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UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁPR

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ

CAMPUS PONTA GROSSA

DEPARTAMENTO DE PÓS-GRADUAÇÃO

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

PPGEP

GILSON DA SILVA CARDOSO

MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS:

ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE CELULOSE E PAPEL

PONTA GROSSA

NOVEMBRO - 2006

Livros Grátis

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Dissertação apresentada como requisito parcial

à obtenção do título de Mestre em Engenharia

de Produção, do Programa de Pós-Graduação

em Engenharia de Produção, Área de

Concentração: Gestão Industrial, do

Departamento de Pesquisa e Pós-Graduação,

do Campus Ponta Grossa, da UTFPR.

Orientador: Prof. Dr. Antonio Carlos Francisco

PONTA GROSSA

NOVEMBRO - 2006

C268 Cardoso, Gilson da Silva

Mapeamento das competências funcionais: estudo de caso em uma empresa de celulose e papel. Gilson da Silva Cardoso. -- Ponta Grossa : UTFPR, Campus Ponta Grossa, 2006.

171 f.: il. ; 30 cm.

Orientador: Prof. Dr. Antonio Carlos de Francisco

Dissertação (Mestrado em Engenharia da Produção) - Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Ponta Grossa, 2006.

1. Gestão de pessoas - Competências. 2. Competências - Mapeamento. 3.

Competências funcionais. I.Francisco, Antonio Carlos de. II. Universidade Tecnológica

Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. III.Título. CDD 658.3

PPGEP – Gestão Industrial (2006)

TERMO DE APROVAÇÃO




Dissertação de Mestrado aprovada como requisito parcial à obtenção do grau de

Mestre em Engenharia de Produção, do Programa de Pós-Graduação em

Engenharia de Produção, Área de Concentração: Gestão Industrial, do

Departamento de Pesquisa e Pós-Graduação, do Campus Ponta Grossa, da

UTFPR, pela seguinte banca examinadora:

Orientador: Prof. Dr. Antonio Carlos Francisco

Departamento de Pós-Graduação, UTFPR.

Prof. Nome do Examinador Externo, Título

Departamento de ........, Instituição

Prof. Nome do Examinador Interno, Título

Departamento de ........, Instituição

Ponta Grossa, XX de novembro de 2006


Para minha esposa Cláudia, meus filhos

Mariana e Lucas, cujo apoio, incentivo e

compreensão foram fundamentais no

transcorrer desta jornada. Para meu

inesquecível pai (in memorian) que

mesmo estando em outro plano sempre

está me apoiando.

AGRADECIMENTOS

Ao meu orientador e amigo Antônio Carlos Francisco, que com seu conhecimento,

seriedade e competência me proporcionou não apenas uma orientação segura. Mas,

sobretudo, as linhas mestras de reflexão sem qual esta dissertação não seria possível.

Manifesto meu reconhecimento especial ao prof. Luis Alberto Pillati, pelo incentivo e

confiança depositada.

Ao Departamento de Engenharia de Produção da UTFPR onde encontrei os estímulos

e apoio necessário para retomar meu percurso acadêmico.

Agradeço à empresa de celulose e papel pesquisado nas pessoas dos coordenadores

do RH, da Linha de Fibras e da Máquina de Papel pela abertura e confiança. Um

agradecimento especial à Carolina Stonoga pelo apoio e colaboração.

A todos os entrevistados, pela atenção e colaboração durante a coleta de dados da

pesquisa.


O caminho tem dois aspectos: o aspecto

metódico, que engloba as práticas da

compaixão e da tolerância, e o aspecto da

sabedoria e do conhecimento, relacionado

à sagacidade para penetrar na natureza

da realidade. A última parte do caminho é

o verdadeiro antídoto para eliminar a

ignorância.

(Dalai Lama)

vii

RESUMO

CARDOSO, G. S. Mapeamento das competências funcionais: estudo de caso de uma empresa de celulose e papel. Ponta Grossa. 171 p. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, UTFPR, 2006.

O objetivo do presente estudo foi mapear as competências funcionais para o cargo de operador em uma empresa de celulose e papel. Para realização do estudo, a problemática central foi: Quais as competências funcionais necessárias para o exercício da função/cargo de operador em uma indústria de celulose e papel? O método utilizado na pesquisa foi o indutivo. A pesquisa foi caracterizada: quanto a sua natureza como aplicada; quanto à abordagem do problema como qualitativa; quanto aos objetivos como exploratório-descritivo e quanto aos procedimentos técnicos estudo de caso. O estudo deu-se na maior unidade do grupo empresarial pesquisado. A unidade fabril possui a capacidade total de 675 mil toneladas/ano de celulose e 675 mil toneladas/ano de papéis e cartões. As técnicas escolhidas para coleta de dados foram entrevistas semi-estruturadas, questionários, observações diretas, bem como análises de documentos (procedimentos operacionais). Para a análise e interpretação dos dados qualitativos valeu-se dos métodos de categorias e análise de conteúdos. A pesquisa deu-se em duas circunstâncias distintas, uma teórica e uma de trabalho de campo realizada na empresa junto aos operadores e coordenadores das áreas estudadas, ou seja, digestor contínuo DC-02 e máquina de papel 07, bem como coordenador de Recursos Humanos. As temáticas estudadas foram: as principais atividades (tarefas do cargo) realizadas no posto de trabalho dos cargos a serem analisados; e as competências mobilizadas pelo operador no desempenho de tarefas concretas durante o exercício da função. Ao ser operacionalizado, o mapeamento de competências funcionais se mostrou capaz de captar as competências requeridas em processos inovadores de trabalho, sobretudo aquelas de natureza cognitiva. Portanto, de forma conclusiva, o trabalho deu conta de atingir os objetivos. Estes foram alcançados e se materializam nas matrizes de competências propostas. Conclui-se, que estes mapas de competências são válidos, pois possibilitaram detectar e avaliar os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para a realização de processos do negócio e atividades do trabalho. Logo, é possível perceber que os mapas de competências propostos e seus desdobramentos no plano concreto das práticas de gestão representam uma extraordinária ferramenta no campo de organização e gestão de pessoas. Pois eles podem orientar os processos de Aprendizagem Organizacional e Educação Corporativa. Podem também proporcionar subsídios na alocação e identificação de talentos, especificamente na definição dos perfis profissionais e no recrutamento interno e externo.

Palavras-chave: mapeamento de competências, competências funcionais, perfil de competências.

viii

ABSTRACT

CARDOSO, G. S. Mapeamento das competências funcionais: estudo de caso de uma empresa de celulose e papel. Ponta Grossa. 171 p. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, UTFPR, 2006.

The objective of the present study was: To map the functional competences for the operator position in a pulp and paper company. For accomplishment of the study, the central problem was: Which the necessary functional competences for the exercise of the operator position in a pulp and paper industry? The method used in the research it was the inductive. The research was characterized with relationship your nature as applied; with relationship to the approach of the problem as qualitative; with relationship to the objectives as exploratory-descriptive and with relationship to the procedures technical case study. The study occurred in the largest unit of the group researched. This unit is placed in Parana State. The industrial unit possesses the total capacity of 675 thousand tons of pulp/year and 675 thousand tons/year of papers and boards. The chosen techniques for data collection were semi-structured interview, questionnaires, direct observations, as well as documental analyses (operational procedures). Para the analysis and interpretation of the qualitative data was been worth of the methods of categories and analysis of contents. The research happened in two different circumstances, a theoretical one and other practice in the company together the operators and coordinators of studied areas, in other words, continuous digester DC-02 and paper machine 07, as well as coordinator of human resources. The thematic ones studied they were: the main activities (tasks of the position) accomplished in the job position of the positions researched; and the competences mobilized by the operator in the acting of concrete tasks during the exercise of the function. When being operated the functional competences mapping it was shown capable to capture the competences requested in innovative processes of work, above all those of cognitive nature. Therefore, in a conclusive way the research reached the objectives. These were reached and are materialized at competences matrixes proposed. It is concluded that these maps of competences are valid, because they made possible to detect and to evaluate the knowledge, abilities and necessary attitudes for the accomplishment of processes of the business, and activities of the work. Therefore, it is possible to perceive that the maps of competences proposed and your unfoldings in the plan concrete of the management practices represent an extraordinary tool in the organization field and people's management, because they can guide Organizational Learning’s processes and Corporate Education. They can also provide subsidies in the allocation and identification of talents, specifically in the definition of the professional profiles and in the internal and external recruitment.

Keywords: competencies mapping, functional competencies, competencies profile

ix

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Fluxograma simplificado de processo da unidade fabril.......................... 52

Figura 2 - Árvore das competências funcionais do operador de celulose e papel............................................................................................................................................... 115

x

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Transformações que impactaram as organizações...................... 10

Quadro 2 - Tendências na área de treinamento e desenvolvimento.............. 11

Quadro 3 - Dimensões organizacionais da competência............................... 21

Quadro 4 - Abrangências e limites comuns às metodologias DACUM, SCID e

AMOD............................................................................................................. 32

Quadro 5 - Limites específicos das metodologias DACUM, SCID e AMOD.. 33

Quadro 6 - Programa de Investimento – Setor de Celulose e Papel – 2003 a

2012............................................................................................................... 40

Quadro 7 - Dados Sócio-Econômicos do Setor de C&P............................... 42

Quadro 8 - Capacidade instalada por máquina e produtos........................... 53

Quadro 9 – Temáticas freqüentes nos documentos analisados................... 66

Quadro 10 – Fatos observados junto aos operadores III do digestor contínuo

DC-02............................................................................................................. 67

Quadro 11 – Fatos observados junto aos operadores III da máquina de papel

07.................................................................................................................... 69

Quadro 12 – Diagrama de afinidades e inferências....................................... 71

Quadro 13 – Apresentação do perfil dos operadores..................................... 75

Quadro 14 – Atividades exercidas e competências mobilizadas.................... 80

Quadro 15 – Serviço esperado dos ocupantes do cargo de operador III....... 80

Quadro 16 – Atividades exercidas pelos operadores do digestor contínuo... 81

Quadro 17 – Atividades exercidas pelos operadores da máquina de papel

07.................................................................................................................... 85

xi

Quadro 18 – Atividades exercidas pelo operador do digestor e as inferências

sobre as competências associadas................................................................ 90

Quadro 19 – Atividades exercidas pelo operador da máquina de papel 07 e as

inferências sobre as competências associadas............................................. 93

Quadro 20 - Situações em que se faz necessário improvisar e estímulos para

que façam uso da "criatividade" na resolução dos problemas....................... 97

Quadro 21 – Aquisição e transferência de competências.............................. 99

Quadro 22 - Aquisição de competências na análise e solução dos

problemas..................................................................................................... 100

Quadro 23 - Estímulos à transferência de competências............................. 102

Quadro 24 – Competências técnicas comuns aos respondentes................ 111

xii

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Distribuição de freqüência dos operadores por escolaridade....... 75

Tabela 2 - Distribuição de freqüência dos operadores por formação............. 76

Tabela 3 - Distribuição de freqüência dos operadores por tempo de atuação

no cargo.......................................................................................................... 77

Tabela 4 - Distribuição de freqüência dos operadores pela experiência

profissional...................................................................................................................... 78

Tabela 5 - Competências funcionais do operador do digestor contínuo

Kamyr........................................................................................................... 107

Tabela 6 - Competências funcionais do operador da máquina de papel

07.................................................................................................................. 108

Tabela 7 - Freqüência de uso das competências funcionais do operador do

digestor contínuo Kamyr............................................................................... 112

Tabela 8 - Freqüência de uso das competências funcionais do operador da

máquina de papel 07.................................................................................... 113

xiii

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABTCP - Associação Brasileira Técnica de Celulose e Papel AMOD - An model BRACELPA - Associação Brasileira de Celulose e Papel C - Coordenador C&P - Celulose e Papel DACUM - Developing an Curriculum DC - Digestor Contínuo EPS - Enterprise Process System ETED - Emprego Típico Estudado em Sua Dinâmica FIEP - Federação das Indústrias do Estado do Paraná FSC - Forest Stewardship Council GIGA - Grupo Interno de Gestão Autônoma IBERFOP - Instituto Ibero-americano de Formação Profissional IHM - Interface Homem Máquina INDG - Instituto Nacional de Desenvolvimento Gerencial ISO - International Organization for Standardization LF - Linha de Fibras LPB - Liquid Packaging Board MP - Máquina de Papel OEE - Overall Equipment Effectiveness OD - Operador do Digestor OP - Operador da Máquina de Papel PI - Process Information PIB - Produto Interno Bruto PT - Permissão de Trabalho RH - Recursos Humanos SCID - Systematic Curriculum and Instructional Development SDCD - Sistema Digital de Controle Distribuído SENAI - Serviço Nacional de Aprendizagem Nacional TIM - Times Internos de Melhoria

xiv

SUMÁRIO

RESUMO................................................................................................................... vii

ABSTRACT............................................................................................................... viii

LISTA DE FIGURAS................................................................................................... ix

LISTA DE QUADROS.................................................................................................. x

LISTA DE TABELAS.................................................................................................. xii

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS.................................................................... xiii

SUMÁRIO................................................................................................................. xiv

1 INTRODUÇÃO......................................................................................................1

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA.......................................................1

1.2 PROBLEMA DE PESQUISA ....................................................................................................2

1.3 OBJETIVOS E DELIMITAÇÕES DO ESTUDO .......................................................................3

1.3.1 OBJETIVO GERAL...........................................................................................................3

1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................................3

1.3.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO...........................................................................................4

1.3.4 LIMITAÇÕES DO ESTUDO .............................................................................................5

1.4 JUSTIFICATIVAS.....................................................................................................................5

1.5 ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO.........................................................................................7

2 REFERENCIAL TEÓRICO ...................................................................................9

2.1 AS MUDANÇAS NO MUNDO DO TRABALHO E SUAS INFLUÊNCIAS NA GESTÃO DE RH NO TOCANTE A CAPACITAÇÃO........................................................................................................9

2.2 AS MUDANÇAS NO MUNDO DO TRABALHO E SUA INFLUÊNCIA NO PERFIL DO TRABALHADOR.................................................................................................................................14

2.3 ANÁLISE DAS CONCEPÇÕES DE COMPETÊNCIA............................................................17

2.3.1 COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS ...................................................................................21

2.3.2 DIMENSÕES DAS COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS ...........................................................22

2.4. O PAPEL DA METODOLOGIA DE IDENTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS ............................24

2.5. METODOLOGIAS EXISTENTES DE IDENTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS.........................27

2.6. ANÁLISE DAS ABRANGÊNCIAS E LIMITAÇÕES DE CADA METODOLOGIA........................30

2.6.1. ANÁLISE OCUPACIONAL...................................................................................................30

2.6.2. ANÁLISE FUNCIONAL ....................................................................................................33

2.6.3 ANÁLISE CONSTRUTIVA ....................................................................................................35

2.6.4 CONSIDERAÇÕES SOBRE A ANÁLISE COMPARATIVA ..................................................36

2.7 A IMPORTÂNCIA DO SETOR DE CELULOSE E PAPEL NO CENÁRIO NACIONAL ..............38

3 METODOLOGIA .................................................................................................43

3.1 DEFINIÇÃO DE MÉTODO CIENTÍFICO................................................................................43

xv

3.2 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA .........................................................................................44

3.3 O CASO …. ............................................................................................................................47

3.4 DELIMITAÇÃO DO UNIVERSO.............................................................................................52

3.5 COLETA DE DADOS .............................................................................................................54

3.6 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ............................................................................58

4 APRESENTAÇÃO DOS DADOS E ANÁLISE DOS RESULTADOS ..................63

4.1 APRESENTANDO A ANÁLISE DE DOCUMENTOS.............................................................63

4.2 APRESENTANDO AS OBSERVAÇÕES DIRETAS ..............................................................65

4.3 APRESENTANDO AS ENTREVISTAS..................................................................................72

4.3.1 O PERFIL DOS OPERADORES....................................................................................73

4.3.2 ATIVIDADES EXERCIDAS E COMPETÊNCIAS MOBILIZADAS..................................77

4.3.3 AQUISIÇÃO E TRANSFERÊNCIA DE COMPETÊNCIAS.............................................96

4.4 APRESENTANDO OS QUESTIONÁRIOS ..........................................................................103

5 CONCLUSÕES.................................................................................................115

5.1 MATRIZES DE COMPETÊNCIAS .......................................................................................116

5.2 PRINCIPAIS CONTRIBUIÇÕES DO ESTUDO ...................................................................117

5.3 LIMITAÇÕES DO TRABALHO.............................................................................................119

5.4 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS........................................................120

REFERÊNCIAS.......................................................................................................121

APÊNDICES............................................................................................................127

APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DE COMPETÊNCIAS................................................................127

APÊNDICE B - ROTEIRO DE ENTREVISTA DOS OPERADORES...............................................129

APÊNDICE C - ROTEIRO DE ENTREVISTA COM OS COORDENADORES (RH, LINHA DE FIBRAS, MÁQUINA DE PAPEL)......................................................................................................130

APÊNDICE D - ROL OU GLOSSÁRIO DE COMPETÊNCIAS ........................................................131

APÊNDICE E – MATRIZ DO MAPA DE COMPETÊNCIAS PARA O OPERADOR III DO DIGESTOR CONTÍNUO ......................................................................................................................................134

APÊNDICE F – MATRIZ DO MAPA DE COMPETÊNCIAS PARA O OPERADOR III DA MÁQUINA DE PAPEL ........................................................................................................................................140

ANEXOS .................................................................................................................145

ANEXO A – PROCEDIMENTOS TÉCNICOS OPERACIONAIS DA ÁREA DO DIGESTOR D-02 .145

ANEXO B – PROCEDIMENTOS TÉCNICOS OPERACIONAIS DA ÁREA DA MÁQUINA DE PAPEL 07......................................................................................................................................................148

Capítulo 1 Introdução 1


1 INTRODUÇÃO

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA

O mundo está experimentando mudanças profundas e aceleradas em todos

os âmbitos. As novas relações na produção, circulação e distribuição de mercadorias

configuram uma economia internacional mais competitiva, causando uma virtual

revolução na organização, tipo e conteúdo do trabalho. Assim, estas mudanças têm

modificado o mercado do trabalho, que se apresenta mais dinâmico. Este novo

contexto exige novas abordagens nos campos da organização e atividade produtiva,

onde o elemento humano se constitui numa das peças chave para alcançar os níveis

de competitividade, produtividade e excelência das economias.

Diante desta nova realidade busca-se metodologias mais adequadas para

captar o conteúdo do trabalho, tal como vem se configurando nos novos sistemas

produtivos. Estas novas metodologias devem ser capazes de captar as

competências requeridas em processos inovadores de trabalho, sobretudo as de

natureza cognitiva. No quadro atual, a proposta mais atraente do ponto de vista

conceitual é a análise do trabalho baseada em competências (LIMA & ASSIS,

1999).

Embora a análise de competências seja uma alternativa muito atraente, ela

possui um problema prático: a dificuldade de ser operacionalizada.

Em concordância com as novas formas de organização da produção, requere-

se um modelo de mapeamento de competências que capte não somente as

competências técnicas, mas também as de natureza cognitiva.

Quando a gestão de pessoas está fundamentada em competências, requer

que a empresa identifique com clareza quais são as lacunas ou deficiências em seu

quadro funcional, que possam retardar ou bloquear a obtenção dos macros objetivos

estratégicos da organização.

Frente a este novo cenário os gestores de RH têm diante si questões

relevantes, tais como: Quem são os profissionais de nossa empresa? Quais suas



habilidades? Quem precisa de treinamento? Estamos investindo nas pessoas

certas? Temos estratégias para aproveitar o potencial das pessoas? (GRAMIGNA,

2002).

Para ajudar a responder todas essas questões, o setor de Recursos Humanos,

hoje em dia, pode contar com uma ferramenta chamada mapeamento de

competências (LIMA, 2005).

O propósito desta dissertação é apresentar o desenvolvimento do

mapeamento de competências em uma empresa do setor de celulose e papel. A

necessidade do uso de uma metodologia que possibilite mapear as competências

necessárias aos trabalhadores desse setor, torna-se imperativo, pois somente as

análises das competências técnicas não são mais suficientes para o mundo do

trabalho. Portanto, observa-se que tal ferramenta nos leva a visualização das demais

competências implícitas em cada cargo.

A escolha deste setor para aplicarmos nosso estudo de caso reside no fato,

de que o mesmo é de vital importância para o desenvolvimento nacional.

Representando cerca de 2 % do PIB nacional. Ele constitui-se de 220 empresas

distribuídas em 16 estados, gerando cerca de 100 mil empregos diretos. Para se ter

uma idéia do impacto desses números, em 2004, de acordo com o Relatório Social

da BRACELPA, só com formação, desenvolvimento profissional, educação e outras

ações, foram gastos R$ 57,2 milhões. Sistematicamente ano após ano vem

apresentando superávit em sua balança comercial, sendo que em 2004 as

exportações foram de US$ 3,1 bilhões. A competitividade deste setor está baseada

na tecnologia florestal, nos custos de produção, na qualidade da matéria-prima e de

produtos, bem como na tecnologia de produção (BRACELPA, 2005).

1.2 PROBLEMA DE PESQUISA

O mapeamento de competências é frequentemente indicado como um

importante antecedente da gestão de conhecimento nas empresas. Na literatura

existente os autores (GRAMIGNA, 2002; RABAGLIO, 2004; ROCHA-PINTO et al.,

2004; SANTIAGO JUNIOR, 2004; LEME, 2005; TRASSATI & COSTA, 2005)

salientam a necessidade de identificar, gerenciar e desenvolver as competências

dos trabalhadores a fim de melhorar a competitividade da empresa, bem como sua



produtividade. Todavia, muito pouca pesquisa empírica tem sido feita

especificamente sobre o mapeamento de competências numa perspectiva mais

operacional, ou seja, como ele pode ser alcançado.

A partir desta contextualização, pode-se definir o seguinte problema de

pesquisa:

Como mapear as competências funcionais necessárias para o exercício

da função/cargo de operador em uma indústria de celulose e papel?

1.3 OBJETIVOS E DELIMITAÇÕES DO ESTUDO

1.3.1 OBJETIVO GERAL

O objetivo principal dessa pesquisa é:

Mapear as competências funcionais para o cargo de operador em uma

empresa de celulose e papel.

1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Os objetivos específicos propostos para a pesquisa são:

� Identificar e descrever quais são as principais atividades realizadas no posto

de trabalho do cargo a ser analisado;

� Construir um rol de competências estabelecendo uma tipologia e também um

conceito de avaliação ou escala de importância para as competências

funcionais exigidas para o cargo;



� Identificar quais são as competências mobilizadas pelo operador no

desempenho de tarefas concretas durante o exercício da função;

� Propor uma matriz de competências funcionais para o operador em uma

empresa de celulose e papel.

1.3.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

O presente estudo é delimitado levando-se em conta os seguintes aspectos:

� Quanto à empresa do setor de Celulose e Papel:

� Empresa integrada (floresta-celulose-papel).

� Quanto à localização da empresa do setor de Celulose e Papel:

� Deve estar no estado do Paraná, para que possa estar próximo ao

universo onde será realizada a pesquisa de campo.

� Quanto à representatividade

� A empresa escolhida deve ser representativa no setor com

características de inovação em seus processos, alta

competitividade e investimentos constantes em seus recursos

humanos.

� Quanto ao objeto de pesquisa:

� Mapeamento de competências relativas ao cargo e/ou função de

operador.



1.3.4 LIMITAÇÕES DO ESTUDO

Este estudo baseia-se no mapeamento de competências funcionais do cargo

de operador em uma empresa de celulose e papel. O mapeamento é o elemento

limitador central. Portanto, não será abordado na presente pesquisa o mapeamento

de competências individuais dos trabalhadores ocupantes dos cargos, ou seja, não

serão inventariadas as competências internas já disponíveis nos cargos estudados,

com propósito de identificar a lacuna ou gap de competências.

1.4 JUSTIFICATIVAS

Nos dias atuais, a globalização da economia e as novas tendências

produtivas promoveram transformações significativas no mundo do trabalho,

valorizando as competências dos empregados em contraposição ao interesse

apenas pela técnica no exercício de uma única função (ROCHA-PINTO et al., 2004).

Sabe-se que o mundo do trabalho sofreu rápidas e profundas mudanças

experimentadas nas estruturas empresariais nas duas últimas décadas, vinculadas

com as políticas de ajuste e a maior exposição das economias locais perante o

mundo. Devido às mudanças no mundo do trabalho necessita-se de uma

metodologia que se adapte frente às mudanças nas organizações produtivas e de

gestão de pessoas (LIMA, 2005).

No Brasil, no que tange ao mapeamento de competências, ainda é um tema

relativamente recente. Tendo despertado interesse cada vez mais expressivo por

parte daqueles que são responsáveis pela gestão de pessoas. Pelo fato de que,

quando bem-elaborado, permite uma efetiva alavancagem nos negócios da

empresa.

Segundo a IX Sondagem Industrial 2004-2005 (FIEP, 2005), em torno de

54,72% dos empresários paranaenses apontam que seus investimentos serão

destinados à “Produtividade” e outros 34,44% destinarão para os “Recursos

Humanos”. De acordo com este estudo, 32,22% das empresas paranaenses

adotarão como estratégia de maior importância para 2005 o “desenvolvimento dos



funcionários” e 74,17% treinam seus funcionários para absorver a modernização

tecnológica incorporada na empresa. Portanto, isto evidencia que o mapeamento de

competências funcionais dos trabalhadores tem grande importância administrativa.

No que diz respeito à relevância administrativa, cabe salientar que através do

mapeamento das competências funcionais o gestor de pessoas poderá estabelecer

programas de treinamento e desenvolvimento por competências ou habilidades, em

que participem aqueles que realmente necessitem ampliar seus domínios, para

apresentar melhores resultados no trabalho (ROCHA-PINTO et al., 2004);

Quanto à relevância econômica, esta pesquisa proporcionará uma ferramenta

de apoio no levantamento de necessidades de treinamento ou capacitação com os

resultados provenientes da aplicação da metodologia de mapeamento no setor de

Celulose e Papel. Podendo auxiliar os gestores de RH no momento de priorizar os

investimentos.

No tocante à relevância pessoal, esta pesquisa contribuirá para a atuação

profissional do pesquisador. O pesquisador, durante sua atuação como engenheiro

de processo e consultor, vivencia situações em que os gestores de pessoas e do

processo têm dúvidas em quais pessoas deveriam treinar e quais as competências

que se encontram em déficit. Atualmente o pesquisador atua como consultor técnico

em um Centro de Tecnologia em Celulose e Papel, fazendo com que os resultados

desta pesquisa sejam úteis na sua atividade e em outras oportunidades

profissionais.

Esse trabalho sugere uma reflexão sobre os questionamentos a respeito do

uso do conceito de "competências funcionais", e de como se podem utilizar esses

recursos de maneira criativa, contribuindo com uma nova forma de pensar sobre a

capacitação dos trabalhadores, a qual venha enfocar uma formação integral, que é

uma visão mais ampla. Sua função é congregar o domínio da técnica a outras

competências que envolvem a capacidade da pessoa nos aspectos organizativos,

metodológicos e sociais. Permitindo-lhe responder adequadamente às funções que

lhes são requeridas no contexto real de trabalho.



1.5 ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO

Este estudo está estruturado em cinco capítulos. O capítulo 1 apresenta: uma

visão geral do trabalho, o problema, os objetivos da pesquisa e as justificativas para

a realização do estudo.

O capítulo 2 destina-se a apresentação do marco teórico (fundamentação

teórica), a qual dará suporte às análises posteriores. Neste capítulo apresentam-se

as influências das mudanças do mundo do trabalho na gestão de RH (no tocante à

capacitação) e no perfil do trabalhador, descreve-se sobre o conceito de

competências, analisando quais as concepções existentes de competências, suas

abrangências e pontos de convergências. Ainda neste capítulo, faz-se também uma

avaliação do papel da metodologia de identificação de competências diante das

mudanças sofridas pelo mundo do trabalho, bem como uma análise das

metodologias de identificação de competências disponíveis. Também se fará

menção sobre a importância do setor de celulose e papel no cenário nacional.

No capítulo 3 são apresentados os processos metodológicos propostos para a

realização da pesquisa. Neste segmento apresenta-se detalhadamente o processo

de Estudo de Caso. Mediante a apresentação do planejamento da pesquisa, o qual

envolve: a definição da amostra (cargos os quais levantaremos os perfis de

competências, o que por sua vez nos leva a seleção de um grupo de trabalho);

geração de instrumentos de coleta de dados (rol de competências, roteiro de

entrevista, questionário, etc.) e o conjunto de ações que possibilitaram a execução

do levantamento de dados (entrevistas semi-estruturadas, observação direta e

análise de documentos), bem como seu tratamento. Neste capítulo se descreve

detalhadamente o caso, a empresa e em específico a unidade pesquisada

(Telêmaco Borba-PR).

No capítulo 4 estão presentes as competências mapeadas de forma gráfica e

a análise dos resultados quanto à metodologia utilizada. As competências mapeadas

são resultantes de uma comparação com o rol de competências. Esta tabulação

destaca as competências mais impactantes para o exercício da função.



No capítulo 5, ou seja, no último capítulo estão apresentadas as conclusões

sobre o uso da metodologia de mapeamento, bem como recomendações para

trabalhos futuros.

Capítulo 2 Referencial Teórico 9


2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 AS MUDANÇAS NO MUNDO DO TRABALHO E SUAS INFLUÊNCIAS NA

GESTÃO DE RH NO TOCANTE À CAPACITAÇÃO

Nas últimas décadas os processos de globalização, modernização e

diversificação da economia causaram efeitos sobre o fator trabalho. A atividade

produtiva adquiriu novos contornos, cujas principais características foram as

mudanças na cultura organizacional e das práticas de gestão das empresas para

enfrentar os novos paradigmas da qualidade, produtividade e competitividade

internacional.

As principais transformações que estão impactando as organizações nos

aspectos relativos à caracterização do trabalho, estruturas organizacionais e

características de gestão estão assinaladas no Quadro 1.



Quadro 1 - Transformações que impactaram as organizações.

TENDÊNCIA DECLINANTE TENDÊNCIA ASCENDENTE

Características do

trabalho

� Reprodutibilidade;

� Ambiente previsível;

� Rigidez;

� Divisão das tarefas;

� Formação prévia;

� Liderança autoritária.

� Criatividade;

� Ambiente imprevisível;

� Flexibilidade;

� Multiespecialização;

� Aprendizado contínuo;

� Liderança interacional.

Estruturas

organizacionais

� Hierarquia vertical;

� Rede matricial;

� Centralização;

� Perenidade;

� Aglutinação de funções.

� Redução de níveis

hierárquicos;

� Descentralização e autonomia;

� Instabilidade como fator de

evolução;

� Terceirização.

Características da

gestão empresarial

� Foco no capital;

� Teorias quantitativas;

� Distância entre capital e

trabalho

� Foco nos recursos humanos;

� Foco na gestão da informação;

� Visão comum;

� Identidade e valores;

� Colaboração e participação.

Fonte: Adaptado com base nas reflexões efetuadas por Wood Júnior (1994), Dutra (2004), Rocha-

Pinto et al. (2004), Trassati & Costa (2005).

Da análise deste quadro pode-se identificar uma visão voltada para o

mercado, para o cliente e das máquinas para as pessoas. Estas passam a ser vistas

como elemento estratégico. Este novo enfoque acarreta uma visão radicalmente

diferente no mundo do trabalho.

As mudanças nas organizações advêm de pressões internas e externas.

Dentre as pressões de ambiência externa pontuam-se a concorrência acirrada, as



exigências do consumidor e da comunidade. Por sua vez, a organização sofre

pressões de sua ambiência interna, tais como: demanda por maior autonomia no

trabalho, demanda por atividades criativas e motivadoras, melhoria de formação

geral das empresas, entre outras (SOUZA & SOUZA, 2000).

Percebe-se que a empresa, para fazer frente à incerteza, necessita adotar

uma atitude pró-ativa às mudanças, quer sejam internas ou externas. Isto se fará na

medida em que os seus recursos humanos estejam preparados para tal. Logo,

através do desenvolvimento das pessoas que integram a organização, estas são

orientadas para a melhoria da qualidade dos processos nos quais estão envolvidas.

Com tais melhorias podem alcançar qualidade, produtividade e redução de custos.

Estabelece-se uma nova era de RH, onde o modelo centralizador adotado até

então passa a ter seus dias contados. As tendências atuais, quando se fala sobre a

função capacitação e especificamente sobre a área de treinamento e

desenvolvimento, configuram-se da seguinte forma no Quadro 2:

Quadro 2 – Tendências na área de treinamento e desenvolvimento.

continua

FUNÇÃO: CAPACITAÇÃO

ÁREA: TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO

Forças restritivas a uma gestão integrada de

Recursos Humanos

Tendências

� Oferta de listas de cursos e seminários,

resultantes de levantamento de

necessidades de treinamentos.

� Aumento nos processos de identificação

de competências funcionais, bem como

na identificação de talentos internos,

favorecendo o rastreamento de

colaboradores em potencial e

necessidades de treinamento por

competências;




continua




Recursos Humanos

Tendências

� Processo de levantamento de

necessidades de treinamento com base

na decisão unilateral e na soma de

desejos dos gerentes.

