1. O conceito de dependência;2. O conceito de dependência no estudo

do grupo Aston:3. Crítica do conceito de dependência

do grupo Aston;4. Implicações para pesquisa futura;

5. Conclusõo.

Sérgio M indlin""

*O presente artigo é uma traduçãoexpandida, com algumas modificações,

de um outro artigo publicadorecentemente na revista

Administrative Science Quarterly,Cornell University, Ithaca, N.Y.

O autor agradece a colaboração doProf. Howard Aldrich,

da NewYork State School ofIndustrial and Labor Relationsda mesma Cornell Universíty.

* * Professor do Departamento deAdministração Geral e Recursos

Humanos. Candidato a doutoradopela ComeU University.

R. Adm. Emp., Rio de Janeiro,

~ ~~} Os estudiosos de organizações, na medida em que pas-~ Z saram a sentir a necessidade de dedicar atenção às res-~ ~ trições e contingências que se situam além das fronteiras< <. O organizacionais, substituiram o modelo de sistema

Z >< ~ fechado por um de sistema aberto. Atualmente, tantorT1 00 trabalhos téoricos como de pesquisa usam um modeloO I-i-I ~ sintético do tipo proposto por Thompson: "concebe-

"" remos organizações complexas como sistemas abertos,êJ ~ O portanto indeterminados e enfrentando incertezas, mas~ ~ "'.' ao mesmo tempo sujeitos a critérios de racionalidade, e"" ~ ~ portanto, necessitando de determinação e certeza" (33,N .. ::J p. 10).Um fator critico identificado por essa perspectiva~ ~ ~ é a medida onde a organização deixa de ter controle~ <z ~ sobre recursos e mercados que são necessários à sua"" \"",tI sobrevivência (t 9).r ~ O O A investigação desta falta de controle, ou depen-\"",tI dência de outras organizações que controlam recursos e~ U~O mercados, é um dos melhores exemplos do valor de

O teorias e pesquisas cumulativas nas ciências sociais.~ < < Começando com o trabalho, de Emerson (11), a ela-1-'04 N cr.J boração de Blau (8). e se estendendo até a operacio-~ ~ ~ nalização proposta por Jacobs (19), ()S teóricos de or-~ Z ::J ganizações ampliaram nosso conhecimento sobre o im-

Z pacto de dependência na estrutura organizacional.< OI Recentemente, Aldrich (3) sugeriu que o efeito cu-~o cr.J mulativo da pesquisa e teoria da última década foi o< ~ ~ aparecimento de um modelo de dependência de recursos~ 1-'04 ~ para as interações organização - meio-ambiente.U O Ocasionalmente. porém, a pesquisa ficou atrasada

Z J ~ em relação à teoria, ou o desenvolvimento de conceitos< ;:!\ não suficientemente preciso para servir de guia à(~ cz:::: ~ pesquisa.O t........ Este trabalho pretende contribuir para o desenvol-

Z L""Z vimento cumulativo do conceito de dependência, rea-lizando três tarefas: primeiro, uma revisão critica de al-

~ ~ gumas pesquisas e análises teóricas sobre dependência;~ ~ segundo, uma critica detalhada do uso do conceito derT1 dependência no trabalho do grupo Aston (28); e, ter-I-i-I ceiro, sugerindo formas em que a pesquisa sobre depen-O::J dência interorganizacional poderá, no futuro, ser

~ conduzida cOIQmaior proveito.Dependência foi um conceito importante no tra-::J balho do grupo Aston, cuja valiosa contribuição ao

~ desenvolvimento da teoria organizacional é geralmente~ reconhecida (27,28, 17, 18,22 e 15). Jéstámente por is-00 so, é importante ressaltar alguns pontos sobre o uso des-rT1 se conceito no seu trabalho. Algumas de suas inter-I-i-I pretações e conclusões podem ser vistas sob um prisma

diverso, e este é o ponto fundamental deste artigo.

