1 Pratica Da Sustentabilidade

ExpErincias Em GovErnana corporativa 1

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A prtica da Sustentabilidade: Desafios vividos por agentes da Governana Corporativa

1

A prtica da Sustentabilidade: Desaf os vividos por agentes da Governana CorporativaApoio:

Patrocnio:

Governana Corporativa e Empresas Familiares


ExpErincias Em GovErnana corporativa

SRIE

1

O Instituto Brasileiro de Governana Corporativa - IBGC lana mais uma srie de publicaes denominada Experincias em Governana Corporativa.

Grande parte das publicaes de neg-cios tem como referncia as empresas. O objetivo desta srie deslocar o foco para as pessoas que so, em ltima ins-tncia, os tomadores de deciso. As decises, no ambiente da Governana Corporativa, muitas vezes de ordem sub-jetiva, demandam dos agentes um exerc-cio, nem sempre fcil, de julgamento.

A discusso sobre a incorporao da sus-tentabilidade na estratgia das organiza-es, por exemplo, um tema que pode proporcionar aos leitores uma oportuni-dade de refletir e entender como alguns de seus pares lidaram com desafios des-sa natureza.

Esperamos que esta publicao esti-mule os leitores a pensarem sobre no-vos caminhos e ideias no processo de alinhamento da estratgia e da gesto das empresas com a sustentabilidade, colaborando com seu desenvolvimento pessoal e profissional como agentes da Governana Corporativa e contribuindo para a promoo de uma viso mais real e integral e, portanto, mais sustentvel.

Trata-se de mais uma iniciativa do IBGC para cumprir seu propsito de man-ter-se como a principal referncia de Governana Corporativa no Brasil.

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A prtica da Sustentabilidade: Desafios vividos por agentes da Governana Corporativa | 1

ExpErincias Em GovErnana corporativa 1


Instituto Brasileiro de Governana CorporativaO IBGC uma organizao exclusivamente dedicada promoo da Governana Corporativa no Brasil e o principal fomentador das prticas e discusses sobre o tema no Pas, tendo alcanado reconhecimento nacional e internacional.

Fundado em 27 de novembro de 1995, o IBGC sociedade civil de mbito nacional, sem-fins lucrativos tem o propsito de ser referncia em Governana Corporativa, contribuindo para o desempenho sustentvel das organizaes e influenciando os agentes da nossa sociedade no sentido de maior transparncia, justia e responsabilidade.

Presidente do Conselho de AdministraoMauro Rodrigues da Cunha

Vice-presidentes Gilberto Mifano e Joo Pinheiro Nogueira Batista

ConselheirosAlberto Emmanuel Whitaker, Carlos Biedermann, Eliane Aleixo Lustosa, Leonardo Viegas, Luiz Leonardo Cantidiano e Roberto Faldini

Comit ExecutivoAndr Coutinho, Eliane Aleixo Lustosa e Ricardo Veirano

Secretria-geralHeloisa Bedicks

Para mais informaes sobre o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa, visite o site www.ibgc.org.br.

Para associar-se ao IBGC, ligue: (11) 3043-7008.

vedada a reproduo total ou parcial deste documento sem autorizao formal do IBGC.

I59s Instituto Brasileiro de Governana Corporativa A Prtica da Sustentabilidade: Desafios vividos por agentes da Governana

Corporativa / Instituto Brasileiro de Governana Corporativa; coordenao: Cibele de Macedo Salviatto e Carlos Eduardo Lessa Brando. So Paulo, SP: IBGC, 2009 (Srie Experincias em Governana Corporativa 1).

55p.

ISBN 978-85-99645-19-2

1. Governana Corporativa. 2. Desenvolvimento Sustentvel. 3. Sustentabilidade. I. Ttulo. II Salviatto, Cibele de Macedo, coord. III Brando, Carlos Eduardo Lessa, coord.

CDD 658.4

Bibliotecria responsvel: Mariusa F. M. Louo CRB-12/330

CrditosEste trabalho foi desenvolvido pelo Grupo de Estudos de Sustentabilidade para as Empresas

(GESE) estabelecido pelo IBGC.

Agradecimentos equipe do IBGC, representada por Vera Marques e Henrique Nardini e Vnia Campion,

pelo apoio ao GESE e pelas contribuies ao contedo do documento.

queles que, demandados pelo GESE, compartilharam seus comentrios e sugestes, espe-

cialmente Cynthia Rosenburg e Peter Harazim.

Ao Conselho de Administrao do IBGC e secretria-geral, pela reviso cuidadosa e suges-

tes efetuadas.

Agradecimentos especiaisAos sete entrevistados que, generosamente, cederam seu tempo e compartilharam

suas experincias profissionais e de vida: Claude Ouimet, Eduardo Bom ngelo, Jos

Luiz Majolo, Luiz Ernesto Gemignani, Marcos B. Egydio Martins, Ralph D. Wehrle e

Renata de Camargo Nascimento.

Ao Jos Luciano Penido, pela gentileza de escrever o Prefcio e Jodie Thorpe, pelos

comentrios e pelo Posfcio.

A Giovanni Barontini, pelos comentrios sobre verso preliminar do trabalho e por ter

sugerido a ideia de abordar a capacitao dos agentes da governana com foco no

indivduo e em seus dilemas.

Contribuies Membros do GESE que contriburam para a elaborao do documento:

Alberto Emmanuel Carvalho Whitaker

lvaro Plnio Pureza

Andr Beleza Fontana

Andr Coimbra Felix Cardoso

Aron Zylberman

Cludia Martins

Cristine Marian Naum

Cristine Zanarotti Prestes Rosa

Daniela Hollo Aiach

Diva Irene da Paz Vieira

Elisabeth Barbieri Lerner

Ewaldo M. K. Russo

Homero Lus Santos

Luciana Brenner

Maria Eugnia dos Santos Buosi

Paula Peiro Oliveira

Paulo Bento Maffei de Souza

Paulo Conte Vasconcellos

Paulo Vanca

Roberta Simonetti

Roberto Sousa Gonzalez

Rodrigo Pecchiae

Ruth Goldberg

Simone de Carvalho Soares

Vnia Bueno

Coordenao Cibele de Macedo Salviatto

Carlos Eduardo Lessa Brando (coordenador do GESE)

Prefcio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 06

Apresentao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 08

Palavras do presidente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 09

Introduo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1.1. Recapitulao de alguns conceitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .131.2. Dilemas e desafios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .151.3. Valores e princpios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161.4. Metodologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161.5. Estrutura do documento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

As pedras no caminho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21

2.1. Curto prazo versus longo prazo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222.2. Resistncia dos indivduos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232.3. Resistncia das organizaes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242.4. Contexto de negcios e ambiente regulatrio . . . . . . . . . . . . . 25

O caminho das pedras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

3.1. Mudana cultural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303.2. Governana Corporativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333.3. Alinhamento, dilogo e comunicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343.4. Mapeamento e mensurao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353.5. Criatividade e inovao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363.6. Compromisso e convico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

ndice

1

2

3

Convite reflexo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

4.1. Quando o objetivo a ferramenta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 404.2. Coerncia entre discurso e ao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 404.3. Institutos e fundaes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .414.4. Limites de atuao e liderana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 424.5. O futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Posfcio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

Referncias biogrficas (perfil dos entrevistados) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

Referncias bibliogrficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

4

56

7

6 | Experincias em Governana Corporativa

Prefcio

Sempre trabalhei na indstria de materiais bsicos obtidos da natureza, primeiro com a minerao e h seis anos com a floresta plantada renovvel. Como executivo, tive o privilgio de participar da rpida evoluo do pensamento e das prticas das organizaes diante do desafio de garantir o futuro nos negcios. Em nosso pas to desigual, acredito que o meio empresarial brasileiro vem aprendendo rpido e construindo um case bem sucedido de sustentabilidade, bem afinado com a expec-tativa de nosso tempo.

Em minha juventude e at o incio dos anos 70, tudo ligado indstria representava o progresso, viabilizando a melhoria da qualidade de vida, o bem estar das pesso-as. A promessa da felicidade na riqueza material derivada da atividade econmica parecia inesgotvel. S ento comeou a surgir a conscincia de que era preciso mudar, ou a natureza no conseguiria sustentar a demanda indiscriminada pelos recursos nem absorver os resduos decorrentes.

Centenas de milhes de novos consumidores do mundo em desenvolvimento come-aram a ter acesso a padres aquisitivos at ento restritos a populaes dos pases desenvolvidos. Tornou-se evidente que a ao do homem j impacta o clima na Terra, intensificam-se os efeitos das mudanas climticas e est criada uma preocupante so-brecarga sobre o chamado capital natural. Recrudescem as questes sociais geradas pelos conflitos geopolticos, pela desigualdade no usufruto da riqueza criada at aqui, e pela excluso de mais de 1 bilho de pessoas que ainda vivem na extrema pobreza, tudo isto prenunciando tempos difceis.

Hoje, a necessidade de solues criativas e inovadoras que permitam dar conta do nosso futuro comum ganha sentido de urgncia, no mbito individual e coletivo. Mas vejo um futuro possvel. Penso que ser inevitvel uma revoluo na mentalidade individual e coletiva, no sentido de se valorizarem mais as coisas simples da vida, as riquezas no materiais e o consumo muito consciente. Novas tecnologias sero desenvolvidas para a produo de energia e bens que sejam renovveis e reciclveis. Novas polticas pblicas devero estimular essa mudana de comportamento, one-rando, inclusive com impostos, nveis de consumo acima do razovel, com nfase em emisses de carbono, no consumo de gua, na conservao das florestas naturais e na expanso das florestas plantadas, no uso da terra e do mar para a produo de alimentos e de outros materiais da natureza.

Nos anos 90, em um evento no IFC em Washington, ouvi de James Wolfensohn, ento presidente do Banco Mundial, que neste milnio a corporao bem sucedida

Prefcio | 7

seria aquela que soubesse dialogar com a sociedade altos padres de qualida-de de gesto, cumprir a legislao e manter uma atuao ambiental responsvel seriam apenas pr-requisitos. Para ser sustentvel e ter futuro, seria necessrio antecipar-se s expectativas da sociedade e criar tambm o chamado valor social. Quando retornei ao Brasil, vi que a empresa que presidia podia e devia fazer mais nessa direo. E que isso s seria alcanvel se o tema sustentabilidade estivesse enraizado na estratgia e na cultura da organizao.

