para os pro-

cessos relativos ao sistema de trabalho,

especialmente para estimular o alto

desempenho das pessoas alinhadas na

força de trabalho e das equipes, assim

como a cultura da excelência

Resultados

relativos às pessoas

Os sistemas de trabalho influenciam

diretamente os resultados relativos às

pessoas

Desenvolvimento

social

As ações para a inserção de minorias

na força de trabalho e para a coibição

do uso de trabalho infantil influem nas

práticas de seleção e contratação

Informações da

organização

Os sistemas de informação favorecem

a organização do trabalho e a comu-

nicação eficaz entre as pessoas de

diferentes localidades e áreas.

Ativos intangíveis

A necessidade de desenvolvimento e

proteção de ativos humanos deve in-

fluenciar os sistemas de trabalho, assim

como a estrutura de cargos, a coopera-

ção entre pessoas e áreas, e as práticas

de remuneração e reconhecimento

Processos princi-

pais do negócio e

processos de apoio

O desenho dos processos de agregação

de valor deve influenciar a organização

do trabalho

Fonte: FNQ, 2007.

Entre os subsídios para a definição da organização do trabalho e do sistema de cargos estão

as práticas relativas ao sistema de liderança, principalmente aquelas ligadas à identificação e

desenvolvimento de líderes e à tomada de decisões. Além disso, o tema referente à Implemen-

tação das estratégias, no Critério Estratégias e planos, também exerce uma influência importante,

visto que a organização do trabalho é definida com base nos planos de ação da organização.

DEFINIÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

Para assegurar flexibilidade, resposta rápida e aprendizado organizacional, não basta ter uma

força de trabalho capacitada. É também importante a forma como as pessoas estão organiza-

das, como interagem entre si, como as tarefas e responsabilidades estão divididas. A Direção

da empresa deve identificar a melhor forma de organizar sua força de trabalho, em função

das particularidades de seu tipo de negócio, porte, localização de suas unidades etc. Por

organização do trabalho entende-se uma série de aspectos, tais como:

- repartição de responsabilidades e autoridades;

- agrupamentos das pessoas em áreas e departamentos;

- estruturas de cargos, salários e níveis hierárquicos;

- uso de comitês, equipes autogerenciadas, grupos de trabalho e similares;

- instrumentos colocados à disposição da força de trabalho para estimular sua participação

e iniciativa (programas de sugestão, participação em grupos multifuncionais etc.); e

- grau de autonomia das diversas categorias de pessoas para definir, gerir e melhorar seus

processos.


Para um melhor entendimento da organização do trabalho, seguem abaixo descrições sucin-

tas das características esperadas de uma organização:

- Flexibilidade – capacidade de a organização se adaptar às transformações no ambiente

externo (mercado, economia, regulamentações, fatores sociais) e no ambiente interno

(processos).

- Resposta rápida – capacidade da organização de reagir rapidamente aos estímulos e às

demandas decorrentes das transformações nos ambientes externo e interno.

- Aprendizado organizacional – capacidade da organização de buscar e alcançar um novo

nível de conhecimento, por meio de percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento

de experiências, alterando princípios e conceitos aplicáveis a práticas, processos, siste-

mas, estratégias e negócios, e produzindo melhorias e mudanças na organização.

Uma das primeiras decisões que a Direção de uma organização deve tomar com relação à or-

ganização do trabalho diz respeito aos níveis hierárquicos: Qual é o número ideal de níveis,

em função de seu porte e particularidades?

Outra decisão diz respeito à forma de dividir a força de trabalho em departamentos ou áreas.

Trata-se de encontrar, por exemplo, o melhor equilíbrio entre o que deve ser centralizado

e o que deve ser descentralizado. Trata-se também de decidir entre dividir as diversas ati-

vidades em muitas áreas de menor porte ou concentrar as atividades em um número menor

de áreas. Uma empresa industrial pode ter que escolher entre manter uma grande divi-

são industrial, uma grande divisão comercial e uma grande divisão de desenvolvimento de

produtos, que, respectivamente, produzem, vendem e desenvolvem todos os produtos da

empresa, ou pode preferir criar unidades estratégicas de negócio, cada uma responsável por

produzir, comercializar e desenvolver grupos de produtos com características semelhantes.

Outra decisão a tomar diz respeito a como tratar as atividades de melhoria e as atividades de

rotina: na mesma estrutura ou em estruturas separadas?

A Serasa optou por uma estrutura denominada Estrutura Foco-Matricial-Bipolar® [...] em

que os diversos focos organizacionais concentram funções, processos e conhecimentos

específicos, e em cada foco há uma separação entre as equipes que tratam do dia-a-dia

e as equipes que tratam das melhorias dos processos (“bipolaridade”).

Fonte: FNQ, Classe Mundial 2005.

A flexibilidade, a resposta rápida e o aprendizado organizacional também podem ser pro-

porcionados por meio de uma organização que estimule a formação de grupos de trabalho

e comitês multifuncionais. Esses grupos de trabalho, que podem ser permanentes ou tem-

porários, normalmente são formados por pessoas de diversas áreas e que tenham objetivos

comuns, tais como a realização de projetos específicos ou a gestão de algum processo que

permeie diversas áreas.

A Politeno utiliza de forma intensa os comitês multifuncionais. Os grupos de trabalho são

formados por equipes, fixas ou temporárias, para o desenvolvimento de projetos específicos.

Essas equipes são compostas por representantes de diversas áreas e têm total autonomia

nos trabalhos, com responsabilidade centrada nos resultados a serem apresentados à área de

interesse e à Diretoria. São criados por meio de resoluções aprovadas pelo Diretor-superin-

tendente. O quadro 2 apresenta os principais grupos multifuncionais em atuação na empresa

na época de sua candidatura ao PNQ ciclo 2002.


Quadro 2: Grupos multifuncionais na Politeno

Tipos de Grupos ObjetivosComissão de Projetos de

Desgargalamento

Analisar, propor e acompanhar os projetos de modificações das plantas industriais, visando

aumentar a produção, a eficiência operacional e a produtividade das instalações.

Comissão do Programa de

Participação dos empregados nos

resultados (PLR)

Estudar e propor anualmente à Diretoria os indicadores e metas para o PLR, acompanhar

mensalmente os resultados, propor correções necessárias e efetuar o cálculo do bônus

no final do ano.

Comitê de CréditoAcompanhar a posição dos créditos dos clientes, analisando propostas de aumento ou

redução de crédito, orientando quanto a casos de inadimplência.

Comitê Fiscal Tributário Acompanhar as demandas administrativas e judiciais relativas a tributos.

Produto

Analisar propostas de desenvolvimento de novos produtos e mudanças em produtos

existentes, examinar os problemas de produção com repercussão na qualidade do

produto e analisar a posição dos produtos da Politeno no mercado competitivo.

Pró-VidaPropor e executar planos de ação do programa de Qualidade de Vida, aprovados

previamente pelo DS.

Auditores da Qualidade Auditar o Sistema da Qualidade Politeno e avaliar os padrões de trabalho existentes.

Comitê Responsabilidade Social Propor e executar planos de ação do programa, aprovados previamente pelo DS.

Comitê de ErgonomiaAtuar no estudo e solução de problemas ergonômicos no seu posto de trabalho,

contribuindo para a melhoria da produtividade e da qualidade de vida.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002.

A organização do trabalho demanda, também, a descrição do grau de autonomia dos diversos

níveis de pessoas, para definir, gerir e melhorar os processos da organização. Dar autonomia

significa proporcionar às pessoas o ambiente e o treinamento adequados e que lhes permi-

tam tomar decisões corretas no momento em que tiverem a necessidade de decidir. Pouca

autonomia pode trazer como conseqüência uma estrutura pesada, em que decisões que po-

deriam ser tomadas em níveis inferiores da organização são sistematicamente levadas aos

níveis superiores. Por outro lado, excesso de autonomia poderá significar decisões tomadas

em níveis que não tenham suficientes informações ou maturidade para tal. Uma prática

usualmente adotada estipula que o nível de autonomia das pessoas seja estabelecido formal-

mente em procedimentos, como as descrições de cargo e instruções de trabalho.

“Autonomia não significa ficar sem nenhum controle e deixar as pessoas fazerem tudo

o que quiserem. Autonomia produtiva requer disciplina e profissionalismo da parte dos

funcionários, que devem merecer a confiança e comprovar maior capacidade de agir,

por terem mostrado que eles irão usar o poder com responsabilidade. A gerência pode

correr o risco de delegar poder quando tiver confiança de que seus funcionários estão

comprometidos com um conjunto homogêneo de padrões profissionais elevados. Quando

as organizações tiverem compartilhado metodologias para a execução de tarefas e tiverem

compartilhado valores para orientar decisões, elas poderão ter maior autonomia.”

Fonte: tradução livre de Frontiers of Management, de Rosabeth Moss Kanter.

Cabe à Direção definir corretamente o nível de autonomia a ser dado às diferentes catego-

rias e níveis de pessoas.

A Dana Albarus - Divisão de Cardans tem colhido os benefícios de criar um ambiente fa-

vorável à autonomia. Com base no “Processo de Empowerment, Motivação e Satisfação dos

Funcionários”, representado na figura 1, a divisão tem obtido melhorias em seus processos

e políticas, bem como na satisfação dos funcionários no atingimento dos objetivos. Equipes

autônomas foram implantadas na manufatura em 1996, quando operadores foram organi-

zados em equipes por linha de produção, sob a liderança técnica de um funcionário mais

qualificado, com a função de técnico de manufatura. Estas equipes são responsáveis pela

produção da linha e contam com o auxílio de um facilitador (ex-supervisor), responsável

pelo desenvolvimento de mais de uma equipe, as quais se reportam aos gerentes de Unida-

des de Manufatura (estes ao gerente da planta).


SELEÇÃO E CONTRATAÇÃO

Independentemente da taxa de rotatividade da força de trabalho, toda organização deve

manter processos de seleção e contratação, tanto para assegurar o efetivo e o conhecimento

nos níveis necessários para suas atividades, como para atender a novas demandas em caso de

crescimento. Dependendo do porte e das características da organização, os processos de se-

leção e contratação podem ser terceirizados, a cargo de empresas especializadas, ou podem

ser executados por pessoal próprio.

