13OEPAS_livro_2009

Centro de Gesto e Estudos EstratgicosCincia, Tecnologia e Inovao

Ministrio daCincia e Tecnologia

Organizaes Estaduais de Pesquisa A

gropecuria(Oepas): Estruturando Instrum

entos de Planejamento para sua Consolidao

ISBN 978-85-60755-14-1

2009

Organizaes Estaduais de Pesquisa Agropecuria (Oepas): estruturando instrumentos de planejamento para a sua consolidao

O processo de desenvolvimento e construo de programas de gesto estratgica Sistema de monitoramento e avaliao - Manual de orientao Subsdios para a participao em redes de pesquisa

Brasilia - DF2009

Organizaes Estaduais de Pesquisa Agropecuria

(Oepas): estruturando instrumentos de

planejamento para a sua consolidao

O processo de desenvolvimento e construo de programas

de gesto estratgica

Sistema de monitoramento e avaliao - Manual de Orientao

Subsdios para a participao em redes de pesquisa

2009 Centro de Gesto e Estudos Estratgicos (CGEE)Organizaes Estaduais de Pesquisa Agropecuaria (Oepas): estruturando instrumentos de planejamento para a sua consolidaoISBN - 978-85-60755-14-1

Centro de Gesto e Estudos Estratgicos (CGEE)

PresidentaLucia Carvalho Pinto de Melo

Diretor Executivo

Marcio de Miranda Santos

DiretoresAntonio Carlos Filgueira GalvoFernando Cosme Rizzo Assuno

Apoio tcnico ao projeto / Kleber Alcanfor / Rogrio Castilho / Sandra Jaime

Edio e reviso / Tatiana de Carvalho Pires Projeto grfico / Andr ScofanoGrficos e diagramao / Hudson PereiraCapa / Eduardo Oliveira

Centro de Gesto e Estudos EstratgicosSCN Qd 2, Bl. A, Ed. Corporate Financial Center sala 110270712-900, Braslia, DFTelefone: (61) 3424.9600http://www.cgee.org.br

Esta publicao parte integrante das atividades desenvolvidas no mbito do Contrato de Gesto CGEE/MCT/2008.

Todos os direitos reservados pelo Centro de Gesto e Estudos Estratgicos (CGEE) . Os textos contidos nesta publicao podero ser reproduzidos, armazenados ou transmitidos, desde que citada a fonte.Impresso em 2009

C389o Organizaes Estaduais de Pesquisa Agropecuria (Oepas): estruturando instrumentos de planejamento para a sua consolidao - Braslia, DF: Centro de Gesto e Estudos Estratgicos, 2009.

152 p.; il, 24 cm 1. Planejamento Estratgico. 2. Gesto Estratgica. 3. Rede de Pesquisa. I. CGEE. II. EMBRAPA. IV. Ttulo.

CDU 658.012.2

Organizaes Estaduais de Pesquisa Agropecuria (Oepas): estruturando instrumentos de planejamento para a sua consolidao

SupervisoMarcio de Miranda Santos

ConsultoresAbraham Benzaquen Sics (Coordenador)Mcio Wanderley (Coordenador executivo)Sergio Kelner Silveira (Coordenador executivo)Adriano Batista DiasMrio Luis Santos Vilela

Consultores regionaisAlejando L. Pereira da Silva (Regio Centro Oeste)Fabiana Santos Vilela (Regio Sudeste) Jesiel de Marco Gomes (Regio Sul)Mauro Carneiro dos Santos (Regio Nordeste)

Equipe tcnica CGEESilvia Velho (Coordenadora)

Sumrio

Prefcio 9

Parte 1 - O processo de desenvolvimento e construo de programas de gesto estratgica 13

1. Objetivos 15

1.1. Objetivo geral 15

1.2. Constituram objetivos especficos 15

2. Princpios para o desenvolvimento do trabalho 16

3. Vetores estratgicos para interveno 16

4. Aspectos metodolgicos 17

4.1. rea de atuao 17

4.2. Bases conceituais e condicionantes para construo da proposta de trabalho 174.2.1. Produtos do projeto 174.2.2. As bases conceituais 17

4.3. Processo de trabalho 264.3.1. Ferramentas de trabalho propostas 264.3.2. Breve detalhamento das ferramentas 27

5. Produtos finais 31

Parte 2 - Sistema de Monitoramento e Avaliao (SMA) Manual de Orientaes 35

Apresentao 37

Mdulo 1: Roteiro explicativo 39

1. Contextualizando o Sistema de Monitoramento e Avaliao (SMA) 39

1.1. Por que monitorar e avaliar? 40

1.2. O que monitoramento? 40

1.3. O que deve ser feito antes de se dar incio ao processo de monitoramento? 41

1.4. Quais so os instrumentos de monitoramento? 42

1.5. O que so indicadores? 43

1.6. Como ser feito o monitoramento? 44

1.7. O que avaliao? 45

1.8. Quais so os primeiros passos para se dar incio a atividade de monitoramento e avaliao? 46

1.9. Quais so os instrumentos da avaliao? 47

1.10. Como ser feita a avaliao? 48

1.11. O que um sistema e qual a sua importncia para um processo de monitoramento e avaliao? 49

1.12. O que afinal um SMA? 49

1.13. O que fundamental para o sucesso da implantao do SMA? 49

1.14. Como se dar a integrao entre as diversas Oepas? 50

1.15. Qual ser a estrutura bsica do modelo do SMA? 50

1.16. Qual o horizonte temporal do SMA? 52

1.17. Quando deve ter inicio a construo do SMA? 52

1.18. Como o SMA poder ser custeado? 52

1.19. Quais sero os responsveis pela implantao e execuo do SMA? 52

1.20. Por que um SMA importante para a Oepa e, em especial, para o PGE? 53

Mdulo 2: Indicadores sugeridos 55

2. Processo de seleo dos indicadores 55

Mdulo 3: Glossrio 61

3.1. Viso institucional-financeira 61

3.2 Reestruturao da programao de pesquisa 64

3.3 Fortalecimento da infraestrutura 67

3.4 Capacitao gerencial, tecnolgica e modernizao organizacional. 70

3.5 Transferncia de tecnologia 73

3.6 Cooperao institucional e redes de pesquisa. 75

Parte 3 - Subsdios para a participao em redes de pesquisa 83

Apresentao 85

1. Consideraes preliminares 87

1.1. Requisitos para formao de redes de pesquisa 871.1.1. Requisitos da rede proponente 881.1.2. Requisitos do coordenador geral 881.1.3. Requisitos da equipe 881.1.4. Outros requisitos 88

2. Redes de pesquisas agropecurias 91

2.1. Os programas de pesquisa da Embrapa e a participao de Oepas em seus projetos 91

3. Participao das Oepas nos macroprogramas 93

3.1. Macroprograma 1 Grandes desafios nacionais 933.1.1. Projetos de que Oepas participam no macroprograma 1 93

3.2. Macroprograma 2 Competitividade e sustentabilidade setorial 943.2.1. Projetos de que Oepas participam no Macroprograma 2 94

3.3. Macroprograma 3 Desenvolvimento tecnolgico incremental do agronegcio 953.3.1. Projeto de que participa Oepa 96

3.4. Macroprograma 4 Transferncia de tecnologia e comunicao empresarial 96

3.5. Macroprograma 5 Desenvolvimento institucional 96

3.6. Macroprograma 6 Apoio ao desenvolvimento da agricultura familiar e sustentabilidade do meio rural 97

3.7. Consrcio Brasileiro de Pesquisa e Desenvolvimento do Caf (CBP&D Caf) 97

3.8. Consideraes sobre a participao das Oepas em redes de pesquisa sediadas na Embrapa 104

4. Projetos das Oepas com potencial para formao de redes 107

4.1. Projetos das Oepas com potencial para formao de redes de pesquisa 110

4.1.1. Agroenergia 110

4.1.2. Feijo 120

4.1.3. Milho 123

4.1.4. Mandioca 126

4.1.5. Banana 130

4.1.6. Algodo 134

4.1.7. Plantas forrageiras 137

4.1.8. Caprinovinocultura 143

5. As Oepas, o SNPA e o Sibratec 147

5.1. Redes de pesquisa do Sibratec 148

6. Concluses 151

9Prefcio

O estudo sobre o papel das Organizaes Estaduais de Pesquisa Agropecuria (Oepas), realizado pelo CGEE em 2006, apontou a fragilidade institucional da maioria das Organizaes Estaduais. Em conseqncia desse resultado, o governo federal disponibilizou recursos no Programa de Acelerao de Crescimento (PAC) da Embrapa para fortalecer as instituies estaduais e, consequentemente, o Sistema Nacional de Pesquisa Agropecuria.

No segundo semestre de 2008, o CGEE, em Parceria com o Conselho Nacional dos Sistemas Estaduais de Pesquisa Agropecuria (Consepa), e por solicitao do Ministrio de Cincia e Tecnologia (MCT), passou a mobilizar as 17 Oepas com vistas a estruturar um projeto para a construo e implantao de programas de gesto estratgica nas Oepas integrantes do Sis-tema Nacional de Pesquisa Agropecuria. Em dezembro de 2008, todas as Oepas finalizaram seus planos de gesto estratgica, construdos de maneira participativa com assessores e con-sultores do CGEE.

Esta publicao apresenta o relato de todo o processo de trabalho, um manual de orientaes para o monitoramento e a avaliao das atividades previstas nos planos de gesto, alm de um conjunto de subsdios para a atuao das Oepas em redes de pesquisa.

Trata-se de um projeto cuja logstica reflete a mais adequada forma de ao de uma Orga-nizao Social. A ideia de sua execuo foi iniciativa do nosso Conselho Administrativo, que apontou a situao crtica por que passavam as Oepas, com srias implicaes para o desen-volvimento da produo agropecuria de mdio e pequeno porte. A proposta foi aprovada pelo Conselho e introduzida no Contrato de Gesto entre o CGEE e o MCT.

A partir de ento, o Centro identificou e mobilizou competncias acadmicas e iniciou um virtuoso ciclo de diagnstico, proposta de recuperao e construo de ferramental que pu-desse ser adotado para todo o conjunto das 17 Oepas, tendo como princpio sua participao e organizao em todas as etapas.

O resultado interessa a todos que atuam na gesto de instituies de pesquisa acadmica e tecnolgica, em especial nas reas agrrias e biolgicas.

