2010 Ecc ApresentaçãO Livro Liderando Com Metas FlexíVeis

BEYOND BUDGETINGDirecionamento Estratégico

O Autor

• Niels Pflaeging é presidente do MetaManagement

Group, empresa de consultoria que apóia organizações na

Europa e na América Latina e busca melhor desempenho e

resultados, através do desenvolvimento dos modelos de

gestão.

• É cofundador do Beyond Budgeting Transformation Network

(BBTN), a primeira rede internacional de gestão open source.

• Em 2007 o livro foi escolhido pelo Financial Times como o

melhor livro de gestão da Alemanha e, foi lançado em 2009

no Brasil.

O Movimento

• A comunidade BBRT é um fórum colaborativo de

compartilhamento de conhecimento e pesquisa

independente.

• Foi Fundada em 1998 pela CAM‐I (uma associação industrial

com centros de pesquisa próprias, localizada nos Estados

Unidos) por Jeremy Hope e Robin Fraser.

• O BBRT iniciou uma pesquisa baseada em estudos de casos da

prática que levaram ao desenvolvimento do modelo de gestão

“Beyond Budgeting”.

• Fraser e Hope foram, em 2003, co‐autores do livro “Beyond

Budgeting – How managers can break free from the annual

performance trap” publicado pela Harvard Business School

Press, e do artigo na HBR “Quem precisa de orçamentos?”.

Quem adota

PREMISSASSistemas de Gestão

Teoria X e Y

As ferramentas de Gestão não mudaram...

• A Economia e Sociedade mudaram substancialmente nas últimas décadas.

• Mas os Métodos e Práticas de Gestão continuam as mesmas (Negociação de Metas, Planos Fixos,

Avaliação de Pessoas, Controle de horários, Bonificações e Incentivos, Orçamentos)...

• Mas será que são adequados ainda?

Diferenças entre Organização Taylorista e Pós‐Taylorista

Diferenças entre Organização Taylorista e Pós‐Taylorista

Organização Taylorista

• “Servir a Hierarquia”.

• Comando e controle de cima para baixo.

• Atitude de “gestão” predomina.

• Prioridade típicas: Negociações de preço,

Manipulação interna, Orçamentos \ Planos \

Cortes, Management by number.

• Desperdício causado por hierarquia e

burocracia e geração de valor insuficiente.

• PROBLEMA PRINCIPAL: EFICIÊNCIA!

Pós‐Taylorista

• “Servir ao Cliente”.

• Criação de sentido de fora para dentro.

• Atitude de “liderança” predomina.

• Prioridades típicas: Relacionamento

estratégico com o mercado, cooperação,

diálogo e construção, melhoria contínua.

• Desperdício causado por hierarquia e

burocracia e geração de valor insuficiente.

• PROBLEMA PRINCIPAL: COMPLEXIDADE!

TEORIA Y e TEORIA Y

TEORIA Y e TEORIA Y

Teoria X

• Atitude ‐ Não gosta de trabalho e realiza

tentativas para evitá‐lo.

• Responsabilidade‐ Não tem ambição, não quer

responsabilidade (que busca evitar), e prefere

seguir a liderar.

• Motivação – A única motivação é financeira.

• Criatividade – Geralmente são poucos criativos

– exceto quando se trata de burlar a gerência.

Teoria Y

• Atitude ‐ O trabalho pode ser tão natural como

brincar e descansar;

• Responsabilidade – São auto‐dirigidas para

atender seus objetivos de trabalho, se elas

estão comprometidas com eles.;

• Motivação – Sob certas condições motivam‐se

pelo desejo de alcançar seu potencial.

• Criatividade ‐ A maioria pode lidar com

responsabilidade, pois a criatividade e

engenhosidade são comuns na população.

PENSAR DE FORMA RELATIVA

Novos Fatores de Sucesso

Mitos da Gestão

Pensar de Forma Relativa

Novos Fatores de Sucesso

Fatores de sucesso do mundo atual...

1. Reação Rápida – para fazer frente à transformação contínua dos mercados.

2. Inovação – para dar conta dos ciclos de vida cada vez mais curtos de produtos e

tecnologias.

3. Excelência Operacional – para se tornar e permanecer competitivo, quando os preços

caem continuamente.

4. Proximidade com o cliente – para atrair e fidelizar clientes cada vez menos leais e

cada vez mais exigentes.

