4. MAPEAMENTO (BRANDAO E BAHRY, 2005) Gestão por competências - métodos e técnicas para o...

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Revista do Serviço Público Brasília 56 (2): 179-194 Abr/Jun 2005 179

Hugo Pena Brandão e Carla Patricia Bahry

Gestão por competências:métodos e técnicas para

mapeamento decompetências


Introdução

A gestão por competências tem sido apontada como modelo gerencial

alternativo aos instrumentos tradicionalmente utilizados pelas organizações.

Baseando-se no pressuposto de que o domínio de certos recursos é determinante

do desempenho superior de pessoas e organizações, esse modelo propõe-se fun-

damentalmente a gerenciar o gap ou lacuna de competências, ou seja, a reduzir

ao máximo a discrepância entre as competências necessárias à consecução dos

objetivos organizacionais e aquelas já disponíveis na organização.

A redução ou eliminação de eventuais lacunas de competências está condi-

cionada ao mapeamento das competências necessárias à consecução da estraté-

gia organizacional. Para realizar esse mapeamento, a organização pode fazer

uso de diversos métodos e técnicas de pesquisa social, que auxiliam na realiza-

ção de um diagnóstico, permitindo não apenas a identificação da lacuna de

competências, mas também o planejamento de ações de recrutamento, seleção

e desenvolvimento profissional, por exemplo.

Gestão por competências: métodos e técnicas para mapeamento de competências

Revista do Serviço Público Brasília 56 (2): 179-194 Abr/Jun 2005

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Este artigo tem como objetivo apre-sentar métodos, técnicas e instrumentosque podem ser utilizados para mapeamentode competências em organizações públi-cas e privadas. Para isso, apresentam-se, aseguir, uma revisão da literatura sobre oconceito de competência, o mapeamentode competências e a gestão por compe-tências e discutem-se seus pressupostos esuas aplicações. Ao final, são levantadasimplicações da gestão por competênciaspara o setor público e são apresentadasrecomendações práticas.

A noção de competência

O surgimento de modelos de gestãobaseados na noção de competência e, porconseguinte, sua incorporação ao ambienteorganizacional fizeram com que o termocompetência adquirisse diferentes conotações,conforme relata McLagan (1997). Não sepretende aqui discutir as diversas correntesteóricas e as abordagens conceituais exis-tentes, pois o assunto já foi suficientementetratado por muitos autores, tais comoBrandão e Guimarães (2001), Dutra (2004)e Fleury e Fleury (2001).

Assim, para efeito deste artigo, as com-petências humanas ou profissionais sãoentendidas como combinações sinérgicasde conhecimentos, habilidades e atitudes,expressas pelo desempenho profissionalem determinado contexto ou em determi-nada estratégia organizacional (CARBONE etal, 2005. FREITAS; BRANDÃO, 2005). Essascompetências são reveladas quando aspessoas agem diante das situações profis-sionais com as quais se deparam (ZARIFIAN,1999) e servem como ligação entre as con-dutas individuais e a estratégia da organi-zação (PRAHALAD; HAMEL, 1990).

Sob essa perspectiva, a aplicação deconhecimentos, habilidades e atitudes no

trabalho gera um desempenho profissio-nal. Esse desempenho, por sua vez, éexpresso pelos comportamentos que apessoa manifesta no trabalho e pelas conse-qüências desses comportamentos, em ter-mos de realizações e resultados (GILBERT,1978). O desempenho da pessoa, então,representa uma expressão de suas compe-tências (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001). Poressa razão, alguns autores, como Santos(2001) e Whiddett e Hollyforde (1999),descrevem as competências humanas soba forma de comportamentos observáveisno trabalho.

É importante ressaltar, ainda, que algunsautores associam o conceito de competêncianão apenas a pessoas, mas também aequipes de trabalho ou mesmo a organi-zações. É o caso de Le Boterf (1999), paraquem em cada equipe de trabalho manifes-ta-se uma competência coletiva, que emergedas relações sociais que se estabelecem nogrupo e da sinergia entre as competênciasindividuais de seus membros. Prahalad eHamel (1990), por sua vez, elevam o con-ceito ao nível organizacional, referindo-se àcompetência como um atributo da organi-zação. É possível, então, c lassificar as compe-tências como humanas ou profissionais(aquelas relacionadas a indivíduos ou apequenas equipes de trabalho) e organiza-cionais (aquelas inerentes a toda a organiza-ção ou a uma de suas unidades produtivas).