No poderia deixar de registrar e agradecer o papel relevante exercido por Alysson Paulinelli, membro do Conselho de Administrao; da equipe da Embrapa, em especial os diretores e assessores diretos; e o presidente do Consepa. Outros colaboradores foram essenciais no de-senvolvimento do trabalho como os consultores externos e a equipe do CGEE. A todos, meu muito obrigada.

Lucia Carvalho Pinto de MeloPresidenta do CGEE

Parte 1

O processo de desenvolvimento e construo de programas de gesto estratgica

ObjetivosPrincpios para o desenvolvimento do trabalhoVetores estratgicos para intervenoAspectos metodolgicosProdutos finais

15



Visando a consolidao de uma viso estratgica e de uma melhor estrutura de planejamento nas Oepas, o trabalho desenvolvido teve o seguinte direcionamento:

Objetivos 1.

Objetivo Geral1.1.

Estruturao de um programa com um conjunto de aes, inclusive com a aplicao dos recursos do PAC, visando superao das limitaes por que passam as organizaes estaduais de pesqui-sa agropecuria (Oepas), segundo constatado na Pesquisa Oepas 2006. A finalidade colocar as referidas entidades em uma situao favorvel de operao, mediante um salto de qualidade nas suas atividades, tendo como foco a pesquisa agropecuria, considerando a perspectiva de mdio e longo prazos.

Constituram objetivos especficos:1.2.

Desenvolver e implantar programas de gesto estratgica (PGE) em cada uma das 17 Oepas, diri-gido para a superao dos principais gargalos levantados na pesquisa Oepas 1; Viabilizar o planejamento de gastos estruturados de recursos, com inverses direcionadas para vetores estratgicos, incorporando novos recursos, inclusive do PAC; Desenvolver, planejar e estruturar uma rede de cooperao interinstitucional, que ser alvo de sistema de acompanhamento e avaliao (SAA).

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Centro de Gesto e Estudos Estratgicos Cincia, Tecnologia e Inovao

Princpios para o desenvolvimento do trabalho2.

A base conceitual, que ser apresentada em seguida, antecedida pelo princpio segundo o qual a deciso de se implantar programas de planejamento estratgico de competncia exclusiva da or-ganizao estadual, cuja direo definir as estratgias de curto, mdio e longo prazos, que devero ser implementadas de acordo com a capacidade da organizao de desenvolver as atividades neces-srias obteno de resultados satisfatrios.

O Centro de Gesto e Estudos Estratgicos (CGEE), entidade supervisionada pelo Ministrio da Cincia e Tecnologia (MCT), como gestora do projeto que resultou a elaborao dos PGEs, em acordo com a Embrapa e o Conselho Superior das Entidades Estaduais de Pesquisa Agropecuria (Consepa), en-tendeu que os programas de gesto estratgica a serem elaborados deveriam levar em considerao os resultados apurados pela Pesquisa Oepas 2006, que levantou problemas e apontou sadas para superar os obstculos em busca de um melhor desempenho dessas organizaes. Com as informa-es existentes e outras que foram levantadas, os programas de gesto estratgica incorporaram a viso de planejamento do governo federal e dos respeCTIvos Estados e a viso de planejamento da prpria Embrapa, no sentido de viabilizar o uso estruturado de recursos pelas Oepas, inclusive os definidos pelo PAC-Embrapa e PAC-MCT, alm de outros que sero captados, tendo presente a conse-cuo das atividades de pesquisa dessas organizaes.

Na construo dos PGEs, alm da mitigao dos problemas levantados pela Pesquisa Oepas 1, levou-se em conta a incorporao de conhecimentos adicionais, conformando um conjunto que serviu de subsidio s atividades do grupo de trabalho constitudo em cada Oepas. Coube ao CGEE facilitar a ela-borao desses trabalhos, ajustando a metodologia s condies de cada instituio, tanto no que se refere as suas estratgias de ao bem como respeitando seus espaos, diretrizes e vocaes.

Vetores estratgicos para interveno3.

Em termos gerais, com base nos dados obtidos na Pesquisa Oepas 1 e nas sugestes oriundas do Consepa, foram concebidos os seguintes vetores para a construo dos PGEs:

Vetor 1: Estruturao da programao de pesquisa;Vetor 2: Capacitao gerencial;Vetor 3: Transferncia de tecnologia;Vetor 4: Cooperao interinstitucional; eVetor 5: Fortalecimento da infraestrutura de pesquisa

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Aspectos metodolgicos4.

Os procedimentos de natureza metodolgica para a execuo da pesquisa esto descritos nos itens a seguir.

rea de atuao4.1.

Para a elaborao da metodologia, considerou-se que o trabalho teria abrangncia limitada e se con-centraria nas reas geogrficas estaduais e regionais de atuao das Oepas que tenham assento no Consepa e que aderissem ao projeto em foco.

Bases conceituais e condicionantes para construo da proposta de 4.2. trabalho

Produtos do projeto4.2.1.

Para a elaborao do projeto de construo de PGEs pelas Oepas, o CGEE levou em considerao as articulaes feitas junto Embrapa e ao Consepa para a concepo do modelo de trabalho, centra-do na necessidade de:

promover a articulao e implantao de programas de gesto estratgica nas Oepas; planejar e estruturar redes de pesquisa estratgicas, das quais as Oepas participem; e, conceber modelo de sistema de acompanhamento e avaliao.

As bases conceituais4.2.2.

O sculo 20 foi determinante na transformao do perfil das instituies, inclusive pblicas. O surgi-mento de novos modelos organizacionais baseados em sistemas, cujas bases so: 1) a troca (rpida) de informaes; 2) a otimizao na alocao de recursos; e 3) o controle comportamental, lanaram os pilares que nortearam a estruturao de dois dos principais modelos de organizao, ainda em voga: o Fordismo, cujo alicerce o mximo aproveitamento da capacidade de trabalho do indivduo, considerando suas habilidades, mas priorizando o processo; e o Toyotismo, que incorpora conceitos do Fordismo, aperfeioa-os, buscando a flexibilizao dos processos com o melhor aproveitamento das habilidades humanas e a reduo de trabalhos desnecessrios. Esses modelos se aplicam com mais incidncia s atividades privadas, e se utilizaram, no ltimo sculo, de ferramentas de plane-jamento e gesto para promover inovao de processos e produtos. semelhana das empresas

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privadas, as instituies pblicas tambm esto comprometidas com resultados e, por isso mesmo, incorporam gesto ferramentas que propiciem o alcance dos resultados.

Programas de gesto estratgica

Todo e qualquer empreendimento, seja pblico ou privado, deve, como base de sustentao de suas atividades, inclusive no longo prazo, definir uma estratgia. Esta a sntese da viso de um conjunto de gestores, chamados na literatura de alta direo, que, com informaes sobre os ambientes in-terno e externo instituio, alm de uma clara percepo das oportunidades de negcio, no caso da empresa privada, ou de atuao, definem, a partir de seu core-business sua estratgia. imprescin-dvel para o bom xito dessa estratgia que haja um perfeito alinhamento entre o(s) ambiente(s) e a organizao. A Pesquisa Oepas 2006 identificou, por meio de entrevistas estruturadas e de eventos que trataram do desempenho dessas instituies, os seguintes pontos:

as organizaes estabelecem estratgias para obter resultados com alto desempenho; resultados podem ser atingidos e sustentados por meio de planos ou programas de gesto (reestruturao) que tenham como base o alinhamento de trs vetores:

a estratgia da organizao;I. o desenho organizacional; e, II. o ambiente em que a organizao atua.III.

Para a construo de uma proposta metodolgica, considerou-se os princpios bsicos de quatro autores: Henry Mintzberg, John Roberts, Robert Kaplan e David Norton. Mintzberg entende que os princpios de estratgia de planejamento esto na formalizao de procedimentos, com etapas e processos bem defi-nidos, com um claro objetivo para produzir um resultado articulado, na forma de um sistema integrado de decises. Essa viso de planejamento estratgico externada por Mintzberg, um tanto quanto linear, no considera as perspectivas ligadas anlise das pessoas principais ativos de uma organizao e seus perfis de qualificao. Essa viso tambm no prioriza as articulaes intra e interinstitucionais exis-tentes, que delimitam os espaos de convergncia e divergncia entre os diversos elos de uma organiza-o tendo como vetor principal as pessoas e que permitem a coordenao adequada das atividades.

As pessoas, quando bem coordenadas1 e motivadas2, utilizando-se de recursos e rotinas bem delineadas,

1 De acordo com Roberts (2004), coordenao significa: 1) Assegurar que as atividades na organizao sejam realizadas de forma eficiente, pelas pessoas certas, da maneira certa, no lugar certo e na hora certa; 2) No contexto da organizao significa que as ati-vidades indicadas pela estratgia geral so executadas com o menor custo possvel e que a execuo da estratgia tem que criar o mximo de valor possvel para os stakeholders.2 Motivar significa criar um ambiente cooperativo para que as mudanas sejam desenvolvidas e implantadas, com eficcia, pelas pessoas que trabalham na organizao, mas valorizando, tambm, as iniciativas individuas

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construdos sob uma lgica organizacional com viso de longo prazo, ajudam a criar as bases para a concepo de um projeto estruturado de organizao, voltado para obteno de resultados. Esses conceitos so baseados no livro de John Roberts, Modern Firm, e assumem a sigla PARC, que em in-gls significa P People; A Architeture; R Routines; C Culture.

Norton e Kaplan, utilizaram-se da ferramenta Balance Scorecard, segundo a qual todo programa ou ao deve apresentar indicadores de resultados e de percursos, preferencialmente quantificveis, para as metas definidas e resultados esperados.

Estratgia, organizao e ambiente: condies para construo de um programa de gesto

Descrevem-se, adiante, as condies para construo de um programa de gesto.

Condio 1: a estratgia e a estrutura organizacional so interdependentes na confeco de um plano ou programa de gesto estratgica;Condio 2: a construo de um programa deve considerar o alinhamento entre a estratgia e a estrutura organizacional e a conformao desses vetores com o ambiente legal (normativo), tec-nolgico e as condies de competio (inclusive para as organizaes pblicas);Condio 3: as mudanas na estratgia e na estrutura da organizao so difceis e dependem de vontade da alta gerncia em liderar o processo;Condio 4: a alta gerncia quem define a estratgia, a coordenao das atividades e os mode-los comportamentais de motivao das pessoas.

O fluxograma seguinte se reporta estrutura de um programa de gesto estratgica (PGE): proces so de mudana, estratgia, estrutura organizacional e ambiente.

