Colgio Lcia Vasconcelos- Concursos Pblicos e VestibularesFone: (62) 3093-1415 ADMINISTRAO1Acesse os materiais extras no site: www.luciavasconcelos.com.br Planejar o processo que visa estabelecer com antecedncia as decises e aes a serem executadas em um dado futuro, para atingir os objetivos do empreendimento. Assim, necessrio di-vidir as tarefas segundo a hierarquia vertical onde estas decises sero tomadas. Hmuitasconceituaesparaplanejamentoestratgico.Segun-doKotler(1992,p.63),planejamentoestratgicodefinido comooprocessogerencialdedesenvolveremanterumaade-quaorazovelentreosobjetivoserecursosdaempresaeas mudanaseoportunidadesdemercado.Oobjetivodoplaneja-mentoestratgicoorientarereorientarosnegcioseprodutos da empresa de modo que gere lucros e crescimento satisfatrios. JDrucker(1977)definePlanejamentoEstratgicocomoum processocontnuo,sistemtico,organizadoecapazdeprevero futuro, de maneira a tomar decises que minimizem riscos. Oprocessodeplanejamentoestratgicodefinidocomouma anliseracionaldasoportunidadesoferecidaspelomeio,dos pontosfortesefracosdaempresaedaescolhadeummodode compatibilizao (estratgia) entre os dois extremos. Compatibi-lizao, esta, que deveria satisfazer do melhor modo possvel aos objetivos da empresa (ANSOFF et al., 1981). Temos trs tipos de Planejamentos: Figura 02: Nveis verticais de planejamento. Podemos considerar, com Mintzberg- um dos principais estudi-osossobreestratgiaempresarial-doistiposdeestratgias:as planejadas ou deliberadas e as emergentes. Paraele,nohtipospurosdeumaououtra,porquequalquer estratgia precisa ser aprendida e formada para se realizar; ela um trabalho artesanal, funcionando como um guarda-chuva para abrigar as outras dimenses da organizao. Qualquer que seja o enfoque, as estratgias se caracterizam por: -Relacionarumaorganizaocomseuambienteexterno(viso sistmica); -Abrangerumhorizontedeplanejamento(visodetempode longo prazo); - Incluir planejamento, criando uma administrao ou gesto es-tratgica; - Ser essencialmente complexa; - Afetar a organizao inteira; -Envolvercontedos(objetivos,misso,filosofia),processos sobresuaimplementao(planosestratgicos,operacionais)e resultados; - Ser planejada, mas tambm emergente; - Existir em diferentes nveis da organizao; - Envolver vrios tipos de pensamento (convergente ou lgico e divergente ou criativo); - Apresentar vantagens (fixa a direo, focaliza o esforo, define a organizao e prov consistncia nas aes); -Apresentardesvantagens(eliminaalternativasdeao,criao pensamento grupal e o conformismo, simplifica ou distorce a re-alidade). O planejamento de tempos dividido em horizontes pa-raadistribuioderesponsabilidades.Deformavertical,opla-nejamentodivididoemestratgico(institucional),ttico(in-termedirio) eoperacional. Oprimeiro deresponsabilidadeda direodaempresa,quecomsuaequipedegerentesplanejaa execuodoprodutodesdesuaconcepoataentrega.Ose-gundo,ttico,decompetnciadosgerentesde obra/engenheiros residentes querecebem as decises dadireo e planejam/programam o que deve ser feito na fbrica/no cantei-ro para um perodo computado em meses. Neste caso, o horizon-te de tempo de longo e mdio prazo. Temos trs tipos de Planejamentos: PlanejamentoContedoExtenso de tempo Amplitude EstratgicoGenrico, sin-ttico e abran-gente. Longo prazo Macroorietado. Aborda a empresa como uma totali-dade. TticoMenos genri-co e mais de-talhado Mdio prazo Aborda cada uni-dade da empresa separadamente. OperacionalDetalhado, es-pecfico e ana-ltico. Curto pra-zo Microorientado. Aborda cada tarefa ou operao ape-nas. Planejamento Estratgico: Atingir objetivos a longo prazo, por meio deestratgias desenvolvidas por um plano deao or-denada. Abrangeos procedimentos paratomadadedecises so-bre os objetivos e estratgias da empresa a longo prazo; com for-te orientao para o relacionamento externo e para a efetividade, expressa-se no conjunto de misses (intenes genricas da insti-tuio),polticasbsicas,vantagenscompetitivas(fatoresdedi-ferenciaodosconcorrentes)eresultadosglobais(metasestra-tgicas) voltados diretamente para o produto, mercado e clientes. de responsabilidade da direo da empresa, que com sua equi-pe de gerentes planeja a execuo do produto desde sua concep-o at a entrega; Planejamento Ttico: Trata da utilizao eficaz e eficiente dosrecursosdisponveisemhorizontedemdioprazodividido em perodos. Traduz os objetivos e planos estratgicos mais am-plos em objetivos e planos especficos relevantes para uma parte definidadaempresa, geralmenteuma rea funcionalcomomar-ketingourecursoshumanos;focalizaasprincipaisaesque umaunidadedeveempreenderpararealizarsuapartedoplano estratgico e para estabelecer mecanismos de coordenao inter-na com as demais reas. O ttico, de competncia dos gerentes de obra/engenheiros residentes que recebem as decises da dire-o; PlanejamentoOperacional:Identificaosprocedimentose processosespecficosparaasdiversasaesdesenvolvidasna execuodasoperaesdaempresa;geralmenteabrangepero-dosdecurtoprazoefocalizatarefasrotineiras,formalizando atravsdedocumentosescritosdasmetodologiasdedesenvol-vimentoeimplantaoestabelecidas,planodeao,ouplano operacional. Voltando-se principalmente para a eficincia. Porfim,oplanejamentooperacionald-senochodefbrica, ondeestosendodesenvolvidasasatividadesdeexecuodo empreendimento.Neleomestre/supervisoreostcnicosrece-bem as decises passadas pelo gerente de obra e as transmite na forma de aes para os operrios. neste nvel de planejamento onde se d o controle do que est sendo executado. Desta forma, osresultadossotransmitidosaosgerentes,seoproblemaesti-ver em seu nvel de deciso ele toma as providncias, se no re-mete para o estratgico. 1 - PLANEJAMENTO ESTRATGICOColgio Lcia Vasconcelos- Concursos Pblicos e VestibularesFone: (62) 3093-1415 ADMINISTRAO2Acesse os materiais extras no site: www.luciavasconcelos.com.br 1.1 - Planejamento Estratgico uma ferramenta para a Gesto Organizacionalquefocaofuturodasorganizaesealinhao pensamento,osobjetivoseasaesaseremtraadasportodos os membros de uma organizao ao longo de um perodo de m-dio e longo prazo. Assegura ainda, continuidade, capacita as pri-oridades e habilita recursos para oportunidades, atravs da anli-se do ambiente externo (ameaas e oportunidades) e do ambiente interno (pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar). Mtodo pelo qual a empresa define a mobilizao de seus recur-sosparaalcanarosobjetivospropostos.umplanejamento global a curto, mdio e longo prazo. Deleresultaumplanoestratgico,ouseja,conjuntoflexvelde informaes consolidadas,queservederefernciae guiaparaa aoorganizacional.Podeserconsideradocomoumabssola para os membros de uma determinada organizao. Fases do Planejamento 1.Exame da situao (cenrios,informaes,tendncias,mercado,estruturadaem-presa) 2.Deciso (viso, misso, objetivos e estratgias) 3.Elaborao do plano (formalizao do planejamento, oramento) 4.Execuo do plano (comunicao do plano e envolvimento das partes) 5.Superviso, controle e alterao do plano (feedback, controles, avaliaes, correes de rota) A elaborao do Planejamento Estratgico 1. Formulao dos objetivos organizacionais Aempresadefineosobjetivosglobaisquepretendealcanara longo prazo e estabelece a ordem de importncia e prioridade em uma hierarquia de objetivos. 2. Anlise interna das foras e limitaes da empresa Aseguir,faz-seumaanlisedascondiesinternasdaempresa parapermitirumaavaliaodosprincipaispontosfortesedos pontos fracos que a organizao possui. Os pontos fortes consti-tuem as foras propulsoras da organizao que facilitam o alcan-cedosobjetivosorganizacionais-edevemserreforados,en-quanto os pontos fracos constituem as limitaes eforas restri-tivas que dificultam ou impedem o seu alcance - e que devem ser superados. Essa anlise interna envolve: Anlisedosrecursos(recursosfinanceiros,mquinas,equipa-mentos,matrias-primas,recursoshumanos,tecnologiaetc.)de queaempresadispeparaassuasoperaesatuaisoufuturas. Anlisedaestruturaorganizacionaldaempresa,seusaspectos positivos enegativos, diviso detrabalhoentredepartamentos e unidades e como os objetivos organizacionais foram distribudos emobjetivosdepartamentais. Avaliaododesempenhodaempresa,emtermosdelucrativi-dade,produo,produtividade,inovao,crescimentoedesen-volvimento dos negcios. 3. Anlise externa Trata-se de uma anlise do ambiente externo empresa, ou seja, das condies externas que rodeiam a empresa e que lhe impem desafioseoportunidades.Aanliseexternaenvolve:Mercados abrangidos pela empresa, caractersticas atuais e tendncias futu-ras, oportunidades e perspectivas. Concorrnciaoucompetio,isto,empresasqueatuamno mercado,disputandoosmesmosclientes,consumidoresoure-cursos. Aconjunturaeconmica,tendnciaspolticas,sociais,culturais, legais etc., que afetam a sociedade e todas as demais empresas. 4. Formulao das Alternativas Estratgicas Nestaquartafasedoplanejamentoestratgicoformulam-seas alternativas que a organizao pode adotar para alcanar os obje-tivosorganizacionaispretendidos,tendoemvistaascondies internaseexternas.Asalternativasestratgicasconstituemos cursos de ao futura que a organizao pode adotar para atingir seusobjetivosglobais.Deummodogenrico,oplanejamento estratgicodaorganizao refere-seao produto (bens queaor-ganizao produz ou servios que presta) ou ao mercado (onde a organizaocolocaseusprodutosoubensouondeprestaseus servios). Oplanejamentoestratgicodevecomportardecisessobreo futuro da organizao, como: Objetivosorganizacionaisalongoprazoeseudesdo-bramento em objetivos departamentais detalhados.Asatividadesescolhidas,isto,osprodutos(bensou servios) que a organizao pretende produzir.Omercadovisado pelaorganizao, ouseja, os consu-midoresouclientesqueelapretendeabrangercomseusprodu-tos.Os lucros esperados para cada uma de suas atividades.Alternativasestratgicasquantossuasatividades (manter o produto atual, maior penetrao no mercado atual, de-senvolver novos mercados).Interao vertical em direo aos fornecedores de recur-sosouintegraohorizontalemdireoaosconsumidoresou clientes.Novosinvestimentosemrecursos(materiais,financei-ros,mquinaseequipamentos,recursoshumanos,tecnologia etc.) para inovao (mudanas) ou para crescimento (expanso). 2) Os conceitos que esto envolvidos so: 1.Estratgia:umcaminho,umamaneiraouumaao estabelecida e adequada para alcanar os resultados da empresa, representadosporseusobjetivos,desafiosemetas.Umaao estratgicaquandohinteraoentreosaspectosinternoseex-ternos da empresa. 