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2 – Razões de Ser da Gestão por Objectivos Por António Pais

Razões Imediatas para a Avaliação e Gestão por Objectivos

Os seres humanos têm comportamentos cuja motivação é, frequentemente,

emergente, por impulso e de base emocional. Mas, grande parte do seu

comportamento racional é dirigido à consecução de determinados propósitos.

Se isto é verdade para cada um de nós individualmente, a intencionalidade e

a racionalidade dos comportamentos são fundamentais quando constituímos

grupos para prosseguir determinadas finalidades que são colocadas acima

das nossas motivações pessoais. Por isso, os comportamentos

organizacionais tendem a ser deliberados, programados, coordenados e

adaptados em função de objectivos.

São os objectivos que dão sentido e direcção à decisão e à acção individual e

organizacional. A postura activa e consciente, de intenção e antecipação,

pressupõe que a organização seja orientada por objectivos. A sua ausência

ou desconhecimento gera ansiedade, desorientação e descontrolo. O

comportamento dos colaboradores de uma organização é instrumental, isto é,

o seu desempenho concorre para determinadas realizações organizacionais.

Quando não existe uma lógica de meios-fins a orientar a acção, não se

compreende qual é o seu valor. Uma tal situação é propícia à desmotivação,

à baixa produtividade e ao desperdício.

Só a avaliação do desempenho dos colaboradores de uma organização e das

suas equipas permite conhecer a sua contribuição para o seu sucesso.

Embora existam diferentes perspectivas de avaliar o desempenho (por

objectivos, competências cognitivas e comportamentais, atitudes e valores), é

a avaliação em função do cumprimento de objectivos que possibilita saber se

o desempenho produz os resultados desejados pela organização.

Do ponto de vista dos colaboradores de uma organização, o seu

desempenho é uma via para a obtenção de recompensas (monetárias e não

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monetárias). Mas, só a avaliação de desempenho em função da realização

de objectivos permite estabelecer uma ligação directa e automática com um

esquema de recompensas. Só, assim, as recompensas funcionam como

incentivos para os colaboradores. Por sua vez, na óptica da organização, a

recompensa justa do desempenho dos colaboradores depende da sua

eficácia, isto é, do grau de realização dos objectivos. Recompensar a acção

não dirigida a objectivos é premiar o desempenho inconsequente.

Recompensar tendo em conta o desigual desempenho dos colaboradores é

reconhecer que existe diferença nos respectivos graus de realização de

objectivos. Para descriminar recompensas, não basta identificar a

desigualdade das competências dos colaboradores; é fundamental saber os

resultados que essas competências produzem.

Finalmente, a liderança que se reduz à demonstração de qualidades

humanas do líder não é suficiente, ainda que necessária, numa organização.

São atributos do líder bem sucedido definir a direcção (visão, clientes, futuro),

construir capacidades organizacionais (constituir equipas, gerir a mudança) e

mobilizar o compromisso individual (motivar e empenhar as pessoas, partilhar

poder). Mas, só a liderança orientada por objectivos permite avaliar a sua

eficácia. Os atributos de liderança devem produzir resultados desejados. A

qualidade da liderança encontra-se na combinação do que realizar

(resultados) com o como realizar (atributos).

Se estas são as razões mais imediatas, e, sem dúvida, de óbvia pertinência,

para a importância da gestão por objectivos, há outras que a sustentam e

estruturam. A começar pelo propósito último, que é da própria natureza de

qualquer organização, de criar valor para distribui-lo por todos aqueles que

nela têm interesse. Mas, como vimos, as necessidades de gestão de uma

organização são, elas mesmas, razão forte para a relevância da gestão por

objectivos. Esta é, como teremos oportunidade de ver mais à frente,

intrínseca ao processo de planeamento e gestão estratégica. Antes disso,

tornemos explícita a intima conexão entre criar valor e gerir por objectivos.