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Adaptado de Roberts ()

PGE

AtividadesEstratgia

Ambiente Performance

Organizao

Coordenao e Motivao

Figura 1: Estrutura de interveno via PGE (adapatdo de Roberts 2004)

O programa construdo

O projeto de reconstruo considerou que :

as atividades, compreendendo os programas e projetos da organizao, devem ser desenvolvidas de acordo com a estratgia definida pela prpria Oepas, e na busca de resultados para 2011 e 2015, uma vez que estruturar um PGE como forma de se ter um documento de prateleira, com viso, misso, e estratgias inatingveis s contribui para desperdiar recursos humanos, financei-ros, etc. e frustrar pessoas;as atividades a serem desenvolvidas devem considerar a ca pacidade da organizao em realiz-las, pois cada PGE deve refletir as diferenas existente entre as diversas instituies;uma boa estratgia e uma organizao operando de forma coordenada e com as pessoas motivadas compem um dos eixos para obteno de resultados com alto desempenho;a observao do ambiente externo compe o outro eixo para obteno de resultados com alto desempenho.

Nesse sentido, a estruturao de um PGE deve considerar inicialmente a capacidade da organizao para realizar as mudanas, uma vez que tal capacidade o meio em que as atividades so executa-das para implantao das estratgias organizacionais, muitas delas definidas pelos governos de Esta-do. Se as organizaes tm estratgias previamente definidas, aliadas a capacidade de realizao de atividades, complementadas por uma viso interna e externa da realidade e aliada s competncias (qualificao das pessoas), a programao de suas aes se torna mais fcil devido ao compromisso das pessoas em construir um projeto de futuro.

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O que se percebe na literatura e na prtica que, de uma maneira geral, o interesse em executar as tarefas por pessoas ou mesmo grupos de pessoas no despertado de forma automtica. O estmu-lo, muitas vezes, impositivo. A falta de interesse (motivao) compromete, portanto, a realizao das atividades. Em sntese, no adianta ter a melhor estratgia se no h como p-la em prtica. Para a realizao desse projeto fundamental considerar a anlise geral da Pesquisa Oepas 2006, entre outras.

Essa anlise geral dos principais pontos levantados na Pesquisa Oepas 2006 trouxe revelaes como as apontadas a seguir:

Vrias das organizaes operam a partir de iniciativas individuais de seus membros, com pouca cooperao. Esse foi um ponto negativo encontrado na Pesquisa Oepas 2006 em boa parte das instituies. As atividades prioritrias, principalmente de pesquisa, so, em parte das organiza-es, pulverizadas, individualizadas, com baixo nvel de resultado para o seu pblico-alvo3. O aproveitamento do levantamento feito na Pesquisa Oepas 2006 quanto a estruturao de pro-gramas e projetos de pesquisas deve ser o insumo central do Programa de Gesto.A boa gesto condiciona a capacidade de transformao, dada a importncia das Oepas, como revelou a Pesquisa 2006, para perceber e equacionar problemas da agropecuria estadual, uma vez que a Embrapa, embora se tenha dispersado por uma grande nmero de municpios, no tem nem pode ter a acuidade suficiente para identificar problemas e potencialidades agrcolas locais, dada a sua viso nacional das necessidades de pesquisa. Detectou-se na Pesquisa Oepas 2006 o predomnio de estruturas organizacionais verticalizadas, no contrabalanadas pela com-petncia e liderana gerencial, comprometendo a agilidade e a eficcia dos projetos de pesquisa e desenvolvimento requeridos pela agricultura, pecuria e agroindstria dos Estados. A capaci-tao gerencial , entre outros aspectos, vetor fundamental para dotar a gerncia de capacidade de mudana.A implantao de uma estratgia que incorpore um novo projeto de pesquisa implica a execuo de um conjunto de atividades para a sua concretizao. O desenvolvimento de um programa de pesquisa deve estar atrelado disseminao do conhecimento gerado junto sociedade, como forma de incorporar as tecnologias geradas a novos produtos e processos inovadores. Aspecto relevante levantado na Pesquisa Oepas 2006 a necessidade da intensificao da cooperao entre pesquisa e assistncia tcnica e extenso rural, com foco na disseminao de tecnologias desenvolvidas, que constitui o terceiro dos vetores fundamentais.A Pesquisa Oepas 2006 tambm detectou que as formas de relao interinstitucionais vm se revelando pouco expressiva ou mesmo frgeis na maioria dos casos, seja em relao a instituies federais, que administram programas e fundos de fomento pesquisa, seja quanto a universida-

3 Pblico-alvo da pesquisa pode ser o agricultor, inclusive o familiar, o pesquisador de outra instituio, o consumidor de produtos agropecurios, entre outras pessoas.

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des federais e estaduais, com seus centros de pesquisa bsica e aplicada, seja uanto iniciativa privada. De um modo geral, as Oepas tm-se mantido margem de associaes promissoras (como certos consrcios, que, talvez pelo fato de no se constiturem organizaes formais, no foram sequer referidos pelos especialistas consultados no decurso da pesquisa) e, consequente-mente, no tm buscado a construo de parcerias com elas. fundamental o fortalecimento da Embrapa, do Consepa e da RIPA, cujos recursos e mecanismos tcnicos (como pginas na in-ternet, bancos de dados, sistemas integrados etc.) podem contribuir para a conquista de avanos sustentveis pelas Oepas. Comporta enfatizar que a organizao da pesquisa agrcola no Brasil precisa de modelos que combinem competio e cooperao, de modo que a articulao de competncias diferenciadas e o trabalho em redes favoream o aproveitamento dos nichos de oportunidades e de plataformas disponveis. Por isso que o quarto vetor a estruturao de uma ampla rede de cooperao interinstitucional.O quinto vetor e a Reconstruo da Infraestrutura das Oepas, sem o qual, quaisquer dos quatro vetores acima apontados no podero ser implantados.

Programa: uma viso da ao de governo reflete no PGE

Programa um conjunto integrado e suficiente de aes (oramentrias e no-oramentrias), que expressa uma relao consistente entre o problema a resolver e o objetivo a ser perseguido e entre as metas das aes e a evoluo esperada dos indicadores do programa. O PGE dever refletir essa viso, com aes que busquem, atravs de subprogramas, definir objetivos e indicadores, que resul-tem em aes de curto prazo (at 2011) e mdio prazo (at 2015).

Com as aes propostas, intervindo nas causas que geram os grandes problemas no conjunto hete-rogneo das Oepas, espera-se melhorar o desempenho das atividades das vrias organizaes, tra-zendo benefcios para a Sociedade.

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Figura 2: Programa: viso sistmica

Problema

Causas

CCC

Objeto+

Indicador

Aes

AAA

Programa

Sociedade:pessoas, famlias, empresas

Principais sugestes levantadas pela Pesquisa Oepas 2006

As sugestes a seguir apresentadas no so exaustivas nem pretensamente nicas. Ao contrrio, referem-se apenas s quatro questes centrais do interesse da pesquisa 2006: a do intercmbio institucional (na perspectiva do fortalecimento do aparato de produo de pesquisa para o setor agropecurio, nos Estados e no Pas, como um todo), a da redefinio do papel institucional, a do re-aparelhamento organizacional e funcional e a da identificao e explorao de novas reas e opor-tunidades de atuao das Oepas.

a) Quanto ao relacionamento interinstitucional:

Reviso do Modelo Operacional do SNPA, na perspectiva de novos arranjos institucionais e ope- rativos, de modo a tornar seus componentes efetivos parceiros e, sobretudo, a assegurar avanos

sustentveis s entidades de pesquisa agropecuria no pas;

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Fortalecimento da interao das Oepas com todas as entidades do SNPA, particularmente com a Embrapa, pela insero, entre outros meios, dos pesquisadores estaduais nos Comits Gestores dessa Empresa, assegurando-lhes assim participao desde a definio de diretrizes e prioridades das polticas de pesquisa agropecuria no pas;Engajamento efetivo e sistmico das Oepas RIPA;Insero ativa das Oepas nos sistemas estaduais de C&T;Atuao em rede de instituies de pesquisa e com arranjos produtivos locais.

b) Quanto reconfigurao das Oepas:

Reorganizao e reconfigurao das Oepas, a partir do foco de ateno no seu pblico-alvo, nos resultados das pesquisas e no objetivo de conquista da autonomia administrativa e financeira;Reestruturao organizacional e operacional das Oepas, no sentido de configur-las como ins- tncia permanente de discusso e encaminhamento das solues de questes de interesse da agropecuria estadual, que demandem pesquisa tecnolgica;Adoo de modelo especfico de Oepas para cada Estado, isto , sem a obrigatoriedade da uni- formizao institucional e organizacional;Concepo de Oepas como entidade com flexibilidade e independncia para coordenar as instituies de pesquisa agrcola e gerir projetos estratgicos nos Estados;Tratamento eqitativo, em termos de participao no processo decisrio e dotao de recursos operacionais, das reas de pesquisa e extenso, bem como de outras atividades, nas Oepas que as incorporam estruturalmente; Revigoramento dos conselhos de administrao e dos comits assessores externos; Incorporao da iniciativa privada nas instncias consultivas e nos processos operacionais das Oepas; Ampliao da capacidade das Oepas para aproveitar as oportunidades dos sistemas de fomento pesquisa, disponveis no pas; Adoo do princpio da continuidade poltica e administrativa das instituies.

c) Quanto ao funcionamento das Oepas:

Adoo do planejamento estratgico como instrumento gerencial, particularmente no sentido de direcionar o esforo de P&D;Implantao de sistema de planejamento, controle, acompanhamento e avaliao de projetos de pesquisa e desenvolvimento agropecurio e agroindustrial, com foco nos seus processos e produtos;Intensificao da cooperao entre pesquisa e extenso rural, com foco na disseminao das tecnologias desenvolvidas;Disseminao das informaes tcnicas pelas unidades descentralizadas, de modo a ampliar a articulao intra-institucional;

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Construo, manuteno e operao de banco de dados, articulado em rede, sobre o setor agropecurio, as pesquisas tecnolgicas disponveis e, em especial, as fontes de financiamento existen-tes no pas, bem como as formas de acesso a elas;Instituio de banco de projetos, a ser partilhado com as entidades de pesquisa e os agentes econmicos;Montagem de mecanismos de prospeco de demandas tecnolgicas e de identificao de novas oportunidades e reas de atuao;Criao, ampliao e consolidao de competncias, para o que imprescindvel a implementa- o de programas e projetos de capacitaoe qualificao profissional;Realizao de pesquisa sob demanda, seja da agricultura familiar, seja da agricultura de mercado; Capacitao para desenvolver pesquisa do interesse do pequeno produtor, mediante processos participativos.

