ADMINISTRAÇÃO GERAL

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GESTÃO DE PROJETOS

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COORDENADORA PEDAGÓGICA: Élica Lopes

ASSISTENTES PEDAGÓGICAS: Francineide Fontana, Jéssica Souza, Kamilla Fernandes, Larissa Carvalho e Yasmin Magno

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ASSISTENTES DE PRODUÇÃO: Giulia Batelli, Juliane Fenícia de Castro, Laís Rodrigues e Thaylinne Gomes Lima

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DIAGRAMADOR: Washington Nunes Chaves

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VINICIUS RIBEIRO

Analista Legislativo na Câmara dos Deputados, onde trabalha com as leis orçamentárias. Apro-vado no concurso de Consultor de Orçamento na Câmara dos Deputados. Formado em Admi-nistração na Universidade Federal de Uberlân-dia. É autor do livro Administração para Con-cursos, publicado pela editora GEN. Professor de cursos online para concursos há 7 anos. Foi, ainda, Analista de Planejamento e Orçamento no Ministério do Planejamento; Analista Judi-ciário – Área Administrativa no CNJ e no STF; e Especialista no FNDE. Possui pós-graduação – MBA em Negócios Internacionais e Comércio Exterior na FGV.

VINICIUS RIBEIRO

Analista Legislativo na Câmara dos Deputados, onde trabalha com as leis orçamentárias. Apro-vado no concurso de Consultor de Orçamento na Câmara dos Deputados. Formado em Admi-nistração na Universidade Federal de Uberlân-dia. É autor do livro Administração para Con-cursos, publicado pela editora GEN. Professor de cursos online para concursos há 7 anos. Foi, ainda, Analista de Planejamento e Orçamento no Ministério do Planejamento; Analista Judi-ciário – Área Administrativa no CNJ e no STF; e Especialista no FNDE. Possui pós-graduação – MBA em Negócios Internacionais e Comércio Exterior na FGV.



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Gestão de Projetos

Prof. Vinicius Ribeiro

1. Gestão: Gerenciamento de Projetos ..........................................................5

1.1. Introdução ..........................................................................................5

PMBOK (Project Management Body of Knowledge) ........................................12

1.2. Estrutura Analítica do Projeto – EAP ......................................................12

1.3. Escopo .............................................................................................14

1.4. Ciclo de Vida do Projeto ......................................................................18

Fases do Ciclo de Vida e os Grupos de Processos de Gerenciamento de Projeto .18

1.5. PERT/CPM .........................................................................................26

1.6. Escritório de Projetos ..........................................................................31

1.7. Áreas de Gerenciamento (ou de Conhecimento) .....................................34

Orçamentação na Gestão de Projetos ..........................................................37

Demais Áreas e Desdobramentos ................................................................38

1.8. Outros Conceitos ...............................................................................40

Método de Kepner e Tregoe ........................................................................40

Gráfico de Gantt .......................................................................................41

Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP) .................................43

Competências – Gerente de Projeto ............................................................44

Análise de Projetos – Variáveis Financeiras ...................................................45

Prince2 e ZOPP ........................................................................................47

Os tipos de Cultura na Gestão de Projetos ....................................................48

Gestão de Risco .......................................................................................49

Resumo ...................................................................................................54

Questões Comentadas em Aula ..................................................................57

Questões de Concurso ...............................................................................67

Gabarito ..................................................................................................84






Gestão de Projetos


1. GESTÃO: GERENCIAMENTO DE PROJETOS

1.1. Introdução

Antes de entrarmos na gestão (gerenciamento) de projetos propriamente dita,

vamos entender o que é o projeto.

Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço

ou resultado específico. É importante diferenciar os projetos das operações (pro-

cessos): os projetos são temporários, enquanto as operações são contínuas e re-

petitivas.

Um conceito mais abrangente que o projeto é o portfólio, que nada mais é do

que a união de vários programas, que é o conjunto de projetos. Um gerente res-

ponsável por um portfólio acaba tendo que lidar com vários projetos, necessitando

efetuar priorizações.

Principais características dos projetos:

• temporários, possuem um início e um fim definidos;

• planejados;

• entregam produtos, serviços ou resultados;

• desenvolvidos em etapas;

• realizados por pessoas, geralmente em equipes montadas para tal propósito;

• com restrição tripla (triângulo de ferro, triângulo das compensações: prazo

(tempo), recursos (custo) e escopo. A boa medida entre essas três variáveis

define a qualidade.

Conforme destacado acima, um projeto é executado em etapas, tendo elas as

seguintes características:






Gestão de Projetos


Cada fase do projeto é marcada pela entrega de um ou mais produtos;

Produto, nesse contexto, quer dizer qualquer resultado que é gerado. Por exemplo:

se a fase do projeto é um estudo de viabilidade, o produto dessa fase seria o rela-

tório conclusivo sobre essa viabilidade.

• No início de cada fase, define-se o trabalho a ser feito e o pessoal envolvido

na sua execução;

• O fim de cada fase é marcado por uma revisão dos produtos (lembrem-se da

observação sobre produtos feita acima) e do desempenho do projeto até o

momento;

• Geralmente, uma fase começa quando termina a outra. Não obstante, é pos-

sível existir o overlapping entre as fases, ou seja, a sobreposição de etapas,

conhecida também como a prática de “fast tracking”. Nesse caso, começa-se

a trabalhar nas próximas fases do projeto antes do fim da fase corrente;

• Os custos são geralmente crescentes à medida que a fase avança;

• Os riscos são geralmente decrescentes à medida que a fase avança (No começo,

pouco se sabe a respeito do que vai acontecer. Com o decorrer do tempo, muitas

variáveis vão sendo conhecidas e o produto/resultado vai ficando mais tangível);

• A habilidade das partes envolvidas para alteração dos produtos de cada fase

é decrescente à medida que a fase avança (alterações substanciais vão se

tornando mais difíceis, uma vez que o produto vai ficando mais pronto, sendo

impossível voltar ao passado);

• Medida de coincidência significa que aquilo que foi planejado está sendo de

fato colocado em prática. A qualidade do produto está conforme o esperado.






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Como exemplo de projetos, podemos ter: construção de uma casa, instalação

de uma nova planta industrial, elaboração de um plano de marketing, informatiza-

ção de um setor da organização etc.

Um conceito importantíssimo quando estudamos projeto é o de stakeholders

(partes interessadas): indivíduos e organizações ativamente envolvidos no projeto,

cujos interesses são afetados (positiva ou negativamente) por ele, ou que exercem

influência sobre ele.

Nessa definição, estão incluídos o gerente de projeto, o cliente, a organização,

que fará o projeto, os membros da equipe de projeto, o patrocinador (indivíduo/

grupo interno ou externo, que provê os recursos financeiros para o projeto). Pode

abarcar, também, atores externos, como fornecedores, agências governamentais,

comunidades afetadas pelo projeto e a sociedade em geral.

Geralmente, as organizações, que organizam suas atividades em torno dos pro-

jetos, possuem departamentalização por projetos (estrutura organizacional por

projetos). O que isso quer dizer? Ao olharmos para a estrutura da empresa, vere-

mos que ela se organiza em projetos. Vejamos o desenho:

Na outra ponta, estão as estruturas funcionais, que são estruturas tradicionais,

divididas por funções ou departamentos. Ou seja, marketing para um lado, RH para

o outro, finanças para lá. O desenho vale mais do que a explicação. Vejamos.






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Presidência

DepartamentoComercial

Departamentode RH

DepartamentoFinanceiro

Ainda falando de estruturas, temos a estrutura matricial. Essa estrutura fica

no meio do caminho entre funcional e a de projetos. Considerada uma estrutura

híbrida, é comumente utilizada quando há muitos projetos ocorrendo ao mesmo

tempo. É também comum em empresas iniciantes na gestão de projetos, em que

a utilização da estrutura funcional persiste por certo tempo.

Como se pode perceber, há uma coexistência de projetos e funções na estrutu-

ra. Vejamos a ilustração:

Presidência

DepartamentoComercial

Departamentode RH

DepartamentoFinanceiro

Projeto 1

Projeto 2

Projeto 3

Na estrutura matricial, temos algumas variações. Vejamos:

• Fraca: quase uma estrutura funcional.

• Balanceada: meio termo, já com dedicação do gerente de projeto de maneira

integral.

• Forte: quase uma estrutura projetizada.






Gestão de Projetos


Agora sim, vamos para a gestão de projetos. A gestão de projetos é a aplicação

de conhecimentos, habilidades e técnicas específicas na elaboração de atividades

relacionadas, com a finalidade de se atingir um conjunto de objetivos predetermi-

nados, com prazo determinado, com estipulação de custo e qualidade, mobilizan-

do-se recursos materiais, financeiros e humanos.

Vejamos as definições de autores.

• Para Turner, a gestão de projetos é um processo por meio do qual um projeto

é levado a uma conclusão. Em sua abordagem, o autor elenca três dimen-

sões: objetivos (âmbito, organização, qualidade, custo e tempo); processo

de gestão (planejar, organizar, implementar e controlar); níveis (integrativo,

estratégico e tático);

• O PMI (Project Management Institute) define gestão de projetos, como sendo

o processo através do qual se aplicam conhecimentos, capacidades, instru-

mentos e técnicas às atividades do projeto de forma a satisfazer as necessi-

dades e expectativas dos diversos stakeholders envolvidos.

A gestão de projetos ou gerenciamento de projetos abrange uma série de ativida-

des, incluindo planejar, colocar em prática o plano do projeto e acompanhar o progres-

so e o desempenho. O planejamento é uma das atribuições mais importantes, já que

é nessa fase que são definidos os padrões, que serão acompanhados no andamento.

Harold Kerzner em seu livro “Gestão de Projetos” define os quatro valores bási-

cos da gestão de projetos. Vejamos:

• cooperação;

• trabalho em equipe;

• confiança;

• comunicações eficientes.






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Questão 1 (FCC/TRT/23ª/2016) Considere que determinado órgão integrante do

Poder Judiciário realize, como parte de suas atividades ordinárias, atividades de

classificação e ordenação de documentos. Para melhoria de tais atividades, pre-

tendia aplicar técnicas consagradas de gerenciamento de projetos. Tal aplicação,

contudo, foi considerada tecnicamente inadequada para a finalidade pretendida, na

medida em que um projeto deve ter, entre outras características,

a) a não internalização dos resultados diretos, mas apenas dos reflexos.

b) vinculação a metas e indicadores.

c) generalidade e perenidade.

d) singularidade e temporalidade.

e) perenidade e obtenção de externalidades positivas.

Letra d.

�a) Errada. Projeto gera resultados que são internalizados.

�b) Errada. Projeto pode ou não ter vínculo com metas e indicadores.

�c) Errada. Projeto não é genérico, é específico. Além disso, é temporal (não é pe-

rene; perpétuo).

d) Certa. Projeto é singular (específico) e temporal (começo, meio e fim).

e) Errada. Projeto não é perene, é temporário.

Questão 2 (FCC/TRF/5ª/2012) Um projeto exige coordenação das atividades,

compreendendo momentos de análise crítica e de validação das soluções, sem com






Gestão de Projetos


isso inviabilizar o trabalho dos especialistas envolvidos. É preciso reconhecer que

o projeto é:

a) processualmente distinto da tomada de decisão.

b) processualmente semelhante a mecanismos não humanos.

c) processualmente avaliado pelos seus erros de previsão.

d) um processo individualizado e prospectivo.

e) um processo interativo e coletivo.

Letra e.

O projeto deve partir da interação de uma equipe, de um coletivo.

Questão 3 (FCC/TCE/PR/2011) O ecossistema de gerenciamento de projetos está

inserido em um contexto mais amplo, regido pelo gerenciamento de programas e de:

a) competências.

b) atividades.

c) processos.

d) propostas.

e) portfólios.

Letra e.

Um conceito mais abrangente que o projeto é o portfólio, que nada mais é do que

a união de vários projetos. Um gerente responsável por um portfólio acaba tendo

que lidar com vários projetos, necessitando efetuar priorizações.

A ideia é a seguinte: o conjunto de projetos é um programa. O conjunto de progra-

mas é um portfólio.






Gestão de Projetos


PMBOK (Project Management Body of Knowledge)

O PMBOK é um conjunto de práticas relacionadas à gestão de projetos, que é

publicado pela PMI (Project Management Institute). A PMI faz uma compilação de

conhecimentos relacionados ao gerenciamento de projetos, padronizando procedi-

mentos nessa área.

Mesmo sendo reconhecido internacionalmente, é preciso sempre avaliar a apli-

cabilidade do PMBOK para cada organização. Uma característica importante no PM-

BOK é a utilização de um vocabulário universal, o que facilita a discussão do tema.

O PMBOK preocupa-se com a descrição dos processos e subprocessos, que serão

percorridos, que subsidiarão a realização de um trabalho de execução de projeto.