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Gestão por Objectivos e Criação de Valor

Toda a organização, pública ou privada, com ou sem fins lucrativos, nasce

com a finalidade de criar valor. Em última instância, qualquer objectivo que se

defina tem como alvo a criação de valor, e a gestão por objectivos assegurar

a sua realização.

Mas afinal em que é que consiste a criação de valor?

A criação de valor consiste na diferença entre, por um lado, os resultados da

produção de um produto ou serviço e os benefícios por eles propiciados a

clientes / utentes e, por outro, os custos suportados pela organização para os

produzir e distribuir ou prestar.

A Figura 5 apresenta em esquema o que se entende por criação de valor.

Existe criação de valor quando, numa dada unidade de transformação

(organização, unidade orgânica ou posto de trabalho), o valor dos outputs

(resultados de produção) ou dos outcomes (impactos ou benefícios) é

superior ao valor dos inputs (custos). Utilizando como analogia a culinária,

cria-se valor na confecção de um bolo quando os custos dos ingredientes e

da confecção são inferiores aos benefícios percebidos no consumo desse

bolo. Na administração pública é exemplo de criação de valor a superioridade

dos benefícios propiciados aos utentes e à sociedade pelo sistema de

educação pública face aos custos de funcionamento do sistema. Este

exemplo é extensível a muitos outros sistemas de serviço público, como seja,

a justiça, a saúde, a segurança, entre outros.

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Figura 5 – Esquema de criação de valor

Cadeia de Valor Interna

Assim, aumentar a criação de valor consiste em elevar os resultados ou os

benefícios a clientes / utentes e/ou reduzir os custos para os prestar. O valor

pode ser criado ao longo da cadeia de valor interna e externa. Na cadeia de valor interna, a criação de valor ocorre nas actividades primárias e

secundárias que sustentam o processo que se inicia na compra e

armazenamento das matérias-primas, de materiais ou de informação, passa

pela sua transformação em produto ou serviço final até à sua venda ou

prestação do serviço. As actividades primárias são actividades encadeadas

que permitem a produção e subsequente comercialização do produto ou

prestação do serviço. As actividades secundárias são actividades de suporte

às actividades primárias, ou seja, facilitam e promovem o melhor

desenvolvimento das actividades primárias. (Ver Figura 6)

Unidade de transformação

(de inputs em outputs) Inputs Outputs/Outcomes

Criação de valor: Valor dos inputs < Valor dos outputs / outcomes

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Figura 6 – Cadeia de valor interna – Produtos Fonte: Michael Porter, …

A Figura 6 apresenta a cadeia de valor interna de uma organização produtora

de bens físicos. No caso de uma organização prestador de serviços,

sobretudo nos serviços públicos, as actividades secundárias são

essencialmente as mesmas identificadas, mas as actividades primárias são

diferentes (Figura 7). Não existem actividades relevantes de logística interna

ou externa e de serviços pós-venda. Frequentemente, as actividades

primárias resumem-se à recolha e tratamento de documentos e informação e

comunicação e prestação de serviços.

Compras (matérias-primas, materiais, maquinaria e tecnologia informática)

Desenvolvimento Tecnológico(investigação e desenvolvimento, desenvolvimentodo processo e d produto)

Gestão de Recursos Humanos(recrutamento, formação e desenvolvimento)

Infra-estruturas Organizacionais(gestão geral, contabilidade, finanças, administrativo, planeamento estratégico)

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LogísticaInterna

(armazenamento de matérias-primas e

materiais)

Serviços Pós-Venda(instalaçãoe reparação)

Operações(produção, montagem

e testes)

LogísticaExterna

(armazenamento e distribuiçãode produtos acabados)

Marketing e Vendas

(produto, preço, canais de distribuição

e comunicaçãode marketing)A

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LogísticaExterna


Marketing e Vendas



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Figura 7 – Cadeia de valor interna – Serviços

