Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF – 16, 17 e 18 de abril de 2013

MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS EM DIFERENTES TIPOLOGIAS NA

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL

Maria Julia Pantoja Marcia Iglesias

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Painel 05/018 Modelo de Gestão da Capacitação por Competências: sua implementação em diferentes tipologias de competências e instituições do setor público brasileiro

MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS EM DIFERENTES TIPOLOGIAS

NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL

Maria Julia Pantoja Marcia Iglesias

RESUMO A gestão por competências tem desempenhado papel central, no âmbito do setor público brasileiro e internacional, como ferramenta estratégica para formação e desenvolvimento profissional e na construção de uma cultura de aprendizagem contínua no trabalho, conforme especificado no Decreto 5.707/ 2006, que institui a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal - PNDP. Este estudo teve como objetivo descrever e analisar o estágio de implementação do modelo de gestão da capacitação por competências considerando as diferentes tipologias de instituição da APF, bem como apresentar possíveis estratégias para sua consolidação.Para tanto foram analisados os resultados da consolidação dos relatórios de execução do Plano Anual de Capacitação - PAC referente ao ano de 2011. Os resultados obtidos indicam que a implementação do modelo de gestão da capacitação por competências tem sido gradual nas diferentes regiões do país e apresentamvários estágios de implementação considerando a natureza da instituição e os indicadores de efetividade de capacitação adotados no relatório de execução do PAC. Por fim, são analisados e discutidos diferentes perfis de implementação do modelo de gestão da capacitação por competências, bem como apresentadas possíveis estratégias para sua consolidação no âmbito do setor público brasileiro.

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INTRODUÇÃO

As relações e a organização do trabalho vêm passando por vertiginosas

transformações e a gestão de pessoas tem acompanhado esta tendência. Mais

especificamente no setor público, as exigências crescentes da sociedade pela

eficácia e efetividade da ação governamental têm colocado no centro da discussão

um modelo de governança orientado para o alcance de resultados.

Nesta perspectiva, não é suficiente assegurar uma forma de atuação

focada na obtenção da melhor relação custo-benefício, sem considerar os níveis de

satisfação das demandas, a qualidade e a adequação dos serviços às necessidades

dos usuários. Ou seja, torna-se imperativo garantir que os resultados alcançados

atendam as necessidades legítimas dos cidadãos.

Tais transformações impõem mudanças significativas nas formas de

estrutura e funcionamento das instituições públicas, bem como acentuam o desafio

cultural de transformar estruturas burocráticas, hierarquizadas em instituições

flexíveis, adaptáveis e empreendedoras, implicando na necessidade de

ressignificação e uso de novas tecnologias, especialmente o da tecnologia da

informação, e da modernização da estrutura normativa, organizacional e de pessoal.

Dentre as inúmeras mudanças na administração pública brasileira,

necessárias, especialmente,ao processo de transição de um sistema apoiado em

normas regulamentares e procedimentos administrativos para uma gestão baseada

em resultados, merece destaque o Decreto nº 5707, de 2006, que institui a Política

Nacional de Desenvolvimento de Pessoal – PNDP.

Nesse referencial, adquire relevância a gestão por competências como

parte de uma estratégia para fortalecer a capacidade do serviço público. O Decreto

sistematiza orientações para o desenvolvimento permanente do servidor, visando a

melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão.

Este marco legalapresenta conceitos sobre gestão por competências e

especifica novos métodos e entrega de eventos de capacitação e desenvolvimento.

Dessa forma, gestão por competência é definida como a “gestão da capacitação

orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e

atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao

alcance dos objetivos da instituição”.

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Ao incorporar o conceito de gestão por competências, conforme

especificado em suas Diretrizes, este arcabouço legal introduz um importante

desafio para as organizações públicas, qual seja, o de estabelecer um novo

referencial teórico e metodológico para a gestão do desenvolvimento profissional.

Tal abordagem tem entre seus objetivos a adequação das competências requeridas

dos servidores aos objetivos das instituições, o desenvolvimento permanente do

servidor público e a racionalização e a efetividade dos gastos com capacitação.

Ainda que a gestão por competência esteja relativamente consolidada,

enquanto novo modelo para gestão de pessoas, principalmente na esfera privada e

em alguns segmentos específicos do setor público, como em empresas e

sociedades de economia mista, na Administração Pública Federal o tema e as

decorrências de sua adoção têm sido pouco pesquisados e compreendidos.