Dentre as padronizações, destaca-se o OPM3 (Organizational Project Manage-

ment Maturity Model), que é um padrão reconhecido internacionalmente como me-

lhor prática para avaliar e desenvolver as capacidades de gestão.

1.2. Estrutura Analítica do Projeto – EAP

A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) ou Work Breakdown Structure (WBS) é a

decomposição do trabalho planejado em partes menores, ou seja, em pacotes de

trabalho, que serão executados para atender aos objetivos do projeto e criar as

entregas (deliverables) necessárias.

Trata-se de um diagrama com níveis hierárquicos, formado pelos pacotes de

trabalho, que compõem um projeto. Facilita o detalhamento dos processos e o ge-

renciamento do escopo, da equipe e dos recursos ao longo da realização do projeto.






Gestão de Projetos


Em suma, a EAP é um instrumento para a gestão de um projeto, estruturando-o

em forma de árvore. O foco é evidenciar os itens mais importantes de um projeto

para facilitar o controle. A EAP pode ser utilizada em atividades comuns, como re-

formar a área externa de uma casa. A descrição seria mais ou menos assim:

• Providenciar materiais

– Comprar ferramentas;

– Comprar pincéis / rolos;

– Comprar removedor de papel de parede;

– Comprar tijolos;

• Preparar o ambiente a ser reformado

– Quebrar as paredes desnecessárias;

– Tampar o chão com jornais;

– Cobrir tomadas;

– Retirar os móveis;

• Reformar

– Colocar os tijolos nas partes novas;

– Pintar as áreas;

– Pintar rodapés com pincel;

• Limpar o local

– Jogar fora, ou guardar os produtos, que sobraram;

– Limpar as ferramentas;

– Remover as proteções;

– Limpar os móveis do local;

– Jogar fora os protetores descartáveis.

Na prática, o gerente de projetos reúne-se com os membros de sua equipe para

identificar os pacotes, que precisam ser executados em cada uma das fases do pro-






Gestão de Projetos


jeto. A partir daí, é possível entender e distribuir os pacotes, avaliando os custos,

alocando os recursos e criando um cronograma.

Um conceito importante é o dicionário da EAP, que é uma ferramenta para des-

crever os elementos, que compõem essa estrutura, uma lista de atividades associa-

das, marcos, datas de início e término, recursos necessários e referências técnicas.

Segundo o Guide to the PMBOK, a EAP é um conjunto de componentes do pro-

jeto, estruturados com base nas entregas, que organiza e define o escopo total do

projeto.

1.3. Escopo

Uma definição importante no contexto de projetos é a de escopo (mira, alvo)

de projeto: é o trabalho, que precisa ser feito para entregar o projeto, serviço ou

resultado com as características e funções especificadas.

Caso o escopo não for corretamente definido nem bem gerenciado, é bem pro-

vável que o projeto não tenha êxito nos seus objetivos.

O escopo de um projeto pode ser dividido nos seguintes processos:

• Planejamento: nesse momento, é criado o plano de gerenciamento, respon-

sável por documentar como o escopo será definido, verificado e controlado.

Nessa etapa, também reside a definição de como a EAP (Estrutura Analítica

de Projeto) será criada e definida e a coleta de requisitos do escopo. Impor-

tante citar o Plano de Gerenciamento de Requisitos, que descreve como os

requisitos serão analisados, documentados e gerenciados.

• Definição: etapa de desenvolvimento da declaração do escopo do projeto.

Trata-se de um documento formal.






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• Criar EAP: nesse momento, são subdividas as entregas do projeto em com-

ponentes menores, para facilitar o gerenciamento.

• Verificação: formalização da aceitação das entregas do projeto.

• Controle: etapa de controle das mudanças, que ocorrem na execução.

Um conceito importante quando falamos em escopo é a linha de base. Essa é

composta por artefatos (declaração ou especificação do escopo, EAP e dicionário de

EAP), que guiam a equipe de projeto no tocante a entregas e ao resultado almeja-

do. A alteração dessa linha requer procedimentos formais de controle de mudança.

Questão 4 (FCC/TER/PE/2011) José Karisma, gestor de projetos da instituição pú-

blica ELEGE e sua equipe, traçou, em seu plano de gestão estratégica para o perío-

do 2011-2013, o projeto Gestão de Processos com o objetivo de estruturar o Escri-

tório de Processos da instituição. Nessa fase de gestão do projeto, definiu que está

incluso no projeto a definição de metodologia de gestão de processos, capacitação

da equipe e a contratação de consultoria especializada para auxiliar tecnicamente

o desenvolvimento dos trabalhos, facilitando a implantação das etapas de mape-

amento e melhorias, identificação dos itens e medidas de controle e padronização

dos seus principais processos de trabalho. Pela metodologia PMBOK (Project Mana-

gement Body of Knowledge), esta fase trata do Gerenciamento:

a) do Escopo do projeto.

b) da Integração do projeto.

c) da Qualidade do projeto.

d) dos Riscos do projeto.

e) das Aquisições do projeto.






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Letra a.

Quando ocorre a definição do que está incluso, estamos falando do escopo do pro-

jeto, ou seja, o que abrange o projeto.

Questão 5 (FCC/TRT/SP/2014) De acordo com o Project Management Institute -

PMI a área que se refere a Escopo do projeto assegura que:

a) o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho re-

querido, para completar o projeto com sucesso.

b) o projeto termine dentro do prazo e orçamento aprovados.

c) a geração, captura, distribuição, armazenamento e apresentação das informa-

ções do Projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo certo.

d) os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados.

e) as necessidades, que originaram o desenvolvimento do projeto sejam atendidas.

Letra a.

O escopo de um projeto é exatamente o seu conteúdo, ou seja, todo o trabalho

requerido para se executar e concluir um projeto com êxito.

Questão 6 (FCC/TRF/4ª/2010) O gerenciamento do escopo de um projeto refere-

-se à definição de todas as atividades do projeto.

Analise:

I – O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o escopo do pro-

duto quanto o escopo do projeto.






Gestão de Projetos


II – O escopo do produto refere-se às características do produto ou serviço e o

escopo do projeto envolve a administração da sua execução.

III – O conteúdo do processo de iniciação do escopo do projeto é a base para a

fase seguinte, denominada verificação do escopo.

IV – A descrição detalhada dos requisitos do produto do projeto é delineada na

fase de controle de mudanças do escopo do projeto.

V – Durante o processo de iniciação do projeto deve-se considerar o plano estra-

tégico da empresa.

É correto o que consta APENAS em:

a) II e IV.

b) I, III e IV.

c) I, II e V.

d) II, IV e V.

e) III e V.

Letra c.

Vejamos:.

I – Certa. O escopo refere-se a todo o projeto, inclusive o seu resultado/produto.

II – Certa. Item bem simples também. Escopo pode ser definido como uma des-

crição do trabalho.

III – Errada. Após o início (planejamento), temos ainda as etapas de definição e

criação da EAP, antes de entrarmos na verificação.

IV – Errada. A descrição dos requisitos é feita na etapa de definição, na confecção

do documento formal (declaração de escopo).

V – Certa. Tudo que é feito na empresa deve estar alinhado à estratégia traçada.






Gestão de Projetos


1.4. Ciclo de Vida do Projeto

O ciclo de vida é a divisão do projeto em fases de desenvolvimento. O ciclo é

fundamental, pois permite que seja avaliada uma série de similaridades existentes

nos projetos em geral, independente do seu contexto. A correta análise do ciclo

gera vários benefícios, a saber:

• É possível determinar aquilo que foi feito pelo projeto;

• Possibilita a avaliação do projeto e se ele está progredindo;

• Permite identificar o ponto exato em que se encontra um projeto.

A descrição do ciclo de vida do projeto pode se dar de forma genérica, sendo re-

presentada por um gráfico isolado, ou mais detalhada, coexistindo vários gráficos,

fluxogramas e tabelas, todos específicos de cada atividade do projeto.

Uma consideração importante é sobre o nível de esforço. No início do projeto,

esse nível é praticamente zero, vai crescendo até atingir um ápice, reduzindo-se

depois até voltar ao marco zero, no término do projeto. Esforço é a quantidade de

pessoas envolvidas, o dispêndio de trabalho e de recursos financeiros, as preocu-

pações, as complicações, em suma, as dores de cabeça do projeto.

Fases do Ciclo de Vida e os Grupos de Processos de Gerencia-mento de Projeto

A natureza do projeto é que determinará as fases do ciclo de vida do projeto.

Em resumo, um projeto inicia-se a partir de uma ideia, evoluindo-se para um pla-

no, sendo este executado e concluído. Cada fase do projeto é caracterizada pela

entrega, ou finalização, de um trabalho. Ressalta-se que essas entregas devem ser






Gestão de Projetos


tangíveis, ou seja, no mínimo, são gerados relatórios, um cronograma é feito ou

um conjunto de atividades é realizado.

Não existe um consenso entre as bancas de concursos e entre alguns autores acer-

ca das fases (etapas) do ciclo de vida. No entanto podemos resumir a sequência da

seguinte forma:

Início (conceituação), organização e preparação (planejamento), execução (imple-

mentação) e encerramento (conclusão).

Questão 7 (FCC/TRF/4ª/2010) O conjunto de fases coletivas atravessadas pelo

projeto é denominado:

a) saída de fase.

b) análise de passagem.

c) ciclo de vida do projeto.

d) ponto de encerramento.

e) passagem de estágio.

Letra c.

Questão bem tranquila. A divisão do projeto em etapas é feita pelo ciclo de vida do

projeto.






Gestão de Projetos


O que realmente há consenso é com relação aos chamados grupos de geren-

ciamento de projeto (macroprocessos para gerenciamento de projetos). Esses são

divididos em cinco. Vejamos:Es

forç

o

Inic

iaçã

o e

Plan

ejam

ento

Monitoramento e Controle

Tempo

Exec

ução

Ence

rram

ento

Vamos tratar de cada grupo de forma isolada.

Iniciação (Conceitual): é o momento em que uma determinada necessidade/

oportunidade é detectada, uma ideia surge. Essa necessidade é transformada em

um problema a ser resolvido, sendo definidos, neste grupo, a missão e o objeto do

projeto, identificando-se as melhores estratégias (para cumprimento de objetivos e

metas). Ocorre o equacionamento e definição do problema, efetuando-se a análise

do ambiente de problema. A decisão quanto à execução ou não do projeto deve

ocorrer neste momento.

Neste grupo, além da identificação e do envolvimento dos stakeholders, tem-se

o Termo de Abertura de Projeto (TAP), que tem a função de autorizar de maneira

formal o projeto.






Gestão de Projetos


Questão 8 (FCC/TRF/1ª/2011) Na fase de iniciação de um projeto, antes de tudo,

deve-se:

a) decidir se um projeto deve ser iniciado, entre vários possíveis.

b) definir as atividades necessárias para desenvolvimento do produto a ser entregue.

c) detalhar o escopo e os requisitos básicos do projeto.

d) elaborar detalhadamente as informações sobre o projeto.

e) escolher as pessoas certas para a implantação e avaliação do projeto.

Letra a.

Antes de tudo, antes de tratar do projeto em si, é preciso verificar se o projeto é o

melhor a ser realizado. Se não há outro possível que possa ser executado no lugar.

Planejamento: responsável por detalhar tudo que será realizado pelo projeto.

Devem constar, neste grupo, os cronogramas (com a sequência de atividades),

a interdependência das atividades, a forma de alocação dos recursos, o estudo dos

custos (planejamento do gerenciamento dos custos), dos recursos humanos etc.

É o momento em que se procura pensar no projeto para evitar surpresas/impre-

vistos ao longo da execução. Assim, todo o trabalho relacionado ao risco é feito

nesse momento (planejamento, identificação, qualificação e quantificação). Planos

auxiliares também fazem parte deste grupo. O planejamento da qualidade (Quality

Planning) está presente neste grupo.






Gestão de Projetos


Execução: é a materialização do que foi planejado. Erros cometidos nos grupos

anteriores são percebidos neste momento. Grande parte do esforço e do orçamento

do projeto é consumida na execução. A garantia da qualidade (Perform Quality As-

surance) é verificada nesse momento. A orientação e o gerenciamento do trabalho

ocorrem neste grupo. A equipe de projeto é tratada neste grupo por meio de sua

mobilização, desenvolvimento e gerenciamento.

Monitoramento e Controle: ocorre paralelamente ao planejamento e à execu-

ção. É o acompanhamento e controle daquilo que está sendo executado/realizado.

Nesse momento é que são propostas ações corretivas e preventivas, caso sejam

detectadas anormalidades. O controle de qualidade (Perform Quality Control) é re-

alizado neste grupo. Neste momento, ocorrem a validação do escopo e o controle

da comunicação.

Encerramento: nesse momento ocorrem avaliações, por meio de auditorias

externas e internas, são encerrados os livros do projeto e são discutidas as falhas

do projeto para evitar os mesmos erros no futuro. Esse momento é formalizado

pelo Termo de Encerramento do Projeto (TEP).