A criação de valor ao nível interno produz-se na optimização dos seus vários

processos críticos primários e secundários (suporte administrativo, compras,

financeiros e recursos humanos). Esta optimização pode criar valor através

da redução de custos ou o desenvolvimento de novos benefícios para o

cliente / utente. Para um mesmo nível de benefícios para o cliente / utente, a

redução dos custos das actividades primárias e secundárias (através da

melhoria de processos) aumenta o valor criado. Ou para iguais custos de

sustentação das actividades primárias e secundárias, cria-se mais valor se

houver um aumento dos benefícios para os clientes / utentes. Ao diminuir o

tempo de resposta a pedidos dos cidadãos estou a aumentar os benefícios

que lhes proporciono e, se isto não implicar um acréscimo de custos,

estamos perante um exemplo de criação de valor. É também exemplo de

criação de valor a redução do número de pessoas necessárias para tratar e


Desenvolvimento Tecnológico(investigação e desenvolvimento, desenvolvimento do processo e de produto)



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Recolha de Informação

(documentos e dados)

Tratamento deInformação

(transformaçãode dados e

documentos)

Prestação deServiços

(soluções e relacionamentos)

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Comunicação ePrestação de

Serviços(soluções e relacionamentos)

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documentos)

Comunicação ePrestação de

Serviços(soluções e relacionamentos)

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Prim

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responder a pedidos dos cidadãos (com o correspondente decréscimo de

custos), sem que isso afecte o tempo e a qualidade da resposta dada.

Cadeia de Valor Externa

A cadeia de valor externa, ou processos críticos externos, é constituída pelas

ligações entre a organização produtora ou prestadora de serviços e as

demais organizações que se encontram a montante e a jusante da sua

actividade. A criação de valor nesta cadeia é realizada na optimização das

relações entre estas organizações, muitas vezes com recurso a sistemas de

informação e comunicação. A montante, o valor a criar realiza-se na relação

entre fornecedores e prestadores de serviços ou produtores (com recurso,

por exemplo, a tecnologias de EDI ou g-procurement); a jusante, realiza-se

na relação entre prestador de serviços e canais de distribuição (e-business) e

clientes / utentes finais (g-commerce). (Figura 8)

Figura 8 – Cadeia de valor externa

A relação entre as organizações nesta cadeia pode gerar valor através de

uma optimização dos processos de relacionamento que reduza custos e

melhore a qualidade do produto ou serviço a prestar a clientes / utentes. Os

exemplos neste domínio são a loja do cidadão, o portal do cidadão e o

programa nacional de compras electrónicas.

Assim, a definição de objectivos deve seguir uma orientação que promova a

criação de valor na cadeia interna e externa. Para isso, os objectivos devem

Fornecedores Prestador de

Serviços Canais de

Distribuição

Clientes / Utentes

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ser colocados nos diferentes elos destas cadeias de modo a aumentar o valor

percebido pelos clientes / utentes.

Na cadeia de valor interna, esses objectivos podem ser de:

• qualidade e inovação do bem ou serviço,

• eficiência e inovação de processos e

• eficácia na prestação de serviços.

Na cadeia de valor externa, os objectivos podem visar a optimização da

relação com:

• fornecedores (qualidade das matérias-primas ou da informação, redução

do seu preço e minimização do tempo de fornecimento),

• canais de distribuição (qualidade de prestação de serviço, facilidade de

acesso aos bens ou serviços e redução de margens de intermediação) e

• cliente / utente (eficácia na concepção do produto ou serviços, valor da

imagem do serviço e preços vantajosos).

Gestão por Objectivos e Gestão Estratégica

Todos os processos de decisão organizacional são orientados para a

consecução de objectivos. Esse é o caso do processo de decisão estratégica,

cuja natureza determina as demais decisões organizacionais (de gestão e

operacionais). É o processo de planeamento estratégico, de organizações

públicas e privadas, com ou sem fins lucrativos, que estrutura este tipo de

decisões. (ver figura 1)

Entendemos por planeamento estratégico um processo formal hierárquico

de quatro fases sequenciais e retroactivas de decisões e acções estratégicas:

(1) selecção da missão e visão da organização; (2) formulação estratégica;

(3) implantação estratégica; e (4) avaliação e controlo estratégico.