A gestão por competências

A gestão por competências propõe-se a orientar esforços para planejar, captar,desenvolver e avaliar, nos diferentes níveisda organização – individual, grupal eorganizacional –, as competências neces-sárias à consecução de seus objetivos,conforme explicam Brandão e Guimarães(2001).

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O diagrama disposto na Figura 1apresenta as principais etapas ou fases desseprocesso.

Trata-se de um processo contínuo, quetem como etapa inicial a formulação daestratégia da organização, oportunidade emque são definidos sua missão, sua visão defuturo e seus objetivos estratégicos. Emseguida, são definidos os indicadores dedesempenho e as metas, com base nosobjetivos estratégicos estabelecidos.

Segundo Carbone e outros (2005),uma vez formulada a estratégia organi-zacional, torna-se possível realizar omapeamento de competências, o queconstitui a segunda etapa do processo. Omapeamento objetiva identificar o gap oulacuna de competências, isto é, a diferençaentre as competências necessárias paraconcretizar a estratégia formulada e ascompetências internas já disponíveis naorganização, conforme será discutido nopróximo tópico.

É importante ressaltar que, na ausênciade ações de captação ou desenvolvimentode competências, por parte da organização,essa lacuna tende a crescer. Isso porque acomplexidade do ambiente no qual asorganizações estão inseridas faz com quesejam exigidas cada vez mais novas compe-tências. As próprias competências internas,já disponíveis na organização, podem

tornar-se obsoletas com o passar do tempo.Por isso, é fundamental realizar periodica-mente o mapeamento e planejar a captaçãoe o desenvolvimento de competências.

Segundo Brandão e Guimarães (2001),a captação diz respeito à seleção decompetências externas e à sua integraçãoao ambiente organizacional, que pode dar-se, no nível individual, por intermédio deações de recrutamento e seleção de pessoas

Figura 1: Construção de sistema de indicadores para ciclo de políticas públicas

“A aplicação de

conhecimentos, habili-

dades e atitudes no

trabalho gera um desem-

penho profissional, o qual,

por sua vez, é expresso

pelos comportamentos

que a pessoa manifesta e

pelas conseqüências

desses comportamentos,

em termos de realizações

e resultados. O desempe-

nho da pessoa representa,

então, uma expressão de

suas competências.”



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e, no nível organizacional, por meio deparcerias ou alianças estratégicas.

O desenvolvimento, por sua vez, refere-se ao aprimoramento das competênciasinternas disponíveis na organização, queocorre, no nível individual, por meio daaprendizagem e, no nível organizacional, porintermédio de investimentos em pesquisa(BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001). A aprendi-zagem, portanto, é o meio pelo qual sãodesenvolvidas as competências profissionais,enquanto o desempenho da pessoa notrabalho representa uma manifestação da suacompetência, ou seja, uma expressãodaquilo que a pessoa aprendeu (FREITAS;BRANDÃO, 2005).

Na etapa de acompanhamento eavaliação, monitoram-se a execução deplanos operacionais e de gestão e osrespectivos indicadores de desempenho,visando identificar e corrigir eventuaisdesvios. Ao final do ciclo, são apurados osresultados alcançados e comparados comos que eram esperados.

Finalmente, na etapa de retribuição, aorganização poderia reconhecer, premiare remunerar, de forma diferenciada, aspessoas, equipes de trabalho e unidadesprodutivas que mais contribuíram para aconsecução dos resultados planejados, oque serviria de estímulo à manutenção decomportamentos desejados e à correçãode eventuais desvios.

No processo de gestão por compe-tências, conforme ilustra a Figura 1, a etapade mapeamento de competências é defundamental importância, pois dela decor-rem as ações de captação e desenvolvi-mento de competências, avaliação eretribuição. Considerando a relevânciadessa etapa e a carência de literatura queexplore o tema em detalhes, o mapea-mento de competências será mais bemdiscutido no próximo tópico.

Mapeamento de competências

Conforme descrito, o mapeamento decompetências tem como propósito iden-tificar o gap ou lacuna de competências,ou seja, a discrepância entre as compe-tências necessárias para concretizar a estra-tégia corporativa e as competênciasinternas existentes na organização (IENAGA,1998). O passo inicial desse processoconsiste em identificar as competências(organizacionais e profissionais) necessáriasà consecução dos objetivos da organização.Para essa identificação, geralmente é reali-zada, primeiro, uma pesquisa documental,que inclui a análise do conteúdo da missão,da visão de futuro, dos objetivos e deoutros documentos relativos à estratégiaorganizacional (CARBONE et al., 2005).Depois, realiza-se a coleta de dados compessoas-chave da organização, para que taisdados sejam cotejados com a análisedocumental, conforme proposto porBruno-Faria e Brandão (2003). Podem serutilizados, ainda, outros métodos e outrastécnicas de pesquisa, como, por exemplo,a observação, os grupos focais e osquestionários estruturados com escalas deavaliação, como sugerem Guimarães eoutros (2001) e Santos (2001).