É importante mencionar que, apesar do gráfico ilustrado, com o desenrolar do

projeto, praticamente todos os grupos são realizados concomitantemente. O ciclo,

na verdade, é dinâmico.

Nem todos os projetos vão seguir à risca todos estes grupos, uma vez que al-

guns podem ser encerrados antes do inicialmente esperado. Outros projetos pas-

sarão pelos grupos 2, 3 e 4 múltiplas vezes. O projeto ou empreendimento objetiva

a satisfação de uma necessidade ou oportunidade, sendo a fase inicial, na qual

existem muitas áreas e/ou pessoas envolvidas.






Gestão de Projetos


Em geral sempre existe mais que uma solução ou alternativas para atender às

mesmas necessidades. A técnica usada para definir a solução final passa pelo de-

senvolvimento de alternativas extremas. A primeira, de baixo custo, que atende as

necessidades mínimas para ser funcional.

A segunda tenta atender a maior parte das as exigências das diversas áreas envol-

vidas no escopo, que resulta num projeto com custo muito maior e pouco competitivo.

A partir de ambas as alternativas, é desenvolvida uma solução intermediária entre elas,

que atende a uma boa parte das exigências com um custo competitivo.

Questão 9 (FCC/SABESP/2014) Ciclo de vida do projeto:

a) refere-se ao grau de obsolescência dos recursos envolvidos no projeto.

b) é a sequência de fases que vão do começo ao fim de um projeto.

c) é o tempo de maturação de um projeto.

d) diz respeito à duração de um projeto concluído.

e) refere-se ao processo de desenho do projeto.

Letra b.

O ciclo descreve as etapas (fases) de um projeto, começando com a iniciação,

passando pelo planejamento, execução, monitoramento e controle e, por fim, pelo

encerramento.






Gestão de Projetos


Questão 10 (FCC/TRF/2ª/2012) São características do ciclo de vida do projeto:

I – Início do projeto; organização e preparação; execução do trabalho do projeto

e encerramento do projeto.

II – Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem um valor máxi-

mo na fase de execução e caem na fase de finalização do projeto.

III – A influência das partes interessadas, os riscos e as incertezas são maiores

durante o início do projeto, reduzindo-se ao longo de sua vida.

IV – Os custos das mudanças e correções de erros diminuem conforme o projeto

se aproxima do término.


a) I e II.

b) II, III e IV.

c) I, II e III.

d) III e IV.

e) I, III e IV.

Letra c.

Vejamos as opções:

I – Certa. Perfeita a descrição das fases.

II – Certa. A execução é o ápice do projeto, exigindo maior esforço, o que acarreta

aumento dos níveis de custo e de pessoal. Depois disso, ocorre uma diminuição de

custos e pessoal.

III – Certa. Isso mesmo. No começo, é preciso ouvir as partes interessadas. No

meio do trajeto, o projeto deve andar conforme o planejado, diminuindo essa oiti-






Gestão de Projetos


va. Além disso, à medida que o projeto vai sendo implantado, mais se conhece da

realidade e os riscos e incertezas vão diminuindo com isso.

IV – Errada. Na verdade, essas mudanças são cada vez mais penosas pela propor-

ção que o projeto vai tomando.

Questão 11 (FCC/DNOCS/2010) O ciclo de vida de um projeto é um instrumento

valioso para aprofundar ideias e conceitos a serem implementados, PORQUE nele

podemos visualizar o equacionamento e definição do problema, a estruturação

analítica do projeto, avaliar as dimensões a serem atingidas e o acompanhamento

ex post.

É correto concluir que:

a) as duas afirmativas são falsas.

b) a primeira afirmativa é falsa e a segunda verdadeira.

c) a primeira afirmativa é verdadeira e a segunda falsa.

d) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.

e) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.

Letra d.

De fato, o ciclo de vida, ao dividir o projeto em fases e a sua representação por

meio de gráficos, permite melhorar as ideias e os conceitos, que serão colocadas

em prática.

Essa visualização facilita o entendimento do problema, permite estruturar o proje-

to, definir metas e efetuar o controle durante e após a execução.






Gestão de Projetos


1.5. PERT/CPM

O Program Evaluation and Review Technique (Técnica de Avaliação e Revisão

de Projetos) ou PERT é uma técnica utilizada para planejamento e controle no cam-

po de estudo da gestão de projetos, permitindo a calendarização de um projeto.

O método permite representar graficamente uma rede de tarefas cujo encadea-

mento permite atingir os objetos almejados do projeto.

A Técnica de Avaliação desenvolve-se da seguinte maneira.

Vejamos os elementos da rede PERT:

• Tarefa (ou atividade): representada por uma flecha. A cada tarefa, há um

código e uma duração correspondente. Vale mencionar que o comprimento da

flecha independe da duração.

• Etapa (evento): o início e o fim de uma tarefa. Cada tarefa possui uma

etapa de início e uma etapa de fim. Com exceção das etapas iniciais e finais,

cada etapa de fim é uma etapa de início da tarefa seguinte. As etapas são

geralmente numeradas e representadas por um círculo, mas podem às vezes

ter outras formas (quadrado, retângulo, oval etc.).






Gestão de Projetos


• Tarefa fictícia (fantasma), representada por uma flecha ponteada, permite

indicar os limites na cadeia entre certas etapas.

As técnicas denominadas PERT e CPM (Critical Path Method – Método do Ca-

minho Crítico) foram desenvolvidas de forma independente na década 1950. Não

obstante, a grande semelhança entre as metodologias (ambas as técnicas de rede

baseadas na Teoria dos Grafos) fez com que o termo PERT/CPM fosse utilizado

corriqueiramente como apenas uma técnica.

Obs.:� Teoria dos Grafos: um ramo da matemática, que estuda as relações entre os

objetos de um determinado conjunto.

Se, por um lado, o PERT é o cálculo a partir da média ponderada de 3 dura-

ções possíveis de uma atividade (otimista, mais provável e pessimista), sendo um

modelo probabilístico, de incerteza, o CPM utiliza valores determinísticos, em uma

situação de certeza, apurando o caminho crítico dada uma sequência de atividades,

isto é, quais atividades de uma sequência não podem sofrer alteração de duração

sem que isso reflita na duração total de um projeto.

O PERT é utilizado em atividades de pesquisa e desenvolvimento, já o CPM é uti-

lizado em projetos cujo fluxo de trabalho é bem definido, como na construção civil.

A interdependência entre as atividades de um projeto implica que algumas ati-

vidades devam ser executadas em série, enquanto outras devam ser executadas

de forma paralela.

O PERT e o CPM possibilitam uma visualização das relações de interdependência

das atividades, por meio da rede, e a determinação do tempo total de duração e a

magnitude e tipo das folgas (parada) entre as atividades.






Gestão de Projetos


Exemplos de aplicação de PERT/CPM: é o planejamento e gerenciamento da

construção civil, pesquisa e desenvolvimento de um produto, construção de na-

vios etc.

Veja que a EAP lida com a execução e o PERT lida com a avaliação dos projetos.

Outra diferença importante é que o PERT possibilita visualizar a interdependência

das atividades.

Para identificar o caminho crítico de um projeto, deve-se buscar o caminho mais

longo do início ao fim dos trabalhados. Além disso, o caminho crítico, geralmente,

não possui folgas entre o fim de uma atividade e o início de outra. Dessa forma, essa

sequência de atividades demanda uma atenção especial do gerente de projetos.

Dizer que algo não tem folga no CPM equivale a dizer que a primeira data de início

(PDI) é igual à última data de início (UDI) PDI = UDI.

Existe uma relação entre a duração do caminho crítico e a duração do projeto.

Como o caminho crítico é a sequência de atividades mais demorada, a duração do

caminho crítico é, em regra, igual à do projeto. Assim, caso ocorram atrasos nas

atividades previstas dentro do caminho crítico, é provável que haja atrasos tam-

bém na duração do projeto.

Algumas técnicas podem ser utilizadas para mitigar esses atrasos no projeto.

As principais técnicas, segundo o PMBOK, são o paralelismo (“fast tracking”), que

significa realizar, de forma simultânea, fases previstas para ocorrer de forma se-






Gestão de Projetos


quencial; e a compressão, que consiste em utilizar mais recursos para reduzir o

prazo de execução de uma atividade.

Ressalta-se que o uso de técnicas para reduzir os atrasos no projeto implica, via de

regra, aumento dos custos e dos riscos. Dessa forma, o gerente de projetos deve

avaliar, segundo os interesses das partes de um projeto (“stakeholders”), a viabili-

dade ou não de adotar esses mecanismos.

Questão 12 (FCC/TRT-24ª/2017) Alguns métodos de gerenciamento de projetos

dão ênfase ao tempo de execução dos projetos, tais com o CPM − Critical Path Me-

thod e o PERT − Program Evaluation and Review Technique, sendo que o:

a) CPM, assim como o PERT, são diagramas com quadrantes de tempo estimado de

execução, porém utilizados em diferentes plataformas.

b) CPM é probabilístico, enquanto o PERT é determinístico, porém ambos atingem

os mesmos objetivos.

c) CPM corresponde a um workflow, com a representação gráfica da sequência de

atividades do projeto.

d) PERT, diferentemente do CPM, consiste em um sistema informatizado de geren-

ciamento de projetos.

e) PERT, diversamente do CPM, calcula o tempo de execução a partir da média

ponderada das estimativas provável, pessimista e otimista.

Letra e.

Vejamos os erros.






Gestão de Projetos


�a) o PERT é desenvolvido a partir de cenários.

�b) está invertido.

�c) essa é a definição de fluxograma.

d) ambos se aplicam ao gerenciamento de projetos.

Questão 13 (FCC/TRT/11ª/2017) O objetivo precípuo do gerenciamento de pro-

jetos consiste em assegurar que a correspondente execução ocorra conforme pla-

nejada: dentro dos prazos previstos, dos custos estimados e das especificações

estabelecidas. Existem diferentes metodologias e ferramentas consagradas, que

fornecem suporte às organizações para a consecução de tais objetivos, entre as

quais o PERT − Program Evaluation and Review, que:

a) corresponde a um guia de melhores práticas bastante utilizado na análise de

riscos, atividades de controle e especialmente na priorização de projetos.

b) é voltada ao planejamento do tempo estimado do projeto, de forma probabilís-

tica, utilizando a média ponderada das estimativas provável, pessimista e otimista.

c) consiste em um framework, que contém um sumário executivo, mapas de audi-

toria e ferramentas de gestão de riscos.

d) é utilizada para definir um conjunto de atividades a serem executadas numa

sequência lógico-evolutiva, com datas preestabelecidas.

e) é um sistema integrado de gestão, capaz de redesenhar processos com vistas à

otimização dos custos dos projetos.

Letra b.

PERT envolve a construção de cenários, com três diferentes circunstâncias: pessi-

mista, otimista e provável.






Gestão de Projetos


Questão 14 (FCC/TRT/SC/2013) A metodologia CPM - Critical Path Method, utili-

zada no planejamento de projetos, está diretamente relacionada com o:

a) planejamento do tempo do projeto, utilizando o conceito de caminho crítico para

definir um conjunto de atividades a serem executadas numa sequência lógico-evo-

lutiva.

b) estabelecimento de padrões de desempenho mínimos, lidando com as variáveis

não mensuráveis do projeto.

c) gerenciamento de recursos humanos com a mobilização e desenvolvimento da

equipe do projeto, sem priorizar, necessariamente, seu tempo de execução.

d) gerenciamento prioritário dos custos do projeto, identificando e minimizando

desperdícios de insumos.

e) controle das variáveis endógenas e exógenas do projeto, buscando maximizar a

sua governabilidade e priorizar o planejamento dos custos envolvidos.

Letra a.

Essa metodologia possui o diferencial de utilizar o conceito de caminho crítico em

uma sequência de atividades. A ideia é administrar o tempo do projeto olhando

principalmente para atividades que não podem sofrer atraso.

1.6. Escritório de Projetos

O Escritório de Projetos é uma estrutura formal dentro de uma empresa, uma

unidade organizacional, que busca centralizar e coordenar o gerenciamento de pro-

jetos. Essa unidade não necessariamente necessita de estrutura física específica.

O escritório possui uma série de propósitos, a saber:






Gestão de Projetos


• Apoiar o Gerente de Projetos;

• Gerar treinamento para as equipes de projeto;

• Implantar software de controle de projetos;

• Estabelecer métodos e padrões;

• Tornar-se centro de excelência em gerência de projetos;

• Responsabilizar-se pelos resultados dos projetos;

• Servir como um repositório de informações relacionadas aos projetos, com a

finalidade de permitir seus acompanhamentos e suas auditorias.

O Escritório de Projetos, ou Project Management Office – PMO, tem a função

de dar subsídios ao Gerente de Projetos, podendo inclusive atuar em um projeto

específico, executando tarefas administrativas do projeto.