1. O CONCEITO DE DEPEND~NCIA

Adotando-se a perspectiva de dependência de recursosno estudo do comportamento. organizacional, a orga-nização precisa ser vista dentro do contexto da popu-lação de organizações com as quais compartilha: e com-pete por recursos escassos (35 e 1). Uma conseqüênciadisso é o desenvolvimento de dependências de uma or-ganização em relação a outras em seu meio-ambiente.Partindo dessa premissa, Yuchtman e Seashore definemeficácia organizacional como sendo a habilidade da or-ganização de explorar o seu meio-ambiente para obterrecursos; mantendo. ao mesmo tempo. uma posição

16(1) : 17·24, jan.lfev. 1976

------- -----Dependência interorganizacional e estrutura intra organizacional um exame da pesquisa do grupo aston Sérgio Mindlin

autônoma de negociação. Conseqüentemente, a ten- plicitamente inclui as relações organização - meio-tativa de tomar outras organizações dependentes da ambiente na avaliação da eficácia e da propriedade dassua, ou de evitar tomar-se dependente de outras, é uma estruturas organizacionais. Já que as condições quedas mais importantes forças motivacionais no compor- promovem dependência ou independência organiza-tamento das lideranças organizacionais (31 e 7). cional variam no tempo e em diferentes contextos or-

O trabalho originaCde Emerson foi a centelha que .ganizacionais, é provável que, sob diferentes condiçõespermitiu o desenvolvimento do conceito de dependência, ambientais, diferentes formas de estrutura organiza-e sua eventual integração na teoria organizacional. cional facilitarão a posição de negociação da organi-Emerson definiu dependência de um ator (um individuo, zação com seu meio-ambiente. Como outros pesqui-um grupo ou uma organização), A. em relação a outro sadores concluíram (27, 28, 12 e 20). é muito pouco

provável que uma única forma de estrutura organi-ator, B. como "diretamente proporcional ao investimen-to motivacional de A em objetivos cuja consecução é zacional seja ótima. em qualquer meio-ambiente.controlada por B, e inversamente proporcional à dia- É preciso também notar que os efeitos da dependên-ponibilidade desses objetivos, para A, fora do rela- da em relação a B, sobre a estrutura organizacional decionamento A-B" (11, p. 32). A dependência deA em B A, podem somente se fazer sentir quando B exerce pres-é a base do poder de B sobre A, já que B controla os sões sobre A. É possível que a relação de dependênciarecursos de que A necessita. Na medida em que A não apresente apenas problemas potenciais para A, e, nessepode dispensar esses recursos, e não pode obtê-los em caso, os efeitos de dependência sobre a estrutura or-outra fonte, A depende de B. Note-se que como depen- ganizacional não seriam visíveis. Somente quando Bdência é uma característica da relaçõo entre os dois exerce pressões reais sobre A, é que A adapta sua es-atores, é perfeitamente possível que A dependa de B trutura organizacional para enfrentá-Ias.mas, por seu lado, tenha poder sobre C, por causa da . , .d

dênci d C I'..· B E IS'" d . Com base numa revisão da hteratura (23), fizemos al-epen enCla e em re açAOa . ssa v AO o pro-__ " . õe I" L" • I bbl d

. " pedi d f " pod -d gamas prevts sem re açAo,a esses efeitos, e e a oramosema evena 1m lr o uso e rases como o er e " . . , . -A" "B t pod" A B, t tê pod d t as seguintes hipôteses: na medida em que as orgam-ou em er; ou somen e em er en ro . d d' d . .

d. t t d d t . di' to 1 zações são mais epen entes e seu meio-ambiente, suaocon ex o e um e ermma o re aClonamen . . . .estrutura (pelo que nos estamos refenndo especialmente

à estrutura do processo decisório) se toma mais espe.cializada, menos formalizada e menos centralizada, commenos procedimentos padronizados, tendendo atingirum maior grau de autonomia em relação a uma (even-tual) organização matriz. Nossas expectativas, porém,não estão de acordo com os resultados do grupo As-ton, e essa discrepância nos levou a reexaminar a suadefinição conceitual e operacional de dependência.

18

Blau (8)generalizou as idéias de Emerson, consideran-do quatro condições que deveriam promover a indepen-dência de um ator, A, de outro ator, B, que potencial-mente controla recursos dos quais A depende: 1. a dispo-nibilidade e o controle de recursos estratégicos, já que is-sp cria umaproteção para A e permite uma relação detroca em qti,enenhum ator dá mais do que recebe; 2. aexistênciade fontes alternativas para os recursos neces-sários, o que melhora a posição de negociação de A emrelação a qualquer uma das fontes; 3. a capacidade deusar poder coercitivo, inclusive com o uso da lei ou coma possibilidade de forçar B a fornecer os recursos neces-sários, sem ter que cumprir as suas exigências; e 4. nãonecessitar dos recursos oferecidos por B, o que pode serconseguido se A modificar suas prioridades básicas demodo a dispensar o recurso (8, p. 118-25). Na verdade,as duas últimas condições raramente ocorrem. Dificil-mente pode uma organização fazer uso da força contraoutra (embora, por exemplo, isso possa ocorrer no casode negociações trabalhistas), e menos ainda, a curto.prazo, dispensar recursos necessários sem alterar sig-nificativamente o seu funcionamento. As condições 1e 2são, portanto, os meios principais de evitar dependência.