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Figura 1 – Fases e Componentes do Processo de Planeamento Estratégico

Missão e visão estratégicas

A definição dos objectivos estratégicos é uma das componentes da fase de

formulação estratégica. Eles são precedidos e determinados pelas

componentes da missão e visão, bem com da análise estratégica. Isto

significa que a definição de objectivos estratégicos deve concorrer para a

realização da missão e da visão da organização, atendendo à situação da

organização e da sua envolvente externa (análise estratégica). Mas, vejamos

brevemente em que consiste cada uma destas componentes.

Qualquer processo de gestão estratégica deve ser encimado pela definição

da missão. Ao definir o negócio ou a actividade de uma organização, a

enunciação da missão constitui a forma de justificar a sua razão de ser. A

definição do negócio ou actividade envolve identificar os grupos de clientes

ou utentes alvo (quem são os clientes ou utentes a satisfazer), as

necessidades dos clientes ou utentes (que necessidades é que se procura

Revisão ou Reformulação

Missão e Visão

Formulação Estratégica

Implantação Estratégica

Avaliação e Controlo

1. Missão 2. Visão Estratégica

3. Análise Estratégica

4. Definição de Objectivos Estratégicos

5. Selecção das Estratégias

6. Formulação de Estratégias Funcionais

7. Programas

8. Projectos

9. Orçamentos

10. Execução

11. Avaliação e Controlo das Estratégias

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satisfazer) e as competências a desenvolver (como é que as necessidades

dos clientes ou utentes vão a ser satisfeitas).

Podemos, deste modo, definir missão da organização como o enunciado

que estabelece qual é o negócio da organização, procurando responder às

seguintes questões: “Qual é o nosso negócio ou actividade? Quem são os

nossos clientes ou utentes? Como é que vamos satisfazer os nossos clientes

ou utentes?”.

De seguida, dão-se alguns exemplos da missão de algumas organizações:

“(…) disponibilizar produtos que são utilizados diariamente por milhões

de consumidores na produção de energia, nos transportes, no conforto

do lar, e em todas as outras actividades essenciais à vida humana

servindo com qualidade, segurança e respeito pelas questões

ambientais, em todos os mercados em que actua.” – Petrogal

“Contribuir para o desenvolvimento do sistema financeiro e da economia

portuguesa – mediante a concepção e distribuição de produtos e

serviços financeiros inovadores e personalizados, cobrindo a

globalidade das necessidades e expectativas financeiras de diferentes

segmentos de mercado, com padrões de qualidade e de especialização

superiores –, consolidando o seu posicionamento como Instituição de

referência pela qualidade, inovação e liderança tecnológica das suas

propostas de valor, tanto a nível doméstico como nos mercados

geográficos em que está implantado.” – Grupo BCP

“(…) um grupo de gestão aeroportuária de referência a nível de

qualidade, rentabilidade e aproveitamento de novas oportunidades de

negócio. Toda a sua acção consiste em oferecer aos seus clientes um

serviço de alto valor acrescentado, garantindo os interesses do

accionista como investidor de longo prazo e constituindo-se para os

seus colaboradores como um grupo de excelência profissional.” – Ana

Aeroportos

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“Ao ligarmos as pessoas, ajudamos a preencher uma necessidade

humana fundamental de ligações e contactos sociais. A Nokia constrói

pontes entre as pessoas - tanto quando estão muito afastadas como

quando estão frente-a-frente - e também estabelece pontes entre as

pessoas e a informação de que necessitam.” – Nokia

“(…) exercer o controlo da fronteira externa comunitária e do território

aduaneiro nacional para fins fiscais, económicos e de protecção da

sociedade, designadamente no âmbito da cultura, do ambiente e da

segurança e saúde públicas, bem como administrar os impostos

especiais de consumo e os demais impostos indirectos que lhe estão

cometidos. Assegurar o licenciamento do comércio externo de produtos

agrícolas, de produtos industriais e de parte dos bens e tecnologias de

dupla utilização.” – Direcção-Geral das Alfândegas e dos Impostos

Especiais sobre o Consumo (DGAIEC)