Segundo o PMBOK, a função dos PMOs nas empresas varia em abrangência,

influência e autoridade, podendo ser bastante limitada, emitindo apenas recomen-

dações, ou podendo possuir autoridade formal garantida pela direção executiva.

O PMBOK apenas descreve o PMO e trata das suas funcionalidades, não se envol-

vendo com a padronização do escritório de projetos.

Os PMOs, como novas estruturas, requerem mudanças culturais na empresa

para o seu sucesso. É preciso entender que haverá mudanças substanciais na or-

ganização e a cultura é envolvida nesse processo.

Podemos definir três tipos de escritórios. Vamos conhecê-los:

• Diretivo: esse escritório tem o objetivo de assumir o controle dos projetos,

realizando seu gerenciamento direto. Assim, não fico tudo a cargo do Gerente

de Projetos.

• De Suporte: esse escritório atua apenas como um apoio, estabelecendo pa-

drões, boas práticas, metodologias.

• De Controle: esse escritório determina políticas de conformidade e aceitação.






Gestão de Projetos


Questão 15 (FCC/TST/2012) A sistematização de conhecimentos e padrões em

administração de projetos seguem preceitos de entidade internacional, mundial-

mente conhecida, que criou algumas referências usuais aos que lidam ou estudam

gestão de projetos. Com base nessa sistematização e seus termos, considere as

seguintes assertivas sobre gestão de projetos:

I – Um PMO coordena atividades pautadas no PMBOK do PMI.

II – O PMI constitui a base do conhecimento em gerenciamento de projetos

do PMO.

III – O PMO tem entre seus objetivos o de formular padrões profissionais de ges-

tão de projetos.

Está correto o que se afirma APENAS em:

a) I.

b) II.

c) III.

d) I e II.

e) I e III.

Letra a.

Vejamos as assertivas:

I – Certa. O escritório de projetos (PMO) utiliza o PMBOK como base.

II – Errada. Quem constitui essa base de conhecimento é o Guia PMBOK.

III – Errada. Quem tem esse objetivo é o instituto PMI, por meio do PMBOK.






Gestão de Projetos


1.7. Áreas de Gerenciamento (ou de Conhecimento)

Vejamos as 10 Áreas de Gerenciamento de Projetos segundo o Pmbok Guide

(PMI):

1) Integração - consolidação dos diversos planos gerados em um plano úni-

co, denominado Plano do Projeto. Essa é a única área, que contempla todos

os cinco grupos de processos (iniciação, planejamento, execução, monitora-

mento e controle e encerramento);

2) Escopo - abrangência ou fronteiras do projeto, envolvendo a criação da EAP;

3) Tempo – diferente de uma atividade rotineira, os projetos se caracterizam

por prazos, por terem começo, meio e fim. No gerenciamento do tempo,

existe uma sequência de passos a seguir. Vejamos:

a) Definição das atividades

b) Após essa definição, eu preciso colocá-las na sequência lógica correta

c) A partir daí, eu estimo os recursos de cada atividade

d) Em seguida, a duração das atividades deve ser definida

e) Com essa duração em mãos e sabendo a sequência, é hora de definir o cro-

nograma

f) Por fim, eu preciso controlar esse cronograma estipulado.

4) Custo – o gerenciamento de um projeto deve levar em conta limites orça-

mentários existentes, através da administração de fluxos de caixa;






Gestão de Projetos


5) Qualidade – a satisfação dos stakeholders e o cumprimento de requisitos

são fundamentais;

6) Recursos humanos – projeto envolve pessoas, que devem ser bem geren-

ciadas e motivadas. RH está inserido nos grupos de processos planejamento

(planejando o gerenciamento do RH) e execução (envolvendo a equipe);

7) Comunicações – as falhas de comunicação podem garantir o insucesso dos

projetos. É preciso definir os melhores canais de comunicação;

8) Riscos – as incertezas do futuro são típicas dos projetos, sendo fundamental

detectar as ameaças e oportunidades;

9) Aquisições ou Suprimentos – lidar com os fornecedores de serviços e ma-

teriais é parte da tarefa da gestão de projetos.

10) Partes interessadas/envolvidas (stakeholders): busca-se atender às

suas necessidades e expectativas. Há quatro processos nessa área:

• identificação das partes interessadas

• planejamento do gerenciamento das partes interessadas

• gerenciamento do envolvimento das partes interessadas

• monitoramento e controle do envolvimento das partes interessadas

A área 10 foi adicionada na 5ª edição do PMBOK.

Essas áreas interagem de forma integrada para cumprir as funções de planeja-

mento, organização, motivação, direção e controle da gestão de projetos. Vejamos

a figura:






Gestão de Projetos


Vejamos o desdobramento da área tempo.

Tempo: aqui temos a estimativa de duração das atividades, ou seja, do

tempo necessário para executar uma atividade. Temos também o desenvolvimen-

to do cronograma, em que se faz uma análise dos recursos necessários, as res-

trições existentes e as durações/sequências das diferentes atividades. O controle

de cronograma, por sua vez, efetua um acompanhamento das mudanças, que

podem vir a ocorrer no cronograma.

Ainda na área tempo, temos a definição da atividade, o sequenciamento de ati-

vidades e a estimativa de recursos das atividades.






Gestão de Projetos


Orçamentação na Gestão de Projetos

Orçar significa estimar custos, efetuar avaliações, realizar cálculos para algo,

que será executado. No âmbito da gestão de projetos, a orçamentação envolve

todo o projeto, ou seja, são agregados todos os pacotes de trabalho e todas as

atividades dentro do tempo esperado de realização. A partir dessa análise, tem-se

uma linha de base dos custos do projeto.

A orçamentação está na área de gerenciamento “custos”. Essa orçamentação

permite efetuar comparações entre o que foi planejado e o que está ocorrendo.

Essa comparação pode gerar ações corretivas para que o projeto “entre nos eixos”

novamente.

Podemos separar a orçamentação em três partes:

• Entrada: é tudo que a orçamentação recebe para iniciar o trabalho.

– Estimativa de custos

– Definição de escopo

– Dicionário de EAP

– Cronograma de projeto

– Contratos celebrados

– Plano de gerenciamento de custos

• Ferramentas e técnicas: definição da alocação dos recursos

– Agregação de custos

– Estimativa paramétrica

– Análise de reservas

– Conciliação com fundos






Gestão de Projetos


• Saída: produtos finais da orçamentação

– Linha de base de custos

– Mudanças requeridas

– Plano de gerenciamento de custos

– Eventual necessidade de financiamento do projeto

Demais Áreas e Desdobramentos

Na área recursos humanos, temos o planejamento de RH (identificação e

registro das responsabilidades e relações hierárquicas do pessoal alocado no

projeto), a contratação e a mobilização da equipe envolvida no projeto (momen-

to de obter as necessárias para o projeto), o desenvolvimento e o gerenciamento

dessa equipe (acompanhamento do desempenho da equipe, com o fornecimento

de feedbacks, solução de problemas e coordenação de mudanças para a melhoria).

Na área de comunicação, temos o seguinte:

• Planejamento das comunicações: necessidades de informação são iden-

tificadas;

• Distribuição das informações: encaminhamento das informações para os

interessados;

• Relatório de desempenho: distribuição das informações relacionadas ao de-

sempenho do projeto.

A área de aquisições desdobra-se no seguinte:

• Planejamento de compras e aquisições: o que deve ser comprado e o crono-

grama das compras;

• Planejamento das contratações: os requisitos dos produtos/serviços, que

serão adquiridos são documentados. Aqui ocorre também a identificação de

possíveis fornecedores. Trata-se de uma preparação;






Gestão de Projetos


• Solicitação de resposta dos fornecedores: cotação, ofertas e propostas junto

aos fornecedores;

• Seleção de fornecedores: análise de ofertas, escolha dos fornecedores e

negociação de um contrato;

• Administração de contratos: gerenciamento dos contratos e relaciona-

mento com o fornecedor. Avaliar desempenho do fornecedor, efetuando ações

corretivas necessárias.

• Encerramento de contratos.

Os tipos de contratos mais comuns relacionam-se com os critérios de paga-

mento e fornecimento de serviços/produtos, possuindo distintos níveis de risco e

vantagens para compradores e fornecedores. Podemos destacar dois regimes: de

custo e de preços. Vejamos:

• Regime de preço: valor de contrato preestabelecido. No entanto esse valor

pode ser renegociado. Nesse regime, a contratada é quem realiza as compras

e subcontratações. Vejamos as modalidades:

– Empreitada global: contratante define especificações, com o preço total

fixado no início do contrato.

– Empreitada por preços unitários: apenas os preços unitários são pactuados

inicialmente. As quantidades são estimadas.

– Turnkey: todo o escopo é executado pela contratada, pois tem o know-how

(define a solução). A contratante define apenas requisitos funcionais e de-

sempenho.

• Regime de custo: a contratada é ressarcida pelos custos pertinentes. A con-

tratante é quem realiza compras e subcontratações. Vejamos as modalidades:






Gestão de Projetos


– Administração: contratada executa o escopo e os custos são reembolsados.

Contratada é remunerada por meio de taxa percentual sobre os custos reais.

– Administração com remuneração fixa: a contratada é remunerada por mon-

tante fixo.

– Administração com incentivo: inclui incentivo em face de eficiência.

• Regimes híbridos (custo e preço):

– Administração com preço alvo: um preço alvo pré-negociado é incluído na

negociação. A remuneração ocorre até o limite do preço alvo.

– Preço máximo garantido (PMG): preço total é fixado. A contratada garante

o valor total do empreendimento.

1.8. Outros Conceitos

Método de Kepner e Tregoe

Trata-se de um método para priorização de projetos, que permite a interação

dos envolvidos por meio da troca de ideias. O método, desenvolvido pelos consul-

tores americanos Kepner e Tregoe, estabelece dois tipos de critérios de decisão:

• Must: são os deveres. São limites para as alternativas escolhidas.

• Wishes: são os desejos. Trata-se da diferenciação qualitativa das alternativas

em jogo.

Para aplicação do método, são elencados 5 passos, a saber:

• Seleção dos critérios;

• Ponderação dos desejos (dar peso a cada desejo);

• Avaliação das alternativas, que atendam aos deveres;






Gestão de Projetos


• Pontuação dos desejos cujas alternativas atenderam aos deveres;

• Computação das alternativas para seleção da opção vencedora.

Exemplo: Imagine que você tenha vários projetos alternativos e você precisa fazer

escolhas.

1) Definindo critérios:

• Must: os projetos devem ser concluídos em 180 dias.

• Wishes:

1. seria excelente que o projeto impactasse positivamente no lucro;

2. o projeto poderia melhorar a imagem da empresa;

3. o projeto poderia envolver o maior número de equipes da empresa.

2) Dando peso aos desejos: aspecto 1 tem peso 4, aspecto 2 tem peso 2 e as-

pecto 3 tem peso 1.

3) Verificando o atendimento aos deveres (must): há projetos que não são con-

cluídos no prazo, estando fora de cogitação.

4) Pontuação de acordo com os critérios dos desejos (wishes): projeto A obteve

3 pontos, projeto C obteve 2 pontos e o projeto D obteve 7 pontos.

5) Com tudo isso, o projeto D é selecionado.

Gráfico de Gantt

Trata-se de uma ferramenta de representação gráfica das informações, que

constam do cronograma de um projeto. Por meio do gráfico, é possível detectar

informações relevantes no processo, como as dependências de atividades e os ca-

minhos críticos.






Gestão de Projetos


tarefa A

tarefa B

tarefa C

tarefa D

tarefa E

0 2 4 6 8 10

Gráfico Gantt

semanas

Questão 16 (FCC/DNOCS/2010) Pela dinâmica do método de Kepner e Tregoe,

entre os critérios de seleção de priorização de projetos

I – estão os “must”, que estabelecem limites para as soluções alternativas apon-

tadas.

II – estão os wishes, que permitem diferenciar qualitativamente as alternativas

participantes.

III – está o ranking de projetos, que possibilita a verificação dos custos dos pro-

jetos e os benefícios financeiros, técnicos e operacionais.

IV – está a tabela de pontuação amostral do projeto, que emprega fatores técni-

cos de mercado.






Gestão de Projetos



a) I e II.

b) I, II e III.

c) II e IV.

d) II e III.

e) I, III e IV.

Letra a.

Dentro desse método, só há dois critérios: must (deveres), que limitam as alter-

nativas; e o wishes (desejos), que diferenciam qualitativamente as alternativas

possíveis.

Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP)

Essa metodologia visa à solução, de forma organizada, de problemas nas or-

ganizações. É um método, que subsidia a análise dos problemas, determinando as

suas causas e elaborando planos de ação para a solução das questões colocadas.