Aprender a ouvir e a cooperar com os demais em busca de solues harmoniosas para problemas complexos, envolvendo interesses e metas aparentemente irreconciliveis, considerados o curto e o longo prazo, um dos nossos maiores desafios. Buscar fazer a nossa parte e influenciar para melhor o destino coletivo j est no topo das nossas agendas, demonstrando coerncia na nossa vida pessoal com os valores que procura-mos vivenciar na estratgia da organizao e servindo de exemplo para a nova gerao de executivos e para nossos filhos e netos.

Uma contribuio preciosa para os que esto engajados nessa misso comparti-lhar vivncias e analis-las de maneira estruturada, como prope esta publicao do Instituto Brasileiro de Governana Corporativa que tenho o prazer de prefaciar. Nele, vemos que a superao das dificuldades e dos dilemas no processo decisrio, a partir de novos olhares sobre antigos problemas, a prpria matria-prima para a evoluo das organizaes e da sociedade.

De novo, sou otimista. As pessoas querem a felicidade e as empresas tambm. Diz a antiga sabedoria oriental que estamos todos intrnseca e indistintamente unidos pelo ar que respiramos e de onde tiramos o oxignio e a energia vital.

Tanto quanto o ato de respirar que nos irmana, estamos juntos no desejo de perma-necer e crescer. Por um motivo to simples, acredito que saberemos ser suficiente-mente sbios para preservar o maior bem e o maior valor que a vida. A partir, por exemplo, do admirvel milagre dirio da fotossntese e do imenso potencial inexplo-rado das nossas florestas, talvez esteja um dos maiores trunfos do nosso pas e do planeta nessa imensa, complexa e premente tarefa comum.

Jos Luciano Penido o presidente do Conselho de Administrao da Fibria. Formado em Engenharia de Minas pela UFMG, foi diretor-presidente da VCP de 2004 a 2009 e, anterior-mente, da Samarco Minerao por 12 anos. Foi vice-presidente da Federao das Indstrias do Estado de Minas Gerais (FIEMG), diretor do Centro de Indstrias do Estado do Rio Grande do Sul (CIERGS) e membro do Conselho Deliberativo do Instituto Ethos.


Apresentao

O Instituto Brasileiro de Governana Corporativa - IBGC lana mais uma srie de publicaes denominada Experincias em Governana Corporativa.

Grande parte das publicaes de negcios tem como referncia as empresas. O ob-jetivo desta srie deslocar o foco para as pessoas que so, em ltima instncia, os tomadores de deciso. As decises, no ambiente da Governana Corporativa, muitas vezes de ordem subjetiva, demandam dos agentes um exerccio, nem sempre fcil, de julgamento.

A discusso sobre a incorporao da sustentabilidade na estratgia das organiza-es, por exemplo, um tema que pode proporcionar aos leitores uma oportuni-dade de refletir e entender como alguns de seus pares lidaram com desafios dessa natureza.

Esperamos que esta publicao estimule os leitores a pensarem sobre novos cami-nhos e ideias no processo de alinhamento da estratgia e da gesto das empresas com a sustentabilidade, colaborando com seu desenvolvimento pessoal e profissio-nal como agentes da Governana Corporativa e contribuindo para a promoo de uma viso mais real e integral e, portanto, mais sustentvel.

Trata-se de mais uma iniciativa do IBGC para cumprir seu propsito de manter-se como a principal referncia de Governana Corporativa no Brasil.

Apresentao | 9

Palavras do presidente

A racionalidade da sustentabilidade

Conceito j muito utilizado no mundo dos negcios, a sustentabilidade toca a todos ns com suas dificuldades e desafios no tratamento da questo e na incorporao de suas aes no dia a dia das companhias.

So os agentes da Governana Corporativa os portadores primeiros e responsveis pela disseminao, persistncia e continuidade do processo de sustentabilidade, hoje uma realidade e conduta necessrias longevidade da organizao.

O IBGC, por meio de eventos, cursos e publicaes de documentos, tem se empe-nhado em colaborar com esse debate, evidenciando a importncia do tema e da sua origem relacionada ao universo das empresas, em contraponto a uma viso super-ficial ainda existente no mercado e em determinadas pessoas jurdicas e fsicas de associar a sustentabilidade exclusivamente ao marketing e ao bom-mocismo.

Para o instituto, a sustentabilidade difere disso deriva, sim, da convico de que as empresas tm prazo de durao indeterminado por fora de seu estatuto, ou seja, as decises empresariais no podem pautar-se exclusivamente pelo perodo de 10 a 15 anos, tempo perceptvel em um fluxo de caixa descontado, mas devem preocupar-se com a longevidade do negcio. da que surge a necessidade de pen-sar em sustentabilidade.

Por meio de conversas francas com aqueles que esto na linha de frente da im-plementao de seus conceitos, tanto do ponto de vista das demandas como dos desafios como justificar a adoo em termos de lgica de negcio e no deixar o tema perder-se nos meandros do cotidiano , este guia brinda-nos com uma pesqui-sa qualitativa e estimula a reflexo, para que possamos avanar na discusso e no aperfeioamento das prticas nas organizaes e, em especial, no que se relaciona aos tomadores de deciso: as pessoas fsicas.

Mauro Rodrigues da Cunha

Presidente do Conselho de Administrao do IBGC

Introduo | 11

1. Introduo

H cerca de 15 anos, a relao das empresas com a noo de sustentabi-lidade era pouco mais que a aspirao de um grupo restrito de pessoas que, por um vis ambiental ou social, acreditava ser possvel que o mun-do dos negcios incorporasse valores que minimizassem os impactos negativos causados por suas operaes. Nesse perodo, assistimos evoluo de polticas e prticas, que partiram de uma postura mais as-sistencialista e/ou com foco em ecoeficincia e esto caminhando para uma ao mais integrada estratgia da empresa, envolvendo outros nveis de governana, bem como vrios grupos de stakeholders.

A experincia de muitas empresas mostra que a tarefa de inserir os te-mas da sustentabilidade na estratgia e no dia a dia da gesto no bvia, nem simples e traz tona diversos desafios e dilemas que so enfrentados por scios, conselheiros, executivos e outros atores en-volvidos neste processo. Neste contexto, o GESE (Grupo de Estudos de Sustentabilidade para as Empresas do IBGC), dando continuidade ao Guia de Sustentabilidade para as Empresas1, que apresentou o tema de forma conceitual e abrangente, optou por examinar com mais pro-fundidade a natureza desses desafios, a partir da experincia prtica de quem os enfrentam.

Como um grupo formado por profissionais que atuam em diversas re-as da sustentabilidade e, especificamente, da Governana Corporativa, percebemos que essa discusso de forma institucionalizada, ou seja, to-mando como base a pessoa jurdica como agente, apresenta algumas limitaes. Pessoas jurdicas no pensam, no sentem, nem agem. Estes so atributos de pessoas fsicas. Sendo assim, uma das dificuldades de implantao de um processo alinhado com a sustentabilidade dentro das empresas se d justamente na sua dimenso humana. So os indi-vduos que fazem escolhas, so motivados ou no, decidem, enfrentam resistncias e se relacionam entre si.

Assim, convidamos alguns agentes da Governana Corporativa, como acionistas, investidores, conselheiros e executivos seniores, para darem seus depoimentos pessoais sobre dilemas vividos enquanto tentavam atender ao compromisso com resultados econmico-financeiros e, ao mesmo tempo, inserir a sustentabilidade nas empresas. Cada um a sua maneira compartilhou conosco suas motivaes e crenas pessoais, frustraes, sucessos e aprendizados durante o processo, bem como sua viso do mundo. Nosso trabalho foi o de ouvir, perguntar, compilar,

PESSOAS

JuRdICAS nO

PEnSAM, nO SEntEM,

nEM AGEM. EStES

SO AtRIButOS dE

PESSOAS fSICAS

1 Ver IBGC, 2007.


analisar, verificar pontos em comum e transformar este material em uma publicao que sirva de inspirao e fonte de referncia para aqueles que se encontram ou venham a encontrar-se em situaes semelhantes.

Este trabalho lida com a separao que pode existir entre o ser huma-no e o papel que ele desempenha e com o desafio de levar-se valores pessoais para a empresa. O que fazer quando as regras do jogo ou at mesmo de sobrevivncia da empresa (e na empresa) indicam uma dire-o diferente e conflitante com os valores do indivduo? possvel ao in-divduo desempenhar seu papel de forma alinhada com seus princpios e valores, mesmo quando situaes profissionais exigem aes aparen-temente antagnicas?

As anlises foram feitas de forma a preservar a identidade dos entrevis-tados2 e situaes de sigilo das empresas envolvidas. Os diversos tre-chos entre aspas e em itlico referem-se s citaes dos entrevistados, reproduzidas da forma mais fiel possvel.

O produto final representa o nosso entendimento e posicionamento com relao s entrevistas e no o contedo das entrevistas em si.

A seguir, algumas definies utilizadas no documento, assim como a me-todologia usada na sua elaborao.

2 No obstante contarmos com uma entrevistada, usaremos o termo convidado ou entrevistado.

POSSVEL

AO IndIVduO

dESEMPEnhAR

SEu PAPEL dE fORMA

ALInhAdA COM

SEuS PRInCPIOS E

VALORES, MESMO

quAndO SItuAES

PROfISSIOnAIS

ExIGEM AES

APAREntEMEntE

AntAGnICAS? Figura 1: Foco do trabalho. Fonte: Elaborao prpria.

Introduo | 13

1.1. Recapitulao de alguns conceitos

Abaixo, alguns aspectos tratados no Guia de Sustentabilidade para as Empresas, que apresentou a temtica da sustentabilidade do ponto de vista da Governana Corporativa.

noo de Sustentabilidade

Em termos econmicos, sustentabilidade significa viver da renda pro-porcionada pela natureza e no do seu capital, o chamado capital na-tural. Toda atividade econmica depende desse capital.

O capital natural responsvel pela proviso dos servios ambientais, isto , os benefcios que os seres humanos obtm da natureza, tais como: produo de oxignio, sequestro de carbono, formao dos solos, proviso de gua, madeira e fibras, regulao do clima, valores estti-cos, espirituais e de lazer.

O capital social, por sua vez, est relacionado ao grau de estabilidade social e prosperidade3 e fundamental na busca da sustentabilidade. A noo de capital social utilizada neste documento est associada qua-lidade das relaes entre pessoas e grupos na sociedade, sendo o nvel de confiana um fator essencial.