2.Planejamento: o processo que visa o estabelecimento comantecednciadasdeciseseaesaseremexecutadasem umdadofuturo,paraatingirumobjetivodefinido.Paraisto, Estratgia a mobilizao de todos os recursos da empresa no m-bitoglobalvisandoatingirobjetivosdefinidosprevia-mente. uma metodologia gerencial que permite estabe-lecerocaminhoaserseguidopelaempresa,visando elevarograudeinteraescomosambientesinternoe externo. Oplanejamentoestratgicoprocuraresponderaques-tes bsicas, como: Por que a organizao existe?O que e como ela faz?Onde ela quer chegar? Colgio Lcia Vasconcelos- Concursos Pblicos e VestibularesFone: (62) 3093-1415 ADMINISTRAO3Acesse os materiais extras no site: www.luciavasconcelos.com.br preciso a determinao dos insumos e a prescrio do que fazer, quando, com que meios e como para se alcanar o objetivo. 3.Ambiente: o conjunto de todos os fatores que, dentro deumlimiteespecfico,sepossaconcebercomotendoalguma influncia sobre a operao do sistema considerado. 4.Cenrios: so necessrios para um planejamento estra-tgicoconfivel.Devem-sefazerperguntas,como:ondeesto, quais os riscos, qual o sentido a ser tomado, quais as tendncias, ameaas e oportunidades. 5.Misso: a referncia bsica razo de ser da empresa. Elapodemudardeacordocomrevisesparareformularosru-mosdaempresa.Definiodequalseunegcioatualequal deversernofuturo.desenvolvidapelaaltaadministraoda empresa. Como umameta,eladeveser operacionalizadaatra-vsdadefinioeimplementaodasestratgiascorporativas, competitivasefuncional.Amissorepresentaosobjetivosda empresa definidos atravs do planejamento estratgico.6.Viso:Andrade(2002),tambmdefinequevisode umaorganizaodeverserasituaofuturadesejadaalongo prazo, dever ser uma meta ambiciosa, e servir como um guia pa-raadefiniodosobjetivosearealizaodamisso.ParaZa-charias(2008),simplesmentedescrevequevisoosonhoda organizao, ofuturo do negocio eondeaorganizao espera estar nesse futuro. 7.Metas: ela um objetivo quantificado, envolve percen-tual de cumprimento,prazo, resultados, custos e quem so os res-ponsveis. 8.Oportunidades:soforasambientaisincontrolveis pelaempresa,quepodemfavorecersuaaoestratgica,desde que reconhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto per-duram. 9.Ameaas:soforasambientaisincontrolveispela empresa,quecriamobstculosasuaaoestratgica,masque poderoounoserevitadas,desdequereconhecidasemtempo hbil. 10.Pontos fortes: so as vantagens estruturais controlveis pela empresa, que a favorecem perante oportunidades e ameaas do ambiente. 11.Pontosfracos:sodesvantagensestruturaiscontrol-veispelaempresa,queadesfavorecemperanteoportunidadese ameaas do ambiente. 12.Pontosneutros:umavarivelidentificadapelaem-presa, mas que, no momento, no existem critrios e parmetros de avaliao para sua classificao como ponto forte ou fraco. Diferenas entre Misso e Viso MISSO VISOInclui o Negcio. o que sonha no Negcio. a partida. aonde Vamos.aCarteiradeIdentidade da empresa. o Passaporte para o futu-ro.Identifica quem somos. Projetaquemdesejamos ser.D o rumo empresa. Eergiza a empresa. orientadora. inspiradora.Focodopresenteparaofutu-ro.Focalizado no futuro.Vocao para a eternidade.mutvelconformeosdesa-fios. Diferenas entre Misso e Viso MISSOVISO Inclui o Negcio o que sonha no Negcio. a partida aonde vamos Matriz SWOT AAnliseS.W.O.T.(ouanliseF.O.F.A.emportugus)uma ferramentaestruturalutilizadanaanlisedoambienteinterno, para a formulao de estratgias. Permite-se identificar as Foras eFraquezasdaempresa,extrapolandoentoOportunidadese Ameaas internas para a mesma. De acordo com VALUE BASED MANAGEMENT (2007), For-as e Fraquezas (Strenghts e Weakness, S e W) so fatores inter-nosdecriao(oudestruio)devalor,como:ativos,habilida-des ou recursos que uma companhia tem sua disposio, em re-lao aos seus competidores. J as Oportunidades e Ameaas (Opportunities e Threats, O e T) so fatores externos de criao (ou destruio) de valor, os quais a empresa no pode controlar, mas que emergem ou da dinmica competitiva do mercado em questo, ou de fatores demogrficos, econmicos, polticos, tecnolgicos, sociais ou legais. Umaorganizaodevetentarseadaptaraoseuambienteexter-no. A anlise S.W.O.T. uma ferramenta excelente para analisar asforasefraquezasinternasdeumaorganizao,easoportu-nidadeseameaasexternasquesurgemcomoconseqncia. (VALUE BASED MANAGEMENT, 2007) Omodelo daanlise S.W.O.T. normalmente realizado usando um diagramaconformeabaixo, o quefacilitaavisualizao sis-tmica (viso do todo, e da interao entre as partes), e a relao entre cada um dos fatores. EstaanlisefoidesenvolvidaporKennethAndrewseRoland Christensen, professores da Harvard School. O termo SWOT re-sultadaconjugaodasiniciaisdaspalavrasanglo-saxnicas Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (opor-tunidades)eThreats (ameaas). Assim, aanliseSWOT corres-pondeidentificaoporpartedeumaorganizaoedeforma integrada dos principais aspectos que caracterizam a sua posio estratgicanum determinado momento, tanto a nvel interno co-moexterno(formacomoaorganizaoserelacionacomoseu meio envolvente). Colgio Lcia Vasconcelos- Concursos Pblicos e VestibularesFone: (62) 3093-1415 ADMINISTRAO4Acesse os materiais extras no site: www.luciavasconcelos.com.br

A anlise SWOT uma ferramenta utilizada para examinar uma empresaeosfatoresqueafetamseufuncionamento.Esteo primeiroestgiodeplanejamento,oqueajudafocarnospontos principais da empresa. A sigla SWOT representa a primeira letra das palavras, em ingles: Strengths, Weaknesses,Opportunities e Threats(Pontosfortes,Pontosfracos,OportunidadeseAmea-as).OsPontosfracosefortessofatoresinternosdaempresa. Oportunidades e Ameaas so fatores externos. Ela contm a vi-so sobre o cliente, a forma como os recursos internos da empre-sa devem se desenvolver e a finalidade da organizao. Pontos fortes (Foras)Pontos fracos (Fraquezas) Oportunidades Ameaas

BALANCED SCORECARD (BSC) O Balanced Scorecard BSC uma abordagem nova aplicada ao gerenciamento estratgico, desenvolvida na dcada de 90 por Robert Kaplan e David Norton. Com base em alguns pontos fra-cosevagosdeoutrasabordagensdegerenciamento,oBSCfoi desenvolvido para oferecer uma prescrio clara de como asor-ganizaes devem utilizar medidas para equilibrar suas perspec-tivas de gesto. O objetivo tornar mais clara a viso estratgica e transform-la em ao. Aabordagemsugerequeaorganizaosejavistaporquatro perspectivase,apartirdessapercepo,sejamdesenvolvidas mtricas,coletadosdadosefeitasanlisesrelativaacadauma dessas perspectivas: Finanas Processos de negcio ClientesAprendizagem e crescimento Para KAPLAN & NORTON (1997), o Scorecard deve contar a histriadaestratgia,comeandopelosobjetivosfinanceirosa O que voc, sua empresa e equipe fazem bem? Que recursos especiais voc possui e pode aproveitar? Quais os seus diferenciais? O que a concorrncia, a equipe, os clientes e os forne-cedores acham que voc faz bem? No que voc precisa ficar atento? O que precisa melhorar? Onde deve se blindar? Onde possui menos recursos que os demais? Quaissosuasfraquezasidentificadaspelos outros? Quaissoasoportunidadesexternasquevocpode identificar? O que seu cliente deseja e precisa que pode servir co-mo oportunidade de negcio? Como agregar ao se produto e ao seu servio? Que tendncias voc pode aproveitar ao seu favor? Apsresponderessasperguntas,crieplanosdeaes estratgicas e alcance melhores resultados. Queameaas(leis,regulamentos,concorren-tes) podem lhe afetar? Qual o ponto forte do seu concorrente que po-de ser uma ameaa para voc? Quaisasestratgiasediferenciaisdosseus concorrentes? I N T E R N O E X T E R N O Colgio Lcia Vasconcelos- Concursos Pblicos e VestibularesFone: (62) 3093-1415 ADMINISTRAO5Acesse os materiais extras no site: www.luciavasconcelos.com.br longoprazoerelacionando-sedepoisseqnciadeaesque precisam ser tomadas em relao aos processos financeiros, Pro-cessosInternos,dosclientese,aprendizagemecrescimentoa fim deque, em longo prazo, sejaproduzido o desempenho eco-nmico desejado. Osindicadoresdedesempenhosoinstrumentosutilizadospara a medio dos resultados, dos esforos em relao ao atingimen-todosobjetivosperseguidos.Otermobalanceadosfazrefe-rnciaaofatodeaestratgiaestarbalanceada:soimportantes os objetivos financeiros, eos objetivos dos clientes, dasocieda-de, das vrias reas da empresa e dos colaboradores em geral. a sinergia necessria para que a Organizao possa executar sua Misso com sucesso. Afinal, o que vem a ser scorecard? um registro de pontos que feito como em um jogo. Essa a definio do dicionrio Merri-am-Websterparaosubstantivoscore,marcao,emportu-gus. Para o verbo h outra definio: atribuir um grau. Assim, quando se fala em balanced scorecard, quer dizer que o grau de-verefletirumequilbrioentreosvrioselementosimportantes daperformance.desumaimportnciaqueelesejautilizado paraindicarosresultadosesperadosnofuturo.Osindicadores so os seguintes: Assim, os responsveis pelo negcio levantam as metas decada reaeosprincipaisindicadoresquedevemseracompanhados para impulsionar o desempenho da companhia. 1.Perspectiva financeira Enfoque-comoaempresavistaporseusacionistas ou proprietrios; Indicadores-devemmostrarseaimplementaoea execuo da estratgia da empresa esto contribuindo para a me-lhoriadosresultados.Exemplos:rentabilidade,fluxodecaixa, retorno sobre o capital. [ 2.Perspectiva do cliente Enfoque-comoaempresavistapeloclienteecomo ela pode atend-lo da melhor forma; Indicadores-devemmostrarseosserviosprestados estodeacordocomamissodaempresa.Exemplos:pontuali-dadenaentrega,capacidadededesenvolverprodutosinovado-res. 3.Perspectiva interna da empresa Enfoque-emquaisprocessosdenegciosaempresa precisa ter excelncia; Indicadores - devem mostrar se os processos e a opera-oestoalinhadosesegeramvalor.Exemplos:qualidadee produtividade. 4.Perspectiva de inovao e aprendizado Enfoque-capacidadedeaempresamelhorarcontinu-amente e se preparar para o futuro. Indicadores - devem mostrar como a organizao pode aprenderesedesenvolverparagarantirocrescimento.Exem-plos:ndicesderenovaodosprodutos,desenvolvimentode processos internos, avaliao de falhas no planejamento. PLANEJAMENTOESTRATGICOESCOLASSE-GUNDO MINTZBERG A organizao da evoluo da Administrao Estratgica em 10 escolasfoirealizadapelosautoresMintzberg,LampeleAhls-trand,nolivroSafrideEstratgia.Emsuma,trata-sedeum consistenteresumododesenvolvimentodopensamentoestrat-gico,doqualpodemosextrairresumidamenteosseguintesas-pectos bsicos: 1.A Escola do Design - A formulao de estratgia como um processodeconcepodeummodeloquebuscaatingiruma adequaoentreascapacidadesinternaseaspossibilidadesex-ternas. O estrategista o executivo principal da organizao. 2.AEscoladoPlanejamento-Aformaodeestratgia um processo de planejamento formal. A responsabilidade por to-dooprocessoestemprincpiocomoexecutivoprincipal.Na prtica est com os planejadores. 3.AEscoladoPosicionamento-Aformaodeestratgia como um processo analtico. crena de que existe uma estrat-giagenricamelhorparaumdadoconjuntodecondies.Os analistas desempenham um papel importante neste processo. 