As práticas de seleção e contratação devem levar em consideração os requisitos de de-

sempenho, igualdade e justiça perante a força de trabalho, bem como as estratégias e as

necessidades do modelo de negócio da organização. As formas de levar em consideração

os requisitos de desempenho incluem, habitualmente, como ponto de partida uma defi-

nição clara dos requisitos do cargo a ser preenchido, compreendendo: formação escolar e

Figura 1 - Processo de Empowerment, Motivação e Satisfação dos Funcionários na Dana.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus - Divisão de Cardans, 2003.


acadêmica, conhecimentos, habilidades e experiência

anterior. Espera-se que a organização defina práticas

para analisar eventuais candidatos, com relação ao grau

em que eles atendem a esses requisitos, e essas práti-

cas podem se basear, dependendo da complexidade

do cargo, em análise de currículo, entrevistas, testes,

dinâmicas e outras formas que permitam conhecer as

características dos candidatos.

A seleção das pessoas para ocupar os cargos disponíveis

pode ser feita por meio de processos internos (as vagas

são divulgadas e oferecidas aos funcionários da orga-

nização) ou externos (busca de profissionais fora da

organização). O recrutamento interno apresenta uma

vantagem importante em relação ao externo, visto que

é um instrumento normalmente reconhecido por ofe-

recer oportunidades de carreira aos funcionários. Na

definição das práticas de seleção e contratação, é im-

portante considerar o potencial de desmotivação que

um processo de seleção e contratação apresenta para

uma empresa caso os critérios adotados não levem em

conta requisitos de igualdade e justiça perante a força

de trabalho. Isso é particularmente crítico em proces-

sos de seleção interna, quando eventuais deficiências

nos critérios, aliadas à falta de transparência, podem

impactar negativamente o clima organizacional e as

relações de confiança.

Na Bahia Sul Celulose, toda contratação é pre-

cedida de processo técnico de seleção, com base

nos requisitos do cargo e apoiada por avaliações

psicológicas, dinâmicas de grupo, testes técni-

cos, entrevistas com selecionador e entrevistas

técnicas. É dada prioridade ao recrutamento

interno, e é levado em conta que o Código de

Ética impede discriminação por sexo, raça ou cor.

As vagas disponíveis são publicadas nos quadros

de aviso das unidades, e os empregados interes-

sados candidatam-se cientes de que o critério

fundamental para aproveitamento interno é o

de preenchimento dos requisitos descritos no

perfil do cargo, deflagrando-se assim o proces-

so. A Política de Recrutamento e Seleção está

formalizada em um procedimento oficial, que é

divulgado internamente para todos os emprega-

dos. Essa Política estabelece que o surgimento

de vagas oferece uma grande oportunidade de

estímulo e motivação, razão pela qual tais opor-

tunidades são destinadas, prioritariamente, aos

empregados identificados como aptos para um

avanço de carreira. Durante o processo, a área

de Recursos Humanos assessora tecnicamente

as áreas requisitantes, mediante a análise con-

junta das alternativas de seleção dos candidatos

que melhor sobressaíram ao longo do processo,

buscando identificar aqueles com o perfil mais

adequado para o cargo e que estejam alinhados

com os valores e as expectativas organizacionais.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia Sul

Celulose, 2001.

Um exemplo de prática inovadora para seleção

de pessoas é encontrado na Copesul. O processo

“Seleção 360º” estabelece que a análise da adequa-

ção dos candidatos seja realizada por um comitê,

cujos membros são convidados pela área interes-

sada, detentora da vaga. Participam deste comitê

funcionários de áreas, clientes e/ou fornecedoras,

além de integrantes da própria área e de Recursos

Humanos, para assessoramento técnico. O exe-

cutivo da área é o responsável pela ratificação ou

retificação das indicações recebidas deste comitê.

O primeiro passo consiste em estabelecer o perfil

desejado para a função, contemplando aspectos

comportamentais e técnicos. Antes de desencadear

a busca por recursos externos, é realizada uma

avaliação para verificar a existência de pessoal in-

terno interessado e com potencial para responder

com o desempenho esperado. Os empregados da

empresa têm prioridade na seleção, desde que

atendidos os requisitos estabelecidos. Os candida-

tos são então avaliados pelo comitê, que emite um

parecer, enviado para a apreciação do executivo da

área. Após a ratificação do executivo, o candidato

realiza os exames médicos devidos e encaminha a

documentação necessária à sua contratação.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Copesul, 1997.

Para estimular a inclusão de minorias e assegurar a não

discriminação e a igualdade de oportunidades para todas

as pessoas, a organização deve respeitar a diversidade

em suas práticas e relações de trabalho, abrangendo raça,

gênero, classe social, nacionalidade, religião, orientação

sexual, idade, filiação político-partidária e sindicaliza-

ção. Deve ainda implementar práticas que garantam

que o trabalho seja permitido apenas para maiores de

idade, exceto em casos de trabalho para menores apren-

dizes e para jovens, realizados estritamente de acordo

com as regulamentações aplicáveis. Existem empresas

que incluem nos critérios para seleção de fornecedores

cláusulas contra a exploração de mão-de-obra infantil e

a utilização de trabalho forçado.

Nos processos de seleção e recrutamento a organização

deve observar, também, a inclusão de minorias, ou de

pessoas deficientes ou com necessidades especiais, assegu-

rando a igualdade de oportunidade para todas as pessoas.

A Dana Albarus - Divisão de Cardans mantém

procedimentos descrevendo os processos de

recrutamento interno e externo, bem como o

processo sucessório, prescrevendo que não haja

discriminação étnica, sexual e social na força de

trabalho, e cabe à área de Recursos Humanos

assegurar sua aplicação. Com relação ao trabalho

infantil, está estabelecido que somente maiores

de 18 anos podem ser contratados, restrição esta

aplicada também aos serviços de terceiros.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus -

Divisão de Cardans, 2003.


INTEGRAÇÃO, COOPERAÇÃO E COMUNICAÇÃO EFICAZ ENTRE PESSOAS

Um sistema organizacional é composto por diversos subsistemas inter-relacionados e inter-

dependentes. O desempenho de uma organização depende, entre outros aspectos, do nível

de entendimento que as pessoas que nela atuam tenham das relações de interdependência

entre os diversos componentes da mesma e da forma como perseguem os mesmos objetivos

(fundamento Pensamento Sistêmico). Isso implica a necessidade de uma comunicação eficaz,

integração e cooperação entre todas as pessoas, mesmo que trabalhem em áreas e localidades

diferentes. Como exemplo da importância deste fato, pode-se citar que em uma organização

todas as pessoas executam processos em que são clientes ou fornecedores umas das outras.

Portanto, deve haver canais de relacionamento eficazes para a transmissão das necessidades e

expectativas entre as mesmas. Esses canais devem também ser utilizados para realimentação,

comunicação do nível de satisfação e outras informações normais na relação cliente-fornece-

dor. Outro exemplo da importância da comunicação e da cooperação diz respeito ao trabalho

em equipe. Muitas vezes, as equipes de uma organização requerem que sua composição seja

multifuncional ou, ainda, que contenham pessoas de diferentes localidades, e o resultado do

trabalho depende do grau em que as pessoas conseguem se comunicar e colaborar umas com

as outras, independentemente da distância geográfica ou das áreas a que estejam vinculadas.

“Incentivamos e reconhecemos os esforços coletivos para a obtenção dos melhores re-

sultados. Acreditamos que as decisões de uma equipe são mais maduras e consistentes

do que aquelas tomadas por um único indivíduo.”

Extraído dos Valores da Caterpillar Brasil

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Caterpillar Brasil, 1999.

Com relação à comunicação, as soluções tecnológicas têm viabilizado cada vez mais às or-

ganizações os recursos necessários para que a força de trabalho faça trabalhos em conjunto.

Entre essas soluções destacam-se: correio eletrônico, intranet, teleconferências, videocon-

ferências, conferências por internet e outras.

Na Copesul, as demandas específicas, não vinculadas às atividades rotineiras das equipes,

são abordadas pelos times virtuais, criados a partir da necessidade de atendimento a planos

estratégicos da companhia ou outras demandas relevantes. Estes times são constituídos

por colaboradores de diversas áreas de atuação. Times virtuais, dotados de grande auto-

nomia, concedem a flexibilidade e a velocidade necessárias aos processos de mudança.

O time virtual reúne-se em momentos determinados, sempre visando alavancar algum

processo de mudança ou conduzir um programa, em caráter permanente ou não. Assim,

um colaborador, além de pertencer a seu time funcional, vinculado a uma unidade, pode

também fazer parte de times virtuais (mais de um), desde que tenha o perfil necessário

à atividade em desenvolvimento. Citam-se, como exemplos, o time virtual de Educação

(composto por membros dos times de Recursos Humanos, Planejamento, Comunicação

e Pessoal) o time virtual do Cliente, o Comitê de Monitoramento da Satisfação e o time

virtual de Desenvolvimento da Qualidade (TDQ). O time do Cliente, por exemplo, é

preparado para atender às demandas dos clientes atuais e futuros, participando da pesquisa

de satisfação e do tratamento de recomendações.


INTEGRAÇÃO DAS PESSOAS RECÉM-CONTRATADAS

Após a contratação de novos membros para a força de trabalho, é fundamental que a orga-

nização desenvolva atividades de integração, com o objetivo de assegurar que esses novos

membros recebam as informações mínimas necessárias para iniciar suas atividades. Normal-

mente, são realizados programas de integração, que incluem, por exemplo, a comunicação das

políticas e valores da organização e orientações sobre segurança. A carga horária, o conteúdo

e a linguagem são adaptados em função da categoria de pessoas. É importante lembrar que o

tema explicita claramente força de trabalho, e não somente empregados efetivos da organiza-

ção, visto que há aspectos que todos os que trabalham sob a coordenação da empresa devem

obrigatoriamente conhecer, tais como as regras relativas à segurança e ao meio ambiente.