Jacobs (19) introduziu os conceitos deessenciàlidadee capacidade de substituição, da teoria econômica, comoúteis para reorganizar ri trabalho de Emerson e de Blau.Propôs que em vez de discutir o investimento motiva-cional de A em objetivos (ou recursos) controlados por B,dever-se-ia investigar seA pode substituir os recursos ouse pode dispensá-los, A dependência de A em relação aB é, portanto, diretamente proporcional à, essenciali-dade, par~A, dos recursos controlados por B, e inver-_~!lrnente•.proporcional à disponibilidade desses recursosem fontes diferentes de B.

Todoesse trabalho sobre dependência vem 'mais urnavez questionar. 0.. modelo organizacional de sistemas,fechados, uma vez que o modelo de sistemasàbertosex- .

2. O CONCEITO DE DEPENDtNCIA NOESTUDO DO GRUPO ASTON

O estudo do.grupo Aston, feito por Pugh, Hickson e seuscolegas, baseou-se em dados de 52 organizações em Bir-mingham, na Inglaterra (26, 27, 28, 29, e 17, 18).Quarenta e seis dessas 52 foram selecionadas ao acaso,e foram usadas na fase analítica de seu trabalho. É ge-ralménte reconhecido que esse trabalho foi de extremaímportância para o campo de comportamento organi-zacional;tanto em teoria como em metodologia de pes-quisa. Uma repetição completa do estudo foi feita porChild (9, 10), com a chamada amostra "nacional" eproduziu resultados notavelmente semelhantes. Emborao estudo do grupo Aston tenha sido criticado por váriosmotivos (9, 2, 30, 21), sua importância para o campo dateoria organizacional é inquestionável.

O conceito de dependência usado no estudo, porém, éum dos pontos mais fracos de sua análise, e foi poucocriticado, especialmente em comparação com outrosconceitos como concentração, de autoridade ou for-malização. Duas repetições do estudo,.em pequena es-cala. usaram o conceito de dependência, e chegaram aresultados que corroboravam Os resultados originais (16c 11), mas ainda assim. temos a impressão de que aoperacionalização e a análise do conceito de dependên-

-------~-- ------

cia pelo grupo Aston foi muito menos rigorosa do quepoderia ter sido.

A conceituação de dependência era composta de doisgrupos de relações com o meio-ambiente: relações comuma organização matriz ou grupo e relações com outrasorganizações (28, p. 104-8), sendo as primeiras consi-deradas mais importantes'. Dependência em relação auma matriz foi operacionalizada usando quatro escalas:1. tamanho relativoZ da organização focal, em relação àmatriz; 2. status da organização focal no grupo a quepertencia - se era uma organização Independente (ou amatriz de um grupo), uma subsidiária com identidadelegal própria, uma divisão central (uma divisão com os-escritórios centrais no mesmo locai), ou uma divisãosimples; 3. representação da organização focal nos ór-

, gãos de decisão de política da matriz; e 4. o número deserviços especializados contratados fora da organização,tanto, na matriz como em outras organizações.

Dependência em relação a outras organizações, quenão a matriz, foi operacionalizada com cinco escalas,somadas para formar uma única escala de resumo,chamada "integração vertical": 1. integração com for-necedores, em termos de laços contratuais e de pro-priedade; 2. resposta da organização focal à infl~~ciade clientes; isto ê, se a organização produzia para ~-toque, por pedido, ou por ordem especifica de produtos,especiais; 3. integração com clientes, em termos de laçosde propriedade e contratuais; 4. porcentagem do volume >

de produção da organização focal consumido pelo seumaior cliente; e 5. porcentagem das necessidades domaior cliente suprida pela organização focal.

A operacionalização de dependência incluía tambémduas outras variáveis: a) a origem da organização, isto ê,se ela fora fundada por indivíduos ou por uma orga-nização, e b) a responsabilidade, perante o público, daorganização matriz, isto é, se ela era ou não cotada embolsa, ou se era um órgão governamental. O grupo As-ton não especificou qual dos dois aspectos de dependên-cia estariam relacionados a estas variáveis; mas, na nos-sa opinião, a primeira estaria ligada à dependência damatriz, enquanto que a segunda, à dependência deoutras organizações.