“(…) promovendo o desenvolvimento e a modernização do sistema

educativo e da autonomia de administração e gestão dos

estabelecimentos de educação pré-escolar e dos ensinos básico e

secundário e tendo em vista melhores níveis de eficiência no

funcionamento do sistema educativo e na utilização dos recursos a ele

afectos e de eficácia na prossecução dos objectivos estabelecidos, em

especial os objectivos de qualidade do ensino e das aprendizagens.” –

Secretaria-Geral do Ministério da Educação

“Controlo de alto nível da administração financeira do Estado e apoio

técnico especializado.” – Inspecção-Geral de Finanças

“Tem por objecto a promoção da protecção da propriedade industrial,

quer a nível nacional quer internacional, de acordo com a política de

modernização e fortalecimento da estrutura empresarial do País,

nomeadamente em colaboração com as organizações internacionais

especializadas na matéria, das quais Portugal é membro.” – Instituto

Nacional de Propriedade Industrial

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A enunciação da missão deve ser complementada pela revelação da

intenção estratégica que é dada pela visão estratégica. Entende-se por visão estratégica o enunciado que revela a intenção estratégica de uma

organização, formulada em termos da previsão ou antecipação da evolução

da envolvente externa e da forma como a organização pretende projectar-se

face a essa evolução.

É através da visão estratégica que a organização projecta a sua actividade

no futuro e revela como vai actuar ou determinar a dinâmica do sector onde

está inserida. A visão de uma organização é uma janela aberta para os

clientes ou utentes e a sociedade em geral anteverem qual é o seu projecto

com impacto socioeconómico. As organizações, através da difusão social da

sua visão estratégica, dão a conhecer o seu papel como agente económico e

a forma como pretendem contribuir para criar valor e melhorar o bem-estar

social. De seguida, dão-se alguns exemplos da visão de algumas

organizações:

“Um computador em cada lar” – Microsoft

“Construir um computador inacreditavelmente fantástico” – Apple

“A vida torna-se móvel.” – Nokia

“Pretendemos ser uma referência na prestação de serviços de

consultoria em termos de ética, confiança, criatividade, crescimento e

excelência. Sempre com um objectivo: as pessoas e os negócios.” –

Grupo EGOR

“A Real Seguros tem uma visão do seu negócio que assenta

essencialmente numa preocupação constante com o bem-estar das

pessoas, quer sejam accionistas, clientes, parceiros ou colaboradores.”

– Real Seguros

“Ser o mais competitivo e eficiente produtor e fornecedor de serviços e

soluções energéticas de electricidade e gás na Península Ibérica.” –

EDP

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“Motiva-nos a certeza de trabalhar para os cidadãos ao defender a boa

gestão financeira dos dinheiros públicos e a justiça tributária.” –

Inspecção-Geral de Finanças

“Queremos:

• Melhorar a qualidade dos serviços prestados

• Melhorar a eficácia global da função fiscalizadora

• Modernizar e desburocratizar procedimentos e circuitos

• Apostar nos recursos humanos, enquanto factores do sucesso

organizacional

• Dinamizar uma administração aberta e participativa, em estreita

parceria com os clientes e parceiros institucionais

• Melhorar a imagem da administração aduaneira.” – Direcção-Geral das

Alfândegas e dos Impostos Especiais sobre o Consumo (DGAIEC)

Formulação e implementação estratégicas

É verdade que os objectivos estratégicos devem ser definidos de forma a

realizar o nosso negócio ou actividade (missão), tendo em conta a forma

como o projectamos no futuro (visão estratégica). Porém, para estabelecer

objectivos é necessário conhecer a situação de que se parte e a sua

evolução previsível. Não se pode saber para onde se quer ir sem saber onde

é que nos encontramos. É precisamente para se saber onde nos

encontramos que se procede à análise da situação estratégica.

A análise estratégica consiste no diagnóstico dos recursos e do nível de

competências de uma organização (os seus pontos fortes e fracos), assim

como das condições iniciais e tendências de evolução da envolvente externa

que a condiciona (oportunidades e ameaças).