2 PPR – Prêmio de Participação nos Resultados.

Todas as pessoas que ingressam na Gerdau Aços Finos Piratini participam do primeiro

dia do processo de integração geral, de quatro horas, que aborda informações institu-

cionais, diretrizes éticas e políticas de segurança, qualidade e meio ambiente. Antes de

ingressar na área industrial, todos passam pela integração de segurança, que aborda as

regras e cuidados a observar. A seguir, é realizado o plano de integração específico, com

duração de acordo com a função do ingressante. Pessoas promovidas a funções geren-

ciais recebem integração nas áreas corporativas do Grupo Gerdau, sob a coordenação

da área de Recursos Humanos. Nos níveis operacionais, o ingresso se dá basicamente

por meio de programas de estagiários e trainees operacionais. No início do programa, o

integrando recebe uma carga de informações de oito horas sobre os principais padrões

e sistemas de trabalho da sua área, sistema da qualidade, saúde e segurança no trabalho,

sistema de gestão ambiental, benefícios, sistema de capacitação industrial, programas

participativos, contrato de trabalho e, finalmente, ingressa no programa específico de

sua atividade. Este plano é gerenciado por meio de Matriz de Capacitação. Tem duração

de até dois anos e prevê que o novato permaneça um período em cada equipamen-

to/posto, até que esteja plenamente integrado, para ter uma visão completa do fluxo

do processo, dos padrões de operação e procedimentos de rotina. Para os estagiários e

trainees universitários, existe o plano de atividades, composto por tarefas ou atividades

específicas de sua formação e de interesse da célula. Por se tratarem de recursos estraté-

gicos para a preparação de futuros líderes da empresa, passam pelo Programa Básico de

Desenvolvimento, montado especificamente com esse objetivo, que compreende nove

módulos de treinamento: abertura do programa, mudança, planejamento, trabalho em

equipe, comunicação e feedback, liderança, negociação, e administração de conflitos,

com duração de até um ano, coordenado pela área de Recursos Humanos.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Gerdau Aços Finos Piratini, 2002.

GERENCIAMENTO DO DESEMPENHO

O gerenciamento do desempenho das pessoas e das equipes é uma atividade crítica para

o sucesso de qualquer organização. A forma como o desempenho é medido sinaliza para

as pessoas o que a organização quer delas. É por esta razão que a concepção das formas de

executar esta atividade deve receber muita atenção das lideranças.

“Você obtém o que você mede. Meça a coisa errada, e você vai obter os compor-

tamentos errados.”

John H. Lingle

Muitas empresas têm sistemas para avaliação do desempenho associados ao atingimento

de metas. Normalmente, no início de cada período de avaliação (em geral, com freqüência

anual ou semestral), a Direção define as metas a serem atingidas para a organização. Essas

metas são desdobradas às diversas áreas e, finalmente, às pessoas. Uma prática comu-

mente adotada prevê que a definição das metas seja negociada entre líder e liderado. Ao

final do período, os resultados reais são comparados com as metas. Práticas desse tipo são

normalmente utilizadas para a definição dos bônus de remuneração variável, contidos em

programas tipo PPR2.

Porém, um ponto fundamental a assinalar é que a avaliação e o gerenciamento do desem-

penho, além de estimularem a obtenção de metas de alto desempenho, devem também

estimular a cultura da excelência e o desenvolvimento profissional das pessoas. Portanto,

espera-se que as práticas adotadas por uma organização ultrapassem a simples avaliação da

obtenção de metas de desempenho, mas que considerem também aspectos como compor-

tamento e conhecimento. As práticas de avaliação são também importantes para identificar

necessidades de treinamento e desenvolvimento, assim como oportunidades de desen-

volvimento de carreira. É importante destacar ainda que, além da avaliação das pessoas,

requer-se, também, a avaliação do desempenho das equipes.


A Gerdau Aços Finos Piratini utiliza diversos

processos de avaliação de desempenho, abran-

gendo todos os colaboradores, individualmente

e por equipe, visando estimular e reconhecer o

alto desempenho, identificar lacunas e promo-

ver o desenvolvimento profissional e pessoal. As

lideranças são avaliadas individualmente pelo

THC 360 (Técnico-Humana-Conceitual).

As lideranças potenciais (trainees e estagiários

universitários) têm avaliação específica. Os de-

mais colaboradores participam da avaliação de

desempenho individual, quando são avaliados

por dois colegas, pelo superior e por si mesmo.

São utilizados três fatores: atitudes (iniciativa,

mudanças, comprometimento, comunicação,

relacionamento, trabalho em equipe e inovação);

domínio técnico do trabalho (conhecimento do

trabalho, capacitação, controle e visão de conjun-

to); e resultados (qualidade e produtividade). Em

entrevista individual, com duração de 1 a 2 horas,

o colaborador e seu líder analisam os resultados

da avaliação, as perspectivas de carreira e elabo-

ram em conjunto um plano de ação, registrado

no Formulário de Consenso. A responsabilidade

do processo é da área, com suporte da área de

Recursos Humanos. Visando valorizar o trabalho

em equipe, estimular a cooperação, a coesão dos

esforços entre os membros do grupo e incentivar

ações de melhoria, todas as equipes são avaliadas e

reconhecidas pelo atendimento de seus principais

objetivos de produção, qualidade, custo e segu-

rança, através do Programa de Metas. Na Reunião

de Metas, mensal, o facilitador/gestor e a equipe

avaliam, juntos, os resultados e o desempenho do

grupo, trocam suas impressões, levantam proble-

mas, estabelecem medidas corretivas, como, por

exemplo, treinamento, remanejamento de pessoal

e formação de Grupos de Solução de Problemas.

O Programa de Metas é uma das ferramentas que

estimulam o alcance de níveis de excelência nos

processos de gestão. Outro instrumento de avalia-

ção e identificação de oportunidades de melhoria

no desempenho das equipes são as auditorias, que

visam avaliar e promover a cultura de excelência

(sistemas da qualidade, 5 S, cumprimento das

ações de capacitação e outras).

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Gerdau Aços Finos

Piratini, 2002.

REMUNERAÇÃO, RECONHECIMENTO E

INCENTIVOS

A organização deve utilizar práticas de remuneração, re-

conhecimento e incentivos para estimular o alcance de

metas e o desenvolvimento da cultura da excelência.

Estes aspectos são importantes alavancadores da mobili-

zação das pessoas, razão pela qual recomenda-se que as

organizações façam uma vinculação adequada entre esses

elementos de mobilização e o aumento do desempenho

e a busca da excelência. Essa vinculação, normalmente,

pode ser feita, fazendo com que remuneração, reconhe-

cimento e incentivos sejam definidos em função das

práticas de avaliação que foram tratadas anteriormente.

Para melhor entendimento, seguem alguns esclareci-

mentos a respeito dos termos empregados:

- remuneração – valor total recebido pelo emprega-

do em troca de seu trabalho. Inclui salário, remune-

ração variável e benefícios;

- reconhecimento – demonstração de gratidão da or-

ganização por contribuições significativas;

- incentivo – instrumento utilizado para estimular o

empregado a apresentar contribuições significativas.

A Dana Albarus - Divisão de Cardans adota as

seguintes práticas para remuneração, reconheci-

mento e incentivos:

- aumentos de mérito por desempenho;

- promoções com base no desempenho;

- bônus gerenciais com base no atendimento de

metas;

- prêmio de participação nos resultados (PPR) com

base no atendimento de metas e na contribuição

das equipes em trabalhos de melhoria;

- reconhecimentos individuais com base em con-

tribuições significativas; e

- reconhecimentos em equipe (por exemplo:

“Churrascos de Recordes”), no caso de alcance

de recordes, obtenção de certificações, prêmios

e outros fatos significativos.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus

- Divisão de Cardans, 2003.

CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO

O tema Capacitação e desenvolvimento aborda as

atividades de capacitação e desenvolvimento da força

de trabalho, desde a fase de identificação das necessi-

dades, passando pela realização e avaliação da eficácia,

levando em conta as estratégias da organização. Des-

taca-se o fato de que este tema aborda explicitamente

o desenvolvimento da cultura da excelência e também

o desenvolvimento pessoal (além do desenvolvimento

profissional) dos componentes da força de trabalho.

O quadro 3 apresenta as principais inter-relações com

os demais temas dos Critérios de Excelência.






Exercício da

liderança

A mudança cultural necessária para

facilitar a concretização das estratégias

deve subsidiar os programas de capaci-

tação e desenvolvimento

Capacitação e Desenvolvi-

mento

Ativos intangíveis

O desenvolvimento do ativo humano

depende fortemente das ações de

capacitação e desenvolvimento

Análise do

desempenho da

organização


penho devem ser consideradas para a

correção de rumos dos processos relati-

vos à capacitação e desenvolvimento

Qualidade de vida

As práticas de capacitação e de-

senvolvimento impactam o clima

organizacional, pois são fatores impor-

tantes para a satisfação das pessoas

Implementação

das estratégias

As metas e iniciativas estabeleci-

das devem ser desdobradas para a

melhoria dos processos relativos a


Resultados relati-

vos aos clientes e

ao mercado

O grau de capacitação das pessoas de

linha de frente com o cliente impacta

na satisfação dos clientes

Desenvolvimento

social

As ações de conscientização da força

de trabalho nas questões relativas

à responsabilidade socioambiental

podem representar necessidades de


Resultados relati-

vos às pessoas

Os processos de capacitação e desen-

volvimento influenciam diretamente

os resultados relativos às pessoas

Ativos intangíveis

A necessidade de desenvolvimento e

proteção de ativos humanos deve in-

fluenciar os programas de capacitação

e desenvolvimento

Sistemas de

trabalho

A integração de novos membros na

força de trabalho requer ações de

capacitação

Processos

Os programas de capacitação e

desenvolvimento devem atender às

necessidades operacionais

Fonte: FNQ, 2007.

IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DE CAPACITAÇÃO E

DESENVOLVIMENTO

Para assegurar que a força de trabalho poderá utilizar plenamente seu potencial de contri-

buição, a organização deve proporcionar a capacitação e o desenvolvimento adequados. Isso

deve ser feito tanto para as pessoas que ingressam na força de trabalho quanto para os in-

tegrantes da mesma, à medida que estes evoluem na carreira e ocupam diferentes posições

dentro da organização.

É importante fazer uma distinção entre “capacitar” e “desenvolver”, para que este requisito

fique claro:

- capacitar – dotar a pessoa dos conhecimentos e habilidades necessários para a correta rea-

lização das tarefas sob sua responsabilidade; ou seja, torná-la capaz, ou com competência,

para realizar essas atividades;

- desenvolver – proporcionar evolução contínua da capacidade da pessoa, de modo a fazer

com que ela seja capaz de executar atividades cada vez mais complexas, proporcionando

condições de evolução profissional.

Para assegurar o alcance dos objetivos, as atividades de capacitação e desenvolvimento de-

vem ser precedidas por uma fase de identificação das necessidades.

Existem diversas formas de identificar as necessidades de capacitação e desenvolvimento.

Entre essas, destacam-se:

- sistemáticas de avaliação de desempenho – A avaliação do desempenho das pessoas e

das equipes pode ajudar a identificar lacunas na capacitação, reveladas pela análise das

razões pelas quais os objetivos não tenham sido atingidos. Além disso, as avaliações de

desempenho são também, com freqüência, utilizadas para a análise de possibilidades de

carreira, o que contribui para identificar potencial de desenvolvimento;


- estratégias da organização – Muitas vezes, os planos de ação da organização apontam para

a necessidade de lançamento de novos equipamentos, alterações de portfólio, mudanças

de processos, expansões e outros desenvolvimentos que impactam a capacitação da força

de trabalho;

- não-conformidades – A análise das causas de não-conformidades em processos, produtos

e sistemas pode mostrar a necessidade de melhoria na capacitação da força de trabalho.

É importante ressaltar a importância da participação dos líderes e das pessoas da força de

trabalho na identificação das necessidades de capacitação e desenvolvimento. Tal participa-

ção traz como vantagem, entre outras, maior profundidade na análise e maior engajamento

com relação às conclusões.

Um bom exemplo de como identificar as necessidades de capacitação e desenvolvi-

mento, inclusive assegurando a participação das pessoas e dos líderes, é a forma como

a Bahia Sul Celulose trata o tema. As ações de capacitação e desenvolvimento das

pessoas, referidas como “ações de aprendizagem e educação”, são estabelecidas em

procedimentos formalizados e são consideradas um caminho para manter, na força de

trabalho da empresa, profissionais que incorporem os valores e expectativas organiza-

cionais, desenvolvam sua competência técnico-gerencial e sejam capazes de conduzir os

negócios da empresa alinhados com os objetivos estratégicos. O processo de identificação

das necessidades é efetuado no segundo semestre, após o ciclo estratégico, e antes do

processo orçamentário, e contém etapas de comparação entre o perfil profissional e o

perfil do cargo, entrevistas com os colaboradores e superiores e validação do plano de

treinamento e desenvolvimento com as gerências.

Tal processo, aliado ao mapeamento anual de competências e ao conjunto de informa-

ções obtidas por meio do Sistema de Avaliação do Nível de Satisfação do Colaborador,

determina como as ações de aprendizagem são definidas para atender às necessidades

das pessoas. Estas atividades são executadas com a definição de responsabilidades,

metodologia e rotinas estabelecidas em procedimento formalizado, sendo o seu acom-

panhamento incorporado ao painel de indicadores da área de Recursos Humanos e

medido por meio do seu grau de realização (indicador de eficácia).

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia Sul Celulose, 2001.

A participação das pessoas em processos de identificação das necessidades de capacitação

e desenvolvimento é um ponto forte também na Cetrel. A participação dos emprega-

dos no planejamento de treinamento é incentivada por meio de palestras e reuniões

das equipes, nas quais é explicada a importância do desenvolvimento do empregado

para a Cetrel e são divulgadas as principais diretrizes e instrumentos de planejamento

que devem ser utilizados. Além disso, o empregado é orientado sobre a importância

do seu desenvolvimento profissional e sobre como cuidar do seu plano individual

para a aquisição das habilidades previstas no Programa de Carreira por Habilidades e

Competências. Por meio da avaliação 360º, os empregados da Cetrel definem os seus

planos de autodesenvolvimento, fundamentados nas oportunidades de melhorias nos

requisitos de qualificação.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Cetrel, 1999.

COMPATIBILIZAÇÃO DAS NECESSIDADES DAS PESSOAS COM AS

NECESSIDADES DA ORGANIZAÇÃO

Os programas de capacitação e desenvolvimento devem ser definidos de forma a compatibi-

lizar os seguintes tipos de necessidades:

- Necessidades operacionais da organização – São aquelas voltadas para garantir o

desempenho das operações, normalmente associadas à capacitação das pessoas para

executar os processos atuais, identificadas com base nas lacunas observadas tanto no

desempenho das pessoas (avaliações de desempenho) como no desempenho dos

processos (não-conformidades de produtos, processos e sistemas).


- Necessidades estratégicas da organização – São aquelas voltadas para assegurar a prepa-

ração das pessoas para as necessidades futuras da organização (novos processos, novos

produtos, novas instalações, novas metodologias), identificadas com base nos planos es-

tratégicos.

- Necessidades das pessoas – São aquelas voltadas para desenvolver as pessoas e capacitá-

las para seus novos passos de carreira, normalmente identificadas com base no perfil e

aspirações individuais das pessoas.

A Cetrel tem empregado instrumentos de recursos humanos adequados para com-

patibilizar essas diferentes categorias de necessidades. A sistemática da Cetrel para

educação e treinamento alcança todo o quadro de pessoal da empresa e de suas principais

contratadas, enfatizando o crescimento profissional sustentado em ações da empresa

e incentivando o autodesenvolvimento. A metodologia de treinamento é estabelecida

em procedimentos formalizados e prevê o levantamento das necessidades com base

em três aspectos:

- Atendimento aos planos da organização: O Programa de Acompanhamento de Desem-

penho de cada equipe, que é desdobrado do plano estratégico, indica a necessidade

de novas habilidades ou de aquisição de novas informações pela equipe. Essa análise

garante o alinhamento às ações estratégicas.

- Apoio à organização e à estrutura: O Programa de Carreira por Habilidades e Com-

petências permite identificar as necessidades individuais de capacitação, a fim de

conferir ao empregado a certificação para executar suas atividades e, conseqüente-

mente, sustentar a sua equipe para cumprimento dos requisitos da empresa quanto

à segurança e qualidade. Para o pessoal de empresas terceirizadas, os treinamentos

de capacitação são voltados para executar corretamente os diversos procedimentos

da Cetrel.

- Identificação de necessidades: O levantamento das necessidades de treinamento

indica as necessidades decorrentes da melhoria contínua do desempenho gerencial e

ambiental, assim como do desempenho individual de cada empregado no que se refere

às suas responsabilidades básicas. Como resultado, cada equipe possui seu próprio

Programa de Desenvolvimento de Recursos Humanos, que inclui o planejamento

de treinamento para cada empregado. A execução e o acompanhamento são feitos

pela Assessoria de Recursos Humanos, conjuntamente com o líder da equipe, e o

treinamento é oferecido ao empregado sob a forma de convite.


CULTURA DA EXCELÊNCIA E APRENDIZADO ORGANIZACIONAL

As organizações devem assegurar que seus programas de capacitação e desenvolvimento

sejam utilizados de forma eficaz para apoiar a criação de uma cultura da excelência. Diz-se

que uma organização possui cultura da excelência quando tem incorporado um conjunto de

princípios, que a FNQ sintetiza em seus fundamentos da excelência, sendo estes princípios

a base para o estabelecimento de suas práticas de gestão e tendo forte influência na forma

como as pessoas e equipes se comportam no dia-a-dia.

Na Politeno, a cultura para excelência é fortemente abordada no processo de educação

e treinamento, e em todos os programas institucionais. A empresa possui uma matriz de

conhecimento, alinhada com o programa Qualidade Total Politeno (QTP), contendo os

treinamentos básicos que os empregados precisam receber para desenvolver, acompanhar

e adquirir conhecimentos na execução de suas atividades e obter uma cultura com foco no

modelo de gestão QTP, conforme mostra o quadro 4.

Na Dana Albarus - Divisão de Cardans, a cultura da excelência é levada em conta na capa-

citação e desenvolvimento da força de trabalho pelo próprio processo de identificação dos

temas e blocos estratégicos que orientam as definições das necessidades de capacitação, a

partir do desdobramento do plano estratégico e das competências e habilidades core então

definidas. Os temas e públicos são mostrados no quadro 5.


Quadro 4: Matriz de conhecimentos básicos da Politeno

Descrição

Ger

ente

s/

Ass

esso

res

Coo

rden

ado-

res

Pro

fiss

ion

ais

Su

peri

or

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M

Su

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Ope

raçã

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anu

ten

ção

Au

dito

res

Formação de auditores ISO-9000 -

14000 e SA 8000x

“Lead Assessor”Auditor Líder da

Qualidade e Ambientalx

CCQ x x x

Gerenciado para Resultados x x x x x x x

Ferramentas da Qualidade x x x x x

5S o Ambiente da Qualidade x x x x x x x

ISO 9000 e 14000 - Básicos x x x x x x

Critérios PNQ x x x x x x x

Missão JUSE x

Integração de novos

Empregados: Qualidade - RH -

Educação Ambiental

x x x x x x x

Básico de Segurança x x x x x x x

Sistema de Tratamento de

Anomalia - GIROx x x x x x x

Normas Adm. Básico (NA-09-01,

09-02, 09-03, 09-06, 09-10, 09-11,

09-13, 09-15, 09-16, 09-17, 09-19,

09-21, 09-23)

x x x x x x x

Normas Adm. Específico (NA-

09-05, 09-07, 09-08, 09-12, 09-22)x x x

Procedimentos de Gestão:

Qualidade / Ambiental (MQ, MA,

PG-30-01, 30-02, 30-03, 30-04,

PQ-04-02, 13-02, 13-04, 17-01)

x x x x x x x



Quadro 5: Plano de treinamento da Dana Albarus - Divisão de Cardans

Necessidades de Treinamento SCB’03

Blocos / Temas Áreas / Público

Operacional

Metrologia Operadores/Técnicos Manufatura

Hidráulica / Pneumática Operadores/Técnicos Manufatura; Reforma de Máquinas

Conhecimento de Produto Todas as Áreas + Estagiários

Metalografia Tratamento Térmico

Classificação de Aços Tratamento Térmico

Inglês Instrumental Control.; Eng.; Seis Sigma; Qualidade; Analistas Manuf.; PCP; Logística; Compras

Lean Manuf.