Governana Corporativa e Sustentabilidade

Governana Corporativa o sistema pelo qual as organizaes so diri-gidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietrios (scios), Conselho de Administrao, diretoria e rgos de controle. As boas prticas de Governana Corporativa convertem princ-pios em recomendaes objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organizao, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para sua longevidade. A origem das boas prticas de Governana Corporativa est nos seus quatro princpios bsicos: trans-parncia, equidade, prestao de contas e responsabilidade corporativa.4

Uma das prticas da boa Governana Corporativa que o Conselho de Administrao tem o dever de prover a orientao estratgica para a empresa. No desenvolvimento da estratgia empresarial, os aspectos

3. Prosperidade no est necessariamente associada ao crescimento econmico ilimitado ou outra forma de ao humana que, embora gerando valor econmico, ponha em risco a qualidade e a continuidade da vida. Quanto s empresas, para serem viveis e longevas, elas dependem do bom funcionamento dos sistemas sociais e ambientais dos quais fazem parte.4. IBGC 2009.

A nOO

dE CAPItAL

SOCIAL utILIzAdA

nEStE dOCuMEntO

ESt ASSOCIAdA

quALIdAdE dAS

RELAES EntRE

PESSOAS E GRuPOS

nA SOCIEdAdE,

SEndO O nVEL dE

COnfIAnA uM

fAtOR ESSEnCIAL


de curto e longo prazos precisam ser considerados. Especialmente no que diz respeito ao ltimo, deve-se levar em conta os temas da sustenta-bilidade. Pode-se deduzir, ento, que governana, estratgia e sustenta-bilidade se tornaram inseparveis. No se pode mais planejar estrategi-camente sem levar em conta os temas da sustentabilidade.5

Pelos seus benefcios diretos na gesto e por facilitar o acesso ao capi-tal, a boa Governana Corporativa vem sendo assimilada rapidamente pelas empresas e, por isto, pode funcionar como uma porta de entra-da para a sustentabilidade no ambiente corporativo. Em um segundo momento, pode assumir o papel de guardi do alinhamento da empre-sa com a sustentabilidade.

Matriz de Evidncias

A relao entre os grandes itens que direcionam a determinao do valor econmico da empresa e variveis de sustentabilidade pode ser ilustrada a partir de uma matriz:

GOVERnAnA,

EStRAtGIA E

SuStEntABILIdAdE

SE tORnARAM

InSEPARVEIS. nO SE

POdE MAIS PLAnEJAR

EStRAtEGICAMEntE

SEM LEVAR EM

COntA OS tEMAS dA

SuStEntABILIdAdE

Figura 2: matriz de evidncias. Fonte: iBGc (2007, p. 21)

Introduo | 15

Os estgios da sustentabilidade nas empresas

Em funo de sua postura diante dos estmulos externos (legislao e regulamentao vigente) e internos (integrao estratgia ou aos princpios e propsito da empresa), as empresas podem ser classifica-das em estgios, no que diz respeito ao tratamento da sustentabilidade:

1.2. dilemas e desafios

O processo de tomada de deciso envolve julgamento que no se baseia apenas em aspectos de ordem tcnica, mas tambm nos de natureza tica (princpios e valores). Algumas decises geram os chamados con-flitos de ordem tica, que podem ser divididos, por exemplo, em: pro-blemas (ethical decisions)6, quando no se quer fazer aquilo que julga correto, e dilemas (defining moments), quando qualquer deciso ir violar questes ticas.7

A seguir, alguns exemplos de dilemas de ordem tica8:

I Ganhos imediatos antepem-se a investimentos prudentes e duradouros;II Ganhos individuais rivalizam com interesses da comunidade;III Ser honesto consigo mesmo exige quebrar um compromisso com outro(s);IV Aplicar a lei pode exigir sacrifcios.

5. Baseado no prefcio de autoria de Mervyn E. King, no Guia de Sustentabilidade para as Empresas (IBGC, 2007).6 Termos em Ingls de Badaracco Jr., 1998.7 Machado Filho, 2006.8 Baseado em Lobos, 2003.

Figura 3: Estgios da sustentabilidade nas empreas.Fonte: iBGc (2007, p. 24)


1.3. Valores e princpios

No escopo deste documento, valores e princpios esto ligados a uma filosofia orientadora de vida, ou seja, preceitos sobre o que essencial na conduo dos negcios e da vida de cada um. Evidenciam-se pelo que cada um faz e no pelo que se diz.

1.4. Metodologia

Para desenvolver um texto baseado em dilemas enfrentados por indi-vduos, o grupo entendeu que seria necessrio obter depoimentos ori-ginais de agentes da Governana Corporativa, at por que esse tipo de contedo no costuma estar disponvel.

Em funo das limitaes de tempo e recursos e visando obter maiores detalhes das experincias individuais, optou-se por fazer uma pesquisa qualitativa, ou seja, baseada em uma amostra menor, mas representati-va do pblico-alvo do IBGC.

Os critrios para a definio do conjunto de entrevistados basearam-se, principalmente, em identificar indivduos que tivessem:

> Um histrico de tentativas de insero em suas organizaes de temas da sustentabilidade na estratgia e nas operaes; > Exercido funes nos diversos nveis da Governana Corporativa (pares do principal pblico-alvo do IBGC).

Foram entrevistadas sete pessoas que atuam ou atuaram no mbito da Governana Corporativa 9:

> Acionista de empresa familiar: Renata de Camargo Nascimento;> Investidor e presidente de Conselho de Administrao: Ralph D. Wehrle; > Conselheiro de administrao e principal executivo Luiz Ernesto Gemignani;> Principal executivo: Eduardo Bom ngelo;> Principal executivo e VP de operaes: Jos Luiz Majolo; > VP de operaes: Claude Ouimet;> Diretor de empresa e de organizaes do Terceiro Setor e do go verno: Marcos B. Egydio Martins.

9 No Captulo 5, pode ser encontrada uma breve biografia de cada entrevistado.

PRInCPIOS

O IBGC desenvolve seu Cdigo das Melhores Prticas de Gover-nana Corporativa baseado em princpios, ou seja, embora as prticas possam evoluir, os prin-cpios bsicos de transparncia, equidade, prestao de contas e responsabilidade corporativa tendem a ser duradouros.

Introduo | 17

As entrevistas seguiram, basicamente, as seguintes etapas:

> Pr-entrevista, explicando o objetivo do trabalho;> Formalizao do convite mediante envio de carta detalhando o roteiro da entrevista;> Assinatura de Termo de Confidencialidade por parte de todos os envolvidos;> Gravao sonora, caso disponvel e autorizada pelo entrevistado;> Entrevista na sede do IBGC, em reunies ordinrias do GESE conduzida por um dos membros do grupo, de forma a garantir a cobertura dos aspectos do roteiro que incluram: > exposio de situaes de conflito ou desafio do indivduo, bem como seu contexto, > papel do entrevistado em cada situao (mandato, expectativas profissionais e pessoais), > desenrolar dos conflitos (dificuldades, abordagens), > desfechos, > impresses pessoais do entrevistado (como se sentiu ao longo de cada situao), > consequncias com relao situao inicial e > recomendaes, lies ou sugestes (o que fazer e o que no fazer);> Discusso da entrevista no ambiente do GESE.

O desenvolvimento do texto foi conduzido da seguinte forma:

> Uma premissa fundamental utilizada foi a de no expor os entrevista dos, nem as empresas s quais estiveram ou esto vinculados neste sentido, as citaes, ao longo do documento, no indicam autoria;> Dois membros do GESE ficaram responsveis pela redao, receben do e incorporando as sugestes dos demais, da Secretaria Geral e do Conselho de Administrao do IBGC e de alguns convidados (consulta restrita).

Os entrevistados puderam fazer uma reviso prvia do texto final, com o direito inquestionvel de vetar quaisquer menes aos seus nomes e/ou empresas s quais esto ou estiveram relacionados.

Um cuidado adicional foi tomado com relao ao patrocnio da publi-cao: no foram consideradas como candidatas empresas vinculadas aos entrevistados.

PRInCPIOS & COnfIAnA

> Com a cultura corporativa ainda predominante, onde as pessoas so cobradas principal-mente por produtividade que no contexto atual significa taxas de crescimento cada vez mais altas, Marcos Egydio compartilhou diversas situaes e dilemas onde a fidelidade a princpios foi importante para a tomada de decises que beneficiassem os diversos atores envolvidos.

> No contexto atual em que vivemos e precisamos sobre-viver, sermos competitivos fundamental. Assim, a cautela maior deveria estar centrada em esforos para evitar que a hipocrisia seja vitoriosa. Temos que criar relaes de confiana com culturas organizacionais, onde expectativas so acordadas e as regras do jogo esto claras para todos os envolvidos.


1.5. Estrutura do documento

O documento est dividido em trs partes. Na primeira (As pedras no caminho), apontamos alguns dos desafios mais comuns vivenciados pelos entrevistados. Na segunda (O caminho das pedras), ilustramos e organizamos como os desafios, no contexto de cada entrevistado, puderam ser tratados e endereados.

Pelas suas caractersticas, o documento no permite uma concluso mais objetiva. Neste sentido, na terceira e ltima parte (Convite re-flexo), foram levantadas questes sobre o tema com o objetivo de estimular uma reflexo adicional dos leitores.


2

A compilao das entrevistas evidenciou alguns desafios e dilemas

comuns entre os entrevistados. Chegamos a quatro macroquestes

que refletem as anlises dos relatos em termos dos principais

desafios vividos por estas pessoas quando tentaram incorporar a

sustentabilidade em suas vidas profissionais.

As pedras no caminho


2.1. Curto prazo versus longo prazo

Sustentabilidade, como o prprio termo sugere, relaciona-se especial-mente com o longo prazo. No entanto, no contexto empresarial, assim como no poltico, a busca por resultados imediatos tem sido a tnica da regra do jogo. Neste sentido, equilibrar ganhos de curto prazo com posturas mais ligadas sustentabilidade dentro das empresas despon-ta como um grande desafio. Foi frequente o relato de situaes em que a presso por resultados de curto prazo, seja por parte de acionistas, seja por parte de investidores ou, mesmo, de executivos motivados pe-los seus bnus anuais, colocou em risco toda uma busca por estrat-gias mais responsveis.

Constatamos que pessoas que trabalham em empresas em estgios mais avanados de maturao da sustentabilidade11 tm menos difi-culdade em justificar aes que se contrapem a lucros imediatos12. Ouvimos relatos de dilemas vividos por vrios entrevistados sobre a deciso de participar ou no de projetos que conflitavam com seus va-lores pessoais e percebemos que abrir mo deles mais fcil quando a empresa j est em estgio mais avanado, mas no sem-esforo dos indivduos em questo: Em nenhum momento tive dvidas do que tinha que fazer, porm era muito cansativo, pois as pessoas tinham dvidas e precisavam ser convencidas.