� Oferta de programas de treinamento e

desenvolvimento a partir de diversas

bases de informações (avaliação de

desempenho, resultados de avaliação de

potencial, observação no posto de

trabalho, redes de feedback, entre

outros);

� Programas de treinamento elaborados

pela área de Recursos Humanos, sem a

participação da área-cliente.

� Participação e influência da área-cliente

na definição de seus programas de

treinamento, fazendo uso de critérios

mais objetivos no encaminhamento dos

colaboradores para estes eventos.

� Eventos extensivos a todos os

colaboradores de determinado cargo ou

função (planejamento para todos os

gerentes, relacionamento interpessoal

para todas as equipes, atendimento para

todas as secretárias).

� Programas de treinamento e

desenvolvimento por competências ou

habilidades, em que participam aqueles

que realmente necessitam ampliar seus

domínios, para apresentar melhores

resultados no trabalho.




conclusão




Recursos Humanos

Tendências

� Decisão quanto a quem irá participar dos

treinamentos, sob a responsabilidade do

chefe imediato ou da área de Recursos

Humanos;

� Ausência de critérios objetivos para

encaminhamento de profissionais aos

eventos oferecidos no mercado: cursos,

seminários, palestras, congressos e

similares.

� Critérios mais objetivos no

encaminhamento de profissionais para

eventos abertos.

� Os colaboradores interpretam sua

indicação para treinamentos externos

como instrumento de prêmio ou castigo.

Acreditam que os mais próximos ao

gerente imediato têm maiores chances

de ser indicados e os que contrariam o

interesse do chefe são “castigados” e

nunca participam.

� Estímulo e apoio da empresa, àqueles

profissionais que buscam o

autodesenvolvimento.

� Ausência de instrumentos que permitam

informar aos treinandos o seu estágio de

competências (o que a empresa deseja

versus como cada um é visto naquele

momento pela organização)

� Estratégias que favorecem a gestão do

conhecimento e a formação de grupos

de aprendizagem.

Fonte: Adaptado de: GRAMIGNA, M. R. – Modelo de competências e gestão dos talentos. São

Paulo: Makron Books, 2002, p. 7.

Portanto, visualiza-se que a identificação e análise das necessidades

organizacionais de recursos humanos e o conseqüente desenvolvimento de

programas de treinamento e desenvolvimento serão realizados em parceria com as



demais gerências. Tendo em vista que assegura a realização das estratégias e dos

objetivos da empresa, bem como sua continuidade sob condições de mudança.

Compreende-se também que os gestores de RH devem assegurar a

qualidade de resultados das pessoas e das equipes, delineando programas de

formação e desenvolvimento capazes de ajustar perfis destes às necessidades do

negócio.

Diante deste novo cenário, os gestores de RH têm diante si questões

relevantes, tais como: Quem são os profissionais de nossa empresa? Quais suas

habilidades? Quem precisa de treinamento? Estamos investindo nas pessoas

certas? Temos estratégias para aproveitar o potencial das pessoas? (GRAMIGNA,

2002)

Para atender estas novas demandas faz-se necessário a aplicação de uma

metodologia de mapeamento de competências funcionais. Podendo assim

estabelecer programas de treinamento e desenvolvimento por competência ou

habilidades. Possibilitando a participação somente daqueles que realmente

necessitem ampliar seus domínios para apresentar melhores resultados no trabalho.

2.2 AS MUDANÇAS NO MUNDO DO TRABALHO E SUA INFLUÊNCIA NO

PERFIL DO TRABALHADOR

O mundo está experimentando mudanças profundas e aceleradas em todos

os âmbitos. Este vertiginoso processo de transformações exige das organizações

certo dinamismo para se antecipar e se adaptar aos novos desafios. Assim, estas

mudanças têm modificado o mercado do trabalho, que se apresenta mais dinâmico.

Este novo contexto exige novas abordagens nos campos da organização e atividade

produtiva, onde o elemento humano se constitui numa das peças chave para

alcançar os níveis de competitividade, produtividade e excelência das economias.

O fator competitivo passa a ser o conhecimento e as competências das

pessoas de cada organização. Dessa forma, muitas organizações perceberam a



importância de ações sistemáticas facilitadoras para identificar, desenvolver,

compartilhar, utilizar e reter o conhecimento (MULLER, 2003).

Em termos gerais, até poucos anos, o recurso estratégico da organização era

o capital financeiro e seu objetivo maior era a obtenção de lucro. Mas, na era do

conhecimento, os recursos estratégicos são a informação, o conhecimento e a

criatividade. A empresa tem acesso a estes bens, através das pessoas em que tais

recursos residem. Portanto, no mundo moderno, as pessoas constituem um recurso

estratégico da empresa.

Alguns avanços tecnológicos produzem grande impacto nas organizações

empresariais, inclusive na sociedade como um todo, exigindo uma completa

alteração na forma de agir diante desta nova realidade. Como decorrência destes

avanços tecnológicos, o problema que se percebe é a falta de preparo dos

colaboradores para processar as informações, a fim de mapear, perceber e

interpretar seus ambientes para guiar suas decisões e ações (FREIRE, 2001).

Segundo Clot (1996, p.171) o trabalho, hoje, é menos “ manual” e mais

“intelectual”. Trabalhar nos dias de hoje, não é apenas executar uma tarefa: é muito

mais...é escolher e julgar.

Para o autor, quando afirma que o trabalho tornou-se mais intelectual, refere-

se ao passado na linha taylorista-fordista, onde o trabalho ficava evidente aos olhos,

ou seja, bastava acompanhar os gestos do trabalhador para identificar o que se

estava fazendo. Com as novas tecnologias, o trabalho manual foi , em grande

parte, substituído por atividades de controle e supervisão. Isto é, o trabalho tornou-

se menos observável, pois está cada vez mais nas cabeças das pessoas.

Neste novo contexto o trabalhador pode mais e seu espaço para escolha

aumentou; em compensação, ele tem de ser capaz de assumir a responsabilidade e

as consequências dos seus atos.

A emergência de novas tendências em termos de paradigmas produtivos em

um contexto de globalização da economia, bem como a revalorização da

contribuição humana no trabalho, desafiam a renovação das estruturas e práticas.

Estes desafios requerem profissionais com maior qualificação, com uma

compreensão mais ampla do processo produtivo, com maior capacidade de



adaptação, flexibildade e versatilidade, com condições de lidar com situações

rotineiras, tomar decisões, solucionar problemas, trabalhar em equipe, avaliar

resultados e operar com critérios de qualidade (SENAI, 2004 (a)).

Neste novo sistema, o trabalho exige um conjunto de competências

profissionais que engloba de acordo com Garay (1997, p.52), “...as noções de saber

(conhecimentos), saber fazer (capacidade de transformar o conhecimento teórico

em trabalho) e saber ser (dimensão comportamental: habilidades, qualidades)” .

Observa-se que, com a introdução das novas tecnologias e das novas formas

de gestão afeta-se muito a forma de como o trabalho é executado e por conseguinte

a qualificação dos trabalhadores. Exigindo destes um novo perfil.

Esse novo perfil privilegia, principalmente, maior desenvolvimento das

habilidades intelectuais e comportamentais, ficando em segundo plano as

habilidades manuais.

O novo perfil do trabalhador está sujeito a menos supervisão e mais

autonomia. Logo, este novo perfil exige que o trabalhador saiba agir diante dos

imprevistos e esteja disposto a melhorar constantemente os processos em que

atua.

Segundo o SENAI (2004 (b), p. 11) o perfil profissional “é a descrição do que

idealmente é necessário saber realizar no campo profissional correspondente a

determinada qualificação. É o marco de referência, o ideal para o desenvolvimento

profissional, que pode ser confrontado com o desempenho real das pessoas,

indicando se elas são ou não competentes para atuar em seu âmbito de trabalho. É

constituído pelas competências profissionais e pelo contexto de trabalho da

qualificação”.

Observa-se, portanto, que os novos paradigmas tecnológicos e de qualidade,

produtividade e competitividade exigem perfis profissionais que incluam, além de

competências específicas para as ocupações, o domínio de competências como

comunicação e expressão, criatividade, capacidade de solucionar problemas e

trabalhar em equipe, entre outras.



2.3 ANÁLISE DAS CONCEPÇÕES DE COMPETÊNCIA

A noção de competência não é nova, tem sido empregada em situações

diversas e com diferentes significados. Contudo seu uso nos discursos sociais e

científicos tem se tornado cada vez mais freqüente, abarcando diferentes

concepções, entre as quais:

� Competência é a capacidade para atuar, intervir e decidir em situações nem

sempre previstas ou previsíveis e a agilidade para julgar e resolver problemas

(LEITE,1996);

� Competência é a capacidade para usar habilidades, conhecimentos e atitudes

em tarefas ou em combinações de tarefas operacionais (DURAND, 1998);

� Competência é a tomada de iniciativa e responsabilidade por parte do

trabalhador (indivíduo) frente à situação produtiva, ou seja, diante das

situações profissionais as quais ele se confronta. Fazendo necessário para

sua superação, a integração de diferentes saberes (ZARIFIAN, 1998);e

� Competência é uma forma de ajuste das capacidades das pessoas em

relação às tarefas. Assim, nunca se é competente no abstrato. As pessoas

são sempre competentes em relação a algo (FRANCISCO, 2003).

Perpassa-se através das citações anteriores que a noção de competência

vincula-se a capacidade de ação e decisão diante do aleatório, ou seja, o

trabalhador tem de ter capacidade para enfrentar o imprevisto e a surpresa. Pois

aquela idéia de trabalho com conteúdo “repetitivo” fica cada vez mais pertencente ao

passado.

Perrenould (2000, p.15) destaca que “competência é a faculdade de mobilizar

um conjunto de recursos cognitivos (saberes, capacidades, informações, etc.) para

solucionar uma série de situações”. Com esta afirmação, o autor constata que a

mesma é alcançada por meio do encadeamento de vários conhecimentos.



Segundo Rezende (2000, p.32) “competência é a resultante da combinação

de conhecimentos com comportamentos”. Observe que nesta concepção o autor

reforça que aspectos tais como aptidões, atitudes e vontade, quando aliados aos

conhecimentos possibilitam alcançar competência. Neste enfoque, o conceito se

amplia levando em conta não somente os conhecimentos, bem como os resultados.

Existem também outras definições sem indicação do autor (DEPRESBITERIS,

1999):

� Competência é a capacidade de uma pessoa desenvolver atividades de

maneira autônoma, planejando, implementando e avaliando, e

� Competência é a capacidade real para alcançar um objetivo ou um resultado

num contexto dado.

Fica evidenciado também nestas definições acima, que a competência está

atrelada à ação, autonomia e alcance de resultados ou objetivos organizacionais,

bem como depende do contexto ou situação que se venha a deparar.

Zarifian (2001) estabelece uma diferença entre competência no singular e no

plural. Para ele, o conceito de competência laboral está centrado na iniciativa e

responsabilidade, tanto de indivíduo como de grupo, ante uma situação profissional

onde a ação individual revela-se insuficiente frente à complexidade dos problemas

enfrentados na produção. Neste outro enfoque, Zarifian (2001) fala de competências

técnicas (domínio de processos e equipamentos), competências de gestão (gestão

de qualidade e fluxos, planejamento e seqüência da produção) e as competências

de organização que se concentram no domínio da comunicação e da iniciativa/

autonomia.

Observa-se que o autor distingue as competências em diversos conteúdos. O

que leva a configurar diferentes áreas de desenvolvimentos de competências para

as pessoas. Estas áreas dependem da ação das pessoas e, desta forma, pode-se

dizer que o desenvolvimento das competências organizacionais está vinculado ao

desenvolvimento das competências do indivíduo e das condições dadas pelo



contexto em que se encontra. Logo, as competências provêm das diferentes

disposições que ocorrem entre pessoas, os recursos (tangíveis ou não) e os

processos.

Entende-se como conceito de competência profissional o conjunto de

saberes, saber-fazer, saber-ser, saber aprender, que são usados no contexto

particular de uma situação de trabalho (CASTRO, 1997).

Por outro lado, o SENAI (2004 (b), p.19) entende por competência profissional

“a mobilização de conhecimentos, habilidades e atitudes profissionais necessários

ao desempenho de atividades ou funções típicas, segundo padrões de qualidade e

produtividade requeridos pela natureza do trabalho”.

Nota-se que os autores citados anteriormente defendem esta dicotomia. A

competência de um indivíduo resulta de um movimento dinâmico entre a sua

qualificação e a situação de trabalho que ele ocupa, tendo em conta que o posto de

trabalho por retorno modifica a sua competência. As competências são mobilizadas

pelas pessoas quando é necessário provar a capacidade de resolver uma dada

situação ou atingir um objetivo pré-definido numa adaptação concreta a um posto de

trabalho, mobilizando um conjunto de comportamentos e atitudes complexas.

Toda esta problemática levanta ainda uma questão, que se prende com a

interpretação do próprio conceito de competência chave, sendo que este poderá ser

analisado segundo duas perspectivas: geral ou estratégica. As competências

chave/geral podem ser definidas como sendo as competências base de

adaptabilidade dos trabalhadores à evolução técnico-econômica (Lopes, 1999). As

competências chave/estratégicas definem-se como sendo as competências

profissionais específicas e essenciais num determinado setor de atividade (ibid,

1999). Resta então averiguar até que ponto as competências chave consideradas

pelos trabalhadores correspondem às competências chave para os empregadores.

Em síntese, pode-se então dizer que “competências chave (gerais) são o

conjunto de conhecimentos e capacidades que devem ser obtidos por qualquer

indivíduo para entrar e/ou manter-se no mercado de trabalho, ou seja para: o

exercício qualificado de qualquer profissão; enfrentar com sucesso uma situação



profissional; gerir a carreira em contextos turbulentos; flexíveis e evolutivos, ou a

empregabilidade”.

As competências estratégicas são competências chave, na medida em que

vão ser centrais para a criação, manutenção ou aumento da competitividade das

empresas. Pode-se então esquematizar em três pilares: saber, saber-fazer, saber-

ser.

Como se pode perceber, as definições abrangem várias dimensões, desde as

mais amplas até as mais específicas, todavia verifica-se uma diversidade de

interpretações do conceito de competências. Apesar das diferenças de abrangência

é possível detectar algumas convergências:

� O conceito de competência está relacionado ao indivíduo e não à empresa;

� A competência não existe por si, mas manifesta-se em ações;

� As competências sempre se manifestam por comportamentos observáveis;

� A competência é apresentada como uma constatação de performance, de

cumprimento de resultados ou de resolução de problemas;

� O seu resultado pode ser demonstrado, observado, validado, reconhecido,

avaliado e deve permitir demonstrar quais os conhecimentos mobilizados, e

� A competência é situacional, o que significa que se estrutura e se desenvolve

em função de situações similares, pressupondo a transferibilidade das

competências: é contextualizada, específica e contingente.

As concepções e as distinções sobre competência laboral são diversas,

porém todas referem à interseção entre conhecimentos, compreensão e habilidades

que se medem em termos de desempenho ou capacidade comprovada de realizar

um trabalho.



2.3.1 COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS

Como se vê, as competências tomam para si várias faces, ou seja, é vista por

diferentes ângulos. Podendo ser visualizada pelo ponto de vista como competência

individual, trabalho, profissional, estratégica e organizacional.

Ruas (2001) destaca que o termo competências têm sido muito empregado,

todavia ainda é muito controvertido. Seu enfoque tanto no mundo empresarial, bem

como no meio acadêmico tem sido marcado por diferentes conceitos e dimensões. O

Quadro 3 demonstra estas dimensões.

Quadro 3: Dimensões organizacionais da competência

Dimensões

Organizacionais

da

Competência

Noções

Abrangência

Essenciais

São as competências que

diferenciam a empresa perante

concorrentes e clientes e

constituem a razão de sua

sobrevivência.

Devem estar presentes em todas as

áreas, grupos e pessoas da

organização, embora em níveis

diferenciados.

Funcionais

São as competências específicas

de cada uma das áreas vitais da

empresa (vendas, produção, por

exemplo)

Estão presentes entre os grupos e

pessoas de cada área.

Individuais

São as competências individuais e

compreendem as competências

gerenciais

Apesar da dimensão individual, podem

exercer importante influência no

desenvolvimento das competências dos

grupos ou até mesmo da organização. Ë

o caso das competências gerenciais.

Fonte: adaptado de: RUAS, R. – Desenvolvimento de Competências Gerenciais e Contribuição

da Aprendizagem Organizacional. In: Fleury, M.T.L.; Oliveira Jr., M.M. Gestão Estratégica do

Conhecimento: Integrando aprendizagem, Conhecimento e Competências. São Paulo: Atlas, 2001.



Contudo, restam algumas questões: Como manifestar estas competências

nas diversas atividades e funções existentes dentro de uma empresa?; Como torná-

las tangíveis nas atividades funcionais?;

Há necessidade de desdobrar as competências, sejam elas: organizacionais,

estratégicas, profissionais, do trabalho ou individuais em competências funcionais.

Define-se competências funcionais como “ o conjunto de conhecimentos e

habilidades que permita aos funcionários desenvolver suas funções alinhadas com

as competências organizacionais e com os objetivos estratégicos da organização”

(ROCHA-PINTO et al., 2004, p.54).

Considera-se como competências funcionais, aquelas competências

requeridas pelo seu trabalho ou pelas situações que se defronta no exercício da

função.

Segundo Trassati & Costa (2005), estas competências são aquelas que

permitirão a construção conjunta de uma linguagem que consiga garantir que os

funcionários entendam seu papel na empresa e, ainda, que flexibilize o

reposicionamento da empresa por meio da alteração dos parâmetros de

desempenho dos indivíduos e do conjunto de pessoas.

Ao se reconhecer que o termo competência possui várias concepções,

definiu-se como referencial para esta pesquisa científica que competência é a união

dos conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para resolver as situações de

trabalho com autonomia, flexibilidade e criatividade. Uma vez que colabora com seu

entorno profissional e na organização do trabalho.

2.3.2 DIMENSÕES DAS COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS

Tem-se procurado novas formas de classificar as competências para as

diferentes trajetórias profissionais. Vários autores têm proposto classificação de



competências. Ruas (2001), por exemplo, propõe classificá-las da seguinte forma: as

técnicas, as sociais, as de gestão e as de aprendizagem.

Já Zarifian (2001) afirma que ocorreu uma ampliação de competência em

vários sentidos, a saber: de processo, técnico-econômica, organizacional, de serviço

e social.

As competências funcionais abrangem competências específicas ou técnicas

e competências de gestão. Estas podem ser definidas da seguinte forma (SENAI,

2004):

• Competências específicas – englobam as competências técnicas, as quais

permitem operar eficientemente objetos e variáveis que interferem

diretamente na criação do produto. Implicam o domínio de conteúdos no

âmbito do trabalho e de conhecimentos e habilidades pertinentes;

• Competências de gestão – compõem-se de competências organizativas,

metodológicas e sociais:

� Competências organizativas: permitem coordenar as diversas

atividades de trabalho, participar na organização do ambiente e

administrar racional e conjuntamente os aspectos técnicos, sociais

e econômicos implicados, bem como utilizar de forma adequada e

segura os recursos materiais e humanos colocados à disposição;

� Competências sociais: permitem responder as relações e

procedimentos estabelecidos na organização do trabalho e integrar-

se com eficácia, em nível horizontal ou vertical, cooperando com

outras pessoas de forma comunicativa e construtiva;

� Competências metodológicas: permitem à pessoa responder a

situações novas e imprevistas que se apresentem no trabalho, com

relação a procedimentos, seqüências, equipamentos, produtos e

serviços, a encontrar soluções apropriadas e a tomar decisões de

forma autônoma.



Convém considerar que todas as competências são transferíveis para

situações e contextos de trabalho distintos.

Outro autor que segrega as competências em categorias é Rezende (2000).

Ele as classifica em: técnicas, intelectuais, cognitivas, relacionais, sociais e políticas,

didático-pedagógicas, metodológicas e de lideranças.

Essas categorias são importantes para discutir-se sua relação com as

competências individuais. As categorias descritas referem-se às dimensões de

atuação dos funcionários, onde se buscam alinhar a realização de suas atividades

como os objetivos da organização.

2.4. O PAPEL DA METODOLOGIA DE IDENTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS

As metodologias de identificação de competências constituem-se num

processo de análise qualitativa do conteúdo do trabalho. Elas são aplicadas com o

intuito de estabelecer os conhecimentos, habilidades e atitudes que o trabalhador se

utiliza para desempenhar efetivamente em uma função laboral.

O processo de identificação/mapeamento de competências busca como

resultado o perfil de competências, podendo ser aplicado em um setor econômico,

bem como uma função ou mesmo uma área ocupacional. Normalmente aplica-se ou

em função ou área ocupacional, devido às constantes mudanças que os sistemas

produtivos e as organizações do trabalho sofreram.

Para identificar competências é necessário ultrapassar o limite que é dado

pelas formas antigas de captação dos saberes, saber- fazer, saber-ser e saber-agir

das pessoas.

Como comentado até então, o mapeamento tem como propósito realizar um

diagnóstico acurado das competências relevantes à organização. Sendo assim,

Carbone et. al. (2005, p.55) define que “o mapeamento possibilita identificar a lacuna

de competências, ou seja, a discrepância entre as competências necessárias para

concretizar a estratégia corporativa e as competências internas existentes na



organização”. Para que processo de identificação ocorra, este faz uso das principais

técnicas de pesquisa e procedimentos, sendo as mesmas citadas a seguir:

• Análise documental (que inclui a análise de conteúdo da missão, da visão

de futuro, dos objetivos institucionais e de outros documentos relativos à

estratégia da organização);

• Entrevista (é utilizada para cotejar a percepção dos entrevistados com os

dados apurados na análise documental, visando identificar as

competências relevantes à organização);

• Observação (é uma técnica optativa que consiste no exame detalhado das

competências relevantes ao trabalho de indivíduos e equipes);

• Questionário (é a técnica mais usada para realizar o mapeamento de

competências relevantes a determinado contexto ou estratégia

organizacional);

• Definir escala de avaliação (consiste em uma escala para os respondentes

do questionário avaliarem o grau de importância das competências).

Independente da técnica utilizada no mapeamento, o autor salienta sobre os

cuidados metodológicos que devem ser observados na descrição das competências.

Pois a mesma representa um desempenho ou comportamento esperado, indicando

o que o profissional deve ser capaz de fazer. Esse comportamento é descrito

utilizando-se um verbo e um objeto de ação.

Segundo Rocha-Pinto et al. (2004) para realizar o mapeamento, o mesmo

deve compreender e participar das seguintes etapas:

• Descrever as atividades diárias e eventuais a serem executadas;

• Definir os desafios, oportunidades e ameaças inerentes à função (incluindo

recursos materiais e tecnológicos);

• Identificar e analisar a qualificação necessária (conjunto de competências), ou

seja, as competências específicas à função (conjunto de conhecimentos e

habilidades indispensáveis para o desempenho funcional – pré-requisitos e

conhecimentos específicos, técnicos) que as atividades exigem e exigirão no

futuro;



• Mapear a matriz de competências.

Já Rabaglio (2004) salienta que mapear competências significa identificar as

competências técnicas e comportamentais que são pré-requisitos para o atingimento

das estratégias da empresa. Isto é feito através dos seguintes passos:

1º Passo – Pesquisa dos Indicadores de Competência

Para se alcançar as competências técnicas e comportamentais, o caminho a

ser tomado dá-se pelos Indicadores de Competências. Portanto, precisa-se de todas

as informações a respeito do cargo a ser mapeado para chegar à conclusão de

quais conhecimentos, habilidades e atitudes são imprescindíveis para o sucesso.

2º Passo – Agrupamento de Competências Comportamentais

Busca-se nesse passo uma forma de organização para trabalhar com essas

Competências Comportamentais, colocando-as em pequenos grupos, permitindo

criar ferramentas de avaliação para observá-las.

3º Passo – Definição das Competências Técnicas e Comportamentais

Neste passo, o modelo de mapeamento compreende os conhecimentos e

habilidades, os quais são as competências técnicas do cargo. Enquanto as atitudes

são as competências comportamentais. Durante esse evento faz-se a definição das

competências.

Com o término do 3º passo, têm-se o perfil de competências técnicas e

comportamentais do cargo. O autor citado acima destaca ainda a necessidade de

mensurar a competência através de uma escala de importância, a qual é dividida em

cinco níveis, variando do inaceitável, insatisfatório, médio, bom até ao excelente.

Sendo atribuído uma nota de 1 a 5 respectivamente para cada nível.



Observa-se que os diferentes autores estabelecem algumas convergências

nas diferentes formas de mapear, tais como:

• Necessidade de informações variadas para se identificar as

competências relevantes para a organização;

• Definição das competências;

• Necessidade de mensurar o grau de importância das competências.

2.5. METODOLOGIAS EXISTENTES DE IDENTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS

As diferentes experiências, em matéria de competência que estão se

desenvolvendo no mundo, conduzem a afirmar que elas variam de acordo com as

demandas culturais de cada país, bem como daqueles que lideram sua

implementação (setor produtivo, instituições educativas ou Ministérios de Trabalho

ou de Educação). De acordo com Mertens (1996), os modelos de análises mais

aplicados são:

a. Construtivista : busca definir qual é o desempenho que o trabalhador deve

apresentar para resolver as disfunções da organização;

b. Funcional: identifica as funções essenciais que o trabalhador deve comprovar

sua capacidade de desempenho, e

c. Condutista: define as capacidades e características de um indivíduo para

alcançar um desempenho superior.

Assim no modelo construtivista não se define as competências do

trabalhador. Todavia as constrói a partir da análise e processo de solução de

problemas e disfunções que se apresentam na organização. Com esta perspectiva,

as competências estão vinculadas aos processos na organização: com isto se

desenvolve as competências e traz melhorias aos processos.



Exemplifica-se da seguinte forma. Imagine que em uma empresa de celulose

e papel há consenso entre o núcleo operacional e o administrativo que não existem

procedimentos definidos de manutenção preventiva, nem técnicas de manutenção

preventiva. Uma vez que se inicia o processo de montagem destes procedimentos e

técnicas, percebe-se claramente que as competências do pessoal envolvido vão

surgindo. Desta perspectiva não interessa identificar como competências as

capacidades já existentes e pré-determinadas, senão as que surgem durante o

processo de melhoria. Nota-se que competências são as relações sociais

estabelecidas pelos trabalhadores diante de uma situação real de trabalho com os

demais agentes com que partilham essa situação, como seu supervisor, seus

colegas e assim por diante.

Diferentemente do modelo anterior, o modelo funcional se refere aos

desempenhos ou resultados pré-definidos que um trabalhador deve comprovar.

Torna-se importante ressaltar que estes desempenhos ou resultados derivam-se de

uma análise das funções que compõem o processo produtivo. Aplica-se este modelo

a nível operacional e circunscreve aos aspectos técnicos envolvidos. Os pontos

característicos que este modelo pede são (MERTENS, 1996):

a) Produto;

b) Resultados das observações durante a execução de uma operação, e

c) Conhecimentos associados.

Exemplificando o modelo funcional, usar-se-á como referência uma indústria

de embalagens de papelão ondulado, onde uma evidência de produto é a caixa já

cortada com seus respectivos vincos e que a mesma esteja alcançando a qualidade

esperada. Uma evidência de desempenho é a observação do manuseio da máquina

de corte e vinco, com marcos de ordem, segurança e limpeza, por parte do

operador. Uma evidência de conhecimento é a identificação das partes da máquina

e suas respectivas funções, principais problemas e soluções e a explicação de como

assegurar a qualidade no posto de trabalho.



Já o modelo condutista está centrado na identificação das competências

específicas de cada pessoa que conduz a desempenhos superiores na organização.

Em geral aplica-se aos níveis de direção na organização e circunscreve-se às

capacidades que se destacam diante de circunstâncias não pré-definidas.

Para exemplificar o modelo anterior, segundo Mertens (1996) toma-se como

referência algumas características específicas (sejam comportamentais ou de

gestão), tais como capacidade analítica, tomadas de decisões, liderança,

comunicação, criatividade, flexibilidade. Neste caso os desempenhos a serem

demonstrados por parte de cada um não se derivam dos processos da organização,

e sim de uma análise das capacidades específicas das pessoas que se destacam na

organização. Exemplos de características que demonstram a capacidade de

liderança podem ser:

a) Capacidade para catalisar os esforços grupais, a fim de atingir ou superar os

objetivos organizacionais;

b) Estimular o desenvolvimento da equipe de trabalho;

c) Estabelecer um clima motivador;

d) Identificar os pontos fortes de outros e delegar tarefas adequadamente

(formando parcerias).

Para operacionalizar os modelos citados, atualmente conta-se com uma

ampla gama de estratégias metodológicas para identificar/mapear competências,

entre as mais conhecidas podemos citar:

a) Metodologias de análise ocupacional, as quais trabalham com a perspectiva

das competências como lista de tarefas. Todavia em suas novas versões

incorporaram outras competências chave. Elas se compõem do Estudo de

Análise Ocupacional, DACUM (Developing an curriculum) e suas variações

(AMOD - An model e Scid-Systematic curriculum and instructional

development);



b) Metodologia de análise funcional, a qual trabalha com uma visão integrada ou

holística da competência (resultados + competências chave), e

c) Metodologia de análise construtiva, a qual constrói as competências a partir

das interações de um emprego com os demais da organização. O método

denominado ETED (Emprego típico estudado em sua dinâmica) é o mais

empregado.

2.6. ANÁLISE DAS ABRANGÊNCIAS E LIMITAÇÕES DE CADA METODOLOGIA

Com o propósito de proporcionar uma visão mais integrada e auxiliar na

escolha de uma ou outra metodologia a se aplicar, visando a identificação de

competências, fez-se uma análise dos alcances e limites segundo as referências do

IBERFOP (2000). As principais abordagens estão disponíveis a seguir.

2.6.1. ANÁLISE OCUPACIONAL

2.6.1.1. Estudo de Análise Ocupacional

Neste método, segundo Irigoin e Vargas (2002), o objeto de análise é o posto

de trabalho e seu conjunto de tarefas. Tem como objetivo identificar o conjunto de

comportamentos laborais básicos e genéricos necessários aos trabalhadores e que

são comuns a distintas áreas ocupacionais.

Através desta técnica, os profissionais que desempenham melhor suas

atividades são observados com o objetivo de registrar o que faz e quais os

resultados que alcançam. O resultado desta análise compõe-se das tarefas e

resultados da execução das mesmas.

As principais perspectivas e aplicações compõem-se de:



� É uma metodologia que proporciona alternativas ágeis e dinâmicas que estão

centradas na identificação dos comportamentos laborais comuns a uma

ampla gama de ocupações;

� Gera informações objetivas sobre os comportamentos laborais requeridos aos

trabalhadores;

� Faz-se somente um estudo que analisa transversalmente as tarefas que

conformam a estrutura ocupacional, permitindo a identificação de

comportamentos. Isto conduz a uma economia de recursos humanos e

financeiros.

Já os principais limites visualizados na aplicação são:

� É um estudo que para implementá-lo requer um período mais amplo;

� Não proporciona uma medida padrão sobre os comportamentos laborais que

permita avaliar o desempenho dos trabalhadores.

2.6.1.2. DACUM, SCID e AMOD

Nestes métodos, o objeto de análise é o posto de trabalho e o conjunto de

tarefas para definir o currículo de formação.

O processo de análise da DACUM implica em reunir um pequeno grupo

especializado em um campo ou área ocupacional e submetê-lo a um intenso

“brainstorming” liderado por um facilitador experimentado para que identifique as

habilidades ou competências necessárias para desempenhar. Os resultados servirão

como base para a identificação e planejamento dos materiais de ensino, incluindo o

desenvolvimento de um currículo.

A metodologia SCID é uma análise profunda das tarefas, tomando como base

as tarefas enunciadas pelo processo DACUM. De acordo com Van der Werff (1999,

p.37) “SCID é uma metodologia enfocada no desenvolvimento de um currículo

relevante, apresentada como de alta qualidade em um curto tempo e a baixo custo”.



O processo AMOD é efetivamente um modelo que utiliza como base a

DACUM e agrega a perspectiva de organização das funções e tarefas do ponto de

vista do desenho do currículo formativo. A principal inovação é sua relação direta

entre os elementos do currículo, devido ao fato de que estabelece a seqüência em

que se pode fazer a formação. Além disso, proporciona base para a avaliação do

processo de aprendizagem.

As abrangências e limitações que são comuns para as três metodologias

estão no quadro a seguir:

Quadro 4: Abrangências e limites comuns às metodologias DACUM, SCID e AMOD.

ABRANGÊNCIAS

LIMITES

• Geram uma interação e sinergia grupal;

• Possuem boa representatividade, porque participam os envolvidos no processo produtivo;

• Determinam as tarefas implícitas num posto de trabalho de forma rápida e de baixo custo;

• A metodologia SCID analisa a tarefa de forma sistemática e profunda, gerando informações necessárias para a construção de elementos de competência laboral, identificando critérios e evidências de desempenho, bem como conhecimentos e atitudes requeridas. Podem gerar ao mesmo tempo informações para elaboração de manuais didáticos e de material de apoio;

• A metodologia AMOD pode oferecer uma resposta rápida a uma necessidade de estruturar, guiar e administrar a formação e aprendizagem.