A Viso de planejamento do governo federal e nossa base de atuao

No processo de planejamento, os grandes problemas so delimitados em parties menores por meio da tcnica de elaborao de programas orientados para resultados, que permite a identificao e focalizao dos problemas e respectivos pblicos-alvos da ao da organizao bem como o estabe-lecimento dos resultados a serem alcanados....

(Manual de Elaborao de Programas, Ministrio do Planejamento, 2006)

O Modelo dos PGE: Justificativa para sua implantao

Considerou-se que, com a base conceitual apresentada, combinada com a viso de planejamento do governo federal, os direcionamentos de solues levantados na pesquisa Oepas em 2006, bem como a viabilizao de recursos s Oepas pelo PAC-Embrapa e PAC-MCT, tem-se um quadro no qual se busca, a partir de um modelo simplificado de construo de programas, a construo de um PGE para cada Oepas, nos moldes do modelo de programao de governo federal.

A construo do PGE e de suas aes no se restringiu aos recursos do PAC-Embrapa e PAC-MCT recentemente destinados s Oepas, mas buscar, principalmente, a partir do apontamento de so-lues geradas pela pesquisa 2006, alternativas s questes derivadas dos vetores estratgicos su-geridos no item 4 ao construir um rede de parceiros que possa, seja atravs de recursos financeiros ou de outra natureza, resgatar o papel das Oepas no desenvolvimento da pesquisa agropecuria. Em todas as discusses, importante ressaltar que foram respeitadas as especificidades locais.

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Processo de trabalho4.3.

Foram considerados como agentes envolvidos com o processo de trabalho a rede formada pelas Organizaes Estaduais de Pesquisa Agropecuria, foco da atuao, e outras organizaes que com-pem o Sistema Nacional de Pesquisa Agropecuria (SNPA).

O processo de trabalho foi participativo e de natureza seletiva, cabendo a cada uma das Oepas indi-car um grupo de trabalho, formado por no mximo 20 pessoas, bem como selecionar em conjunto com os executores desse Projeto at cinco participantes externos, considerados os agentes mais re-levantes para a entidade, objetivando consecuo do projeto de trabalho.

As atividades de confeco do PGE couberam a uma Fora Tarefa de cada Oepas, com no mximo trs integrantes, que foi monitorada pela equipe de consultores da CGEE ao longo de todo o processo.

Ferramentas de trabalho propostas4.3.1.

Constituram instrumentos de trabalho para a construo do PGE:

Na fase de desenvolvimento, que foi realizada em cada uma das Oepas: um workshop interno, no qual foram desenvolvidas as seguintes atividades:

Entrevistas estruturadas com alta gerncia e pessoas selecionadas internamente e externamente instituio;Anlise situacional (SWOT) considerando elementos do ambiente externo (Pesquisa Oepas, PDUs, etc.) e interna (viso do corpo de funcionrios, colaboradores externos);Matriz de programao de aes;

Na fase de construo dos PGEs

Workshop s de avaliao

Na fase de implantao

Sistema de acompanhamento e avaliao

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Breve detalhamento das ferramentas4.3.2.

Entrevistas com a alta gerncia

A ferramenta utilizada foi a de apresentaes e entrevistas, realizadas com questionrios semi-estru-turados, visando a obter as contribuies da alta gerncia ao processo de trabalho. Foram as seguin-tes atividades recomendadas:

apresentar a metodologia de trabalho; discutir e identificar os objetivos estratgicos delineados; extrair as expectativas da direo quanto ao futuro da organizao; obter contribuies metodologia; e comprometer a direo com os procedimentos de trabalho.

Anlise situacional (SWOT)

Foi analisada pelo grupo de trabalho e a fora tarefa, facilitada pelos consultores do CGEE, a situao da Oepas, conforme descrio da Pesquisa Oepas-2006. Foram preparados perfis, por Oepas, con-templando informaes dos relatrios gerados em 2006. As informaes foram tratadas pelos con-sultores que consideraram prioritariamente os cinco vetores citados no item 4.

Como produto dessa atividade, foi construda uma matriz, com a identificao das: 1) restries; 2) potencialidades e 3) diferenciais da instituio, apontados na pesquisa 2006, e ratificados e/ou retifi-cados pelo Grupo de Trabalho. A ferramenta utilizada foi a conhecida anlise SWOT, cujas principais caractersticas so:

que a partir da identificao dos pontos fracos e pontos fortes de uma empresa, bem como as oportunidades e ameaas inseridos em seu ambiente, gera alternativas estratgicas para lidar com a situao analisada;que na sua aplicao o SWOT permite sistematizar todas as informaes disponveis e obter uma leitura transparente do estado da arte da organizao, facilitando a tomada deciso balanceada.

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Anlise SWOT

AvaliaoInterna

AvaliaoExterna

AvaliaoInterna

PontosFortes

AvaliaoInterna

PontosFracos Oportunidades Ameaas

Alternativas Estratgicas

Figura 3: Anlise SWOT (viso sistmica)

Quadro com a anlise situacional

Resultante das discusses de cinco grupos que trataram cada qual, de temas relacionados aos cinco vetores pr-definidos: estruturao da programao de pesquisa; capacitao gerencial; transferncia de tecnologia; cooperao interinstitucional; e, fortalecimento da infraestrutura de pesquisa. O quadro subsidiou o trabalho de confeco da matriz de programao de aes, base para elaborao do PGE.

Matriz de programao de aes

A matriz de programao de aes foi resultante da anlise dos relatrios da Pesquisa Oepas 2006 e a coleta de informaes adicionais, seja mediante entrevistas com a alta gerncia, seja com a viso do corpo interno e dos convidados, da incorporao das questes levantadas pela permitiro a um grupo especial, denominado de Fora Tarefa, a realizar o trabalho de construo, assistida pelos con-sultores do CGEE, dos PGEs.

Etapas para a construo de matriz de programao das aes

Mencionam-se, a seguir, as etapas que foram cumpridas para a construo de matriz de programa-o das aes.

Definio de viso e dos objetivos estratgicos (em conjunto com a alta gerncia);

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Identificao dos problemas (Pesquisa Oepas 2006); Conformao dos problemas vis--vis viso e os objetivos estratgicos (em conjunto com a fora tarefa);Definio dos vetores de interveno (em conjunto com o grupo de trabalho); Estruturao dos objetivos programticos com metas, indicadores e iniciativas (em conjunto com a fora tarefa).

A matriz de programao de aes subsidiou a confeco dos PGEs, contemplado por vetor aborda-do: objetivos, metas, indicadores e iniciativas que devero ser tomadas. Em sntese, foram estrutu-radas as seguintes atividades:

Identificao de viso e dos objetivos estratgicos (em conjunto com a alta gerncia, atravs de questionrios estruturados);Identificao dos problemas (pesquisa Oepas, atravs de perfis por Oepas); Conformao dos problemas vis--vis viso e os objetivos estratgicos (em conjunto com o Grupo de Trabalho, SWOT, Quadro de Anlise Situacional);Definio dos objetivos estratgicos para todos os vetores de interveno (em conjunto com a fora tarefa);Estruturao dos objetivos programticos com metas, indicadores e iniciativas (em conjunto com a fora tarefa).

Etapas fundamentais para elaborao de programas

a) Identificao do Marco Legal das Oepas para construo de programas

b) Anlise do modelo das Oepas para elaborao de programas

c) Atributos de programa:rgo responsvel; Unidade responsvel; Denominao do subprograma dentro do PGE;Problema; Objetivo do subprograma; Pblico-alvo; Justificativa; Vetor estratgico associado; Desafio associado; Tipo de programa;

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Horizonte temporal; Estratgia de implementao do programa com a definio das aes; Valor anual do programa; Indicadores; Responsveis; Iniciativas (combinadas com objetivos, metas, aes e convergncias com programas de outras instituies)

d) Anlise de percurso Atributos das aes; Atributos qualitativos da ao (quais sero as causas atacadas); Atributos quantitativos da ao (qual o percentual de mitigao das causas);

Workshops de avaliao

Foi uma etapa para troca de informaes entre as Oepas para aprimoramento da elaborao dos PGEs, alm da discusso de desenho de uma rede de cooperao e desenho do sistema de acompa-nhamento e avaliao.

Sistema de Monitoramento e Avaliao (SMA)

Definio de acompanhamento : Acompanhamento uma avaliao continuada de uma ao em desenvolvimento. um processo interno coordenado pelos responsveis da ao. O sistema de monitoramento deve ser integrado no trabalho cotidiano.Definio de avaliao: Avaliao um exame de uma ao que acontece num momento es-pecfico. Pode-se avaliar, por exemplo, at que ponto a realizao funcionou, at que ponto os objetivos e resultados foram alcanados com eficcia, at que ponto o projeto teve impacto nas vidas das pessoas. A avaliao no um processo interno e integrado como o monitoramento, mas exige que os participantes se distanciem do trabalho cotidiano com a ao e tomam um tempo para refletir e coletar informao sistematicamente. A avaliao muitas vezes requer um olhar mais abrangente que o prprio projeto, como comparaes com processos que acontecem fora do projeto mas que podem ter afetado o resultado do projeto. O sistema de monitoramento: Organizaes ou programas complexos precisam de sistemas de monitoramento, mas ter um sistema de monitoramento mais avanados no complicado em si (basta definir como, quando, onde e de quem a informao que os responsveis recebem no monitoramento deve ser coletada e documentada, para que seja aproveitada na avaliao.)

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O MCT, por exemplo, est desenvolvendo um sistema de avaliao e monitoramento de todo o Plano de Ao de Cincia, Tecnologia e Inovao para o Desenvolvimento Nacional, que suben-tende uma logstica muito importante porque sero criadas cmaras de situaes, onde se dis-cutiro, mais detalhadamente, vrias das aes de governo. Com o monitoramento, as diretrizes e as linhas gerais para lanar algumas proposies especficas j elencadas em plano do MCT sero importante instrumento de apoio s aes do PAC da C&T. Sendo um instrumento de avaliao, monitoramento e acompanhamento das aes, ter uma participao efetiva com sugestes para a melhoria e o aprimoramento de processos.