São 4 as etapas do MASP:

• Análise crítica do problema, utilizando ferramentas como o fluxograma (re-

presentação de um processo), o brainstorming (chuva de ideias), a lista (fo-

lha) de verificação, que é um formulário, que retrata a frequência com deter-

minado problema ocorre etc;

• Determinação das causas, por meio do Diagrama de Ishikawa (diagrama de

causa e efeito), por exemplo;






Gestão de Projetos


• Ações, por meio da ferramenta 5W2H (formulário de tarefas com atribuição

de responsabilidades e determinação de circunstâncias), por exemplo;

• Verificação da eficácia das ações.

Questão 17 (FCC/AL/SP/2010) Na aplicação da Metodologia de Análise e Solução

de Problemas (MASP), a fase mais importante é a:

a) da observação.

b) da análise.

c) da identificação do problema.

d) do plano de ação.

e) da padronização.

Letra c.

É fundamental que se faça a correta identificação do problema. Somente a partir

daí é que o trabalho pode ser bem desenvolvido.

Competências – Gerente de Projeto

Para desempenhar o papel de gerente de projetos, algumas competências são

requeridas usualmente. Vejamos:

• Relacionadas à Administração Geral: planejamento, organização, execução e

controle.






Gestão de Projetos


• Relacionadas à Administração de Projetos: escopo, tempo, custo, risco e

quaisquer outras variáveis.

• Interpessoais: motivação, liderança, trabalho em equipe.

Análise de Projetos – Variáveis Financeiras

A análise de investimentos é um ramo da matemática financeira que utiliza

entradas e saídas de dinheiro para analisar viabilidade de investimentos/projetos,

para comparar dois investimentos financeiros etc. Trata-se de uma análise de

custo-benefício de um projeto.

Sabemos que o dinheiro, ao longo do tempo, sofre variação de juros, ou seja,

ele não fica estático no tempo. Os juros são a remuneração do dinheiro ao longo

do tempo.

Quando colocamos esses valores (entradas e saídas) em um desenho, demons-

trando a taxa de juros e o período, estamos fazendo um fluxo de caixa.

Imagine que eu pegue um empréstimo de R$ 10.000,00 para investir em um

projeto e, a cada ano, esse investimento renda para mim R$ 3.000,00 durante 5

anos. Vejamos como fica o fluxo de caixa:

VPL (Valor Presente Líquido): Nesse método, é calculada a diferença entre

o valor presente das entradas e saídas de dinheiro do investimento, por meio da






Gestão de Projetos


aplicação de uma taxa de desconto. Aplicando-se essa taxa, todos os valores são

trazidos para a data atual.

Tratando-se de viabilidade, tem-se:

• VPL > 0: o investimento será recuperado e ainda ocorrerá resultado de caixa

superior;

• VPL < 0: o investimento não será recuperado.

TIR (Taxa Interna de Retorno): Nesse método, calcula-se a taxa de descon-

to que, aplicada às entradas e saídas, resulta em um fluxo de caixa igual a zero. Ou

seja, é a taxa de juros (desconto) que torna o VPL = 0.

Por meio dessa metodologia, tem-se:

• TIR > custo de capital: projeto aceito.

Payback: Trata-se da medida do tempo de retorno do investimento. Sendo as-

sim, quando falamos que um projeto tem payback de 5 anos, isso quer dizer que

em 5 anos ocorre o retorno daquilo que foi investido.

Para que o retorno ocorra, é preciso que se igualem as entradas de dinheiro no

caixa com aquilo que foi investido. O payback será o período em que isto ocorrer.

Nessa metodologia, quando comparamos dois projetos, é bastante simples ava-

liar qual é o melhor investimento. Simplesmente aquele que tiver o menor payback.

O grande problema do payback é que ele não considera os valores no tempo. Se

tivermos dois projetos, não há a identificação de qual deles é melhor ao longo do

tempo. Mesmo que o payback seja igual, é possível que um investimento seja mais

interessante do que o outro. O payback não faz essa análise.

Outro problema é que, após a recuperação do capital, é possível que um projeto

seja melhor do que o outro. Entretanto o payback não permite essa análise poste-

rior à recuperação do capital.






Gestão de Projetos


Prince2 e ZOPP

Método ZOPP: planejamento de projeto orientado para objetivos. Possui uma

abordagem participativa, envolvendo todos os funcionários. Esse método objetiva uma

maior integração, participação e comprometimento dos diferentes atores envolvidos.

Esse método, de origem alemã, possui grande contribuição para o planejamen-

to, na medida em que ele estabelece uma hierarquia de objetivos, que busca criar

uma lógica de meios e fins.

No ZOPP, é feita uma árvore de problemas, que consiste na criação de uma

árvore na forma de um organograma, em que as caixinhas são problemas, que

causam outros problemas. A partir dessa árvore, planos de ação são estabelecidos

para combater os problemas. A caixa mais acima representa o principal problema:






Gestão de Projetos


Prince2: o Projects In Controlled Enviroments (Projetos em Ambientes Contro-

lados) também é uma metodologia de gerenciamento de projetos. As suas práticas

auxiliam no cumprimento de prazos e na obtenção dos resultados esperados do

projeto. É uma metodologia britânica, que tem sido bastante difundida no mundo,

inclusive no Brasil.

Se compararmos com o Guia PMBOK, podemos dizer que este envolve uma base de

conhecimentos e boas práticas no tocante à gestão de projetos. Assim, o foco do

Guia é “o que fazer”. No caso do Prince2, trata-se de uma abordagem prescritiva,

com detalhamento de processos, papéis e responsabilidades no âmbito da gestão

de projetos. O Prince foca no “como” fazer.

No Prince2, ocorre o que chamamos de gerenciamento por exceção. O que significa

dizer que há níveis de tolerância previamente definidos para cada parte dos obje-

tivos do projeto a fim de estabelecer limites de delegação de autoridade. Além da

exceção, o Prince2 é guiado pelos princípios do foco no produto e da adaptabilidade

do ambiente do projeto.

Os tipos de Cultura na Gestão de Projetos

Gerenciar projetos pode envolver diferentes culturas, que se baseiam no tipo de

empreendimento, no grau de cooperação/confiança e no ambiente concorrencial.

Harold Kerzner classifica os seguintes tipos culturais:






Gestão de Projetos


Cooperativas Não-Cooperativas Competitivas Isoladas Fragmentadas

• baseia-se na con-fiança

• comunicação efeti-va interna e externa

• desconfiança• interesse individual

maior que interesse de equipe

• concorrência entre equipes de projetos

• busca pelos recur-sos da empresa

• fidelidade maior ao projeto do que ao gerente da área

• em organizações de grande porte

• unidades com cul-turas próprias de gestão de projetos

• cultura dentro de uma cultura global

• parte da equipe fica geograf icamente separada, fragmen-tando a cultura

Gestão de Risco

Na gestão de projetos, é fundamental efetuar a gestão do risco do projeto.

Quando eu escolho um projeto, eu estou assumindo os riscos do insucesso, que

possam vir a ocorrer. Por outro lado, a não escolha de um projeto também gera

risco: se esse projeto não escolhido fosse um sucesso, eu estou perdendo em não

o implantar.

O risco pode ser definido como um perigo/perda ou a possibilidade de um pe-

rigo/perda. Quando eu tenho um risco, eu tenho a possibilidade de algo não de-

sejado ocorrer, o que pode atrapalhar o sucesso de um projeto/empreendimento.

Ocorrendo aquilo que estava previsto no risco, gera-se atraso, perda financeira,

perda de mercado.

As empresas cometem falhas quando não se previnem, quando não planejam

suas ações considerando as ameaças. Isso tende a trazer consequências durante

a execução, forçando os gestores a adotar medidas intempestivas corretivas, que

geralmente são mais caras e são menos eficazes.

É preciso dizer que nem tudo que possui risco deve ser evitado. Arriscar faz par-

te do ambiente de negócio. É preciso, no entanto, agir de forma coerente. Os con-

servadores devem ser cautelosos e os arrojados devem fazer suas apostas sempre

analisando os impactos e riscos.






Gestão de Projetos


Segundo George Eliot: “grandes feitos não são realizados por aqueles que pro-

curam segurança”.

Uma coisa importante é que riscos nem sempre são ameaças, nem sempre são

negativos. Riscos podem ser oportunidades que a empresa pode aproveitar. O risco

de chover tende a aumentar as vendas de guarda-chuva, não é? No ano passado,

eu comprei o meu guarda-chuva em um dia de chuva, em que já estava com a

roupa encharcada, rs.

Questão 18 (FCC/SABESP/2014) Um risco é uma condição incerta que pode ter

tanto um efeito positivo quanto um efeito negativo sobre o projeto. Em geral,

a análise de riscos vai tentar identificar, principalmente,

a) quais são os riscos e os problemas que podem trazer.

b) quantos são os riscos e como tratá-los.

c) qual é a causa-raiz do risco e o que fazer caso o risco se torne um problema.

d) quais são as pessoas envolvidas no tratamento dos riscos.

e) qual a probabilidade de ocorrência e o impacto de cada risco.

Letra e.

De fato, o risco pode ser positivo ou negativo. O mais importante na análise de

riscos é identificar as chances (probabilidade) de ocorrência dos riscos e suas con-

sequências (impacto).

Vejamos as estratégias de riscos:






Gestão de Projetos


• Aceitar: é preciso ter em mente que é muito difícil não haver risco nenhum.

Assim, aceitar é não alterar o plano de gestão do projeto considerando os

riscos conhecidos. Outra explicação é que a equipe de projeto não vislumbrou

uma alternativa mais interessante.

• Transferir: aqui há uma transferência do risco para terceiros, como é feito em

contratos de garantia ou seguro.

• Mitigar: adotar iniciativas para diminuir os riscos previstos, reduzindo as

chances de ocorrer algo não desejado. Um exemplo é ter duas linhas de te-

lefone de duas companhias diferentes. O problema da falta de sinal pode ser

mitigado com isso.

• Prevenir (evitar): aqui ocorre a alteração do gerenciamento para evitar a

ocorrência do indesejado. Uma tecnologia não comprovada pode não ser ado-

tada para evitar riscos.

• Eliminar: aqui se busca a eliminação completa do risco com alteração do es-

copo do projeto, por exemplo.

Método Delphi: é um método de previsão do futuro, que, realizado de forma

sistemática, obtém o consenso entre diferentes especialistas. Nesse método, são

conhecidas as opiniões dos especialistas para avaliar situações desconhecidas.

Análise SWOT: ferramenta de planejamento estratégico, a análise também

pode ser utilizada para a identificação de riscos em projetos.

SWOT: strengths, weakness, opportunities e threats. Trata-se de um acrônimo,

que quer dizer: forças e fraquezas (análise interna), oportunidades e ameaças

(análise externa).






Gestão de Projetos


Questão 19 (FCC/TST/2012) A gestão de projetos proporciona a possibilidade de ação

e de controles úteis ao gerenciamento de políticas públicas. Na gestão de projetos,

a) escopo, tempo, custos e qualidade são os principais determinantes para o obje-

tivo de um projeto, seja na esfera pública ou privada.

b) um projeto na área pública consiste na harmonização entre tempo e dinheiro,

mais que em materiais e competências humanas.

c) os processos de monitoramento e controle ocorrem até o início da fase de encer-

ramento de um projeto, no âmbito da administração pública e da privada.

d) comunicações e riscos são os insumos para produzir o trabalho necessário à

consecução de projetos em qualquer esfera da Administração pública.

e) há um esforço perene empreendido para criar produtos, serviços ou resultados

na gestão de entidades governamentais e empresas.

Letra a.

Vejamos as alternativas.

a) Correta. Essa é a nossa resposta.

b) Errada. Os materiais e as competências humanas são fundamentais. Além dis-

so, a qualidade não pode ser deixada de lado.

c) Errada. O controle ocorre antes, durante e depois.

d) Errada. Os insumos para o trabalho são os recursos humanos e os recursos

materiais e financeiros utilizados.

e) Errada. O esforço não é perene (permanente). Projeto tem começo, meio e fim.






Gestão de Projetos


Questão 20 (FCC/AL/SP/2010) A área de gerenciamento de projetos, que garante

que o projeto inclui todo e somente o trabalho requerido, para que seja completado

com sucesso, é a de:

a) integração.

b) tempo.

c) custo.

d) escopo.

e) comunicações.

Letra d.

O que vai ser feito no projeto é o escopo do projeto. É o detalhamento daquilo que

será executado.






Gestão de Projetos


RESUMO

Gestão de Projetos

1) Fases do Ciclo de Vida e os Grupos de Processos de Gerenciamento

de Projeto

• Fases (etapas) do ciclo de vida:

– Início (conceituação), organização e preparação (planejamento), execução

(implementação) e encerramento (conclusão).

• Grupos de gerenciamento de projeto (macroprocessos para gerenciamento

de projetos):

– Iniciação (Conceitual): é o momento em que uma determinada necessi-

dade/oportunidade é detectada, uma ideia surge.

– Planejamento: responsável por detalhar tudo, que será realizado pelo

projeto.

– Execução: é a materialização do que foi planejado.