5S Todas as Áreas + Estagiários

TOC Todas as Áreas + Estagiários

TRF Operadores, Técnicos Manufatura, Facilitadores, Analistas, GPF; Seis Sigma; Qualidade

TPM Operadores, Técnicos Manufatura, Facilitadores, Analistas, GPF; Seis Sigma; Qualidade

Jogos de Produção GPF; Seis Sigma

Estat. Aplic.

Capabilidade e Variabilidade Operadores/Técnicos Manufatura; Reforma de Máquinas; Trat. Térmico

Yellow Belt Técnicos Manufatura; Equipes Autônomas

Green Belt Facilitadores, Analistas, PCP, Logística, RH, GPF; DQ; Reforma Máquinas, Eng.; Control

Black Belt Analistas selecionados Black Belts

Sistema de

Gestão

Política Qualidade (TS v.2002) Todas as Áreas + Estagiários

Plano Contingência e Emergência Todas as Áreas + Estagiários

ISO 14000 (reciclagem) Todas as Áreas + Estagiários

Normas e Procedimentos da Área Todas as Áreas + Estagiários

DQLP Todas as Áreas + Estagiários

PGQP RH

Sistem. Auditoria Interna Processos GQF

Lead Assessor Qualidade

Ferram. Eng.

GDT Analistas; Qualidade; Engenharia; GQF

PPAP GQF

NVH Engenharia

Especif. da Área

MSA Qualidade

Comprador Certificado Dana Compras; PCP

Balance Scorecard PCP; GQF

Gerenciamento de Projetos Seis Sigma; Compras; GQF

Análises Contábeis Controladoria; Seis Sigma

Especificações de Vedação Reforma de Máquinas

Empowerment

Agentes da Melhoria I Todas as Áreas + Estagiários

Agentes da Melhoria II Todas as Áreas + Estagiários

Seg. e Saúde no Trabalho Todas as Áreas + Estagiários

Negociação / Comunicação Analistas; Facilitadores; PCP; Logística; 6 Sigma; RH; DQ; Compras; Control

Trabalho em Equipe Analistas; Facilitadores; PCP; Logística; DQ; GQF

Instrutores de Treinamento Analistas; GPF; Seis Sigma; RH; DQ; GQF; Engenharia

Administração do Tempo PCP; Logística; GPF; Seis Sigma; RH; Qualidade; Compras; GQF, Eng. Controladoria

Atendimento a Cliente Qualidade Engenharia

Supervisor Certificado Dana Todas as Áreas + Estagiários



REALIZAÇÃO DOS PROGRAMAS DE

CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO

Para assegurar o atingimento dos objetivos dos progra-

mas de capacitação e desenvolvimento, bem como para

maximizar a relação entre os benefícios a obter e o in-

vestimento a realizar, é importante que as necessidades

dos usuários sejam consideradas na concepção da forma

de realização dos programas. Diversas escolhas devem

ser feitas durante a fase de concepção, tais como:

- formação externa, por entidades especializadas, ou

interna, com o suporte de monitores ou instrutores

da própria empresa;

- cursos abertos, em que participam pessoas de ou-

tras organizações, ou fechados;

- cursos em salas de aula ou treinamento no posto de

trabalho com a assistência de orientadores ou, ain-

da, auto-estudo por meio de literatura orientada;

- aulas expositivas ou com o uso de recursos como

jogos e trabalhos em grupo;

- cursos intensivos, com alta carga horária concentra-

da, ou espaçados no tempo;

- cursos convencionais ou seleção de visitas, confe-

rências e estágios na área de interesse; e

- realização em horário de trabalho ou utilização de

hora extra.

Muitas outras escolhas podem ser feitas na fase de con-

cepção dos programas. O resultado obtido (eficácia) vai

depender da correta compatibilização dos programas com

as necessidades das pessoas envolvidas. Especial atenção

deve ser dada aos treinamentos de pessoal operacional,

que não está habituado a ficar muitas horas em salas de

aula. O horário de cursos para pessoal que trabalha em

revezamento também deve ser escolhido de forma a as-

segurar condições adequadas para o seu aproveitamento.

Na Politeno, as metodologias dos treinamentos são

definidas pela Assessoria de Assuntos Estratégicos,

com base no levantamento de necessidades de trei-

namento, em articulação com a área usuária, onde

são indicados: local, carga horária e modalidade

(interno/externo) dos treinamentos programados.

Quando se trata de treinamento interno ou ex-

terno, são avaliados a carga horária e o conteúdo

programático, adequando a melhor metodologia

para cada atividade de treinamento. Tratando-se

de treinamentos de procedimentos e instruções de

trabalho, o treinamento é realizado no próprio posto

de trabalho. Para a implantação do programa de

gestão ambiental e módulos técnicos operacionais

(bombas, compressores, destilação, escoamento

de fluidos, instrumentação, troca térmica), são

utilizados os recursos de treinamento a distância,

multimídia e CD-ROM, sendo acompanhados

mensalmente: carga horária, freqüência e avaliação

dos participantes em cada módulo técnico.


AVALIAÇÃO DA EFICÁCIA DOS PROGRAMAS

DE CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO

A avaliação da eficácia dos programas de capacitação e

desenvolvimento é uma grande oportunidade para sua

melhoria contínua. Diversas formas de avaliação são

adotadas pelas organizações que pretendem assegurar

a adequação dos programas às suas necessidades e às

necessidades de sua força de trabalho.

Avaliações habitualmente utilizadas pelas empre-

sas são as “avaliações de reação”, realizadas ao final

das sessões de treinamento, em que os treinandos

opinam sobre aspectos como conteúdo do progra-

ma, forma de apresentação, carga horária e grau de

conhecimento do instrutor. Essa é uma prática útil,

porém não suficiente. É necessário avaliar, tam-

bém, a eficácia com relação ao alcance dos objetivos

operacionais e às estratégias da organização. Isso

implica, normalmente, em uma avaliação em prazo

maior do que a avaliação de reação, levando-se em

conta os resultados da operação e o andamento dos

planos de ação.

Com muita freqüência, observam-se empresas que

mantêm práticas adequadas de avaliação da eficá-

cia da capacitação mas que não utilizam de forma

sistemática os resultados da avaliação. É importante

manter a disciplina no uso da informação para a rea-

limentação do processo de concepção dos programas

de capacitação.

Na Dana Albarus - Divisão de Cardans, a avaliação

da eficácia do treinamento é realizada conforme um

dos quatro níveis de avaliação do Método Kirkpatrick:

reação, apreensão, aplicação e resultados (quadro 6).

Sempre que possível, a eficácia é avaliada pelo re-

sultado do treinamento (por exemplo, se um curso

é dado para reduzir a ocorrência de acidentes do

trabalho, sua eficácia é avaliada por meio da análi-

se da tendência do indicador de taxa de freqüência

de acidentes da área treinada). Em casos individu-

ais, quando apropriado, a chefia e o treinado avaliam

a eficácia do treinamento por meio da avaliação da

competência do treinado em utilizar a habilidade

recém-adquirida (aplicação). Com freqüência no mí-

nimo anual, a empresa realiza uma reunião de análise

crítica da eficácia de treinamento, em que são iden-

tificadas oportunidades de melhoria deste processo.

Uma das melhorias implementadas no ciclo 2002 foi

a introdução do indicador % de treinamentos con-

siderados eficazes como parte desta análise crítica.

Ênfase é colocada na aquisição de competências, ou

seja, na capacidade de aplicar na prática as habilida-

des adquiridas. Como os treinamentos são realizados

de acordo com as necessidades, o acompanhamento

do desempenho individual e da organização reforça o

uso dos conhecimentos e habilidades adquiridos.


Quadro 6: Tabela dos níveis de avaliação adotada pela Dana Albarus - Divisão de Cardans

Tabela dos níveis de avaliação

Níveis de avaliação Aspecto avaliado Instrumento de avaliação Critérios de aceitação

1 Reação*Como os participantes

reagiram ao treinamento?

Avaliações de eficiência do

treinamento - reação

Mínimo nota 7

Amostra: preferencialmente 70% dos

participantes

2 Apreensão

Que conhecimentos

e/ou habilidades foram

adquiridos?

Resultado do Pré e/ou

Pós-teste

Mínimo nota 6

Amostra: treinandos que realizaram teste

3 Aplicação

Como o participante

transfere o conhecimento

e/ou habilidades no

trabalho?

Avaliações de aplicação do

treinamento, com o gestor

do participante, após 90

dias do treinamento

Mínimo nota 7

Amostra: preferencialmente 40% dos

participantes

4 Resultados

Qual o efeito do

treinamento nos resultados

da divisão?

Indicadores afetados pelo

treinamento - resultados de

auditorias. Ex: treinamento

ISO 14000

Atingimento de metas em auditorias e ten-

dência de melhoria de Indicador de acordo

com critério específico de cada treinamento

Amostra: não aplicável


DESENVOLVIMENTO INTEGRAL DAS PESSOAS

O sucesso das pessoas depende das oportunidades que lhe são oferecidas para aprender e

de um ambiente favorável ao pleno desenvolvimento de suas habilidades. Por esta razão, é

importante que a organização estabeleça práticas voltadas a desenvolver a força de trabalho,

pessoal e profissionalmente, isto é, de forma integral.