Tambm percebemos que contar com uma viso de longo prazo con-tribui para o processo: Deixamos o projeto porque entendemos que, ao fazer isto, estvamos criando mais valor no longo prazo do que os poucos milhes de reais que estvamos ganhando no curto prazo.

Mesmo em empresas que j desenvolveram iniciativas que vo alm do cumprimento legal, existem conflitos desta natureza: por causa do bottom line (lucro) que voc mantm um CEO. Introduzir a pauta da sustentabilidade na agenda do Conselho de Administrao muito dif-cil ou Como incorporar mtricas de sustentabilidade no dia a dia dos negcios em um mercado que movido pelo bnus no final do ano?

11 Ver Figura 3.12 Para as empresas com aes negociadas em bolsa de valores, inclui a valorizao da cotao das aes no curto prazo.

COMO

InCORPORAR

MtRICAS dE

SuStEntABILIdAdE

nO dIA A dIA dOS

nEGCIOS EM uM

MERCAdO quE

MOVIdO PELO BnuS

nO fInAL dO AnO?

As pedras no caminho | 23

2.2. Resistncia dos indivduos

Como as pessoas fsicas que fazem das organizaes o que elas so, natural que as questes envolvendo os indivduos, suas resis-tncias pessoais, medos e modelos mentais apaream como pedras no caminho da insero da sustentabilidade.

Uma das primeiras questes que emerge est relacionada s resistn-cias individuais, que podem ser oriundas do medo do desconhecido ou, at mesmo, de certa arrogncia sobre o que conhecido: O que atrapalha no [s] o que no sabemos, mas aquilo de [achamos] que temos certeza. Quando se trata de mudanas e inovao, em ge-ral, as pessoas no gostam e preferem manter o status quo, porque acreditam ser menos arriscado. Neste contexto, as lideranas que ainda no compraram a ideia so apontadas como um dos maiores obstculos: Estamos aqui para ganhar dinheiro o que ouviu um dos entrevistados durante sua jornada.

de frases como esta que surge a segunda questo ou dilema da sustentabilidade no plano individual: possvel unir crenas pessoais aos negcios? Havia uma dicotomia entre a viso pessoal e a profis-sional, disse um deles. Valores pessoais seriam compatveis com as necessidades das empresas, no que tange ao seu desempenho e com-petitividade? muito comum considerar que as empresas enfrentam uma dicotomia: ser socioambientalmente responsveis ou ser lucrati-vas. A ideia da impossibilidade de conciliar valores e princpios com o desempenho empresarial leva a comentrios do tipo: Isso vai acabar com a empresa, como disse um colega de um dos entrevistados ao conhecer as novas polticas socioambientais da empresa.

Cabe ressaltar que, ao falarmos de valores pessoais, nos referimos a respeito, honestidade, integridade, compaixo, respeito vida, mode-rao e responsabilidade, entre outros, que esto alinhados com os quatro princpios bsicos da boa Governana Corporativa. Estes, por sua vez, esto presentes no mbito da sustentabilidade para as em-presas, como a estratgia de longo prazo, o gerenciamento de riscos, a considerao de aspectos intangveis, a qualidade dos relacionamen-tos com as diversas partes interessadas e a responsabilidade pelos atos e omisses que, cedo ou tarde, podero impactar o valor econ-mico da empresa.13

Portanto, uma contradio explcita com a essncia dos princpios da

dEfInIO dE PAPIS E MAndAtOS

ralph d. WEhrlE destacou a importncia da boa Governana Corporativa ao promover uma nova abordagem na gesto dos empreendimentos sob sua responsabilidade. A definio de papis de cada agente da Governana Corporativa fun-damental: investidor investe, executivos executam e relatrios organizam.

13 Ver item 1.2 do Guia de Sustentabilidade para as Empresas (IBGC, 2007).


boa governana a crena de que os valores pessoais no podem ser to-talmente praticados em ambientes corporativos. Ainda assim, parece ser esta a crena individual que d a tnica da cultura organizacional de muitas empresas e que vista como um grande entrave na insero da sustentabilidade pelos agentes entrevistados.

2.3. Resistncia das organizaes

Se, por um lado, os indivduos e suas crenas formam aspectos da cul-tura organizacional, esta, por outro, exerce impacto sobre eles. Um dos entrevistados relatou que passou a incorporar a cultura da empre-sa depois de compreender a coerncia e os benefcios de uma gesto mais responsvel.

Em algumas situaes, a cultura vigente impe restries aos indiv-duos e estes no se sentem autorizados a exercitar seus valores pes-soais. o mesmo medo do desconhecido j mencionado, mas agora como parte integrante da cultura organizacional da empresa. Tomar medidas consideradas heterodoxas em determinado ambiente empre-sarial pode gerar fortes resistncias e levar a recuos estratgicos ou, mesmo, a consequncias mais drsticas. Para ter a liberdade de agir de forma diferente, necessrio que a cultura da empresa assim o permita. importante citar que alguns entrevistados mencionaram o alvio e a satisfao pessoal (um encontro comigo mesmo) quando se viram em organizaes onde se sentiam autorizados e estimulados a exercitar seus valores pessoais.

Outra fonte de resistncia, que pode estar relacionada cultura, a dificuldade de lidar com divergncias de valores, opinies e interesses. Como predomina a busca por resultados mais rpidos e objetivos, a prtica do envolvimento de diversas partes interessadas no planeja-mento ou execuo de algum processo vista como morosa e menos eficiente. Equilibrar os interesses dos vrios stakeholders um desafio enorme e desgastante. Interessado em melhorar a ouvidoria de uma empresa cuja cultura era desacostumada a ouvir, um dos entrevista-dos foi orientado a dar uma soluo parcial qualquer ao cliente sem eliminar as causas do problema.

Neste contexto, a falta de alinhamento e envolvimento das lideranas com a questo da sustentabilidade parece ser o principal desafio. muito mais difcil iniciar um processo de mudana na organizao se as lideranas no estiverem envolvidas adequadamente: Mudar a cul-tura leva a medidas impopulares e no necessariamente combinam


com a cultura do acionista. Por outro lado, observamos que, mesmo quando o acionista est convencido de que necessria uma gesto sustentvel, convencer os executivos da necessidade de mudar quan-do se est ganhando o jogo complicado.

2.4. Contexto de negcios e ambiente regulatrio

Questes culturais que geram resistncias tambm podem vir de fora da empresa, por exemplo, na cadeia produtiva: Clientes muitas vezes j vm com uma demanda pr-formatada que no traduz a melhor so-luo socioambiental. Desta forma, o dilema estabelece-se entre, de um lado, ser competitivo e vender um projeto que se adque ao desejo do cliente e, de outro, tratar de forma mais consistente as questes socioambientais. Outros exemplos mostram resistncias nas prprias associaes setoriais, que veem as mudanas pontuais de empresas como uma ameaa ao setor como um todo. Na primeira vez que fala-mos disso (questes ambientais) num rgo de classe, a reao no foi boa, pois havia um medo de que isso chamasse a ateno dos rgos reguladores e criasse um problema para todos.

Todos os entrevistados encontraram dificuldade para lidar com prti-cas de setores inteiros que trabalham parcialmente na informalidade, conferindo uma desvantagem inicial para os que decidem trabalhar cumprindo integralmente a legislao. Em alguns casos, atuar o tempo todo seguindo princpios de ordem tica inspirados na sustentabilida-de pode significar no permanecer no negcio. Surge a pergunta: Ser que sair do negcio e parar de tentar melhorar as condies do am-biente de negcios a melhor soluo? O que seria mais sustentvel? Esse dilema faz alguns acreditarem que em mercados emergentes a sustentabilidade vem depois, diz um dos entrevistados. H outras preocupaes ligadas sobrevivncia que, aparentemente, se opem s prticas mais responsveis: Gerir uma empresa significa fazer escolhas dentro das alternativas possveis e nem sempre de acordo com o ideal da empresa.

Existem, tambm, situaes em que a prpria legislao apresenta al-gumas limitaes, seja por obsolescncia, excesso de burocracia ou, mesmo, incoerncia com prticas mais responsveis. Nestes casos, o dilema estabelece-se com a deciso de respeitar a lei. Vimos exem-plos de pessoas que enfrentaram processos judiciais decorrentes de iniciativas que estavam absolutamente em linha com seus princpios ticos, mas no necessariamente de acordo com a legislao vigente.

nA PRIMEIRA

VEz quE

fALAMOS dISSO

(quEStES

AMBIEntAIS) nuM

RGO dE CLASSE,

A REAO nO fOI

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uM MEdO dE quE

ISSO ChAMASSE A

AtEnO dOS RGOS

REGuLAdORES E

CRIASSE uM PROBLEMA

PARA tOdOS


Trata-se de um dilema tpico, pois seguir a lei, s vezes, exige sacrif-cios: Como lder de um processo de saneamento da corrupo numa determinada empresa, agi conforme meus princpios, mas acabei sendo processado judicialmente. Entretanto, minha conscincia est tranquila, porque fiz o que achava certo. Neste caso, os advogados dos demitidos identificaram uma brecha na lei, o que terminou levando demisso do entrevistado.

Fica claro que o contexto de negcios e o ambiente legal podem ser limitantes de prticas mais sustentveis, seja de uma empresa em seu mercado, seja de um agente da governana em uma empresa. fun-damental, no entanto, que, independente da deciso a ser tomada, se esteja preparado para assumir integralmente suas consequncias.

fICA CLARO quE

O COntExtO

dE nEGCIOS E O

AMBIEntE LEGAL

POdEM SER LIMItAntES

dE PRtICAS MAIS

SuStEntVEIS, SEJA

dE uMA EMPRESA

EM SEu MERCAdO,

SEJA dE uM AGEntE

dA GOVERnAnA

EM uMA EMPRESA.

fundAMEntAL,

nO EntAntO, quE,

IndEPEndEntE

dA dECISO A

SER tOMAdA, SE

EStEJA PREPARAdO

PARA ASSuMIR

IntEGRALMEntE SuAS

COnSEqunCIAS


3

Muitos dos dilemas e conflitos aqui relatados tiveram desfechos

que geraram aprendizados. Agrupamos em seis os caminhos que

nos foram apontados.

O caminho das pedras


3.1. Mudana cultural

Resistncias individuais e culturais dentro e fora das empresas foram apontadas como entraves no caminho da sustentabilidade. Portanto, aes que busquem o alinhamento, o entendimento e o desenvolvi-mento de pessoas so cruciais no processo de insero da sustentabi-lidade na estratgia da empresa.