– Monitoramento e Controle: é o acompanhamento e controle daquilo que

está sendo executado/realizado.

– Encerramento: nesse momento ocorrem avaliações, por meio de audito-

rias externas e internas, são encerrados os livros do projeto e são discuti-

das as falhas do projeto para evitar os mesmos erros no futuro.

2) PERT/CPM

Se, por um lado, o PERT é o cálculo a partir da média ponderada de 3 dura-

ções possíveis de uma atividade (otimista, mais provável e pessimista), sendo um

modelo probabilístico, de incerteza, o CPM utiliza valores determinísticos, em uma






Gestão de Projetos


situação de certeza, apurando o caminho crítico dada uma sequência de atividades,

isto é, quais atividades de uma sequência não podem sofrer alteração de duração

sem que isso reflita na duração total de um projeto.

Para identificar o caminho crítico de um projeto, deve-se buscar o caminho mais

longo do início ao fim dos trabalhados. Além disso, o caminho crítico, geralmente,

não possui folgas entre o fim de uma atividade e o início de outra. Dessa forma,

essa sequência de atividades demanda uma atenção especial do gerente de proje-

tos.

Dizer que algo não tem folga no CPM equivale a dizer que a primeira data de

início (PDI) é igual à última data de início (UDI) à PDI = UDI.

Existe uma relação entre a duração do caminho crítico e a duração do projeto.

Como o caminho crítico é a sequência de atividades mais demorada, a duração do

caminho crítico é, em regra, igual à do projeto. Assim, caso ocorram atrasos nas

atividades previstas dentro do caminho crítico, é provável que haja atrasos tam-

bém na duração do projeto.

3) Áreas de Gerenciamento (ou de Conhecimento)

Vejamos as 9 Áreas de Gerenciamento de Projetos segundo o Pmbok Gui-

de (PMI):

1) Integração

2) Escopo

3) Tempo

4) Custo

5) Qualidade

6) Recursos humanos






Gestão de Projetos


7) Comunicações

8) Riscos

9) Aquisições ou Suprimentos

10) Partes Interessadas

4) Método de Kepner e Tregoe

Trata-se de um método para priorização de projetos, que permite a interação

dos envolvidos por meio da troca de ideias. O método, desenvolvido pelos consul-

tores americanos Kepner e Tregoe, estabelece dois tipos de critérios de decisão:

• Must: são os deveres. São limites para as alternativas escolhidas.

• Wishes: são os desejos. Trata-se da diferenciação qualitativa das alternativas

em jogo.






Gestão de Projetos


QUESTÕES COMENTADAS EM AULA

Questão 1 (FCC/TRT/23ª/2016) Considere que determinado órgão integrante do

Poder Judiciário realize, como parte de suas atividades ordinárias, atividades de

classificação e ordenação de documentos. Para melhoria de tais atividades, pre-

tendia aplicar técnicas consagradas de gerenciamento de projetos. Tal aplicação,

contudo, foi considerada tecnicamente inadequada para a finalidade pretendida, na

medida em que um projeto deve ter, entre outras características,

a) a não internalização dos resultados diretos, mas apenas dos reflexos.

b) vinculação a metas e indicadores.

c) generalidade e perenidade.

d) singularidade e temporalidade.

e) perenidade e obtenção de externalidades positivas.

Questão 2 (FCC/TRF/5ª/2012) Um projeto exige coordenação das atividades,

compreendendo momentos de análise crítica e de validação das soluções, sem com

isso inviabilizar o trabalho dos especialistas envolvidos. É preciso reconhecer que

o projeto é:

a) processualmente distinto da tomada de decisão.

b) processualmente semelhante a mecanismos não humanos.

c) processualmente avaliado pelos seus erros de previsão.

d) um processo individualizado e prospectivo.

e) um processo interativo e coletivo.

Questão 3 (FCC/TCE/PR/2011) O ecossistema de gerenciamento de projetos está

inserido em um contexto mais amplo, regido pelo gerenciamento de programas e de:






Gestão de Projetos


a) competências.

b) atividades.

c) processos.

d) propostas.

e) portfólios.

Questão 4 (FCC/TER/PE/2011) José Karisma, gestor de projetos da instituição pú-

blica ELEGE e sua equipe, traçou, em seu plano de gestão estratégica para o perío-

do 2011-2013, o projeto Gestão de Processos com o objetivo de estruturar o Escri-

tório de Processos da instituição. Nessa fase de gestão do projeto, definiu que está

incluso no projeto a definição de metodologia de gestão de processos, capacitação

da equipe e a contratação de consultoria especializada para auxiliar tecnicamente

o desenvolvimento dos trabalhos, facilitando a implantação das etapas de mape-

amento e melhorias, identificação dos itens e medidas de controle e padronização

dos seus principais processos de trabalho. Pela metodologia PMBOK (Project Mana-

gement Body of Knowledge), esta fase trata do Gerenciamento:

a) do Escopo do projeto.

b) da Integração do projeto.

c) da Qualidade do projeto.

d) dos Riscos do projeto.

e) das Aquisições do projeto.

Questão 5 (FCC/TRT/SP/2014) De acordo com o Project Management Institute -

PMI a área que se refere a Escopo do projeto assegura que:

a) o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho re-

querido, para completar o projeto com sucesso.






Gestão de Projetos


b) o projeto termine dentro do prazo e orçamento aprovados.

c) a geração, captura, distribuição, armazenamento e apresentação das informa-

ções do Projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo certo.

d) os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados.

e) as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sejam atendidas.

Questão 6 (FCC/TRF/4ª/2010) O gerenciamento do escopo de um projeto refere-

-se à definição de todas as atividades do projeto.

Analise:

I – O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o escopo do pro-

duto quanto o escopo do projeto.

II – O escopo do produto refere-se às características do produto ou serviço e o

escopo do projeto envolve a administração da sua execução.

III – O conteúdo do processo de iniciação do escopo do projeto é a base para a

fase seguinte, denominada verificação do escopo.

IV – A descrição detalhada dos requisitos do produto do projeto é delineada na

fase de controle de mudanças do escopo do projeto.

V – Durante o processo de iniciação do projeto deve-se considerar o plano estra-

tégico da empresa.


a) II e IV.

b) I, III e IV.

c) I, II e V.

d) II, IV e V.

e) III e V.






Gestão de Projetos


Questão 7 (FCC/TRF/4ª/2010) O conjunto de fases coletivas atravessadas pelo

projeto é denominado:

a) saída de fase.

b) análise de passagem.

c) ciclo de vida do projeto.

d) ponto de encerramento.

e) passagem de estágio.

Questão 8 (FCC/TRF/1ª/2011) Na fase de iniciação de um projeto, antes de tudo,

deve-se:

a) decidir se um projeto deve ser iniciado, entre vários possíveis.

b) definir as atividades necessárias para desenvolvimento do produto a ser entregue.

c) detalhar o escopo e os requisitos básicos do projeto.

d) elaborar detalhadamente as informações sobre o projeto.

e) escolher as pessoas certas para a implantação e avaliação do projeto.

Questão 9 (FCC/SABESP/2014) Ciclo de vida do projeto:

a) refere-se ao grau de obsolescência dos recursos envolvidos no projeto.

b) é a sequência de fases que vão do começo ao fim de um projeto.

c) é o tempo de maturação de um projeto.

d) diz respeito à duração de um projeto concluído.

e) refere-se ao processo de desenho do projeto.

Questão 10 (FCC/TRF/2ª/2012) São características do ciclo de vida do projeto:

I – Início do projeto; organização e preparação; execução do trabalho do projeto

e encerramento do projeto.






Gestão de Projetos


II – Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem um valor máxi-

mo na fase de execução e caem na fase de finalização do projeto.

III – A influência das partes interessadas, os riscos e as incertezas são maiores

durante o início do projeto, reduzindo-se ao longo de sua vida.

IV – Os custos das mudanças e correções de erros diminuem conforme o projeto

se aproxima do término.


a) I e II.

b) II, III e IV.

c) I, II e III.

d) III e IV.

e) I, III e IV.

Questão 11 (FCC/DNOCS/2010) O ciclo de vida de um projeto é um instrumento

valioso para aprofundar ideias e conceitos a serem implementados, PORQUE nele

podemos visualizar o equacionamento e definição do problema, a estruturação

analítica do projeto, avaliar as dimensões a serem atingidas e o acompanhamento

ex post.

É correto concluir que:

a) as duas afirmativas são falsas.

b) a primeira afirmativa é falsa e a segunda verdadeira.

c) a primeira afirmativa é verdadeira e a segunda falsa.

d) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.

e) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.






Gestão de Projetos


Questão 12 (FCC/TRT/24ª/2017) Alguns métodos de gerenciamento de projetos

dão ênfase ao tempo de execução dos projetos, tais com o CPM − Critical Path Me-

thod e o PERT − Program Evaluation and Review Technique, sendo que o:

a) CPM, assim como o PERT, são diagramas com quadrantes de tempo estimado de

execução, porém utilizados em diferentes plataformas.

b) CPM é probabilístico, enquanto o PERT é determinístico, porém ambos atingem

os mesmos objetivos.

c) CPM corresponde a um workflow, com a representação gráfica da sequência de

atividades do projeto.

d) PERT, diferentemente do CPM, consiste em um sistema informatizado de geren-

ciamento de projetos.

e) PERT, diversamente do CPM, calcula o tempo de execução a partir da média

ponderada das estimativas provável, pessimista e otimista.

Questão 13 (FCC/TRT/11ª/2017) O objetivo precípuo do gerenciamento de pro-

jetos consiste em assegurar que a correspondente execução ocorra conforme pla-

nejada: dentro dos prazos previstos, dos custos estimados e das especificações

estabelecidas. Existem diferentes metodologias e ferramentas consagradas que

fornecem suporte às organizações para a consecução de tais objetivos, entre as

quais o PERT − Program Evaluation and Review, que:

a) corresponde a um guia de melhores práticas bastante utilizado na análise de

riscos, atividades de controle e especialmente na priorização de projetos.

b) é voltada ao planejamento do tempo estimado do projeto, de forma probabilís-

tica, utilizando a média ponderada das estimativas provável, pessimista e otimista.

c) consiste em um framework, que contém um sumário executivo, mapas de audi-

toria e ferramentas de gestão de riscos.






Gestão de Projetos


d) é utilizada para definir um conjunto de atividades a serem executadas numa

sequência lógico-evolutiva, com datas preestabelecidas.

e) é um sistema integrado de gestão, capaz de redesenhar processos com vistas à

otimização dos custos dos projetos.

Questão 14 (FCC/TRT/SC/2013) A metodologia CPM - Critical Path Method, utili-

zada no planejamento de projetos, está diretamente relacionada com o:

a) planejamento do tempo do projeto, utilizando o conceito de caminho crítico para

definir um conjunto de atividades a serem executadas numa sequência lógico-evo-

lutiva.

b) estabelecimento de padrões de desempenho mínimos, lidando com as variáveis

não mensuráveis do projeto.

c) gerenciamento de recursos humanos com a mobilização e desenvolvimento da

equipe do projeto, sem priorizar, necessariamente, seu tempo de execução.

d) gerenciamento prioritário dos custos do projeto, identificando e minimizando

desperdícios de insumos.

e) controle das variáveis endógenas e exógenas do projeto, buscando maximizar a

sua governabilidade e priorizar o planejamento dos custos envolvidos.

Questão 15 (FCC/TST/2012) A sistematização de conhecimentos e padrões em

administração de projetos seguem preceitos de entidade internacional, mundial-

mente conhecida, que criou algumas referências usuais aos que lidam ou estudam

gestão de projetos. Com base nessa sistematização e seus termos, considere as

seguintes assertivas sobre gestão de projetos:

I – Um PMO coordena atividades pautadas no PMBOK do PMI.






Gestão de Projetos


II – O PMI constitui a base do conhecimento em gerenciamento de projetos

do PMO.

III – O PMO tem entre seus objetivos o de formular padrões profissionais de ges-

tão de projetos.


a) I.

b) II.

c) III.

d) I e II.

e) I e III.

Questão 16 (FCC/DNOCS/2010) Pela dinâmica do método de Kepner e Tregoe,

entre os critérios de seleção de priorização de projetos

I – estão os “must”, que estabelecem limites para as soluções alternativas apon-

tadas.

II – estão os wishes, que permitem diferenciar qualitativamente as alternativas

participantes.

III – está o ranking de projetos, que possibilita a verificação dos custos dos pro-

jetos e os benefícios financeiros, técnicos e operacionais.

IV – está a tabela de pontuação amostral do projeto, que emprega fatores técni-

cos de mercado.


a) I e II.

b) I, II e III.






Gestão de Projetos


c) II e IV.

d) II e III.

e) I, III e IV.

Questão 17 (FCC/AL/SP/2010) Na aplicação da Metodologia de Análise e Solução

de Problemas (MASP), a fase mais importante é a:

a) da observação.

b) da análise.

c) da identificação do problema.

d) do plano de ação.

e) da padronização.