Antes de discutir cada um dos méto-dos e técnicas aplicados ao mapeamento decompetências, é importante observar algunscuidados metodológicos que devem serconsiderados para a descrição de compe-tências. O mais indicado, segundo Carbonee outros (2005), é descrever as competênciasprofissionais sob a forma de referenciais dedesempenho, ou seja, de comportamentosobjetivos e passíveis de observação noambiente de trabalho. Quando a descriçãonão é clara, as pessoas tendem a dar a cadacompetência a interpretação que melhor lhesconvém (CARBONE et al., 2005).

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A descrição de uma competência,portanto, deve representar um desempenhoou comportamento esperado, indicando o queo profissional deve ser capaz de fazer. Essecomportamento deve ser descrito utilizan-do-se um verbo e um objetivo de ação1.A ele pode ser acrescido, sempre quepossível e conveniente, uma condição na qualse espera que o desempenho ocorra. Podeincluir, ainda, um critério que indique umpadrão de qualidade considerado satisfa-tório, conforme os exemplos dispostos noQuadro 1, a seguir.

Na descrição de competências, deve-se evitar:

a) a construção de descrições muitolongas e a utilização de termos técnicos quedificultem a compreensão das pessoas;

b) ambigüidades, como, por exemplo,“implementa modelos de gestão bem-sucedidos em outras organizações”. Não sesabe, nesse caso, se a pessoa deve ser capazde “implementar, na organização em quetrabalha, modelos de gestão que forambem-sucedidos em outras organizações”,ou, então, “implementar, em outras organi-zações, modelos de gestão bem-suce-didos”. Essa redação é ambígua, dandomargem a dupla interpretação;

c) irrelevâncias e obviedades, como,por exemplo, “coordena reuniões que são

marcadas”. Nesse caso, bastaria dizer: “coor-dena reuniões”;

d) duplicidades, como em “solucionaproblemas de forma criativa e original”;

e) abstrações, como, por exemplo,“pensa o inédito, sugerindo idéias que resol-vam divergências”. Nesse exemplo, seriamelhor dizer simplesmente: “sugere idéiaspara solucionar problemas”; e

f) a utilização de verbos que nãoexpressem uma ação concreta, ou seja, quenão representem comportamentospassíveis de observação no trabalho, como,

por exemplo, saber, apreciar, acreditar epensar, entre outros.

Para obter boas descrições de com-petências, Bruno-Faria e Brandão (2003)sugerem:

a) utilizar verbos que expressem umaação concreta, ou seja, que representemcomportamentos observáveis no trabalho,como, por exemplo, analisar, organizar,selecionar, comunicar, avaliar e formular;

b) submeter as descrições à crítica depessoas-chave da organização, visandoidentificar possíveis inconsistências einadequações; e

c) realizar a validação semântica2 dascompetências descritas, visando garantirque todos os funcionários compreendamo comportamento descrito.

Quadro 1: Exemplos de condições e critérios associados a competências.

Comportamento

(Verbo + Objeto da ação)

Realiza análises financeiras

Atende aos cidadãos(usuários do serviço público)

Critério

com acurácia

com presteza ecordialidade

Condição

utilizando diferentesmodelos para estimar oretorno de investimentoslevando em considera-ção as suas expectativase necessidades



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Com base nessas considerações sobrea descrição de competências, pode-se, então,discutir as principais técnicas de pesquisa eprocedimentos utilizados para identificarcompetências relevantes à consecução dosobjetivos organizacionais. Conforme des-crito, geralmente primeiro é realizada umaanálise dos documentos que compõem oplanejamento estratégico da organização.Essa análise de conteúdo da estratégiaorganizacional objetiva identificar categorias,descrever objetivamente o conteúdo demensagens e identificar indicadores que per-mitam fazer inferências a respeito de com-petências relevantes para a concretização dosobjetivos da organização, conforme suge-rem Guimarães e outros (2001).