4.AEscolaEmpreendedora-Enfatizouoprocessodefor-maoestratgicaexclusivamentenoldernico.Bemcomoos mais inatos dos estados e processos de intuio, julgamento, sa-bedoria, experincia e critrio. O lder promove a viso de forma decidida.Formulaodeestratgiacomoumprocessovision-rio. 5.A Escola Cognitiva - A estratgia vista como um proces-soouumaperspectivamental,umconceitoindividual,assim precisamoscompreenderamentehumanaeocrebrohumano, para compreender suaformao. A formao da estratgia um processo cognitivo. Ocorre na mente da pessoa. 6.AEscoladoAprendizado-Estaescoladefendequeas pessoas, assim como os times de trabalho, aprendem a lidar com situaesearesponderestrategicamenteaelas.Apartirdesta tica,adicotomizaoentreformulaoeoperacionalizaode estratgias no existe, pois o executivo somente aprende quando eleacompanhaoprocessoporinteiro.Sendoassim,preciso perceberqueaGestodoConhecimentoumaaoconcreta quesurgeapartirdepremissasqueadvmdestaformadecon-ceberoprocessodegesto.Emdetrimentodisso,acriaodo conhecimento torna-se um processo inerente gesto, e da, por-Colgio Lcia Vasconcelos- Concursos Pblicos e VestibularesFone: (62) 3093-1415 ADMINISTRAO6Acesse os materiais extras no site: www.luciavasconcelos.com.br tanto,aimportnciadeseimplementarmecanismosdegerire disseminar o conhecimento produzido. 7.AEscoladoPoder-Caracterizaaformaodeestratgia comoumprocessoabertodeinfluncia,enfatizandoousode poderepolticaparanegociarestratgiasfavorveisadetermi-nados interesses.A formaodeestratgiaemoldadapor poder e poltica. (Processo de negociao). 8.A Escola Cultural - Formao de estratgia como um pro-cesso enraizado nafora socialdaculturaespelhaaescolado poder. Preocupa-seem grandepartecom ainflunciadacultura namanutenodaestabilidadeestratgica,podendoresistirs mudanas. A formao de estratgia um processo de interao social. 9.A Escola Ambiental - Esta escola ajuda a colocar em equi-lbrioavisoglobaldaformaodeestratgia,posicionandoo ambiente como uma das trs foras centrais no processo, ao lado de liderana e organizao. A organizao como um conjunto de foras gerais - o agente central no processo de gerao do pla-noestratgico.Formulaodeestratgiacomoumprocessode reativo. 10.A Escola de Configurao - Oferece a possibilidade de re-conciliao, umamaneira de INTEGRAR as mensagens das ou-tras escolas. As estratgias resultantes assumem aformadepla-nosoupadres,posiesouperspectivasoumeiodeiludir. Formulao de estratgia como um processo de transformao. 1.2 Planejamento baseado em cenrios Os cenrios so construdos para apoiar a tomada de decises e a escolha de opes com a inteno de torn-las viveis no futuro. So sequncias hipotticas deeventos, construdas com afinali-dadede focalizar aateno dos pontos dedeciso e dos proces-sos causais. Cenrios

Conjuntoformadopeladescrio,deformacoerente,de umasituaofuturaedoencaminhamentodosacontecimentos quepermitampassardasituaodeorigemsituaofutura. (Godet, 1996) Quanto mais o ambiente setornamutvel e turbulento e aorga-nizaomudaeinova,maisimportantessetornamoscenrios paraoprocessodecisrioestratgicodaorganizao.Apalavra cenrio vem do termo teatral ingls scenary que significa o ro-teiro para um filme ou pea. A finalidade do Planejamento baseado em Cenrios ajudar-nos a entender as incertezas que esto diante de ns e a preparar, an-tecipadamente, respostas aos futuros possveis. Previso ambiental Apsaconstruodecenriosplausveis,aprximaetapano processoapreparaodaprevisoambientalafimdealinhar ascondiesqueoambienteorganizacionalapresentaremum certo tempo no futuro. A previso ambiental implica em mensu-rar a atual posio do ambiente da organizao e determinar se a condio atual do ambiente pode ser suficiente para desenvolver umaestratgiaefetiva.Paraisso,crticoenecessriodetermi-nar as condies ambientais futuras para assegurar o sucesso or-ganizacional. H duas abordagens bsicas de previso ambiental: 1.Abordagemprojetiva:consisteemprojetarosdadosatuais paraofuturoutilizandomodelosdeterministasequantitativos. Em geral, essa abordagem explica o futuro usando a projeo do passado e considera um futuro nico e certo de maneira determi-nista. Assim, costuma restringir-se a fatores e variveis quantita-tivos, objetivos e j conhecidos. a abordagem utilizada para si-tuaes em que as mudanas so previsveis e gradativas. 2.Abordagemprospectiva:consisteem'prospectarofuturo usandoumavisoglobaleholstica,utilizandomodelosdejul-gamento,probabilidadessubjetivas,pareceresdeprofissionaise opinio de executivos como o mtodo de anlise estrutural- Del-phi,impactoscruzadosetc.Emgeral,essaabordagemtratado futuromltiploeincertopormeiodevariaesqualitativas, quantificveisouno,subjetivasouno,conhecidasouno.A abordagemprospectivamostraofuturoatuandocomodetermi-nado pela ao presente. Paraeste autor, ametodologiadeplanejamento por cenrios di-vide-seemduasabordagens:aprojetivaeaprospectiva.Na abordagemprojetivaprocura-secriarumnicocenriobaseado nos fatos passados. O cenrio futuro seria ento nico! Tcnicas de previso ambiental / Julgamento de especialistas: Nessetipodepreviso,umaorganizaopodeempregarseus prprios funcionrios, clientes, fornecedores ou sindicatos, como fontesdeinformaoqualitativasobretendnciasfuturas.Por exemplo,osrepresentantesdevendaspodemsersolicitadosa prever o crescimento das vendas em vrias categorias de produ-tos Comrelaoutilizaodoscenrios,Schoemaker(1995) afir-ma que suautilizao beneficia especialmente situaes que en-volvem as seguintes condies: H alto grau de incerteza com relao capacidade de predizer o futuro ou corrigir rumos.Viveu-seumhistricomarcadoporsurpresasdesa-gradveis e onerosas.Opensamentoestratgicotemsidodebaixaqualida-de.Mudanas significativas no contexto ocorreram ou es-to prestes a ocorrer.H necessidade de uma nova perspectiva e linguagem comuns, sem perder de vista a diversidade.Coexistem fortes diferenas de opinio, e muitas delas tm mrito. Autilizaodaanliseprospectivavemsedifundidoprincipal-mente na Europa, empresas como: BASF, DaimlerChrysler, le-tricitdeFrance,Elf,Renault,Schneider,Shellaplicamdeste ferramental para a construo de cenrios que embasam o plane-jamento estratgico (Lesourne, Stoffaes, 2001). Da mesma forma as empresas mdias comeam a perceber a lgica do processo de planejamento baseado em cenrios.Colgio Lcia Vasconcelos- Concursos Pblicos e VestibularesFone: (62) 3093-1415 ADMINISTRAO7Acesse os materiais extras no site: www.luciavasconcelos.com.br Alguns conceitos teis segundo Godet (1991, pag 68) devem ser analisados a prioricomo os primeiros passos para a compreen-so do ambiente onde a empresa pretende prospectar:1-Invariante Fenmeno que no se altera durante o hori-zonte temporal em estudo; 2-TendnciaPesada-Movimentoqueafetaofenmeno no longo prazo; 3-Germes Fatores de mudana, quase imperceptveis no presente, porm portadores de futuro; 4-AtoresAgentesdesempenhamumpapelnosistema (pessoas,empresas,gruposgovernos).Soosatoresquefazem as coisas acontecer; 5-Estratgia,tticaParaondeosatoresqueremchegar, analisado a partir de suas aes e de seus comportamentos. 6-ConflitoResultantedaconfrontaodeforasanta-gnicas,interessesdosatores,oudatensoentreduastendn-cias.So os conflitos que em grandepartedeterminam aevolu-o da relao de fora entre os atores. 7-Acontecimentoacontecimentoaocorrnciadeum evento,possveldeocorrersegundoaconjunodeforasde uma dada situao. 8-Aleatrio,probabilidadessubjetivasesteconceitose aplicaaeventossobrecujarealizaopassadaoufuturasse possueminformaesincompletas.Nestescasosomximoque poderemos ter so probabilidades subjetivas (intuies). Cenriossodescries,baseadasemhiptesesplausveis.Do que poder acontecer no futuro. Os cenrios funcionam como: Simulaes do futuro; Hipteses sobre o futuro, no previso ou pre-dio; Mltiplos cenrios e no um nico futuro; Deve desafiar nossos mapas mentais e o futuro oficial da empresa; Ferramenta de gesto para melhorar a qualida-de da tomada de decises. Planejamento por Cenrios. Oplanejamentoporcenriosumaferramentaqueusamosno processodeplanejamentoparapodermosterumavisomais abrangente em um contexto de muita incerteza. Cenriospodemserdescritoscomopossveissituaesemque podemosnosencontrarnofuturo.Estasestriasconstrudas podem nos ajudar, pois nos possibilitam reconhecer enosadap-tar s mudanas quando estas ocorrerem. Destaforma,oplanejamentoporcenriosserelacionacoma construodestasestriaspossveis,quemostramalgunsca-minhosqueaorganizao(eatnsmesmos,emnossaspr-prias vidas!) pode percorrer. Assim podemos imaginar qual deve ser nosso comportamento se algumasdestasestriassetornaremrealidade.Imagineque voc trabalhe em umamontadora de automveis. Seu trabalho odeanalisarquaisseriamoscenriosdomercadobrasileirono ano de 2020. Assim sendo, voc precisa entender quais so as foras e tendn-cias que podero impactar o mercado de automveis, de forma a preverquaisseriamosmodelosqueseriammaisdemandados, quaisregiescresceriammais,quefaixaetriaseriamaispro-pensa a comprar carros novos, etc. Provavelmente, voc chegaria concluso de que existem certos fatoresquesomaisimportantesnestaanlise,como:ocresci-mentodaeconomia,oenvelhecimentodapopulao,onmero de pessoas que estaro saindo das grandes cidades, etc. Com isso, o seu setor montaria cenrios possveis para este mer-cado no ano de 2020. Com estes dados, ficaria mais fcil para os gestores decidirem em que modelos investir e quais seriam as es-tratgias que deveriam ser seguidas para cada tipo de cenrio.Portanto,oplanejamentoporcenriosestligadotomadade decisesatuaisecompreensodecomoestasdecisespodem afetar nossa situao futura. Oscenriospodemserutilizadostantoemgrandesempresas quanto em pequenas organizaes, e como falamos, at em nos-sasdecisespessoaisdodia-a-dia.Estaferramentapodeajudar aspessoasatomarmelhoresdecises(principalmenteemques-tes difceis). Devemos, porm, ter cuidado cenrios no so previses! No possvelprever o futuro com algumgrau decerteza. Portanto, oscenriosdevemservistoscomoumauxlioparaajudaras pessoas em seu aprendizado. Aocontrriodosmtodosdeprevisotradicionaisrelaciona-dos anlise de tendncias, os cenrios fornecem algumas vises alternativas do futuro e no extrapolam simplesmente as tendn-cias atuais. Entretanto,deacordocomDjalmaOliveira,estasimplesextra-polaodetendnciaspassadaspodeserconsideradacomoum tipo de construo de cenrio. A construo de cenrios no lhe fornece uma nica viso de futuro, mas possibilita-o preparar-se para o que possa acontecer! Oscenriospodemseralternativosedetransio.Osalternati-vosservemparaidentificarfuturospossveis,comocorrncia plausvel,masnoassegurada,podendoserotimista,pessimista ou neutro. J os cenrios de transio so operacionais, de curto prazo,definidosapartirdecenriosalternativosemfunodos recursos disponveis. Sua aplicao imediata. O objetivo do