5. O melhor lugar para trabalhar – para atrair e manter pessoas qualificadas e exigentes.

6. Comportamento ético e socialmente compatível – para poder satisfazer a demanda

crescente de transparência em relação a todos os grupos de interesse.

As práticas atuais de Gestão estão desalinhadas aos novos fatores de sucesso

Exemplos de Desalinhamento

1. Processo de Planejamento Anual retarda.

2. Burocracia central sufoca.

3. Mentalidade de “gaste ou perca” dificulta.

4. Metas de curto prazo entram em conflito.

5. Ambiente pouco convidativo

6. Comportamento anti‐ético e disfuncional

entra em conflito.

Novos FCS

1. Reação Rápida

2. Inovação

3. Excelência Operacional

4. Proximidade com o cliente

5. O melhor lugar para trabalhar

6. Comportamento ético

CRIAÇÃO DE VALOR RESULTADOS FINANCEIROS INFERIORES

Mitos ‐ Visão do autor sobre alguns temas atuais

1. EVA é a Finalidade da empresa

2. Empresas devem fornecer previsões de lucro ao mercado (earning guidances)

3. Crescimento e Lucro são as mais importantes medidas de sucesso!

4. O desempenho individual das pessoas precisa ser avaliado.

5. O Desempenho pode ser medido objetivamente.

6. Com Bons indicadores é possível dirigir a organização.

7. O desempenho é influenciado preponderantemente pela diretoria.

8. As razões do mau‐desempenho se encontram nas pessoas.


1. EVA é a Finalidade da empresa

• Lucro é apenas um resultado colateral do negócio e condição chave de existência.

• Empresa que confunde lucro com missão perderá a alma, inevitavelmente.

2. Empresas devem fornecer previsões de lucro ao mercado (earning guidances)

• Prever resultados significa fazer “promessas vazias”.

• Com isso surge contratos de desempenho fixo.

3. Crescimento e Lucro são as mais importantes medidas de sucesso!

• A maioria dos argumentos em favor do crescimento, dificilmente resiste a um

questionamento criterioso sobre a razão de tal posicionamento.

4. O desempenho individual das pessoas precisa ser avaliado.

• Não é necessário e Não é Possível.

• Desempenho surge da ação interdependente e complexa de vários indivíduos.


5. O Desempenho pode ser medido objetivamente.

• A medição NUNCA é objetivam e SEMPRE se baseia em suposições e é uma abstração do desempenho.

6. Com Bons indicadores é possível dirigir a organização.

• Indicadores dão apenas dicas, nunca respostas.

• Úteis quando estimulam equipes e pessoas a levantar perguntas.

• Perigosos quando interpretados como objetivos e verdadeiros.

7. O desempenho é influenciado preponderantemente pela diretoria.

• A gestão heróica é ineficaz em contextos complexos.

• Glorificação de gerentes de primeiro escalão é uma armadilha para o pensamento.

8. As razões do mau‐desempenho se encontram nas pessoas.

• Segundo DEMING, 95% dos problemas têm causa no sistema e 5% nas pessoas. Ao focar sobre as pessoas deixa‐se de perceber o verdadeiro potencial de melhoria.

• Pergunta: O que impede uma equipe ou pessoa de apresentar um bom desempenho?

NOVO MODELO DE GESTÃO

Evolução dos sistemas de Gestão de Fixos à Adaptativos

LIDERANÇA

Liderar em vez de Gerenciar

Liderar em vez de Gerenciar... Liderança DEVOLVIDA

• Pessoas são divididas em funções e classificadas em ‘executores’ e ‘pensadores’.

• Em conseqüência, muitas decisões precisam ser tomadas centralmente, depois de ser transferidas para encima na hierarquia.

• Liderança é “devolvida” (dentro de limites preestabelecidos) para a primeira línea,

• O mais próximo possível ao cliente e ao máximo possível de pessoas com o máximo de autonomia possível.

Liderar em vez de Gerenciar... Liderança DEVOLVIDA

Responsividade aos Clientes

1. Focar o esforço de todos em melhorar os resultados dos clientes – não em atingir metas internas, previamente negociadas!

2. Criar uma rede de pequenas unidades responsáveis por resultados – não hierarquias centralizadoras!

Liberdade e capacidade de agir

3. Promover “sucesso como vencer em equipe”, em comparação ao mercado – não atingir metas internas/fixas ”custe o que custar“!