As sete escalas ou medidas de dependência (inclusiveintegração vertical, mas exclusive suas componentes),apresentavam correlações significativas com caracterís-ticas da organização matriz, como seu tamanho ou con-centração de propriedade com controle, enquanto quecorrelações com características da organização focal,como seu' tamanho ou integração do fluxo de trabalho(uma medida de técnologia), eram consideravelmentemenores. Pugh e seus colegas conduíramque "estepadrão sustenta a tese de que estas variáveis estão decerta forma medindo' aspectos da dependência da or-ganização, particularmente sua dependência em relaçãoa recursos externos e a poder ..." (28" p. 107).,Umaanálise de componentes principais foi aplicada à matrizde intercorrelação das medidas de dependência, e resul-tou em:

Um primeiro fator, grande (chamado) dependência,~ponsável por 550/0 davariância, com pesos altos emtodas as sete escalas (em seis das sete, os pesos, eramsuperiores a 0,1; o peso restante, para integração ver-tical, era 0,58)., Os valores numéricos de dependência

foram obtidos por uma soma algébrica ponderada dosvalores nas quatro escalas componentes que tinhammaiores pesos, obtendo-se os pesos de ponderação poruma análise de regressão múltipla das escalas com-ponentes sobre o fator (28, p. .108).

As escalas que tinham maiores pesos eram: a) númerode serviços especializados contratados fora; b) represen-tação da organização focal' nos órgãos de decisão po-lítica da matriz; c) tamanho relativo da organização no

,grupo; e d) status da organização focal dentro do grupo.A soma ponderada foi feita com valores padronizados(média 50, desvio-padrão 15), sendo que a primeira es-cala teve um peso de + 1, e as outras três de .:.. 1. Osvalores resultantes foram novamente padronizados parauma distribuição de média 50e desvio-padrão 15.

A variável dependência, resultante dessas operações,tinha uma correlação altamente positiva com concen-tração de autoridade (r = 0,66), mas, correlações não sig-nificativas com as outras duas dimensões principais deestrutura, estruturação de atividades ou controle dofluxo de trabalho pela linha. As?~rrelações de depen-dência com as variáveis eomponentês, de concentraçãode autoridade eram: 0,57 com centralização de decisões,- O,72 com autonomia da organização matriz, e 0,40com padronização dos procedimentos para seleção epromoção. Duas dessas correlações são produzidas portautologias na definição das variáveis. Embora a dimen-são de concentração de autoridade tenha sido identi-ficada por uma análise de componentes principais, seusvalores foram obtidos por uma soma ponderada dosvalores de centralização (peso + 1) e de autonomia (peso- 2), com padronização de procedimento excluída. Jáque autonomia é uma escala formada com subitens dáescala de centralização, com valorização negativa, a for-te 'correlação negativa com autonomia deve ser espe-rada, uma vez observada a alta correlação positiva comcentralização. Ou, por outro lado, uma vez observada 'aforte correlação positiva com concentração de autori-dade, ambas as correlações com suas .componentesdevem ser esperadas. '

Em resumo, os resultados do estudo do grupo Astonsobre dependência organizacional em relação ao meio-ambiente indicam que, à medida que. a organização setoma mais dependente de seu meio-ambiente, ela tendea se tomar mais centralizada,rnenos autônoma emrelação a sua matriz, com um ligeiro' aumento de pa-dronização de procedimentos para seleção e promoção,mas sem nenhum efeito quer sobre a formalização' deprocedimentos em geral, quer sobre as relações inter-pessoais, e sem nenhuma maior especialização dasatividades (28). Uma análise criticado trabalho do grupoAston indicou, porém,' aJguns pontos importantes quepodem explicar o aparecimento desses resultados (paranós) inesperados.