uso de cenrios , portanto, ajudar o gestor a mu-dar suapercepo arraigadadarealidadeaquestion-la-para quepossaentendermelhor suasituao ecomo elapodemudar no futuro. Os cenrios devem ter as seguintes caractersticas ou atributos: serem relevantes (tratem de fatores novos e importantes no futu-rodaempresa),plausveis(quetenhampossibilidadesreaisde ocorrerem),claros(umcenrioextremamentecomplexopode no ser compreendido e aceito pela chefia) e focados (de modo a analisar os somente fatores e mudanas relevantes). Colgio Lcia Vasconcelos- Concursos Pblicos e VestibularesFone: (62) 3093-1415 ADMINISTRAO8Acesse os materiais extras no site: www.luciavasconcelos.com.br Adecisoumadasatividadesnaqualtodosnsestamosen-volvidosdiariamentee,muitasvezes,nonosdamoscontade suaimportncia.Onossomundomudoubastantecomopassar do tempo e tornou-se mais complexo. Em consequncia, o nosso processodetomadadedecisotambmmudoubastanteetam-bm tornou-se mais complexo. Hoje existem mais fatores que in-fluenciamnesseprocessodetomadadedecisodoquenaanti-guidade. Paraasempresas,houveumamudanamaisradicalaindanos seus conceitos de administrao, com o advento da globalizao, dacompetitividademaisacirradaedasmaioresexignciaspor partedosclientes.Tambmoseuprocessodecisriosetornou muito mais complexo e tornou-se necessrio o uso de ferramen-tascomputacionaisparadarsuporteaoprocessodetomadade deciso.Foinecessriodesenvolver-sesistemasqueproporcio-nassem o auxlio necessrio aos gerentes para que pudessem en-frentar os desafios do nosso tempo. A organizao vista como um lugar onde cada pessoa participa ativamente de decises, selecionando as alternativas possveis na buscadosatisfatrio(deacordocomoscomportamentalistas,a organizaonopoderiabuscarotimo,poisissocausariade-trimentodasatisfaopessoaldosindivduos.Existiriaumade-ciso satisfatria, ento, que atendesse os objetivos da organiza-o e de seus participantes). Existefrequentementeumarelaoentreosvriosmodeloseo contexto estrutura, cultura e ambiente organizacional em que a deciso tomada. Os principais fatores contextuais so: Ambiente apresenta complexidade, dinmico e hostil; Organizao distribuio de poder (nvel e posio), tipo de organizao (autocracia, burocracia e adocracia) e tipo de cul-tura (de poder, de papis, de pessoas e de tarefas); Caracterstica do decisor proativo, intuitivo, reativo, ana-ltico, autnomo, inovador e disposto a correr riscos; e Tiposdeassuntocomplexos,urgentes,simples,abran-gentes e dinmicos. Resumindo, podemos dizer que, independentemente dos atores e modelos, os processos de tomada de deciso so em grande parte determinadospelascaractersticasepelocontextodaorganiza-o em que ocorrem. Estgios da Tomada de Deciso Diantedessesdesafios,comosotomadasasboasdecises?O processo decisrio ideal deve seguir por seis estgios. Conforme a figura, os tomadores de deciso devem: Figura 2: Estgios da Tomada de Deciso 1 Identificao e diagnstico do problema O primeiro estgio no processo decisrio reconhecer que existe umproblemaaserresolvido.Tipicamente,umadministrador percebealgumas discrepncias entreo estado atual (omodo co-mo s coisas esto) e o estado desejado (o modo como s coisas deveriam estar). Essas discrepncias digamos, no desempenho deumaorganizaooudepartamentopodemserdetectadas comparando-se o desempenho atual e (1) o desempenho passado, (2)odesempenhoatualdeoutrasorganizaesoudepartamen-tos,(3)odesempenhofuturoesperado,conformedeterminado em planos e previses. Reconhecerqueoproblemaexisteapenasocomeodoest-gio. O tomador de deciso deve tambm querer fazer algo a res-peito e deve acreditar que os recursos e habilidades para resolver o problema existem. Outra razo para que a organizao no consegue tomar as deci-ses timas, decidindo por aquelas satisfatrias, reside no fato de que os tomadores de deciso tm uma viso limitada da situao. Eles dispem de alguns elementos para tomar a deciso em tem-po(raciocniobaseadonaquiloqueeleconsegueperceber;cog-nio). 2 Elaborar solues alternativas Nosegundoestgio,odiagnsticodoproblemaestligadoao desenvolvimentodecursosdeaoalternativasdirecionadasa suasoluo. Os administradores geram pelomenos algumas so-lues alternativas com base em experincias passadas. As solues variam desde prontas at aquelas feitas sob medidas. Os tomadores de deciso que buscam solues prontas utilizam idiasqueviramoutentaramanteriormenteouseguemasreco-mendaesdeoutraspessoasqueenfrentaramproblemasseme-lhantes. Solues sob medidas, por outro lado, devem ser proje-tadas para problemas especficos.2 PROCESSO DECISRIO -tcnicas de anlise e solu-o de problemas; fatores que afetam a deciso; tipos de decises. Colgio Lcia Vasconcelos- Concursos Pblicos e VestibularesFone: (62) 3093-1415 ADMINISTRAO9Acesse os materiais extras no site: www.luciavasconcelos.com.br Essatcnicarequerumacombinaodeidiasemsoluesno-vas e criativas. Por exemplo, o walkman da Sony, foi criado pela cominao de dois produtos existentes: os fones de ouvidos e os gravadores. 3 Avaliar as alternativas Avaliar todas as alternativas escolhidas pelo tomador de deciso, levando em considerao todas as variveis. 4 Fazer a escolha Umavezquesetenhaconsideradoaspossveisconseqncias dasopes,omomentodesetomardeciso.Conceitosim-portantesnesseestgiosomaximizao,satisfaoeotimiza-o. Maximizartomaramelhordecisopossvel.Adecisode maximizao resulta nas mais positivas conseqncias negativas. Em outras palavras, a maximizao resulta no mximo benefcio aomenorcusto,commaiorretornoesperado.Amaximizao requerumabuscaamplaparaquesetenhaumagamacompleta de alternativas que possam ser avaliadas e comparadas cuidado-samente, para ento se escolher a melhor. Satisfazerescolheraprimeiraopominimamenteaceitvel ou adequada; Aescolhapareceatingirumametaoucritrio-alvo.Quandose satisfaz,compara-seasoluoobtidacomasmetasenocom outras alternativas de soluo. A satisfao significa que a busca poralternativasterminaquandoseencontraaprimeiraquere-solvaoproblema.Normalmente,aspessoasnogastamtempo ou energia para reunir informao completa.Em vez disso, tomada uma deciso conveniente com base e in-formaesprontamentedisponveis.Asatisfaoporvezeso resultadodepreguia;outrasvezes,noexisteoutraopopor-que o tempo curto, a informao no est disponvel ou outras limitaes que tornam impossvel a maximizao. Otimizao um tipo de maximizao que significa que se atin-giuomelhorequilbriopossvelentrevriasmetas.Talvez,na compra do equipamento se esteja interessado tanto em qualidade edurabilidadequanto em preo. Ento, em vez desecomprar a pea de equipamento mais barato que funcione, compra-se aque-la com menor combinao de atributos, embora possahaver op-es que so melhores no critrio preo e outras que so melho-res nos critrios qualidade e durabilidade. Amesmaidiaseaplicaaoatingimentodemetadenegcios: uma estratgia de marketing poderia maximizar vendas, enquan-to diferentes estratgias poderiam maximizar os lucros ou a par-ticipao de mercado. Uma estratgia de otimizao aquela que alcana o melhor balano entre as trs metas. 5 Implementao da deciso O processo decisrio no termina quando uma escolha feita. A alternativaescolhidaprecisaserimplementada.Algumasvezes aspessoasenvolvidasnaescolhadevemefetu-las.Emoutras ocasies,delegamaresponsabilidadepelaimplementaoaou-traspessoas,comonocasodeumaequipeadministrativaque modificaumapolticaouprocedimentosoperacionaisepossui supervisores de primeira linha para levar mudana a diante. Aquelesqueimplementamadecisodevementenderaescolha porquefoifeita.Devemtambmestarcompromissadoscomo sucessodaimplementao.Essasnecessidadesdevemseraten-didas pelo envolvimento dessas pessoas desde os primeiros est-gios do processo de implementao. 6 Avaliao das decises Oestgiofinaldoprocessodecisrioaavaliaodadeciso. Isso significa coletar informaes sobre quo bem a deciso esta operando.Asmetasquantificveis20%decrescimentona vendas,80%dereduodeacidentes,100%deentregasdentro do prazo podem ser estabelecidas mesmo antes de a soluo do problema ser efetuado. Ento, dados objetivos podem ser coleta-dosparasedeterminarcriteriosamenteosucesso(oufracasso) da deciso. A avaliao da deciso til se o feedback positivo ou negati-vo. Um feedback que sugere que a deciso est funcionando im-plica que a deciso deve ser continuada e talvez aplicada por to-daaorganizao.Umfeedbacknegativo,queindicaofracasso, significaque ou (1) aimplementao requermais tempo, recur-sos, esforos ou reflexo, ou (2) que a deciso ruim. Se a deci-so mostra-se inadequada, deve voltar prancheta de rascunhos.Os fatores de influncia do processo decisrio Um dosmaiores fatores deinfluncia, naatualidade, acultura do(s)decisor(es).Ummesmoproblemapodesercompreendido deformadiferenteporpessoasoupovosdeculturasdiferentes. Mesmo numa grande cidade onde a cultura disponvel a mesma para todos os seus habitantes, o nvel de aquisio desta cultura diferenteentreapopulaooquecausanveisdecompreenso diferentesparaummesmoproblema.Porexemplo,oproblema da falta de emprego compreendido de forma diferente entre as pessoas com diferentes nveis de cultura. Os que possuem menor culturaachamqueaculpadoreferidoproblemasomentedos governos. Os que possuem uma cultura maior, reconhecem que o problemamais complexo equeparasolucion-lo necessrio o esforo de toda a sociedade em conjunto com o governo. A quantidade de informaes a respeito do problema um fator deextremaimportnciaparaoprocessodecisrio.Quantomais informaesconseguirmoslevantararespeitodomesmo,evi-dentemente, melhor ser a sua compreenso e sua soluo. Tam-bm,devemosnospreocuparcomaqualidadedasinformaes obtidas a respeito do problema. Muitas vezes, conseguimos obter umagrandequantidadedeinformaesarespeitodoproblema, porm,pouqussimasinformaesrelevantesquenospoderiam contribuir melhor para encontrar a soluo do problema. Outrosfatorestambmafetamoprocessodecisrio,fatoresco-moaintelignciadodecisor,oseunvelsocial,osexo,areli-gio,oscostumes,ascrenas,atica,amotivao,aorganiza-o, a sade, a famlia, etc. Podemos adicionar aos fatores de influncia citados acima, mais um fator de grande importncia, principalmente na hora da esco-lhadamelhoralternativaenaltimafase,ofatoremocional. Muitas vezes o fator emocional o que exerce a maior influncia na hora de se tomar uma deciso nos levando a escolher a alter-nativa que no necessariamente a melhor escolha. Segundo PEREIRA & FOSECA (1997) toda deciso tem conse-qnciaseenvolveriscos,masumavezprocessada,aescolha no tem volta. Por causa disso, o processo de tomada de decises sempreestressanteeapsadecisoaconteceumrelaxamento geralnoorganismododecisor.Emalgumaspessoas,ostress provocadopeloprocessodecisriomarcadoporclarasmani-festaes psicossomticas, tais como dores de cabea, sono, per-turbaes gstricas, manifestaes de euforia ou