No caso do projeto em tela, o SMA teve seu modelo concebido a posteriori, em consonncia com a elaborao dos PGEs, cujos resultados apontaro as solues de sistema cujo ponto fulcral o de integrar toda a rede Oepas a outras redes de pesquisa em C&T.

Produtos finais5.

Foram desenvolvidas atividades, compreendendo os momentos de desenvolvimento, construo e implantao de Programas de Gesto Estratgica nas Oepas e tambm de um Sistema de Monito-ramento e Avaliao. Os produtos finais foram:

17 Programas de Gesto Estratgica 1 Sistema de Monitoramento e Avaliao Subsdios para a participao das Oepas em redes de pesquisa

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Referncias bibliogrficas

CGEE - Centro de Gesto e Estudos Estratgicos. Estudo sobre o papel das Organizaes Estaduais de Pesquisa

Agropecuria: Oepas 2006 (2006). Braslia:180 p.

KAPLAN, Robert S. ; NORTON, David P. (1997). A Estratgia em Ao: Balanced scorecard. Rio de Janeiro:

Campus.

MINSTZBERG, Henry (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning. Englewood Cliffs: Prentice Hall.

ROBERTS, John (2004). The Modern Firm: Organizational design for performance and growth Oxford

University Press.

Parte 2

Sistema de Monitoramento e Avaliao (SMA)Manual de Orientaes

Mdulo 1: Roteiro explicativoMdulo 2: Indicadores sugeridosMdulo 3: Glossrio

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Sistema de Monitoramento e AvaliaoManual de Orientaes

Apresentao

O Manual de Orientaes tem como objetivo informar os diversos agentes envolvidos com o de-senvolvimento e execuo do Programa de Gesto Estratgica (PGE) sobre as atividades de monito-ramento e avaliao que devero tomar curso to logo esses programas sejam implantados.

As sugestes para o Sistema de Monitoramento e Avaliao (SMA) sero apresentadas no mdulo 1 deste manual, e um roteiro explicativo com perguntas e respostas. Nesse mdulo so explicitados os conceitos das atividades, so sugeridos instrumentos e indicadores, alm de etapas com requisi-tos mnimos necessrios ao desenvolvimento e implantao do (SMA).

No Mdulo 2 apresentado um rol de indicadores, que foi debatido e referendado pelas 17 Oepas durante a realizao dos Workshops de Recife e Braslia, no ms de abril de 2009. A lista dos partici-pantes destes Workshops consta do Anexo I.

No Mdulo 3 apresentado um glossrio contendo as definies de cada indicador e sua forma de mensurao.

A equipe do CGEE entendeu que a construo de um sistema de monitoramento e avaliao dos PGEs deve contemplar um acompanhamento sistemtico integrado das vrias aes previstas nos programas de cada Oepa. Para tanto, buscou-se um modelo em nvel do coletivo institucional; ou seja, dos resultados decorrentes da implantao dos PGEs e no da anlise programa a programa, j que a integrao a linha de base do processo de reestruturao do SNPA e, consequentemente, das Oepas.

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Mdulo 1: Roteiro explicativo

Contextualizando o Sistema 1. de Monitoramento e Avaliao (SMA)

O desenho dos PGEs, assim como toda a estrutura de desenvolvimento, construo e implantao, foi definido com base no PPA do governo federal. O ciclo segue o que se observa na figura 1 abaixo.

Programa de

Financiamento

Alavancagemde Recursos

AvaliaoIdentificao do Problema

Execuodo Programa

Formulaoda Soluo - PGEs

Figura 1: Ciclo de um programa

O PAC Embrapa surge como elemento de fomento s necessidades de infraestrutura das Oepas. En-tretanto, fica evidente que os problemas dessas organizaes no se limitam infraestrutura. Foi re-alizado, por meio da mobilizao das Oepas, um esforo para identificao de problemas e formula-o de solues que englobassem no s as questes ligadas infraestrutura, mas que se estendem quelas relacionadas a outros vetores considerados fundamentais para a reestruturao das Oepas e do SNPA. As solues, transformadas em programas de gesto estratgica (PGEs), esto sustentadas por vetores e incorporam aes nas reas a seguir:

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Vetor 1: Estruturao da programao de pesquisa; Vetor 2: Fortalecimento da infraestrutura; Vetor 3: Capacitao gerencial, tecnolgica e modernizao organizacional; Vetor 4: Transferncia de tecnologia; Vetor 5: Cooperao interinstitucional

Parte da alavancagem de recursos est ancorada no PAC - Embrapa, cujo eixo nica e exclusiva-mente o de fortalecimento da infraestrutura. Caber ao Consepa, em conjunto com as organizaes vinculadas, alavancar, principalmente junto aos governos federal e estaduais, recursos que viabilizem as aes previstas nos outros quatro vetores.

Em dezembro, todas as 17 Oepas entregaram seus PGEs, ainda em verso para anlise, e durante os meses de janeiro e fevereiro dedicaram-se ao aperfeioamento e adequao deles s condies de execuo satisfatrias. Dando continuidade ao ciclo de desenvolvimento, no mesmo perodo de-senhou-se uma proposta de acompanhamento e avaliao desses programas de gesto com lastro nos resultados de suas aes, conforme demonstra a figura 1.

A presente proposta de um sistema de monitoramento e avaliao no tem natureza executiva. O que se pretende entregar ao Consepa um modelo que possibilite identificar e mitigar problemas no processo de implantao das aes programadas nos PGEs.

Por que monitorar e avaliar? 1.1.

Entende-se que o Sistema de Monitoramento e Avaliao (SMA) um instrumento gerencial para as Oepas. Permite acompanhar e avaliar os resultados do PGE no tempo, dando condies para correes de rumos e para medidas que reforcem a dinmica da instituio. Adicionalmente, caso seja implantado em nmero significativo de Oepas, permite uma viso comparativa entre essas organizaes, alm de ser uma ferramenta de difuso de boas prticas gerenciais. Pode auxiliar, ainda, numa maior interao entre as Oepas, o que, como foi dito, vem na direo de uma melhor estruturao e consolidao do SNPA.

O que monitoramento? 1.2.

O monitoramento uma funo contnua de coleta de dados, sobre os quais so gerados determi-nados indicadores de desempenho. Esses indicadores refletem a evoluo de um processo em curso e so a base para fornecer elementos sobre o progresso e o nvel de realizao dos objetivos de pro-gramas bem como de suas aes. O monitoramento tambm uma funo que analisa o impacto

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da implantao dessas aes sobre as atividades desenvolvidas pelos executores diretos desses pro-gramas, no caso as Oepas.

O monitoramento uma funo quantitativa, cujos dados coletados so armazenados num ban-co. Esses dados, quando trabalhados, geram informaes para controle de processos. O resultado intermedirio da atividade de monitoramento a gerao de indicadores que, quando agrupados, formam um sistema de indicadores que podem fornecer informaes tanto de uma Oepas indivi-dualmente como do conjunto dessas organizaes.

O sistema de indicadores, quando adequadamente trabalhado, oferece uma viso do grau de eficin-cia1 das atividades em curso e dos impactos desses programas nas 17 instituies.

Como resultado final desse processo, devem ser obtidos perfis de execuo dos PGEs mediante a inter-pretao objetiva dos indicadores, refletindo o que foi efetivamente auferido por um modelo de medi-o. Essa interpretao, que deve ser feita por tcnicos especializados, permite a emisso de relatrios gerenciais de monitoramento, que se constituem em insumo bsico para o processo de avaliao.

foco do monitoramento:

a anlise do funcionamento do PGE centrada na eficincia

E tem como perspectivas acompanhar:

funcionalidade (recursos, projetos, parceiros, estrutura etc.); infraestrutura (equipamentos, instalaes etc.); e recursos humanos/conhecimento (perfil de pessoal, treinamento etc.)

O que deve ser feito antes de se dar incio ao processo 1.3. de monitoramento?

Em primeiro lugar, definir objetivos e metas; ou seja, indicar para onde se quer ir. Esse passo j foi dado com a construo dos PGEs.

Em segundo lugar, deve-se identificar indicadores que possam ser utilizados para medir os progres-sos, considerando os objetivos e metas traadas e respeitando as diferenas existentes entre as di-versas instituies. No caso do projeto Oepas/SMA, a equipe do CGEE sugeriu, para debate com as

1 Eficincia a medida do desempenho do processo de converso das entradas em sadas. Est relacionada a fazer as coisas da maneira correta, com o bom uso dos recursos.

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Oepas, um conjunto de indicadores, levando em conta no s os marcos referenciais do PGE (os cin-co vetores), bem como um marco referencial adicional que trata da viso institucional-financeira da organizao. Como resultados das discusses efetuadas em dois eventos de que participaram as 17 Oepas, foram selecionados os indicadores e aperfeioados os marcos referenciais (os cinco vetores) e o marco referencias adicional. Esses marcos foram denominados de perspectivas, e constituiro uma base mnima de indicadores que compor o sistema de indicadores.

Em terceiro lugar, deve-se discutir a periodicidade da coleta de dados necessrios gerao de indi-cadores. Isto , com que freqncia ser realizada essa coleta de dados. Neste caso, sugere-se que a coleta seja semestral.

Em quarto lugar, procedeu-se a discusso da arquitetura do sistema de indicadores, cujos detalhes foram aperfeioados com as Oepas durante os worshops, e apresentados ao Consepa.

Quais so os instrumentos de monitoramento? 1.4.

Os instrumentos de monitoramento so:

sistema de indicadores; e relatrios gerenciais de monitoramento

O monitoramento ser realizado por meio de indicadores gerados periodicamente, num horizonte temporal definido, com base em diferentes fontes de dados obtidos nas Oepas e armazenados em um banco de dados, que alimentar o sistema de indicadores. O sistema de indicadores permitir o controle peridico sobre as aes em curso nos diversos programas do PGE.

recomendvel que o acesso s informaes da Oepas seja exclusiva dos seus gestores, e que indica-dores trabalhados agregadamente possam ser compartilhados pelos diversos interessados. Esse pro-cesso permitir aos gestores internos e externos Oepas obter informaes sobre o desempenho de programas, ao medir os avanos nos objetivos e nas metas previamente definidos no PGE.

Sem um sistema de indicadores, no seria possvel gerar relatrios gerenciais de monitoramen-to por Oepas, que constituiro o segundo instrumento deste processo e base para o trabalho de avaliao.

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O que so indicadores? 1.5.