Este conhecimento faculta uma definição realista de objectivos estratégicos,

ou seja, objectivos que constituam desafios realizáveis em tempo útil, face à

situação estratégica. Os objectivos estratégicos são alvos a prosseguir e a

atingir pela organização a médio e longo prazo. Constituiu um resultado final

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esperado da actividade planeada e envolve estabelecer o que deve ser

realizado, quem deve realizar e em que prazo. Devem ser quantificados se

possível.

Uma vez estes definidos, há que formular o modo de os atingir. Para esse

efeito, seleccionam-se as estratégias da actividade da organização. A

estratégia consiste na definição da direcção e fórmula genérica de uma

organização conseguir a melhor ligação entre os seus recursos e o meio

envolvente em mudança, de modo a realizar os objectivos estratégicos e a ir

de encontro às expectativas dos stakeholders.

Figura 2 – Cascata de Objectivos Organizacionais

Conforme o processo descrito na Figura 2, as estratégias de negócio (ao

nível da decisão estratégica) são traduzidas em estratégias funcionais (ao

nível da decisão de gestão) para as várias áreas de uma organização

(produção, administrativa, financeira, comercial, marketing, recursos

humanos, informática). Estas estratégias prosseguem objectivos funcionais

Decisão Estratégica

Decisão de Gestão

Decisão Operacional

Objectivos Estratégicos

Objectivos Funcionais Objectivos Programáticos

Objectivos Orçamentais Objectivos de Equipa Objectivos Individuais

Desdobramento de Objectivos Níveis de Decisão

Objectivos de Projecto

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decorrentes dos objectivos estratégicos e estabelecem as orientações gerais

(de eficiência, qualidade, eficácia comercial e inovação) que os permitem

atingir ao nível de cada área.

São, posteriormente, os programas que, ao prosseguirem objectivos

programáticos decorrentes dos objectivos funcionais, vão delinear as acções

necessárias ao desenvolvimento das estratégias funcionais. Os programas

podem ser compostos por conjunto de projectos com os respectivos

objectivos específicos (objectivos de projecto). A realização destes

programas e projectos é suportada por orçamentos que definem objectivos

limite ao seu financiamento (objectivos orçamentais). Por fim, procede-se à

execução destes programas e projectos. Esta fase corresponde ao nível da

avaliação de desempenho, onde os objectivos são colocados em termos de

equipa e individuais (objectivos de equipa e individuais).

Como vimos, o processo de planeamento estratégico envolve o

desdobramento de objectivos aos diferentes níveis de decisão e acção de

uma estrutura organizacional. O desdobramento em cascata de objectivos

é uma divisão sequencial de objectivos estratégicos na estrutura vertical

(hierárquica) da organização. A Figura 2 ilustra, para os diferentes níveis de

decisão de uma organização, o desdobramento dos objectivos em cascata.

A fonte da cascata de objectivos organizacionais é os objectivos estratégicos.

São eles que, ao desdobrarem-se em cascata em função da especialização

ou divisão do trabalho organizacional, asseguram a integração de todo o

processo de definição de objectivos. Os vários níveis de decisão de uma

organização correspondem a outros tantos níveis de desempenho. Assim, os

objectivos estratégicos correspondem ao desempenho estratégico; os

objectivos funcionais, programáticos, de projecto e orçamentais ao

desempenho de gestão; e os objectivos de equipa e individuais ao

desempenho operacional.