As definições a seguir esclarecem os termos utilizados:

- desenvolvimento pessoal: alcance de níveis crescentes de satisfação e bem-estar, por

meio da conquista continuada de objetivos pessoais, objetivos esses que variam de pes-

soa para pessoa;

- desenvolvimento profissional: crescimento na carreira, por meio da ocupação de postos

com complexidade e responsabilidades cada vez maiores, possibilitando níveis crescen-

tes de satisfação profissional, remuneração e reconhecimento;

- métodos de orientação ou aconselhamento: práticas voltadas para apoiar a escolha dos

próximos passos na carreira, bem como para fazer recomendações com base nas observa-

ções feitas durante a atuação do profissional na organização;

- métodos de empregabilidade: práticas voltadas para aumentar as possibilidades de co-

locação profissional, internamente à organização ou externamente a ela, por meio da

aquisição de novas competências;

- métodos de desenvolvimento de carreira: práticas voltadas para apoiar o desenvolvimen-

to profissional, que incluem a comparação do perfil e potencial com as oportunidades

existentes, bem como a seleção dos próximos passos na carreira e a conseqüente identi-

ficação dos treinamentos necessários para esses passos.

Em diversas empresas ganhadoras do PNQ, o desenvolvimento profissional dos funcionários

é promovido por meio de programas individuais de desenvolvimento, que incluem análi-

ses de alternativas de carreira. Normalmente, a elaboração desses programas individuais de

desenvolvimento utiliza subsídios obtidos pelas práticas de avaliação de desempenho. As

práticas de avaliação de desempenho são também habitualmente utilizadas para a orientação

e aconselhamento, pois são oportunidades que o líder imediato tem para dar suas impressões

sobre o desempenho do liderado, comentar sua percepção sobre perfil e próximos passos,

conhecer suas aspirações etc.


Na Gerdau Aços Finos Piratini, o empregado, em todos os níveis, ao elaborar o plano

de capacitação, aconselha-se com a liderança acerca das perspectivas de carreira, dos

pontos a desenvolver e da linha de estudos a seguir, buscando conciliar os interesses

da empresa e seus objetivos pessoais e profissionais.


Um dos recursos utilizados pela Weg - Unidade Motores para apoiar o desenvolvimento de

carreira de seus empregados é a “carreira em Y”, pela qual as pessoas de formação técnica,

em determinado estágio de sua vida profissional, podem optar por um aprimoramento e

desenvolvimento mais técnico ou por um desenvolvimento mais administrativo/gerencial. A

base do Y (figura 2) representa os primeiros anos de experiência profissional e os dois braços,

os caminhos alternativos que o técnico pode optar.

Figura 2: Representação da “Carreira em Y” adotada pela Weg - Unidade Motores.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Weg - Unidade Motores, 1997.


O conceito de empregabilidade tem recebido importância crescente nas organizações. Em

todas as áreas de atividade, a busca pelo aumento da competitividade tem feito com que as

reestruturações e reduções de efetivo sejam objetivos permanentes nas empresas. Organiza-

ções em que a cultura da excelência é uma realidade já se deram conta de que quanto maior

a empregabilidade do seu pessoal, menor é o risco que as reestruturações trazem ao clima

organizacional. Pessoas com maior empregabilidade podem ser realocadas internamente em

outras áreas e funções, com maior facilidade, muitas vezes, redundando em vantagens para

o próprio indivíduo. Em casos extremos, em que a recolocação interna é impossível, pessoas

com maior empregabilidade têm mais facilidade de terem sucesso em processos de reco-

locação externa. Portanto, a busca de maior empregabilidade para a força de trabalho deve

ser vista como uma condição importante para o aumento da flexibilidade dos sistemas de

trabalho e para a manutenção de um clima organizacional adequado.

O aumento da empregabilidade é obtido pela maior capacitação das pessoas, seja por meio

de aprofundamento dos conhecimentos e habilidades em suas áreas de atividades, seja por

meio de aquisição de competências em outras áreas. No nível operacional, por exemplo, isso

pode ser feito por meio de rodízio de funções, objetivando tornar o indivíduo polivalente.

A Gerdau Aços Finos Piratini contribui para o desenvolvimento profissional e emprega-

bilidade das pessoas ao investir consistentemente na capacitação e desenvolvimento. O

incentivo à capacitação técnica é mantido mesmo em caso de desligamento. A empresa

estimula e orienta as pessoas para o autodesenvolvimento, concedendo autonomia

para enfrentar os desafios na função e proporcionando recursos para capacitação, con-

forme Diretrizes Éticas Gerdau. Há patrocínios e subsídios a estudo de idiomas, curso

superior, complementação escolar, cursos técnicos e de pós-graduação. O estímulo à

multifuncionalidade proporcionado pela Gestão com Foco no Operador, pelas equipes

multifuncionais e pelo rodízio de funções, promove o enriquecimento do trabalho em

todos os níveis. O Programa de Metas e a autonomia fazem com que as pessoas tenham

uma visão de negócios mais ampla, o que contribui para sua formação empreendedora.

O crescimento na carreira está condicionado pela experiência profissional, pelo perfil

e pela preparação intelectual.


QUALIDADE DE VIDA

O tema Qualidade de vida considera que a organização precisa, de um lado, ser capaz de

atrair e reter as pessoas que necessita para suas operações e para suas estratégias e, de outro,

manter um clima organizacional que faça com que a força de trabalho explore ao máximo seu

potencial, de forma a assegurar o alto desempenho. Contempla, também, uma orientação a

organização para manter práticas compatíveis com a sua responsabilidade de zelar pela inte-

gridade física das pessoas que atrai para sua força de trabalho.

O quadro 7 apresenta as principais inter-relações com os demais temas dos Critérios de

Excelência.





Governança

corporativa e

liderança

As ações da governança corporativa, da

liderança e sua interação com a força

de trabalho têm forte impacto no clima

organizacional

Qualidade de vida

Exercício da

liderança

As necessidades da força de trabalho

são levadas em conta pelos líderes para

a criação de valor. Os riscos relaciona-

dos à saúde ocupacional, segurança e

ergonomia devem ser considerados na

identificação dos riscos empresariais

Análise do

desempenho

organizacional


penho devem ser consideradas para

a correção de rumos dos processos

relativos à qualidade de vida

Formulação das

estratégias

A avaliação do ambiente interno quan-

to a bem-estar, satisfação e motivação

da equipe deve ser contemplada na

análise do ambiente interno do proces-

so de formulação das estratégias

Implementação

das estratégias

As metas e iniciativas estabelecidas de-

vem ser desdobradas para os processos

relativos à qualidade de vida

Relacionamento

com clientes

O clima organizacional exerce influência

no desempenho das pessoas de linha de

frente do relacionamento com o cliente

Informações

comparativas

A comparação de benefícios, políticas

e programas de pessoal exige a compa-

ração com o mercado

Sistemas de

trabalho

O clima organizacional influencia dire-

tamente o desempenho das pessoas e

das equipes

Ativos intangíveis

A necessidade de desenvolvimento

e proteção de ativos humanos deve

influenciar os processos relativos à

qualidade de vida

Resultados relati-

vos às pessoas

Os processos relativos à qualidade

de vida influenciam diretamente os

resultados relativos às pessoas

Sistemas de

trabalho

Diversos fatores relativos à sistemas

de trabalho impactam na qualidade

de vida, tais como a forma como as

pessoas estão organizadas, o nível de

cooperação existente e o grau de auto-

nomia, as sistemáticas de remuneração

e reconhecimento

Capacitação e

desenvolvimento

A forma como as necessidades de

capacitação e desenvolvimento são

identificadas, bem como a execução

dos programas de capacitação afetam o

clima organizacional

SAÚDE OCUPACIONAL, SEGURANÇA E ERGONOMIA

Em coerência com o fundamento Valorização das Pessoas, é esperado que organizações que

buscam a excelência dêem grande prioridade à preservação da integridade física de sua

força de trabalho, razão pela qual as práticas voltadas para a saúde ocupacional, segurança e

ergonomia devem ser tratadas com atenção. Para isso, as empresas devem estabelecer mé-

todos que identifiquem os perigos e riscos envolvidos em suas operações e definam formas

de reduzir sua importância ou, mesmo, de eliminar os riscos. A legislação brasileira contém

exigências relativas à saúde ocupacional, segurança e ergonomia, o que já assegura a existên-

cia de algumas práticas mínimas no caso de empresas de um determinado porte, tais como

o PCMSO (Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional) e o PPRA (Programa de

Prevenção de Riscos Ambientais).

Dependendo do porte e das características da organização, este tipo de atividade pode

requerer a contribuição de especialistas em segurança do trabalho. As atividades de iden-

tificação dos riscos podem ser realizadas por meio de mapeamento de riscos e análises de

probabilidade de ocorrência e impacto. Em função da gravidade dos riscos identificados,

devem ser estabelecidas ações preventivas. Considerando-se que a segurança das pessoas

é bastante dependente de aspectos comportamentais, ações de conscientização quanto aos

riscos envolvidos devem também ser consideradas na implementação de ações preventivas.

Empresas de grande efetivo e aquelas que, pelas suas atividades, apresentam maiores riscos

podem encontrar benefícios na adoção de sistemas de gestão estruturados, como os sistemas

com base na norma OHSAS 18001.


Fonte: FNQ, 2007.