19

3. CRÍTICA DO CONCEITO DEDEPEND~CIA DO GRUPO ASTON

O maior problema foi o grupo Aston não manter suadistinção entre os dois tipos de dependênciaemsuasepêracionalizações do conceito.' Â .distinção entre de-

" Pe$qui". do irvpo ÂltOft

20

pendência de uma matriz e dependência de outras or-.ganízações é evidentemente necessária por causa dosdiferentes tipos de recursos disponiveis dessas duas fon-tes. Da matriz, a organização focal precisa de recursosfinanceiros para investir e operar, de conhecimentos tec-nol6gicos e Icnow-how operacional, e usualmenteprocurar obter autonomia decis6ria para poder tomardecisões sozinha. De outras organizações, especialmentefornecedores, clientes e concorrentes, a organização pre-cisa de matérias-primas, mercado para seus produtosou serviços, e uma parcela significativamente grandedesse mercado para garantir sua sobrevivência.

Do ponto de vista conceitual, portanto, a distinçãodeve ser mantida em qualquer análise de dependência.No entanto, ao operacionalizar o conceito e calcular seuvalor para cada organização, bem como na análise darelação de dependência com as variáveis estruturais, ogrupo Aston não fez mais nenhuma referencia às suasformas de dependência, e deixou de fazer a distinção emseus trabalhos. O termo era sempre usado sem quali-ficação, dando a entender que "dependência", como suavariável final era chamada, estava relacionada tantocomo dependência de uma matriz como de outras or-ganizações. De fato, elas afirmam (28, p. 108)que:

Um alto valor (na variável) dependência caracterizavaorganizações com um alto grau de dependência, quetendiam a ser fundadas impessoalmente, responsabi-lizáveis perante o público, verticalmente integradas,com um grande número de serviços especializados con-tratados fora, pequenas em relação à sua matriz, combaixo status, e não representadas nos 6rgãos de decisãopolítica da matriz ...

Essa descrição das implicações de um alto valor dedependência não parece ser confirmada pela opera-cionalízação final do conceito de dependência. No côm-puto do valor final, somente quatro das sete escalascomponentes foram usadas: as de maior peso na pri-meira variável principal. (O grupo Aston chamou estavariável principal de fator, mas preferimos usar esta ter-minologia para enfatizar que a técnica usada foi análisede componentes principais, e não análise fatorial.) As-sim, a escala de integração vertical foi excluída, já quetinha o menor peso na variável principal. A exclusão éapenas parcial, é claro, uma vez que integração verticaltinha efeito sobre a variável principal, e que o valor finalde dependência foi calculado por uma regressão múl-tipla das quatro variáveis de maior peso sobre a variávelprincipal. Além disso, havia intercorrelações entre assete medidas de dependência, o que fazia seus efeitos in-terdependentes. Mas, ainda assim, o efeito final de in-tegração vertical é desconhecido, e provavelmente muitopequeno. Qualquer efeito que tivesse estaria obscu-recido nos coeficientes de regressão das outras quatrovariáveis, não podendo ser analisado por si s6. Da mes-ma forma, os efeitos das variáveis, origem da organi-zação e responsabilidade pública foram parcialmenteomitidos, já que essas escalas também não foram in-cluídas no cálculo final de dependência.

O resultado liquido dessas operações foi incluir nocálculo de dependência apenas uma parte das relaçõesda organização com seu meio-ambiente. Das quatro es-calas usadas no cálculo final, três mostram relações quesão especificamente ~m a matriz: representação da or-

ganização focal nos 6rgãos de decisão política da matriz,seu status e seu tamanho relativo dentro do grupo. Aquarta, número de serviços especializados contratadosfora, representa, pelo menos em parte, o relacionamentocom a matriz, uma vez que inclui serviços da matriz.

A medida de dependência do grupo Aston era, por-tanto, uma medidada dependência da organização focalem relação à sua matriz, e não em relação a outras or-ganizações, o que poderia ter sido medido COl1Nl escalade integração vertical (ou suas componentes) ou a deresponsabilidade perante o público. Estas últimas -fo-ram, porém, excluídas.

Poder-se-ia argumentar que, uma vez que integraçãovertical e a medida final de dependência se correla-cionam de forma bastante semelhante com as variáveisestruturais, excluir integração vertical da operacio-nalízação final de dependência não altera os resultadosou as conclusões da pesquisa. Por dois motivos, esse ar-gumento é falso: a) a diferente natureza das relaçõescom a matriz e com o meio-ambiente em geral faz comque uma medida global não seja interessante; e b) in-tegração vertical tem uma correlação relativamentebaixa com concentração de autoridade (r=O,29), en-quanto dependência tem uma alta correlação (r=O,66).As correlações dessas duas variáveis somente são se-melhantes quando se :consideram estruturação deatividades ou controle do fluxo de trabalho pela linhacomo as variáveis estruturais. Ora, foi precisamente acorrelação entre dependência e concentração de au-toridade que levou o grupo Aston a propor dependênciacomo predissora de concentração de autoridade, aomesmo tempo sugerindo que não havia relação comoutras dimensões estruturais. Dessa forma, excluir in-tegração vertical da operacionalização de dependência,e deixar de distinguir entre as duas formas de depen-dência, resultou em excluir da análise as relações com oambiente em geral. Podemos identificar duas razões quelevaram a essa situação, uma conceitual e outra mer-cadol6gica. .