Um indicador consiste em um valor usado para medir e acompanhar a evoluo de algum fen-meno ou os resultados de processos. No modelo de construo do PGE (ver figura 3, pergunta 10) associa-se o resultado estratgia e capacidade da instituio em executar os programas.

Os resultados (ou performance) sero obtidos por meio desses indicadores medida que, com o au-mento ou diminuio do instrumento de aferio do indicador, verificam-se as mudanas em curso e, consequentemente, a eficincia das atividades desenvolvidas nos diversos programas.

O PGE foi estruturado considerando uma variedade de programas cujos eixos comuns so os veto-res. Com base nesses vetores, desenvolveu-se um rol de indicadores cuja concepo levou em conta trs classes:

a estrutura da organizao, expressando valores relativos execuo fsico-financeira, infraestrutura etc.; os processos em curso na organizao, expressando valores relativos s etapas que fazem parte da implantao dos programas; e os resultados da implantao, expressando valores relativos ao alcance de metas dos programas do PGE

A evoluo nessas classes de indicadores se refletir nos perfis de cada organizao e permitiro pro-ceder ao controle efetivo das aes programadas.

Deve-se destacar que a equipe do CGEE buscou aglutinar os indicadores em torno de vrias perspec-tivas. Para tanto, analisou-se experincias utilizadas em instituies como Embrapa, Abipit, Banco Mundial, entre outras, e chegou-se a um rol de indicadores, bem como as suas formas de medio. Os indicadores que comporo o desenho do sistema que monitorar o PGE esto agrupados de acordo com as classes acima referidas (estruturais, de processos e de resultados).

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Tabela 1 Os indicadores e as perspectivas

Perspectiva ABIPTIPerspectiva do Prmio

Nacional de Qualidade -PNQPerspectiva

Balanced ScorecardPerspectiva

Sugerida

Financeira Econmico-Financeiro Finanas

EstruturaResponsabilidade Social Sociedade

Mercado/Clientes Clientes e mercados Mercado e clientes

Processos

Processos de produtos

Processos ProcessosInovao

Aquisio Fornecedores

Pessoas Pessoas

Aprendizado e

Crescimento

Resultados

Ambiente Organizacional Processos de apoio

Organizacioanal

Ainda no sentido de respeitar a heterogeneidade das Oepas no que se refere aos seus perfis institu-cionais, definiu-se um rol de indicadores, que se aplicaro a todas as Oepas.

Como ser feito o monitoramento? 1.6.

O monitoramento consistir no acompanhamento contnuo, por parte dos gestores e gerentes, do andamento do curso dos programas vinculados ao PGE. No caso especfico do projeto Oepas/SMA, a sistemtica de monitoramento constar, em linhas gerais, de trs etapas:

Etapa 1: identificao e coleta dos dados; Etapa 2: tratamento de dados e gerao de indicadores;Etapa 3: elaborao de relatrio gerencial de monitoramento, por Oepas, com base nos indicadores.

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Essa coleta ser feita por Oepas e armazenada em um banco de dados operado por um agente pre-viamente escolhido. Atualmente o CGEE vem desenvolvendo um projeto de banco de dados que servir de base para a implantao do SMA.

A periodicidade de coleta deve ser semestral, feita on-line, em sistema fechado, controlado pelo Consepa junto com o agente. O ciclo de coleta seria encerrado nos meses de fevereiro e agosto, sendo que as atividades dessa coleta ter incio em 2010. At l as Oepas devem se capacitar para o desenvolvimento e implantao desse sistema.

O modelo de relatrio gerencial, que subsidiar as aes subseqentes de avaliao, ser desenvolvi-do aps as rodadas de discusso do sistema de indicadores proposto

O que avaliao? 1.7.

A avaliao uma funo complementar, distinta de monitoramento. Tem como objetivo qualificar o funcionamento de um programa, identificando sua evoluo em um horizonte temporal definido. de grande importncia para os executores e beneficirios envolvidos com a implantao de um programa porque agrega valor atividade de monitoramento.

Avaliao , em linhas gerais, a combinao da anlise objetiva obtida por meio da interpretao dos in-dicadores no processo de monitoramento, com a apreciao, por tcnicos especializados, do funciona-mento do programa no seu ambiente de implantao. Enquanto o monitoramento mede, a avaliao busca identificar a relevncia dessa medio, validando in loco a consistncia dos indicadores aferidos.

A avaliao um processo geralmente de natureza qualitativa e est diretamente relacionada com identificao da eficcia2 das atividades em curso, alm de seus impactos. Isto porque analisa, com base nos indicadores, a consistncia do programa quanto sua concepo, sua implantao e uti-lizao adequada de recursos.

A avaliao tem como foco a qualificao do funcionamento dos PGEs. Suas perspectivas so:

pessoas (conhecimento); arquitetura (coordenao); cultura (cooperao e motivao); rotinas (qualidade dos processos e produtos).

2 Eficcia est relacionada com fazer as coisas certas, com a obteno de resultados de acordo com os objetivos com foco para o ambiente onde o programa est sendo implantado.

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Quais so os primeiros passos para se dar incio a atividade de 1.8. monitoramento e avaliao?

preciso ter clareza quanto a alguns aspectos que, se no forem observados, dificultam o processo de monitoramento e avaliao. preciso definir:

o objeto a ser monitorado e avaliado, incluindo o que institui a linha de base, ou seja, para onde se deseja ir com a implantao deste sistema. quem so os agentes que participaro desse processo? quais sero as suas atividades e/ou seus papis? qual a capacidade de cada agente em efetivamente participar desse processo, desempenhando seu papel?quais sero as suas necessidades para desempenhar esses papis quanto a recursos financeiros, humanos e organizacionais?

No caso do objeto, claro, como j ressaltado, que o monitoramento e a avaliao sero do PGE. Quanto aos demais aspectos, embora haja uma idia em relao definio dos agentes, fica evi-dente que seus papis, suas capacidades e suas necessidades precisaro ser melhor discutidos. Isto porque, quando os agentes, seus papis, suas capacidades e suas necessidades no so objetivamen-te definidos, muito provvel que haja problemas na coordenao das aes de monitoramento e avaliao, o que pode se refletir inclusive na dificuldade do acesso s informaes necessrias ge-rao de indicadores e relatrios.

Pode-se, com isso, gerar um problema de atraso nos procedimentos previstos. Porm, o mais grave a falta de credibilidade e de relevncia que as dificuldades na coordenao podem gerar para o proces-so de implantao do monitoramento e avaliao, comprometendo todo o seu funcionamento.

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Adaptado de Roberts ()

PGE

AtividadesEstratgia

Ambiente Performance

Organizao

Coordenao e Motivao

Figura 3: Modelo de concepo para construo do PGE

(adaptado de Roberts 2004)

O PGE foi construdo a partir de um modelo (ver figura 3 acima). Segundo esse modelo, para se obter boa performance com a implantao do PGE, a Oepas dever considerar sua capacidade de implan-tao e execuo das aes ao traar as suas estratgias programticas.

Foi amplamente ressaltado no processo de construo do PGE que a definio de estratgias sem considerar o ambiente e a estrutura da organizao poderia, fatalmente, resultar em aes implan-tadas de baixa performance. Com o SMA e as sinalizaes dadas, a Oepas poder corrigir processos e retomar o curso de implantao eficaz das aes do PGE.

Para ampliar o escopo dessa discusso e agilizar o processo de implantao do SMA, sugere-se a cria-o de comit que rena os principais agentes envolvidos com a questo.

Quais so os instrumentos da avaliao? 1.9.

Os instrumentos de avaliao so: levantamento do perfil do ambiente institucional; relatrio de avaliao preliminar, por Oepas; workshop de validao; relatrio de avaliao final, por Oepas.

A avaliao utiliza um conjunto de instrumentos, complementares ao do monitoramento. O pri-meiro instrumento proposto o levantamento do perfil do ambiente institucional, realizado com a aplicao de questionrios aos stakeholders. Esses questionrios, que sero padronizados para todas

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as 17 Oepas, sero elaborados com base no modelo de relatrios gerenciais de monitoramento. Em seqncia, baseado nas respostas ao questionrio, o avaliador constri um relatrio preliminar de avaliao, cujos critrios so igualmente padronizados e previamente definidos3. Por fim, esse relat-rio preliminar dever ser referendado por frum representativo dos stakehoders envolvidos no pro-cesso, atravs de um workshop de validao em cada uma das Oepas, constituindo elemento base para elaborao de relatrio final de avaliao.

A avaliao, segundo seus instrumentos, acrescenta outras fontes de dados alm de indicadores de desempenho porque identifica fatores que so mais difceis de serem notados pela observao dos indicadores.

Como ser feita a avaliao? 1.10.

Sugere-se que a avaliao seja feita por instituies externas, por meio de avaliadores sem vnculo com a Oepas cujo PGE ser avaliado. Como dito, pesquisas que procuram responder a perguntas especficas so os principais instrumentos para propor medidas de correo e de orientao aos tomadores de de-ciso, gestores e demais atores envolvidos no processo de formulao e implantao dos programas.

O questionrio deve ser construdo com base no contedo do relatrio de monitoramento, da an-lise do prprio PGE e tambm de observao prvia do ambiente interno e externo instituio. A pesquisa Oepas 2006 traz um perfil de cada uma dessas instituies. Por isso deve ser um elemento importante de consulta.

fundamental ter bem claro que a avaliao deve ter como objetivo melhorar a qualidade dos pro-cessos de implantao do PGE, subsidiando tanto a gesto interna da Oepas quanto as agncias ex-ternas de financiamento.

A avaliao, nessas condies, ter as seguintes etapas:

Etapa 1 : levantamento de perfil institucional para construir o relatrio preliminar de avaliao, com base no relatrio de monitoramento; Etapa 2 : anlise do relatrio preliminar em workshop, por Oepas; Etapa 3: elaborao de relatrio final, por Oepas.

3 Na anlise dos PGEs foram definidos cinco critrios, que podero ser utilizados na avaliao: Foco da atividade da Oepa, qualida-de dos programas do PGE, viso sistmica dos programas, viso estratgica institucional, capacidade de execuo do PGE.

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O que um sistema e qual a sua importncia para um 1.11. processo de monitoramento e avaliao?

Em termos gerais, sistema um conjunto de elementos conectados entre si, de modo a formar um todo organizado. Se no h coordenao efetiva, os elementos que compem o sistema dificilmente formaro elos. Se no h monitoramento, dificilmente haver avaliao. Como foi dito, monitora-mento e avaliao so procedimentos distintos, embora devam ser complementares.