• Os problemas, imprevisibilidades e operações não requeridas não aparecem com facilidade na aplicação destas metodologias;

• A decomposição da ocupação em tarefas conduz ao risco de que se visualize o trabalho numa forma atomizada, principalmente quando não interessa a empresa o desempenho em uma tarefa, mas sim no resultado integrado ou holístico;



Os limites específicos de cada metodologia estão contidos no Quadro 5.

Quadro 5: Limites específicos das metodologias DACUM, SCID e AMOD.

Limites da DACUM Limites da SCID Limites da AMOD

� Possui dificuldade de

converter em um

instrumento de

gestão da

aprendizagem

pessoal; e

� Os conhecimentos e

atitudes requeridas

ficam sem referência

específica, podendo

ser convertidas

facilmente numa lista

aberta de

requerimentos.

� Podem resultar num

processo longo para

os integrantes do

grupo de trabalho, e

� Demanda de um

esforço

complementar para

estabelecer um

programa ou plano

de capacitação.

� Não proporciona uma

clara definição do

padrão de

desempenho

requerido, nem

tampouco aos

conhecimentos

subjacentes e

atitudes;

� Existe o risco de

predominar a

subjetividade na

avaliação e com isto

a possibilidade de um

conflito de relação

laboral, e

� Gera pouca

informação para

desenvolver manuais

didáticos de apoio ao

desenvolvimento da

competência.

2.6.2. ANÁLISE FUNCIONAL



É uma metodologia comparativa, onde a análise está centrada nas diferentes

relações existentes entre resultados e habilidades, conhecimentos e atitudes dos

trabalhadores, comparando uma com as outras. O objeto de análise neste enfoque é

a função produtiva com ênfase na certificação de competências. Desta forma, a

competência se identifica como a capacidade de uma pessoa para realizar uma

determinada atividade produtiva. A forma mais objetiva para determinar se esta

pessoa é competente é ter a evidência de que foi capaz de realizar o trabalho de

forma segura e eficiente.

As principais abrangências da técnica são:

� Está centrada nas descrições das funções e não das tarefas, logo o foco está

na identificação ou descrição de conhecimentos, habilidades e atitudes que o

trabalhador deve demonstrar em uma função produtiva e não está circunscrita

a uma situação laboral específica;

� Ao abordar as funções mais do que nos postos de trabalho, este tipo de

análise conduz a convergência de atividades semelhantes ou distintas, mais

orientadas para uma mesma função produtiva;

� Descreve a função baseada nos elementos de competência, segundo critérios

de avaliação que indicam os níveis mínimos requeridos;

� Apresenta-se como uma forma objetiva para identificar o nível de qualificação

de uma pessoa para realizar uma determinada atividade produtiva, e

� Esta metodologia permite gerar as condições para o estabelecimento de uma

linguagem comum em torno das necessidades e requerimentos do mercado

de trabalho e sua relação com o setor de educação profissional.

Os limites encontrados na aplicação da análise funcional são:

� A descrição das funções pode resultar tão genérica que não expressa, em um

dado momento, as características e necessidades particulares de uma

empresa;



� Durante o processo de identificação baseadas em grupo de trabalho,

necessita-se trabalhar em tempo intensivo e apenas reuniões curtas não são

o suficiente, e

� Certos participantes necessitam de mais tempo para se convencer dos

objetivos e benefícios do sistema.

2.6.3 ANÁLISE CONSTRUTIVA

Este enfoque está fundamentado no modelo desenvolvido pelo francês

Bertrand Schartz. Esta abordagem tem como objeto de análise a atividade trabalho,

ou seja, o trabalho estudado em sua dinâmica. Este tipo de análise utiliza de um

método denominado de ETED (Emprego típico estudado em sua dinâmica), o qual

concebe as competências como capacidades mobilizadas no processo de produção,

guiadas pela aplicação de um rol profissional e de um outro de interface entre

trabalhadores (MANDON, 2000). Este conceito do ETED refere-se a um acúmulo de

situações individuais suficientes próximas uma das outras, formando um núcleo

central de competências.

A metodologia de identificação de competências através do método ETED

tem como abrangências:

� Propiciar uma formação contínua e autônoma àqueles que participam na

implementação deste enfoque;

� É uma metodologia inclusiva, pois inclui pessoas de menor nível educativo,

uma vez que estas se encontram em condições apropriadas para criar, ser

autônomas e responsáveis;

� Valoriza o papel do trabalhador e a importância que o mesmo possui num

processo educativo-produtivo, e

� Analisa os fenômenos que ocorrem dentro da atividade produtiva, não

somente por uma perspectiva quantitativa, mas especialmente a partir dos

processos qualitativos gerados por ela.



Por outro lado suas principais limitações são:

� Não chega a identificar uma medida padrão que permita avaliar o nível de

qualificação dos trabalhadores;

� É uma metodologia que, para implementar e desenvolver efetivamente leva

um tempo prolongado, resultando pouco atrativo para a empresa, e

� Devido ao fato que os programas de capacitação vão sendo construídos a

partir das necessidades dos diversos atores que participam na atividade

produtiva, há certa desconfiança e insatisfação por não conhecer passo a

passo como isto ocorrerá.

2.6.4 CONSIDERAÇÕES SOBRE A ANÁLISE COMPARATIVA

Como resultado da análise comparativa entre as várias metodologias

disponíveis para identificar competências, estabeleceu-se possíveis convergências

e diferenças, auxiliando desta forma no momento de escolha do modelo que mais

se adapta ao setor, indústria ou cargo que se deseja aplicar. Neste sentido esta

análise nos proporcionou as seguintes evidências:

� Constatou-se que estas metodologias apresentam certas divergências,

diferenças de ênfases, de grau de profundidade e em geral diversos níveis de

aproximação em relação às necessidades de captar as competências e o

conteúdo do trabalho;

� Embora existam diversas metodologias de identificação de competências, a

sua aplicação está vinculada ao modelo de gestão de competências que

queira adotar, e

� Estes vários modelos, com suas variantes, são de natureza organizacional e

possuem em comum o objetivo de proporcionar o perfil de competências.



Observa-se que há um ponto de convergência nestes modelos, que é o fato

de contar com informação vinda diretamente dos trabalhadores, baseando no

aspecto que são eles quem melhor conhecem o que ocorre no exercício diário

da função.

Enfim, estas metodologias visam identificar tanto as competências técnicas,

como comportamentais, operativas e sociais postas em jogo para a execução de

uma função. Nesses termos, o modelo de competências propicia uma valorização

das qualidades que vão além da competência técnica para executar cegamente uma

parcela de trabalho.

Conclui-se, portanto que:

� Um bom modelo inclui situações e variáveis que reflitam o alcance ou

extensão da aprendizagem. Como se dá a resolução de situação imprevista, a

comunicação, o trabalho em equipe, a inteligência emocional, bem como a

relação de todas estas competências com a competência técnica, já que esta

determina a profundidade do aprendizado. Nesse sentido independe se

pertence à linha condutista, funcional ou construtiva;

� Para operacionalização deste trabalho, o modelo de análise funcional

apresenta-se como uma das vias mais adequadas no tocante à identificação

de competências, pois permite efetuar um novo tratamento das tarefas,

levando em conta o contexto, os sistemas organizativos, relações funcionais e

os resultados de produção;

� As metodologias de identificação são eficazes no tocante a avaliar as

competências exigidas pelo cargo. Todavia para que elas sejam usadas como

ferramenta de apoio no levantamento de necessidades de treinamento ou

capacitação. Faz-se necessário compará-los com as competências adquiridas

pelos funcionários (competências individuais) e apontar as lacunas de

competências entre cargos e indivíduos, e



� Diante das mudanças no mundo do trabalho, o enfoque em competências e

em especial a identificação de competências não pode ser considerado como

“modismo”, mas sim uma ferramenta de apoio no processo de gestão de

competências visando capacitação de RH.

2.7 A IMPORTÂNCIA DO SETOR DE CELULOSE E PAPEL NO CENÁRIO

NACIONAL

O setor brasileiro de celulose e papel é composto por 220 empresas

localizadas em 450 municípios, em 16 Estados, sendo que 35 empresas são

exportadoras habituais. Caracteriza-se por ser altamente globalizado, demandante

de capital intensivo e longo prazo de maturação de seus investimentos. Os produtos

de celulose e papel brasileiros são fabricados, exclusivamente, a partir de madeira

de florestas plantadas, a exemplo do eucalipto e pinus (BRACELPA, 2005).

As vantagens competitivas da indústria de celulose e papel do Brasil já são

mundialmente reconhecidas. Em quase todos os idiomas, os produtos e processos

do setor são comentados, devido ao volume e abrangência das exportações do

segmento. Ao contrário de sorte, a vocação “natural” para o trato com produtos

florestais – que encontra seu maior expoente na celulose de fibra curta -, está

fundamentada em décadas de intenso trabalho (ABTCP, 2004).

Junto a esse esforço pelo crescimento do setor, se encontram os

investimentos maciços em tecnologia industrial e florestal, capacitação técnica

constante e incentivos governamentais a plantios, entre outros aspectos.

As empresas nacionais líderes contam com escala de produção,

equipamentos de última geração, produtos de classe internacional e permanente

atualização tecnológica e de controle ambiental. O faturamento total nesse ano foi

de US$ 6,0 bilhões, abrangendo as atividades integradas de produtos florestais e de

conversão de papel. Além de propiciar incontável número de empregos indiretos em

todo o País. As 220 empresas que compõem o setor empregaram diretamente

cerca de 100 mil pessoas em 2004, em suas 225 unidades industriais, presentes



em todas as regiões do País, em 16 estados e 450 municípios. Para se ter uma

idéia do impacto desses números, em 2004, de acordo com o Relatório Social da

BRACELPA, só com formação, desenvolvimento profissional, educação e outras

ações, foram gastos R$ 57,2milhões (BRACELPA, 2005).

Em 2004, a produção brasileira de celulose alcançou 9,5 milhões de

toneladas e de papel 8,2 milhões de toneladas. Registrando um crescimento sobre

2003 de 4,8% e 3,6%, respectivamente.

A capacidade de exportar é a prova da competitividade nacional. Em 2004,

os principais mercados para exportação de celulose foram a Europa com 45%,

seguida da Ásia com 32% e da América do Norte com 19%. Para papel, os

principais mercados foram América Latina com 44%, seguida da Europa com 26%,

da Ásia com 13% e da América do Norte com 11%.

Para demonstrar a importância do setor de celulose e papel no ganho de

divisas para o Brasil. No período referente a 2004 houve cerca de 2,9 bilhões de

dólares em exportação, à frente de produtos como automóveis, calçados e semi-

manufaturados de ferro e aço. Graças à recuperação dos preços no mercado

exterior e à mudança da política cambial brasileira.

Em relação ao saldo da balança comercial, o setor de celulose e papel

contribuiu para o país com 3,1 bilhões de dólares. É importante ressaltar que nesta

última década mais que se duplicou sua contribuição para a balança comercial

brasileira.

Este setor industrial tem se mostrado capaz de manter as conquistas de

mercado com investimentos constantes. Tanto que apresentou ao governo federal o

seu Programa de Investimento para o período de 2003 a 2012 no valor de US$ 14,4

bilhões (BRACELPA, 2005). A fim de ampliar sua capacidade produtiva e assim

aumentar as exportações, bem como criar novas oportunidades de trabalho. Nos

últimos dez anos, as indústrias brasileiras aplicaram US$ 12 bilhões na ampliação

de sua capacidade. O que possibilitou quase que triplicar suas exportações na

última década, que em 1990 eram de pouco mais de US$ 1 bilhão, chegando em

2004 a US$ 2,9 bilhões.



Os quadros a seguir expõem o Programa de Investimento – Setor de

Celulose e Papel – 2003 -2012.

Quadro 6 - Programa de Investimento – Setor de Celulose e Papel – 2003 a

2012.

2003 2012 Acréscimo

Madeira

-Área Reflorestada (milhões de ha.)

1,5

2,6

73%

Produção (milhões)

-Celulose

-Papel

9,1

7,8

14,5

13,4

59%

72%

Exportação (milhões t)

-Celulose

-Papel

4,5

1,7

7,4

2,0

64%

Exportação (US$bilhões)

-Celulose

2,8

4,3

54%

Celulose Papel Madeira Total

Investimentos totais (US$ bilhões) 3 5,2 1,9 14,4

Saldo comercial (US$ bilhões) 21,5 8,9 - 30,4

Geração adicional de impostos no

complexo (R$ bilhões em 2002)

7,1

Geração empregos no complexo (mil

empregos)

60,7

Novos projetos/intenções de investimento

(US$ bilhões)

7,4 2,2 1,6 11,2

Fonte: BRACELPA (2005)

Em relação ao consumo interno, o consumo aparente nacional de papel em

2004 foi de 7,1 milhões de toneladas. Com um crescimento de 5,4% sobre 2003.

Esse resultado prevê um consumo “per capita” de 39,3 kg/hab./ano sendo superior

4,2% em relação aos 37,7 kg/hab./ano registrados em 2003.



O Quadro 7 expõe as principais características do setor, bem como seus

dados sócio-econômicos referentes a 2004.

Quadro 7 – Dados Sócio-Econômicos do Setor de C&P

Fonte: BRACELPA (2005)

Dados Sócio-Econômicos – 2004 (preliminares)

Número de empresas: 220 empresas.

Localização: 16 estados e 450 municípios.

Área plantada: 1,5 milhões de hectares.

Eucalipto: 69%.

Pinus: 30%.

Demais: 1%.

Área de florestas nativas preservadas: 1,5 milhões de hectares.

Número de empregos diretos: 100 mil.

Impostos pagos: R$ 2,2 bilhões.

Produção:

Celulose: 9,5 milhões de toneladas.

Papel: 8,2 milhões de toneladas.

Faturamento: R$ 23,1 bilhões.

Exportação: US$ 2,9 bilhões.

Saldo comercial: US$ 3,1 bilhões.

Participação no PIB: 2 %.

Ranking Mundial:

7º Celulose de todos os tipos.

1º Celulose Fibra Curta de Mercado.

11º Papel.



Como se pode observar através do quadro anterior. Este setor possui um

grande impacto na economia nacional. O que pode ser corroborado ao analisar os

números expostos de faturamento, produção e participação no PIB.

Capítulo 3 Metodologia 43


3 METODOLOGIA

3.1 DEFINIÇÃO DE MÉTODO CIENTÍFICO

O termo método provém do grego méthodos, que significa “caminho para

chegar a um fim”. Portanto, analisando numa perspectiva semântica, entende-se por

método a ordem em que se dispõem os diferentes processos necessários para

alcançar um resultado desejado. Em suma, método é um procedimento (forma)

passível de ser repetido para atingir-se algo, seja tangível (material) ou intangível

(conceitual).

A partir do século XVII, com o advento da ciência moderna, consolida-se e

populariza-se o conceito geral de método científico.

A investigação científica depende de um “conjunto de procedimentos

intelectuais e técnicos” (Gil, 1999, p.26). Para que seus objetivos sejam atingidos

faz-se uso dos métodos científicos.

Asti Vera (1989, p.8-9) conceitua o método científico como:

“[...] um procedimento, ou um conjunto de procedimentos, que serve de instrumentos para alcançar os fins da investigação; [...] o método é um procedimento geral, baseado em princípios lógicos, que pode ser comum a várias ciências; [...]”.

Observe que junto aos autores consultados há certa unanimidade quanto ao

conceito de método científico. Os quais reportam como sendo uma reunião

organizada de procedimentos racionais usados para investigar (pesquisar) e explicar

os fatos ou fenômenos da natureza, por meio da observação empírica e da

formulação de leis científicas.

A importância do método no tocante à busca da verdade disciplina o trabalho

do cientista. Uma vez que exclui da investigação os preconceitos e o acaso.



Adaptando a atividade científica às características do objeto estudado, selecionando

os meios e processos mais adequados.

3.2 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA

O método a ser utilizado na pesquisa será o indutivo. Através desse método o

pesquisador parte de dados particulares suficientemente constatados. Infere-se uma

verdade geral ou universal não contida nas partes examinadas (LAKATOS &

MARCONI, 1993; BARROS & LEHFELD, 1986).

Logo, a idéia central do método indutivo é conduzir a conclusões cujo

conteúdo seja mais amplo do que as premissas nas quais se basearam.

De acordo com as classificações das pesquisas mencionadas por SILVA &

MENEZES (2001, p.20-23), existem várias formas de classificar uma pesquisa. O

presente trabalho pode ser assim caracterizado:

� Quanto a sua natureza: Aplicada;

� Quanto à abordagem do problema: Qualitativa;

� Quanto aos objetivos: Exploratório-Descritivo, e

� Quanto aos procedimentos técnicos: Estudo de caso.

Pesquisa aplicada é aquela que “visa gerar conhecimentos para aplicação

prática dirigida à solução de problemas específicos.” (SILVA & MENEZES, 2001,

p.20).



A pesquisa desenvolve um mapeamento de competências relativas à função

e/ou cargo de operador do digestor contínuo e da máquina de papel junto a uma

empresa do setor de Celulose e Papel. Desta forma, o pesquisador propõe a

aplicação dos conhecimentos gerados em função da pesquisa como uma ferramenta

no levantamento de necessidades de treinamento ou capacitação. Podendo auxiliar

os gestores de RH no momento de priorizar os investimentos, bem como estabelecer

programas de treinamento e desenvolvimento por competências ou habilidades.

Esta pesquisa será delineada de tal forma que abordará características

descritivo-qualitativas. Segundo Silva & Menezes (2001, p.20) uma pesquisa

qualitativa é:

“[...] aquela que considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números”. A interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são básicas no processo de pesquisa qualitativa. Não requer o uso de métodos e técnicas estatísticas. O ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador é instrumento-chave. É descritiva. Os pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente. O processo e seu significado são os focos principais de abordagem.

A pesquisa caracteriza-se como qualitativa, porque o foco da análise são as

competências funcionais relativas ao cargo. Essas são mapeadas através da coleta

das informações junto àqueles que cumprem as funções, bem como de seus

supervisores.

Do ponto de vista de seus objetivos. Este estudo pode se caracterizar como

exploratório. De acordo com Silva & Menezes (2001, p.21) nos diz que,

[...] pesquisa exploratória visa proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torná-lo explícito ou a construir hipóteses. Envolve levantamento bibliográfico; entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado; análise de exemplos que estimulem a compreensão. Assume, em geral, as formas de Pesquisas Bibliográficas e Estudos de Caso.



Levando em conta os objetivos desta pesquisa. Observa-se a concordância

com pesquisa descritiva. Pois, além de realizar a prospecção de materiais,

normalmente ligados à pesquisa exploratória, serão utilizadas como fontes de

pesquisa as entrevistas realizadas junto ao grupo de trabalho, composto por

trabalhadores e seus supervisores.

Do ponto de vista dos procedimentos técnicos, esta pesquisa pode ser

classificada como um estudo de caso. Conforme Silva & Menezes (2001, p.21)

estudo de caso é aquele “que envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou

poucos objetos de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento”.

O estudo a ser realizado caracteriza-se como estudo de caso, pois permite a

proximidade entre o pesquisador e o fenômeno a ser pesquisado. Além possibilitar

um aprofundamento da questão de pesquisa levantada e investigar o fenômeno

dentro de um contexto real.

O estudo de caso é um dos vários modos de realizar uma pesquisa sólida. Os

estudos de caso se constituem na estratégia preferida quando o “como” e/ou o “por

que” são as perguntas centrais. Tendo o investigador um pequeno controle sobre os

eventos, e quando o enfoque está em um fenômeno contemporâneo dentro de

algum contexto da vida real (RECEP, 2000).

Observe que a presente pesquisa a ser realizada configura um estudo de caso

em função da questão de pesquisa, ou seja, o problema. Devido ao fato de focalizar

acontecimentos contemporâneos, bem como da pouca exigência de controle sobre

os eventos comportamentais.

De acordo Yin (2001, p.23) os estudos de caso podem ser classificados em

exploratórios, explicativos, descritivos. Tellis apud Stake (1997) inclui três outros:

intrínseco – quando pesquisador tem um interesse no caso; instrumental – quando o

caso é usado para entender mais o que está óbvio para o observador; coletivo –

quando um grupo de casos é estudado. Estudos de caso exploratórios são algumas

vezes considerados como um prelúdio para uma pesquisa social. Estudos de caso

explanatórios podem ser usados para fazer investigações causais. Casos descritivos

requerem uma teoria descritiva a ser desenvolvida antes de iniciar o projeto.



O caso a ser desenvolvido possui características exploratórias e intrínsecas.

Pois investiga processos organizacionais e o pesquisador em questão pertence ao

setor de Celulose e Papel.

Tellis(1997) apresentou pelo menos quatro aplicações para um modelo de

estudo de caso:

1. Explicar conexões causais complexas nas intervenções da vida real;

2. Descrever um contexto na vida real no qual a intervenção tenha

ocorrido;

3. Descrever a intervenção em si mesma;

4. Explorar aquelas situações, na qual a intervenção que está sendo

avaliada não tenha claro o conjunto de resultados.

3.3 O CASO

A empresa pesquisada é a maior produtora e exportadora de papéis do Brasil

(EXAME, 2005). É líder no país na produção de papéis e cartões para embalagens,

embalagens de papelão ondulado e sacos industriais. Fundada em 1899, atualmente

possui inúmeras unidades industriais no Brasil - distribuídas por oito estados - e uma

na Argentina. Sua linha de produtos abrange papéis e cartões para embalagens,

caixas de papelão ondulado e sacos industriais, além de madeira em toras.

A empresa é a única fabricante de cartões para embalagens de líquidos da

América Latina. Com capacidade de produção de papéis igual a 1,6 milhões de

toneladas anuais.

Atenta aos desafios propostos pelo atual cenário de globalização e de

competição acirrada, a empresa pesquisada olha além de sua liderança em produtos

florestais na América Latina e volta-se, cada vez mais, para o desenvolvimento de



atividades de maior valor agregado, transformando-se numa empresa de Sistemas

de Embalagem.

Durante seu crescimento, a empresa desenvolveu suas atividades industriais

e florestais em harmonia com o meio ambiente. Por isso adotou o conceito de

"Desenvolvimento Sustentável", buscando, de forma contínua, a manutenção de

extensas áreas de florestas nativas preservadas em seus reflorestamentos.

Junto aos seus 185 mil hectares de florestas plantadas de pinus e eucalipto,

de alta produtividade, localizados principalmente ao sul do País, a empresa

estudada mantém 120 mil hectares de matas nativas preservadas, que se

constituem em verdadeiros santuários, onde a flora e a fauna são estudadas por

pesquisadores e possibilitam o desenvolvimento de programas de educação

ambiental para funcionários e comunidades.

A mesma é a primeira empresa do mundo a receber o certificado FSC (Forest

Stewardship Council). Esta certificação atesta a gestão sustentada das suas

operações florestais, que em 1998 lhe renderam o título de primeira empresa do

setor de papel e celulose das Américas a ter suas florestas certificadas por essa

organização internacional. Atualmente, praticamente 100% das florestas da empresa

são certificadas pelo FSC.

Esta forte concepção ambiental no desenvolvimento industrial permitiu que a

empresa estabelecesse diretrizes e ações de forma a garantir que a modernização

fabril acompanhasse a adoção de tecnologias limpas na produção de toda a sua

cadeia de produtos – celulose, papel e derivados.

A representatividade da empresa junto ao setor de celulose e papel é

avaliada pelas premiações recebidas e menções de periódicos não científicos de

análise econômica, tais como as que estão mencionadas abaixo:



� Considerada como a maior empresa do setor de celulose e papel do

Brasil (Exame, 2005);

� Reconhecida como a 1ª empresa do setor de celulose e papel em

liderança do mercado, bem como em receita operacional bruta (1.293,5

milhões de dólares) (Exame, 2005);

� Vencedora do prêmio “Destaque do Setor ABTCP 2005” na categoria

Fabricante de Papel para Embalagem (ABTCP, 2005);

� Reconhecida como a 3º empresa em Gestão Social e de Meio

Ambiente no setor de celulose e papel (Istoé Dinheiro, 2005);

� 3ª maior empresa do setor de celulose e papel da América Latina

(MARI PAPEL, 2005);

O estudo de caso se dá na maior unidade do grupo. A mesma está localizada

no interior do estado do Paraná. A unidade fabril possui a capacidade total de 675

mil toneladas de celulose e 675 mil toneladas de papéis e cartões.

O processo produtivo na unidade pesquisada - pode ser observado através

da figura 1.



Figura 1 – Fluxograma simplificado de processo da unidade fabril

O processo produtivo compõe-se de três partes principais. A primeira parte

constitui-se do preparo de madeira, o qual dispõe de três linhas em funcionamento.

Sendo uma desenvolvida para receber madeira sem casca da floresta e as outras

duas para processar madeira com casca. A casca residual é separada e queimada

como biomassa na caldeira de força, junto com os “finos” / “rejeitos” gerados pelo

processo de picagem. Este sistema de preparo de madeira possui capacidade de

processar 2,5 milhões de toneladas de madeira por ano.

A segunda parte denomina-se de Linha de Fibras. A mesma engloba desde o

cozimento até o branqueamento. A Linha de Fibras possui a seguinte

caracterização:

� Digestores Contínuos (capacidade de produção de 675 mil toneladas/ano)

� DC1: 500 t/dia

� DC2: 1.700 t/dia



� Fibra marrom: 540 mil t/ano

� 40% fibra curta / 60% fibra longa

� Planta de refinação;

� Planta de depuração;

� Planta de branqueamento (com capacidade de 120 mil t/ano);

� Caldeira de recuperação (capacidade diária 2.000 tss - toneladas de sólidos

secos - preparada para atingir 250 t/hora de vapor);

� Caldeira de biomassa (capacidade de 120 t/hora de vapor).

A terceira parte denomina-se Fabricação de Papel. Sua capacidade instalada

e produtos podem ser visualizados no quadro 8.

Quadro 8 – Capacidade instalada por máquina e produtos

Capacidade por máquina 1000 t/ano Produtos

MP 01 120 Kraftliner

MP 03 40 Kraftliner/Tetra Rex

MP 04 45 Kraftliner/Sack kraft

MP 06 150 Kraftliner/Sack kraft

MP 07 320 LPB/Cartões

TOTAL 675

A máquina de papel 07 é maior máquina de papel revestido da América

Latina.

Esta unidade é denominada de sistema integrado. Pois envolve a parte

florestal, produção de celulose e de papel. De acordo com fontes do RH em 2005 a

unidade possuía no seu quadro funcional em torno de 1.155 colaboradores diretos e

cerca de 486 colaboradores indiretos.



3.4 DELIMITAÇÃO DO UNIVERSO

Conceitua-se como população ou universo um “conjunto de seres animados

ou inanimados que apresentam pelo menos uma característica em comum

(MARCONI & LAKATOS, 2001, p.108)”.

Mediante a delimitação do universo, explicita-se porque pessoas, coisas ou

fenômenos serão pesquisados. Delineando um denominador comum entre eles.

A população que compreende este estudo compõe-se dos seguintes sujeitos:

• Trabalhadores ocupantes do respectivo cargo que será analisado

(operador do digestor contínuo 02 e da máquina de papel 07); e

• Coordenadores da área (coordenador da linha de fibras e da máquina

de papel 07) e do RH.

O ponto em comum que os caracteriza é o fato de ambos pertencerem à

mesma empresa e aos mesmos setores que terão os cargos analisados. A razão da

participação do coordenador de RH se motivou pela necessidade de integração e

entendimento efetivo das atividades que os operadores realizam.

Para a realização das entrevistas foram tomados os seguintes procedimentos:

• Foi realizada, no mês de abril de 2006, uma visita junto ao coordenador

de RH. Nesta visita foi apresentado o objetivo do trabalho e solicitado

autorização para a pesquisa. Com a autorização dada por este

coordenador, o trabalho teve seqüência;

• Estabeleceu-se em conjunto com o coordenador de RH, que as áreas a

serem pesquisadas seriam a de Linha de Fibras (Fabricação de

Fibras), especificamente o Setor de Cozimento Kraft Contínuo -

digestor contínuo 02, bem como a de Fabricação de Papel, em



específico a máquina de papel 07. Escolheram-se estas áreas porque

são críticas e intensivas em conhecimento. O cargo a ser pesquisado

em ambas as áreas é o operador III, por ser relevante para o escopo

selecionado;

• Delineou-se junto aos coordenadores das áreas pesquisadas que além

das entrevistas, far-se-ia uma análise documental (procedimentos

técnicos) e observação direta não-participante. Portanto, solicitou-se

autorização para os mesmos;

• Foram agendadas as entrevistas dos operadores junto aos

coordenadores das áreas pesquisadas. As entrevistas ocorridas, tanto

do digestor contínuo 02 como da máquina de papel 07, deram-se no

ambiente de trabalho, e

• As entrevistas com os coordenadores da Linha de Fibras, Máquina de

Papel e RH foram agendadas diretamente com os mesmos e

aconteceram no local de trabalho.

Como a pesquisa qualitativa necessita que os dados coletados sejam

relevantes para com os objetivos da pesquisa, exige-se que haja uma seleção

rigorosa e com critério. Portanto, neste trabalho de pesquisa as pessoas escolhidas

representam 100 % dos ocupantes do respectivo cargo. As entrevistas ocorreram

com cada operador para cada turma de serviço. Como existem quatro turmas de

trabalho em três turnos de operação, logo teremos:

• Quatro operadores do digestor contínuo 02 (operador III);

• Quatro operadores da máquina de papel 07 (operador III);

• Um coordenador da Linha de Fibras;

• Um coordenador da Máquina de Papel; e

• Um coordenador de RH.



O número total de indivíduos pesquisados foi de 11. As entrevistas, bem

como as outras formas de coleta de dados, aconteceram nos meses de abril e maio

de 2006.

3.5 COLETA DE DADOS

Segundo Gil (2002) o processo de coleta de dados no estudo de caso é mais

complexo que de outras modalidades de pesquisa. Portanto, utiliza-se sempre de

mais de uma técnica. Este é um princípio básico que não pode ser descartado, pois

obter dados mediante procedimentos diversos é fundamental para garantir a

qualidade dos resultados obtidos. Os resultados obtidos no estudo de caso devem

ser provenientes da convergência ou da divergência das observações obtidas de

diferentes procedimentos. Desta forma é que se torna possível conferir validade ao

estudo, evitando que ele fique subordinado a subjetividade do pesquisador.

As técnicas escolhidas para coleta de dados foram entrevistas semi-

estruturadas, questionário, observações diretas, bem como análises de documentos

(procedimentos operacionais).

Neste estudo optou-se primeiramente pelo uso combinado da técnica de

análise documental e observação direta para coleta de dados.

A análise documental incluiu a análise de conteúdo dos procedimentos

técnicos de cada área pesquisada. De acordo com o INDG (2006) procedimento

operacional:

“é o documento que expressa o planejamento do trabalho repetitivo que deve ser executado para o alcance da meta padrão. Nele se estão incluídos: listagem dos equipamentos; peças e materiais utilizados na tarefa, incluindo-se os instrumentos de medida; padrões de qualidade; descrição dos procedimentos da tarefa por atividades críticas; condições de fabricação, de operação e pontos proibidos de cada tarefa; pontos de controle (itens de controle e características da qualidade) e os métodos de controle; relação de anomalias passíveis de ação; roteiro de inspeção periódicas dos equipamentos de produção.”



Percebe-se que a função do procedimento operacional é servir como

referência para que os operadores executem suas atividades de maneira similar e

padronizada.

Mediante a análise destes procedimentos, objetivou-se identificar as

atividades, instruções operacionais, responsabilidade pela execução e cuidados

referentes à operação dos equipamentos, bem como aspectos ligados à segurança

e ao meio ambiente.

Através da técnica de observação permitiu-se identificar o comportamento

competente tal como ele ocorre. Também serviu para obtenção de dados

suplementares significativos ou ao levantamento de informações que possam

auxiliar na interpretação de resultados obtidos por outras técnicas.

Para a execução da observação fez-se necessário um planejamento rigoroso,

pois a mesma deveria ser controlada e sistemática. Portanto, levou-se em conta três

procedimentos básicos sugeridos por LIMA & ASSIS (1999, p.106-107):

� Delimitação do objeto de estudo (o que observar). Neste estudo, foi-se

a campo para: observar que equipamentos, ferramentas, conhecimentos,

habilidades e atitudes que um operador do digestor contínuo utiliza no seu

trabalho, bem como o da máquina de papel;

� Definição do campo de observação em termos de tempo e espaço

(onde e quando/quanto observar). Nesta pesquisa a observação deu-se

na área denominada Linha de Fibras, setor de Cozimento Kraft Contínuo

(digestor contínuo 02) durante 04 horas (50 % do horário respectivo ao

seu turno de trabalho). De maneira similar, também ocorreu na área

denominada Fabricação de Papel, setor da Máquina de Papel 07;

� Definição do grau de participação do observador na situação a ser

observada. Neste estudo, o pesquisador participou como um espectador

da situação observada, ou seja, uma observação não-participante.



Nesta fase de coleta de dados, mediante observação, foi explicitado o papel

do pesquisador (observador) e os propósitos do estudo para os sujeitos da pesquisa.