Ao assessorar o mapeamento de com-petências em um órgão público, Bruno-Faria e Brandão (2003) fizeram uma análisedetalhada do conteúdo de documentosque compunham sua estratégia, publicadosem portarias e decretos governamentais.O órgão era responsável pela gestão defunções administrativas em uma unidadeda Federação, tendo status de secretaria deEstado. Entre suas atribuições, figuravamo planejamento, a capacitação e a gestãode servidores públicos para diversosórgãos do governo. Na visão de futurodessa secretaria, que expressava a situaçãofutura desejada por ela para um períodoaproximado de três anos (amplitude tem-poral da visão), havia, entre outras, asseguintes menções (GDF, 2001, p. 14):

“Recursos físicos, materiais,tecnológicos e financeiros adequadospara o desempenho das atividades dasecretaria”;

“Agentes públicos capacitados,motivados e comprometidos com aexcelência dos serviços prestados àsociedade”.

Ou seja, ao f inal desse período, asecretaria esperava possuir todos osrecursos necessários ao desempenho desuas funções, assim como prover o Estadode servidores públicos qualif icados e com-prometidos com a qualidade dos serviçosprestados à população. Foram realizadas,então, uma análise e uma interpretação dessavisão de futuro e de outros documentosdisponíveis na secretaria. Verificou-se que,se o processo de desenvolvimento dosservidores ficasse limitado a ações formaisde capacitação, as quais estavam sujeitas alimitações orçamentárias, dificilmente a se-cretaria conseguiria concretizar a sua visãode futuro. Para conseguir os recursos deque necessitava e promover a capacitaçãodos servidores, seria preciso não só estabe-lecer parcerias com a sociedade civilorganizada e o segmento empresarial, mastambém estimular o autodesenvolvimentoe a profissionalização dos servidores. Pode-se inferir, então, que, para concretizar a visãode futuro, alguns servidores dessa secretariadeveriam possuir, entre outras, as seguin-tes competências profissionais:

• realiza parcerias com a sociedade civile o segmento empresarial, visando obterrecursos necessários à consecução dosobjetivos da secretaria; e

• planeja e implementa ações de comu-nicação interna (endomarketing ) paraestimular o autodesenvolvimento e aprofissionalização dos servidores públicos.

A entrevista constitui outra técnica depesquisa bastante aplicada ao mapea-mento de competências. Geralmente éutilizada para cotejar a percepção dosentrevistados com os dados apurados naanálise documental, visando identificar ascompetências relevantes à organização, aexemplo do mapeamento realizado porBrandão e outros (2002) em um bancopúblico.

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Nesse caso, o entrevistador seleciona aspessoas a serem entrevistadas entre aquelasque possuem maior conhecimento daorganização. Depois, formula um roteirode perguntas e agenda as entrevistas. Aoiniciar a coleta de dados, o entrevistadordeve expor ao respondente os objetivos dotrabalho e a importância de sua colaboração,bem como garantir o anonimato paraquaisquer declarações. Deve-se, ainda,valorizar a participação do respondente,buscando uma relação de empatia, con-forme descrito por Lodi (1991).

Para compor o roteiro da entrevista,Carbone e outros (2005) sugerem a utili-zação de questões, como, por exemplo:Que competências profissionais você julgarelevantes para a consecução dos objetivosorganizacionais? Para que a organizaçãoconsiga concretizar sua estratégia, os fun-cionários devem ser capazes de quê?Como você reconhece um desempenhocompetente?

É recomendável gravar os depoi-mentos e registrar notas que facilitem acompreensão das respostas. Findas asentrevistas, as respostas devem ser trans-critas e analisadas, conforme sugeremRichardson e outros (1999), visando iden-tificar e descrever, de forma objetiva, ascompetências mencionadas pelos entrevis-tados como relevantes à organização. Naanálise do conteúdo das entrevistas, deve-se interpretar o discurso do entrevistado,procurando identificar aspectos subjacentesàs respostas (CARBONE et al., 2005).

No mapeamento de competênciasrelevantes a atendentes de um grandebanco público, por exemplo, Brandão eoutros (2001) formularam a seguintepergunta: “Que competências você julgaimportantes para que atendentes e caixaspossam prestar um atendimento deexcelência ao cliente?”. O respondente, um

executivo do banco, deu o depoimento aseguir:

“Acho muito importante o atendenteinterpretar o comportamento doconsumidor. Você sabia que lá emBelo Horizonte um funcionáriopercebeu que homens recentementedivorciados são mais predispostos aadquirir planos de previdência privadapara seus filhos? Isto porque se sentem

‘culpados’ por estarem pouco pre-sentes na educação das crianças. Dessaforma, buscam alguma compensaçãopara os filhos, algo que possa contri-buir para o seu bem-estar futuro.”

Realizada a análise do conteúdo dessa ede outras respostas, os autores chegaram àdescrição das competências profissionaisconsideradas relevantes para os atendentes

“A complexidade

do ambiente no qual

as organizações estão

inseridas faz com que

sejam exigidas cada vez

mais novas competências.