O desdobramento em cascata de objectivos estratégicos, ao ocorrer na

estrutura vertical (hierárquica) de uma organização, tem uma tradução na sua

estrutura horizontal. A cada nível de desempenho (sobretudo, de gestão e

© António Pais

operacional) os objectivos são desdobrados na horizontal, ou seja, um

objectivo de um dado nível na organização tem de ser repartido pelos

diferentes responsáveis ou executantes a um mesmo nível imediatamente

inferior. Por exemplo, o objectivo de redução de custos ao nível de gestão,

quando desdobrado para o nível operacional, deve ser repartido entre as

várias área operacionais (aprovisionamento, pessoal e contabilidade, por

exemplo), de forma a realizar aquele objectivo de nível imediatamente

superior. A Figura 3 exemplifica este processo para um objectivo de redução

global de custos em 100.000€:

Figura 3 – Exemplo de desdobramento horizontal do objectivo de redução de custos em 100.000€

Avaliação e controlo estratégico

A última fase do processo de planeamento estratégico é a avaliação e

controlo. É esta fase que permite que este processo não seja estático e que

as decisões e acções planeadas não tenham um carácter definitivo e

irrevogável. Pelo contrário, uma vez que a estratégia é executada, é

necessário verificar o seu sucesso na prossecução dos objectivos

Direcção Geral 100.000€

Área Aprovisionamentos

10.000€

Área Pessoal 40.000€

Área Contabilidade

50.000€

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estratégicos. A avaliação e controlo estratégico propõe-se monitorar os

resultados obtidos aos diferentes níveis organizacionais de forma a

determinar o grau de realização dos objectivos estratégicos e, quando

necessário, tomar medidas correctivas.

Os objectivos como padrões de avaliação permitem controlar os resultados

do desempenho e diagnosticar desvios positivos e negativos. Quando estes

são negativos, existem indícios de eventuais problemas numa das fases do

processo de planeamento estratégico. Os problemas podem ocorrer ao nível

da visão estratégica, da análise da situação estratégica, das opções

estratégicas e da implantação. Deste modo, o planeamento estratégico tem

de ser necessariamente um processo de aprendizagem, desenvolvendo-se

de forma dinâmica e dando resposta às situações contingentes. As diferentes

fases do processo de planeamento devem retroagir entre si, no

desenvolvimento da gestão estratégica, de modo a facultar a revisão (no

sentido de ajustamento) ou reformulação (no sentido de realizar de novo) da

análise, das decisões e acções realizadas (ver Figura 1).

O controlo do grau de realização dos objectivos estratégicos pode implicar a

agregação dos resultados de desempenho aos diferentes níveis da

organização. É a agregação dos resultados alcançados pelas diversas áreas

ao nível operacional que permitem realizar os objectivos das várias áreas de

gestão, que por sua vez, quando agregados, concorrem para a realização

dos objectivos estratégicos. O controlo do grau de realização de um objectivo

estratégico de cumprimento do orçamento, por exemplo, implica agregar as

despesas realizadas nas várias áreas de gestão (informática, operações,

administrativa, etc.), as quais decorrem da soma das despesas reais

incorridas nos respectivos domínios operacionais. Retomando o exemplo

dado anteriormente sobre o objectivo de redução global de custos em

100.000€, a Figura 4 avalia os resultados obtidos face aos objectivos

desdobrados e a agregação na vertical desses resultados:

© António Pais

Figura 4 – Exemplo de agregação vertical de resultados de redução de custos

Neste sentido, os desvios negativos na realização de objectivos estratégicos

podem ser motivados pelo insucesso geral ou parcial do desempenho da

organização. Ou seja, para esses desvios podem ter contribuído todas as

áreas ou só algumas delas. Neste último caso, as áreas que tiveram uma

contribuição superior para realização dos objectivos estratégicos não

compensaram a contribuição inferior das demais áreas. No exemplo dado, o

incumprimento do objectivo estratégico de redução global de custos ficou a

dever-se às más prestações das áreas de pessoal e contabilidade, apesar do

desempenho de excelência da área de aprovisionamentos. Nestas situações,

a correcção dos desvios face aos objectivos deve incidir naquelas áreas de

desempenho insuficiente.

Direcção Geral Objectivo: 100.000€ Resultado: 95.000€

Área Aprovisionamentos Objectivo: 10.000€ Resultado: 11.000€

Área Pessoal

Objectivo: 40.000€ Resultado: 35.000€

Área Contabilidade

Objectivo: 50.000€ Resultado: 49.000€

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