Especialmente para aqueles que exercem a função de operador do digestor

contínuo 02 e da máquina de papel 07 que ocupam o cargo de Operador III, os quais

foram estudados.

A partir das inferências provenientes dos estudos exploratórios de análise

documental e da observação direta não participante, possibilitou-se construir um rol

ou glossário de competências (apêndice D) estabelecendo uma tipologia (técnicas,

organizacionais, comportamentais e de gestão). Com a aplicação prévia destas

técnicas proporcionou-se também a formatação de um questionário para a

identificação das competências mobilizadas nas atividades relativas ao cargo, bem

como um conceito de avaliação (peso) ou uma escala mais adequada para os

respondentes do questionário (apêndice A) avaliarem o grau de importância das

competências funcionais exigidas para o cargo, além de auxiliar na composição dos

roteiros das entrevistas.

Estes instrumentos deveriam possuir um formato que possibilitasse registrar e

identificar as competências e aplicá-los em todos os setores presentes na Indústria

de Celulose e Papel.

A continuidade da coleta de dados deu-se com o uso de entrevistas semi-

estruturadas. Geralmente esta técnica é utilizada para comparar a percepção dos

entrevistados com os dados obtidos na análise documental, visando identificar as

competências importantes. Segundo Nogueira (1980, p.111) a entrevista “científica”

define-se da seguinte forma:

“A entrevista consiste num interrogatório direto do informante ou pesquisado pelo pesquisador, durante uma conversa face a face. É uma conversa orientada para um objetivo definido que não a mera satisfação que a própria conversa pode produzir. A situação em que se desenvolve a entrevista é, em si mesma, uma situação social em que o entrevistador e entrevistado interagem, isto é, se influenciam um ao outro, não apenas através das palavras que pronunciam, mas também pela inflexão da voz, gestos, expressão fisionômica, modo de olhar, aparência e demais traços pessoais e manifestações de comportamento.”



O processo de elaboração do roteiro da entrevista constituiu-se de uma

relação de tópicos e questões abertas, que possibilitassem durante a entrevista ser

mais uma ferramenta auxiliar no levantamento das competências (competências

para administrar a tarefa; para trabalhar num marco de segurança e higiene; a

atitude para desempenhar num ambiente organizacional; para relacionar-se com

outras pessoas e para resolver situações contingentes; a atitude para transferir a

competência de um posto de trabalho a outro e de um contexto a outro; a atitude

para responder positivamente às mudanças tecnológicas e aos métodos de trabalho;

os conhecimentos e as habilidades que se requerem para um desempenho eficiente

da função laboral), as atividades desenvolvidas, e também os conhecimentos

necessários para desenvolvê-las.

Foram elaborados roteiros de entrevistas, tanto para os operadores (apêndice

B) quanto para os coordenadores (apêndice C). Embora os roteiros sejam distintos,

existem algumas questões em comum. As entrevistas ocorreram nos ambientes de

trabalho dos entrevistados.

Yin (2001) sugeriu que um pesquisador para realizar um estudo de caso deve

possuir ou adquirir as seguintes habilidades: a habilidade para efetuar boas

perguntas e interpretar as respostas, ser um bom ouvinte, ser flexível e adaptar-se

diante da várias situações, ter uma firme compreensão das perguntas que estão

sendo estudadas e ser imparcial a noções preconcebidas .

Os dados foram coletados mediante a análise de conteúdo das entrevistas,

lembrando que a mesma deveria ser temática e transversal em relação aos temas

específicos abordados durante a entrevista.

Para evitar distorção transcreveu-se o que foi comentado pelos entrevistados

sem alteração ou interpretação do pesquisador. O que foi facilitado pelo uso de

gravação em áudio.

A gravação proporcionou a vantagem de registrar todas as expressões orais

tal como verbalizadas pelo informante, deixando o entrevistador livre para prestar

toda a sua atenção ao entrevistado. A gravação pressupôs a posterior transcrição

dos registros para o papel.



As entrevistas foram codificadas com as seguintes siglas: OD para os

operadores do digestor contínuo 02 (KAMYR); OP para os operadores da máquina

de papel e C para os coordenadores da Linha de Fibras (Fabricação de fibras),

Máquina de Papel 07 e do RH. As entrevistas dos operadores foram numeradas de

acordo com o turno e as dos coordenadores de acordo com as categorias acima

descritas.

Para se dar conta do objetivo da pesquisa. Aplicou-se após a entrevista um

questionário estruturado. Nele identifica-se as competências mobilizadas nas

atividades relativas ao cargo e uma escala mais adequada para os respondentes do

questionário (apêndice A) avaliarem o grau de importância das competências

funcionais necessárias para o cargo.

Nogueira (1980, p.120) destaca que o questionário “é uma série de perguntas

organizadas com o objetivo de levantar dados para uma pesquisa, cujas respostas

são fornecidas pelo informante ou pesquisado sem a assistência direta ou

orientação do investigador”.

De acordo com Carbone et al. (2005), antes de aplicar o questionário

recomenda-se validá-lo, para evitar o não entendimento dos itens presentes no

instrumento. Esta prévia validação semântica visou verificar se o enunciado, os itens

do instrumento e a escala eram inteligíveis aos respondentes.

Para tanto, aplicou-se este questionário a um pequeno grupo de operadores

III de outras áreas que não seriam pesquisadas. Depois, entrevistou-se os

respondentes, procurando identificar eventuais dificuldades de resposta, falhas ou

incorreções nos questionários, a fim de assegurar a compreensão dos itens e da

escala por parte da população que se destina o instrumento.

3.6 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS



O objetivo do tratamento e análise de dados foi organizar e sumariar as

informações levantadas na coleta de dados, para que as perguntas de pesquisa

pudessem ser respondidas. Portanto, a análise consistiu em uma recombinação das

evidências coletadas (YIN, 2001; TELLIS, 2005), para compreender, esclarecer,

validar ou refutar os objetivos iniciais propostos no estudo. Constatou-se que esta é

um processo dinâmico, porque à medida que se realiza a coleta, simultaneamente

se dava a análise de dados, ou seja, no momento em que estava sendo feita a

coleta, fizeram-se interpretações parciais que auxiliaram na análise posterior dos

dados.

Minayo (2004) alertou para três obstáculos para uma análise eficiente. O

primeiro diz respeito à ilusão do pesquisador em ver as conclusões, à primeira vista,

como “transparentes”, ou seja, pensar que a realidade dos dados, logo de início se

apresenta clara a seus olhos. Isso ocorre com maior freqüência, quando o

pesquisador possui familiaridade com aquilo que está pesquisando. Devido a esta

proximidade maior, poderá ocorrer a ilusão de que os resultados sejam óbvios num

primeiro momento. Essa ilusão pode levar a uma simplificação dos dados, levando a

conclusões superficiais ou equivocadas.

Um outro obstáculo se referia ao fato do pesquisador se envolver tanto com

os métodos e técnicas a ponto de esquecer os significados presentes em seus

dados. Nesse caso, os dados coletados que compõem a análise podem não ser

devidamente considerados, uma vez que há um destaque central a questionamentos

dos procedimentos metodológicos.

Finalmente, o terceiro obstáculo para uma análise mais rica da pesquisa

referia-se à dificuldade que o pesquisador pode ter em articular as conclusões que

surgem dos dados concretos com conhecimentos mais amplos ou mais abstratos.

Isso pode produzir um distanciamento entre a fundamentação teórica e a prática da

pesquisa.

Como o estudo de caso se valeu de procedimentos de coleta de dados dos

mais variados, o processo de análise e interpretação pode, naturalmente, envolver



diferentes modelos de análise. Todavia, é natural admitir que a análise de dados

seja de natureza predominantemente qualitativa (GIL, 2002).

Dentre os métodos de análise de dados qualitativos destacam-se o de

categorias e análise de conteúdos.

O termo categoria, em geral, se refere a um conceito que abrange elementos

ou aspectos com características comuns ou que se relacionam entre si. Essa palavra

está ligada à idéia de classe ou série. As categorias são empregadas para

estabelecer classificações. Portanto, trabalhar com categorias significa agrupar

elementos, idéias ou expressões em torno de um conceito capaz de abranger tudo

isso. Este tipo de procedimento, de uma forma geral, pode ser utilizado em qualquer

tipo de análise em pesquisa qualitativa (MINAYO, 2004).

Com este procedimento, o tratamento dos dados qualitativos ocorreu da

seguinte forma: onde cada entrevista será examinada e estudada individualmente

para termos uma idéia da amplitude de variação das opiniões, informações e

conhecimentos relevantes sobre o tema abordado. Ao concluir este exame

organizar-se-ão grupos, onde serão incluídas as respostas iguais ou parecidas. Dará

o nome a essa fase de definição de categorias de respostas. Normalmente a

primeira proposta de categorias não se tornará definitiva. Essas categorias serão

sucessivamente reexaminadas e alteradas. Em relação ao objeto de pesquisa,

pensou-se em estabelecer um conjunto de categorias relativo aos operadores de

cozimento e da máquina de papel entrevistados e outro relativo aos coordenadores.

Na análise de conteúdos destaca-se duas funções na aplicação da técnica.

Uma referia-se à verificação das questões e/ou hipóteses. Ou seja, através da

análise de conteúdo se permite encontrar respostas para questões formuladas e

também se pode confirmar ou não as afirmações estabelecidas antes do trabalho de

investigação. A outra está vinculada à descoberta do que está por trás dos

conteúdos manifestos, indo além das aparências do que está sendo comunicado. As

duas funções podem, na prática, se complementar e podem ser aplicadas a partir de

princípios da pesquisa quantitativa ou da qualitativa (MINAYO, 2004).



O emprego da análise de conteúdo pode ser aplicado tanto na análise de

textos escritos como de depoimentos de entrevistados de uma pesquisa social.

Esta técnica compreende um conjunto técnicas que tem como objeto

manipular a mensagem (conteúdo e expressão), a leitura das respostas,

classificação e destaque para aquelas respostas que se apresentam ligada ao

fenômeno em estudo (BARDIN, 2004).

De acordo com Bardin (2004), a análise de conteúdo desenvolve-se em três

fases. A primeira é a pré-análise. Onde se procede a escolha dos documentos, a

formulação de hipóteses e a preparação do material de análise. A segunda é a

exploração do material, que envolve a escolha das unidades, a enumeração e a

classificação. A terceira etapa, por fim, é constituída pelo tratamento, inferência e

interpretação dos dados.

Na pré-análise foram usados, para a reunião das informações necessárias, os

relatos das observações, os procedimentos das entrevistas semi-estruturadas e

questionários respondidos. Donde se constituiu o corpus. Também foram utilizados

outros documentos, tais como algumas análises provenientes dos procedimentos

operacionais das áreas que estavam sendo examinadas. Fez-se uma leitura geral

destes documentos. O que permitiu inicialmente a formulação dos objetivos gerais

da pesquisa e especificamente, com o corpus de investigação, direcionar o campo

onde as atenções deveriam ser fixadas.

Já a segunda fase que envolve a exploração do material, ou seja, a sua

descrição analítica iniciou-se junto com a etapa de pré-análise. Durante esta etapa

foram adotados procedimentos de codificação, classificação e categorização. Desta

surgiram quadros de referências que são relativos aos pontos de vistas ou opiniões

daqueles que ocupam o cargo de operador III no digestor contínuo 02, bem como na

máquina de papel 07. Também se fez o mesmo em relação aos coordenadores da

Linha de Fibras, Máquina de Papel 07 e de RH. Na análise descritiva buscou-se

idéias similares e divergentes, ou mesmo ambivalentes, ou seja, verificando a

presença ou ausência. Também levou-se em conta a freqüência de ocorrência

destas idéias.



A análise teve o objetivo de identificar como os informantes do estudo se

posicionaram diante das questões que lhes foram colocadas. Portanto, ao tratar os

dados obtidos das entrevistas. Igual importância foi atribuída a todas as perguntas,

independentemente da sua freqüência. Embora seja muito importante verificar a

freqüência com que cada competência seja mencionada nas entrevistas, visto que,

em investigações dessa natureza, o número de menções feitas a respeito de

determinado item é um indicativo da sua relevância. As discrepâncias de resultados

foram enfatizadas com a mesma ênfase que os consensos.

Na terceira e última fase, buscou-se estabelecer inferências e interpretação

dos dados até então obtidos e presentes no corpus documental. Relacionando as

atividades exercidas pelos operadores em seu posto de trabalho e as competências

necessárias.

Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 63


4 APRESENTAÇÃO DOS DADOS E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Neste capítulo serão apresentados os dados obtidos mediante observação

direta não participante e análise documental (análise de procedimentos) usados para

a análise da pesquisa, bem como as entrevistas e resultados dos questionários.

As entrevistas serão divididas em dimensões que foram construídas com as

respostas provenientes da documentação (entrevista semi-estruturada). As

dimensões mencionadas são as seguintes: o perfil dos operadores (sub item 4.3.1);

atividades exercidas pelos operadores e competências mobilizadas (sub item 4.3.2);

e a aquisição e transferência de competências (sub item 4.3.3). Com essa divisão, a

análise, em princípio será frequencial e quantitativa. Possibilitando a formulação de

um quadro sistematizado.

A realização, descrição e análise das entrevistas possibilitarão inferências e

por sua vez novos dados, os quais proporcionarão os conhecimentos sobre as

atividades executadas pelos operadores e as respectivas competências funcionais

necessárias. Assim, poder-se-á avaliar se há uma forte integração entre os

componentes da equipe e se a estratégia da organização está claramente definida.

Também nos permitirá visualizar quais são os estímulos no tocante à

socialização do conhecimento e avaliar até que ponto a aquisição e transferência de

competências podem estar presentes nas áreas pesquisadas.

4.1 APRESENTANDO A ANÁLISE DE DOCUMENTOS

Através da análise dos documentos, segundo Bardin (2004), é possível ter-se

uma representação condensada da informação para consulta e armazenagem.

Logo, a análise documental limitou-se a uma análise temática, ou seja, observando

palavras e freqüência de valores de condutas pragmáticas.

O conjunto de documentados analisados foram os procedimentos técnicos

operacionais de cada área pesquisada. O intuito era identificar as atividades,

instruções operacionais, responsabilidade pela execução e cuidados referentes à



operação dos equipamentos, bem como aspectos ligados à segurança e ao meio

ambiente.

Para desenvolver a análise foram construídos três quadros. Os dois primeiros

(anexo A e B) sintetizaram os principais objetivos dos procedimentos operacionais

de cada área pesquisada. O último (Quadro 9) conteve as temáticas mais

freqüentes, ou seja, os termos-chave. Este quadro teve o propósito de

instrumentalizar a análise dos conceitos fundamentais apresentados nos

documentos.

Quadro 9 – Temáticas freqüentes nos documentos analisados

TEMÁTICAS FREQÜÊNTES

• Fluxogramas de processo

• Diagramas de intertravamento

• Simbologia de identificação dos instrumentos de controle de processo

• Instruções operacionais (detalhamento das etapas operacionais)

• Padrões de processo

• Responsabilidade de execução das atividades

• Verificação de equipamentos (check-list)

• Aspectos de manutenção preventiva

• Aspectos quanto à segurança

• Aspectos quanto a impactos ambientais significativos

• Cuidados preventivos em relação à operação

• Indicadores de condição normal e anormal

• Ações corretivas (atividades de controle)

Da análise dos procedimentos operacionais, permeiam-se que os mesmos

buscam através das instruções operacionais reduzirem os desperdícios de tempo,

bem como o aumento da eficiência de produção. Com isto melhora-se a

disponibilidade dos equipamentos, seus desempenhos (velocidades) e qualidade.



A partir da análise destes documentos, possibilitou-se interpretar

objetivamente o conteúdo das etapas operacionais ali descritas. Distinguindo

indicadores que permitiram fazer inferências a respeito das competências relevantes

e necessárias para os operadores executarem as atividades pertinentes ao cargo.

4.2 APRESENTANDO AS OBSERVAÇÕES DIRETAS

A partir da análise das observações, segundo Carbone et al. (2005), pode-se

identificar o comportamento competente dentro de determinado ambiente de

trabalho. Com as informações, obtidas das observações, alcançaram-se dados

suplementares significativos que puderam auxiliar na interpretação de resultados

provenientes de outras técnicas de coleta de dados.

A observação direta não participante deu-se de forma estruturada e individual.

A mesma se realizou nos ambientes de trabalhos dos pesquisados. Sendo

focalizada na descrição dos sujeitos, de seus diálogos, dos locais de trabalho, dos

eventos especiais e das atividades de rotina.

Após a observação dos sujeitos da pesquisa (operadores III do digestor

contínuo DC-2 e da máquina de papel 07) e de seu trabalho geraram-se os quadros

a seguir (Quadro 10 e 11):

Quadro 10 – Fatos observados junto aos operadores III do digestor contínuo DC-02

continua

Fatos Observados

� É responsável pela operação e controle da planta de cozimento contínuo KAMYR, bem como lavagem da polpa (difusores), refinação, depuração e estocagem da polpa.

� O ambiente de trabalho constitui-se basicamente de uma sala de controle. Composta de consoles, computadores, monitores, etc. Esta estação de trabalho permite o controle da planta através do SDCD (sistema digital de controle distribuído), onde ocorre a interface homem-máquina (IHM). Faz-se o controle do processo, operação, gerenciamento e comunicação. O sistema compõe-se de quinze telas principais.

� Nas ações diárias, a cultura da qualidade está consolidada naquele ambiente, bem como operar dentro de um marco de segurança;



Quadro 10 – Fatos observados junto aos operadores III do digestor contínuo DC-02

conclusão

Fatos Observados

� Os ocupantes do cargo em questão possuem capacidade organizacional elevada. Isto se visualiza:

� Na organização do ambiente de trabalho; � Na organização do tempo para inserção de dados do processo no PI (é um tipo de

EPS – Enterprise process system) e preenchimento de boletins; � Registro de não conformidades; � Na análise de falhas de desempenho para implementar ações corretivas; � Check-list dos equipamentos do processo; � Geração das permissões de trabalho de manutenção.

� Os operadores são estimulados a administrar o tempo, ou seja, durante sua rotina de operação e controle do processo exercem da rapidez e precisão;

� Os operadores fazem uso da comunicação, seja verbal (escrita e oralidade) quanto não verbal;

� Há uma atenção nos detalhes e principalmente na prevenção de possíveis problemas operacionais (anomalias);

� Uma atividade rotineira do operador III é a análise visual da matéria-prima (cavaco); � Ele faz análise visual do produto acabado; � Uma das funções do operador III envolve o contato com a manutenção para eventual reparo,

bem como as áreas de preparo de madeira, caustificação e máquina de papel; � Observou-se que, durante os momentos de instabilidade do processo, os operadores

possuem a capacidade de trabalho sob pressão (mantém a calma); � Notou-se que o relacionamento interpessoal é um fator preponderante para o alcance de

resultados, bem como uma comunicação clara e sem ruídos (linguagem fácil e adequada); � A noção de cliente interno e a relação sistêmica entre as áreas (ex: cozimento - preparo da

madeira; cozimento – caustificação; cozimento – máquina de papel) estão bem estabelecidas; � Os operadores III participam dos times de melhoria; � Participam das reuniões periódicas de avaliação de processo; � Os operadores III demonstram competência em suas atividades; � Nos 04 operadores observados visualizou-se a proatividade na realização de sua rotina

operacional; � Os operadores III possuem autonomia dentro do cargo p/ tomada de decisões operacionais e

são estimulados a assumirem a responsabilidade pelo que fazem; � Na hierarquia, o operador III está subordinado ao coordenador de turno e este ao

coordenador da linha de fibras; � O operador III possui uma equipe de apoio operacional representada pelo operador II e I. A

subordinação existente é técnica e não hierárquica; � Há um bom relacionamento com aqueles que fazem parte da equipe de apoio, bem como das

outras áreas; � Há estímulos à criatividade no dia a dia e nas questões operacionais; � São estimulados a treinarem os operadores II e I em relação ao controle de processo via

SDCD. Principalmente na preparação destes para eventuais substituições devido a férias, faltas, etc. Este repasse de conhecimentos ocorre em momentos de estabilidade do processo e de maneira informal. Ela se dá inicialmente através de manobras simples e com o passar do tempo aumenta a complexidade;

� Como estímulos no sentido de socialização do conhecimento têm-se a participação dos operadores III nos TIM - Times Internos de Melhoria (grupos multidisciplinares que se reúnem para resolução de problemas), bem como nos GIGA - Grupos Internos de Gestão Autônoma. Visando melhoria da área de processo e manutenção preventiva dos equipamentos pertencentes à área de Linha de Fibras – cozimento contínuo, lavagem, refinação, depuração e estocagem.



O quadro 10, em princípio, não sofrerá uma análise prévia. Sendo que a

mesma será feito a posteriori em conjunto com o quadro 11.

Quadro 11 – Fatos observados junto aos operadores III da máquina de papel 07

continua

Fatos Observados

� O operador III é responsável pela operação e controle da máquina de papel 07. Esta envolve as operações de preparo de massa, formação, prensagem, secagem, acabamento e revestimento. Faz-se também o controle e detecção de falhas nos rolos jumbo (ULMA-ABB sistema de inspeção da folha). Este operador é responsável pela produção de papel cartão tipo: LPB (Liquid packaging board); Carrier Board; Folding Box Board;

� Ele executa suas atividades num ambiente denominado sala de controle. Composta de consoles, computadores, monitores, etc. Esta estação de trabalho permite o controle da planta através do SDCD (sistema digital de controle distribuído). Onde ocorre a interface homem-máquina (IHM). Faz-se o controle do processo, operação, gerenciamento e comunicação. O sistema total compõe-se de setenta e cinco telas.

� Nas ações diárias, observou-se que a cultura da qualidade está enraizada naquele ambiente, bem como segurança na operação;

� A capacidade organizacional daquele que exerce o cargo de operador III se manifesta: o Na organização do ambiente de trabalho; o Na administração do tempo para inserção de dados do processo no PI (é um tipo de EPS

– Enterprise process system), preenchimento de boletins e do livro de ocorrência; o Na análise de falhas de desempenho para implementar ações corretivas; o Verificação dos equipamentos do processo; o Geração das permissões de trabalho de manutenção.

� Administram o tempo. Durante sua rotina de operação e controle do processo, fazem uso da rapidez e eficiência;

� Durante as atividades de operação e controle os operadores fazem uso da comunicação, seja verbal (escrita e oralidade) quanto não verbal (gestos, etc.);

� Estão atentos aos detalhes. Principalmente na prevenção de possíveis problemas operacionais que venham a impactar o produto final quanto à sua qualidade;

� Uma atividade rotineira do operador III é o controle visual da produção do papel; � Os operadores III buscam alcançar os índices de qualidade (OEE - Índice de eficácia global

dos equipamentos) propostos pela qualidade assegurada; � Uma das funções do operador III envolve o contato com a manutenção para eventual reparo,

bem como as áreas de linha de fibras, caldeira de recuperação; � Em momentos de instabilidade do processo (problemas), os operadores possuem capacidade

de trabalhar sob pressão (mantém a calma); � Notou-se que o relacionamento interpessoal é um fator preponderante para o alcance de

resultados, bem como uma comunicação clara e sem ruídos (linguagem fácil e adequada); � A noção de cliente interno e a relação sistêmica estão bem estabelecidas entre as áreas (ex:

máquina de papel - caldeira; máquina de papel - linha de fibras); � Os operadores III participam dos times de melhoria; � Participam das reuniões periódicas de avaliação de processo; � Os operadores III demonstram competência nas atividades diárias; � Os 04 operadores observados mostraram-se pró-ativos; � Os operadores III possuem autonomia dentro do cargo p/ tomada de decisões operacionais e

são estimulados a assumirem a responsabilidade pelo que fazem; � Na hierarquia, o operador III está subordinado ao coordenador da máquina de papel;



Quadro 11 – Fatos observados junto aos operadores III da máquina de papel 07

conclusão

Fatos Observados

� O operador III possui uma equipe de apoio operacional representada pelo operador II e I. A subordinação existente é técnica e não hierárquica;

� Há um bom relacionamento com os aqueles que fazem parte da equipe de apoio, bem como das outras áreas;

� Há estímulos a criatividade no dia a dia e nas questões operacionais; � São estimulados a treinarem os operadores II e I em relação ao controle de processo via

SDCD. Principalmente na preparação destes para eventuais substituições devido a férias, faltas, etc. Este repasse de conhecimentos ocorre em momentos de estabilidade do processo e com a turma completa. A forma de transferência de conhecimentos é informal. Ela se dá inicialmente através de treinamento com manobras simples assistidas e com passar do tempo aumenta a complexidade das operações;

� Têm-se como outros estímulos de socialização do conhecimento, a participação dos operadores III nos Times Internos de Melhoria (TIM – grupos multidisciplinares que ser reúnem para resolução de problemas), bem como nos Grupos Internos de Gestão Autônoma - GIGA. Visando melhoria da área de processo e manutenção preventiva dos equipamentos pertencentes à área da Máquina de papel 07;

Para a realização da análise das observações descritas nos quadros 10 e 11,

fez-se uso de um diagrama de afinidades. De acordo com Carvalho (2006), o

diagrama de afinidades é aquela ferramenta que agrupa os vários conjuntos de

dados por afinidade, ou seja, são organizados em grupos seguindo algum critério de

relação.

Os critérios estabelecidos para os agrupamentos foram: técnicos,

comportamental, organizacional, de gestão, qualidade e de segurança. A partir deste

agrupamento passou-se a realizar algumas análises mais reflexivas, gerando-se

inferências.

Para a construção do diagrama de afinidades, fez-se uma síntese das

observações junto aos operadores III no digestor contínuo DC-02 e máquina de

papel 07. Deu-se a classificação de acordo com os critérios previamente definidos e

passou-se para o estabelecimento de inferências, ou seja, de quais conhecimentos

estes operadores deveriam possuir. Esta síntese se encontra no quadro 12.



Quadro 12 – Diagrama de afinidades e inferências

continua

CRITÉRIOS FATOS OBSERVADOS INFERÊNCIAS

TÉCNICOS

� Responsável pela operação e controle da planta de cozimento contínuo KAMYR;

� Responsável pela operação e controle da máquina de papel 07;

� Ele executa suas atividades num ambiente denominado sala de controle. Esta estação de trabalho permite o controle da planta através do SDCD (sistema digital de controle distribuído);

� Inserção de dados do processo no PI (é um tipo de EPS – Enterprise process system);

� Verificação dos equipamentos do processo;

� Conhecimentos de fabricação de celulose;

� Conhecimentos de fabricação de papel;

� Conhecimentos de qualidade da polpa;

� Conhecimentos sobre sistemas de gestão, de processo e controle;

� Conhecimentos de ferramentas de TI;

� Conhecimentos de instrumentação e controle de processo;

� Conhecimentos de máquinas e equipamentos;

� Conhecimentos de manutenção preventiva;

� Noções de mecânica;

COMPORTAMENTAL

� Uma das funções do operador III envolve o contato com a manutenção para eventual reparo, bem como as outras áreas afins;

� Há um bom relacionamento com os aqueles que fazem parte da equipe de apoio, bem como das outras áreas;

� Notou-se que o relacionamento interpessoal, bem como uma comunicação clara e sem ruídos (linguagem fácil e adequada);

� Durante o exercício da função os operadores fazem uso da comunicação, seja verbal (escrita e oralidade) quanto não verbal;

� Durante os momentos de instabilidade do processo, os operadores possuem a capacidade de trabalho sob pressão (mantém a calma);

� Os operadores observados mostraram-se pró-ativos;

� Os operadores III participam dos times de melhoria;

� Há estímulos a criatividade no dia a dia e nas questões operacionais.

� Ser negociador; � Ser empático; � Ser flexível; � Ser comunicativo; � Ser ponderado e calmo; � Ser dinâmico; � Ser participativo; � Ser criativo.




continua


GESTÃO

� A noção de cliente interno está bem estabelecida e a relação sistêmica entre as áreas;

� Estes operadores são estimulados a administrar o tempo;

� O operador III possui uma equipe de apoio operacional representada pelo operador II e I. A subordinação existente é técnica e não hierárquica;

� Os operadores III possuem autonomia dentro do cargo p/ tomada de decisões operacionais e são estimulados a assumirem a responsabilidade pelo que fazem.

� São estimulados a treinarem os operadores II e I em relação ao controle de processo via SDCD. Principalmente na preparação destes para eventuais substituições devido a férias, faltas, etc.;

� Como estímulos visualizados no sentido de socialização do conhecimento;

� Saber aplicar a visão sistêmica;

� Saber planejar; � Saber liderar; � Saber aplicar a visão

estratégica; � Ser responsável; � Saber tomar decisões; � Ser um facilitador de

conhecimentos.

ORGANIZACIONAL

� Os ocupantes do cargo em questão possuem capacidade organizacional elevada, isto se visualiza:

o Na organização do ambiente de trabalho;

o Na organização do tempo para inserção de dados do processo no PI (é um tipo de EPS – Enterprise process system) e preenchimento de boletins;

� Conhecimentos dos processos organizacionais da empresa;

� Organizar informações; � Conhecimentos de

informática básica; � Cultura e valores da

empresa; � Missão.




conclusão


QUALIDADE

� Observou-se que naquele ambiente a cultura da qualidade está consolidada nas ações diárias;

� Registro de não conformidades; � Na análise de falhas de desempenho

para implementar ações corretivas; � Participam das reuniões periódicas de

avaliação de processo; � Há uma atenção nos detalhes.

Principalmente na prevenção de possíveis problemas operacionais (anomalias);

� Controle visual da produção do papel; � Faz a análise visual da matéria-prima

(cavaco); � Faz análise visual do produto

acabado; � Faz o controle visual da produção do

papel; � Os operadores III buscam alcançar os

índices de qualidade (OEE - Índice de eficácia global dos equipamentos) propostos pela qualidade assegurada;

� Conhecimentos de sistemas da qualidade;

� Conhecimentos de qualidade assegurada;

� Acompanhamento da satisfação do cliente;

� Controle de produtos não conformes;

� Ações corretivas; � Ações preventivas; � Análise crítica; � Melhoria contínua; � Monitoramento do processo

e produtos;

SEGURANÇA

� Check-list dos equipamentos do processo;

� Geração das permissões de trabalho de manutenção.

� Há uma atenção nos detalhes. Principalmente na prevenção de possíveis problemas operacionais (anomalias);

� Conhecimentos de segurança no trabalho;

� Conhecimentos e análise dos riscos de trabalho;

� Participação nos Grupos Internos de Gestão Autônoma (GIGA – visando melhoria da área de processo e manutenção preventiva dos equipamentos);

Algumas reflexões a respeito das competências requeridas para que estes

operadores pudessem realizar as atividades pertinentes ao cargo foram permitidas

pela análise de conteúdo das observações. Estas se materializam num conjunto de

saberes que envolvem conhecimentos técnicos, comportamentais (Quadro 12,

Inferências, p. 71), gerenciais (gestão), organizacionais (Quadro 12, Inferências,

p.72), qualidade e de segurança (Quadro 12, Inferências, p. 73). Bem como, pode-se

concluir preliminarmente que os operadores observados estão fortemente vinculados



à estratégia da empresa no intuito de reduzirem falhas de processo, diminuir

ociosidade dos equipamentos que controlam e atingir altos índices de qualidade.

Fato este ratificado por uma afirmação de Ruas (2001), que diz que através das

competências funcionais pode-se avaliar a aderência da estratégia organizacional

em relação às práticas de trabalho. É claro que para atingir estes altos níveis de

desempenho se faz necessário que a equipe esteja integrada e coesa. Logo, o

operador III possui um papel preponderante em termos de liderança e catalisador

dos esforços.

Com os indicadores provenientes da análise dos procedimentos operacionais

e das inferências oriundas do diagrama de afinidades construiu-se um rol de

competências (apêndice D).

4.3 APRESENTANDO AS ENTREVISTAS

Os entrevistados foram identificados da seguinte forma: OD para os

operadores do digestor contínuo 02 (KAMYR); OP para os operadores da máquina

de papel e C para os coordenadores da Linha de Fibras (Fabricação de fibras),

Máquina de Papel 07 e do RH. As entrevistas dos operadores foram numeradas de

acordo com as turmas de trabalho, e as dos coordenadores de acordo com as

categorias acima descritas.

Como fora comentado preliminarmente na introdução da apresentação dos

dados e análise de resultados. As entrevistas foram divididas em dimensões e estas

construídas com as respostas provenientes da documentação (entrevista semi-

estruturada). As dimensões citadas são as seguintes: o perfil dos operadores (sub

item 4.3.1); atividades exercidas pelos operadores e competências mobilizadas (sub

item 4.3.2); e a aquisição e transferência de competências (sub item 4.3.3). Através

dessa divisão. A análise, em princípio, será frequencial e quantitativa, possibilitando

a formulação de um quadro sistematizado. Posteriormente será qualitativa.

Para cada dimensão foi elaborado um quadro com as perguntas que foram

usadas nos roteiros de entrevistas (Apêndice B e C) no intuito de esclarecer as



questões pertinentes a cada uma das dimensões propostas. Em cada dimensão

houve posicionamentos dos operadores entrevistados e dos coordenadores.

Torna-se importante salientar que algumas questões foram realizadas aos

dois grupos de entrevistados. Todavia, quando isto acontecer, os pontos de vista

dos entrevistados serão apresentados em forma de quadros, para que se tenha

maior facilidade de comparar as opiniões dos distintos grupos.