Logo, para implantar-se o SMA preciso que os mdulos de monitoramento e o de avaliao se-jam estruturados sistemicamente, formando um todo organizado. Assim, os resultados e im-pactos dos programas implantados sero analisados de forma mais consistente e as implicaes sobre as instituies sero melhor apresentadas, evitando julgamentos precipitados, principal-mente por parte dos agentes financiadores, que possam inviabilizar, sem fundamentao tcnica, a execuo de um programa.

O que afinal um SMA? 1.12.

O SMA um conjunto estruturado de aes, em que monitoramento e avaliao se combinam para, de forma sistemtica e regular, gerar informaes que sero inseridas nos processos decisrios dos formuladores de poltica em tempo hbil, motivando a reorientao de processos.

O SMA permitir aos atores envolvidos com a implantao do PGE:

analisar a situao nas organizaes em que os programas esto sendo implantados; verificar se os recursos esto sendo bem utilizados; analisar se todas as aes esto sendo executadas no devido tempo; verificar se as aes e a sua concepo foram as mais adequadas; e identificar os problemas e apontar solues rpidas para reorientao dos PGEs

O que fundamental para o sucesso da implantao do SMA? 1.13.

fundamental estabelecer um termo de compromisso entre diversos agentes do processo, acordan-do os limites de atuao de cada parte.

50


Como se dar a integrao entre as diversas Oepas? 1.14.

Com o propsito de integrar o conjunto das Oepas e trocar experincias, ser realizado anualmen-te um workshop nacional, que discutir as tendncias verificadas no ambiente das Oepas. Nesse evento, sero apresentadas a evoluo dos programas e as boas prticas gerenciais selecionadas. Para tanto, o agente executor do SMA elaborar relatrio com indicadores agregados (mdias, ndi-ces mximos e mnimos e medidas de disperso dos indicadores), o que permitir que cada Oepas se veja em relao s demais, proporcionando-lhe posicionar-se comparativamente. Esses worshops nacionais fecharo o ciclo anual de monitoramento e avaliao, e suas concluses retroalimentaro o SMA para o processo do perodo subseqente.

Qual ser a estrutura bsica do modelo do SMA? 1.15.

A figura a seguir descreve as principais etapas para a construo do SMA.

51


Etap

as d

esen

volv

idas

na

Oep

aEt

apas

des

envo

lvid

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pelo

con

junt

o da

s O

epa

Mdulo Monitoramento

Identificao de perfil institucional

Workshop da OepaRelatrio de monitoramento da Oepa

Identificao e coletal de dados

Tratamento dos dados e gerao dos indicadores Relatrio preliminar

Relatrio Final da Oepa

Mdulo Avaliao

Sistema de monitoramento e avaliao

Relatrio Nacional Preliminar

Worshop Nacional

Relatrio Final Anual

Figura 4: Esquema do ciclo anual monitoramento e avaliao

52


Qual o horizonte temporal do SMA? 1.16.

O SMA no deve ter horizonte temporal demarcado, pois a avaliao, para ser consistente, no pode ser baseada em indicadores de um ou dois anos, e sim em uma srie temporal maior. fun-damental ressaltar que resultados em atividades de pesquisa so obtidos em prazos mais longos. O ciclo anual dever se repetir para dar sustentabilidade ao processo de integrao do SNPA.

Quando deve ter inicio a construo do SMA? 1.17.

O SMA dever comear a ser construdo imediatamente aps a entrega do Manual de Orientaes, que ocorrer em maio de 2009. As Oepas devem se preparar para isso.

Como o SMA poder ser custeado? 1.18.

O SMA poder ser custeado com recursos a serem viabilizados pelo Consepa, podendo ser aponta-das como possveis fontes recursos os governos federal e estaduais.

Quais sero os responsveis pela implantao e execuo do SMA? 1.19.

fundamental que o Consepa, junto com os agentes decisores, defina um domnio institucional demarcado para abrigar o sistema. relevante destacar que se pode gerar informaes sobre os PGEs de forma sistemtica e regular, inserindo essas informaes nos processos decisrios dos for-muladores de poltica, tanto no plano nacional como no plano estadual. Tal aspecto fundamen-tal para motivar a reorientao de processos, alm de contribuir para a sustentabilidade do proces-so, j em curso, de reestruturao do Sistema Nacional de Pesquisa Agropecuria (SNPA).

53


Por que um SMA importante para a Oepa e, em especial, 1.20. para o PGE?

O SMA importante para as Oepas porque se constitui em instrumento de verificao das ativida-des decorrentes da implantao do PGE e das repercusses dessas aes sobre o funcionamento da instituio.

Quando implantado em nmero significativo de instituies, permitir uma viso comparativa com suas congneres, alm da difuso de boas prticas gerenciais.

Pode auxiliar, ainda, numa maior interao entre as Oepas, o que vem na direo de uma maior es-truturao e consolidao do SNPA.

55


Mdulo 2: Indicadores sugeridos

O mdulo 2 tratar do processo de seleo dos indicadores e sua forma de medio.

Processo de seleo dos indicadores 2.

Os 30 indicadores apresentados adiante refletem o conjunto de atividades que sero executadas nos 17 PGEs. Esto classificados por perspectiva (viso institucional-financeira; reestruturao da programao de pesquisa; fortalecimento da infraestrutura de pesquisa; capacitao gerencial, tecnolgica e modernizao organizacional; transferncia de tecnologia; e cooperao institucio-nal e redes de pesquisa).

A seleo dos indicadores ocorreu por meio de processo de aproximaes sucessivas, que se iniciou com relao elaborada pelos consultores do CGEE. Essa relao alvo de apresentao, discusso, sele-o e validao em dois worshops que contaram com a participao de membros das foras tarefas das 17 instituies.

Esses indicadores espelham a fotografia da instituio no que se refere implantao dos seus PGEs durante um perodo de observao. As observaes se reportar aos perodos anuais de 2009, 2010 e 2011. fundamental que a partir do ano de 2010 seja feita uma anlise evolutiva dos indicadores, permitindo evidenciar suas variaes, positivas ou negativas, subsidiando o monitoramento e avalia-o do PGE de cada instituio e de seu conjunto.

Tabela 1. Viso institucional-financeira

Indicador Forma de medio

Recursos provenientes do governo do estado no I ano, exceto agncias de fomento

(Recursos financeiros provenientes do governo do esta-

do no ano/oramento geral executado da instituio no

ano) x 100

Recursos provenientes do governo federal (inclu-II sive de emendas parlamentares, exceto agncias de

fomento) no ano

(Recursos financeiros provenientes do governo federal

no ano/oramento geral executado da instituio no

ano) x 100

56


Recursos provenientes de agncias de fomento p-III blicas e privadas no ano

(Recursos financeiros provenientes de agncias de fo-

mento no ano/ oramento geral executado da institui-

o no ano) x 100

Recursos provenientes de parcerias pblico-priva-IV das no ano, exceto agncias de fomento

(Recursos financeiros provenientes de parcerias pblico-

privadas no ano/ oramento geral executado da institui-

o no ano) x 100

Recursos provenientes de venda de bens e servios V aos setores pblico e privado (total) no ano

(Recursos financeiros provenientes da venda de bens e ser-

vios ao setor pblico no ano + recursos financeiros prove-

nientes da venda de bens e servios ao setor privado no ano/

oramento geral executado da instituio no ano) x 100

Tabela 2. Reestruturao da programao de pesquisa


Aprovao de projetos (todas as fontes)VI (N. de propostas de projetos aprovados/n de propostas de projetos submetidas s fontes de financiamento) x 100.

N de pesquisadores dedicados s atividades de VII pesquisa

(N. de pesquisadores dedicados a atividades de pesquisa

na organizao/n total de pesquisadores) x 100

N de novos projetos de pesquisa implantadosVIII (N de novos projetos de pesquisa implantados/Total de projetos pesquisas da instituio) x 100

Recursos aplicados por projetos de pesquisaIX Somatrio dos recursos financeiros aplicados em projetos de pesquisa no ano/n de projetos pesquisas em anda-

mento e concludos no ano

Recursos aplicados em pesquisa, desenvolvimento X e inovao (P,D&I)

(Somatrio dos recursos aplicados em P,D&I no ano/ora-

mento total da instituio) x 100

Produtos tecnolgicos finalizadosXI N de produtos tecnolgicos finalizados/total de pesqui-sadores.

Processos e tcnicas finalizadosXII N. de processos e tcnicas finalizados/total de pesqui-sadores.

57


Tabela 3. Fortalecimento da infraestrutura de pesquisa


Investimentos em infraestrutura de pesquisa XIII (Recursos financeiros aplicados em infraestrutura de pes-quisa/oramento geral da instituio executado no ano)

x 100

Investimentos em infraestrutura de pesquisa das XIV estaes experimentais

(Recursos aplicados em infraestrutura de pesquisa das es-

taes experimentais/total dos recursos aplicados em in-

fraestrutura para pesquisa) x 100

Investimentos em infraestrutura de pesquisa dos XV laboratrios

(Recursos aplicados em infraestrutura de pesquisa dos la-

boratrios/total dos recursos aplicados em infraestrutura

para pesquisa) x 100

Investimentos em informtica para pesquisaXVI (Recursos aplicados em atualizao da infraestrutura de informtica para pesquisa/total dos recursos aplicados em

infraestrutura para pesquisa) x 100

Investimentos na frota de veculos, mquinas agr-XVII colas e implementos para pesquisa

(Recursos aplicados em atualizao da frota de veculos,

mquinas agrcolas e implementos para pesquisa/total

dos recursos aplicados em infraestrutura para pesquisa)

x 100

Tabela 4. Capacitao gerencial, tecnolgica e modernizao organizacional


Capacitao e treinamento gerencialXVIII Horas investidas em capacitao e treinamento gerencial

/quadro total de pessoal da instituioInclui-se no treina-

mento a participao em cursos, seminrios e congressos,

estgios e intercmbios, comprovada com os registros for-

mais. Includas as horas referentes ps-graduao.

Capacitao e treinamento tecnolgicoXIX Horas investidas em capacitao e treinamento tecnolgi-

co/quadro total de pessoal da Instituio.