Conceitualmente, a noção de dependência nunca foimuito elaborada pelo grupo Aston. Eles notam que "adependência de uma organização reflete suas relaçõescom outras organizações em seu ambiente social, taiscomo fornecedores, clientes, concorrentes, sindicatos eorganizações administrativas, políticas e sociais" (28, p.104). Mas quais relações deveriam ser especificamenteconsideradas nunca é dito. Se dependência fosse con-siderada em termos de obtenção de recursos, algumasdas medidas do grupo Aston não seriam relevantes, jáque não representam relações onde há troca de recursos(p, ex., tamanho relativo da organização em seu grupo).Responsabilidade perante o público poderia ser umamedida de obtenção de apoio público, mas foi aplicada àorganização matriz, não à focal. As outras três medidasde dependência incluídas na variável final, por outrolado, embora representem relações de intercâmbio derecursos, referem-se somente ao relacionamento com a

. matriz.Metodologicamente, as dimensões identificadas na

sua análise são altamente dependentes do conjunto dedados analisados. A técnica de análise dos componentesprincipais é particularmente indicada para a análise eresumo de tendências existentes nos dados, mas os com-

ponentes principais de variincia identificados ~em, ~referir apenas à amostra em questão, Esta técnica é utilpara estudos exploratórios numa determinada ~ea, mastorna difícil generalizar além da amostra considerada.

Aceitemos como verdadeira a afirmaçlo de que asrelações com a organizaçio matriz 510 mais importantesdo que com outras organizações, o que, em geral, nIodeixa de ser razoável. A sua amostra consistia em 46 or-ganizações, das quais somente oito (17%) foram clas-sificadas como unidades independentes. De todas asoutras 38, eram subsidiárias, 18, divisões centrais, 4, oudivisões, 16. O componente depend~ncia, identificadopela análise de componentes principais, poderia portan-to, estar sobrecarregado por medidas representandorelações com organizações matriz, simplesmente. por-que, para essas 38 organizações, as relações dentro doseu grupo empresarial 510 muito mais importantes doque as com organizações de fora. Já que nenhuma .análise foi feita estratificando a amostra por status, asconclusões gerais são mais representativas de relações dedependência de uma matriz, do que do meio-ambienteem geral.

Essas duas criticas formam o cerne de nosso argu-mento de que as medidas de dependência do grupo As-ton nio refletem necessariamente o conceito de depen-dência como discutido na literatura, já que a sua medidanão está relacionada à dependência de outras organi-zações no meio-ambiente.

Os problemas criados por essas dificul~~es para ~pesquisa e o estudo teórico de dependência ergam-zacional são exemplificados por estudos que tentaramrepetir o trabalho do grupo Aston. Inkson et alii (1~),usando escalas simplificadas, mediram dependêneíeusando quatro variáveis: a) impenonalidade de origem,b) status da organizaçlo focal no seu grupo. c) tamanhorelativo dentro do grupo, e d) a responsabilidade dogrupo perante o público. Os seus resultados foram b~-tante semelhantes aos do grupo Aston: dependênctaapresentava uma baixa correlaçlo positiva com es-truturação das atividades e alta com concentraçio deautoridade. Para Inkson, isso confirmava os resultadosde Aston, mas é oecessário notar que a sua medida dedependência sofre dos mesmos vicias que a destes úl-timos, baseando-se exclusivàmente em relações com a

. organizaçio matriz. Criticas se~lhantes ~. aplicam aestudos multiculturais de McMlllan et aln (22) e deHickson et aUi(15). Negandhi e Reimann (24) usaram asescalas simplificadas de Inkson, com exceção de respon-sabilidade perante o público, que foi aplicada à orga-nização focal, e não ao grupo. Dependência: .medidadessa forma, apresentava uma correlação positiva comdescentralização de decisões, contrariamente às im-plicações do trabalho original do grupo Aston e à re-petição de Inkson. Talvez a medida de responsabilidadepública usada por Negandhi e Reimann tenha, realmen-te, medido a dependência do meio-ambiente em g~ral: eassim influenciado .a medida global de dependência,Novamente, sem que haja uma medida precisa de de-pendência, é difícil interpretar e comparar os resultadosdas várias pesquisas.