4.3.1 O PERFIL DOS OPERADORES

Nesta dimensão foi feita a apresentação do perfil dos operadores, e para isso

fez-se uso das respostas provenientes de questões introdutórias realizadas nas

entrevistas.

Os questionamentos realizados junto aos entrevistados foram os seguintes:

Quadro 13 – Apresentação do perfil dos operadores

Local de Trabalho: Cargo: Missão do Posto de Trabalho: 1. Escolaridade Área de formação específica: 2. Há quanto tempo desempenha a função? 3. Experiência profissional anterior?

As tabulações dos dados relativos à escolaridade e formação produziram as

tabelas a seguir:

Tabela 1 - Distribuição de freqüência dos operadores por escolaridade

Escolaridade Nº. de entrevistados Freqüência (%) Ensino médio (2ºgrau) 07 87,5

Ensino superior (3ºgrau) 01 12,5 Total 08 100 %



A análise dos dados obtidos, na Tabela 01, dar-se-á em conjunto com os

dados da Tabela 2.

Tabela 2 - Distribuição de freqüência dos operadores por formação

Formação Nº. de entrevistados Freqüência (%) Ensino médio s/ formação técnica 02 25,0

Curso técnico em química 01 12,5 Curso técnico em celulose e papel 04 50,0

Licenciatura em Matemática 01 12,5 Total 08 100 %

Dos operadores entrevistados, em torno de 12,5% possuem escolaridade

superior. Os demais possuem nível de ensino médio (2º grau). Sendo que 62,5%

possuem formação técnica, seja em química ou em celulose e papel.

Constatou-se que o entrevistado OP-1, além de possuir formação técnica em

celulose e papel, também cursou Bachalerado em Ciências Contábeis por três anos.

O OP-3 possui curso técnico em celulose e papel e atualmente está cursando o 5º

período de Engenharia Química. Já o OP-4, além de possuir formação superior em

Licenciatura em Matemática, também possui curso técnico em celulose e papel.

Dos operadores entrevistados (OD-1, OD-2, OD-3 e OD-4) pertencentes à

área do digestor contínuo DC-02, nenhum possuía formação superior.

Em relação há quanto tempo os operadores entrevistados atuavam no cargo

pesquisado, foram tabulados os seguintes dados na tabela a seguir. Para construir

esta tabela foram estabelecidas três categorias: 0 a 3 anos; 4 a 6 anos; e 7 a 10

anos.



Tabela 3 – Distribuição de freqüência dos operadores por tempo de atuação

no cargo

Tempo de atuação Nº. de entrevistados Freqüência (%) 0 – 3 anos 01 12,5 4 – 6 anos 02 25,0

7 – 10 anos 05 62,5 Total 08 100 %

Observa-se que 62,5% dos operadores entrevistados ocupam o cargo num

intervalo que varia de 7 a 10 anos. Esta distribuição eqüitativa se manifesta tanto

para os operadores do digestor contínuo DC-02 quanto para os operadores da

máquina de papel 07.

O entrevistado OD-2 está ocupando o cargo há cerca de três meses. Todavia

trabalha na empresa e na área específica há vinte anos. Durante este tempo fez

parte da equipe operacional de apoio ao operador III. Substituindo-o durante as

férias ou eventuais faltas.

Já o entrevistado OP-3 não ocupa o cargo pesquisado, ou seja, o de operador

III. Todavia, nos últimos quatro anos anda substituindo-os nos períodos de férias,

eventuais faltas ou afastamentos por motivo de saúde. Durante o evento da

entrevista estava substituindo o titular do cargo. Este operador trabalha nesta área

há cerca de oito anos.

Quanto a dados relativos à experiência profissional anterior. Estes foram

tabulados gerando a Tabela 4. A categorização da experiência profissional anterior

distinguiu duas categorias: entrevistados que tiveram experiência profissional

anterior e aqueles que não tiveram experiência anterior.



Tabela 4 – Distribuição de freqüência dos operadores pela experiência

profissional

Experiência profissional Nº. de entrevistados Freqüência (%) Não tiveram experiência 03 37,5

Tiveram experiência 05 62,5 Total 08 100 %

Dos entrevistados que declararam possuir experiência anterior. Dois deles

(OP-1 e OP-4) relataram que, por serem provenientes do setor comercial, as

experiências tidas anteriormente não contribuíram para o desempenho de suas

atividades.

O entrevistado OD-2 relatou que, embora tivesse experiência anterior, esta

não contribuiu para o seu desempenho na função atual. Todavia, “[...] em termos de

vivência de área, me ajudou bastante na convivência”.

Por outro lado o entrevistado OP-2 que também já possuía experiência

anterior declara que esta “[...] contribuiu! porque lá, eu trabalhava na parte de

instrumentação. Então na realidade foi um complemento e ajudou bastante”.

Já o entrevistado OP-3, que possui como experiência anterior o fato de ter

estagiado durante 06 meses na caldeira de recuperação, afirma que apesar “[...] das

atividades serem diferentes, a contribuição ocorreu em termos de relacionamento

com o grupo da Caldeira, facilitando a comunicação”.

Fazendo uma análise preliminar, nota-se que há uma relativa homogeneidade

de perfil entre os diferentes grupos funcionais entrevistados. Seja em nível de

escolaridade e formação, bem como em experiência.

Pressupõe-se que a formação escolar dos operadores proporciona uma

significativa interação com o conhecimento presente no processo produtivo.



O perfil dos entrevistados revela um aspecto fundamental da estratégia da

empresa. Pois o longo tempo que estes atuam no cargo mostra uma relação de

agregação mútua de valor entre funcionário e organização. Denotando o

comprometimento.

Pode-se inferir preliminarmente que os entrevistados possuem uma certa

maturidade profissional e podem atender as demandas presentes. Todavia, não foi

possível avaliar ainda, se as diferentes trajetórias de realização dos entrevistados

irão influenciar nas respostas quanto às atividades pertinentes ao cargo e as

competências necessárias para exercê-lo. Também, em princípio, não foi possível

avaliar pelo perfil levantado, se os mesmos podem atender as demandas futuras do

cargo.

4.3.2 ATIVIDADES EXERCIDAS E COMPETÊNCIAS MOBILIZADAS

Nesta dimensão mede-se o grau de participação dos respondentes, o que

contribui com a definição do grau de interatividade das atividades exercidas com a

mobilização de conhecimentos, habilidades e atitudes. Nela foi feita a apresentação

das atividades executadas pelos operadores ocupantes dos cargos analisados e as

competências mobilizadas. Com a descrição das atividades revelam-se aspectos de

funcionabilidade e domínio. Para isso, fez-se uso das respostas provenientes de

questões realizadas nas entrevistas.

Pretende-se, a partir daí, obter uma visão por parte dos operadores e

coordenadores das áreas pesquisadas e do RH sobre o tema. As questões

apresentadas relacionam-se às atividades exercidas, criatividade na solução de

problemas e grau de interação com as pessoas da equipe.

Os questionamentos realizados juntos aos entrevistados foram os seguintes:



Quadro 14 – Atividades exercidas e competências mobilizadas

As questões apresentadas aos operadores: 4. Quais são as atividades do posto de trabalho? 5. Existem situações em seu posto de trabalho em que se faz necessário improvisar medidas ou recursos (macetes)?Quais? 9. Existem pessoas subordinadas ao operador III? As questões apresentadas aos coordenadores: 1. Qual o serviço específico que se espera de quem desempenha esta função? 2. Quais são as atividades desenvolvidas pelo operador III no posto de trabalho? 3. Qual a posição do operador III na hierarquia de comando? 4. Existem pessoas subordinadas ao operador III? 5. Quais as relações desse profissional com os demais? 7. Você estimula aos ocupantes do cargo que façam uso da "criatividade" na resolução dos problemas?

Quando questionados sobre que tipo de serviço específico esperava-se dos

operadores III ocupantes dos cargos pesquisados, os coordenadores expuseram

suas respostas. As quais estão organizadas no Quadro 15.

Quadro 15 – Serviço esperado dos ocupantes do cargo de operador III

RESPOSTAS DOS COORDENADORES

� C-LF - Que opere e controle o digestor Kamyr; � C-MP - Espera-se dele uma competência técnica bem sólida, liderança, facilidade de agir. A

maneira correta de tratar as pessoas para que elas tragam resultados e uma coisa que a gente acha muito importante é ele tenha uma boa visão das necessidades do cliente, se colocar no lugar do cliente para que se possa antecipar. Isto nós achamos fundamental.

� C-RH - Ele precisa garantir através dos controles que desempenha na área, que o programado, ou seja, o volume de produção e a qualidade sejam atingidos, seja um operador III exercendo sua função no digestor contínuo ou na máquina de papel 07.

Revela-se nas respostas dos entrevistados que a missão do cargo envolve

não somente competências técnicas, bem como competências gerenciais e

comportamentais. A organização busca nas pessoas não somente um perfil

profissional e comportamental, mas a capacidade de entregas desejadas, para



atender às necessidades tanto presentes, quanto futuras. Isto vem em consonância

com o que Dutra (2004) apregoa.

Na continuidade da análise de conteúdo optou-se em realizar a análise das

questões que são comuns tanto aos operadores quanto aos coordenadores

entrevistados. O primeiro questionamento refere-se às atividades realizadas no

posto de trabalho, ou seja, indica o que as pessoas que ocupam o cargo devem

fazer. Estas são expressas em formas de verbo de ação, tais como: fabricar,

controlar, consultar, conduzir, elaborar, construir, etc.

Nos Quadros 16 e 17 estão tabuladas as respostas. A organização das

mesmas baseou-se naquelas atividades que possuíam expressões idênticas,

sinônimas ou próximas a nível semântico e estabelecendo a freqüência de

ocorrência.

Quadro 16 – Atividades exercidas pelos operadores do digestor contínuo

continua

RESPOSTAS RELATADAS ATIVIDADES SINTETIZADAS

� C-LF - Operar e controlar o digestor através do SDCD atingindo os índices de qualidade requeridos;

� OD-1 - Além de operar e controlar o digestor [...]; � OD-2 - Além de controlar e operar o digestor,

propriamente dito, [...]; � OD-3 - Operar não só a planta do digestor DC-2,

[...]; � OD-4 - Além de operar o digestor Kamyr, eu

tenho que fazer manobras de área com as operações interligadas ao digestor, (...);

Operar a planta de digestor contínuo




continua


� OD-1 - Além de operar e controlar o digestor, também o recebimento da madeira, lavagem, depuração, refinação e estocagem da polpa;

� OD-2 -. Na verdade se controla desde a alimentação do cavaco até a estocagem da polpa;

� OD-3 - Operar não só a planta do digestor DC-2, mas também a lavagem por difusores, refinação, depuração e estocagem da polpa;

� OD-4 - Na verdade o operador III controla todo o processo, desde a alimentação do cavaco até estocagem de polpa para as máquinas.

Operar e controlar a lavagem, refinação,

depuração e estocagem de polpa.

� OD-1 – Controlar as variáveis, tais como temperatura, pressão, vazão, energia específica, nível;

� OD-2 - A função primária é [...], atender as variáveis, controlando-as;

� OD-3 - Durante o processo nós monitoramos as variações e as tendências;

� OD-4 - Acompanho as variáveis de processo, [...];

Controlar as variáveis de processo

� C-LF - Este operador tem como atividades rotineiras [...] observar os estoques de matéria-prima, bem como de produto acabado (celulose);

� OD-1 - Controlar toda a produção de celulose K2 e K3 no digestor 02;

� OD-2 - [...], visto que o nosso sistema trabalha com dois tipos de produção de polpa que é o K3 e o K2, você sempre deve fazer este balanço de estoque para saber quando mudar a produção;

� OD-3 - [...] De maneira geral o processo de alimentação de cavaco, mudança de produção;

� OD-4 - Você tem que controlar a estocagem de massa, porque como você faz mudança de troca de produto [...];

Acompanhar e controlar a mudança de

produto, estocagem de polpa e vazão para

as máquinas.

� OD-1 - Preencher planilhas no PI; � OD-2 - Registrar no PI os dados de produção, de

hora em hora; � OD-3 - Preenchemos no PI as planilhas de

controle de produção; � OD-4 - Preencher os boletins de produção

através do PI;

Preencher planilhas de produção




continua


� OD-1 - Relatar os problemas ocorridos, grau de variação nos parâmetros de controle que afetam os índices de qualidade;

� OD-2 Registrar no sistema (PI) as não conformidades [...];

� OD-3 Relatar as não conformidades. Relatar no OEE a performance e disponibilidade da planta;

� OD-4 Fazer os registros das não-conformidades, [...] nesse registro você relata qualquer variação que ocorreu no processo;

� C-RH Registrando as principais ocorrências que acontecerão no dia-a-dia.

Registrar as não-conformidades

� C-LF - Este operador tem como atividades rotineiras a análise visual da madeira;

� OD-1 - Faço controle visual da matéria-prima de tempos em tempos, ou seja, do cavaco.

� OD-2 - Realizar o controle visual dos cavacos; � OD-3 - Faço a análise visual da matéria-prima,

no caso o cavaco. Isto é um procedimento diário; � OD-4 - Analisar visualmente a matéria-prima que

você recebe [...];

Realizar análise visual da matéria-prima

(cavaco)

� OD-1 - Procuramos trabalhar seguindo normas e claro preocupado com o meio ambiente;

� OD-2 - Controlar os impactos ambientais, por isso tem-se feito de duas em duas horas as perdas de fibras;

� OD-3 - Tenho que controlar os impactos ambientais resultantes [...]. Porque não podemos causar problemas no meio ambiente;

� OD-4 - Logo nós preocupamos com os impactos ambientais. Se houver um vazamento muito grande, podemos parar a planta;

Controlar os impactos ambientais advindos

da planta de cozimento

� OD-1 - Nós temos o controle das principais variáveis, n.ºKappa, consistência, pH e condutividade;

� OD-2 - Fazer acompanhamento da polpa produzida em relação ao n.ºkappa, condutividade, pH, rejeitos;

� OD-3 - Tenho como objetivo controlar os parâmetros, tais como o n.ºKappa, consistência, pH e [...];

� OD-4 - Controlar as variáveis após o cozimento no digestor, tais como a condutividade da polpa, rejeitos;

Acompanhar a qualidade do produto final

(polpa)




conclusão


� OD-2 – Fazer acompanhamento da polpa produzida [...] você pede para trazer amostras para verificação se corresponde;

� OD-3 - Fazemos teste visual da polpa produzida, antes da lavagem, na saída do digestor e daí o operador traz uma amostra para mim;

� C-LF - Este operador tem como atividades rotineiras a análise visual [...] bem como de produto acabado (celulose);

Realizar análise visual do produto final

(polpa).

� OD-1 - A equipe de apoio frequentemente me auxilia na verificação de equipamentos, fazendo um check-list;

� OD-2 - Ás vezes quando tenho alguma dúvida em relação a um equipamento peço aos operadores de área que façam uma verificação e me reportem;

� OD-3 - Fazemos verificação dos equipamentos, através da equipe de apoio;

� OD-4 - Faz parte fazer check-list em equipamentos, embora seja auxiliado pelos operadores de área;

Fazer check-list dos equipamentos

� OD-1 – Durante este processo de controle podem-se detectar avarias ou tendências de avarias;

� OD-2 - Nas telas de controle é possível detectar possíveis avarias [...];

� OD-4 - Faz parte então das atividades do operador detectar as possíveis avarias nos equipamentos;

Detectar as possíveis avarias nos

equipamentos

� OD-1 - Preencher as permissões de trabalho, porque qualquer serviço que venha a ser feito na área;

� OD-2 - Cada atividade de manutenção que ocorra na área é necessário o preenchimento das PT’s (permissões de trabalho) para execução do serviço;

� OD-3 - Preencher as permissões de trabalho (PT’s) em todos os trabalhos que são feitos na área. Portanto, não se pode fazer serviço nenhum sem as PT’s;

� OD-4 - Em todo serviço que é feito na área [...] eu devo verificar através de um operador de área o que deve ser feito, para assim poder liberar as permissões de trabalho (PT’s);

Preencher as permissões de trabalho e

liberar equipamentos para a manutenção



No Quadro 17 encontram-se tabuladas as respostas sobre as atividades

pertinentes ao cargo de operador da máquina de papel 07 e a organização das

mesmas.

Quadro 17 – Atividades exercidas pelos operadores da máquina de papel 07

continua


� OP-1 - A gente supervisiona praticamente a máquina inteira, dando atenção a rebobinadeira, junto à qualidade das bobinas que estão saindo, na secaria, enroladeira, coater, e parte úmida;

� OP-2 - Dentro deste controle envolve as áreas de preparo de massa, formação, prensagem, secagem, acabamento e revestimento. Além destas, a área de embaladeira e máquina de revestimento (off-machine);

� Com base nas informações que a gente tem devido ao SDCD [...] e como é um grande número de informações, a gente consegue quase sempre identificar o que pode estar causando uma interferência no processo;

� OP-4 - Controlar a máquina 07 envolve a parte de Preparo de massa, formação, prensagem, secagem, enroladeira, rebobinadeira e embaladeira também;

� C-MP – [...] estar atento às áreas que envolvem o Preparo de Massa, Formação, Prensagem, Secagem, Acabamento e agora Embaladeira e Revestimento;

Operar e controlar a máquina de papel

� OP-2 - Acompanhar e analisar as tendências, grau de variação em relação às especificações do papel. Logo, toda variável que você vê que está saindo fora, a correção é imediata;

� OP-3 - Como operador III você deve ficar atento em relação aos testes físicos, você vai fazer um controle no nosso caso gramatura, rigidez, espessura, colagem. Com a orientação em cima destes números você vai fazer as alterações necessárias na máquina para correção;

� OP-4 - Dentro do foco de produtividade e qualidade, envolve identificar problemas e acompanhar variáveis, a gente tem os objetivos de andamento de máquina, de produção;

� C-MP - Comunicação das anomalias [...];

Acompanhar as variáveis de processo




continua


� OP-1 - Atendo o processo, [...]. A gente foca nisto, se surge algum problema a gente atua;

� OP-2 - Controlar a máquina, qualidade [...]; � OP-3 - Com base nas informações que a gente tem

devido ao SDCD, [...], a gente consegue quase sempre identificar o que pode estar causando uma interferência no processo;

� OP-4 - Dentro da qualidade também, se existe um defeito no papel ou um teste físico fora do especificado, isso aí faz parte de nossa função tentar identificar essas causas;

� C-MP – [...] além de registrar estas não conformidades, tomar uma ação para corrigir para que o processo volte às condições que deveria estar.

Identificar problemas de processo

� OP-1 - Realizar as mudanças de gramatura para todos os tipos de papéis produzidos. Cada set-up de gramatura a gente acompanha;

� OP-2 - Normalmente nós recebemos informações para troca de fabricação e isto vem por e-mail. Nós programamos a troca na máquina e acompanhamos toda ela;

� OP-4 - Envolve troca de gramatura, parada e início de máquina e tem alguns procedimentos que são prerrogativas do operador III;


produto.

� OP-1 - Atendo o processo [...] enfim a parte geral desde matéria-prima e aditivos. A gente foca nisto, se surge algum problema a gente atua;

� OP-3 - Faz-se controle de alguns insumos, por exemplo, o vapor, que é um limitante nosso;

� OP-4 - Acompanhar pelo PI o que está acontecendo no fornecimento de matéria-prima (celulose) e preparar para possíveis mudanças se a matéria-prima estiver fora do esperado;

Controlar os insumos de produção




continua


� OP-1 - Relatar as não conformidades existentes na máquina, tanto dos equipamentos, das vestimentas, bem como da qualidade do papel.

� OP- 2 - Registrar as não conformidades observadas no detector de falhas do papel e dar direcionamento a este material fora da conformidade;

� OP-3 - Geralmente quando ocorre uma não conformidade com o produto, este produto é encaminhado ao mercado alternativo e este acompanhamento é feito no OEE (Índice de Eficácia Global);

� OP-4 - Fazer boletins de ocorrência de meu turno, ou seja, o que aconteceu no turno. Os fatos mais relevantes [...]. Estas ocorrências vão para os relatórios e livro de acompanhamento diário da máquina e também vai para os coordenadores de turno;

� C-MP - Além de fazer este acompanhamento crítico, faz parte da atividade dele registrar as não conformidades;

� C-RH - Registrando as principais ocorrências que acontecerão no dia-a-dia.


� OP-1 - Realizar a troca de vestimentas, normalmente o operador III acompanha a sua equipe, ou seja, sua turma na troca;

� OP-3 - Orientação do pessoal na troca de vestimentas e acompanhar;

� OP-4 - Realizar a troca de vestimentas, participando ativamente coordenando a equipe de troca;

Realizar as trocas de vestimentas da

máquina

� OP-1 – [...] normalmente o operador III acompanha a sua equipe;

� OP-2 - Para dar conta disto tudo, necessita-se de formar grupos de trabalho, no caso da máquina;

� OP-3 - Orientar o pessoal na execução dos trabalhos; � OP-4 - Coordenar grupos de trabalho; � C-RH - Orientando tecnicamente os operadores de

área. Distribuindo as atividades;

Orientar e coordenar as atividades das

equipes




conclusão


� OP-1 - Atendo o processo, os teste físicos do papel, a qualidade, enfim a parte geral [...];

� OP-2 - Controlar a máquina, qualidade e [...]; � OP-3 - acompanha qualidade, rendimento de máquina,

aproveitamento comercial, logo é uma ferramenta que a gente utiliza para acompanhar como está andamento do processo;

� OP-4 - Dentro da qualidade também, se existe um defeito no papel ou um teste físico fora do especificado;

� C-MP - A principal atividade é o acompanhamento constante da qualidade do produto em relação à especificação;

Acompanhar a qualidade do produto

final (papel)

� OP-1 - Verificar os equipamentos quanto as possíveis avarias;

� OP-2 - Nós temos como atividade monitorar os equipamentos;

� OP-3 - Quando há parada na máquina você tem que fazer uma inspeção grande em equipamentos, porque com a máquina rodando você não pode fazer;

� OP-4 - A principal função do operador III é dar suporte às outras funções dentro da máquina, além de contribuir com o andamento da máquina em termos de produtividade, qualidade e segurança;

� C-MP - Pelo próprio processo e pela experiência que eles têm, consegue-se ver alguns sintomas que leva a ajudar no diagnóstico do equipamento.

Monitorar os equipamentos

� OP-1 - Identificar possíveis avarias; � OP-2 - Nós temos como atividade [...] e avaliar

possíveis avarias; � OP-3 – [...] você veja uma anomalia grande no

processo, daí você chama o pessoal da manutenção para que eles dêem o parecer deles;

� OP-4 - Dentro do foco de produtividade e qualidade, envolve identificar problemas [...], a gente tem os objetivos de andamento de máquina;

� C-MP – [...] detectar a avarias em equipamentos;


equipamentos

� OP-1 - Faz parte das atividades assinarem as permissões de trabalho de manutenção;

� OP-2 - Autorizar as permissões de trabalho para que sejam realizados os serviços de manutenção na máquina;

� OP-3 - Preenchimento das PT (permissão de trabalho) para realizar as manutenções;

� OP-4 - Responsável pelo preenchimento das permissões de trabalho;

� C-MP – [...] detectar a avarias em equipamentos, para que a partir daí surja permissões de trabalho, quanto à manutenção;

Preencher as permissões de trabalho

e liberar equipamentos para a

manutenção



Observa-se que os profissionais pertencentes às mesmas áreas deram

respostas similares para a mesma pergunta. Este fato pode ser considerado normal,

porque indica a integração entre os componentes da equipe e a definição clara da

estratégia da organização.

Constata-se também que as atividades levantadas em relação aos dois

cargos estudados estão em consonância com as temáticas mais freqüentes

encontradas na análise dos documentos (Quadro 9, p. 66), bem como nos

procedimentos operacionais analisados (anexo A e B).

Uma vez levantado o conjunto de atividades importantes para a realização do

trabalho neste posto. Buscou-se nos Quadros 18 e 19 associar estas atividades às

competências necessárias. O motivo desta associação entre as atividades e as

competências mobilizadas se baseou na necessidade de verificação se as áreas, em

estudo, mobilizam as competências necessárias para desenvolver aquelas

atividades que estavam sob sua responsabilidade. Em relação a este ponto, há uma

sintonia com Rocha-Pinto et al (2004), o qual recomenda que uma vez descritas as

atividades, faz-se necessário identificar e analisar o conjunto de conhecimentos

técnicos específicos para o excelente desempenho profissional.

Para ter uma referência de algumas competências utilizou-se do rol ou

glossário de competências (apêndice D).

No Quadro 18 encontram-se tabuladas as atividades pertinentes ao cargo de

operador do digestor contínuo DC-02 e as respectivas inferências sobre as

competências associadas.



Quadro 18 – Atividades exercidas pelo operador do digestor e as inferências

sobre as competências associadas

continua

ATIVIDADES EXERCIDAS INFERÊNCIAS SOBRE AS COMPETÊNCIAS

ASSOCIADAS

Operar a planta do digestor contínuo

� Informática técnica; � Noções de instrumentação; � Noções básicas de operação dos equipamentos

auxiliares e acessórios; � Noções de hidráulica; � Noções de pneumática; � Fabricação de polpas celulósicas; � Refrigeração e selagem; � Cálculo técnico; � Tomada de decisão; � Visão sistêmica; � Comunicação; � Organização; � Segurança; � Capacidade de trabalhar sob pressão; � Capacidade empreendedora; � Flexibilidade; � Relacionamento interpessoal; � Negociação; � Criatividade; � Planejamento; � Liderança.

Operar e controlar a lavagem, refinação,


� Fabricação de polpas celulósicas; � Informática técnica; � Noções de instrumentação; � Noções básicas de operação dos equipamentos

auxiliares e acessórios; � Noções de hidráulica; � Noções de pneumática; � Refrigeração e selagem; � Cálculo técnico; � Tomada de decisão; � Visão sistêmica; � Comunicação; � Organização; � Segurança; � Capacidade de trabalhar sob pressão; � Capacidade empreendedora; � Flexibilidade; � Relacionamento interpessoal; � Negociação; � Criatividade; � Planejamento; � Liderança.



Quadro 18 – Atividades exercidas pelo operador do digestor e as inferências sobre

as competências associadas

continua


ASSOCIADAS


� Noções básicas das variáveis de processo; � Propriedades químicas e óticas; � Noções básicas de química; � Qualidade de polpa; � Unidades de medida; � Controle estatístico de processo; � Cultura da qualidade; � Organização; � Planejamento; � Visão sistêmica.


produto, estocagem de polpa e vazão para

as máquinas.

� Visão sistêmica; � Visão estratégica; � Fabricação de polpas celulósicas; � Organização; � Planejamento; � Dinamismo, iniciativa; � Qualidade da polpa; � Unidades de medida; � Noções básicas das variáveis de processo; � Informática técnica; � Propriedades químicas e óticas


� Cultura da qualidade; � Organização; � Planejamento; � Comunicação � Informática técnica; � Informática básica.


� Cultura da qualidade; � Organização; � Planejamento; � Comunicação; � Informática técnica; � Informática básica.


(cavaco)

� Cultura da qualidade; � Visão sistêmica; � Visão estratégica; � Fabricação de polpas celulósicas; � Organização; � Planejamento.



Quadro 18 – Atividades exercidas pelo operador do digestor e as inferências sobre

as competências associadas

conclusão


ASSOCIADAS

Controlar os impactos ambientais advindos

da planta de cozimento

� Cultura da qualidade; � Visão sistêmica; � Visão estratégica; � Noções de tratamento de efluentes; � Fabricação de polpas celulósicas; � Organização; � Planejamento.


(polpa)

� Cultura da qualidade; � Visão sistêmica; � Visão estratégica; � Fabricação de polpas celulósicas; � Propriedades químicas e óticas; � Branqueamento; � Composição química da celulose; � Qualidade da polpa; � Noções básicas das variáveis de processo; � Organização; � Planejamento.


produto final (polpa).

� Cultura da qualidade; � Visão sistêmica; � Visão estratégica; � Fabricação de polpas celulósicas; � Organização; � Planejamento.


� Noções básicas de manutenção elétrica e mecânica preventiva/preditiva;

� Organização; � Segurança; � Planejamento; � Comunicação


equipamentos


� Organização; � Segurança;



� Segurança; � Organização; � Negociação; � Tomada de decisão; � Comunicação.



Encontram-se tabuladas no Quadro 19 as atividades pertinentes ao cargo de

operador da máquina de papel 07 e as respectivas inferências sobre as

competências associadas.


inferências sobre as competências associadas

continua

ATIVIDADES EXERCIDAS

INFERÊNCIAS SOBRE AS COMPETÊNCIAS

ASSOCIADAS


� Informática técnica; � Noções de instrumentação; � Noções básicas de operação dos equipamentos

auxiliares e acessórios; � Noções de hidráulica; � Noções de química; � Noções de pneumática; � Fabricação de papel; � Propriedades do papel; � Qualidade da polpa; � Refrigeração e selagem; � Movimentação de cargas; � Cálculo técnico; � Inglês técnico; � Tomada de decisão; � Visão sistêmica; � Comunicação; � Organização; � Segurança; � Capacidade de trabalhar sob pressão; � Capacidade empreendedora; � Flexibilidade; � Relacionamento interpessoal; � Negociação; � Criatividade; � Planejamento; � Liderança.





continua



ASSOCIADAS


� Noções básicas das variáveis de processo; � Propriedades químicas e óticas; � Noções básicas de química; � Qualidade de polpa; � Propriedades dos papéis; � Unidades de medida; � Controle estatístico de processo; � Cultura da qualidade; � Organização; � Planejamento; � Visão sistêmica.


� Noções básicas das variáveis de processo; � Propriedades químicas e óticas; � Noções básicas de química; � Qualidade de polpa; � Propriedades dos papéis; � Unidades de medida; � Controle estatístico de processo; � Cultura da qualidade; � Organização; � Planejamento; � Visão sistêmica.


produto.

� Visão sistêmica; � Visão estratégica; � Fabricação de polpas celulósicas; � Fabricação de papel; � Organização; � Planejamento; � Dinamismo, iniciativa; � Qualidade da polpa; � Unidades de medida; � Noções básicas das variáveis de processo; � Informática técnica; � Propriedades químicas e óticas.





continua



ASSOCIADAS

Controlar os insumos de produção

� Fabricação de polpas celulósicas; � Fabricação de papel; � Geração de vapor e utilidades; � Cálculo técnico; � Unidades de medida; � Informática técnica; � Informática básica; � Cultura da qualidade; � Organização; � Planejamento; � Comunicação; � Negociação.


� Cultura da qualidade; � Organização; � Planejamento; � Comunicação; � Informática técnica; � Informática básica.

Realizar as trocas de vestimentas da

máquina

� Noções básicas de operação dos equipamentos auxiliares e acessórios;

� Noções de hidráulica; � Noções de pneumática; � Movimentação de cargas; � Visão sistêmica; � Visão estratégica; � Organização; � Segurança; � Capacidade de trabalhar sob pressão; � Comunicação; Capacidade empreendedora; � Flexibilidade; � Criatividade; � Negociação; � Relacionamento interpessoal; � Liderança; � Planejamento.





conclusão



ASSOCIADAS

Orientar e coordenar as atividades das

equipes

� Cultura da qualidade; � Visão sistêmica; � Visão estratégica; � Tomada de decisão; � Comunicação; � Organização; � Segurança; � Capacidade de trabalhar sob pressão; � Capacidade empreendedora; � Flexibilidade; � Relacionamento interpessoal; � Negociação; � Criatividade; � Planejamento; � Liderança.


(papel)

� Cultura da qualidade; � Visão sistêmica; � Visão estratégica; � Fabricação de papel; � Propriedades dos papéis; � Propriedades químicas e óticas; � Branqueamento; � Composição química da celulose; � Qualidade da polpa; � Noções dos sistemas de impressão e conversão; � Noções básicas das variáveis de processo; � Organização; � Planejamento.



� Organização; � Segurança; � Planejamento; � Comunicação


equipamentos


� Organização; � Segurança;



� Segurança; � Organização; � Negociação; � Tomada de decisão; � Comunicação.



Revela-se também que as inferências sobre as competências associadas em

relação aos dois cargos estudados estão em sintonia com o diagrama de afinidades

e inferências gerado durante a observação direta não participante (Quadro 12, p. 71

a 73).

No segundo questionamento comum aos operadores, bem como aos

coordenadores, avalia-se como os indivíduos engendram soluções criativas na

resolução de problemas. As respostas dos mesmos estão tabuladas no Quadro 20.

Quadro 20 - Situações em que se faz necessário improvisar e estímulos para que

façam uso da "criatividade" na resolução dos problemas.

OPERADORES COORDENADORES

� OD-1 - Ás vezes a gente utiliza numa parada geral ou partida do equipamento.

� OD-2 - Com certeza. � OD-3 - Se for necessário mexer a gente tem

total apoio para mexer, a gente discute com o coordenador de turno e se faz uma análise.

� OD-4 - Sim. Normalmente não são operações ou manobras comuns, mas de contingência.

� OP-1 - Ás vezes, são necessários alguns macetes sem ferir os procedimentos, para dar melhor andamento na máquina.