Uma importante lio aprendida que no h como uma empresa alinhar-se com a sustentabilidade sem a promoo de uma cultura or-ganizacional condizente. Compartilhamos da experincia de um execu-tivo sobre a insatisfao dos acionistas com os resultados da empresa. O diagnstico apontava para uma questo cultural que ele chamou de subdesempenho satisfatrio, ou seja, os executivos estavam aco-modados, satisfeitos com as justificativas encontradas para o seu mau desempenho e isto j fazia parte da cultura da empresa. A soluo encontrada foi trabalhar na mudana da gesto, processo que demo-rou, pelo menos, cinco anos antes de surgirem os primeiros retornos. Porm, os resultados gerados foram bastante satisfatrios tanto no aumento da conscientizao interna, como tambm no desempenho financeiro: Sabendo lidar com as resistncias e persistindo, as pes-soas tm mais chances de ser bem-sucedidas e felizes.

Notamos que os casos de maior destaque na incorporao da susten-tabilidade ocorreram em empresas cuja cultura assim permitia: A em-presa j era voltada para resultados coletivos, em vez de resultados individuais, afirma um executivo referindo-se a uma empresa que poderia ser classificada em estgios mais avanados com relao aos critrios da Figura 3. Acrescentou que a cultura vigente poca tinha um foco maior em objetivos de ordem tica do que no crescimento do negcio. E, como consequncia, experimentaram aumento do volume de negcios, uma vez que a percepo gerada fora da empresa era de menos risco, o que acabava atraindo clientes que se identificavam com esta postura.

Entretanto, a cultura organizacional no algo que se impe, ela construda e mantida atravs da coerncia: A sustentao da cultura no longo prazo se d a cada deciso, que deve privilegiar os objetivos em longo prazo, em detrimento de resultados imediatos. E completa: Momentos de crise no justificam quebra de valores. importante que valores tais como integridade e respeito nas relaes sejam re-fletidos em cada ao, em cada deciso da empresa.

uMA IMPORtAntE

LIO APREndIdA

quE nO h COMO

uMA EMPRESA

ALInhAR-SE COM A

SuStEntABILIdAdE

SEM A PROMOO

dE uMA CuLtuRA

ORGAnIzACIOnAL

COndIzEntE

O caminho das pedras | 31

Identificamos quatro questes cruciais relacionadas construo de uma cultura organizacional compatvel com a insero da sustentabilidade:

a) A mudana comea de dentro para fora do indivduo para a organizao e da organizao para a cadeia de valor

Houve consenso entre os entrevistados da necessidade de iniciar-se a mudana na esfera do indivduo. Comea conosco, nos nossos sen-timentos, emoes, na forma como nos relacionamos com o mundo. Precisamos mudar a ns mesmos, antes de tentarmos mudar a em-presa ou o mundo.

Seguindo esta mesma linha, outro entrevistado diz que, para enfrentar as dificuldades de disseminao do conceito da sustentabilidade em sua empresa, foi preciso dar nfase ao trabalho individual, primeiro dele mesmo, observando as prprias resistncias e limitaes e depois de outros lderes. A mudana cultural se faz no nvel do indivduo e imprescindvel que haja este trabalho para que contagie o restante da organizao. preciso levar os valores pessoais para a empresa e preciso haver equilbrio entre a vida pessoal e profissional: Como pessoas desequilibradas podem tomar decises equilibradas?

Foi-nos relatada a histria de um projeto estruturado em uma localida-de cuja mo de obra se acreditava tecnicamente desqualificada e, por este motivo, todos os empreendimentos da regio seriam prejudicados pelo mau atendimento ao cliente. A partir de uma transformao de dentro para fora, o empreendimento foi desenvolvido com o mximo de envolvimento e respeito pelos funcionrios, tornando-se um mo-delo de excelncia no atendimento: Funcionrio respeitado respeita o cliente. Mudana se faz por demonstrao e discusso do con-ceito. E ainda acrescenta: Tudo, absolutamente tudo tem que ser testado dentro de casa antes. b) um processo que demanda tempo

Ouvimos em muitos depoimentos que a cultura no se transforma da noite para o dia e que necessrio ter persistncia no processo. A mu-dana lenta e gradual, mas parece ser o caminho mais seguro. H que se respeitar o tempo necessrio para as mudanas, recomenda um entrevistado, enquanto outro acrescenta: A mudana passa por determinao a expanso da conscincia lenta e gradual... e isto precisa ter continuidade.

A MudAnA

CuLtuRAL

SE fAz nO nVEL

dO IndIVduO E

IMPRESCIndVEL quE

hAJA EStE tRABALhO

PARA quE COntAGIE

O REStAntE dA

ORGAnIzAO


Um exemplo trouxe uma ideia concreta do tempo necessrio: Demorou 15 anos para mudarmos nosso jeito de pensar. Mas preciso que se comemore o processo, pois o resultado vir no longo prazo.

Apesar da necessidade de mudana no logo prazo, bastante til es-tabelecer metas intermedirias para proporcionar uma sensao de progresso, assim como iniciar com algumas das prticas mais fceis de implementar. Cada passo na direo certa deve ser comemorado e no esperar apenas pelo resultado final em longo prazo.

c) Pressupe uma viso sistmica

Para mudar, preciso parar de ver apenas as partes e comear a ver o todo. No d para dissociar o conceito da sustentabilidade do conceito de pensamento sistmico (...), preciso uma mudana de paradigma na qual haja a possibilidade de incluso de todos os seres humanos, todas as espcies que habitam o planeta e as futuras ge-raes. Precisamos ser parte da soluo, em vez de parte do proble-ma. Ainda sobre este tema, um executivo recomenda que esta viso de sustentabilidade se torne, prioritariamente, algo sistmico dentro da organizao, como forma de maximizar o nmero de pessoas e de reas alinhadas com a sustentabilidade.

d) necessita do envolvimento das lideranas Foi uma questo levantada de forma unnime. O envolvimento da li-derana fundamental para iniciar-se e avanar no processo de mu-dana cultural. Um dos exemplos relata a importncia do trabalho no nvel do Conselho de Administrao para que pudesse haver dilogo sobre a sustentabilidade. Mudana se faz pelo efeito da demonstra-o, diz um entrevistado ao ressaltar a importncia do envolvimento da liderana. E acrescenta: importante, ento, preparar as lideran-as para lidar com a sustentabilidade, ou seja, considerando que o contexto dos negcios bem mais amplo. Tambm ouvimos que, para que a cultura se propague na empresa, necessrio formar lideran-as criar lideranas em outros nveis, a fim de que a mudana no dependa de um ou outro lder.

RELACIOnAMEntO EntRE SCIOS

Uma empresa que conte com um grupo de controle composto por scios de diferentes pases, se-tores de atuao, um investidor institucional e o outro empresa operacional, um grupo estatal e o outro grupo privado demanda uma governana complexa. Em um cenrio como esse, Eduardo BoM ngElo ressaltou a im-portncia da Governana Corpo-rativa para organizar a atuao de scios to diferentes.


3.2. Governana Corporativa

Ficou muito evidente a importncia essencial da boa Governana Corporativa no processo da insero da sustentabilidade. Um dos exemplos de empresa que est alcanando o nvel 4 da Figura 3 mos-tra que sua evoluo positiva se deve ao fato de ter sido iniciado no nvel do Conselho de Administrao, com a constituio do mesmo, reviso dos papis dentro do rgo e alinhamento dos conselheiros com o tema. O entrevistado que traz este exemplo indica que as boas prticas de Governana Corporativa so importantes na disseminao de valores e contribuem para a necessria mudana cultural dentro das empresas, porque se originam a partir da liderana.

Um outro entrevistado conta que o uso da boa Governana Corporativa foi fundamental na mudana de modelo de gesto da empresa. Alm disto, os princpios bsicos da boa governana transparncia, equidade, prestao de contas foram trazidos como imprescindveis ao longo do processo. preciso ter claro o conceito de tica e lidar com todas as mudanas com muita transparncia.

Vimos tambm um exemplo de empresa na qual a estratgia incluiu a simplificao das reunies do Conselho de Administrao, a criao de um Conselho Consultivo, o fortalecimento e a criao de comits e a implantao de um Ombusdsman14.

Por outro lado, um dos entrevistados ressaltou que muitas coisas so decididas num nvel bem alto (Conselho de Administrao), sem que a sustentabilidade faa parte do crivo, mostrando que, quando isto ocorre, o processo perde credibilidade.

O desenvolvimento de negcios com outros parceiros levou um dos entrevistados a mencionar a expresso quem tem scio tem patro, que ilustra uma constatao relevante em termos da boa Governana Corporativa: Sempre h uma prestao de contas a ser feita, mesmo nos nveis mais altos. Este tipo de postura pode ajudar a empresa a de-senvolver uma atitude mais respeitosa com seus demais stakeholders.

14 Canal de ouvidoria.

SEMPRE

h uMA

PREStAO dE

COntAS A SER fEItA,

MESMO nOS nVEIS

MAIS ALtOS. EStE tIPO

dE POStuRA POdE

AJudAR A EMPRESA

A dESEnVOLVER

uMA AtItudE

MAIS RESPEItOSA

COM SEuS dEMAIS

StAkEhOLdERS


3.3. Alinhamento, dilogo e comunicao

A sustentabilidade tambm se relaciona com cultura organizacional, com o jeito de fazer as coisas. Atuar na cultura, portanto, imprescindvel e isto se faz a partir do indivduo, com apoio das lideranas e das boas prticas de Governana Corporativa. Mas como fazer isto? Um caminho indicado pelos entrevistados atravs do dilogo e da comunicao.

Fazamos reunies peridicas com todos os funcionrios e o eixo principal era a prestao de contas e a apresentao da nossa pro-posta, o que espervamos e o que eles ganhariam se desse certo. Alm disto, o processo foi recheado de campanhas e palestras sobre temas diversos, tais como a neutralizao de carbono, o consumo consciente, etc., voltadas para os pblicos interno e externo.

A comunicao e o dilogo aparecem como uma forma de alinhamen-to de conceitos, compartilhamento de ideias e valorizao da diversi-dade: Comunicar uma via de mo-dupla. importante ressaltar que a comunicao e o dilogo devem envolver os vrios stakeholders como forma de equilibrar as relaes: Pensar em um s stakeholder um risco para a sustentabilidade, pois voc cria rudos com os de-mais empresas que investem em equilbrio das relaes, sem dvi-da, desempenham melhor.

H que se alinhar interesses de stakeholders com transparncia, equi-dade e prestao de contas como forma de gerar valor e contribuir no processo de mudana. Uma das medidas de avaliao do dilogo com seus stakeholders foi descobrir qual sua abrangncia e em que nvel da organizao ele acontece: Deve ir desde as equipes operacionais at os nveis executivos e de conselho, diz ele. Ainda sobre as relaes de parceria, complementa: preciso respeitar e dialogar.