A Copesul mantém uma estrutura de profissionais de segurança, higiene, saúde e meio

ambiente, que trabalha em horário administrativo e turnos de revezamento 24 horas por

dia, excedendo o exigido pelos dispositivos legais. Para manter o ambiente de trabalho

seguro e saudável, são mantidos programas sistemáticos de monitoramento do micro e

macroambiente. Dadas as características físico-químicas das substâncias manuseadas,

processadas, estocadas e transportadas na Copesul, e com vistas a preservar a saúde

dos trabalhadores e a qualidade do ambiente de trabalho, são desenvolvidos programas

integrados de higiene e saúde ocupacional. Os programas consistem, essencialmente,

na identificação, avaliação, análise e recomendações de controle dos locais de trabalho

e/ou atividades com potencial de exposição aos riscos ambientais físicos, químicos e

ergonômicos. A Copesul adota padrões nacionais e internacionais para avaliar a ex-

posição aos riscos ocupacionais, utilizando-se, na coleta dos dados ambientais e seus

correspondentes indicadores biológicos, de equipamentos de alta tecnologia e métodos

analíticos atualizados. A sistemática contempla o registro, tratamento estatístico, análise

e interpretação conjuntas pelos especialistas em higiene industrial e medicina do traba-

lho, dos dados ambientais e biológicos. São desenvolvidos programas de investigação

e análise de acidentes pessoais e ocorrências anormais para determinar as causas reais,

básicas e imediatas, e recomendar medidas preventivas e corretivas de controle. Nestes,

são utilizadas ferramentas de análise de riscos, como, por exemplo, árvore das causas e

diagrama de causa e efeito. Os acidentes e as ocorrências anormais são estudados por

meio de processo dedutivo de análise multidisciplinar com as unidades envolvidas, de

forma a adequar os programas de segurança e controle de perdas para prevenir aciden-

tes/ocorrências, evitar sua repetição e/ou minimizar suas conseqüências. Os programas

geram um banco de dados de acidentes e falhas de equipamentos e sistemas, subsidiando

estudos de tendência e confiabilidade para o nível gerencial.


A Caterpillar Brasil possui uma série de práticas voltadas a proporcionar um ambiente

seguro para sua força de trabalho. Entre essas práticas, destacam-se:

- Grupo de Apoio Paramédico: programa de primeiros socorros desenvolvido com a

participação voluntária dos empregados de todas as áreas. Tem como objetivo manter

dois empregados treinados em cada setor, com os equipamentos necessários. Simu-

lações são realizadas mensalmente.

- Sistema de Gestão de Ergonomia: visitas semanais aos locais de trabalho, com base

em planejamento prévio. São feitas inspeções no posto de trabalho (posição do corpo,

móveis e ferramentas), com fotografias e relatórios, que são analisados para identificar

necessidades de melhorias.

- “Cinco minutos falando de segurança”: ciclo de reuniões sobre segurança, que acontece

três vezes por semana, a cargo do supervisor e envolvendo empregados e terceiros.

- Inspeções de Segurança: programa de inspeções por técnicos em segurança, em todas

as seções, identificando riscos e classificando-os em função do seu potencial, para

posterior análise e correção.

- Uso obrigatório de Equipamentos de Proteção Individual (EPI), em função dos riscos

de cada posto de trabalho.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Caterpillar Brasil, 1999.

Além dos métodos estabelecidos para a eliminação ou minimização dos riscos, a organização

deve definir metas em relação à esses parâmetros. Normalmente as metas estão ligadas aos

indicadores de desempenho e representam os níveis que se pretende alcançar em um de-

terminado intervalo de tempo. Tais metas também podem representar limites de poluentes

que se necessita respeitar ou, ainda, ações a serem implementadas em um certo prazo.

Exemplos de metas voltadas a eliminar ou minimizar os riscos e perigos relativamente à

saúde ocupacional, segurança e ergonomia estão apresentados nos quadros 8 e 9, correspon-

dentes respectivamente à Bahia Sul Celulose (PNQ 2001) e Cetrel (PNQ 1999).


Fator / Colaboradores alvo Indicador Meta

Melhoria das condições de trabalho durante a

amostragem de efluentes / Analistas de LaboratórioNº de incidentes

Não aplicável, pois o fato de relatar

incidentes ajuda a prevenir acidentes

Lesão lombar/Equipes de Manutenção Afastamentos Reduzir em 30% o número de afastamentos

Ergonomia/Operadores Utilidades Curva S do Projeto Instalar 4 plataformas

Condições de risco/Operadores Papel Tempo de exposição ao risco Reduzir em 25% o tempo

Manuseio de fertilizantes/Unidade de Recursos Naturais Carga / Descarga Reduzir em 50% a operação manual

Material particulado no ar/Operadores Oficina de Pintura Partículas no arInstalação do sistema de insuflação e

exaustão, conforme norma CETESB

Acidentes com empilhadeira/Equipes de Logística Ocorrências Reduzir em 30% as ocorrências

Redução do Sedentarismo/DIRNA, DIRID, DIRCO % pessoas no programa de ginástica 60% de adesão ao programa

Acompanhamento da saúde / DIRNA, DIRID, DIRCO Número de periódicos realizados 100% dos colaboradores

Redução do tabagismo/DIRNA, DIRID, DIRCO % redução fumantes 50% de redução

Prevenção vacinal de doenças epidêmicas como gripe e

febre amarela/DIRNA e DIRID% colaboradores vacinados 50% dos colaboradores

Melhorar as condições ergonômicas

nos escritórios/DIRCO

Andares reformados e

móveis trocados

100% escritório reformado e móveis

trocados em 2001

Riscos Ocupacionais/DIRNA, DIRID, DIRCO Riscos determinados pelos TDRs 100% determinação de riscos

Fator de bem-estar Requisitos Segmentação Indicadores Metas

Exposição a

efluentes tóxicosSem exposição

• Pessoal de apoio ope-

racional da CETREL

e contratadas

• Demais empregados

da CETREL e con-

tratados

Número de incidentes Zero incidentes em 1999

Redução do índice de

colesterol alterado

Inexistência de

alteração

• Diretores, líderes e

demais empregados

Percentual de pessoas

com alteração

15% de redução, em

1999

Redução do

sedentarismo

Diminuição dos

riscos à saúde


demais empregados

• Pessoal de contratadas,

área de manutenção

Percentual de adesão ao

programa de orientação

de atividade física

Realizar três caminhadas

por ano/ elevar para 80%

a adesão ao programa de

ginástica compensatória

Acompanhamento

da saúde

Redução do índice de

alteração de exames

laboratoriais e provas

funcionais


demais empregados

• Empregados de con-

tratadas

Número de

exames realizados

Absenteísmo zero nos

exames médicos, em

1999

Programa QualiVidaMelhor qualidade

de vida


demais empregados da

CETREL


tratadas

Percentual de redução

do sedentarismo/

percentual de redução

do colesterol

15% de redução do co-

lesterol/20% de redução

do sedentarismo/15%

de redução do índice de

Massa Corpórea (IMC)

Condições de segurançaDiminuir o índice

de acidentes


demais empregados


tratadas

Número de

acidentes

Zero acidentes com

afastamento

BEM-ESTAR, SATISFAÇÃO E MOTIVAÇÃO DAS PESSOAS

Para ser capaz de melhorar a qualidade de vida da força de trabalho, a organização precisa,

inicialmente, identificar os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação das

pessoas. Apesar de alguns fatores estarem presentes em qualquer organização, como os liga-

dos à remuneração e benefícios, a identificação dos mesmos se faz necessária, pois os fatores

não são os mesmos em todos os casos. Eles variam em função da cultura organizacional, da

localização geográfica, do tipo de atividade, dos níveis de pessoas, dos diferentes grupos de

pessoas presentes na organização e de diversos outros aspectos.

Quadro 8: Principais metas estabelecidas pela Bahia Sul Celulose - 2001

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia Sul Celulose, 2001.

Quadro 9: Principais metas estabelecidas pela Cetrel - 1999



É importante fazer uma distinção entre “identificar os fatores que

afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação” e a “avaliação da

satisfação, bem-estar e motivação”. A atividade de identificação visa

determinar o que é importante para as pessoas com relação ao seu

bem-estar, a sua satisfação e a sua motivação. A atividade de ava-

liação procura constatar se as pessoas estão satisfeitas com o grau

em que os fatores identificados e, portanto, importantes, são atendi-

dos. Uma pesquisa de satisfação (pesquisa de clima organizacional),

normalmente, é um instrumento direcionado principalmente para a

avaliação, visto que ela solicita a avaliação de diversos fatores pré-

determinados. Para que também atenda à identificação, ela deve

permitir que o pesquisado opine, também, sobre a importância dos

fatores que afetam o seu bem-estar, a sua satisfação e a sua motiva-

ção e que não estão incluídos na pesquisa.

Outras formas de identificar os fatores podem ser por meio de reu-

niões com amostras da força de trabalho, de entrevistas de avaliação

de desempenho ou de qualquer outra atividade sistemática em que

as pessoas sejam estimuladas a falar sobre os assuntos que conside-

ram importantes para seu bem-estar, satisfação e motivação. Além

da identificação, a organização precisa tratar esses fatores; ou seja,

precisa analisá-los e ter uma idéia clara da escala de importância dos

mesmos, para, à luz do perfil e das estratégias da organização, deci-

dir como levá-los em conta na concepção de suas práticas de gestão,

de modo a melhorar a qualidade de vida da força de trabalho.

Na Gerdau Aços Finos Piratini, a identificação mais estruturada

dos fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação das

pessoas começou a ser realizada em 1994, com a elaboração do ins-

trumento de medição de clima, denominado “Pesquisa Opinião – A

visão de todos nós”. O grupo de trabalho responsável pelo seu de-

senvolvimento e implantação empregou seu conhecimento sobre as

expectativas da força de trabalho e buscou as melhores práticas no

mercado. Como resultado, definiu 22 fatores, que passaram a ser

monitorados pela pesquisa opinião. Esses fatores e as questões da

pesquisa vêm sendo aprimorados para contemplar novas práticas de

mercado e expectativas levantadas na própria pesquisa, referencian-

do-se ainda nos conceitos de instituições especializadas. Em 2002,

eram considerados importantes os 21 fatores citados no quadro 10.

Como conseqüência, o número de questões da pesquisa opinião

passou de 42 para 63.