4. Dar para as equipes: liberdade, capacidade e autoridade para agir – ao invés de exigir aderência aos planos!

Governança e transparência

5. Basear governança em valores e limites claros – não em regras detalhadas e orçamentos!

6. Abrir informação para todos – ao invés de restringí‐la aos que precisam saber e criar hierarquias de acesso de informação!

GESTÃO


• Metas de longo prazo são negociadas anualmente e previamente.

• O desempenho é comparado com elas, muitas vezes sem considerar circunstancias não previstas

• Metas de longo prazo são definidas relativo a benchmarks, e revisadas infreqüentemente.

• Desempenho é avaliado depois do evento,considerando todas as circunstancias.


Metas e recompensas relativas

1. Definir metas aspiracionais e móveis, visando melhoria relativa e contínua – não metas anuais, fixas e incrementais!

2. Recompensar o sucesso obtido em conjunto (equipe), avaliando o desempenho relativo, retrospectivamente – não o atingimento de metas pré‐fixadas, individuais!

Planejamento contínuo e controle por KPIs

3. Transformar o planejamento num processo contínuo, inclusivo e voltado à ação – não um evento anual!

4. Basear os controles em indicadores‐chave de desempenho, relativos a mercado/pares/ períodos anteriores ‐ não através de desvios versus planos!

Recursos conforme demanda e coordenação

5. Disponibilizar recursos conforme a demanda e “ad hoc“ – não através de alocações orçamentárias anuais!

6. Coordenar as interações intra‐organizacionais de forma dinâmica, através de mecanismos de mercado – não através de ciclos anuais de planejamento!

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Pensar Estrategicamente em vez de planejar...

Principais problema dos Planejamento tradicional

• Os planos são cronicamente permeados por ilusões a respeito da realidade,

ficando, nesse sentido, sempre sujeitos à manipulação “política”.

• Planos estimulam as pessoas a seguir cegamente o caminho traçado previamente,

em vez de atingir os melhores resultados possíveis, a serem avaliados a posteriori.

• Planos que resultam em contratos de desempenho são forçosamente

“medíocres” – por serem negociados.

• Planos levam àmanipulação de prognósticos (contábeis, por exemplo) –

NUMBERS GAME.

• Podem prejudicar o relacionamento de longo prazo com clientes – “empurrar

produtos”.

• No debate, a partir de comparações entre planejado e realizado, levam à busca

de culpados e a uma mentalidade defensiva.• Processo de Check, Aim, Plan, Act – pág. 139

Novos Rituais para as Metas

• Leitura na comparação Plano-Real: Plano superado em 6%! > avaliação positiva

• ROCE da média do mercado e do competidor superiores ao próprio desempenho ficam desconsiderados!

• Leitura na comparação Meta-Real: Desempenho 4% abaixo do mercado! > avaliação negativa

• Premissas absolutas no momento do planejamento não importam

• Metas sempre ficam atuais e relevantes!


Desvantagens das Metas Fixas

• Produzem uma ilusão de controle e objetividade.

• São esteios de uma cultura de liderança caracterizada por comando e controle.

• Destroem a motivação das pessoas.

• São voltados para o passado e, não para o futuro.

• São inflexíveis e impedem a adaptação à mudança.


Desvantagens das Metas Fixas

• Estimulam as pessoas a se concentrarem no curto prazo.

• Podem estimular comportamento disfuncional e anti‐ético pois Promove

cultura de Negociação de Metas e Manipulação de Dados

• Estreitam a percepção do desempenho pois são incapazes de medir um

elemento abstrato e complexo – como Qualidade, Proximidade com Clientes,

Satisfação de Colaboradores, eficácia da Publicidade, Capacidade de Inovação...

• Diminuem o desempenho de indivíduos e organizações.


Como definir Metas Flexíveis

• Equipes estabelecem para si mesmas metas empolgantes, exigentes e ousadas.

• Dispensam qualquer negociação pois são escolhidas e assumidas pela própria equipe.

• O que importa é o desempenho efetivamente alcançado ao final \ o desempenho

“relativo”, e não a meta original.

• Benchmarks externos, internos ou Stretch Targets.

• Papel dos líderes: Desafiar as equipes, exercer o papel de moderadores na escolha das

metas, verificar alternativas relevantes de ação e prover suporte consultivo.

• Necessário desvincular as metas da avaliação do desempenho e da remuneração.


Vantagens das Metas Relativas

• Motivação passa a ser superar a Concorrência (interna ou externa).