O dilogo visto como um caminho para a reflexo e a resoluo de di-lemas. Conta-nos um entrevistado sobre sua passagem numa empresa avanada com relao Figura 3: A sustentao da cultura no longo prazo se d a cada tomada de deciso. Como nem sempre possvel se definir o que branco e o que preto, as discusses so feitas a cada projeto e a cada proposta.

O poder e influncia das empresas, s vezes, podem interferir no mo-delo de relacionamento, minando o dilogo autntico, ou seja, alm de envolver diversos stakeholders no dilogo, preciso que haja meca-nismos que assegurem um equilbrio de poder nos engajamentos ou parcerias entre as empresas e seus stakeholders.

O dILOGO

VIStO

COMO uM CAMInhO

PARA A REfLExO

E A RESOLuO dE

dILEMAS

EStRAtGIA

Quando o escopo da atuao empresarial ampliado, muitas vezes, necessrio o estabe-lecimento de subsidirias, com estruturas societrias adequa-das aos seus propsitos, o que estabelece um nvel adicional de complexidade na administrao dos negcios. luiz ErnEstogEMignani executivo de um grupo que apresenta uma estru-tura de propriedade singular: os funcionrios do grupo so os nicos acionistas da Promon S/A, holding da organizao. Nesse ambiente, a adoo de boas pr-ticas de Governana Corporativa, como Conselhos de Administrao e conselheiros externos, condi-o indispensvel para que haja clareza na definio do escopo e independncia na formulao e execuo das estratgias das diversas entidades


Quanto ao termo dilogo em si, ele vai alm dos rituais formais da consulta aos stakeholders, muitas vezes feitos com agendas predefini-das e sem a inteno necessria de considerar o ponto de vista alheio ou de empoderar-se do outro para um dilogo, para o qual, com frequ-ncia, a empresa no est preparada.

Vrios dos dilemas apresentados podem ser agravados pela falta de perspectiva por parte dos envolvidos, afinal, quanto mais perto se est de algo, uma viso perspectiva fica prejudicada. Neste sentido, o enga-jamento de stakeholders pode ser muito til, principalmente quando se tratar de crticos amigveis que podem ver os fatos com maior clareza e a viso deles pode ajudar os envolvidos a tomar uma melhor deciso.

3.4. Mapeamento e mensurao

preciso tornar a sustentabilidade tangvel e h necessidade de mecanismos de gesto e ferramentas. Nosso entendimento foi de que as ferramentas que buscam alguma parametrizao das prticas relacionadas sustentabilidade contribuem para o processo de con-vencimento e engajamento de mais adeptos na organizao: Foi ne-cessria a criao de um frum de discusso e a criao de uma viso de futuro que respondesse: Por que ser sustentvel e qual o impacto na competitividade e nos custos?

Aparentemente, os temas da sustentabilidade ainda sugerem prticas que dificultam a operao, aumentam os custos, reduzem a competi-tividade, so idealistas em excesso, enfim, prejudicam os resultados. Este pensamento est vinculado a obstculos mencionados anterior-mente, como a busca excessiva de resultados de curto prazo, o medo do desconhecido e a crena de que a prtica de alguns valores incom-patvel com os negcios. Superar estes aspectos exige, inicialmente, uma linguagem que converse com o modelo mental ainda vigente, de maneira a gerar menos resistncia e possibilitar uma transformao. As vrias formas de mensurao cumprem, de certa forma, este pa-pel. Da sua relevncia. Um dos entrevistados ressalta a importncia da comunicao adequada ao nvel mais alto da empresa com o uso

15 Para comentrios sobre os diversos tipos de ferramentas de gesto relacionadas sustentabilidade para as empresas, ver itens 5.3 (g) e 6.4 em IBGC, 2007.

AS

fERRAMEntAS

quE BuSCAM ALGuMA

PARAMEtRIzAO

dAS PRtICAS

RELACIOnAdAS

SuStEntABILIdAdE

COntRIBuEM PARA

O PROCESSO dE

COnVEnCIMEntO E

EnGAJAMEntO dE

MAIS AdEPtOS

nA ORGAnIzAO

VALE RESSALtAR quE nEM tudO tAnGVEL Ou MEnSuRVEL E quE A tEntAtIVA dE

MEdIR OBStInAdAMEntE POdE LEVAR A EquVOCOS


adequado de indicadores que se comunicam melhor com o cotidiano das suas atividades.

As ferramentas de adeso e monitoramento15 tambm contribuem para cobrar e estimular. preciso incluir metas de desempenho de sustentabilidade aos modelos de remunerao. O uso de indica-dores, mtricas e diagnstico tornam o caminho para a sustentabili-dade mais tangvel e contribuem para comprovar sua veracidade e analisar que tipo de agregao de valor se pode fazer.

Entretanto, vale ressaltar que nem tudo tangvel ou mensurvel e que a tentativa de medir obstinadamente pode levar a equvocos.

3.5. Criatividade e inovao

Mas como permanecer competitivo com as restries que as boas pr-ticas relacionadas sustentabilidade muitas vezes impem? A respos-ta, de acordo com nossos entrevistados, est no uso abrangente da criatividade e da inovao: Tem que pensar em inovao para que o processo no seja sonhador, pois a sustentabiliade pode exigir inves-timentos e aumentar custos.

Em linhas gerais, os entrevistados indicaram que, ao considerar os te-mas da sustentabilidade como um novo conjunto de mapas ou de len-tes, os agentes da Governana Corporativa e os demais colaboradores tm a oportunidade de enxergar a empresa e seu contexto de negcios de uma forma diferente, com novos elementos. As combinaes, al-ternativas e inspiraes decorrentes desta nova postura podem levar a novos insights e percepes, alimentando um processo criativo de inovao. Um exemplo o processo de mapeamento dos stakeholders da empresa, o que pode conduzir a uma nova reflexo, organizada e estratgica, sobre os relacionamentos e suas consequncias em ter-mos de gerenciamento de riscos e identificao de oportunidades.

A inovao para a sustentabilidade implica considerar limites tais como os impostos pela impossibilidade da economia crescer indefini-damente, o que praticamente no tratado no ambiente empresarial.

InOVAO PARA A SuStEntABILIdAdE IMPLICA COnSIdERAR LIMItES tAIS COMO OS

IMPOStOS PELA IMPOSSIBILIdAdE dA ECOnOMIA CRESCER IndEfInIdAMEntE, O quE

PRAtICAMEntE nO tRAtAdO nO AMBIEntE EMPRESARIAL


3.6. Compromisso e convico

Finalmente, um outro ingrediente indispensvel nesta receita: a con-vico. Nossos entrevistados concordam entre si quando mencionam que se no h crena, vira processo burocrtico. Ficou claro que a busca por elementos que sensibilizem os mais cticos, como indica-dores, primordial, que engajar num processo de dilogo, reflexo, comunicao que suportem as mudanas culturais essencial e que a boa Governana Corporativa um apoio poderoso neste caminho. No entanto, h uma grande parte do processo que depende da crena, ou seja: Tem que acreditar, ter convico, dizem.

Um elemento complementar convico o compromisso, que, muitas vezes, requer que se abra mo do individualismo e da zona de conforto. preciso buscar resultados coletivos e no individuais e que se resista tentao do lucro rpido ou do lucro a qualquer custo. Nem sempre temos um elemento concreto ou quantitativo que justifique abrir mo. Como j mencionamos, o resultado de uma gesto mais alinhada com a sustentabilidade pode estar no longo prazo ou pode ser ainda muito intangvel. necessrio buscar o caminho do meio e fazer o que cer-to, indo alm dos requerimentos legais, ainda que a mudana comece por convenincia, no final, acaba sendo por convico.

Por trs das informaes cientficas, da crena, convico e compro-misso est uma percepo interior de que no haveria outro caminho; no se trata de escolher a tica ou o alinhamento com a sustentabili-dade, em detrimento de seus opostos, mas de sentir que no h outra escolha possvel, para o bem do gestor, da empresa e da sociedade.

Na prtica, isto pode significar que, s vezes, temos que mudar de emprego, vender a empresa ou trabalharmos em organizao na qual nos identifiquemos com os valores e tenhamos a possibilidade de ser uma s pessoa. Sabemos que, em algumas ocasies, as esco-lhas esto fora do alcance de cada pessoa. Entretanto, como aponta um deles: s vezes, no d pra fazer 100% correto, mas h que se ter a inteno de fazer. preciso ter o compromisso de querer e continu-ar fazendo o que se entende como certo e assumir as consequncias.

O envolvimento do indivduo com iniciativas de voluntariado, seja em entidades de classe, institues de ensino, filantropia ou outras, tem a propriedade de temperar o individualismo mais exacerbado com a bus-ca por resultados de cunho coletivo. Experincias desse tipo podem ser teis para desenvolver um senso de empatia e responsabilidade com terceiros, em linha com diversos aspectos da sustentabilidade.

PRECISO

BuSCAR

RESuLtAdOS COLEtIVOS

E nO IndIVIduAIS

E quE SE RESIStA

tEntAO dO LuCRO

RPIdO Ou dO LuCRO

A quALquER CuStO


4

Nossos entrevistados brindaram-nos com uma srie de observaes

e questionamentos que proporcionam uma oportunidade reflexo.

O convite que fazemos, a ttulo de concluso, para uma leitura das

questes a seguir, sem a pretenso de oferecer respostas prontas.

Convite reflexo


4.1. quando o objetivo a ferramenta

Trazer a sustentabilidade para o concreto, utilizando indicadores, fer-ramentas de gesto e metas, tudo isto ajuda no processo de insero da sustentabilidade estratgia das empresas, mas h uma ressalva: Os indicadores e ferramentas no trilham o caminho por si s. Pode virar uma burocracia merc de lideranas que no entenderam o objetivo final. importante perceber o momento em que a ferra-menta se torna o objetivo em si, limitando o processo publicao de um relatrio ou ao desenho de indicadores e medies, sem que esse processo gere, necessariamente, uma transformao no modo como a empresa age no mundo. No h dvidas de que as ferramentas ajudam e podem ser o incio de um processo ou, mesmo, a consagrao de passos j dados, porm elas so os meios, no os fins.

tudo o que pode ser medido gerencivel, diz a mxima de gesto, mas, na busca da sustentabilidade, no seria rele-vante gerenciar tambm o que nem sempre pode ser medido?

Como entender a utilidade de cada ferramenta e a relao que existe entre elas?