depresso, etc. Nas empresas, existem ainda, as influncias externas provenien-tesdosclientesquesolicitamprodutosdeboaqualidade,aten-dimentorpidoepersonalizadoepreosmaiscompetitivos; tambm,ascondiesimpostaspelosfornecedores;asexign-cias do governo; o alerta dos concorrentes; as notcias damdia, etc. As influncias internas esto mais relacionadas com a inter-pretaodasinformaesobtidasinternaeexternamenteeen-globamaculturaorganizacional,astecnologias,osrecursos,as normas, os processos e as matrias-primas. Tomardecisesnessecontextoalgocomplexoeadministrar essa complexidade o desafio de todo dirigente moderno. Informaoalgoquealgumdesejasaber,eestdispostoa pagarporela.Ainformaonotangvelenemmensurvel, masumprodutovaliosonomundocontemporneoporque proporcionapoder.Ocontroledainformaoalvodegover-nos, empresas e pessoas (GATES, 1997). A imensa quantidade Colgio Lcia Vasconcelos- Concursos Pblicos e VestibularesFone: (62) 3093-1415 ADMINISTRAO10Acesse os materiais extras no site: www.luciavasconcelos.com.br deinformaesdisponveisatualmentenostrazgrandesbenef-ciosegrandesresponsabilidades.Temosquesabermuitobem como trabalhar com essamassadeinformaes,saber como fa-zerasuaintegraoemonitorao,comoobteracessorpidoe fcile,aindanospreocuparmoscomasuaseguranaeprivaci-dade.O processodecisrioestintimamenterelacionadocomo tempo e com capacidade humana e/ou computacional de proces-sar informaes em tempo hbil. Impacto das Decises Oprocessodecisrio,pedrafundamentaldateoriacomporta-mental,permitequeaorganizaoresolvaproblemas.Entretan-to, a teoria considera que as decises so subjetivas, pois: Envolvearacionalidadelimitada,otomadordedeci-ses apenas dispe daquilo que est ao seu alcance para decidir;Imperfeio das decises, j que uma deciso baseada em eficincia, no existindo a deciso perfeita;Relatividadedasdecises,poisaseleodeumaalter-nativa exclui as demais;Hierarquia das decises;Influnciadaorganizaonoprocessodecisrio,reti-randodaspessoasasuacapacidadededecidirapenasconside-rando seus argumentos e rotinas de deciso prprios.Duranteoprocessodecisrio,oscomportamentalistasverifica-ramqueanegociaoeraumimportanteelementodestateoria. Oadministradordeveestarconstantementenegociando,poisas partes envolvidas (organizao e participantes) tem interesses di-ferenciados. Estilos de tomada de deciso Assimcomoexistemclassificaesdiferentesdedeciso,exis-tempessoascomtiposeestilosdiferentesnoprocessodedeci-so. Um estilo pessoal de tomar decises pode ser mais aceitvel do que outros, e os gestores que demonstrarem o estilo desejado, provavelmente,serorecompensadosepromovidosparaposi-es hierrquicas mais altas na empresa. Osestudiososdosestilosdeadministraoclassificamoadmi-nistrador como: Indivduo avesso aproblemas (AP)procurapreser-var o status quo e age para evitar mudanas. Esse gestor trabalha paramanterascondiesatuaisjque,mesmonosendoore-sultado ideal de um processo de deciso gerencial, so mais pr-ticas para ele. Quando enfrenta dificuldades, ele busca minimizar os conflitos ou simplesmente ignora-os; assim, freqentemente conhecidoporencobrirascoisas.Essegerentepodenoreco-nhecerproblemasnoambientedenegcios,sefazerdecego diantedasdificuldadesepossivelmenteserapessoaquemais resistirsmudanas,mesmoqueelasocorramnomelhorinte-resse da empresa. Os avessos a problemas so pessoas boas para manterumaorganizaoemcursocalmoeestvel,eessepode ser o estilo detomadadedecisomais eficaz em ambientes nos quais existem poucas necessidades de mudanas. Indivduosolucionadordeproblemas(SP)ode estilo mais comum. A maioria dos gestores espera ser confronta-da com problemas e solucion-los no curso normal de suas ativi-dades.OSPreconhecequemudanasdesnecessriassoinfun-dadas,servemtosomenteparagastarrecursosorganizacionais eparafomentarumailusodeprogresso,confundindoatodos. Ele entende e aceita que a empresa, no mundo moderno dos ne-gcios, opere sob condies de risco e de incerteza. Isso signifi-ca que a gesto da empresa estar freqentemente em um ambi-entemuito agitado e competitivo, com o imperativo de se adap-tar s circunstncias em transformao. Os gestores (e as empre-sas)quefalhamemseadaptarcomprometemolucroe,eventu-almente,podemcolocaraorganizaoemrisco.Acrticaque podemosfazer ao solucionador deproblemas queessetipo de gerentesepreocupacomosproblemasatuais.Nogeral,essa pessoaestsemprereagindoaosproblemasmedidaquevo surgindo. Freqentemente, estes teriam sido mais bem gerencia-dossetivessemsidoprevistosquandoerammenoresepodiam seradministradoscommaiseficcia.Ogestorsolucionadorra-ramenteprevosproblemas,masmuitoeficazemlidarcom eles quando se tornam conhecidos; e Indivduo previsorde problemas (PP) como o pr-prionomesugere,buscaativamenteanteciparosproblemase tenta lidar com eles antes que se transformem em uma dificulda-de maior para a empresa.Essegestorestentusiasmadoeenvolvidocomoplanejamento futuroeacriaodealternativas.Elenoapenasreconhecea necessidade de mudanas, mas acredita que a melhor maneira de selidarcomelasprevendo-as,enomeramentereagindos necessidades atuais. Esse tipo de tomador de decises faz uso de anlise de dados, no simplesmente para compreender o presen-te, mas tambm para prospectar o futuro. Aseguir,umatabelaexemplificandotcnicasdeapoioatoma-das de deciso em funo do tipo da deciso, respectivamente: Colgio Lcia Vasconcelos- Concursos Pblicos e VestibularesFone: (62) 3093-1415 ADMINISTRAO11Acesse os materiais extras no site: www.luciavasconcelos.com.br 3.GESTODEPESSOAS:estilosdeliderana; gesto porcompetncias; trabalho em equipe;motivao; empoderamento. GestodePessoasafunogerencialquevisacooperao das pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos obje-tivos tanto organizacionais quanto individuais. Constitui, a rigor, umaevoluodasreasdesignadasnopassadocomoAdminis-traodePessoal,RelaesIndustriaiseAdministraodeRe-cursos Humanos. O termo Gesto de Pessoas visa substituir Ad-ministrao de Recursos Humanos, por ser este ltimo muito res-tritivo,limitando-seatrataraspessoasquetrabalhamnumaor-ganizaoapenas como recursos, ao lado dos recursos materiais e financeiros.NaGestodePessoasaspartesenvolvidasequetrabalhamnas organizaesnosomais tratados como empregados ou funci-onrios, mas sim como cooperadores ou parceiros. Definindo Liderana Hersey e Blanchhard definem liderana como o processo de in-fluenciarasatividadesdeumindividuooudeumgrupoparaa consecuodeumobjetivonumadadasituao.Porsuavez, Katz e Kahn (1967) consideram a essncia da liderana organi-zacionalcomooincrementoinfluencialsobreeacimadocum-primentomecnicodasdiretivasrotineirasdaorganizao (KATZ & KAHN, 1967). Bergamini(1994apontadoisaspectoscomunssdefiniesde lideranausualmenteutilizadas:"Emprimeirolugar,elascon-servam o denominador comum de que a liderana esteja ligada a umfenmenogrupal,isto,envolveduasoumaispessoas.Em segundo lugar, fica evidente tratar-se de um processo de influen-ciao exercido de forma intencional por parte dos lderes sobre seus seguidores". Retomando as definies de liderana e sua relao com a moti-vao aproximou o conceito de liderana como sendo: a capaci-dadedeacionaremanteramotivaodostrabalhadoresparao alcance dos objetivos propostos pela organizao. 3.1 Estilos de Liderana Paradirigiraspessoas,nobastaapenasdarordense instrues, comunicar e motivar. preciso ainda liderar. E a es-toutrodesafioparaoadministrador.Lideranaacapacidade de influenciar o comportamento das pessoas. Segundo Tannenbaum, liderana a influncia interpessoal exercidanumasituaoedirigidapormeiodoprocessodeco-municao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos. Para dirigir pessoas, deve-se influenciar os seus comportamento. Durante muito tempo, achar-se que a liderana era uma qualida-de pessoal determinada por caractersticas de personalidade.Tualmente, aceita-se a existncia de trs fatores de liderana, is-to , trs fatores que influem na capacidade de liderar as pessoas: Os trs fatores de liderana so: a)Posio hierrquica b)Competncia profissional c)Personalidade Teorias dos traos de personalidade Olderaquelequeapresentacaractersticasmarcantesdeper-sonalidade, que o distinguem das demais pessoas.Certosindivduospossuemumacombinaoespecialdetraos de personalidade que podem ser definidos e utilizados para iden-tificar futuros lderes potenciais, bem como avaliar a eficcia da liderana. Traos fsicos: energia, aparncia, altura, etc. Intelectuais:adaptabilidade,agressividade,entusiasmo e autoconfiana. Sociais:cooperao,habilidadesinterpessoaisehabili-dade administrativa. Traosrelacionadoscomatarefa:impulsoderealiza-o, persistncia e iniciativa. Existem trs tipos de liderana, a saber: a)Autocrtica b)Liberal c)Democrtica So as teorias que estudam a liderana em termos de es-tilodecomportamentodolderemrelaoaosseussubordina-dos, isto , maneiras pelas quais olderorientasua conduta, o seu estilo de comportamento de liderar. A principal teoria que explica a liderana por meio de estilos de comportamento,semsepreocuparcomcaractersticasdeperso-nalidade a queserefere a trs estilos de liderana: autoritria, liberal e democrtica. O quadro a seguir d uma idia das princi-pais caractersticas de cada um desses estilos de liderana. Colgio Lcia Vasconcelos- Concursos Pblicos e VestibularesFone: (62) 3093-1415 ADMINISTRAO12Acesse os materiais extras no site: www.luciavasconcelos.com.br AUTOCRTICADEMOCRTICALIBERAL (LAISSEZ-FAIRE) => Apenas o lder fixa as diretrizes, semqualquerparticipaodogru-po. =>Olderdeterminaasprovidn-ciaseastcnicas para a execuodastarefas,cadaumaprvez,namedida em que se tornamnecess-riasedemodoimprevisvelparao grupo. =>Olderdeterminaqualatarefa quecadaumdeveexecutarequal oseu companheiro de tra-balho. => O lder dominador e pesso-al nos elogios e nas crticas ao tra-balhodecadamembro. => Asdiretrizes so debatidas pelogrupo, estimuladoeassistido pelo lder. => O prprio grupo esboa as providnciaseastcnicas para atingiro alvo, solicitandoaconselhamento tcnicoaolderquando necessrio,passando este a sugerirduas oumais alternativas para o grupo escolher. As tarefasganham novaperspectivas comos debates. =>Adivisodastarefasficaacritriodo prprio grupo e cada membrotem liberdadedeescolherosseuscompanheiros de trabalho. =>Olderprocuraserummembronormal dogrupo,emesprito,semencarregar-se muito de tarefas.O lder objetivo e li-mita-seaos fatosem suas crticas e elogios. =>Hliberdadecompletaparaas decisesgrupaisouindividuais,com participaomnima do lder. =>Aparticipaodoldernodebate apenasmateriaisvariadosao grupo,esclarecendoquepoderia fornecerinformaesdesdequeas pedissem. =>Tantoadivisodastarefas, comoaescolhadoscompanheiros,fi-ca totalmente a cargo do grupo.Abso-luta falta de participao do lder. =>Oldernofaznenhumatentativa deavaliarouderegularocurso dos acontecimentos.