58


Nmero de novos pesquisadores (doutores e mes-XX

tres) contratados

(N de doutores e mestres pesquisadores contratados no

ano/total de doutores e mestres pesquisadores da insti-

tuio) x 100

Investimento em sistemas e procedimentos de ges-XXI

to organizacional

(Valor investido em sistemas e procedimentos de gesto

organizacional/oramento geral da instituio) x 100

Tabela 5. Transferncia de tecnologia


Nmero de eventos de difuso, transferncia e ca-XXII pacitaes tecnolgicas realizadas (dias de campo,

unidades demonstrativas, seminrios, reunies

tcnicas, congresso, fruns, cursos e outros)

Nmero de eventos de difuso e transferncia de tecno-

logia realizados

Nmero de participantes em eventos de difuso XXIII e transferncia de tecnologia

Nmero de participantes em eventos de difuso e trans-

ferncia de tecnologia

Recursos financeiros aplicados em atividades de XXIV difuso e transferncia de tecnologia

(Recursos financeiros aplicado em atividades de difuso e

transferncia de tecnologia/oramento geral da institui-

o) x 100

Nmero de documentos produzidos para divul-XXV gao de resultados tcnico-cientficos (folder,

folheto e cartilha)

Nmero de documentos produzidos para divulgao de

resultados tcnico-cientficos

59


Tabela 6. Cooperao institucional e redes de pesquisa


Projetos em cooperao internacionalXXXV (N de projetos realizados com instituies internacionais /n de projetos da instituio) x 100.

Obs.: A parceria compreende o compartilhamento de ris-

cos, recursos e benefcios entre as partes.

Projetos em parceria com a EmbrapaXXXV (N de projetos realizados com a Embrapa/ n de projetos da instituio) x 100.

Projetos em parceria com instituies nacio-XXXV nais pblicas e privadas (universidades, Em-

brapa, Oepas e outras)

(N de projetos realizados com instituies nacionais p-

blicas e privadas / n de projetos da instituio) x 100.

Participao das Oepas em redes de pesquisaXXXV (N de projetos em redes de pesquisa que a Oepa par-ticipa/n nmero de projetos de pesquisa da instituio)

x 100

Participao de recursos em projetos em parceriaXXXV (Valor investido nos projetos realizados em parceria com organizaes e/ou empresas nacionais e internacionais/

valor total de recursos investidos em projetos) x 100

61


Mdulo 3: Glossrio

apresentado a seguir um glossrio relativo ao presente Manual de Orientaes, de modo es-pecial no que se refere terminologia empregada no texto e tabelas relativas a indicadores e sua forma de mensurao.

Viso institucional-financeira 3.1.

Indicador 1 Recursos provenientes do governo do estado, exceto agncias de fomento

Descrio: Refere-se participao total de recursos provenientes do governo do estado, exceto

de suas agncias de fomento, no oramento geral da instituio executado no ano.

No so consideradas fontes originadas em outros oramentos no relacionados ins-

tituio ou no contabilizados como recursos dela.

Frmula: (Recursos financeiros provenientes do governo do estado/oramento geral executado

pela instituio) x 100.

Unidade de medida: %

Periodicidade de

monitoramento:

anual.

62


Indicador 2 Recursos provenientes do governo do federal (inclusive de emendas parlamentares, exceto de agncias de fomento)

Descrio: Refere-se participao total de recursos provenientes do governo federal, inclusive de

emendas parlamentares, excetuando-se agncias de fomento, no oramento geral da

instituio executado no ano. No so consideradas fontes originadas em outros ora-

mentos no relacionados instituio ou no contabilizados como recursos dela.

Frmula: (Recursos financeiros provenientes do governo federal/oramento geral executado da

instituio) x 100.


Periodicidade de

monitoramento:

anual.

Indicador 3 Recursos provenientes de agncias de fomento pblicas e privadas (provenientes de editais ou outras formas de repasse para a instituio).

Descrio: Refere-se participao total de recursos provenientes de editais ou de outras formas

de repasses provenientes de agncias de fomento, pblicas ou privadas, no oramen-

to geral da instituio executado no ano. No so consideradas fontes originadas em

outros oramentos no relacionados instituio ou no contabilizados como recur-

sos dela.

Frmula: (Recursos financeiros provenientes de agncias de fomento/oramento geral executa-

do da instituio) x 100.


Periodicidade de

monitoramento:

anual.

63


Indicador 4 Recursos provenientes de parcerias pblico-privadas no ano, exceto agncias de fomento

Descrio: Refere-se participao total de recursos provenientes de parcerias realizadas com or-

ganizaes privadas, caracterizando a parceria pblico-privada (por exemplo: Oepa e

Petrobrs, Oepa e Vale, Oepa e Banco do Brasil), no oramento geral da instituio

executado no ano. No so consideradas fontes originadas em outros oramentos no

relacionados instituio ou no contabilizados como recursos dela.

Frmula: (Recursos financeiros provenientes de parcerias pblico-privadas no ano/oramento

geral executado da instituio no ano) x 100


Periodicidade de

monitoramento:

anual.

Indicador 5 Recursos totais provenientes de venda de bens eservios aos setores pblico e privado

Descrio: Refere-se participao total de recursos provenientes da venda de bens e servios

para instituies pblicas e setor privado no oramento geral da instituio, no ano.

So exemplos de bens ou produtos sementes bsicas, mudas e animais melhorados,

enquanto anlises de plantas, solo e gua e outras anlises de laboratrios e consultoria

so exemplos de prestao de servios tcnicos.

Frmula: (Recursos financeiros provenientes da venda de bens e servios ao setor pblico +

recursos financeiros provenientes da venda de bens e servios ao setor privado/Ora-

mento geral executado da instituio) x 100


Periodicidade de

monitoramento:

anual.

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Rees3.2 truturao da programao de pesquisa

Indicador 6 Aprovao de propostas de projetos (todas as fontes)

Descrio: Refere-se ao percentual de propostas de projetos de pesquisa da instituio aprovadas

no perodo monitorado em relao ao total de propostas submetidas s diversas fon-

tes de financiamento pblicas e privadas.

Frmula: (N. de propostas de projetos aprovadas/n de propostas de projetos submetidas s

fontes de financiamento) x 100.


Periodicidade de

monitoramento:

anual.

Indicador 7 N. de pesquisadores dedicados a atividades de pesquisa

Descrio: Refere-se ao percentual de pesquisadores dedicados s atividades de pesquisa da insti-

tuio. Retira-se do total de pesquisadores aqueles que no se dediquem s atividades

de pesquisa, como os pesquisadores em atividades exclusivamente administrativas.

Frmula: (N de pesquisadores dedicados s atividades de pesquisa na instituio/n total de

pesquisadores) x 100.


Periodicidade de

monitoramento:

anual.

65


Indicador 8 N. de novos projetos de pesquisa implantados

Descrio: Refere-se ao percentual de projetos de pesquisa implantados ou iniciados durante o

perodo monitorado em relao ao nmero total de projetos de pesquisa em anda-

mento na instituio.

Frmula: (N de novos projetos de pesquisa implantados/total de projetos de pesquisa da ins-

tituio) x 100.


Periodicidade de

monitoramento:

anual.

Indicador 9 Recursos aplicados por projetos de pesquisa

Descrio: Refere-se ao montante de recursos aplicados em pesquisa, desenvolvimento e inova-

o em relao ao nmero total de projetos de pesquisa executado pela instituio

no perodo monitorado. Esse montante aplicado em P,D&I inclui os recursos para cus-

teio, pessoal e investimento. Pesquisa e desenvolvimento, segundo a definio adotada

pelo IBGE, trata-se do trabalho criativo, empreendido de forma sistemtica, com o

objetivo de aumentar o acervo de conhecimentos e o uso desses conhecimentos para

desenvolver novas aplicaes, tais como produtos ou processos novos ou tecnologi-

camente aprimorados. Define-se inovao como um novo produto ou processo tec-

nolgico implementado com sucesso no processo produtivo e que produz resultados

econmicos.

Frmula: Somatrio dos recursos aplicados em P,D&I no ano/n de projetos pesquisa em anda-

mento e concludos no ano.

Unidade de medida: R$/projeto

Periodicidade de

monitoramento:

anual.

66


Indicador 10 Produtos tecnolgicos desenvolvidos

Descrio: Refere-se quantidade de produtos tecnolgicos desenvolvidos em relao ao nme-

ro total de pesquisadores da instituio no perodo monitorado. Deve-se considerar

apenas os produtos tecnolgicos finalizados no ano de aplicao do indicador. So

produtos tecnolgicos novos cultivares, registro genealgico de animais, controladores

biolgicos de pragas e doenas, vacinas, sementes, entre outros.

Frmula: N de produtos tecnolgicos desenvolvidos/total de pesquisadores.

Unidade de medida: Produtos/pesquisador

Periodicidade de

monitoramento:

anual.

Indicador 11 Processos e tcnicas desenvolvidos

Descrio: Refere-se quantidade de processos e tcnicas desenvolvidos em relao ao nmero

total de pesquisadores da instituio no perodo monitorado. Deve-se considerar ape-

nas os processos e tcnicas finalizados no ano de aplicao do indicador. So processos

e tcnicas mquinas, equipamentos, instalaes, estirpes, monitoramento/zoneamen-

to, software, entre outros.

Frmula: N. de processo e tcnicas desenvolvidos/Total de pesquisadores.

Unidade de medida: Processo e tcnicas/pesquisador

Periodicidade de

monitoramento:

anual.

67


Fortalecimento da infraestrutura 3.3

Indicador 12 Investimento em infraestrura de pesquisa

Descrio: Refere-se ao percentual de recursos aplicados pela instituio em sua infraestrutura de

pesquisa (estaes experimentais, laboratrios, informtica, mquinas e implementos

agrcolas, veculos, entre outros). No so consideradas fontes originadas em outros or-

amentos no relacionados instituio ou no contabilizados como recursos dela.

Frmula: (Recursos financeiros aplicados em infraestrutura de pesquisa/oramento geral execu-

tado da instituio no ano) x 100.


Periodicidade de

monitoramento:

anual.

Indicador 13 Investimentos em infraestrtura de pesquisa das estaes experimentais

Descrio: Refere-se ao percentual de recursos aplicados pela instituio em suas estaes expe-

rimentais em relao aos recursos aplicados pela instituio em sua infraestrutura de

pesquisa (estaes experimentais, laboratrios, informtica, mquinas e implementos

agrcolas, veculos). No so consideradas fontes originadas em outros oramentos no

relacionados instituio ou no contabilizados com

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