4.2. Coerncia entre discurso e ao

Iniciativas superficiais e aes de marketing exageradas em relao realidade evidenciam a desconexo entre o que se fala e o que se faz. Muitas empresas adotam conscientemente aes para construir uma imagem sustentvel, mas suas prticas se distanciam muito da ima-gem, tais como avanos em iniciativas de ecoeficincia e comunicao com stakeholders sem discutir adequadamente a essncia do negcio. Nossos entrevistados reforaram a necessidade de coerncia, dentro das limitaes mencionadas por eles mesmos. Ainda assim, chamam a ateno para a questo da inteno e dos limites da realidade prtica: Flexione as regras, mas no as quebre; Precisamos saber quando estamos sendo flexveis e quando estamos vendendo a alma. A neces-sria coerncia de intenes transforma a busca pela sustentabilidade em um processo relacionado a mudanas qualitativas e evolutivas. Em outras palavras, indica um movimento no qual o agente da governana no fica parado diante de uma ao que vai contra os seus valores, nem tampouco se exime da responsabilidade de tentar transform-la. Ele administra um equilbrio sensvel entre os fins que busca alcanar e os meios de que dispe: Posso sair do rumo, mas no perco o Norte.

OS IndICAdORES

E fERRAMEntAS

nO tRILhAM O

CAMInhO POR SI S

?

Convite reflexo | 41

Considerando que a insero da sustentabilidade na estra-tgia da empresa um processo, como os agentes da go-vernana dispostos a seguir este caminho podero saber se esto sendo coerentes?

Como sabero se esto quebrando uma regra ou apenas sendo flexveis?

quando percebero se esto se distanciando dos seus valores?

4.3. Institutos e fundaes

O estabelecimento de fundaes ou institutos de origem empresarial para o exerccio da cidadania corporativa merece mais discusso. O ideal quando no mais for necessria a existncia de um instituto, nem de uma diretoria, porque a sustentabilidade j teria sido incorpo-rada diz um dos entrevistados, na certeza de que o mais importante no a estrutura e sim a funo. Uma vez que o modelo de gesto in-corpore os temas da sustentabilidade, pouca estrutura adicional deve se fazer necessria. Ouvimos de formas distintas que o alinhamento com a sustentabilidade se d por meio de mudana cultural, porque exige um modelo mental distinto do convencional. Trata-se de um jeito diferente de agir e pensar, que deve permear toda a empresa. Assim, necessrio cuidado ao estabelecer um instituto ou fundao com o ob-jetivo de fortalecer a estrutura ligada sustentabilidade na empresa, pois, dependendo do nvel de maturidade ou do nvel de conscincia dos seus lderes , pode configurar-se como uma terceirizao da sus-tentabilidade, o que um contrassenso.

um instituto ou fundao de origem empresarial pode ser um timo instrumento para a realizao de investimentos sociais ou relacionamentos com algumas partes interessa-das, mas seria o melhor veculo para a insero da sustenta-bilidade na estratgia da empresa?

O que faz os investimentos sociais patrocinados pelos re-cursos da empresa serem, de fato, uma ao estratgica ali-nhada com a sustentabilidade?

Se o investimento social no atende a uma necessidade es-tratgica da empresa, alguns acionistas no teriam o direito de optar por no delegar empresa esta tarefa?

?

?


4.4. Limites de atuao e liderana

Encontramos situaes nas quais a busca pela coerncia levou as em-presas a extrapolarem seu crculo de interesse e a participarem de ini-ciativas de autorregulao, expandindo a abrangncia de suas aes. Iniciativas setoriais via associao de classe, lobbies e movimentos para aperfeioar a legislao ou aes conjuntas de comrcio justo so alguns exemplos. Todos expandem a abrangncia de atuao da empresa e podem ser um caminho de manuteno da competitividade nos casos em que a busca pela sustentabilidade gere internalizao de custos que eram antes externalizados.16

Se o processo de assumir novas reponsabilidades pode afetar a viabilidade das empresas, como prosseguir neste caminho?

Como saber quando a empresa est aqum do que pode fa-zer ou ultrapassando seus limites e desempenhando um pa-pel para o qual no foi legitimada pela sociedade?

Como saber quando a empresa est fazendo parte da solu-o e no dos problemas?

Em uma sociedade alinhada com a sustentabilidade, qual se-ria o papel das empresas?

4.5. O futuro

Um ltimo questionamento foi gerado pelas expresses da viso de mundo dos entrevistados, principalmente no que concerne ao futuro desse processo. Muitos concordam que estamos nos estgios iniciais e que ainda h um longo caminho a percorrer para reverter o nvel de insustentabilidade alcanado no planeta. As empresas devero pas-sar por muitas transformaes at incorporarem, de fato, o esprito da sustentabilidade em seus processos.

16 Ver item 2.2.2 de IBGC (2007).

?A nAtuREzA dA EMPRESA

preciso entender profunda-mente o prprio negcio e se fazer perguntas fundamentais, que levem reflexo sobre o que fazer e como fazer. Jos luiz MaJolo destacou a necessidade de cada empresa cumprir o papel que se espera dela, estruturar-se para cumprir esse papel e questionar se o negcio est sendo conduzido de forma correta.

A nAtuREzA dO nEGCIO

Avanando nesta linha, claudE ouiMEt diz que, em algum momento, se deve questionar se o negcio em si deve ser mantido, caso no possa ser operado de forma sustentvel. Trata-se de um questionamento profundo que ainda no est no horizonte da maioria dos investidores e gestores.

Convite reflexo | 43

Ser que uma evoluo orgnica desse processo ser suficiente para que mudemos a rota da degradao socioambiental?

no seria necessria uma descontinuidade, uma ruptura com o modelo atual para atingir a necessria e desejada transformao?

que legado queremos deixar?

Para concluir, acreditamos que as possveis transformaes no mundo organizacional so aquelas que partem dos indivduos e ns, indiv-duos, nos transformamos quando nos questionamos e nos damos o benefcio da dvida e partimos para a ao.

AS POSSVEIS

tRAnSfORMAES

nO MundO

ORGAnIzACIOnAL SO

AquELAS quE PARtEM

dOS IndIVduOS E

nS, IndIVduOS, nOS

tRAnSfORMAMOS

quAndO nOS

quEStIOnAMOS E nOS

dAMOS O BEnEfCIO dA

dVIdA E PARtIMOS

PARA A AO

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5. Posfcio

Ao longo de 10 anos de trabalho em sustentabilidade corporativa em muitos pases, incluindo o Brasil, tenho visto este campo evoluir enor-memente. H um reconhecimento crescente do papel legtimo e crucial que as empresas podem desempenhar no desenvolvimento sustent-vel, mas o caminho entre a conscientizao e a deciso e, em seguida, a ao, no est to claro. Se as empresas se movem em direo sustentabilidade, isto se decorre, no final das contas, do impacto cole-tivo de uma mirade de decises e aes individuais e neste ponto que A Prtica da Sustentabilidade: desafios vividos por agentes da Governana Corporativa oferece uma contribuio oportuna.

Um desafio descrito no documento, que repercute na minha experin-cia, o risco de que as ferramentas de Governana Corporativa en-gajamento de stakeholders ou gerenciamento de riscos, por exemplo em vez de significarem meios para atingir-se um objetivo, se tornem fins em si mesmas, ou seja, exerccios de cumprir a tabela, divorcia-das das funes para as quais foram projetadas. No af de buscar rapi-damente resultados, as empresas muitas vezes no percorrem proces-sos e passos que so crticos para que as ferramentas funcionem de-vidamente, com consequncias potencialmente danosas mais adiante.

Essa tendncia de seguir rapidamente em frente est intimamente li-gada questo de horizontes de tempo, que aparece diversas vezes no decorrer do documento. Embora os executivos de negcios sejam monitorados e recompensados tomando como base o atingimento de metas trimestrais e anuais, sustentabilidade , por definio, um as-sunto de longo prazo. Uma resposta a essa tenso distribuir, ao longo do tempo, a estratgia de sustentabilidade da empresa. Ao tratar dos aspectos mais fceis em primeiro lugar, vitrias so conquistadas, de-monstrando o que possvel realizar e criando condies favorveis para enfrentar os desafios mais difceis que se encontram frente.

O documento tambm levanta um dilema delicado: como um lder de negcios sabe se est realmente sendo fiel aos seus valores ou se esses valores esto sendo esmagados pelo peso de outras prioridades, por normas culturais ou, simplesmente, pela presso de cumprir tare-fas? O desafio surge no apenas porque raramente os temas so ob-jetivos, mas porque difcil ver nossas prprias decises em perspec-tiva. neste ponto que terceiros, especialmente crticos amigveis, podem cumprir um papel inestimvel, permitindo empresa refletir sobre suas aes e decises. Entretanto, os stakeholders somente po-dem exercer efetivamente esse papel se as empresas permitirem que

Posfcio | 45

haja um relacionamento em termos igualitrios. Este aspecto refora, mais uma vez, a importncia do processo que est por trs das ferra-mentas para que elas possam funcionar adequadamente.

Embora a imprensa esteja repleta de entrevistas, onde lderes de ne-gcios individualmente descrevem pontos de deciso e desafios crti-cos que enfrentaram ao conduzir suas organizaes para o sucesso (e algumas vezes ao fracasso), tem havido poucas tentativas de se analisar sistematicamente experincias combinadas de agentes da Governana Corporativa. Este foi o objetivo buscado pela A Prtica da Sustentabilidade: desafios vividos por agentes da Governana Corporativa e o resultado um documento rico, uma anlise nica que oferece uma importante contribuio para o entendimento da relao entre liderana e sustentabilidade, merecendo uma ampla disseminao.

Jodie thorpe tem trabalhado no campo da sustentabilidade para as empresas

desde os anos 1990, como consultora junto ao setor privado e sociedade civil.

At recentemente, foi diretora da SustainAbility, uma consultoria internacional

e think tank especializada em estratgia de negcios e sustentabilidade, onde

liderou o programa para pases emergentes. Atuou ativamente em empresas

como Anglo-American, Aracruz Celulose, Banco Real, Coca-Cola, Natura, Nestl

e Unilever, assim como foi autora e co-autora de inmeros artigos e relatrios.


6. Referncias biogrficas

A seguir, uma breve biografia dos entrevistados:

Claude Ouimet

executivo da InterfaceFLOR, empresa reconhecidamente compro-metida em integrar a sustentabilidade a toda cultura corporativa. Com ampla experincia em produo, vendas e marketing, ainda vice-pre-sidente snior e gerente-geral para o Canad e Amrica Latina, alm de membro do Conselho Consultivo de Sustentabilidade do Banco Santander Real e do Conselho Consultivo Empresarial Nacional da Fundao David Suzuki.