Teorias Situacionais da Liderana Oconceitodelideranasituacionalbemsimples,essetipode liderana e voltado para situaes diferentes, ou seja, ela se ade-qua a diferentes tarefas propostas, o estilo tem que e ajustar si-tuao. A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativonareadeliderana,ondedefini-seamaturidade como acapacidadeea disposio das pessoas deassumir a res-ponsabilidadededirigirseuprpriocomportamento.Portanto, entende-secomoLideranaSituacionalolderquecomporta-se de um determinado modo ao tratar individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como um to-do,dependendodonveldematuridadedaspessoasqueomes-mo deseja influenciar. 3.2-LideranaSituacionaleoModelodeHersey&Blan-chard O principal problema que essa teoria busca resolver e descobrir qual estilo ajusta se a qual situao; para isso preciso resolver comoavaliarasituao.Comosanosforamdesenvolvidosv-rios modelos voltados para aliderana situacional: Como o mo-delo de Tannenbaum & Schimidt, que propem trs critrios pa-raavaliarasituao:aformacomooldersecomportainflu-enciada pela sua formao, valoriza a iniciativa e a liberdade, ele priorizaos comportamentos democrticos; as caractersticas dos funcionriosinflunciaaescolhaeaeficciadoestilodelide-ranaeoclimadaorganizao,seelaporexemplo,tiveruma cultura muito rgida tende - se a fazer com que os gerentes favo-ream os estilos para a tarefa. O modelo de Fiedler, pode avaliar em trs termos de caractersti-cas: As relaes entre lder e seguidores, se for uma relao posi-tivaasituaofavorvel.Ograudeestruturaodatarefa,se forem bem definidas com alto grau de organizao e certeza, so favorveis parao lder. O poder da posio, seo lder puder fa-zer mudana, puder promover ou remover qualquer integrante da sua equipe, significa que seu ttulo tem poder e isso indica auto-ridade e importncia, uma situao favorvel. O modelo de Hersey e Blanchard, sem dvida um dos mais co-nhecidos modelos em termos de liderana situacional, baseado em duas variveis: o comportamento do lder ( como ele orienta para as tarefas e como o seu relacionamento com seu seguido-res)eamaturidades dos seus subordinados. Oconceitochave desse modelo o nvel de maturidade dos subordinados ( em re-laoaodesempenhocomastarefas,noemrelaoasuaper-sonalidade). A maturidade consiste na capacidade de estabelecer objetivos(metas),aceitarasresponsabilidadeseaaptidopara desempenhar a tarefa solicitada ( esse critrio avaliado pelo l-der, se o subordinado tem experincia e formao para desempe-nhar essa tarefa, logo ele esta apto a mesma).Estaidiasedivideemquatroestilosouformasdeliderana, juntamente com os quatro nveis dematuridade: Comando: ade-quadoapessoascombaixonveldematuridade(ossubordina-dos no so aptos e no tm vontade de assumir responsabilida-des), um comportamento especfico para esse caso dar ordens e compoucanfasenorelacionamento;Venda:esteestilocom-preendealtonveldecomportamentoorientadoparaatarefae para o relacionamento (os subordinados mostram alguma vonta-de mas no se sente preparados para assumir responsabilidades); Participao:esteestiloorientasefortementeparaorelacio-namentomas com pouca nfasenatarefa( os subordinados so O trabalho somente se desenvol-ve com a presena fsica do lder Lder e subordinados desenvol-vem uma comunicao franca, espontnea e cordial. H um sentido de responsabili-dade mtua. Liberal: pouco respeito em relao ao lder e forte individua-lismo agressivo Colgio Lcia Vasconcelos- Concursos Pblicos e VestibularesFone: (62) 3093-1415 ADMINISTRAO13Acesse os materiais extras no site: www.luciavasconcelos.com.br capazes,masnoestodispostosaassumirresponsabilidades); Delegao: esse estilo consiste em dar pouca ateno tanto ta-refaquantoaorelacionamento(ossubordinadossocapazese querem assumir responsabilidades). LIDERANA SITUACIONALA Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativonareadeliderana,ondedefini-seamaturidade como acapacidadeea disposio das pessoas deassumir a res-ponsabilidade de dirigir seu prprio comportamento.Portanto,entende-secomoLideranaSituacionalolderque comporta-se de um determinado modo ao tratar individualmente osmembros do seu grupo edeoutro quando sedirigirem aeste comoum todo, dependendo do nvel dematuridadedas pessoas que o mesmo deseja influenciar. ALideranaSituacionalnossugereoestilodelideranade alta probabilidade para os vrios nveis de maturidade, como in-dica a probabilidade de sucesso das outras configuraes de esti-lo,seoldernoforcapazdeadotaroestilodesejvel.Estes conceitos so vlidos em qualquer situao em quealgumpre-tende influenciar o comportamento de outras pessoas. Num con-textogeral,elapodeseraplicadaemqualquertipoorganizacio-nal,quersetratedeumaorganizaoempresarial,educacional, governamental ou militar e at mesmo na vida familiar.NaTeoriaSituacionalexistemquatroestilosdeliderana:"De-terminar", "Persuadir", "Compartilhar" e "Delegar". Estes estilos resumemuma combinao de comportamento detarefae dere-lacionamento, estabelecendo objetivos e definindo os papis das pessoas que so dirigidas pelo lder. Observe o quadro a seguir: Determinar Paramaturidadebaixa.Pessoasquenotem nemcapacidadenemvontadedeassumirares-ponsabilidadedefazeralgo,nososegurasde si.Esteestilocaracteriza-sepelofatodeolder definir as funes e especificar o que as pessoas devemfazer,como,quandoeondedevemexe-cutar v rias tarefas.ESTILOAPROPRIADO:Comportamentode tarefa alta e relacionamento baixo. Persuadir Paramaturidadeentrebaixaemoderada. Pesso-asquenotemcapacidadeesentemdisposio paraassumirresponsabilidades,masaindano possuemashabilidadesnecessrias.Amaior parte da direo a ser tomada neste estilo ainda dada pelo lder.ESTILOAPROPRIADO:Comportamentode alta tarefa e alto relacionamento. Compartilhar Paramaturidadeentremoderadaealta.Aspes-soas possuem capacidade, mas no esto dispos-tasafazeroqueolderquer,pornoestarem seguras de si mesmas. O lder e o liderado parti-cipam juntos da tomada de deciso, sendo o pa-pel principal do lder facilitar a tarefa e a comu-nicao.ESTILOAPROPRIADO:Comportamentode relacionamento alto e tarefa baixa. Delegar Para maturidade alta. As pessoas tm capacidade edisposioparaassumirresponsabilidades. Sopsicologicamentemaduros,nonecessitan-do de uma comunicao acima do normal ou de um comportamento de apoio.ESTILOAPROPRIADO:Comportamentode relacionamento baixo e tarefa baixa. Levando em considerao que o estilo de liderana a ser adotado pordeterminadolderdependedonveldematuridadedaspes-soasqueomesmodesejainfluenciar,devemosentodefiniro que significa "Maturidade": em termos de capacidade e de dispo-sio,dizemosqueoconceitodematuridadedivide-seemduas dimenses:maturidadedetrabalho(capacidade)ematuridade psicolgica (disposio).Amaturidadedetrabalho estrelacionadacom acapacidadede fazer alguma coisa, referindo-se ao conhecimento e capacidade tcnica.Aspessoascomaltamaturidadedetrabalhonumade-terminadareatemoconhecimento,acapacidadeeaexperin-cia necessria para executarem certas tarefas sem direo da par-te de outros. Ex.:Umapessoadealtamaturidadedetrabalhopodedizer: "Meus conhecimentos permitem que meu trabalho seja realizado por conta prpria nessa rea, sem muita ajuda do meu chefe." Amaturidadepsicolgicarefere-sedisposiooumotivao para fazer alguma coisa. Estligada confiana em si mesmo e ao empenho. As pessoas que possuem alta maturidade psicolgi-cajulgamquearesponsabilidadeimportante,temconfiana emsimesmasesentem-sebemnesseaspectodoseutrabalho. Noprecisamdegrandeencorajamentoparacumprirsuastare-fas. Ex.:Umapessoadealtamaturidadepsicolgicapodedizer:" Meu chefe no precisa ficar em cima de mim ou me incentivan-do nessa rea." Na Liderana Situacional est implcita a idia de que o lder de-veajudaroslideradosaamadureceratopontoemquesejam capazes eestejam dispostos afaz-lo, essedesenvolvimento de-ve ser realizado ajustando-se o comportamento de liderana . In-dependentedonveldematuridadedoindivduoougrupo,po-democorreralgumasmudanas.Sempreque,porqualquerra-zo, o desempenho deum liderado comear a regredir esua ca-pacidade ou motivao diminuir, o lder dever fazer uma reava-liao do nvel de maturidade e dar o apoio scio-emocional e a direo apropriada que o (s) liderado (s) necessitar. Daabordagemsituacional,pode-seinferirasseguintesproposi-es: a)Quandoastarefassorotineiraserespectivas,alide-rana geralmente limitada e sujeita a controles pelo chefe, que passaasesituarnumpadrodelideranaprximoaoextremo esquerdo do grfico. b)Umlderpodeassumirdiferentespadresdeliderana paracadaumdeseussubordinados,deacordocomasforas acima. c)Paraummesmosubordinado,oldertambmpodeas-sumirdiferentespadresdeliderana,conformeasituaoen-volvida. Em situaes em que o subordinado apresenta alto nvel deeficincia, o lder podedar-lhemaior liberdadenas decises, mas se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoveis, o lder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho. O lder um sujeito que: 1)Fazcomqueaspessoassobseucomandogostemde executar o que ele quer.2)Conseguequesubordinadosqueiramajud-loesesin-tam realizados com isso.3)No tem subordinados. Tem seguidores. Ele no d or-dens, mas todo mundo faz o que ele deseja.4)Consegue fazer com que as pessoas acreditem que o in-teresse delas e o dele o mesmo.5)Transmite segurana, confiana. Ele inspira lealdade. confidente, faz com que as pessoas sesintam vontade para fa-lar a verdade.Colgio Lcia Vasconcelos- Concursos Pblicos e VestibularesFone: (62) 3093-1415 ADMINISTRAO14Acesse os materiais extras no site: www.luciavasconcelos.com.br 6)Transmitesensodejustia.Eletomadecisesjustas, noprotegeumououtro.Todasassuasdeciseseatitudesso transparentes.7)Doexemplo.Seoexpedientecomeas8horas,ele chegas8horas.Numacampanhadecortedecustos,nopro-move festas nem troca de carro.8)Noprecisaserinfalvel.Masprecisatermaisacertos do que erros.9)Fazcomquepessoassigamnadireodacompanhia. Ele faz com que essa direo seja transparente, justa e clara.10)Sabequenoconseguefazertudosozinho.Masno comandapelomedo. As pessoas o seguem porqueacreditamna sua viso. O lder situacional pode escolher entre quatro tipos de ao:a)Direo-Dinstruesespecficasesupervisionarigorosa-menteocumprimentodastarefas.Estaaousada,principal-mente,compessoasinexperientes,masdebompotencialpara aprender.b)Treinamento-Oldertambmdirigeesupervisionaareali-zao das tarefas, mas solicita sugestes e explica suas decises. Esta ao utilizada com pessoas inexperientes, mas que perde-ram seu interesse inicial. Elas alcanaram algum desenvolvimen-to,masprecisamterdesafiosdenovasperspectivas.Seuspro-gressos devem ser elogiados.c)Apoio - O Lder ajuda e apia os esforos dos liderados para cumprirem as tarefas, dividindo com eles as decises. Esta ao para ser utilizada com pessoas inexperientes, mas que apreciam um estilo mais participativo. Pessoas que gostam de serem ouvi-das e apoiadas, mas que tm dificuldades em tomar decises, ne-cessitando, assim, do suporte do lder. d)Delegao-Olderpassaasresponsabilidadesdedeciso aosliderados.Estaaoapropriadaparapessoasexperientes, que sabem como se portar diante de crises e problemas, achando, por si mesmas, as solues criativas. Nassituaesdeliderana.olderpodeassumirdiferentespa-dres de liderana de acordo com a situao e para cada um dos membros da sua equipe. Para Lacombe os lderes influenciam as pessoas graas ao seu poder, que pode ser o poder legtimo, ob-tidocomoexercciodeumcargo,poder dereferncia,emfun-o das qualidades e do carisma do lder e poder do saber, exer-cido graas a conhecimentos que o lder detm. Papis de Gerentes - Mintzberg Mintzbergfazumaclassificaodepapisdegerentes,dividin-do-os em trs categorias: 1. Papis interpessoais: gerente o chefe, o lder. 2. Papis de informao: gerente o monitor, disseminador, por-ta-voz. 3.Papisdedeciso:gerenteempreendedor,solucionadorde problemas, negociador. Essa diviso mostra as diferentes faces de um gerente em distin-tas situaes. Nesse sentido, temos que: 1. Quando ele lida com pessoas, o seu papel interpessoal. 2.Quandoogerentedisseminarotinas,porta-vozdosempre-gados perante a diretoria, esse o papel de informao. 3. Quando lida com tomada de deciso, criando produtos, resol-vendo problemas,fechandoum contrato, eleest desempenhan-do o papel decisrio. 