Aquelas já disponíveis

na organização podem

tornar-se obsoletas. É

fundamental realizar

periodicamente o mapea-

mento e planejar a

captação e o desenvol-

vimento de competência.”



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e caixas do banco estudado, sendo umadelas assim descrita: “Identifica oportuni-dades negociais a partir do conhecimentodo comportamento do consumidor”.

É importante, ainda, verificar afreqüência com que cada competência émencionada nas entrevistas, visto que onúmero de menções realizadas a respeitode determinado item é um indicativo dasua relevância, conforme sugerem Brandãoe outros (2002).

Muitas vezes, nem o pesquisador nemos profissionais objeto do estudo dispõemde tempo para entrevistas individuais. Nessecaso, uma alternativa é realizar uma entre-vista coletiva, também denominada grupofocal ou focus group. Em um grupo focal, oentrevistador atua como moderador, esti-mulando e coordenando a discussão dosparticipantes a respeito de determinadotema, a fim de obter os dados desejados(MATTAR, 1996).

Os grupos geralmente possuem entre6 e 12 participantes, pois um númerosuperior a esse pode dificultar a expressãode todos os componentes, enquanto umnúmero inferior pode não gerar idéias oumanifestações suficientes. É recomendável,ainda, que os participantes tenham carac-terísticas demográficas e socioeconômicassemelhantes, para que haja identificação eintegração entre eles, facilitando a discus-são, conforme recomendado por Mattar(1996).

Segundo Carbone e outros (2005), aexemplo do que ocorre na entrevistaindividual, o entrevistador necessita elabo-rar um roteiro de questões e estabeleceros procedimentos para registro dos dados,o tamanho e a composição do grupo. Adiscussão realizada pelo grupo focal deveser transcrita e analisada, visando identificarquais competências os entrevistados men-cionaram como relevantes à organização.

Para identificar o comportamentocompetente, o pesquisador pode optar,ainda, pela observação. Esta constitui-se emuma análise detalhada do objeto estudado,ou seja, das competências relevantes aotrabalho das pessoas.

Segundo Viegas (1999) e Mattar (1996),a observação pode ser do tipo “partici-pante”, quando o investigador atua comose fosse um integrante da equipe detrabalho. Pode, ainda, ser do tipo “não par-ticipante”, quando o observador não com-põe a equipe, atuando apenas comoespectador.

Independentemente do tipo de obser-vação realizada, é fundamental, para o bomdesenvolvimento do processo de coleta dedados, que seja mantido um relacionamentoamistoso e um clima de confiança entre oinvestigador e os componentes da equipede trabalho. Por meio da observação, tor-na-se possível identificar as competênciasque indivíduos e grupos expressam no tra-balho e o grau de importância delas para oexercício de uma atividade.

Carbone e outros (2005) ressaltam queuma das vantagens da observação, nomapeamento de competências, refere-se àpossibilidade de verificar detalhes dodesempenho de pessoas e grupos, identi-ficando dados que poderiam ser omitidospelos pesquisados, caso a coleta fosserealizada por meio de entrevistas ouquestionários.

O questionário, por sua vez, é talvez atécnica mais utilizada para mapear compe-tências relevantes para um contextoorganizacional. A formatação desse instru-mento de pesquisa geralmente requer aaplicação prévia de uma ou mais das técnicasjá relatadas (análise documental, observa-ção e entrevista), com o objetivo de iden-tificar elementos para compor os itens doquestionário, a exemplo dos trabalhos

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realizados no banco público e na secretariade Estado, mencionados anteriormente.

Nesse caso, o pesquisador identifica, pormeio de análise documental e/ou entrevis-tas, competências consideradas relevantespara a organização. Depois, ordena edescreve essas competências – que deverãocompor os itens do questionário –, elimi-nando ambigüidades, duplicidades eirrelevâncias, conforme mencionado porBrandão e outros (2001). Para a elaboraçãodos enunciados e itens do instrumento, deve-se evitar frases longas e expressões técnicas,extremadas ou negativas, conforme sugeremRocha e Christensen (1997), Viegas (1999)e Richardson e outros (1999).

A próxima etapa consiste em definir aescala mais adequada para os respondentesdo questionário avaliarem o grau de impor-tância das competências. Segundo Brandão

e outros (2001), pode-se utilizar, porexemplo, uma escala do tipo “diferencialsemântico”, também conhecida como escalade Osgood, que utiliza adjetivos de signi-ficados opostos em seus extremos. Nessecaso, o enunciado do questionário poderiater o formato do Modelo 1.