• Comunicam um desafio externo constante “de fora para dentro” (concorrência), não

“de cima para baixo” (chefes).

• Tornam supérfluos a negociação de metas.

• Permanecem sempre relevantes e exigentes e se atualizam constantemente.

• Obrigam organizações a identificar indicadores chaves autênticos, e não inputs e

medidas de atividades de caráter quantitativo.

• Concedem maior transparência sobre o desempenho.

• Permitem e tornam necessário a tomada de decisão descentralizada.

• Oferecem nexo claro com a estratégia e estimulam as pessoas a pensar e agir

estrategicamente.

AVALIAÇÃODE DESEMPENHO

Avaliação de Pessoas

Desvantagens

• As avaliações de pessoa introduzem a filosofia e as premissas dos contratos fixos de

desempenho e da gestão por comando e controle na esfera da pessoa.

• Baseiam‐se nos pressupostos equivocados a respeito do ser humano como o modelo

de gestão taylorista e seu conjunto.

• É impossível determinar o desempenho individual numa organização – medir e avaliar

o desempenho individual é conceitualmente impossível e sem sentido.

• Quando as avaliações de pessoas e a medição do desempenho são vinculadas à

remuneração, premiação e punição então o feedback se transforma em tutela, a

competição em disputa e o desafio em coação

• Desempenho só pode ser avaliado e julgado e nunca verificado ou medido. A

avaliação é sempre subjetiva.

Avaliação de Pessoas

O que os pioneiros da BBRT fazem?

• Não avaliam as pessoas, mas a organização em seu conjunto, ou – num ato

democrático – as pessoas que ocupam posições de chefia.

• Em vez de realizar consultas direcionadas para o colaborador individualmente nas

quais seres humanos se tornam objeto de investigação, os pioneiros tendem a fazer

“inquéritos do sistema’, nos quais as pessoas dão contribuições para que sua

realização e participem da melhoria da organização.

COMPENSATION

Remuneração como sistema

• A solução para a máxima motivação dos colaboradores e o sucesso da

empresa reside na combinação de certas metas e incentivos dentro de um

contrato de desempenho fixo?• Incentivos monetários não motivam continuamente, mas produzem, quando muito, o efeito de

uma adaptação do comportamento no curto prazo enquanto durar o estímulo.

• Dessa maneira, os incentivos não criam uma vinculação duradoura do comportamento à criação

de valor ou à ação visando ao interesse da empresa no longo prazo.

Efeitos Negativos

• Induzem as pessoas que têm de tomar decisões a um comportamento avesso ao risco.

• Têm caráter punitivo ou ameaçador para os colaboradores.

• Podem acarretar uma diminuição na identificação com a atividade e menos colaboração

(mecanismo de “da cá e toma lá” dos bônus faz com que o desempenho acabe visando

exclusivamente a recompensa.

• Podem piorar o clima na organização.


• Só quando bônus as promoções dependerem exclusivamente do que os

colaboradores alcançam em conjunto, e não de atingirem ou superarem um

valor contido numa meta, elas não terão estímulo financeiro para ocultar

informações ou mentir em processos de planejamento.

12 PRINCÍPIOS

12 Princípios de Gestão

Ciclos anuais de planejamentoCoordenar interações dinamicamente

Alocações anuais de orçamentos.Tornar recursos disponíveis conforme necessárioRecursos

e coordenação

Variações frente a planos fixosBasear controles em tendências e indic.relat. de desempenho

Eventual anual, top‐downTornar planejamento um processo contínuo e inclusivo

Planejamento

e controles

Atingir metas fixasRecompensar sucesso compart., c/base em desemp.relativo

Metas anualmente fixadasDefinir metas aspiracionais para melhoria contínuaMetas e

Recompensa

Informações restritas aos que precisam saber

Promover informação aberta e compartilhada

Regras detalhadas e orçamentosBasear governança em metas claras, valores e barreiras

Governança e

transparência

Aderência aos planos fixosCeder às equipes a liberdade e capacidade de agir

Approach contratual, focado internamente

Promover sucesso como vencer no mercadoDesempenho

e liberdade

Hierarquias centralizadasCriar rede de equipes responsáveis por resultados

Relacionamentos verticaisFocar tudo mundo em melhorar resultados dos clientes

Clientes e

responsabilidade

Não isso!Faça isso!Princípios

Obrigado

Thiago de Assis [email protected]

[email protected]

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