3.3 - Gesto por Competncias ParadefiniroqueGestoporCompetnciasnecessrioco-nhecer primeiramente a definio de Gesto e de Competncia. Gesto o ato degerir, administrar, organizar, planear eliderar um projeto, pessoas de uma equipe ou uma organizao. A definio de Competncia est baseada numa trade conhecida como CHA, que so os conhecimentos, as habilidades e as atitu-des queuma pessoapossui.Oconhecimento tem relaocom a formao acadmica, o conhecimento terico. Ahabilidadeest ligada ao prtico, a vivncia e ao domnio do conhecimento. J a Atitude representa as emoes, os valores e sentimentos das pes-soas, isto , o comportamento humano. Vejamos,ento,oquesignificacadaumdestestrscomponen-tes da competncia. Conhecimentoosaberdoindivduo.oconjunto de informaes que a pessoa armazena e lana mo quando pre-cisa. Habilidadesaberfazer.agircomtalento,capaci-dade e tcnica, obtendo resultados positivos .Atitude querer fazer. a maneira com que encaramos determinadotrabalho.Nobastatermosconhecimentoesaber-mos fazer: preciso que nossos valores e crenas sejam tais que tenhamos disposio para agir. ExistemdiversosmodeloseficientesdeGestoquepodemser aplicados s variadas reas do conhecimento. Mas quando se fala de Gesto de Pessoas o leque de opes de modelos eficientes se restringe. Gerenciar pessoas no uma tarefa trivial. Comopassardosanos,asempresasestoentendendoqueso-menteaavaliaotcnicadeumapessoa,baseadonosconheci-mentosehabilidadesquepossu,nosuficienteparadizerse ela ser um profissional que atende a todas as exigncias de um determinadocargo.Notou-seaimportnciadeseconhecero Perfil Comportamental, isto , as atitudes, completando o CHA. Da necessidade de se gerir esse CHA, foram desenvolvidos me-todologias, isto , ferramentas capazes de fazer a Gesto de Pes-soas com foco em Competncias. ConhecimentoSaberAspectos Tcnicos HabilidadeSaber fazerAspectos Tcnicos AtitudeQuerer fa-zer Aspectoscomportamen-tais Esse conjunto de ferramentas capazes de promover o contnuo aperfeioamentodosConhecimentos,HabilidadeseAtitudesde cadacolaboradordasempresaschamadodeGestoporCom-petncias. OssubsistemasdaGestoporCompetnciasso:Mapeamento doPerfildeCompetnciasOrganizacionais,Mapeamentoe MensuraoporCompetnciasdeCargoseFunes,Seleo porCompetncias,AvaliaoporCompetncias,PlanodeDe-senvolvimentoporCompetncias,AvaliaodeEficciadas CompetnciasaseremdesenvolvidaseRemuneraoporCom-petncias. Muitas metodologias foram criadas por diversos autores para re-alizar a Gesto por Competncias, mas poucas realmente funcio-nam. Poucas instrumentalizam o RH e os Gestores das empresas parafazer Gesto eDesenvolvimento dePessoas comfoco, cri-trio e principalmente, sem subjetividade. Agestoporcompetncias,hoje,aprincipalformadeobter vantagem competitiva por meio da gesto de pessoas. Os mode-los de gesto por competncias, que so flexveis e voltados a re-sultados,tmganhadoespaonarealidadeorganizacional,em substituio aos antigos modelos de gesto de recursos humanos, que eram cartoriais e burocratizados. Sendo assim, a competncia o conjunto de conhecimentos, ha-bilidadeseatitudesmobilizadosparaumdesempenhosuperior no trabalho. agestodacapacitaoorientadaparaodesenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necess-rios ao desempenho das funes dos servidores, visando ao al-cance dos objetivos da Instituio. 1.3. Tipologias de competncias Colgio Lcia Vasconcelos- Concursos Pblicos e VestibularesFone: (62) 3093-1415 ADMINISTRAO15Acesse os materiais extras no site: www.luciavasconcelos.com.br Passemosagoraaalgumastipologiasdoconceitodecompetn-cia (tipos de competncias existentes). Comecemos por Idalberto Chiavenato,quenosensina7quehquatrograndescategorias, ou tipos, de competncias: Competnciasessenciais:correspondemquiloque cadaorganizao sabefazer melhor. Estaidiaremetecriada por Hamel e Prahalad. Como vimos, competncias essenciais so o diferencial da organizao; Competncias de gesto:so as competncias relaci-onadas com agesto derecursosfinanceiros, comerciais, pro-dutivos etc. Gesto acapacidadede administrar recursos, eo que se busca, com esta competncia, aloc-los demaneira ti-ma; Competnciasorganizacionais:Correspondemao modus vivendi da organizao, sua cultura corporativa, como a organizaoseestrutura[...].Sereferemaoaparatointernopor meiodoqualaorganizaosearticulaeseintegraparapoder funcionar. Ou seja, a maneira como a organizao funciona. Competnciaspessoais:soascompetnciasqueca-daindivduoaprendeedesenvolveemsuasatividadespessoais na organizao. Uma das caractersticas desta tipologia que ela diferencia com-petncia organizacional de competncia essencial. Nem todas as organizaes fazem isso. Muitas delas, quando definem as com-petncias organizacionais, buscam apenas as essenciais, quege-ramvalorcompetitivo.Valeressaltar,tambm,queasmencio-nadascompetnciaspessoais,nestatipologia,referem-ses competncias individuais. Ascompetnciasdeumadeterminadaorganizaosoclassifi-cadas conforme padres de complexidade. Normalmente, os car-gos ligados a posies superiores da hierarquia, com maiores sa-lrios,estovinculadosatrabalhosdemaiorcomplexidade.A complexidadedeumtrabalhoenvolveaquantidadedeetapas envolvidas,onvelderelaocomidiasabstratas,ograude conhecimentorequerido,adificuldadeparaasuaconsecuo etc. Tarefas mais complexas, via de regra, agregam mais valor. 3.5 - TRABALHO DE EQUIPE O que uma equipe? A equipe um grupo primrio, em que seus participantes se co-nhecem, relacionam-se diretamente, havendo ainda uma unidade deespritoedeao.Quandofocalizam-seasequipes,verifi-cam-sequeosresultadosqueelasquerematingirsoosobjeti-vos da organizao. A equipe traz consigo a ao, a execuo do trabalho, agrupando profissionaisdecategoriasdiferentes,complementando-se,arti-culando-se e dependendo uns dos outros para objetivos comuns. Objetivos do trabalho em equipe Asorganizaesquesebaseiamnotrabalhoemequipebuscam evitar condies opressivas de trabalho e as substituem por pro-cessos epolticas queestimulam as pessoas atrabalharemefeti-vamente para objetivos comuns. Conforme MOSCOVICI (1996) ...desenvolver uma equipe ajudar a aprender e a institucionali-zar um processo constante de auto-exame e avaliao das condi-esquedificultamseufuncionamentoefetivo,almdedesen-volver habilidades para lidar eficazmente com esses problemas. necessrio que uma equipe possua objetivos, para que consiga se manter e se desenvolver. Os objetivos so de suma importn-ciaparaotrabalhoemequipe,poisguiamasaesdospartici-pantesdogrupo,quecoordenameplanejamseusesforos.Ser-vemaindaparadelimitarcritriospararesolverconflitosinter-pessoais e para amelhoria do trabalho, que passa a ser constan-tementeavaliado,analisadoerevisado.Osobjetivosquando imediatostmmaiorsignificadoparaaequipe.Devemservir como passos intermedirios para os objetivos principais. Tipos de equipes PARKER (1995) divide as equipes em trs tipos especficos, ca-da qual com as suas caractersticas. A equipe funcional formada por um chefe e seus subordinados diretos e tem sido a marca da empresa moderna. Questes como autoridade,relaes,tomadadedeciso,lideranaegerencia-mento demarcado so simples e claras. Aequipeautogerencivelumgrupontegrodecolaboradores responsveis por todo um processo ou segmento de trabalho, que ofereceumprodutoouservioaumclienteinternoouexterno. Emdiferentesinstncias,osmembrosdaequipetrabalhamem conjuntoparamelhorarassuasoperaes,lidarcomosproble-masdodia-a-diaeplanejarecontrolarassuasatividades.Ea equipe interfuncional, s vezes chamada equipe multidisciplinar, faz partedasilenciosarevoluo queatualmentevem assolando asorganizaes.PARKER(1995)dizque...aspossibilidades para esse tipo de equipe parecem ser ilimitadas. Encontro-as nos mais diversos ramos de atividade, desempenhando uma gama de funesigualmenteamplas,atentopraticadasisoladamente. Ainda sob o enfoque de PARKER (1995), ...equipes interfunci-onaisestoajudandoaagilizaroprocessodedesenvolvimento de produtos, melhorar o enfoque dado ao cliente, aumentar a ca-pacidade criativa da empresa, oferecer um frum para o aprendi-zado organizacionaleservirdeponto nico decontato paracli-entes, fornecedores e outros envolvidos. Estgio de desempenho de equipes De acordo com KATZENBACH e SMITH (apud MOSCOVICI, 1996), a curva de desempenho da equipe permite classific-la de acordocomomododefuncionamentoemumadascincoposi-es:1.Pseudo-equipe:nestegrupo,pode-sedefinirumtraba-lho,masnohpreocupaocomodesempenhocoletivoapre-civel. Prevalece a individualidade. 2.Gruposdetrabalho:noexisteestmuloparatransfor-mar-seemequipe.Partilhaminformaesentresi,pormman-tm-se,deformaindividual,asresponsabilidadeseobjetivos. No se produz desempenho coletivo. 3.Equipe potencial: existe inteno de produzir desempe-nho coletivo. Necessita assumir compromisso quanto ao resulta-do de grupo e requer esclarecimentos das finalidades, objetivos e abordagem de tarefa. 4.Equipereal: compostadepessoas que, alm depossu-remhabilidadesquesecomplementam,secomprometemumas com as outras,atravs damisso eobjetivos comuns edaabor-dagemdetrabalhobemdefinida.Existeconfianaentreos membrosdogrupo,assumindoresponsabilidadeplenasobreo desempenho. 5.Equipedeelevadodesempenho:equipecommembros profundamentecomprometidoscomocrescimentopessoalde cada indivduo e com o sucesso deles mesmos e dos outros. Pos-suem resultados muito alm das expectativas.NaanlisedeMANZeSIMS(1996),co-autoresdeEmpresas sem chefes, instalando equipes de elevado desempenho, tem-se: a)Aumento na produtividade; b)Melhora na qualidade; c)Melhoranaqualidadedevidaprofissionaldosfuncion-rios; d)Reduo no nvel de rotatividade de pessoal e absentesmo; e)Reduo no nvel de conflito; f)Aumento na inovao; g)Aumento na flexibilidade; e h)Obteno de economia de custos da ordem de 30% a 70%. necessrioaprenderatrabalharemequipe,sabendo-seque uma equipe no comea a funcionar eficientemente no momento em que criada. Conforme KOPITTKE (2000) necessrio um tempo para que a equipe se alinhe. Num importante estudo, fei-Colgio Lcia Vasconcelos- Concursos Pblicos e VestibularesFone: (62) 3093-1415 ADMINISTRAO16Acesse os materiais extras no site: www.luciavasconcelos.com.br to nos anos 70, o psiclogo Tuckman identificou quatro estgios de desenvolvimento de equipes que visam ao sucesso, conforme relata KOPITTKE (2000), sendo eles: a)Formao:nesteestgio,aspessoasaindaestoapren-dendo a lidar umas com as outras; pouco trabalho feito; b)Tormenta:tem-seumapocadedifcilnegociaodas condies sob as quais a equipe vai trabalhar; c)Aquiescncia:apocanaqualospapissoaceitos (posse do problema) e as informaes circulam livremente; d)Realizao:quandoaexecuodotrabalhoatingen-veis timos (no h mais problema). Habilidades para o trabalho em equipe Ascompetnciasparaumbomdesempenhonotrabalhoem equipe diferem das competncias necessrias ao trabalho indivi-dual. Abaixo, esto explicitadas essas competncias: a)cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decises da equipe, fazer a sua parte do trabalho; b)compartilharinformaes:manteraspessoasinforma-das e atualizadas sobre o processo do grupo; c)expressarexpectativaspositivas:esperaromelhordas capacidadesdosoutrosmembrosdogrupo,falandodosmem-bros daequipeparaos outros com aprovao. Apelar paraara-cionalidadeemsituaesdeconflitoenoassumirposiopo-lmica nesses casos; d)estar disposto a aprender com os companheiros: valori-zar a experincia dos outros, solicitar dados e interagir pedindo e valorizando ideias; e)encorajar os outros: dar crdito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto dentro como fora da equipe; f)construirumespritodeequipe:tomaratitudesespeci-aisparapromoverumclimaamigvel,moralaltaecooperao entre os membros da equipe; g)resolverconflitos:trazertonaoconflitodentroda equipeeencorajaroufacilitarumasoluoconstrutivaparaa equipe. No esconder ou evitar o problema, mas tentar resolv-lo da forma nas rpida possvel. 