� OP-2 - Sim. Alguns macetes se referem às situações que nós já conhecemos pela experiência e pela vivência, e aí podemos antecipar antes de surgir os problemas.

� OP-3 – Sim [...]. Com o dia a dia você começa a aprender, por exemplo, a matéria-prima está vindo de tal maneira, então você já sabe o que vai acontecer na máquina, então você procura se precaver com o que pode ocorrer.

� OP-4 - Existe, com certeza existe. Existem outros artifícios que são o acompanhamento via PI ou as informações que o coordenador de turno passa sobre como está a Utilidades e como está a Celulose.

� C-LF – Sim. � C-MP - Acho que isto para a gente é

fundamental, não tem como não colocar a criatividade como ponto forte na solução de problemas, [...] o que leva a gente a usar muito a criatividade é que a necessidade do cliente muda muito.

� C-RH - Sim, nós temos um programa que convida estas pessoas a participar de grupos de melhorias para que possam resolver problemas na fábrica, reduzindo perdas, [...] eles também têm a liberdade de opinar e dar sugestões [...].



Os respondentes concordam quanto ao uso da criatividade na resolução de

problemas, pois envolve explorar e adotar novas idéias para gerar resultados.

Observou-se que há estímulos por parte das coordenações no tocante a

desenvolver o potencial criativo. Para tanto há programas e técnicas de reforço para

que os operadores aprimorem suas habilidades e estabeleçam autoconfiança ao

assumir riscos. O ambiente é permeável a contribuições, o que leva a um fluxo de

idéias. Tanto operadores quanto coordenadores concordam que o processo é

dinâmico e que não há roteiro de soluções para tudo. Para aqueles problemas que já

aconteceram e já foram bem estudados, sabe-se como conduzir. Mas em um

digestor, bem como numa máquina de papel normalmente tem-se situações novas.

Algo que os conduz a usar muito a criatividade, pois a necessidade do cliente muda

muito.

Quando questionados sobre o grau de interação existente entre os

operadores III com as pessoas que fazem parte da equipe, no tocante a

subordinação técnica e hierárquica. Os entrevistados (OD-1, OD-2, OD-3, OD-4, OP-

1, OP-2, OP-3, OP-4, C-LF, C-MP e C-RH) concordam que os operadores III

possuem uma equipe de apoio representada pelo operador II e I. Que os mesmos

auxiliam no tocante ao controle operacional da planta, devido ao fato de estar

sempre informando o que está acontecendo na área. O operador III é um operador

especializado e representa o primeiro nível de comando dentro da turma. Ele faz

tanto um trabalho de gestão quanto operacional, exercendo uma liderança técnica

em relação à equipe. Quanto ao seu relacionamento com a equipe de apoio, revela-

se uma forte relação. Pois orienta a equipe na execução dos trabalhos de campo

para o controle da qualidade e produção.

4.3.3 AQUISIÇÃO E TRANSFERÊNCIA DE COMPETÊNCIAS

Nesta dimensão através de perguntas complementares, buscou-se uma

indicação global a cerca dos comportamentos dos ocupantes do cargo, no que tange

a aquisição e transferências de competências.



De acordo com Dutra (2004, p.50) “as pessoas migram de um estágio para

outro à medida que ganham experiência e formação e desenvolvem a disposição de

efetuar transformações em sua vida profissional, ou seja, assumir um conjunto de

atribuições e responsabilidades mais exigentes”. Deseja-se, a partir daí, obter uma

visão por parte dos operadores e coordenadores das áreas pesquisadas e do RH

sobre as possibilidades de adquirir e transferir competências.

Os questionamentos realizados juntos aos entrevistados foram os seguintes:

Quadro 21 – Aquisição e transferência de competências

As questões apresentadas aos operadores:

6. Você dispõe de fácil acesso aos procedimentos operacionais?

7. Quais informações complementares deveriam estar presentes nos procedimentos operacionais?

8. Quais os típicos problemas que ocorrem em sua área de trabalho?

10. Existem estímulos para que os operadores façam transferência de conhecimentos (socialização do conhecimento)?

As questões apresentadas aos coordenadores:

6. Quais os típicos problemas que estes operadores III se defrontam no exercício da função?

8. Quais os estímulos que estes operadores sofrem na questão da socialização do conhecimento?

Os primeiros questionamentos deste eixo de perguntas dizem a respeito às

possibilidades de aquisição de competências por parte dos operadores no exercício

da função. Responderam inicialmente a este questionamento somente os

operadores.

Os respondentes foram unânimes sobre o fato de ter fácil acesso aos

procedimentos operacionais. Eles se encontram sob forma digital na intranet e são

uma fonte de acesso a conhecimentos, bem como da forma correta de conduzir o

processo. Em suas falas concordam de seu envolvimento na revisão e adequação

dos mesmos, sempre que há mudanças no processo. Durante estes momentos



adquirem novas competências. O que leva a uma cultura de trabalho altamente

construtiva.

No tocante ao questionamento a respeito de aquisição de competências

através do aprendizado sobre os problemas de processo. O conjunto de falas dos

entrevistados (operadores e coordenadores) está organizado no Quadro 22.

Quadro 22 - Aquisição de competências na análise e solução dos problemas.


� OD-1 - Os problemas que ocorrem quando há queda de energia, pela variação do cavaco, de descarga do digestor, na lavagem do difusor.

� OD-2 - Atualmente tem-se um problema no digestor, que é com o PDT da descarga (pressão diferencial entre a entrada e a descarga). Já tivemos problemas com entupimentos nas peneiras de extração. Hoje o que temos de problemas são entupimentos dos injetores do digestor.

� OD-3 - Na verdade, a gente prevê bastante, por exemplo, o n.ºkappa, pelo tipo da madeira, você prevê que o kappa não vai ser o adequado [...]. Se resolver, a gente vai analisando e vendo onde pode mexer.

� OD-4 - Atualmente os problemas estão vinculados à fabricação de dois tipos de celulose e ainda relativos ao cavaco.

� OP-1 - Alguns problemas que temos seria a variação da umidade, de rigidez, aspereza [...] a gente sempre está sempre acompanhando cada rolo jumbo que sai, coleta-se amostra e vê se está ocorrendo variações neles [...].

� OP-2 - Problemas relacionados à qualidade do produto.

� OP-3 – Então o problema principal que está pegando agora é com o ULMA novo, o qual detecta uma quantidade grande de defeitos, [...]. Têm-se problemas com aderência. Atualmente nossa matéria prima é muito estável.

� OP-4 - Os problemas típicos são referentes à qualidade, porque a máquina 07 tem uma gama grande de produtos e a gente tem uma troca constante de gramatura, muita troca de produto [...].

� C-LF - Controle do nível de cavacos no digestor; Na lavagem da polpa; e no controle do n.ºKappa (grau de deslignificação).

� C-MP - Eu diria que o mais comum são as dificuldades relativas à qualidade. [...] e segundo plano as questões relativas a equipamento, operação do equipamento, algumas dúvidas com relação como operar, como fazer determinada atividade.

� C-RH - Os operadores enfrentam uma pressão diária em atingir o volume de pressão e respectivos índices de qualidade.



De acordo com as respostas dos entrevistados, observou-se que os

problemas são relativos à qualidade de matéria prima, produto final e aspectos

operacionais. Todavia, fica subjacente que estes problemas são tratados dentro do

foco da Qualidade Total. O que conduz a uma busca de melhorias através dos

Times Internos de Melhorias. Portanto, concorda-se que existe o desenvolvimento

de conhecimentos e habilidades no tratamento destes problemas, resultando em

melhoria de desempenho. Conforme adquirem experiência no trabalho, os

operadores encontram formas de aperfeiçoá-lo, reduzindo custos e ganhando

tempo.

Com a análise e resolução de problemas aperfeiçoa-se o raciocínio analítico e

leva a adquirir competências. Pois a análise exige um elevado nível de organização

mental. O que pode ser aprimorado com a prática no cotidiano profissional.

Os últimos questionamentos deste eixo de perguntas dizem respeito às

possibilidades e estímulos a transferências de competências por parte dos

operadores durante o exercício da função. Responderam a este questionamento

tanto os operadores quanto os coordenadores. As respostas estão organizadas no

Quadro 23.



Quadro 23 - Estímulos à transferência de competências.

continua


� OD-1 - É comum o estímulo por parte da coordenação, no tocante a troca de conhecimentos. Esta troca de conhecimentos junto aos operadores II ocorre no dia a dia, principalmente quando o processo está bem. Começamos com operações simples e depois passamos para as mais complexas [...]. Este treinamento é informal. Os operadores II são estimulados a conhecerem o trabalho de operação e controle aqui na sala de controle e isto é feito assistido por nós. Não basta o treinando acompanhar, ele também deve fazer e aprendendo aos poucos.

� C-LF - Uma das formas é o treinamento informal que o operador III realiza junto ao operador II e I, na operação e controle da planta fazendo uso do SDCD. Estimula-se que os operadores participem ativamente dos grupos internos de melhoria (TIM) na resolução de problemas. Outra forma é a participação deles nos GIGA (grupos internos de gestão autônoma) cada turno possui uma equipe e o operador III é o líder do grupo.

� OD-2 - Treina-se o pessoal, revezando para que eles aprendam o trabalho na sala de controle. Isto já é uma maneira de fazer com que o operador II fique a par, se ambiente mais, por isto periodicamente é feito esta troca. [...] com isto pode haver substituição à altura, no caso de férias, doença.

� C-MP - Até hoje a gente tratou do assunto como uma visão, que era a visão da substituição, para as pessoas poderem exercer uma atividade de um nível um pouco acima. A gente sempre incentivou bastante [...]. Consequentemente, para que o operador III possa substituir, ele tem que treinar os operadores II e I. A idéia é que elas sejam treinadas, e que não só tenham competência técnica, mas comportamentos já consolidados voltados para a cultura da qualidade.




continua


� OD-3 - Há troca de conhecimentos entre o operador III e o II. Isto é comum e viável. [...] Logo, é importante a troca de conhecimentos para que todos conheçam o serviço e seja bom para todo mundo. Durante a preparação do operador II dou a total liberdade para ele operar a planta, pois ele está em treinamento. Este tipo de troca de conhecimentos ocorre de acordo com a disponibilidade do processo e se está estável.

� C-RH - Há estímulos, mas não é uma coisa formal e estruturada, mas com a vivência do operador III junto aos operadores II e I o conhecimento vai fluindo, de forma que com o passar do tempo os operadores II, por exemplo, tem a capacidade de substituir o operador III em casos de doença, férias, etc. Todo o conhecimento, todas as receitas que nós temos aqui está disponível para os operadores, e estes possuem livre acesso a qualquer momento. Os trabalhos dos TIM’s inclusive estão acessíveis a todos, principalmente aqueles que já estudaram um problema num momento anterior, se alguém quiser conhecer, qual foi a solução encontrada para aquele tipo de problema, para que os próximos grupos que venham a ser estruturados já tenham uma base de conhecimento sobre o que foi estudado.

� OD-4 - Existe este mecanismo de transferência de conhecimentos, porque na minha ausência aquele que vai me substituir deve conhecer o processo. Além disso, o próprio coordenador de área pede que preparemos os operadores, treinando-os e acompanhando mais de perto, por isso estamos fazendo um rodízio com este pessoal de área.

� OP-1 - Sim, a gente sempre está fazendo quando a turma está completa, colocar um operador I para trabalhar no lugar do operador II, bem como trazer o operador II para conhecer nossas atividades, sempre visando alguma eventualidade e a necessidade de substituição. Este aprendizado se dá no dia a dia, nas atividades comuns, mas também nos quebra-pau (instabilidade) onde se aprende. Outro momento de troca se dá nos treinamentos dos TIM’s e sobre segurança que a empresa tem incentivado bastante. Normalmente a coordenação sempre nos incentiva a transferir conhecimentos para que mais gente conheça o processo e a condução das operações e controle. Dando uma visão de administração participativa.




conclusão


� OP-2 - Normalmente a transferência de conhecimentos dos operadores III para os operadores II e I ocorre quando a turma está completa e o processo estável, quando não tem muita gente de férias. Então a gente sempre está em treinamento, onde o operador III treina o II e o II treina o I. O processo de treinamento sempre existe para justamente uma necessidade de afastamento ou de férias, embora ele não seja formal. Este treinamento ocorre na própria área. Outra forma que há troca de conhecimentos ocorre durante o TIM, onde há pessoas de várias áreas tratando um determinado problema, onde as diversas visões sobre o mesmo se complementam.

� OP-3 – Existe troca de conhecimentos do operador III para o II, bem como do operador II para o I. Esta forma de transferência de conhecimentos ocorre de maneira informal, [...]. Existe um estímulo por parte da coordenação, para que isto aconteça. Uma linha de pensamento nosso é quanto mais uma pessoa tenha conhecimento do processo total, não só da área em que atua melhor será para todo mundo. Através da participação dos TIM, temos sido treinados e atualizados com as ferramentas de qualidade.

� OP-4 - É comum esta troca de informações entre o operador III e o II, é comum este diálogo, esta interação. O repasse de conhecimentos é constante entre o operador III e os operadores II e I. Tenho participado efetivamente dos TIM’s e dos GIGA como líder. Durante os TIM’s tenho recebido treinamento sobre os roteiros e uso de ferramentas de solução e análise de problema

Os respondentes estão de acordo que existem estímulos no tocante à

transferência de conhecimentos por parte dos operadores III aos componentes que

fazem parte de sua equipe. Estes se manifestam de várias formas.



Uma forma de estímulo dá-se através de treinamento informal que os

operadores III proporcionam a equipe de apoio (operadores II e I) durante o

expediente, nos momentos em que a turma está completa. Este mecanismo revela

dois pontos importantes.

Primeiro, a transferência de competências ajuda aos colaboradores a

aperfeiçoar seu potencial, além de trazer benefícios no plano profissional e pessoal.

Frequentemente baseia-se na delegação de tarefas de operação e controle, porém

sob a supervisão dos operadores III que são mais experientes. Esta ação ocorre

periodicamente. Pois é preciso repetir as manobras de controle para reforçar as

habilidades adquiridas. Isto traz uma melhora no nível de desempenho das tarefas.

Outro ponto que se revela é que o operador III passa a assumir um papel de

orientador, onde aconselha, prepara e avalia os integrantes da equipe. Observa-se

que este relacionamento não é hierárquico, e sim um relacionamento de partilha de

habilidades, orientação e estímulo na busca de desenvolvimento correto. Como

conseqüência cria-se um ambiente de trabalho produtivo, em que cada um aprende

com a tarefa executada pelo outro. Assim, ambos adquirem um conhecimento maior

do trabalho em equipe e trocam experiências.

Uma outra forma de transferência de competências se dá mediante

participação nos Times Internos de Melhoria (TIM) e Grupos Internos de Gestão

Autônoma (GIGA). Resultados similares aos mencionados anteriormente podem ser

obtidos através da formação de grupos multidisciplinares de áreas diferentes que

lidam com situações problemas. A adoção destas estratégias faz os membros dos

grupos aprenderem a desenvolver soluções e colocá-las em prática. Nesta

abordagem também há partilha de conhecimentos e habilidades por parte dos

integrantes.

4.4 APRESENTANDO OS QUESTIONÁRIOS

A organização e tratamento dos dados quantitativos deram-se através da

distribuição de freqüência. Para montar uma distribuição de freqüência, os dados

foram dispostos em tabelas, onde as colunas relacionam os graus de variação das

variáveis e nas linhas, a freqüência de ocorrência de cada variação dessas variáveis.



Na análise dos dados fez-se necessário o uso de cálculos estatísticos,

especificamente o cálculo de percentagens, médias, etc.

Nas tabelas a seguir (Tabela 5 e 6) foram identificadas as principais

competências necessárias pelos respondentes para executarem suas funções na

empresa. Elas contêm uma tipologia das competências funcionais referentes ao

exercício de seu cargo. As competências foram classificadas em 04 categorias,

sendo estas respectivamente: técnicas, organizacionais, comportamentais e de

gestão. O agrupamento destas, em cada categoria, deu-se em função da freqüência

de respostas advindas dos sujeitos da pesquisa. Estabeleceu-se que a competência

seria tabulada, desde que tivesse freqüência acima de 50%.

Na Tabela 5 estão consolidadas as opiniões advindas dos funcionários e

coordenadores da linha de fibras e do RH sobre as competências funcionais

necessárias para o operador III do digestor contínuo DC-02 (KAMYR) executar suas

atividades no posto de trabalho.



Tabela 5 - Competências funcionais do operador do digestor contínuo Kamyr

OPERADORES COORDENADORES (FIBRAS e RH)

GERAL COMPETÊNCIAS PERTINENTES AO

OPERADOR DO DIGESTOR CONTÍNUO KAMYR

TOTAL % TOTAL % TOTAL %

TÉCNICAS Informática técnica (PI, SAPPI, LOTUS NOTES, OEE, etc.).

4 100 2 100 6 100

Fabricação de polpas celulósicas 4 100 2 50 6 100 Controle estatístico do processo 4 100 2 100 6 100 Qualidade da polpa 4 100 2 100 6 100 Noções básicas das variáveis de controle de processo

4 100 2 100 6 100

Noções básicas de química 4 100 2 100 6 100 Cálculos técnicos 4 100 2 100 6 100 Noções de instrumentação 3 75 2 100 5 83 Propriedades químicas e óticas da polpa 3 75 2 100 5 83 Noções básicas de operação dos equipamentos auxiliares e acessórios

3 75 2 100 5 83

Unidades de medidas 3 75 2 100 5 83 Noções de hidráulica 3 75 2 100 5 83 Composição química da celulose 2 50 2 100 4 66 Noções de pneumática 2 50 2 100 4 66 Refrigeração e selagem 3 75 1 50 4 66 ORGANIZACIONAIS Informática básica 4 100 2 100 6 100 Cultura da Qualidade 3 75 2 100 5 83 Segurança e higiene industrial 3 75 2 100 5 83 Organização 3 75 2 100 5 83 GESTÃO Liderança 4 100 2 100 6 100 Tomada de Decisão 3 75 2 100 5 83 Visão Sistêmica 2 50 2 100 4 66 Visão Estratégica 2 50 2 100 4 66 Planejamento 2 50 2 100 4 66 COMPORTAMENTAIS Criatividade 4 100 2 100 6 100 Capacidade empreendedora 3 75 2 100 5 83 Dinamismo, iniciativa 3 75 2 100 5 83 Relacionamento Interpessoal 3 75 2 100 5 83 Comunicação 4 100 1 50 5 83 Capacidade de trabalhar sobre pressão 3 75 2 100 5 83 Motivação 3 75 2 100 5 83 Flexibilidade 3 75 2 100 5 83 Negociação 2 50 2 100 4 66



Observou-se que os respondentes, embora considerem as competências

técnicas como pré-requisitos, também dão uma ênfase muito importante às outras

competências, tais como as organizacionais e comportamentais. Logo, constata-se

que para estes, competência “é a união dos conhecimentos, habilidades e atitudes

necessárias para resolver as situações de trabalho com autonomia, flexibilidade e

dinamismo, uma vez que colabora com seu entorno profissional e na organização e

segurança do trabalho”.

Encontra-se na tabela 6 a tabulação consolidada das opiniões dos

operadores e coordenadores da máquina de papel 07 e do RH sobre as

competências funcionais necessárias para o operador III da máquina de papel 07

executar suas atividades pertinentes ao cargo.

Tabela 6 – Competências funcionais do operador da máquina de papel 07

continua

OPERADORES COORDENADORES (MP-07 E RH)

GERAL COMPETÊNCIAS PERTINENTES AO OPERADOR DA MÁQUINA DE PAPEL 07

TOTAL % TOTAL % TOTAL % TÉCNICAS Informática técnica (PI, SAP, LOTUS NOTES, OEE, etc.).

4 100 2 100 6 100

Noções de instrumentação 4 100 2 100 6 100 Cálculos técnicos 4 100 2 100 6 100 Noções básicas das variáveis de controle de processo

4 100 2 100 6 100

Propriedades químicas e óticas da polpa 4 100 2 100 6 100 Noções básicas de química 4 100 2 100 6 100 Composição química da celulose 4 100 2 100 6 100 Noções de pneumática 4 100 2 100 6 100 Qualidade da polpa 4 100 2 100 6 100 Branqueamento da polpa 4 100 2 100 6 100 Noções básicas de operação dos equipamentos auxiliares e acessórios

4 100 2 100 6 100

Controle estatístico do processo 4 100 2 100 6 100 Noções básicas de manutenção elétrica e mecânica preventiva/preditiva

4 100 2 100 6 100

Lubrificação industrial 4 100 2 100 6 100



Tabela 6 – Competências funcionais do operador da máquina de papel 07

conclusão

OPERADORES COORDENADORES (MP-07 E RH)

GERAL COMPETÊNCIAS PERTINENTES AO OPERADOR DA MÁQUINA DE PAPEL 07

TOTAL % TOTAL % TOTAL % TÉCNICAS Noções de projetos de máquinas 4 100 2 100 6 100 Geração de vapor e utilidades 4 100 2 100 6 100 Movimentação de cargas 4 100 2 100 6 100 Fabricação de papel 4 100 2 100 6 100 Propriedades dos papéis 4 100 2 100 6 100 Noções dos sistemas de impressão e de conversão

4 100 2 100 6 100

Fabricação de polpas celulósicas 4 100 2 100 6 100 Recuperação de produtos químicos do processo kraft

4 100 2 100 6 100

Noções de tratamento de água 4 100 2 100 6 100 Noções de tratamento de efluentes, resíduos sólidos e emissões gasosas

4 100 2 100 6 100

Unidades de medidas 4 100 2 100 6 100 Noções de hidráulica 4 100 2 100 6 100 Noções básicas de mecânica 3 75 2 100 5 83 Noções de eletricidade industrial 3 75 2 100 5 83 Inglês técnico 3 75 2 100 5 83

ORGANIZACIONAIS Organização 4 100 2 100 6 100 Informática básica 4 100 2 100 6 100 Segurança e higiene industrial 4 100 2 100 6 100 Cultura da Qualidade 4 100 2 100 6 100 GESTÃO Liderança 4 100 2 100 6 100 Visão Estratégica 4 100 2 100 6 100 Planejamento 4 100 2 100 6 100 Tomada de Decisão 4 100 2 100 6 100 Visão Sistêmica 3 75 2 100 5 83

COMPORTAMENTAIS Flexibilidade 4 100 2 100 6 100 Capacidade empreendedora 4 100 2 100 6 100 Dinamismo, iniciativa 4 100 2 100 6 100 Relacionamento Interpessoal 4 100 2 100 6 100 Comunicação 4 100 2 100 6 100 Negociação 4 100 2 100 6 100 Motivação 4 100 2 100 6 100 Criatividade 4 100 2 100 6 100 Capacidade de trabalhar sobre pressão 4 100 2 100 6 100



Constatou-se que os respondentes também dão ênfase tanto as

competências técnicas quanto aos pré-requisitos. Bem como as organizacionais,

gestão e comportamentais.

Os respondentes foram unânimes na escolha das competências. O que

demonstra uma forte integração na equipe e uma identificação clara com a

estratégia da empresa nos aspectos de qualidade e desempenho. Observou-se que

estes ampliaram o número de competências técnica necessárias para execução de

suas atividades.

Acredita-se que este maior número de competências técnicas deve-se aos

seguintes fatores: envolvimento direto com o produto final; atenção em relação aos

requisitos que os clientes externos desejam e solicitam; a formação e escolaridade

do grupo que integra a máquina 07 a qual se diferencia dos outros operadores

avaliados.

Logo, observa-se que para estes, o conceito de competência se amplia.

Sendo definido da seguinte forma “é a união dos conhecimentos, habilidades e

atitudes necessárias para resolver as situações de trabalho com planejamento,

liderança, visão sistêmica, autonomia, flexibilidade e dinamismo, uma vez que

colabora com seu entorno profissional e na organização e segurança do trabalho”.

Após a análise em conjunto dos dados oriundos das Tabelas 6 e 7, verificou-

se que há competências técnicas que os respondentes prezam em comum. Sendo

que estas se encontram no Quadro 24.



Quadro 24 – Competências técnicas comuns aos respondentes

COMPETÊNCIAS TÉCNICAS

Informática técnica (PI, SAP, LOTUS NOTES, OEE, etc.).

Fabricação de polpas celulósicas Controle estatístico do processo

Qualidade da polpa Noções básicas das variáveis de controle de processo

Noções básicas de química Cálculos técnicos

Noções de instrumentação Propriedades químicas e óticas da polpa

Noções básicas de operação dos equipamentos auxiliares e acessórios Unidades de medidas Noções de hidráulica

Composição química da celulose Noções de pneumática

Todavia, apesar destas competências técnicas serem comuns aos dois

cargos pesquisados, percebe-se que as freqüências de respostas advindas dos

sujeitos da pesquisa são diferentes, ou seja, enquanto os respondentes relativos à

máquina de papel 07 são unânimes, os respondentes relativos ao digestor contínuo

são heterogêneos. Infere-se que as diferenças de freqüências originam-se das

diferentes experiências vividas pelo primeiro grupo de respondentes.

Para que os respondentes dos questionários pudessem avaliar o grau de

importância e freqüência das competências funcionais exigidas para os cargos de

operador III do digestor contínuo DC-02 (KAMYR) e da máquina de papel 07 definiu-

se uma escala mais adequada (apêndice A).

Na tabulação seguinte consolidam-se as opiniões dos operadores e

coordenadores da linha de fibras e RH sobre a importância e nível de freqüência das

competências funcionais necessárias para o operador III do digestor contínuo Kamyr

possa mobilizar em suas atividades no posto de trabalho.



Tabela 7 – Freqüência de uso das competências funcionais do operador do digestor contínuo Kamyr

IMPORTÂNCIA E FREQUÊNCIA DE USO

COMPETÊNCIAS PERTINENTES AO OPERADOR DO DIGESTOR CONTÍNUO KAMYR

A B C TÉCNICAS

1- Informática técnica (PI, SAP, LOTUS NOTES, SDCD, OEE, etc.)

X

2- Fabricação de polpas celulósicas X 3- Controle estatístico do processo X 4- Qualidade da polpa X 5- Noções básicas das variáveis de controle de processo X 6- Noções básicas de química X 7- Cálculos técnicos X 8- Noções de instrumentação X 9- Propriedades químicas e óticas da polpa X 10- Noções básicas de operação dos equipamentos auxiliares e acessórios

X

11- Unidades de medidas X 12- Noções de hidráulica X 13- Composição química da celulose X 14- Noções de pneumática X 15- Refrigeração e Selagem X

ORGANIZACIONAIS 1- Informática básica X 2- Cultura da Qualidade X 3- Segurança e higiene industrial X 4- Organização X

GESTÃO 1- Liderança X 2- Tomada de Decisão X 3- Visão Sistêmica X 4- Visão Estratégica X 5- Planejamento X

COMPORTAMENTAL 1- Criatividade X 2- Capacidade empreendedora X 3- Dinamismo, iniciativa X 4- Relacionamento Interpessoal X 5- Comunicação X 6- Capacidade de trabalhar sobre pressão X 7- Motivação X 8- Flexibilidade X 9- Negociação X

Constata-se que os respondentes possuem uma opinião favorável acerca da

freqüência de uso das competências técnicas, organizacionais e comportamentais.

Estes aspectos foram notados quando da aplicação da ferramenta de coleta de

dados denominada observação direta (Quadro 10, p. 67 e 68).



Observa-se que a competência gerencial denominada visão estratégica, na

opinião dos respondentes é raramente usada. Mas através dos fatos observados

(Quadro 10, p. 67 e 68) visualizou-se que os mesmos possuem a capacidade de

prever, planejar e dirigir ações visando um objetivo maior. Revela-se, portanto que

os mesmos mobilizam esta competência, todavia de maneira inconsciente.

Na Tabela 8 encontram-se consolidadas as opiniões dos operadores e

coordenadores da máquina de papel 07 e RH sobre o grau de importância e nível de

freqüência das competências funcionais necessárias para executar suas atividades

no posto de trabalho.

Tabela 8 – Freqüência de uso das competências funcionais do operador da máquina de papel 07

continua

IMPORTÃNCIA E FREQUÊNCIA DE USO

COMPETÊNCIAS PERTINENTES AO OPERADOR DA MÁQUINA DE PAPEL 07

A B C TÉCNICAS 1- Informática técnica (PI, SAP, LOTUS NOTES, SDCD, OEE, etc.)

X

2- Noções de instrumentação X 3- Cálculos técnicos X 4- Noções básicas das variáveis de controle de processo X 5- Propriedades químicas e óticas da polpa X 6- Noções básicas de química X 7- Composição química da celulose X 8- Noções de pneumática X 9- Qualidade da polpa X 10- Branqueamento da polpa X 11- Noções básicas de operação dos equipamentos auxiliares e acessórios

X

12- Controle estatístico do processo X 13- Noções básicas de manutenção elétrica e mecânica preventiva/preditiva

X

14- Lubrificação industrial X 15- Noções de projetos de máquinas X 16- Geração de vapor e utilidades X 17- Movimentação de cargas X 18- Fabricação de papel X 19- Propriedades dos papéis X 20- Noções dos sistemas de impressão e de conversão X 21- Fabricação de polpas celulósicas X



Tabela 8 – Freqüência de uso das competências funcionais do operador da máquina

de papel 07 conclusão

IMPORTÃNCIA E FREQUÊNCIA DE USO

COMPETÊNCIAS PERTINENTES AO OPERADOR DA MÁQUINA DE PAPEL 07

A B C TÉCNICAS 22- Recuperação de produtos químicos do processo kraft X 23- Noções de tratamento de água X 24- Noções de tratamento de efluentes, resíduos sólidos e emissões gasosas

X

25- Unidades de medidas X 26- Noções de hidráulica X 27- Noções básicas de mecânica X 28- Noções de eletricidade industrial X 29- Inglês técnico X ORGANIZACIONAIS 1- Organização X 2- Informática básica X 3- Segurança e higiene industrial X 4- Cultura da Qualidade X GESTÃO 1- Liderança X 2- Visão Estratégica X 3- Planejamento X 4- Tomada de Decisão X 5-Visão Sistêmica X COMPORTAMENTAIS 1- Flexibilidade X 2- Capacidade empreendedora X 3- Dinamismo, iniciativa X 4- Relacionamento Interpessoal X 5- Comunicação X 6- Negociação X 7- Motivação X 8- Criatividade X 9- Capacidade de trabalhar sobre pressão X

Observa-se que a unanimidade da escolha dos respondentes em relação à

freqüência de uso e importância das competências organizacionais denota que este

conjunto de capacidades, o qual se constitui de rotinas e sistemas, concretiza a

visão organizacional e distingue a empresa em relação aos olhos do mercado.

Analisando a alta freqüência de uso das competências de gestão revela-se

uma relação existente entre a visão gerencial dos operadores acerca das



competências organizacionais e o desempenho da empresa. Pois os mesmos agem

como catalisadores da estratégia corporativa.

Constata-se, ao analisar a freqüência de uso das competências

comportamentais por parte dos respondentes da máquina 07, que estes percebem a

importância de entender o comportamento e as necessidades das pessoas com

quem dividem o ambiente de trabalho. Mostra-se que os operadores entendem que

cultivar uma relação de confiança com o grupo estimula o desenvolvimento de novas

habilidades, além de manter a motivação em alta.

Embora haja algumas divergências em relação à freqüência de uso e grau de

importância dada pelos respondentes quando se analisa as tabelas 7 e 8. Os pontos

de convergência, ou seja, as categorias representativas de atitudes, conhecimentos

e habilidades priorizadas pelos respondentes da pesquisa, foram representadas

graficamente empregando a metáfora da “árvore das competências” (Gramigna,

2002). Onde as raízes correspondem às atitudes, o tronco ao conhecimento e a

copa (frutos, flores e folhas) corresponde às habilidades.

Figura 3 – Árvore das competências funcionais do operador de celulose e papel

Fonte: Adaptado de Gramigna (2002)

Competências comportamentais

Competências de gestão

Competências

organizacionais Competências técnicas



Quando se analisa as competências de gestão, ou seja, aquelas que se

materializam na forma de gerir, planejar, decidir, coordenar e controlar. Elas se

traduzem nos seguintes saberes: saber aplicar visão sistêmica; saber tomar

decisões; saber planejar; saber liderar e saber aplicar visão estratégica.

Ao analisar as competências organizacionais evidencia-se que estas se

traduzem nas competências de suporte e estão associadas ao exercício das

atividades de apoio. Elas se conformam nos respectivos conhecimentos: conhecer

aspectos de segurança e higiene industrial; conhecer os sistemas de qualidade da

empresa; conhecer aspectos organizacionais e informática básica.

No que se refere às competências técnicas, ou seja, aquelas que fazem parte

de um conjunto de saberes diretamente ligado às atividades produtivas. Estas estão

disponibilizadas nos conhecimentos vinculados às atividades do processo, tais

como: conhecimento de celulose e papel; conhecimentos das variáveis de controle

de processo; conhecimentos de informática técnica, etc.

Em relação às competências comportamentais, estas resultam dos

comportamentos e atitudes que estão subjacentes à interação entre pessoas,

equipes e setores. Elas se materializam nas seguintes atitudes: ser flexível; ser

comunicativo; ser dinâmico; ser empático; ser calmo e ponderado; ser cooperativo e

pró-ativo.