Questão 18 (FCC/SABESP/2014) Um risco é uma condição incerta que pode ter

tanto um efeito positivo quanto um efeito negativo sobre o projeto. Em geral,

a análise de riscos vai tentar identificar, principalmente,

a) quais são os riscos e os problemas que podem trazer.

b) quantos são os riscos e como tratá-los.

c) qual é a causa-raiz do risco e o que fazer caso o risco se torne um problema.

d) quais são as pessoas envolvidas no tratamento dos riscos.

e) qual a probabilidade de ocorrência e o impacto de cada risco.

Questão 19 (FCC/TST/2012) A gestão de projetos proporciona a possibilidade de

ação e de controles úteis ao gerenciamento de políticas públicas. Na gestão de pro-

jetos,

a) escopo, tempo, custos e qualidade são os principais determinantes para o obje-

tivo de um projeto, seja na esfera pública ou privada.






Gestão de Projetos


b) um projeto na área pública consiste na harmonização entre tempo e dinheiro,

mais que em materiais e competências humanas.

c) os processos de monitoramento e controle ocorrem até o início da fase de encer-

ramento de um projeto, no âmbito da administração pública e da privada.

d) comunicações e riscos são os insumos para produzir o trabalho necessário à

consecução de projetos em qualquer esfera da Administração pública.

e) há um esforço perene empreendido para criar produtos, serviços ou resultados

na gestão de entidades governamentais e empresas.

Questão 20 (FCC/AL/SP/2010) A área de gerenciamento de projetos que garante

que o projeto inclui todo e somente o trabalho requerido, para que seja completado

com sucesso, é a de:

a) integração.

b) tempo.

c) custo.

d) escopo.

e) comunicações.






Gestão de Projetos


QUESTÕES DE CONCURSO

Questão 21 (FCC/TER/PE/2011) Pela metodologia PMBOK, a técnica analítica apli-

cada na análise da rede de cronograma que calcula as datas teóricas de início e

término mais cedo e início e término mais tarde, para todas as atividades, sem

considerar quaisquer limitações de recursos, é denominada:

a) Método da Corrente Crítica.

b) Método do Caminho Crítico.

c) Técnica do Nivelamento de Recursos.

d) Análise de Cenário “E-se”.

e) Compressão de Cronograma.

Questão 22 (FCC/TER/PE/2011) A instituição pública ELEGE desenvolve o projeto

de recadastramento biométrico dos eleitores a fim de garantir melhoria no aten-

dimento, menor demanda de tempo no dia da eleição e facilidade na identificação

do eleitor. Os profissionais envolvidos no desenvolvimento do projeto definiram o

início e fim do projeto; a descrição do projeto; unidades organizacionais respon-

sáveis pela execução de trabalhos de adequação de instalações e aquisições de

materiais; ações de tecnologia da informação com a aquisição de kits biométricos

e treinamento; necessidades de convênios com outras instituições; estimativa de

investimento e custeio; e resultado esperado. Tratando-se da metodologia PMBOK,

essa decomposição das entregas e do trabalho do projeto em componentes meno-

res e mais facilmente gerenciáveis refere-se:

a) à AEF - Análise de Modos e Efeitos de Falha.

b) ao OP - Orçamento do Projeto.

c) à EAP - Estrutura Analítica do Projeto.






Gestão de Projetos


d) à EAR - Estrutura Analítica de Riscos.

e) à EAO - Estrutura Analítica Organizacional.

Questão 23 (FCC/TRT/19ª/2014) O PMBOK, uma das mais conhecidas publicações

do Project Management Institute - PMI acerca da gestão por projetos, contempla

nove áreas de conhecimento, entre elas:

a) o mapeamento de competências, propondo o desenvolvimento de uma matriz

adequada para cada projeto.

b) o gerenciamento do escopo, consistente na descrição detalhada do projeto e do

produto, descrevendo os processos de trabalho que asseguram a execução do projeto.

c) a estrutura analítica do projeto, que diz respeito à identificação e análise dos

riscos que podem comprometer o alcance dos objetivos do projeto.

d) o controle de resultados, que avalia a satisfação do usuário com o grau de qua-

lidade do produto decorrente do projeto.

e) o caminho crítico, correspondente a uma representação gráfica organizada e

hierárquica de todo o trabalho de um projeto.

Questão 24 (FCC/TRT/11ª/2017) No que diz respeito à gestão por projetos, é im-

portante ter em mente que nem todas as atividades desenvolvidas por uma organi-

zação correspondem a um projeto. Para que possam ser assim enquadradas devem

ostentar algumas características, entre as quais:

I – Singularidade, na medida em que todo o produto ou serviço gerado por um

projeto se distingue de outros.

II – Prioridade, eis que o projeto é sempre ligado aos indicadores de planejamen-

to estratégico.

III – Temporalidade, pois todo projeto possui início e fim definidos.






Gestão de Projetos



a) I e III.

b) I e II.

c) II e III.

d) III.

e) II.

Questão 25 (FCC/TRT/11ª/2017) Entre as metodologias consagradas aplicáveis à

gestão/gerenciamento de projetos, se insere a CPM − Critical Path Method (Método

do Caminho Crítico), que preconiza, entre outros conceitos, que:

a) o prazo total do projeto será excedido se alguma das atividades inseridas no

caminho crítico for concluída após a data previamente estabelecida.

b) o gerenciamento de escopo se sobrepõe ao gerenciamento de tempo, devendo

ser dada especial atenção à determinação das tarefas prioritárias.

c) todas as atividades inseridas no projeto devem ser monitoradas, salvo aquelas

incluídas na sequência lógico-evolutiva denominada caminho crítico.

d) o caminho crítico corresponde aos desvios de escopo e riscos de atraso ineren-

tes a cada projeto, devendo, assim, ser objeto de constante monitoramento.

e) o gerenciamento de riscos do projeto, no que pertine a custos e qualidade, cons-

titui tarefa da alta Administração, cabendo ao gerente do projeto apenas o controle

do prazo de execução.

Questão 26 (FCC/TER/SP/2017) A literatura aponta um claro discrimen entre as

atividades rotineiras de uma organização e aquelas que são caracterizadas como

projetos. Esse conceito restou sintetizado em uma das principais publicações do

Project Management Institute – PMI, o PMBOK, que define projeto como um esforço






Gestão de Projetos


temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Um

dos conceitos apresentados pelo PMBOK, relacionado às áreas de conhecimento

para o gerenciamento de projetos, é a Estrutura Analítica do Projeto – EAP, que

pode ser entendida como:

a) a alocação do projeto dentro das prioridades da organização e sua consequente

hierarquização.

b) o mapeamento dos pontos críticos do projeto, denominados “bottlenecks” (gar-

galos).

c) a descrição detalhada do projeto e do produto ou serviço resultante, correspon-

dente ao seu escopo.

d) a subdivisão das entregas e do trabalho a ser executado pela equipe envolvida

no projeto, até sua menor divisão, denominada “pacotes de trabalho”.

e) o fluxograma de todos os processos envolvidos na realização do projeto, com

identificação da estimativa de tempo para cada tarefa.

Questão 27 (FCC/PGE/MT/2016) Considera-se bem-sucedida a gestão de um pro-

jeto quando o mesmo é concluído no prazo estabelecido, dentro do custo estima-

do, respeitando os requisitos de segurança e qualidade e, notadamente, quando

seus resultados atendem às necessidades dos clientes, da alta administração e das

demais partes interessadas. Para consecução de tais finalidades, o PMBOK, que é

uma das principais publicações do Project Management Institute – PMI, descreve

algumas áreas de conhecimento fundamentais, entre as quais,

a) gerenciamento de escopo, que compreende a criação da estrutura analítica do

projeto.

b) mapeamento dos processos de trabalho, apresentado por uma representação

gráfica de etapas.






Gestão de Projetos


c) desenvolvimento do fluxograma, com descrição detalhada de todas as etapas do

projeto.

d) cadeia de valor, que indica a agregação de valor dada com a participação de

cada agente.

e) gestão de prioridades, que classifica os projetos de acordo com o grau de rele-

vância e urgência.

Questão 28 (FCC/AL/MS/2016) Não são todas as atividades executadas no âmbito

de uma estrutura organizacional que podem ser caracterizadas como um projeto.

Algumas características são necessárias para que determinado esforço ou ação

configure efetivamente um projeto, entre as quais, a:

a) temporalidade, dado que todo o projeto tem um início e um fim definidos.

b) complexidade, pois somente resultados sofisticados justificam a persecução por

meio de um projeto.

c) padronização, pois todo o projeto busca a melhoria de processos de trabalho.

d) externalidade, na medida em que os projetos devem ser conduzidos por pessoas

de fora da estrutura.

e) unicidade, dado que sua condução deve ser feita pela alta direção da organização.

Questão 29 (FCC/PREFEITURA DE TERESINA/PI/2016) Considere que, hipotetica-

mente, a Prefeitura Municipal de Teresina está com um Projeto de modelagem de

uma interface de informação para um novo sistema de atendimento ao cliente/ci-

dadão. Uma das ferramentas de planejamento do projeto está demonstrada abaixo.






Gestão de Projetos


Trata-se de um gráfico de:

a) Gantt, cuja vantagens estão no fornecimento de uma representação visual sim-

ples dos relacionamentos e das dependências entre as atividades.

b) Ishikawa, que tem a finalidade de identificar e demonstrar a sequência real de

todas as etapas de um processo, com vantagem de destacar as relações de causa

e efeito.

c) Pareto, que demonstra a importância das inter-relações das atividades apoiando

na solução dos problemas de planejamento.

d) Correlação, cuja vantagem reside na forma de demonstração simplificada de

uma situação complexa, visto que representa valores simultâneos de duas variá-

veis em um mesmo processo.

e) gerenciamento do tempo, que tem por principal finalidade facilitar a identifi-

cação e a execução da atividade que é prioritária, ou seja, fazer primeiro o que é

realmente importante.

Questão 30 (FCC/PREFEITURA DE TERESINA/PI/2016) A partir da identificação do

conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos reconhecido como boa

prática pelas organizações foi criado o guia PMBOK 5ª Edição, muito útil para o






Gestão de Projetos


gerenciamento de projetos de diversos tipos. Este guia apresenta um conjunto de

processos agrupados logicamente nos seguintes grupos de processo:

a) Escopo, Qualidade, Cronograma, Orçamento, Recursos, Risco.

b) Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, Encerramento.

c) Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Riscos.

d) Escopo, Modelagem, Desenvolvimento, Testes, Implantação, Encerramento.

e) Iniciação, Organização e preparação, Execução, Encerramento.

Questão 31 (FCC/PREFEITURA DE TERESINA/PI/2016) O conceito de maturidade

no gerenciamento de projetos é mais aplicado quando os projetos são repetitivos,

sugerindo a melhoria das práticas e sua padronização. O modelo de maturidade

preconizado pela mais importante publicação do Project Management Institute,

o PMBOK, contempla a Estrutura Analítica do Projeto − EAP, que corresponde a:

a) metodologia de avaliação dos gestores do projeto.

b) mensuração do tempo dispendido para a execução do projeto.

c) ranqueamento do projeto de acordo com seu grau de prioridade.

d) identificação dos pontos críticos de cada projeto.

e) subdivisão das entregas e do trabalho a ser executado pela equipe.

Questão 32 (FCC/PREFEITURA DE TERESINA/PI/2016) A Gestão de Projetos pode

ser definida como aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas

com o objetivo de atender os requisitos do projeto. Constituem características de

um projeto, entre outras,

I – singularidade, dado que todo o produto ou serviço gerado por um projeto é

exclusivo e diferente de outros produtos ou serviços.






Gestão de Projetos


II – progressividade, eis que o projeto é desenvolvido em etapas de forma pro-

gressiva.

III – funcionalidade, na medida em que o projeto deve estar vinculado aos proces-

sos de trabalho ordinários da organização.


a) II e III.

b) I.

c) II.

d) I e II.

e) III.

Questão 33 (FCC/COPERGÁS/PE/2016) O PMBOK é uma das principais publica-

ções do Project Management Institute – PMI, que aborda áreas de conhecimento

relativas à gestão de projetos, entre as quais,

I – Gerenciamento de Escopo, com a descrição detalhada do projeto e do pro-

duto.

II – Caminho Crítico, identificando a sequência lógico-evolutiva das atividades

envolvidas no projeto.

III – Gerenciamento da Integração, que procura assegurar a coordenação entre os

diversos elementos que compõem o projeto.


a) II.

b) I.

c) I e III.

d) I e II.

e) II e III.