3.6 - MOTIVAO Motivao tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de de-terminadaformaou,pelomenos,quedorigemaumapropen-soaumcomportamentoespecfico,podendoesteimpulso ao ser provocado por um estmulo externo (provindo do ambi-ente) ou tambm ser gerado internamente nos processos mentais do indivduo (CHIAVENATO, 1999). Conceitos 1)O administrador precisa conhecer os mecanismos motiva-cionais humanos, para dirigir melhor as pessoas 2)Sempre existe conflito entre os objetivos individuais e or-ganizacionais, o que deve ser minimizado 3)Processo decisorial: Cada indivduo um tomador de de-cises, conforme as informaes que coleta do seu ambiente 4)Comportamentoorganizacional:Orelacionamentoentre os indivduos e a organizao Motivao e Comportamento Ocomportamentodaspessoasdentrodaorganizaocomple-xo, depende de fatores internos (decorrentes de suas caractersti-cas de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de mo-tivao, de percepo do ambiente externo e interno, de atitudes, de emoes, de valores etc.) e externos (decorrentes do ambiente queenvolvedascaractersticasorganizacionais,comosistemas derecompensasepunies,defatoressociais,depolticas,de coeso grupal existente etc.). Motivao e Desempenho Essesfatoresmotivacionaisvoinfluirdiretamentenocompor-tamentodoindivduoe,consequentemente,noseudesempenho dentrodaorganizao.Essaltimaafirmaojustificaaimpor-tnciadeumabrevedissertaosobrearelaoentreamotiva-o e o desempenho, assim como sobre os aspectos a estes rela-cionados. Na verdade, tratam-se de trs itens motivao, comportamento edesempenhoqueseapresentam estreitamenteligados. O de-sempenhoumamanifestaodocomportamentohumanonas organizaes, podendo assim tambm ser motivado pelo prprio indivduo(motivosinternos)oupelasituaoouambienteem queeleseencontra(motivosexternos)(MAXIMIANO,1995,p. 318). Motivos internos So as necessidades, aptides, interesses e habilidades do indiv-duo,queofazemcapazderealizarcertastarefasenooutras; queo fazem sentir-seatrado por certas coisas eevitar outras; o que o fazem valorizar certos comportamentos e menosprezar ou-tros. Podem ser definidos ainda como os impulsos interiores, de natureza fisiolgica e psicolgica, afetados por fatores sociolgi-cos: necessidades, frustrao, aptido, habilidades, atitudes e in-teresses. Motivos externos So os estmulos ou incentivos queo ambienteofereceou obje-tivos que a pessoa persegue porque satisfazem a uma necessida-de, despertamum sentimentodeinteresseporquerepresentam a recompensa a ser alcanada. Osmotivosexternospodemserdivididosemduascategorias principais o trabalho e as condies de trabalho segundo uma classificao feitanuma teoria proposta por Frederick Herzberg, queexerceugrandeinfluncianosestudossobreamotivao (MAXIMIANO, 1995, p. 318 e 326). Breves Consideraes Acerca de Algumas Teorias Motivaci-onais Teoria de campo de Lewin A teoria de campo de Kurt Lewin (CHIAVENATO, 1998) que, desde1935,jsereferiaemsuaspesquisassobreocomporta-mentosocialaoimportantepapeldamotivaobaseia-seem duas suposies fundamentais: a)Ocomportamentohumanoderivadodatotalidadedefatos coexistentes. b) Esses fatos coexistentes tm o carter de um campo dinmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relao com as demais outras partes. Assim, afirma que o comportamento humano no depende s do passado, ou do futuro, mas do campo dinmico atual e presente. Essecampo dinmico oespao devidaque contmapessoa com seu ambiente psicolgico. Foi Lewin que instituiu o termo ambientepsicolgico(ouambientecomportamental)comosen-do o ambiente tal como percebido e interpretado pela pessoa e relacionadocomasatuaisnecessidadesdoindivduo(CHIA-VENATO, 1998). As Necessidades Humanas Bsicas A compreenso da motivao do comportamento exige o conhe-cimento das necessidades humanas, por se tratar de um dos mo-tivos internos mais importantes que orientam o comportamento e o desempenho do indivduo. Colgio Lcia Vasconcelos- Concursos Pblicos e VestibularesFone: (62) 3093-1415 ADMINISTRAO17Acesse os materiais extras no site: www.luciavasconcelos.com.br Em pesquisas realizadas por diversos autores, estudiosos da mo-tivaohumana,constatou-sequeexistemcertasnecessidades humanas fundamentais e tambm algumas cujas causas escapam ao prprio entendimento do homem. Essascausassechamamnecessidadesoumotivosesoforas conscientes ou inconscientes que levam o indivduo a apresentar umdeterminadocomportamento.Assim,conformeditoanteri-ormente, amotivao serefereao comportamento, quecausa-do por necessidades de dentro do indivduo OutroNotvelcolaboradornocampodasrelaeshumanasfoi AbrahamMaslow.Em1943,Maslowsugeriuqueossereshu-manostmcinconveisdenecessidadesbsicas:Necessidades Fisiolgicas, realizao pessoal, necessidadedeseguranaeEs-tabilidade,Necessidadedeestmuloseanecessidadedeauto-realizao.Asnecessidadeshumanasestoorganizadasedis-postasemnveis,emumahierarquia(necessidades)deimpor-tncia como numa pirmide. Na base: necessidades bsicas (primrias e no topo: necessidades mais elevadas ( auto -realizao). Em sntese, segundo Maslow, as necessidades humanas esto ar-ranjadas em uma pirmide de importncia e de influenciao do comportamentohumano.Nabasedapirmideestoasnecessi-dadesmaisbaixaserecorrentes,chamadasnecessidadesprim-riasnecessidadesfisiolgicasedesegurana;enquantono topo esto as mais sofisticadas e intelectualizadas necessidades secundrias: sociais, de estima e de auto-realizao. Princpios: 1)Apenas quando um nvel de necessidades satisfei-to que o nvel seguinte surge no comportamento 2)Nem todos chegam ao topo da pirmide das neces-sidades 3)Asnecessidadesinferiores,maisimportantes,po-dem voltar a ficarem insatisfeitas, motivando novamente o com-portamento do indivduo, sobre as demais. 4)Semprepossumosmaisdeumamotivaoeseu efeito sempre em conjunto Teoria "X" e Teoria "Y" Nota-se que muitos conceitos enunciados sobre o comportamen-tohumanonotrabalhosoinadequadosoufalhos.McGregor considerou que nos conceitos de administrao, a funo da em-presa : Organizarotrabalho,noquedizrespeitopessoa,di-nheiro,materiais,equipamentos;enfim,tudoquelevarealiza-o do lucro; Dirigiraspessoas,controlarosesforoseasaesde-las, modificando-as atravs da motivao, a fim de atender os in-teresses da empresa. Pressuposies da Teoria XPressuposies da Teoria Y As pessoas so preguiosas e indolentes. Aspessoasevitamotraba-lho. Aspessoasevitamares-ponsabilidade,afimdesesen-tirem mais seguras. Aspessoasprecisamser controladas e dirigidas. Aspessoassoingnuase sem iniciativa Aspessoassoesfora-dasegostamdeteroquefa-zer. Otrabalhoumaativi-dade to natural como brincar ou descansar. Aspessoasprocurame aceitamresponsabilidadese desafios. Aspessoaspodemser automotivadaseautodirigi-das. Aspessoassocriativas e competentes. Teoria X e Y (Douglas McGregor ) A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg: Tendo como objetivo explicar o comportamen-to das pessoas no local detrabalho, Frederick Herzberg,formu-lou a teoria dos dois fatores, segundo a qual existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas: FATORES MOTIVACIO-NAIS (Satisfacientes) fatores intrnsecos FATORES HIGINICOS (Insatisfacientes) fatores extrnsecos Contedo do Cargo (Como a pessoa se sente em re-lao ao seu cargo) Contexto do cargo (Como a pessoa se sente em re-lao sua empresa) 1. O trabalho em si1. As condies de trabalho 2. Realizao2. Administrao da empresa 3. Reconhecimento3. Salrio 4. Progresso profissional4. Relaes com o supervisor 5. Responsabilidade5. Benefcios e servios sociais a) Fatoresmotivacionais:so fatores intrnsecos, queesto re-lacionados com o contedo do cargo ecom anaturezadas tare-fas que o indivduo executa que demonstram como o funcionrio sesenteemrelaoaoseucargo,envolvendosentimentosde crescimentoindividualerelacionamentoprofissional.Segundo Herzberg, quando os fatores motivacionais so timos, eles pro-vocam satisfao. b)FatoresHiginicos:sofatoresextrnsecos,aquelesquese destinamaevitarinsatisfao,masquenoconseguempropor-cionar satisfao. Esses fatores demonstram como o indivduo se senteemrelaoasuaorganizaonotocanteasalrios,rela-es de liderana, condies de trabalho, administrao da orga-nizao, condies dasinstalaes fsicas,benefcios, diretrizes, polticas, inter-relacionamentos, regulamentos e servios sociais. Verifica-se,portanto,pelaTeoriadeHerzeberg,queosfatores que levam satisfao no trabalho (motivacionais) so separados e distintos daqueles que levam insatisfao no trabalho (higi-Pirmide de Maslow Colgio Lcia Vasconcelos- Concursos Pblicos e VestibularesFone: (62) 3093-1415 ADMINISTRAO18Acesse os materiais extras no site: www.luciavasconcelos.com.br nicos).Assim,oschefesecomandantesqueprocurameliminar fatores que criam insatisfao no trabalho podem at ter sucesso nessa busca, mas, no necessariamente, amotivao de seus su-bordinados.ComparaoentreaTeoriaClssicaeaTeoriadas Relaes Humanas Teoria da Expectativa de Vroom VictorH.Vroomdesenvolveusuateoriadamotivao rejeitandonoespreconcebidasquereconhecessemdiferenas individuais.Estateoriarelacionadesempenhocomrecompensa. A fora da inclinao para umaao depende da fora da expec-tativa de que o ato ser seguido de uma recompensa. Para Victor Vroom,motivaooprocessoquegovernaaescolhadecom-portamentos voluntrios alternativos. O quadro inicial seria aquele de uma pessoa que poderia escolher entre fazer A, B ou C.SegundoVroom,amotivaodapessoaparaescolherumadas alternativas dependeria de 3 fatores: Dovalorqueeleatribuiaoresultadoadvindodecada alternativa (que ele chama de "valncia"), Dapercepo de quea obteno de cada resultado est ligadaaumacompensao(queelechamade"instrumentalida-de")Da expectativa que ele tem de poder obter cada resulta-do (que ele chama de "expectativa"). Assim,paraqueumapessoaesteja"motivada"afazeralguma coisa preciso que ela, simultaneamente: Atribua valor compensao advinda de fazer essa coi-sa,Acredite que fazendo essa coisa ela receber a compen-sao esperadaAcredite que tem condies de fazer aquela coisa. Teoria de McClelland DavidMcClelland,Psiclogoamericano,Apresentou3necessi-dadesoumotivoscomoosresponsveispelocomportamento humano. A essa teoria chamou de Teoria da Motivao pelo xi-to e / ou Medo. Para ele os principais vetores da necessidade pa-ra que um ser humano pudesse obter a sua satisfao eram: NecessidadeMeio para obter a Satisfao RealizaoCompetir como forma de auto avaliao AfiliaoRelacionar-se cordial e afetuosamente PoderExercer influncia A Teoria de McLelland afirma que cada pessoa tem um nvel de necessidadediferentedaoutra.Mas,essasnecessidadesnunca sonulas,ouseja,semprehaverumtraodessanecessidade, pormenorqueseja,principalmentea"Realizao",que apri-meira necessidade aprendida durante os primeiros anos de vida. A base da Teoria afirma que quando um indivduo consegue algo atravsdealgummotivo,omesmomeioserutilizadoparare-solver outros problemas. Isto caracteriza o estilo da pessoa. Essas necessidades apontadas por McClelland correspondem aos nveis mais altos da pirmide de Maslow e aos fatores motivaci-onais de Herzberg. Atualmente a teoria de McClelland utiliza-da para medir o Clima Organizacional de uma empresa. 3.7 - EMPODERAMENTO (Empowerment) Empoderamento significa em geral a ao coletiva desenvolvi-dapelosindivduosquandoparticipamdeespaosprivilegiados dedecises,deconscinciasocialdosdireitossociais.Essa conscinciaultrapassaatomadadeiniciativaindividualdeco-nhecimentoesuperaodeumasituaoparticular(realidade) emqueseencontra,atatingiracompreensodeteiascomple-xasderelaessociaisqueinformamcontextoseconmicose polticos mais abrangentes. Segundo Maximiano (2008, p.246), Empoderamento significa atribuir poderes a algum e uma palavra que traduz a prtica detransferirpoderesdedecisoafuncionriosindividuaiseas equipes. Older por excelnciao profissionaldo empowerment,pois o quelhecompetedarpoderparaqueaspessoasefetivemmu-danasnecessriasemseuambientedetrabalhoeatomadade decises pertinentes ao seu nvel hierrquico. Algunsprincpiossonecessriosparaproporcionarempower-ment: Deixarclarospessoasquaissosuasresponsabilida-des; Dar-lhes autoridade correspondente s suas responsabi-lidades; Estabelecerpadresdeexcelncianoresultadodotra-balho; Identificareoferecertreinamentoedesenvolvimento necessrios para a satisfao dos padres estabelecidos; Fornecer informaes e conhecimentos; Oferecer feedback sobre o desempenho de cada pessoa; Reconhecer as pessoas por suas realizaes; Confiar na equipe de trabalho; Dar permisso paraerrar,analisando os erros como re-ferncia para os futuros acertos; Tratar as pessoas com dignidade e respeito. O lder pode encontrar dificuldade em delegar poder e autorida-de, pois os colaboradores apreciam o aumento deliberdade mas ao mesmo tempo temem o aumento da responsabilidade que a li-berdade traz. Por isso, importante comear com pequenos p