Estabelece-se que, embora usando ferramentas de coletas distintas e em

momentos assíncronos houve sintonia entre os fatos observados (Quadro 12, p.71 a

73) e os pontos de vista advindos dos respondentes dos questionários.

Capítulo 5 Conclusões 115


5 CONCLUSÕES

Neste capítulo, serão discutidas as limitações deste trabalho e tecidas

considerações acerca das contribuições do estudo e de novos trabalhos sobre o

tema.

Este trabalho teve como objetivo mapear as competências funcionais para o

cargo de operador em uma empresa de celulose e papel. Mostrando através de

pesquisa empírica o mapeamento de competências numa perspectiva mais

operacional, ou seja, como ele pode ser alcançado.

O uso da abordagem metodológica de estudo de caso utilizada para

desenvolver a proposta conceitual deste trabalho resultou positivo no atendimento

aos objetivos propostos. Pois, fez-se uso de vários instrumentos de coleta. Dentre os

instrumentos utilizados encontra-se a análise documental (interpretação das

competências desejadas e do conteúdo dos procedimentos técnicos operacionais) e

métodos e técnicas de pesquisa social (sobretudo observação direta não-

participante, entrevistas individuais com os operadores e gestores e questionários

estruturados).

Para se realizar o mapeamento de competências fêz-se uso de várias

metodologias. Sendo estas preconizadas pelos autores Rocha-Pinto et al. (2004),

Carbone et al. (2005) e Santiago-Junior (2004). Assim foi possível operacionalizar

com sucesso.

O processo de análise e interpretação dos resultados envolveu diferentes

modelos de análise. O que evitou induzir o pesquisador a grande envolvimento com

o objeto de pesquisa e, com isso, retirar-lhe o distanciamento crítico necessário.

Durante a análise dos resultados, buscou-se avaliar se a metodologia de

mapeamento de competências realmente captou as competências exigidas pelo

cargo. Durante este processo focalizaram-se aspectos como:

� Redução de erros de processo de mapeamento de competências e aumento

da confiabilidade nas informações captadas;



� Buscar a identificação tanto das competências técnicas, como

comportamentais, operativas e sociais postas em jogo para a execução de

uma função.

Portanto, ao ser operacionalizado o mapeamento de competências funcionais

mostrou-se capaz de captar as competências requeridas em processos inovadores

de trabalho, sobretudo aquelas de natureza cognitiva.

De forma conclusiva, o trabalho deu conta de atingir os objetivos. Estes foram

alcançados e se materializam nas matrizes de competências propostas (Apêndices

E e F).

5.1 MATRIZES DE COMPETÊNCIAS

A matriz de competências para a função analisada consiste numa tabulação.

Onde se consideram os conhecimentos técnicos e específicos para a execução das

atividades e os conhecimentos, habilidades e atitudes identificadas como inerentes

às competências organizacionais.

Na confecção das matrizes ou mapas de competências que permitiram o

detalhamento de cada ação, utilizou-se das seguintes perguntas: O quê? Como?

Quem? Por quê? Quando? Quanto? Essas sete palavras-chaves são representadas

pelo modelo 5W2H, pois as letras W e H correspondem às iniciais destas perguntas

em inglês. Durante a construção do mapa de competências identificaram-se as

atividades e estabeleceu-se a associação entre essas e as competências

mobilizadas. Também se fez a correlação entre as atividades e os procedimentos

técnicos.

Assim, pôde-se construir uma matriz de competências. Indicando em suas

linhas as atividades exercidas pelo cargo e em suas colunas as várias competências

aplicáveis àquela atividade. Cada célula contém um grau de competência. Estes

graus de competência estão compreendidos em três níveis (A – excelente; B – bom

e C – moderado).

No apêndice E encontra-se a matriz de competências que possibilita a

identificação das atividades relevantes e das competências associadas, para os



operadores do digestor contínuo. Ela foi construída através da junção das

informações provenientes do Quadro 18 (p.87), as quais foram relacionadas com

aquelas advindas da Tabela 7 (p.105) que consolida as opiniões dos operadores e

coordenadores da linha de fibras e RH sobre a importância e nível de freqüência das

competências funcionais mobilizadas em suas atividades no posto de trabalho.

Já no apêndice F encontra-se a matriz de competências que possibilita a

identificação das atividades relevantes e das competências associadas, para os

operadores da máquina de papel 07. Foi construída mediante informações do

Quadro 19 (p.89), as quais se relacionaram com aquelas provenientes da Tabela 8

(p.107) que consolida as opiniões dos operadores e coordenadores da máquina de

papel 07 e RH sobre o grau de importância e nível de freqüência das competências

funcionais necessárias para executar suas atividades no posto de trabalho.

Conclui-se, que estes mapas de competências são válidos. Pois possibilitam

detectar e avaliar os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para a

realização de processos do negócio e atividades do trabalho. A ferramenta proposta

permite que a empresa identifique com clareza quais são as lacunas ou deficiências

em seu quadro funcional, que possam retardar ou bloquear a obtenção dos macros

objetivos estratégicos da organização.

5.2 PRINCIPAIS CONTRIBUIÇÕES DO ESTUDO

Esta pesquisa proporcionou uma ferramenta de apoio no levantamento de

necessidades de treinamento ou capacitação. Uma vez que a matriz possibilita uma

comparação entre as competências pretendidas e aquelas possuídas pelos

ocupantes do cargo. Podendo auxiliar os gestores de RH no momento de priorizar os

investimentos.

Outro aspecto a ser levado em conta é o atendimento a norma ISO 9001

através do mapeamento das competências como ferramenta auxiliar. A ISO 9001

considera três classes de recursos que devem ser contempladas para que os



produtos sejam desenvolvidos com qualidade: recursos humanos, recursos de infra-

estruturas e recursos sócio-ambientais. Em relação à dimensão dos recursos

humanos, esta é considerada, juntamente com a marca do produto, o grande

patrimônio da organização. Mediante o mapeamento das competências funcionais é

possível atender, de acordo com Mello (2002), o requisito 6.2 da norma ISO

9001:2000. Porque através dele facilita as ações por parte do gestor de RH no

tocante a priorização das necessidades de treinamento. Tomando por base seu

orçamento para capacitação, possibilita-se avaliar quais os treinamentos podem ser

providos e quais pessoas devem ser treinadas.

Um aspecto confirmado ao longo do trabalho relacionou-se especificamente

ao comportamento competente dos pesquisados e a clareza com que a estratégia

da organização está definida. Mediante o mapeamento, confirmou-se que os

operadores estão fortemente vinculados à estratégia da empresa no tocante a

reduzir falhas de processo, diminuir ociosidade dos equipamentos que controlam e

atingir elevados níveis de qualidade.

Durante o mapeamento das competências foi possível caracterizar que o

ambiente onde ocorreu o estudo é favorável a aquisição e transferências de

competências. Especificamente no tocante a capacidade para assumir atribuições e

responsabilidades em níveis crescentes de complexidade. Proporcionando

condições para o desenvolvimento das pessoas e da organização.

Comprovou-se para a organização e para os sujeitos pesquisados a

importância de criar e aproveitar as diferentes formas de aprendizagem. Pois, quanto

maior a complexidade das responsabilidades e atribuições das pessoas, maior a

efetividade da aprendizagem não formal. Uma vez que, para eles é tão relevante

aprenderem novas formas de uso do seu repertório de competências quanto a

ampliação do repertório em si.

Foi possível constatar através deste estudo que a organização pesquisada

possui mecanismos de Aprendizagem Organizacional, ainda que de forma não

totalmente estruturada. A mesma possui através dos TIM’s e GIGA’s, mecanismos

de criar, adquirir e transferir conhecimentos, e de modificar seus comportamentos



para refletir estes novos conhecimentos. Como é um processo contínuo possibilita

detectar e corrigir erros. Porque errar significa aprender, envolvendo autocrítica,

avaliação de riscos, tolerância ao fracasso e correção de rumo até alcançar os

objetivos. Logo, o ambiente está propício para a Gestão de Conhecimento.

De maneira conclusiva, é possível perceber que os mapas de competências

propostos (apêndices E e F) e seus desdobramentos no plano concreto das práticas

de gestão representam uma extraordinária ferramenta no campo de organização e

gestão de pessoas. Porque podem orientar os processos de Aprendizagem

Organizacional e de Educação Corporativa. Podem também proporcionar subsídios

na alocação e identificação de talentos, especificamente na definição dos perfis

profissionais e no recrutamento interno e externo.

5.3 LIMITAÇÕES DO TRABALHO

O mapeamento das competências funcionais foi o elemento limitador central.

Portanto, não foram mapeadas as competências individuais dos trabalhadores

ocupantes dos cargos. Ou seja, não foram inventariadas as competências internas já

disponíveis nos cargos estudados, com propósito de identificar a lacuna ou gap de

competências.

O mapeamento trata especificamente das competências funcionais relativas

ao cargo de operador III do digestor contínuo DC-02 e da máquina de papel 07, não

alcançando as competências individuais dos ocupantes dos cargos pesquisados.

Logo, a matriz proposta também é específica aos cargos estudados, não podendo

servir de referência para outros cargos. Todavia, a metodologia utilizada pode ser

replicada no mapeamento de outros cargos, bem como à outras áreas de

conhecimento

Outro fator que se faz necessário referendar é que este estudo ocorreu numa

empresa integrada (floresta-celulose-papel). Sendo a mesma muito representativa

no setor, com características de inovação em seus processos, alta competitividade e

investimentos constantes em seus recursos humanos. Portanto, os resultados não



podem ser replicados para uma empresa que não seja integrada e que tenha poucas

características de inovação em seus processos.

Constata-se também que as matrizes ou mapas de competências funcionais

realizados para os cargos estudados retratam a realidade atual e que os mesmos

não podem ser considerados permanentes. Pois as atividades realizadas pelos

operadores, bem como as competências associadas, podem sofrer alterações ao

longo do tempo. Porque as mudanças no mercado levam as organizações a reverem

continuamente suas estratégias de desenvolvimento e crescimento. De acordo com

Rocha-Pinto et al (2004) as competências funcionais devem ser reavaliadas e

desenvolvidas em seus funcionários na mesma intensidade em que ocorrem as

mudanças de mercado.

5.4 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS

Ao longo deste estudo observou-se que alguns aspectos permaneceram em

aberto, transformando-se em sugestões para trabalhos e discussões futuras. Dentre

elas estão:

� Avaliar o grau de internalização da Gestão de Conhecimento na unidade

fabril pesquisada, no que se refere à Aprendizagem Organizacional;

� Realizar um estudo que proporcione um modelo de mapeamento que

oriente os processos de Educação Corporativa para o setor de celulose e

papel;

� Mapeamento das competências individuais dos ocupantes do cargo de

operador III do digestor contínuo DC-02 e da máquina de papel 07 na

referida empresa estudada;

� Mapeamento das competências funcionais dos operadores de digestor

contínuo e da máquina de papel em outras empresas de celulose e papel

de menor porte.

Referências 121


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Apêndices 127


APÊNDICES

APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DE COMPETÊNCIAS

CARGO:_____________________________________________DATA: LEIA COM ATENÇÃO E MARQUE COM X “QUAIS OS CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES QUE VOCÊ USA NA EXECUÇÃO DE SUAS ATIVIDADES EM SEU POSTO DE TRABALHO”? FREQUÊNCIA

A B C ( ) – Informática técnica (PT, SAP, LOTUS NOTES, etc.) ( ) – Flexibilidade ( ) – Noções de instrumentação ( )- Cálculo técnico ( ) – Noções básicas das variáveis de controle de processo ( ) – Cultura da Qualidade ( ) - Propriedades químicas e óticas da polpa ( ) Noções básicas de química ( ) Capacidade empreendedora ( ) Noções de eletricidade industrial ( ) Composição química da celulose ( ) Liderança ( ) Visão Estratégica ( ) Branqueamento da polpa ( ) Noções básicas de operação dos equipamentos auxiliares e acessórios ( ) Dinamismo, iniciativa ( ) Controle estatístico do processo ( ) Noções básicas de manutenção elétrica e mecânica preventiva/preditiva ( ) Visão Sistêmica ( ) Unidades de medidas ( ) Segurança e higiene industrial ( )Refrigeração e selagem ( )Noções de hidráulica ( ) Organização ( ) Noções de pneumática ( ) Qualidade da polpa ( ) Planejamento ( ) Tomada de Decisão ( ) Inglês técnico ( ) Noções básicas de mecânica ( ) Relacionamento Interpessoal ( ) Lubrificação industrial ( ) Noções de projetos de máquinas ( ) Comunicação ( ) Geração de vapor e utilidades ( ) Movimentação de cargas ( ) Fabricação de papel ( ) Propriedades dos papéis ( ) Negociação ( ) Motivação ( ) Noções dos sistemas de impressão e de conversão ( ) Fabricação de polpas celulósicas ( ) Recuperação de produtos químicos do processo kraft ( ) Criatividade ( ) Noções de tratamento de água ( ) Noções de tratamento de efluentes, resíduos sólidos e emissões gasosas ( ) Informática básica ( ) Capacidade de trabalhar sobre pressão

Apêndices 128


ESCALA DE IMPORTÂNCIA OU PESO DA AVALIAÇÃO

PESO CONCEITO FREQUÊNCIA

A Excelente Exige alta freqüência e grande habilidade na apresentação das competências relacionadas

B Bom Exige que as competências relacionadas sejam apresentadas com certa freqüência

C Moderado Raramente existe a necessidade de apresentação das competências

Apêndices 129


APÊNDICE B - ROTEIRO DE ENTREVISTA DOS OPERADORES

ROTEIRO (Conhecimento Tecnológico) Data: Local de Trabalho: Cargo: Missão do Posto de Trabalho: 1. Escolaridade Área de formação específica: 1º grau: I. ( ) C. ( ) 2º grau: I. ( ) C. ( ) 3º grau: I. ( ) C. ( ) Outros:______________________________________________________ 2. Há quanto tempo desempenha a função? 3. Experiência profissional anterior Função: Empresa: Contribuiu para o desempenho de suas atividades? Como? 4. Quais são as atividades do posto de trabalho? 5. Existem situações em seu posto de trabalho que se fazem necessário improvisar medidas ou recursos (macetes)?Quais? 6. Você dispõe de fácil acesso aos procedimentos operacionais? 7. Quais informações complementares deveriam estar presentes nos procedimentos operacionais? 8. Quais os típicos problemas que ocorrem em sua área de trabalho? 9. Existem pessoas subordinadas ao operador III? 10. Existem estímulos para que os operadores façam transferência de competências (socialização do conhecimento)?

Apêndices 130


APÊNDICE C - ROTEIRO DE ENTREVISTA COM OS COORDENADORES (RH,

LINHA DE FIBRAS, MÁQUINA DE PAPEL)

ROTEIRO (Conhecimento Tecnológico) Data: _________

Local de Trabalho: _____________________Cargo: ___________________

1. Qual o serviço específico que se espera de quem desempenha esta função?

2. Quais são as atividades desenvolvidas pelo operador III no posto de trabalho:

___________________________________________________________________

_____________________________________________________

3. Qual a posição do operador III na hierarquia de comando?

4. Existem pessoas subordinadas ao operador III?

5. Quais as relações desse profissional com os demais?

6. Quais os típicos problemas que estes operadores III se defrontam no exercício da

função?

___________________________________________________________________

_________________________________________________________________

7. Você estimula aos ocupantes do cargo que façam uso da "criatividade" na

resolução dos problemas?

8. Quais os estímulos que estes operadores sofrem na questão da transferência de

competências (socialização do conhecimento)?

Apêndices 131


APÊNDICE D - ROL OU GLOSSÁRIO DE COMPETÊNCIAS

COMPETÊNCIAS TÉCNICAS

01 - Informática Técnica (PI, SAP, OEE, Lotus Notes, SDCD, etc.). 02 - Noções de Instrumentação (terminologia, malhas de controle, controle de processo e elementos de medição, válvulas de controle, etc.).

03 - Cálculos técnicos (transformação de unidade, regra de três, n.ºkappa, porcentagem, razão, proporção, etc.).

04 - Noções básicas das variáveis de processo (vazão, temperatura, consistência, n.ºkappa, pressão, pH, consumo de produtos químicos, nível, tempo de retenção, rotação, torque, condutividade, etc.).

05 - Propriedades Químicas e Óticas (alvura, brancura, opacidade, concentração, pH, viscosidade).

06 - Noções Básicas de Química (reações químicas, ácidos, bases, sais, óxidos, nomenclatura, normalidade, concentração, solubilidade, etc.).

07 – Eletricidade (unidades de grandezas elétricas, comandos elétricos, acionamentos eletro-mecânico, instalações prediais e industriais, geração e distribuição de energia, etc..)

08 - Composição Química da Celulose (ligninas, extrativos, carboidratos, hemicelulose)

09 – Branqueamento (processo de deslignificação com O2; seqüências convencionais, ECF, TCF, lavagem, geração de ozônio e oxigênio, aplicação de agentes de branqueamento, quelantes, depuração, etc..)

10 - Noções Básicas de Operação dos Equipamentos Auxiliares e Acessórios (bombas, válvulas, agitadores, chuveiros, alarmes, compressores, etc.).

11 - Características da Celulose (grau de deslignificação, Schopper-riegler, fibra curta, fibra longa,coarseness, mix, etc.).

12 - Controle Estatístico do Processo (fluxograma, tabelas, gráficos, tolerâncias, etc.)

13 - Noções Básicas de Manutenção Elétrica e Mecânica preventiva/preditiva (componentes de equipamentos e aparelhos, análise de vibrações, etc.). 14 - Unidades de Medida (volume, tempo, vazão, nível, comprimento, temperatura, consistência, pressão, etc.).

15 - Refrigeração e Selagem (sistema de água de resfriamento, trocadores de calor, água de selagem, ventilação, etc.)

16 – Noções de Hidráulica (princípios físicos aplicados à hidráulica, unidades hidráulicas, etc.)

17 – Noções de Pneumática (sistemas pneumáticos; redes de distribuição; componentes pneumáticos, etc.).

18- Qualidade da Polpa (propriedades físicas, elétricas e absorção dentro do especificado) 19 – Inglês Técnico (leitura de manuais, interpretações de fluxogramas, glossários, etc.) 20 - Noções Básicas de Mecânica (metrologia, solda, tratamento térmico, desenho técnico, usinagem, etc.) 21- Lubrificação Industrial (óleos & graxas lubrificantes, viscosidade, dispositivos de lubrificação, etc.) 22 – Noções de Projetos de Máquinas (resistência dos materiais, elementos de máquina e projeto mecânico) 23- Geração de Vapor e Utilidades (sistema de vapor, condensado, vácuo e ar comprimido) 24 – Movimentação de Cargas (Operação de Ponte rolante, Empilhadeira, etc.) 25 – Fabricação de Papel (preparo de massa, aditivos, caixa de entrada, formação & drenagem, prensagem, secagem, calandragem, acabamento, etc.) 26 – Propriedades dos Papéis (gramatura, espessura, densidade, volume aparente, tração, rasgo, rigidez, etc.) 27 – Equipamentos de Medição (instrumentos de medição on line e off line (laboratório))

Apêndices 132


28 – Noções dos sistemas de impressão e de conversão (impressão offset, flexografia, rotogravura, papelão ondulado, embalagens, etc.) 29 – Fabricação de Polpas Celulósicas (Matérias Primas Fibrosas, Preparo de Madeira, Polpação Mecânica, Polpação Kraft, Digestores, Lavadores, Depuradores, etc.) 30 – Recuperação de Produtos Químicos do processo Kraft (Evaporação, Caldeira de Recuperação, Caustificação, Calcinação, etc.) 31 – Noções de Tratamento de Água (fases do tratamento, dosagem de produtos químicos, lavagem dos filtros, colunas de troca iônica, etc..) 32 – Noções de Tratamento de Efluentes, Resíduos Sólidos e Emissões Gasosas (fases do tratamento, DBO, DQO, Sólidos Totais, Sólidos Suspensos & Decantáveis, TRS, particulados, NOx, SOx, etc....)

COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

01 - Segurança (uso EPS's, manuseio adequado dos produtos químicos, higiene industrial, usos de cartão de segurança) 02 - Organização (capacidade de organizar as ações de acordo como planejado, para facilitar a execução) 03 - Cultura da Qualidade (postura orientada para a busca contínua da satisfação das necessidades e superação das expectativas dos clientes internos e externos) 04 – Informática (Windows, Word, Excel, Power-point)

COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS

01 - Capacidade de trabalhar sobre pressão (capacidade de responder às demandas adotando alternativas de forma perspicaz e implementando soluções efetivas de problemas identificados, considerando suas prováveis conseqüências. Manutenção do equilíbrio emocional nas situações de tensão) 02 – Comunicação (capacidade de expressar-se de forma clara, precisa e objetiva, bem como habilidade para ouvir, processar e compreender o contexto da mensagem, argumentar com coerência usando feedback de forma adequada, facilitando a interação entre as partes) 03 – Flexibilidade (habilidade para adaptar-se oportunamente às diferentes exigências do meio e ser capaz de rever postura diante de argumentações convincentes) 04 - Capacidade empreendedora (facilidade para identificar oportunidades de ação e capacidade de tomar decisões, propor e implementar soluções a problemas e necessidades que se apresentam, de forma assertiva, inovadora e adequada) 05 – Negociação (capacidade de se expressar e ouvir o outro buscando equilíbrio de soluções satisfatórias nas propostas apresentadas pelas partes, quando há conflitos de interesse, bem como o sistema de trocas que envolve o contexto e atuar com base no "ganha-ganha") 06 - Dinamismo, iniciativa (capacidade para atuar de forma pró-ativa e arrojada diante de situações diversas) 07 – Motivação - energia para o trabalho (capacidade de demonstrar interesse pelas atividades a serem executadas, tomando iniciativas e mantendo atitude de disponibilidade, e de apresentar postura de aceitação e tônus muscular, que indica energia para os trabalhos). 08 – Criatividade (capacidade para conceber soluções inovadoras viáveis e adequadas para as situações apresentadas). 09 - Relacionamento Interpessoal (habilidade para interagir com as pessoas de forma empática, inclusive diante de situações conflitantes, demonstrando atitudes assertivas, comportamento maduro e não combativo. Facilidade para obter adesão da equipe nas propostas de empreendimento).

Apêndices 133


COMPETÊNCIAS GESTÃO

01 - Tomada de Decisão (capacidade para selecionar alternativas de forma sistematizada e perspicaz, obtendo e implementando soluções adequadas diante de problemas identificados, considerando limites e riscos). 02 - Visão Sistêmica (capacidade para perceber a integração e interdependência das partes que compõem o todo, visualizando tendências e possíveis ações capazes de influenciar o futuro) 03 – Planejamento (capacidade para planejar o trabalho, atingindo resultados por meio do estabelecimento de prioridades, metas tangíveis, mensuráveis e dentro de critérios de desempenho válidos) 04 – Liderança (capacidade para catalisar os esforços grupais, a fim de atingir ou superar os objetivos organizacionais, estabelecendo um clima motivador, formando parcerias e estimulando o desenvolvimento da equipe) 05 – Visão Estratégica (capacidade de prever, planejar e dirigir ações visando um objetivo maior)

Apêndices 134


APÊNDICE E – MATRIZ DO MAPA DE COMPETÊNCIAS PARA O OPERADOR III DO DIGESTOR CONTÍNUO

SIGLA NOME TÍTULO DATA

Cozimento OPERADOR DE COZIMENTO Abril/2006

MISSÃO DO CARGO: Responder pelas operações da planta de cozimento, visando à produção de celulose não branqueada conforme especificações do cliente. DETALHAMENTO DAS PRINCIPAIS ATIVIDADES/TAREFAS

DO CARGO FREQUÊN

CIA COMPETÊNCIAS

O que faz Como Faz P

roce

dim

ento

Para que

Faz

Oca

sio

nal

Men

sal

Diá

ria

TÉCNICOS ORG COMPORT. GESTÃO

Operar a planta do digestor contínuo

Acionando comandos em teclados, observando monitores e telas de tendências, através de sistema digital de controle distribuído.

MA-PRO-DC2-0001 MA-PRO-DC2-0002 MA-PRO-DC2-0003 MA-PRO-DC2-0004 MA-PRO-DC2-0005 MA-PRO-DC2-0006 MA-PRO-DC2-0007 MA-PRO-DC2-0008 MA-PRO-DC2-0009

Para produzir kraft branqueada e semi branqueada

X

1-A

2-

A

5-A

7-

B

8-B

10-B

12-A

115-

C

3-A

4-

B

4-A

5-B

6-A

8-B

1-A

2-B

3-A

5-B

Preencher as permissões de trabalho e liberar equipamen-tos para a manutenção

Preenchendo as permissões de trabalho

MA-PRO-FAF-0014

Evitar acidentes de trabalho.

X

3-A

4-B

5-B

9-B

2-B

Apêndices


DETALHAMENTO DAS PRINCIPAIS ATIVIDADES/TAREFAS DO CARGO

FREQUÊNCIA COMPETÊNCIAS

O que faz Como Faz

Pro

ced

imen

to

Para que Faz

Oca

sio

nal

Men

sal

Diá

ria


Operar e

controlar a lavagem, refinação,


Mantendo o consumo específico de energia conforme tabela, acompanhando os resultados dos testes de % de rejeitos, condutividade da polpa, quantidade de material em estoque.

MA-PRO-DC2-0014 MA-PRO-DC2-0017 MA-PRO-DC2-0018 MA-PRO-DC2-0025 MA-PRO-DC2-0030

Para disponibilizar o produto com qualidade para as MP’s

X

1-A

2-A

7-

B

8-B

10-B

12-B

14-C

15

-C

3-A

4-B

1-B

2-B

4-A

6-A

1-A

2-B

3-A

5-B


Acionando comandos em teclados, observando monitores e telas de tendências, através de sistema digital de controle distribuído.

MA-PRO-DC2-0010 MA-PRO-DC2-0013 MA-PRO-DC2-0024 MA-PRO-DC2-0030 MA-PRO-DC2-0031 MA-PRO-DC2-0032 MA-PRO-DC2-0033 MA-PRO-DC2-0034 MA-PRO-DC2-0035

Para manter a quantidade e qualidade da produção de K2 e K3, dentro das especificações pré-definidas.

X

3-A

4-

A

5-A

6-B

9-B

11-B

2-A

4-B

3-A

Apêndices 136




O que faz Como Faz

Pro

ced

imen

to

Para que Faz

Oca

sio

nal

Men

sal

Diá

ria



produto, estocagem de polpa e vazão

para as máquinas.

Ajustando o digestor de acordo com as especifica-ções do Autocook, bem como controlando o estoque e vazão de massa.

MA-PRO-DC2-0010 MA-PRO-DC2-0011 MA-PRO-DC2-0012 MA-PRO-DC2-0029

Para disponibilizar o produto com qualidade para as MP’s X

1-

A

2-A

4-

A

5-A

9-B

11-B

4-B

3-A

4-C

5-B


Coletando dados disponíveis nos monitores e resultados de testes laboratoriais


Para disponibilizar informações sobre o produto e o processo.

X

1-A

1-A

2-A

4-B

5-B

5-B

Registrar as não-conformida-des.

Identificando não

conformida-des no

processo através do

SDCD

MA-PRO-DC2-0009 MA-PRO-DC2-0016 MA-PRO-DC2-0021 MA-PRO-DC2-0009 MA-PRO-DC2-0027 MA-PRO-DC2-0032

Para atender o sistema de qualidade e tomar ações corretivas necessárias

X

1-A

1-A

2-A

4-B

5-B

5-B

Apêndices 137




O que faz Como Faz

Pro

ced

imen

to

Para que Faz

Oca

sio

nal

Men

sal

Diá

ria


Realizar análise visual da matéria-prima (cavaco)

Recebendo amostra do cavaco coletado pelo Operador de área, observando e interpretando a aparência da matéria-prima.

MA-PRO-DC2-0037 MA-PRO-DC2-0039

Para certificar se o perfil da matéria-prima está coerente com as informações recebidas no SDCD

X

2-A

2-A

4-B

3-A

4-C

5-B

Controlar os impactos ambientais advindos da planta de cozimento

Coletando dados dos monitores e resultados de testes laboratoriais

MA-PRO-DC2-0036 MA-PRO-DC2-0038

Para controle dos impactos ao meio ambiente

X

2-A

2-A

4-B

3-A

4-C

5-B

Acompanhar qualidade do produto final (polpa)

Acompanhando testes realizados no laboratório: Kappa, % rejeito, pH, Cs(%) e condutividade


Para disponibilizar o produto com qualidade para as MP’s

X

2-A

4-A

5-

A

9-B

13-B

2-A

4-B

3-A

4-C

5-B

Apêndices 138




O que faz Como Faz

Pro

ced

imen

to

Para que Faz

Oca

sio

nal

Men

sal

Diá

ria


Realizar análise visual do produto final (polpa)

Recebendo amostra do produto coletado pelo Operador de área, observando e interpretando a aparência do produto.

MA-PRO-DC2-0037

Para certificar se o perfil do produto final está coerente com as informações recebidas no SDCD

X

2-A

2-A

4-B

3-A

4-C

5-B


Verificando dos check-list dos equipamentos quanto aos ruídos, geração de calor, etc.

MA-PRO-FAF-0014

Para solucionar os problemas com os equipamentos

X

3-A

4-B

5-B

5-B

Apêndices 139




O que faz Como Faz

Pro

ced

imen

to

Para que Faz

Oca

sio

nal

Men

sal

Diá

ria


Detectar as possíveis

avarias nos equipament

os

Observando o funcionamento e resposta ao acionamento nos teclados e contatando a manutenção MA-PRO-FAF-0014

Evitar paradas não programadas, desvios na produção, quanto a quantidade e qualidade e garantir a disponibilidade dos equipamentos

X

3-A

4-B

Apêndices 140


APÊNDICE F – MATRIZ DO MAPA DE COMPETÊNCIAS PARA O OPERADOR III DA MÁQUINA DE PAPEL

SIGLA ÁREA CARGO DATA

MP MÁQUINA 07 OPERADOR III Maio/2006

MISSÃO DO CARGO: Responder pelas operações da máquina de papel, visando à produção de papel LPB, Klapak, Carrier Board, Folding Box Board, conforme especificações do cliente.

DETALHAMENTO DAS PRINCIPAIS ATIVIDADES/TAREFAS DO CARGO FREQUÊNCIA COMPETÊNCIAS

O que faz Como Faz

Pro

ced

imen

to

Por que Faz

Oca

sio

nal

Men

sal

Diá

ria

TÉCNICOS ORG. COMPORT. GESTÃO


Acionando comandos em teclados, observando monitores e telas de tendências, através de SDCD. Controlando as áreas de preparo de massa, formação, prensagem, secagem, revestimento, acabamento, etc.

MA-PRO-MP7-0004 MA-PRO-MP7-0006 MA-PRO-MP7-0008 MA-PRO-MP7-0012 MA-PRO-MP7-0015 MA-PRO-MP7-0040 MA-PRO-MP7-0041 MA-PRO-MP7-0044 MA-PRO-MP7-0050 MA-PRO-MP7-0056 MA-PRO-MP7-0061 MA-PRO-MP7-0065 MA-PRO-MP7-0068 MA-PRO-MP7-0071 MA-PRO-MP7-0075 MA-PRO-MP7-0086 MA-PRO-MP7-0095 MA-PRO-MP7-0107 MA-PRO-MP7-0108 MA-PRO-MP7-0109 MA-PRO-MP7-0110

Para produzir papel LPB, Klapak, Carrier Board, Folding Board

X

1-A

2-B

3-B

6-B

8-B

9-B

11-B

17

-B

18-A

19-A

1-A

3-A

4-A

5-A

6-A

9-B

1-A

3-B

4-A

5-A

Apêndices 141



O que faz Como Faz

Pro

ced

imen

to

Por que Faz

Oca

sio

nal

Men

sal

Diá

ria



Acionando comandos em teclados, observando monitores e telas de tendências, através de SDCD.

MA-PRO-MP7-0040 MA-PRO-MP7-0041 MA-PRO-MP7-0043 MA-PRO-MP7-0073 MA-PRO-MP7-0094

Para manter os índices qualidade do produto

X

4-A

5-A

6-

A

9-A

12-A

19-A

25-A

1-A

4-

A

3-B

5-A


Analisando os resultados dos testes laboratoriais e tendências no SDCD.

MA-PRO-MP7-0005 MA-PRO-MP7-0006 MA-PRO-MP7-0040 MA-PRO-MP7-0041 MA-PRO-MP7-0043 MA-PRO-MP7-0073 MA-PRO-MP7-0094

Para atender os índices do OEE X

4-A

5-A

6-

A

9-A

12-A

19-A

25-A

1-A

4-

A

3-B

5-A

Acompanhar e controlar a mudança de produto.

Ajustando a velocidade de acordo com a vazão de massa e abertura dos lábios da caixa de entrada

MA-PRO-MP7-0042

Para atender a gramatura especificada pelo cliente X

1-A

4-A

5-

A

9-A

18-A

21-B

25-A

1-A

3-A

2-A

3-B

5-A

Apêndices 142




O que faz Como Faz

Pro

ced

imen

to

Por que Faz

Oca

sio

nal

Men

sal

Diá

ria


Controlar os

insumos de

produção

Acompanhando estoque de massa, vazão de vapor e aditivos.