Eduardo Bom ngelo

CEO da LAZAM MDS Gesto de Seguros, terceira maior empresa do se-tor no Brasil, e membro do Conselho de Administrao da MDS Holding, 15 maior empresa de corretagem de seguros e resseguros do mun-do. Foi presidente da Brasilprev e da CIGNA Previdncia. Economista graduado na FEA-USP e ps-graduado em Finanas e Marketing pela FGV-SP. Autor do livro Empreendedor corporativo, publicado em 2003. conselheiro de empresas privadas, do Instituto AKATU pelo Consumo Consciente e do EDH - Empresrios pelo Desenvolvimento Humano e membro do Conselho Consultivo do CONARH e do Comit de Governana Corporativa da AMCHAM/SP.

Jos Luiz Majolo

Conselheiro da Condere Consultoria. Foi executivo snior em gran-des bancos no Brasil e no Exterior, como Barclays, ING, Santander e ABN AMRO. Neste ltimo, atuou como vice-presidente executivo do Banco Real, CRO (Chief Risk Officer) e COO (Chief Operating Officer) do ABN AMRO na Amrica Latina, compreendendo a Argentina, Chile, Colmbia, Venezuela e Mxico. fundador e presidente da Terpenoil Tecnologia Orgnica.

Luiz Ernesto Gemignani

Engenheiro pela Escola Politcnica da Universidade de So Paulo, fez cursos de especializao em Administrao, Finanas e Planejamento na FGV, FEA-USP, Wharton e Harvard. Ingressou na Promon em 1978 e, desde 1986, integra a sua Direo Geral. Em 2001, foi eleito diretor-presidente da Promon S.A. e presidente do Conselho Deliberativo da Fundao Promon de Previdncia Social. membro do Conselho de Administrao da Natura e do Conselho Consultivo do Instituto Akatu.

Referncias biogrficas | 47

Marcos B. Egydio Martins

Engenheiro agrnomo, com especializao em Agricultura Orgnica, atuando como consultor-associado da Apel Pesquisa e Desenvolvimento de Projetos. Foi gerente de agropecurias (1985-95), diretor-executivo da Fundao Florestal/Secretaria do Meio Ambiente-SP (1995/99), ouvidor da Sabesp (1999-2001), diretor-superintendente do Instituto Ecofuturo (Grupo Suzano: 2001/05) e diretor de sustentabilidade da Natura Cosmticos (2005/07). Participou do Environmental Forum Leaders na Columbia University e atuou como membro do Grupo Consultivo Estratgico da ISO26000/RSE. Fez o Executive MBA pela BSP-SP, o Global MBA pela Rotman School/Canad e o curso de Empreendedorismo Verde do Schumacher College/Inglaterra. Atualmente, consultor especializado em planejamento, implementa-o de estratgias de gesto e sustentabilidade e cultura organizacio-nal. Membro do Conselho Consultivo da IBD Certificaes. scio da Origami Consultoria em Gesto de Negcios Sustentveis.

Ralph dieter Wehrle

Representante e investidor do AxialPar nos Conselhos Consultivos das empresas investidas, das quais em uma delas atua como presidente. Conta com experincia gerencial e administrativa em agribusiness e empresas transnacionais. Foi membro do Comit Executivo Mundial da Novartis Animal Health AG, na Sua, e CEO da Novartis Salud Animal SA de CV, no Mxico. Formado em Medicina Veterinria pela USP, em 1972, com doutorado em Reproduo Animal pela Escola Superior de Medicina Veterinria de Hannover, em 1974, e CEAG pela FGV, em 1984.

Renata de Camargo nascimento

uma das acionistas e diretora de Participaes Morro Vermelho S.A. (PMV), companhia controladora do Grupo Camargo Corra, um dos maiores conglomerados empresariais privados do Brasil. Desde 1975, atuante na rea do Desenvolvimento Social, por meio da cria-o e/ou apoio a organizaes com atividades nas reas de Educao, Desenvolvimento de Comunidades e Responsabilidade Social Corporativa. membro do conselho de vrias organizaes, dentre as quais: Instituto Camargo Corra, Fundacin Loma Negra, Instituto Alpargatas, Instituto de Cidadania Empresarial-Maranho, Associao Obra do Bero, Inter-American Foundation e Alcoa Foundation. Presidente-executiva e fundadora do Instituto de Cidadania Empresarial SP, presidente do Instituto Alcoa e da Comunitas - Parcerias para o Desenvolvimento Solidrio.

Referncias bibliogrficas | 49

7. Referncias bibliogrficas

BADARACCO JR., J. (1998) The discipline of building character, in: HARVARD BUSINESS REVIEW (2003) Harvard Business Review on corporate ethics, The Harvard Business Review paperback series, Boston: Harvard Business School Press.

IBGC - Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (2009) Cdigo das melhores prticas de governana corporativa, 4 edio, So Paulo: IBGC.

IBGC - Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (2007) Guia de Sustentabilidade para as Empresas, Srie Cadernos de Governana Corporativa, 4, So Paulo: IBGC.

LOBOS, J. (2003) tica & Negcios, So Paulo: Instituto da Qualidade.

MACHADO FILHO, C. A. P. (2006) Responsabilidade social e governan-a: o debate e as implicaes, So Paulo: Thomson.


Patrocinadores:

A Algar, constituda em 1954, um grupo empresarial empreendedor que atua nos setores de TI/Telecom. Agro, Servios e Turismo, ofere-cendo solues que garantam valor para todos de maneira simples, sus-tentvel, inovadora, valorizando relacionamentos e o potencial humano.

O modelo de gesto da Algar privilegia o relacionamento com os diver-sos stakeholders da empresa: acionistas, investidores, pblico inter-no, clientes, fornecedores e governo, valorizando o ser humano como agente de mudana.

Um modelo de gesto que acaba de ser reconhecido: o Grupo Algar foi vencedor da categoria Empresas No-Listadas do prmio IBGC de governana corporativa, que analisa todo o conjunto de processos, costumes, polticas, leis, regulamentos e instituies que determinam a maneira como uma empresa dirigida, administrada e controlada.

Um prmio que s mesmo um grupo empresarial que se pauta por relacionamentos de confiana e respeito `as diferentes opinies, va-lorizando os talentos humanos e respeitando suas diversidades po-deria conquistar.

Algar. Gente servindo gente.

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O Grupo Fleury uma das mais respeitadas organizaes de medicina e sade do Pas, com 83 anos de existncia, reconhecido pela comuni-dade mdica e opinio pblica pela excelncia em servios ao cliente, inovao e qualidade tcnica.

Para tanto, conta com uma equipe de profissionais reconhecida no Brasil e no exterior e com um posicionamento diferenciado no mer-cado brasileiro oferecendo solues cada vez mais integradas e com-pletas na cadeia de sade envolvendo as etapas preventiva, diagns-tica e teraputica.

Em 2007, conquistou significativo reconhecimento ao receber o pr-mio de Governana Corporativa, categoria capital fechado, concedido pelo Instituto Brasileiro de Governana Corporativa - IBGC.


A Editora FTD e as Melhores Prticas de Governana Corporativa:

A adoo de boas prticas de Governana Corporativa hoje, mais do que uma tendncia, uma questo de sobrevivncia para as organiza-es nacionais. As constantes discusses e o aprofundamento nesse tema proporcionam s empresas a lucidez necessria para que elas possam adequar-se a um mercado em constante evoluo, por meio da reavaliao e do aprimoramento de seus sistemas e valores.

Na ocasio do lanamento da srie Experincias em Governana Corporativa do IBGC, a Editora FTD reafirma o seu compromisso com esse conceito e princpios, fazendo dessas diretrizes uma constante no dia a dia da empresa.

Deixar-nos nortear pelo Cdigo das Melhores Prticas de Governana Corporativa do IBGC, verdadeira referncia nacional em conduta de gesto empresarial, garantir a presena em nossa realidade de valo-res essenciais ao desenvolvimento, como a transparncia, a equidade, a tica profissional, a excelncia na atuao dos profissionais, a res-ponsabilidade e a eficincia corporativa.

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A KPMG uma rede global de firmas independentes que prestam ser-vios profissionais de Audit, Tax e Advisory. Estamos presentes em 144 pases, com 137.000 profissionais atuando em firmas-membro em todo o mundo. As firmas-membro da rede KPMG so independen-tes entre si e afiliadas KPMG International, uma cooperativa sua. Cada firma-membro uma entidade legal independente e separada e descreve-se como tal.

No Brasil, somos aproximadamente 2.400 profissionais distribudos em 11 Estados e Distrito Federal, 15 cidades e 17 escritrios situados em So Paulo (sede), Belo Horizonte, Braslia, Campinas, Curitiba, Fortaleza, Goinia, Joinville, Manaus, Porto Alegre, Recife, Ribeiro Preto, Rio de Janeiro, Salvador e So Carlos.


Grupo Solv Engenharia de Solues para a Vida:

O Grupo Solv tem a satisfao de contribuir com a srie de documen-tos sobre governana corporativa porque acredita fortemente que este o caminho e o passo seguro para uma empresa crescer de forma sustentvel, agregando mais valor ao seu negcio e sociedade.

Ter mais de 12 mil colaboradores atuando em 22 empresas espalhadas por 13 Estados brasileiros e trs cidades no Peru para desenvolver so-lues que promovam o bem do futuro do planeta tratamento de res-duos, saneamento, valorizao energtica e engenharia nos traz um desafio adicional: preciso internalizar no dia-a-dia dos colaboradores prticas que garantam transparncia em toda e qualquer relao, di-minuam riscos, aumentem nosso compromisso com o futuro e atraiam mais investimentos.

Por traz disso est mais do que documentos e polticas corporativas. a nossa atitude diria, a reviso e implementao de prticas im-portantes como a comunicao, a responsabilidade social e o nosso processo decisrio, o exemplo da nossa liderana, a forma como apli-camos o nosso cdigo de conduta que fazem toda a diferena para levarmos solues de qualidade a milhares de pessoas, ao meio am-biente e aos clientes do Grupo.

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Como demonstram os casos abordados neste trabalho, no h subs-tituto para a vontade e determinao do lder boas prticas de governana so dECORRnCIA da boa liderana.

A TABLE PARTNERS apia CEOs, Conselheiros e Acionistas que dese-jam transformar sua equipe de liderana em um time de alta perfor-mance. Nossos clientes desejam:

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Para isso, a TABLE PARTNERS aporta:

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O projeto grfico e diagramao deste livro foi realizado pela Prata Design, nas fontes Interstate e Interstate Conden

1 Pratica Da Sustentabilidade

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