4. IMPLICAÇOES PARA PESQUISA FUTURA

4.1 Metodologia

Esta revisão do conceito de dependência e de seu uso napesquisa do grupo Aston leva a algumas considerações esugestões para futuras pesquisas sobre o ~unto.Primeiro, se nossas criticas sobre o uso e a medIÇão doconceito de dependência pelo grupo Aston estio certas,entlo as suas conclusões a respeito das relações entredependência e outras variáveis são questionáveis. Nóstentamos reanalisar os seus dados. usando somente asvariáveis que podiam ser logicamente relacionadas aoconceito de dependência como aqui discutido. mas nãotivemos muito sucesso. Essa análise se baseou nas hi-póteses formuladas anteriormente. e procurou utilizaros conceitos e variáveis fundamentais da pesquisa dogrupo Aston, deixando de lado as variáveis compostassugeridas pela sua análise fatorial Além disso. pro-curamos fazer uma análise estratificada por grupo destatus; isso, porém, resultou em amostras mu.ito pe-quenas e, conseqüentemente, tornou pouco válidos osresultados estatisticos.

A estrutura organizacional (essencialmente a es-trutura do processo decisório) foi operacionalizadautilizando as variáveis de formalização, padronizaçio,especialização. centralizaçio e autonomia, definidas. noestudo original do grupo Aston (27). P~ocuramos,. assim,evitar interpretações confusas que poderiam denvar douso das escalas de estruturaçio de atividades, ou con-centração de autoridade. No caso da primeira, era ta~-bém necessário distinguir os efeitos sobre as suas pnn-cipais componentes. uma vez que postulávamos efeitosopostos sobre especialização e sobre formalização epadronização.

Dependência foi tentativamente operacionalizadausando as variáveis componentes da escala de inte-gração vertical. embora somente tenhamos consideradoas relações da organizaçio focal com seus clientes, e nãocom fornecedores. Isso porque as variáveis que mediamo relacionamento com fornecedores eram aparentemen-te mais dirigidas a medir a incerteza do que o grau dedependência existente nessa relação. Assim, apenasduas variáveis estavam disponiveis para medir a depen-dência da organizaçio focal de seus clientes. Uma mediaa percentagem do produto da organização consumidopor seu maior cliente (dependência da organizaçio emrelação ao cliente), e outra, a percentagem do consumodesse cliente fornecida pela organização focal (depen-dência do cliente em relação à organizaçlo focal). Paraefeitos de análise, construímos uma nova variável,dependência relativa da organização focal de seu maiorcliente. subtraindo a segunda variável da primeira. Essaoperação se justifica na medida em que o poder da or-ganizaçlo em relação ao seu cliente anula os efeitos dedependência daquela em relaçlo a este.

Conforme dissemos. os resultados da análise dascorrelações desta variá~l com as variáveis estruturaisforam interessantes, mas pouco conclusivos. Isso sedeve, em parte, ao fato de termos disponiveis apenas in-

Pe$quiSll do 6nlPO A$to"

21

formações relativas às relações com o maior cliente e deconsiderarmos apenas o produto ou serviço da orga-nização, e também. à redução do tamanho da amostra,conseqüentedaestratífícação da análise. Uma expo-sição mais detalhada destes-resultados pode ser vista emMindlin (23).

É interessante notar aqui uma operacionalização al-ternativa do conceito de dependência, sugerida porJacobs (19). Ele propõe que o inverso do número de for- .necedores pe um determinado recurso (o que pode com-preender os clientes da organização) seria uma boamedida da dependência da organização em relação a es-ses fornecedores, já que é uma funçio curvilínea emonotônica decrescente. _Isso, porém, somente consi-deraria o número de fornecedores, deixando de lado asua importância relativa. A medida que propomos (23),aplicada a todos os fornecedores importantes, avaliariaa importância relativa de cada um, gerando assim uma

_escala de intervalos, e não apenas ordinal.Para ilustrar a diferença entre as duas medidas,

suponhamos que uma organização tenha muitos, di-gamos 20, fornecedores d-eum determinado recurso. Deacordo com a medida de Jacobs, não seria consideradadependente desses fornecedores. Mas imaginemos aindaque o fornecedor mais importante seja responsável por450/0 do fornecimento, e que o segundo seja responsávelpor 35%. Se isso ocorre, somente a relação da organi-zação focal com esses dois fornecedores é que interessa,e ela seria talvez considerada dependente deles. O fatode existirem outros 18 fornecedores é irrelevante, umavez que cada um responde por uma parcela mínima dorecurso.