Outra alternativa é utilizar uma escalatipo Likert para avaliar o grau de impor-tância das competências, conforme suge-rido por Carbone e outros (2005). Enquantona escala de Osgood apenas os pontosextremos da escala recebem rótulos, na escalatipo Likert todos os pontos recebemrótulos específicos, como, por exemplo:1 – Nada importante; 2 – Pouco impor-tante; 3 – Medianamente importante; 4 –Muito importante; 5 – Totalmente impor-tante. Nesse caso, o enunciado do questio-nário poderia ser o do Modelo 2.

Escala – Graus de ImportânciaCompetências

Identifica oportunidades negociaisa partir do conhecimento docomportamento do consumidor.

Comunica-se, na forma oral eescrita, com clareza e objetividade.

Nem um poucoimportante

Extremamenteimportante

1 2 3 4 5 6

Nem um poucoimportante

Extremamenteimportante

1 2 3 4 5 6

Fonte: Brandão (1999), com adaptações.

Modelo 1: Por favor, considerando os atuais objetivos da organização em que você trabalha, assinale umnúmero de UM a SEIS, na escala à direita de cada item, a fim de indicar o quão importante você consideracada uma das competências relacionadas a seguir. Lembre-se: quanto mais próximo do número UM você seposicionar, menor o grau de importância da competência, e quanto mais próximo do número SEIS você seposicionar, maior o grau de importância.

Competências Graus de

Importância

Identifica oportunidades negociais a partir do conhecimento do comportamento ( )do consumidor.

Comunica-se, na forma oral e escrita, com clareza e objetividade. ( )

Modelo 2: Por favor, considerando os atuais objetivos da organização em que você trabalha, assinale umnúmero de UM a CINCO, nos parênteses à direita dos itens, utilizando a escala abaixo para indicar oquão importante você considera as competências a seguir relacionadas. Escala: 1 – Nada importante; 2 –Pouco importante; 3 – Medianamente importante; 4 – Muito importante; 5 – Totalmente impor tante.



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Definida a escala a ser utilizada (Osgoodou Likert), é importante, então, estabelecero número de pontos. Alguns pesquisado-res, como Rocha e Christensen (1997),sugerem a utilização de escalas com, nomínimo, 4 e , no máximo, 10 intervalos.Alegam que, utilizando-se escalas commenos de 4 pontos, pode não haver dife-renciação satisfatória e, com mais de 10pontos, as pessoas podem ter dificuldadepara responder. Se o número de intervalosfor ímpar, por sua vez, torna-se possívelatribuir uma resposta neutra; se for par, nãose admite a neutralidade.

É possível também utilizar uma escalacomparativa, em que se compara a impor-tância de uma competência em relação aoutra, ou, ainda, uma escala de ordenação,solicitando ao respondente que ordene ascompetências de acordo com a importân-cia de cada uma, colocando, em primeirolugar, a competência considerada maisimportante e, em último, a menos impor-tante, a exemplo do trabalho realizado porSantos (2001). Nesse caso, o enunciado doquestionário poderia ser, por exemplo, odo Modelo 3.

É importante também incluir, ao finaldo questionário, uma seção destinada aosdados pessoais e profissionais do respon-

dente, como, por exemplo: idade, gênero,grau de escolaridade, formação, cargoexercido, tempo de trabalho na organi-zação e outros elementos relevantes,conforme o caso. Tais dados permitemao pesquisador identificar, por meio deanálises estatísticas, por exemplo, se opadrão das respostas dos respondentes dosexo masculino difere do das respostasatribuídas por respondentes do sexofeminino, ou, ainda, se pessoas com forma-ção superior atribuem respostas diferentesdas dos respondentes sem formaçãosuperior, conforme exemplos disponíveisem Brandão e outros (2001) e Bruno-Fariae Brandão (2003).

Independentemente da escala de avali-ação utilizada, é importante realizar umavalidação semântica do questionário antesde sua aplicação, conforme sugerido porPasquali (1997), visando verificar se o enun-ciado, a escala e os itens do instrumento sãocompreendidos pelos respondentes. Pararealizar essa análise, o pesquisador deve apli-car o questionário em uma pequena amos-tra e depois entrevistar os respondentes,procurando identificar eventuais dificulda-des de resposta, falhas ou incorreções noquestionário, eliminar ambigüidades e itenssugestivos, a exemplo do que foi feito por

Competências Ordem deimportância

Identifica oportunidades negociais a partir do conhecimento do comportamento ( )do consumidor.Implementa ações de comunicação interna para estimular o ( )desenvolvimento profissionalComunica-se, na forma oral e escrita, com clareza e objetividade. ( )Colabora com os colegas de tr abalho, visando atingir os objetivos da equipe ( )em clima de harmonia.