MA-PRO-MP7-0005 MA-PRO-MP7-0107 MA-PRO-MP7-0108 MA-PRO-MP7-0120

Para estabilizar a quantidade e qualidade do papel

X

1-A

3-B

16-B

18-A

21-B

25-A

1-A

2-A

4-

A

5-A

6-A

3-B

Registrar as

não-

conformidades

Identificando não conformidades no processo mediante SDCD.

MA-PRO-MP7-0040 MA-PRO-MP7-0041 MA-PRO-MP7-0043 MA-PRO-MP7-0056 MA-PRO-MP7-0091

Para atender o sistema de qualidade e tomar ações corretivas necessárias

X

1-A

1-A

2-A

4-

A

5-A

3-B

Realizar as trocas de vestimentas da máquina

Observando visualmente as vestimentas nas paradas e trocando-as conforme vida útil ou estado de conservação

MA-PRO-MP7-0038 MA-PRO-MP7-0039 MA-PRO-MP7-0045 MA-PRO-MP7-0046 MA-PRO-MP7-0052 MA-PRO-MP7-0053 MA-PRO-MP7-0054 MA-PRO-MP7-0055 MA-PRO-MP7-0064

Para preservar a vida útil das vestimentas e manter a qualidade da produção

X

8-B

11-B

17-B

26-B

1-A

2-A

1-B

4-A

5-A

6-A

1-A

2-A

3-B

5-A

Apêndices 143




O que faz Como Faz

Pro

ced

imen

to

Por que Faz

Oca

sio

nal

Men

sal

Diá

ria


Orientar e coordenar as atividades das equipes

Orientando tecnicamente e fazendo a distribuição das atividades operacionais

Para se ter um monitoramento contínuo na área X

1-

A

3-A

4-

A

1-B

4-A

5-A

6-A

1-A

4-A

5-A

Acompanhar a qualidade do produto final (papel)

Acompanhando testes de laboratório sobre o papel

MA-PRO-MP7-0043 MA-PRO-MP7-0072 MA-PRO-MP7-0073

MA-PRO-MP7-0091 MA-PRO-MP7-0094

Para atender as especificações de qualidade solicitadas pelo cliente

X

4-A

5-A

7-B

9-A

10-B

18-A

19-A

20-B

1-A

4-

A

2-A

5-A


Verificando dos check-list dos equipamentos quanto aos ruídos, geração de calor, etc.


Para solucionar os problemas com os equipamentos X

13-A

1-A

3-

A

5-A

3-A

Apêndices 144



O que faz Como Faz

Pro

ced

imen

to

Por que Faz

Oca

sio

nal

Men

sal

Diá

ria


Detectar as possíveis

avarias nos equipamentos

Observando o funcionamento e resposta ao acionamento nos teclados e contatando a manutenção

MA-PRO-MP7-0012 MA-PRO-MP7-0020 MA-PRO-MP7-0026 MA-PRO-MP7-0034 MA-PRO-MP7-0049 MA-PRO-MP7-0060 MA-PRO-MP7-0070 MA-PRO-MP7-0103 MA-PRO-MP7-0106 MA-PRO-MP7-0111 MA-PRO-MP7-0119

Evitar paradas não programadas, desvios na produção, quanto a quantidade e qualidade e garantir a disponibilidade dos equipamentos

X

13-A

1-A

3-A

Preencher as permissões de

trabalho e liberar

equipamentos para a

manutenção

Preenchendo as permissões de trabalho


Evitar acidentes de trabalho e para manter o controle ambiental

X

1-A

3-A

5-A

6-A

4-A

Anexos Procedimentos Técnicos Operacionais 145


ANEXOS

ANEXO A – PROCEDIMENTOS TÉCNICOS OPERACIONAIS DA ÁREA DO

DIGESTOR D-02

PROCEDIMENTO TÍTULO DESCRIÇÃO MA-PRO-DC2-0001 Partida com sistema vazio Descrever as etapas a serem

seguidas para a partida com sistema vazio

MA-PRO-DC2-0002 Partida do sistema com vaso de impregnação vazio e digestor com nível até a zona de lavagem

Descrever as etapas a serem seguidas para a partida do sistema com vaso de impregnação vazio e digestor com nível até a zona de lavagem

MA-PRO-DC2-0003 Partida do sistema com vaso de impregnação cheio e digestor com nível até a zona de lavagem

Descrever as etapas a serem seguidas para a partida do sistema com vaso de impregnação cheio e digestor com nível até a zona de lavagem

MA-PRO-DC2-0004 Partida do sistema cheio Descrever as etapas a serem seguidas para a partida do sistema cheio

MA-PRO-DC2-0005 Parada do sistema cheio Descrever as etapas a serem seguidas para a parada do sistema cheio

MA-PRO-DC2-0006 Parada do sistema com vaso de impregnação vazio e digestor com nível até a zona de lavagem

Descrever as etapas a serem seguidas para a parada do sistema com vaso de impregnação vazio e digestor com nível até a zona de lavagem

MA-PRO-DC2-0007 Parada do sistema com vaso de impregnação cheio e digestor com nível até a zona de lavagem

Descrever as etapas a serem seguidas para a parada do sistema com vaso de impregnação cheio e digestor com nível até a zona de lavagem

MA-PRO-DC2-0008 Parada com esvaziamento do sistema

Descrever as etapas a serem seguidas para a parada com esvaziamento do sistema

MA-PRO-DC2-0009 Alarmes Objetivo deste procedimento é descrever os alarmes associados à operação, bem como as ações corretivas que devem ser tomadas

MA-PRO-DC2-0010 Acompanhamento da produção

Demonstrar onde estão os dados de preenchimento do boletim de produção acompanhamento dos parâmetros de operação do digestor M-034

MA-PRO-DC2-0011 Alteração de produção Descrever as etapas a serem seguidas para alteração de produção



PROCEDIMENTO TÍTULO DESCRIÇÃO MA-PRO-DC2-0012 Alteração de produto Descrever as etapas a serem

seguidas para alteração de produto no digestor M-034

MA-PRO-DC2-0013 Controle do número Kappa Descrever as etapas a serem seguidas para o controle do número kappa no digestor M-034

MA-PRO-DC2-0014 Partida dos refinadores em linha (in line refiners)

Descrever as etapas a serem seguidas para partida dos refinadores em linha (in line refiners)

MA-PRO-DC2-0015 Parada dos refinadores em linha (in line refiners)

Descrever as etapas a serem seguidas para parada dos refinadores em linha (in line refiners)

MA-PRO-DC2-0016 Alarme dos refinadores em linha (in line refiners)

Descrever os alarmes associados à operação, bem como as ações corretivas que devem ser tomadas

MA-PRO-DC2-0017 Partida com sistema cheio – difusor duplo

Objetivo deste procedimento é descrever as etapas para a partida do difusor duplo, com sistema cheio

MA-PRO-DC2-0018 Partida com sistema vazio – difusor duplo

Objetivo deste procedimento é descrever as etapas para a partida do difusor duplo com sistema vazio

MA-PRO-DC2-0019 Parada com esvaziamento do sistema – difusor duplo

Objetivo deste procedimento é descrever as etapas para a parada do difusor duplo, com esvaziamento do sistema

MA-PRO-DC2-0020 Parada sem esvaziamento do sistema – difusor duplo

Objetivo deste procedimento é descrever as etapas para a parada do difusor duplo sem esvaziamento do sistema

MA-PRO-DC2-0021 Alarmes – Difusor duplo Objetivo deste procedimento é descrever os alarmes associados à operação, bem como as ações corretivas que devem ser tomadas.

MA-PRO-DC2-0022 Acompanhamento de produção – Difusor duplo

Objetivo deste procedimento é descrever as etapas para o acompanhamento de produção do difusor duplo.

MA-PRO-DC2-0023 Alteração de produção – Difusor duplo

Objetivo deste procedimento é descrever as etapas para a alteração de produto do difusor duplo.

MA-PRO-DC2-0024 Controle da perda alcalina – difusor duplo

Descrever as etapas a serem seguidas para o controle de perda alcalina na lavagem.

MA-PRO-DC2-0025 Partida dos refinadores M-301, 302, 303 e 304.

Descrever as etapas a serem seguidas para partida dos refinadores M-301, 302, 303 e 304 (deshiving refiners).

MA-PRO-DC2-0026 Parada dos refinadores M-301, 302, 303 e 304.

Descrever as etapas a serem seguidas para parada dos refinadores M-301, 302, 303 e 304.

MA-PRO-DC2-0027 Alarmes dos refinadores M-301, 302, 303 e 304.

Objetivo deste procedimento é descrever os alarmes associados à operação, bem como as ações corretivas que devem ser tomadas.



PROCEDIMENTO TÍTULO DESCRIÇÃO MA-PRO-DC2-0028 Acompanhamento de

produção dos refinadores M-301, 302, 303 e 304.

Objetivo deste procedimento é descrever as etapas para o acompanhamento de produção e conteúdo de rejeitos para os refinadores M-301, 302, 303 e 304.

MA-PRO-DC2-0029 Alteração de produto – Refinadores M-301, 302, 303 e 304.

Objetivo deste procedimento é descrever as etapas para a alteração de produto nos refinadores M-301, 302, 303 e 304.

MA-PRO-DC2-0030 Partida – Preparação de polpa K2 e K3

Descrever as etapas a serem seguidas para partida na preparação da polpa K2 e K3.

MA-PRO-DC2-0031 Parada – Preparação de polpa K2 e K3

Objetivo deste procedimento é descrever as etapas para a parada na preparação da polpa K2 e K3.

MA-PRO-DC2-0032 Alarmes – Preparação da polpa K2 e K3

Objetivo deste procedimento é descrever os alarmes associados à operação, bem como as ações corretivas que devem ser tomadas.

MA-PRO-DC2-0033 Acompanhamento de produção – Preparação da polpa K2 e K3

Objetivo deste procedimento é descrever as etapas para o acompanhamento de produção na preparação da polpa K2 e K3.

MA-PRO-DC2-0034 Controle de pH – preparação da polpa K2 e K3

Descrever as etapas a serem seguidas para o controle de pH, na preparação da polpa K2 e K3.

MA-PRO-DC2-0035 Controle de consistência - preparação da polpa K2 e K3

Objetivo deste procedimento é descrever as etapas para o controle de consistência na preparação da polpa K2.

MA-PRO-DC2-0036 Controle de efluentes Objetivo deste procedimento é descrever as etapas para o controle de efluentes.

MA-PRO-DC2-0037 Coleta de amostras Descrever as etapas a serem seguidas para a coleta de amostras.

MA-PRO-DC2-0038 Controle de impactos ambientais

Objetivo deste procedimento é descrever as etapas para o controle de impactos ambientais significativos no DC-2.

MA-PRO-DC2-0039 Procedimento coleta de cavacos para classificação e determinação da densidade aparente

Padronizar maneira correta de coletar amostras de cavacos para classificação e determinação da densidade aparente.

MA-PRO-DC2-0040 Manobra para controle de consistência da torre 1

Prevenir o esvaziamento da torre 1, para que isso não ocasione variações de consistência da celulose K2 da Torre 5.

MA-PRO-DC2-0041 Controle de nível dos flashes Evitar arraste de licor para área e para o sistema de alimentação do Kamyr.

MA-PRO-FAF-0014 Instrução de segurança do trabalho – Operador – DC2

Descrever os cuidados relativos a segurança do trabalho que o operador deve levar em conta durante o exercício de suas atividades.



ANEXO B – PROCEDIMENTOS TÉCNICOS OPERACIONAIS DA ÁREA DA

MÁQUINA DE PAPEL 07

PROCEDIMENTO TÍTULO DESCRIÇÃO MA-PRO-MP7-0001 Partida seqüencial em vazio do

preparo de massa Descrever as etapas a serem seguidas para a partida seqüencial em vazio do preparo de massa

MA-PRO-MP7-0002 Parada programada seqüencial do preparo de massa

Descrever as etapas a serem seguidas para a parada programada seqüencial do preparo de massa

MA-PRO-MP7-0003 Parada seqüencial de emergência do preparo de massa

Descrever as etapas a serem seguidas para a parada seqüencial de emergência do preparo de massa

MA-PRO-MP7-0004 Operação normal do preparo de massa

Colocar em operação o preparo de massa para o início da produção de papel

MA-PRO-MP7-0005 Acompanhamento da qualidade da matéria prima recebida nas linhas base, meio e cobertura da preparação de massa.

Descrever as etapas a serem seguidas para o acompanhamento no recebimento da matéria prima na preparação de massa.

MA-PRO-MP7-0006 Acompanhamento da refinação nas linhas base, meio e cobertura da preparação de massa.

Descrever as etapas a serem seguidas no controle da refinação nas linhas base, meio e cobertura da preparação de massa.

MA-PRO-MP7-0007 Controle da duração e troca de discos dos refinadores das linhas base, meio e cobertura da preparação de massa.

Descrever as etapas a serem seguidas para controlar a duração e/ou troca dos discos dos refinadores

MA-PRO-MP7-0008 Ajustes para melhor rendimento da depuração centrífuga das linhas base, meio e cobertura.

Descrever as etapas a serem seguidas para ajustes na depuração centrífuga das linhas base, meio e cobertura.

MA-PRO-MP7-0009 Partida em vazio das linhas base, meio e cobertura dos tanques de máquina até o rolo de sucção da tela (couch).

Descrever as etapas a serem seguidas para partida em vazio das linhas base, meio e cobertura dos tanques de máquina até o rolo de sucção da tela (couch).

MA-PRO-MP7-0010 Partida do sistema cheio das linhas base, meio e cobertura dos tanques de máquina até o rolo de sucção da tela (couch).

Descrever as etapas a serem seguidas para partida do sistema cheio das linhas base, meio e cobertura dos tanques de máquina até o rolo de sucção da tela (couch).

MA-PRO-MP7-0011 Parada longa do sistema das linhas base, meio e cobertura dos tanques de máquina até o rolo de sucção da tela (couch).

Descrever as etapas a serem seguidas durante a parada longa do sistema das linhas base, meio e cobertura dos tanques de máquina até o rolo de sucção da tela (couch).

MA-PRO-MP7-0012 Alarmes das linhas base, meio e cobertura dos tanques de máquina até o rolo de sucção da tela (couch).

Descrever as etapas a serem seguidas para reconhecer e tomar ação corretiva aos alarmes das linhas base, meio e cobertura dos tanques de máquina até o rolo de sucção da tela (couch).

MA-PRO-MP7-0013 Partida seqüencial das linhas base, meio e cobertura dos tanques de máquina até a saída da folha ENP/secaria.

Descrever as etapas durante a partida seqüencial das linhas base, meio e cobertura dos tanques de máquina até a saída da folha ENP/secaria.



PROCEDIMENTO TÍTULO DESCRIÇÃO MA-PRO-MP7-0014 Parada longa seqüencial das

linhas base, meio e cobertura dos tanques de máquina até a saída da folha da prensa ENP/secaria.

Descrever as etapas a serem seguidas durante a parada longa seqüencial das linhas base, meio e cobertura dos tanques de máquina até a saída da folha da prensa ENP/secaria.

MA-PRO-MP7-0015 Operação normal dos circuitos das telas e prensas

Acompanhamento em situação de máquina normal dos circuitos das telas e prensas.

MA-PRO-MP7-0016 Limpeza e inspeção do pré-depurador de refugo M-887

Este procedimento visa padronizar os métodos de inspeção e limpeza do pré-depurador de refugo M-887 em caso de entupimento.

MA-PRO-MP7-0017 Partida em vazio da linha base do preparo de massa

Descrever as etapas para a partida em vazio da linha base do preparo de massa

MA-PRO-MP7-0018 Parada programada na linha base de preparação de massa

Descrever as etapas a serem seguidas para parada programada da linha base.

MA-PRO-MP7-0019 Parada de emergência da linha base do preparo de massa, PKL/Tetra Pak

Parada da linha base sob condições emergenciais.

MA-PRO-MP7-0020 Alarmes na linha base do preparo de massa

Descrever as etapas a serem seguidas no reconhecimento e ações corretivas dos alarmes da linha base de preparação de massa

MA-PRO-MP7-0021 Partida em vazio do sistema de depuração centrífuga e pressurizada – linha base

Descrever as etapas para a partida em vazio do sistema de depuração centrífuga e pressurizada da linha base.

MA-PRO-MP7-0022 Parada programada do sistema de depuração centrífuga e pressurizada – linha base

Descrever as etapas a serem seguidas para parada programada do sistema de depuração centrífuga e pressurizada da linha base.

MA-PRO-MP7-0023 Partida em vazio da linha de meio do preparo de massa

Descrever as etapas para a partida em vazio da linha de meio do preparo de massa.

MA-PRO-MP7-0024 Parada programada da linha de meio do preparo de massa

Descrever as etapas a serem seguidas para parada programada da linha meio

MA-PRO-MP7-0025 Parada de emergência do preparo de massa - linha meio

Parada da linha meio sob condições emergenciais

MA-PRO-MP7-0026 Alarmes na linha meio do preparo de massa

Descrever as etapas a serem seguidas no reconhecimento e ações corretivas dos alarmes da linha meio de preparação de massa

MA-PRO-MP7-0027 Partida em vazio do sistema ply bond

Descrever as etapas para a partida em vazio do sistema ply bond

MA-PRO-MP7-0028 Parada programada do sistema ply bond

Descrever as etapas a serem seguidas para parada programada do sistema ply bond

MA-PRO-MP7-0029 Partida em vazio do sistema de depuração centrífuga e pressurizada da linha meio

Descrever as etapas para a partida em vazio do sistema de depuração centrífuga e pressurizada da linha meio

MA-PRO-MP7-0030 Parada programada do sistema de depuração centrífuga e pressurizada da linha meio

Descrever as etapas a serem seguidas para parada programada do sistema de depuração centrífuga e pressurizada da linha meio



PROCEDIMENTO TÍTULO DESCRIÇÃO MA-PRO-MP7-0031 Partida em vazio da linha

cobertura do preparo de massa Descrever as etapas para a partida em vazio da linha cobertura do preparo de massa

MA-PRO-MP7-0032 Parada programada da linha cobertura do preparo de massa

Descrever a forma programada de parar a linha cobertura

MA-PRO-MP7-0033 Parada de emergência da linha cobertura do preparo de massa

Parada da linha cobertura sob condições emergenciais

MA-PRO-MP7-0034 Alarmes na linha cobertura do preparo de massa

Descrever as etapas a serem seguidas no reconhecimento e ações corretivas dos alarmes da linha cobertura de preparação de massa

MA-PRO-MP7-0035 Partida em vazio do sistema de depuração centrífuga e pressurizada da linha cobertura

Descrever as etapas para partida em vazio do sistema de depuração centrífuga e pressurizada da linha cobertura

MA-PRO-MP7-0036 Parada programada do sistema de depuração centrífuga e pressurizada da linha cobertura

Parar de forma programada o sistema de depuração centrífuga e pressurizada da linha cobertura

MA-PRO-MP7-0037 Inspeção do sistema de chuveiros de amido cru

Inspecionar e realizar limpeza no chuveiro de amido cru.

MA-PRO-MP7-0038 Troca da tela formadora primária

Descrever as etapas para troca da tela formadora primária.

MA-PRO-MP7-0039 Troca da tela do Bel Bond Descrever as etapas para troca da tela de drenagem superior (Bel Bond)

MA-PRO-MP7-0040 Correção do perfil de umidade da folha de papel

Descrever as etapas para a correção do perfil de umidade da folha de papel

MA-PRO-MP7-0041 Correção do perfil de gramatura Corrigir o perfil de gramatura MA-PRO-MP7-0042 Troca de fabricação Descrever os cuidados relativos à troca de

fabricação MA-PRO-MP7-0043 Controle dos testes físicos do

papel Descrever as etapas a serem seguida para o acompanhamento e tomada de ações corretivas dos testes físicos do papel.

MA-PRO-MP7-0044 Regulagem do formato do rolo de papel

Descrever as etapas a serem seguidas para regular o formato do rolo de papel

MA-PRO-MP7-0045 Troca da tela formadora inferior do Bel Liner

Descrever as etapas a serem seguidas para troca da tela formadora inferior do Bel Liner

MA-PRO-MP7-0046 Troca da tela formadora superior do Bel Liner

Descrever as etapas a serem seguidas para troca da tela formadora superior do Bel Liner

MA-PRO-MP7-0047 Partida do conjunto de prensas após uma parada longa

Partir o conjunto de prensas após uma parada longa

MA-PRO-MP7-0048 Parada longa do conjunto de prensas

Descrever as etapas a serem seguidas durante uma parada longa do conjunto de prensas

MA-PRO-MP7-0049 Alarme na área das prensas Reconhecer alarmes na área de prensas e tomar possíveis ações corretivas quando necessário

MA-PRO-MP7-0050 Passagem de ponta do papel nas prensas

Descrever as etapas a serem seguidas durante a passagem de ponta de papel nas prensas

MA-PRO-MP7-0051 Partida e parada da prensa alisadora

Colocar em operação a prensa alisadora como equipamento auxiliar para retirada de água da folha



PROCEDIMENTO TÍTULO DESCRIÇÃO MA-PRO-MP7-0052 Troca do feltro pegador (pick-

up) Descrever as etapas a serem seguidas para a troca do feltro pegador (pick-up)

MA-PRO-MP7-0053 Troca do feltro inferior (tandem) Descrever as etapas a serem seguidas para a troca do feltro inferior (tandem)

MA-PRO-MP7-0054 Troca do feltro superior da 2ª prensa

Descrever as etapas a serem seguidas para a troca do feltro superior da 2ª prensa

MA-PRO-MP7-0055 Troca da manta da 2ª prensa (ENP)

Descrever as etapas a serem seguidas para a troca da manta da 2ª prensa (ENP)

MA-PRO-MP7-0056 Correção do perfil de espessura e umidade nas prensas

Descrever as etapas a serem seguidas durante a correção do perfil de espessura e umidade nas prensas

MA-PRO-MP7-0057 Preparo e aplicação de soda para limpeza química nas vestimentas.

Preparar e aplicar soda nas vestimentas da máquina para limpeza química

MA-PRO-MP7-0058 Partida da secaria depois de parada curta e longa

Descrever as etapas a serem seguidas durante a partida da secaria após parada curta e longa

MA-PRO-MP7-0059 Parada curta e longa da secaria Descrever as etapas a serem seguidas durante a parada da secaria curta e longa

MA-PRO-MP7-0060 Alarmes na área da secaria Descrever as etapas a serem seguidas para reconhecimento e possíveis ações corretivas na área de secaria

MA-PRO-MP7-0061 Passagem de ponta das prensas para a secaria

Passar a pontadas prensas para a secaria

MA-PRO-MP7-0062 Troca de corda usada na secaria (com a corda antiga no lugar)

Descrever as etapas a serem seguidas durante a troca de corda usada na secaria com e sem a antiga no lugar

MA-PRO-MP7-0063 Troca da 1ª e 2ª cordas rompidas

Substituir primeira e segunda corda na secaria quando rompidas.

MA-PRO-MP7-0064 Troca da tela secadora usada Descrever as etapas a serem seguidas para a troca de tela secadora usada com e sem a tela antiga no lugar

MA-PRO-MP7-0065 Controle do perfil transversal de umidade (VIB)

Descrever as etapas a serem seguidas para controle do perfil transversal de umidade (VIB)

MA-PRO-MP7-0066 Partida seqüencial da secaria após parada curta e longa

Descrever as etapas a seguir para durante a partida seqüencial da secaria após parada curta e longa

MA-PRO-MP7-0067 Parada curta e longa seqüencial da secaria.

Descrever as etapas a serem seguidas durante a parada curta e longa seqüencial da secaria

MA-PRO-MP7-0068 Operação normal da secaria Descrever as etapas a serem seguidas durante a operação normal da secaria

MA-PRO-MP7-0069 Partida e parada da calandragem do papel

Descrever as etapas a serem seguida para partida e parada da calandragem do papel

MA-PRO-MP7-0070 Alarmes da calandragem Descrever as etapas a seguir para reconhecer e tomar ação corretiva com relação a alarmes durante a calandragem do papel

MA-PRO-MP7-0071 Passagem de ponta do papel da secaria para a enroladeira POPE

Descrever as etapas a serem seguidas durante a passagem de ponta do papel da secaria para a enroladeira POPE



PROCEDIMENTO TÍTULO DESCRIÇÃO MA-PRO-MP7-0072 Controle da espessura do papel Descrever as etapas a serem seguidas

para controle da espessura do papel MA-PRO-MP7-0073 Acompanhamento de destino

de rolos e retirada de amostras para testes

Descrever as etapas a serem seguidas para retirada de amostra para teste e dar qualidade e destino aos rolos saídos da máquina

MA-PRO-MP7-0074 Partida do aplicador Opticoater duo 1

Partir o aplicador Opticoater Duo 1 para aplicação de tinta

MA-PRO-MP7-0075 Partida e início do revestimento no aplicador Opticoater Duo 1

Partir o aplicador Opticoater Duo 1 e aplicar tinta no papel

MA-PRO-MP7-0076 Parada curta do aplicador Opticoater Duo 1

Descrever as etapas a serem seguidas para a parada curta do aplicador Opticoater Duo 1

MA-PRO-MP7-0077 Procedimento para limpeza das telas secadoras do coater

Fazer limpeza nas telas secadoras do coater com a máquina sem papel

MA-PRO-MP7-0078 Parada longa do aplicador Opticoater Duo 1

Descrever as etapas a serem seguidas para a parada longa do aplicador Opticoater Duo 1

MA-PRO-MP7-0079 Partida do aplicador Sym Sizer – amido

Descrever as etapas a seguir para a aplicação de amido no aplicador Sym Sizer

MA-PRO-MP7-0080 Partida do aplicador Sym Sizer (aplicação de tinta)

Partir o aplicador Sym Sizer com tinta de revestimento

MA-PRO-MP7-0081 Partida do aplicador Opticoater Duo 2

Partir o aplicador Opticoater Duo 2 para aplicação de tinta

MA-PRO-MP7-0082 Parada longa do aplicador Opticoater Duo 2

Descrever as etapas a serem seguidas para a parada longa do aplicador Opticoater Duo 2

MA-PRO-MP7-0083 Parada curta do aplicador Opticoater Duo 2

Descrever as etapas a serem seguidas para a parada curta do aplicador Opticoater Duo 2

MA-PRO-MP7-0084 Partida e parada da enroladeira POPE

Descrever as etapas a serem seguida para a partida e parada da enroladeira POPE.

MA-PRO-MP7-0085 Troca de carretel trocador automático e modo convencional

Descrever as etapas a seguir para início do enrolamento do papel no carretel, tanto na passagem de ponta, quanto na troca de carretel, através do modo automático e convencional

MA-PRO-MP7-0086 Rebobinagem do papel Descrever as etapas seguir na rebobinagem dos papéis produzidos na MP7.

MA-PRO-MP7-0087 Inspeção e limpeza na rebobinadeira

Inspecionar e fazer limpeza na rebobinadeira

MA-PRO-MP7-0088 Controles na rebobinadeira Descrever as etapas a serem seguida para ajustar a rebobinadeira para obter um bom corte

MA-PRO-MP7-0089 Emenda efetuada no rolo da máquina

Emendar folha do rolo jumbo à bobina na rebobinadeira

MA-PRO-MP7-0090 Emenda efetuada nas bobinas Fazer emenda da folha na rebobinadeira. MA-PRO-MP7-0091 Qualidade de bobinas Descrever as etapas a serem seguidas

para definir a qualidade/destino das bobinas na rebobinadeira

MA-PRO-MP7-0092 Identificação de rolos e bobinas Identificar rolos e bobinas



PROCEDIMENTO TÍTULO DESCRIÇÃO MA-PRO-MP7-0093 Substituição de facas rotativas

e contra facas na rebobinadeira Descrever as etapas a serem seguidas para a troca de facas e contrafacas na rebobinadeira

MA-PRO-MP7-0094 Retirada de amostra nas bobinas de papel Tetra Pak estoque B

Retirar amostras do papel produzido na máquina para testes.

MA-PRO-MP7-0095 Identificação de bobinas enviadas para sala de acabamento

Descrever as etapas a serem seguidas para identificar as bobinas enviadas para a sala de acabamento.

MA-PRO-MP7-0096 Etiquetagem do papel PKL para exportação e mercado nacional

Etiquetar bobinas na rebobinadeira para enviar a embaladeira

MA-PRO-MP7-0097 Corte de cargas de tubetes Descrever as etapas a serem seguidas durante o corte de cargas de tubetes

MA-PRO-MP7-0098 Reaproveitamento de tubetes de tarugos

Descrever as etapas a serem seguidas para reaproveitamento de tubete de tarugo

MA-PRO-MP7-0099 Sobra de cargas de tubetes Descrever as etapas a serem seguidas para ocorrer sobra de cargas de tubetes.

MA-PRO-MP7-0100 Partida em vazio do sistema de refugo PKL e Tetra Pak

Descrever as etapas a serem seguidas para a partida em vazio do sistema de refugo PKL e Tetra Pak.

MA-PRO-MP7-0101 Parada do sistema de refugo Parar o sistema de refugo cheio. MA-PRO-MP7-0102 Partida do sistema de refugo Partir o sistema de refugo sob condição

cheio. MA-PRO-MP7-0103 Alarme do sistema de refugo

PKL e Tetra Pak Descrever as etapas a serem seguida no reconhecimento e tomada de ações corretivas dos alarmes do sistema de refugo na preparação de massa.

MA-PRO-MP7-0104 Controle do sistema de refugo PKL e Tetra Pak

Controlar o sistema de refugo PKL e Tetra Pak.

MA-PRO-MP7-0105 Partida e parada do sistema em vazio de sulfato de alumínio PKL e Tetra Pak

Descrever as etapas a serem seguidas durante partida e paradas do sistema em vazio de sulfato de alumínio.

MA-PRO-MP7-0106 Alarmes do sistema de sulfato de alumínio

Descrever as etapas a serem seguidas no reconhecimento e tomadas de ações corretivas dos alarmes do sistema de Sulfato de Alumínio.

MA-PRO-MP7-0107 Partida e parada do sistema de dosagem de antiespumante na preparação de massa

Partir e parar em vazio o anti-espumante para produção de PKL e Tetra Pak.

MA-PRO-MP7-0108 Partida e parada do sistema de agente cationizador na máquina.

Partir e/ou parar o sistema de aplicação de agente cationizador na preparação de massa.

MA-PRO-MP7-0109 Partida e parada em vazio do circuito longo de água branca

Descrever as etapas a serem seguidas para a partida em vazio do circuito longo de água branca

MA-PRO-MP7-0110 Partida e parada do sistema de chuveiros de água morna

Descrever as etapas a serem seguidas para a partida e paradas do sistema dos chuveiros de água morna.

MA-PRO-MP7-0111 Alarmes dos chuveiros de água morna

Descrever as etapas a serem seguidas no reconhecimento e tomadas de ações corretivas dos alarmes dos chuveiros de água morna.



PROCEDIMENTO TÍTULO DESCRIÇÃO MA-PRO-MP7-0112 Partida e parada do sistema de

chuveiros de água clarificada Descrever as etapas a serem seguidas durante partida e paradas do sistema de chuveiros de água clarificada.

MA-PRO-MP7-0113 Partida e parada dos exaustores de capota

Partir e parar o sistema de exaustão da capota.

MA-PRO-MP7-0114 Partida e parada dos ventiladores de ar quente para a capota

Descrever as etapas a serem seguidas para partir ou parar os aquecedores de ar quente para a capota

MA-PRO-MP7-0115 Partida e parada dos ventiladores de ar quente para o porão

Descrever as etapas a serem seguidas para partir ou parada dos ventiladores de ar quente para o porão

MA-PRO-MP7-0116 Partida e parada do sistema de ventilação do prédio

Descrever as etapas a serem seguidas para partir ou parar o sistema de ventilação do prédio

MA-PRO-MP7-0117 Partida do sistema de vácuo Descrever as etapas a serem seguidas durante a partida do sistema de vácuo.

MA-PRO-MP7-0118 Parada do sistema de vácuo Descrever as etapas a serem seguidas durante a parada do sistema de vácuo.

MA-PRO-MP7-0119 Alarmes do sistema de vácuo Descrever as etapas a serem seguidas no reconhecimento e tomadas de ações corretivas dos alarmes do sistema de vácuo

MA-PRO-MP7-0120 Transferência de ácido sulfúrico para MP-7

Descrever as etapas a serem seguidas para a transferência de ácido sulfúrico para MP-7

MA-PRO-MP7-0121 Ajuste dos rolos abridores da rebobinadeira da MP7

Descrever as etapas a serem seguidas antes iniciar o rebobinamento.

MA-PRO-MP7-0122 Boil Out no aplicador OptiCoat 2 da MP7

Descrever as etapas a serem seguidas Boil Out no sistema de aplicação de tinta na MP7

MA-PRO-MP7-0123 Boil Out no aplicador Sym Sizer da MP7

Descrever as etapas a serem seguidas Boil Out no sistema de aplicação de tinta no Sym Sizer da MP7

MA-PRO-MP7-0124 Boil Out no aplicador OptiCoat Duo 1 da MP7

Descrever as etapas a serem seguidas para o Boil Out do sistema aplicação de tinta na MP7.

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