4.2 Funções limítrofes

22

Uma segunda implicação de nossa análise se refere àsunidades limítrofes da organização (aquelas que estãona "fronteira" organizacional, e cujas atividades abran-gem, de certa forma. o meio-ambiente). A importânciadessas unidades, e especialmente do papel organiza-cional dos membros da organização envolvidos em in-terações com o meio, vem sendo discutida cada vez maisna literatura organizacional (5). Simon (32) sugeriu.queos sistemas abertos não são rigidamente interligados , is-to é, que num sistema organizacional existe uma certafolga de ação, e que nem tudo está relacionado a todo oresto. Isso se aplica especialmente a uma organizaçãoque esteja tentando se proteger da variação ambiental,como argumentou Thompson (34). A idéia de que os sis-temas organizacionais possam ser livremente interli-gados implica que somente as unidades limítrofes da or-ganização teriam as suas características _(especialmentea sua estrutura) afetadas pelo relacionamento orga-nização - meio-ambiente, em vez de se verificar umainfluência generalizada sobre toda -a estrutura orga-nizacional. '

A nossa análise pode ter sido prejudicada também por'esse fato, uma vez que só dispúnhamos de dados re-ferentes à totalidade da organização, e que só tentamosanalisar a influência de dependência ambiental sobre aorganização como um todo. Futuras pesquisas sobre asinterações da organização e seu meio-ambiente deve-riam enfatizar as atividades limítrofes da organização,

Revista de Admi1listração de Empresas

tentando identificar quais os aspectos organizacionaismais sujeitos à influência ambiental.

4.3 Importância de análises prévias

Finalmente, é claro que pode haver um grande númerode variáveis influenciando a relação entre a organizaçãoe seu meio. Na nossa revisão do trabalho do grupo As-ton, demos especial atenção à posição relativa da or-ganização focal dentro do seu grupo empresarial, isto é,se ela era uma unidade principal, uma subsidiária ouuma divisão. A nossa tentativa de reanalisar os dadosexistentes, porém, foi prejudicada pelo pequeno númerode casos existentes em cada categoria, e especialmentena de unidades principais. Esse problema evidencia anecessidade de considerar cuidadosamente os eventuaisprocedimentos analíticos que serão usados, antes de es-pecificaro procedimento de amostragem. Assim, di-ferentes análises dos dados serão possíveis, no futuro. Jáque projetos deste tipo envolvem trabalhos extensos ecaros de coleta de dados, uma análise criteriosa de quetipo de informação será necessária, antes de coletá-Ia, éabsolutamente essencial.

Este argumento, é preciso ressalvar, não é uma criticaao grupo Aston. Naturalmente seria impossível que essespesquisadores previssem, em 1963, o tipo de análise quenos iria interessar em 1974.Além do mais. o grupo Astonanalisott' especificamente o tipo de informação neces-sária, detalhando teoricamente o seu estudo antes deefetuar a coleta de dados (26).

5. CONCLUSÃO

A importância do relacionamento organização -meio ambiente paraoestudoe a compreensão dos fenôme-nos organizacionais é inegável. Pouco a pouco, Os estudio-sos desses problemas voltam sua atenção cada vez maispara fora das organizações, em busca de explicaçõespara o que ocorre no seu interior. Nesse sentido, estudosempíricos como o do grupo Aston representam marcosextremamente importantes no desenvolvimento dateoria organizacional, incrementando consideravelmen-te nossos conhecimentos. -Mas é preciso continuar o seutrabalho, fazendo novos estudos que incorporem assugestões e criticas feitas anteriormente, -de modo alevar-nos cada vez mais próximos de uma clara com-preensão do mundo organizacional.

Como disse Piet Hein,

The road to wisdom? Well, it's plainand simple to expresse,Errand errand err again; .but less·and lessand less. •

1V~ Bacharach e Lawler-. 1975. para um teste empírico das pro-posiçoes de Emerson (6).

2 Em número de empregados.

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