Gestão de Projetos


Questão 34 (FCC/ELETROBRÁS/ELETROSUL/2016) Suponha que a Eletrosul pretenda

iniciar um processo de atualização de seu parque gerador, envolvendo a execução de

projetos de construção civil. Como forma de gerenciar a execução do projeto, pretende

adotar a metodologia Program Evaluation and Review Technique − PERT, a qual:

a) propõe o gerenciamento dos custos, mas não do tempo de execução, partindo

da premissa de que esta última dimensão é fortemente influenciada por fatores não

gerenciáveis.

b) calcula o tempo do projeto a partir da média ponderada de três estimativas de

tempo das atividades: provável, pessimista e otimista.

c) difere de outras metodologias similares em função da não utilização da variável

randômica para distribuição de probabilidades.

d) trabalha apenas com as variáveis controláveis do projeto, podendo, contudo, ser

conjugada com a metodologia CPM, que é exclusiva para dimensionar as variáveis

exógenas.

e) calcula as variações de custo do projeto, com base em análises estatísticas de

perdas e outras ineficiências, ponderadas com variáveis de gestão.

Questão 35 (FCC/TRT/23ª/2016) A definição:

É a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades

do projeto a fim de atingir seus objetivos.

Refere-se a:

a) padrão.

b) gerência de projetos.

c) análise de conjuntura.

d) planejamento de risco.

e) plano.






Gestão de Projetos


Questão 36 (FCC/TRT/23ª/2016) Considere os dois agrupamentos abaixo, refe-

rentes a termos correntemente utilizados em planejamento.

I – Stakeholder.

II – Patrocinador.

III – Gerente de programas.

a. Pessoa ou grupo que proporciona os recursos financeiros para o projeto.

b. Responsável pela gestão de projetos relacionados de forma coordenada para

obter benefícios e controle que não podem ser obtidos por sua gestão individual.

c. Pessoa ou organização ativamente envolvida no projeto ou cujo interesse pode

ser positivamente ou negativamente afetado pelo seu término.

A correlação correta dos dois agrupamentos é:

a) Ib; IIa; IIIc.

b) Ia; IIb; IIIc.

c) Ib; IIc; IIIa.

d) Ic; IIb; IIIa.

e) Ic; IIa; IIIb.

Questão 37 (FCC/DPE/RR/2015) Em relação à gestão de riscos em um projeto,

é correto afirmar que:

a) um risco aceitável ou sem consequências relevantes ao projeto é aquele que

apresenta alto impacto e baixa probabilidade.

b) poucos riscos concernem diretamente ao conteúdo (produto e/ou serviço) do

projeto.






Gestão de Projetos


c) os fatores exógenos que afetam um projeto dizem respeito, entre outras coisas,

aos recursos disponíveis para sua execução e sobre as bases de consenso institu-

cional/organizacional.

d) os fatores endógenos que afetam um projeto dizem respeito ao equilíbrio e às

mudanças de cenário das expectativas dos diversos grupos de interesse extrains-

titucionais.

e) todo projeto corre riscos de diferentes tipos e importância.

Questão 38 (FCC/TER/SE/2015) Sobre o conceito de projetos é correto afirmar:

a) São de longo prazo e tem continuidade ao longo do tempo.

b) São únicos, pois criam serviços e produtos específicos.

c) Envolvem operações e, assim, uma sequência de processos repetidamente exe-

cutados.

d) Envolvem muitos departamentos, em função disso, são considerados unifuncio-

nais.

e) Envolvem equipes especializadas em determinadas áreas de um único departa-

mento.

Questão 39 (FCC/TRT/4ª/2015) A gestão por projetos tem sido utilizada na Admi-

nistração pública como um importante instrumento de aperfeiçoamento. Um projeto:

a) decorre da transformação de um processo de trabalho já existente na organiza-

ção em ação específica.

b) corresponde a uma atividade rotineira da organização, porém atribuída à alta

administração.

c) constitui uma atividade de execução única, com tempo de execução determina-

da, que tem como características, entre outras, a singularidade.






Gestão de Projetos


d) envolve as fases de concepção, planejamento, execução e monitoramento, ca-

bendo ao gerente de projeto a atuação em todas essas etapas.

e) insere-se no planejamento estratégico da organização, sendo que o conjunto de

projetos definidos como estratégicos correspondem à missão da organização.

Questão 40 (FCC/TRT/3ª/2015) Dentro do ciclo de vida do Gerenciamento de Pro-

jetos, o desenvolvimento ocorre mediante vários processos básicos que se sobre-

põem. Esses processos são:

a) iniciação; personalização; execução; controle e monitoração; encerramento.

b) iniciação; planejamento; execução; controle e monitoração; encerramento.

c) iniciação; execução; divulgação; encerramento.

d) planejamento; aceleração; modernização; encerramento.

e) iniciação; planejamento; vendas; encerramento.

Questão 41 (FCC/TRT/3ª/2015) No que diz respeito ao tema de gerenciamento de

projetos, pode-se apontar como referência as publicações do Project Management

Institute − PMI, entre as quais se destaca o PMBOK. Um dos aspectos ou áreas de

conhecimento indicados no PMBOK é o:

a) feedback, que consiste em mecanismo de avaliação contínua e compartilhamen-

to de opiniões dos diferentes agentes para se chegar à finalização do projeto.

b) caminho crítico, que corresponde à identificação dos principais obstáculos ou

desafios ao desenvolvimento do projeto.

c) benchmarking, que corresponde a um conjunto de operações envolvidas na con-

secução do produto objeto do projeto, de acordo com padrões de referência.

d) fluxograma, que consiste na ferramenta utilizada para o mapeamento das eta-

pas do projeto e identificação dos pontos de retenção.

e) gerenciamento de escopo, que consiste na descrição detalhada do projeto e do

produto.






Gestão de Projetos


Questão 42 (FCC/TRE-RR/2015) Segundo a metodologia do Project Management

Institute − PMI, o gerenciamento de projetos é realizado pela aplicação e integra-

ção de 5 grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, controle e encer-

ramento. Considerando esses processos, o grupo de:

a) controle realizará a garantia da qualidade.

b) execução realizará o controle da qualidade.

c) planejamento elaborará o plano de gerenciamento do projeto.

d) iniciação definirá a Estrutura Analítica do Projeto − EAP.

e) encerramento realizará o controle integrado de alterações.

Questão 43 (FCC/CNMP/2015) A respeito de gerenciamento de um projeto, é cor-

reto afirmar:

a) A Administração de Riscos (Project Risk Management) trata da aquisição de pro-

dutos e serviços de fornecedores, abrangendo o planejamento, a execução, a con-

tratação e o controle das compras.

b) A Administração dos Custos (Project Cost Management) trata do planejamento,

da programação e do controle das atividades que devem ser realizadas para que o

produto ou serviço possa ser fornecido.

c) O escopo refere-se ao produto do projeto e é tratado pela Administração da Qua-

lidade (Project Quality Management).

d) A identificação, a análise, o tratamento e o controle dos riscos são atividades re-

alizadas pela Administração do Tempo ou dos prazos. (Project Time Management).

e) O planejamento de recursos necessários para a execução das atividades e a

elaboração e controle do orçamento do projeto são atividades tratadas pela Admi-

nistração dos Custos (Project Cost Management).






Gestão de Projetos


Questão 44 (FCC/CNMP/2015) A respeito de gerenciamento de projetos, é correto

afirmar:

a) Diagrama PERT é a representação gráfica da programação do projeto, com cada

atividade sendo representada por barras horizontais, cujos comprimentos corres-

pondem à duração da atividade.

b) Gráfico de Gantt é a representação gráfica do relacionamento entre atividades, uti-

lizando-se setas para a indicação da precedência e nós para a descrição de atividades.

c) Árvore de Objetivos é o agrupamento dos elementos de um projeto, utilizada

para organizar e definir o escopo global do projeto.

d) Caminho Crítico é a sequência de atividades em um projeto que define o seu

tempo de finalização.

e) Termo de Abertura do Projeto é o processo utilizado para definição dos produtos

e resultados subsidiários que serão realizados pelo projeto. Processo de definir as

especificações de desempenho das metas, do produto ou do resultado do projeto.

Questão 45 (FCC/CNMP/2015) A figura abaixo apresenta os grupos de processos

de gerenciamento de projetos e como eles interagem entre si, com base no PMBoK

4ª edição.






Gestão de Projetos


Os grupos de processos numerados de I a III correspondem, correta e respectiva-

mente, a:

a) Elaboração - Construção - Transição e Produção

b) Planejamento - Execução - Monitoramento e Controle

c) Planejamento - Desenvolvimento - Produção

d) Modelagem - Construção - Implantação

e) Modelagem - Construção e Implantação - Entrega e Feedback

Questão 46 (FCC/CNMP/2015) Na gestão de riscos, o método Delphi é usado para:

a) identificação dos riscos. Trata-se de uma técnica de coleta de informações que

objetiva alcançar um consenso de especialistas em um assunto.

b) avaliação dos riscos. Trata-se de um quadro de pontuação que prioriza os riscos

e as tomadas de decisão para cada situação.

c) análise dos riscos. Trata-se de uma técnica de avaliação de causas-raiz de um

problema e propõe uma solução bem definida para cada situação de risco.

d) identificação dos riscos. Trata-se de um workflow de soluções direcionadas para

a mitigação dos riscos.

e) análise dos riscos. Trata-se de um diagrama do tipo “espinha de peixe” que ser-

ve para melhorar os processos.

Questão 47 (FCC/TCM/GO/2015) Os projetos adquiriram importante papel na ges-

tão estratégica como instrumentos de gestão, de mudança e de desenvolvimento

nas organizações. Segundo Marques Junior e Plonski (2009), “com a alta demanda

por crescimento e inovação, os projetos passaram a ter importância cada vez maior

nas organizações”. Entre as características dos projetos indicadas no Guias PMBOK,

encontra-se a:






Gestão de Projetos


a) Progressividade: o projeto é executado de forma contínua, não cabendo abor-

dagem em etapas.

b) Subjetividade: os projetos são realizados por pessoas, que o planejam e execu-

tam e não comportam uma finalidade específica preestabelecida.

c) Singularidade: todo produto ou serviço gerado por um projeto é exclusivo e di-

ferente de outros produtos ou serviços.

d) Temporalidade: os projetos não possuem um início e um fim definidos, mas

comportam o gerenciamento do tempo envolvido na sua consecução.

e) Mutabilidade: em regra, os resultados dos projetos são efêmeros, podendo ser

identificados apenas no momento de sua conclusão.

Questão 48 (FCC/TJ/AP/2014) Os desafios de um gerente de projetos do setor

público, são, dentre outros,

I – a Gestão de Pessoas, utilizando como estratégia o diálogo eficaz sobre os

objetivos, métodos e técnicas dos projetos para se alcançar os resultados

almejados.

II – o uso de práticas tradicionais de gerenciamento, considerando que o geren-

ciamento de projetos é o mesmo que controlar o gasto público.

III – a diferença entre o papel do administrador, que quebra paradigmas e usa

seus conhecimentos para obter resultados contínuos, e o gestor que apenas

cumpre os anseios do legislador, porque não tem a mesma autonomia do

administrador.

IV – a inexistência da cultura de gerenciamento de projetos, traduzida pela au-

sência de cobranças dos servidores, não cumprimento de prazos e baixa

efetividade dos projetos.







Gestão de Projetos


a) II e III.

b) I, II e III.

c) I, III e IV.

d) I e IV.

e) II e IV.

Questão 49 (FCC/TCE/GO/2014) Os ambientes empresariais e de projetos se dife-

rem em diversos fatores. Dentre eles, pode-se afirmar que as atividades funcionais

são permanentes e geram produtos sempre similares, mas as atividades de projeto

possuem início, meio e fim bem definidos e geram produtos singulares tangíveis

ou intangíveis. Desta forma, o produto gerado a partir do ambiente de projetos

corresponde:

a) à operação de usinas hidrelétricas.

b) ao processamento de pedidos por mês.

c) ao um atendimento de 100 clientes por dia, por um caixa.

d) à manutenção de equipamentos de telefonia.

e) a novas diretrizes de contratação de pessoal.

Questão 50 (FCC/TCE/GO/2014) A identificação dos riscos do projeto é uma das

tarefas do gerente de projetos que exige larga experiência e habilidades de comu-

nicação. Consultar a equipe do projeto está entre as técnicas existentes para iden-

tificação dos riscos, assim como:

a) elaborar um plano de contingência.

b) discernir a magnitude do risco.

c) utilizar a teoria de probabilidades.

d) consultar os registros de projetos similares.

e) transferir os riscos.






Gestão de Projetos


GABARITO

1. d

2. e

3. e

4. a

5. a

6. c

7. c

8. a

9. b

10. c

11. d

12. e

13. b

14. a

15. a

16. a

17. c

18. e

19. a

20. d

21. b

22. c

23. b

24. a

25. a

26. d

27. a

28. a

29. a

30. b

31. e

32. d

33. c

34. b

35. b

36. e

37. e

38. b

39. c

40. b

41. e

42. c

43. e

44. d

45. b

46. a

47. c

48. d

49. e

50. d




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