Quadro 10: Fatores da pesquisa de opinião


Para identificar os fatores que afetam

o bem-estar, a satisfação e a motivação,

a Dana Albarus - Divisão de Cardans

faz uma segmentação das pessoas por

categoria (gerencial, suporte, operacio-

nal e estagiários) e define uma amostra

por categoria. Aplica nas amostras um

instrumento específico, que permite

identificar os fatores. Posteriormente,

esses fatores são validados junto aos

funcionários. Após a validação, os fato-

res são levados em conta na formatação

da pesquisa de clima sistemática.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana

Albarus - Divisão de Cardans, 2003.

É importante destacar que todas as ações

referentes à identificação dos fatores que

afetam o bem-estar, a satisfação e a moti-

vação das pessoas abrangem toda a força de

trabalho, e não somente os empregados da

empresa.

MANUTENÇÃO DO CLIMA ORGA-

NIZACIONAL

O clima satisfatório na organização é conse-

guido e mantido por meio de um tratamento

adequado dos fatores que afetam o bem-es-

tar, a satisfação e a motivação das pessoas.

Conforme está expresso no fundamento

Valorização das Pessoas, a satisfação, a mo-

tivação e o bem-estar da força de trabalho

impactam o desempenho da organização.

Por esta razão, espera-se que ela mantenha

políticas, programas, serviços e benefícios

coerentes com os fatores que afetam o bem-

estar, a satisfação e a motivação das pessoas,

previamente identificados. Normalmente,

algumas práticas relativas à este tema são

compulsórias, pois estão definidas em leis

trabalhistas. Outras práticas podem ser obje-

to de acordos sindicais. Porém, as empresas

que pretendem ter capacidade de reter ta-

lentos e que buscam excelência em gestão

desenvolvem práticas adicionais, adequadas

às suas características próprias. Para ser ca-

paz de reter as pessoas, a organização deve

zelar para que essas políticas, programas,

serviços e benefícios sejam competitivos

com relação às práticas de mercado, o que

acarreta a necessidade de conhecer as práti-

cas de mercado.

Avaliação de Desempenho

Benefícios

Clareza de Objetivos

Comunicação

Condições de Trabalho

Cultura da Empresa

Desenvolvimento de RH

Discurso x Prática

Estrutura da Empresa

Imagem

Liderança

Meio ambiente

Participação

Plano de ação

Programa de Qualidade

Realização Pessoal

Reconhecimento

Recursos de Informática

Relações no Trabalho

Remuneração

Segurança no Emprego


Benefícios e Práticas A B C D

Adiantamento Quinzenal de 40% até o dia 15 de cada mês X X X X

Alimentação subsidiada a todos os empregados X X X X

Assistência Médica, pós-pagamento X X X X

Ausência por falecimento de pais, cônjuge e filhos X X X X

Auxílio funeral: acidente do trabalho ou doença profissional X X X X

Auxílio por filho excepcional (conforme acordo coletivo) X X X X

Aviso prévio: 60 dias p/ empregados com mais de 50 anos de idade e 5 anos de serviço ou com mais de 10

anos de serviçoX

Cantina na unidade industrial X

Centro médico - 24 horas empresa X X X

Cesta de natal - todos os empregados - gratuito X X X X

Clube recreativo gratuito para todos os funcionários e dependentes X X X

Complementação auxílio doença/acidente - até 24 meses X

Convênio farmácia - Cheque Farmácia X X X

Convênio Supermercado - 15% do salário nominal X X X X

Creche/Maternal - conforme tabela de procedimentos hospitalares, obedecendo teto de 2 salários mínimos X X X

Desligamento por aposentadoria: 1 salário nominal. Em caso de aposentadoria por invalidez por acidente de

trabalho: gratificação em dobroX

Empréstimo emergencial por tratamentos médicos e falecimento na família do empregado X X X X

Eventos e comemorações - Dia Internacional da Mulher, Dia da Secretária, Festa da Criança, Prêmio Mérito X X

Exame do vestibular - um por semestre - 3 horas antes e 2 horas após a realização X X X

Gratificação de retorno de férias X X X

Kit Escolar - pré-escola, ensino fundamental e ensino médio para filhos de empregados X X X

Licença casamento - 5 dias úteis consecutivos X X X

Licença por motivo de adoção judicial de crianças com até 6 meses de idade - 45 dias X X

Previdência Complementar X X X

Seguro de vida em grupo X X X

Subsídio Educação para Inglês e pós-graduação X X X

Transporte coletivo - concessão de transporte subsidiado a todos os empregados X X X X

A – Belgo Juiz de Fora / B, C, D – Empresas representativas do mercado

É importante destacar que o tratamento dos fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e

a motivação das pessoas abrange toda a força de trabalho, e não somente os empregados da

empresa. Naturalmente, é esperado que as práticas sejam diferentes em função da categoria

de pessoas da força de trabalho.

AVALIAÇÃO DO BEM-ESTAR, DA SATISFAÇÃO E DA MOTIVAÇÃO DAS

PESSOAS

A organização deve estabelecer formas de avaliar o bem-estar, a satisfação e a motivação, de

modo a assegurar a contínua adequação de suas práticas, bem como de orientar a melhoria con-

tínua das mesmas. Os instrumentos utilizados para essa avaliação devem, obrigatoriamente,

cobrir os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação das pessoas. Além disso,

esses instrumentos devem cobrir todas as categorias de pessoas da força de trabalho.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Belgo Juiz de Fora, 2004.

Quadro 11: Principais benefícios e serviços disponibilizados aos empregados da Belgo Juiz de Fora, ganhadora do PNQ 2004.


Diversos métodos podem ser utilizados para essa avaliação, os quais devem ser selecionados

em função das características da organização. Uma das soluções normalmente adotadas pelas

organizações são as pesquisas de clima organizacional, em que as pessoas são solicitadas a

emitir sua opinião a respeito dos fatores que afetam o seu bem-estar, a sua satisfação e a sua

motivação na organização. Qualquer que seja a solução, a empresa deve assegurar que as

pessoas opinem de forma independente, sem receios ou constrangimentos. Caso contrário,

há o risco de que a informação obtida não corresponda à realidade. O instrumento deve

abranger todas as categorias de pessoas e permitir a apresentação e análise do resultado de

forma estratificada por grupos de pessoas da força de trabalho, funções na organização e,

onde aplicável, por instalações. As análises dos resultados devem embasar ações de melhoria

onde pertinente.

A Copesul possui três práticas para avaliação do bem-estar, satisfação e motivação

das pessoas:

- Linha Aberta: pesquisa anual, abordando os seguintes fatores: liderança gerencial,

delegação de autoridade, participação e trabalho em times, relação entre facilita-

dores e colaboradores, comunicação e direcionamento estratégico, desempenho e

reconhecimento, treinamento e educação, planejamento de carreira, remuneração

e benefícios, saúde, segurança e meio ambiente, satisfação no trabalho, qualidade,

produtividade e foco no cliente e mudança na empresa. A pesquisa é conduzida por

uma consultoria externa, para garantir a liberdade de expressão. São entregues aos

funcionários questionários com 90 questões e uma escala de seis níveis. Os resultados

são tabulados pela consultoria e apresentados estratificados por equipe, por unidade

e o global da empresa, e dão origem a planos de ação de melhoria.

- Monitoramento permanente da satisfação do colaborador: o Comitê de Monitoramento

da Satisfação coordena a atuação de grupos que identificam os pontos relevantes do

clima organizacional, com freqüência mínima trimestral.

- Reuniões realizadas entre o executivo e os funcionários de cada unidade: trata-se de

um fórum aberto de discussão que busca soluções para questões de diversas naturezas.

A freqüência (mínima mensal) é estipulada pelo executivo de cada unidade.


MELHORIA DA QUALIDADE DE VIDA FORA DO AMBIENTE DA

ORGANIZAÇÃO

A melhoria da qualidade de vida das pessoas e de seu correspondente impacto favorável

no desempenho da organização deve ser meta permanente das organizações que buscam a

excelência. Práticas nesse sentido podem estar ligadas à atividades fora do ambiente de tra-

balho, ao envolvimento dos dependentes, ao esporte, à cultura ou ao lazer, podendo incluir

campanhas educativas.

O bem-estar, a satisfação e a motivação das pessoas que trabalham na organização são as-

segurados não só por meio de ações voltadas para a qualidade de vida no trabalho, mas,

também, por outras ações que visam a melhoria da qualidade de vida das pessoas, incluindo

seus dependentes, fora do seu ambiente organizacional.

Entre as práticas adotadas pela Weg - Unidade Motores, destacam-se:

- programa de dependência química e alcoolismo, envolvendo a família do depen-

dente;

- programa de preparação para a aposentadoria;

- programa pré-natal, materno-infantil e controle do câncer cérvio-uterino e de mamas,

extensivo à família;

- programa de combate ao fumo; e

- associação Recreativa.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Weg - Unidade Motores, 1997.


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LTR, 2004.

14. SCHOLTES, P. B. Times da qualidade. Rio de

Janeiro: QualityMark, 1992.

OBJETIVO

Explicar detalhadamente o Modelo,

seus requisitos e suas inter-relações.

PÚBLICO-ALVO

Todos que estão implementando o

Modelo e o utilizando para avaliação de

uma organização.

Série “Cadernos de Excelência”

INTRODUÇÃO AO MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO ® (MEG)

CADERNOS LIDERANÇA; ESTRATÉGIAS E PLANOS; CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO; PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS.

CADERNO AUTO-AVALIAÇÃO E GESTÃO DE MELHORIAS

OBJETIVO

Proporcionar

uma visão global

do Modelo, seus

fundamentos e sua

aplicação.

PÚBLICO-ALVO

Todos que tenham

interesse em utili-

zar o Modelo, tanto

para implementação

na sua organização

quanto para uma ava-

liação.

OBJETIVO

Fornecer uma visão

global do ciclo PDCA

de gestão de melhorias,

enfatizando a auto-ava-

liação, as suas diferentes

metodologias e práticas

de planejamento e

controle.

PÚBLICO-ALVO

Todos que pretendam

implementar uma ges-

tão de melhorias a partir

de uma auto-avaliação

tendo como referência o

Modelo de Excelência

de Gestão® (MEG).


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