Modelo 3: Por favor, ordene as competências relacionadas a seguir, de UM a QUATRO, colocando, emprimeiro lugar, a competência mais importante e, em último, a menos impor tante para a consecução dosobjetivos organizacionais.

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Brandão e outros (2001) e por Bruno-Fariae Brandão (2003). Realizados os eventuaisajustes ou as eventuais correções no instru-mento de pesquisa, o pesquisador podefinalmente aplicá-lo.

Além da identificação das competên-cias necessárias à estratégia organizacional,o mapeamento de competências pressu-põe também inventariar as competênciasinternas já disponíveis na organização, como propósito de identificar a lacuna entre ascompetências necessárias e as já existentesna organização (CARBONE et al., 2005).

A identificação das competênciasdisponíveis na organização geralmente érealizada por meio de instrumentos deavaliação de desempenho, uma vez que acompetência humana é expressa em funçãodo desempenho da pessoa no trabalho,conforme apontado por Brandão eGuimarães (2001).

Uma vez realizado o mapeamento dalacuna de competências, pode-se entãoplanejar e realizar a captação e/ou o desen-volvimento de competências profissionais,visando minimizar essa lacuna, bem comoretribuir os profissionais que manifestam,de forma exemplar, as competênciasnecessárias à consecução dos objetivosorganizacionais, conforme ilustra a Figura1, situada anteriormente .

A seguir, são levantadas as implicaçõesda gestão por competências para o setorpúblico e são apresentadas recomendaçõesde ordem prática.

Considerações finais

No contexto atual, a eficiência e aeficácia das organizações parecem derivar,cada vez mais, de sua capacidade dedesenvolver competências e de integrá-lasem torno dos objetivos organizacionais. Nosetor privado, esse e outros pressupostos

afetos à gestão por competências parecemjá ter sido incorporados ao ambienteorganizacional, fundamentando a práticagerencial.

Isso tem ocorrido sobretudo pelo inte-resse por modelos de gestão que estimu-lem a aprendizagem, a adaptação e a ino-vação, capacidades consideradas essenciaisnuma conjuntura de aceleração do desenvol-vimento tecnológico e de crescente exigênciapor maiores níveis de produtividade.

O setor público também tem pro-curado acompanhar esse movimento,buscando adotar a gestão por compe-tências como alternativa de gestão flexívele empreendedora que possibilite melhorara qualidade e a eficiência dos serviçospúblicos (GUIMARÃES, 2000).

Sob essa perspectiva, os métodos e astécnicas de mapeamento de competênciasdescritos neste artigo constituem elemento

“O questionário é

talvez a técnica mais

utilizada para mapear

competências. A

formatação desse

instrumento geralmente

requer a aplicação

prévia de uma ou mais

técnicas – análise

documental, observação

e entrevista –, com o

objetivo de identificar

elementos para compor

os seus itens.”



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central na gestão por competências, sendoúteis para nortear a orientação profissio-nal, a avaliação de desempenho, o planeja-mento de carreira e o desenvolvimento decompetências dos servidores públicos,entre outros processos, de forma a pro-porcionar melhorias na qualidade dos ser-viços prestados à sociedade.

Cabe ressaltar, no entanto, que a eficáciae a aplicabilidade, em organizações públicas,de alguns processos afetos à gestão por com-petências ainda carecem de discussões maisaprofundadas e investigações empíricas a res-peito. Embora diversas empresas públicas eagências reguladoras já adotem pressupos-tos da gestão por competências, como é ocaso do Banco do Brasil (BRANDÃO, 2001),da Caixa Econômica Federal (RIBEIRO, 1999),da Empresa Brasileira de PesquisaAgropecuária (GUIMARÃES et al., 2001) e daAgência Nacional de Energia Elétrica (ÁVILA,2005), algumas questões parecem permane-cer sem respostas: Poderia o setor públicoinstituir formas de remuneração variável ba-seadas na expressão de competências profis-sionais? Como realizar concursos públicoscom base nas competências mapeadas? Quaisas implicações da gestão por competênciasno provimento de cargos de confiança? Emque medida a expressão de competênciasprofissionais, por parte dos servidorespúblicos, explicam o desempenho organiza-cional? Esses e outros aspectos ainda

precisam ser mais bem estudados ediscutidos.

Constitui também um desafio para asorganizações públicas assumir um papel“qualificante”, como sugere Zarifian(1999), no sentido de apoiar as iniciativasde desenvolvimento profissional, criar umambiente que seja propício à aprendizageme oferecer aos servidores reais oportu-nidades de crescimento na carreira.

É importante lembrar ainda que, porpossuir caráter eminentemente dinâmico,uma competência pode ganhar ou perderrelevância ao longo do tempo. É recomen-dável, então, que a organização defina nãoapenas o grau de importância atual de suascompetências, mas também estime a suarelevância futura. Isso permitiria agirproativamente, desenvolvendo, no pre-sente, competências que serão importantesno futuro.

Finalmente, recomenda-se evitar aadoção de listas genéricas de competên-cias, desprovidas de contexto ou desa-linhadas da estratégia organizacional. Cadaorganização tem suas particularidades, suacultura, estrutura e estratégia, entre outroselementos, que a distinguem das demais, oque exige a definição de rol de compe-tências contextualizado e adequado às suasnecessidades específicas.

(Artigo recebido em maio de 2005. Versãodefinitiva em junho de 2005)

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Notas

1 Estes procedimentos e exemplos foram sugeridos por Mager (1990), para a formulaçãode objetivos instrucionais, mas, segundo Carbone e outros (2005), aplicam-se à descrição decompetências.

2 Esse procedimento consiste em entrevistar servidores com diferentes características (gênero,idade, nível de escolaridade, cargo exercido, etc.), objetivando identificar e corrigir eventuais incorreções,falhas, itens sugestivos e ambigüidades, para garantir que as descrições dos comportamentos sejambem compreendidas pelas pessoas a que se destinam. Ver Pasquali (1997).

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Resumo - Resumen - Abstract


Hugo Pena Brandão e Carla Patricia BahryA gestão por competências tem sido apontada como alternativa aos modelos gerenciais tradici-

onalmente utilizados pelas organizações. Propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desen-volver e avaliar, nos diferentes níveis da organização, as competências necessárias à consecução de seusobjetivos. Uma das principais etapas desse processo constitui o denominado mapeamento de com-petências. Este artigo objetiva apresentar métodos, técnicas e instrumentos utilizados para mapeamentode competências em organizações públicas e privadas. Para isso, fazem-se uma revisão da literaturasobre o conceito de competência, o mapeamento de competências e a gestão por competências,discutindo-se seus pressupostos e suas aplicações. Ao final, são levantadas as implicações dessemodelo de gestão para o setor público e são apresentadas recomendações práticas.

Palavras-chave: Gestão de pessoas; gestão por competências; mapeamento de competências.

Gestión por competencias: métodos y técnicas para el inventario de competencias

Hugo Pena Brandão y Carla Patricia BahryLa gestión por competencias es apuntada como alternativa a los modelos gerenciales tradicional-

mente utilizados por las organizaciones. Se propone a orientar esfuerzos para planear, captar, desarrollary evaluar, en los distintos niveles de la organización, las competencias necesarias para la consecuciónde sus metas. Una de las principales etapas de ese proceso constituye lo denominado inventario decompetencias. El objetivo de este artículo es presentar métodos, técnicas y herramientas utilizadospara el inventario de competencias en organizaciones públicas y privadas. Por lo tanto, se realiza unarevisión de la literatura sobre el concepto de competencia, el inventario de competencia y la gestiónpor competencias, discutiendo sus postulados y aplicaciones. Al final, destaca las implicaciones de esemodelo de gestión para el sector público y ofrece algunas recomendaciones practicas.

Palabras clave: gestión de recursos humanos, gestión por competencias, inventario decompetencias

Competence-based management: methods and techniques of competence mapping

Hugo Pena Brandão and Carla Patricia BahryThe competence-based management approach has been pointed as an alternative to traditional

managerial models used by organizations. It aims to direct efforts towards planning, selecting,developing and assessing, on all organizational levels, the required competencies to achieve theorganizational goals. One of the main stages of this process is namely competence mapping. Thispaper aims to present methods and techniques used to competence mapping in public and privateorganizations. For this reason, it is presented a review of the literature about competence-basedmanagement, concept and mapping of competences, discussing their postulates and applications.In addition, implications to the public sector and practical advices are presented.

Key-words: human resource management, competence-based management, competencemapping.



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Hugo Pena BrandãoMestre em Administração e Doutorando em Psicologia Social e do Trabalho pela Universidade deBrasília (UnB), Pesquisador Master da Universidade Corporativa Banco do Brasil e Professor-cola-borador da Fundação Getúlio Vargas (FGV/Brasília) e do Centro Universitário do Distrito Federal(UniDF). Contato: [email protected].

Carla Patricia BahryMestre em Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) e Analista da Univer-sidade Corporativa Banco do Brasil. Contato: [email protected].

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