Os dados de pesquisa conduzida pela SRH, em 2009, por exemplo,

apontaram que a maioria das experiências em gestão por competências nos órgãos

pesquisados encontrava-se em fase de concepção e enfrentava barreiras que

ameaçavam a continuidade e, consequentemente, a disseminação do modelo. As

experiências, após três anos da edição do Decreto 5.707/2006, concentravam-se

nas áreas de capacitação demonstrando o quanto a adoção da gestão por

competências ainda estava em fase inicial de evolução.

Em 2010, o relatório da OCDE parece confirmar este quadro e tece

recomendações enfáticas no que tange ao modelo de gestão por competências.

Reafirma a necessidade de que todos os órgãos da administração pública federal

implementem o modelo gestão por competências para planejar, executar e avaliar

suas ações de capacitação. Aliado a isso, destaca a importância de que a gestão

por competências estejaalinhadada às diferentes ações prioritárias da gestão de

pessoas, como o planejamento da força de trabalho, recrutamento e seleção e a

gestão do desempenho.

Como ferramenta potencialmente poderosa para a integração estratégica

dos diferentes processos de gestão de pessoas, a gestão por competências deve

ser considerada uma prioridade para a administração brasileira (OCDE, 2010).

A partir de 2010, com a revisão do Relatório de Execução do Plano Anual

de Capacitação, um dos instrumentos de monitoramento da Política Nacional de

Desenvolvimento de Pessoal – PNDP foi possível proceder a análises quantitativas

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e qualitativas com base em indicadores de capacitação e desenvolvimento tais

como: quantitativo de servidores capacitados, carga horária média de capacitação

por servidor, investimento por servidor em ações de capacitação e desenvolvimento,

quantitativo de ações de aperfeiçoamento e ações de educação formal, elaboração

do PAC com base no modelo de gestão por competências, entre outros. O resultado

alcançado foi a geraçãode um conjunto de informações gerenciais que foram

validadas e disseminadas no âmbito dos órgãos da administração pública,

distribuídos em todas as regiões do país,no período de 2011 e 2012. O objetivo

foisubsidiarreflexões acerca do conceito de gestão da capacitação por

competências, com vistas a sua ressignificação, convertendo-o em algo coerente

com os elementos que conformam o sistema de gestão do setor público brasileiro. A

partir desse processo reflexivo, foi possívelconstruir soluçõesespecíficas em termos

da formulação de estratégias necessárias à efetiva implementação do modelo de

gestão por competências na APF.

Desta forma, o objetivo deste trabalho é descrever e analisar a

implementação do modelo de gestão da capacitação por competências

considerando as diferentes tipologias de instituição da APF, bem como apresentar

possíveis estratégias para sua consolidação.

O texto encontra-se estruturado em cinco seções. Na primeira é

apresentado e discutido o referencial teórico que embasou este estudo. Na segunda

seção são detalhados os procedimentos metodológicos adotados na pesquisa. Na

terceira, são analisados e discutidos os principais resultados. Na quarta seção são

apresentadas as considerações finais do trabalho e na quinta são especificadas as

referências bibliográficas.

REFERENCIAL TEÓRICO

As competências têm sido adotadas como ferramenta efetiva de negócios

desde o início da década de 80. Mais recentemente, têm configurado elemento

essencial na estratégia de negócio em virtude da necessidade, por parte das

organizações, de buscarem modelos de desempenho sistêmicosque não

contemplem apenas indicadores financeiros e econômicos. Segundo Moura, Zardo,

6

Dias & Dutra ( 2009), os estudos realizados no final da década de 80 apresentaram

forte correlação entre desempenho dos negócios e o desenvolvimento das

competências individuais, fornecendo confirmação empírica a argumentação de Hall

(1980) de que o desempenho das organizações está baseado nas competências das

pessoas que as integram.

No setor público, a incorporação do conceito de gestão por competência

na Administração Pública Federal se dá por meio do Decreto 5.707/2006 em que a

gestão por competências é concebida como a gestão da capacitação orientada para

o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes

necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos

objetivos da instituição.

Nesse contexto, conforme assinalado no Relatório Final da Conferência

de Recursos Humanos em 2009, a implementação efetiva do referido modelo está

condicionada à algumas premissas básicas. A primeira se refere ao deslocamento

do foco do controle para o foco de desenvolvimento. A segunda diz respeito à

passagem do foco nos instrumentos para o foco no processo. A terceira, faz

referência ao foco de atenção no interesse compatibilizado ao invés do foco

predominante no interesse da organização. A quarta premissa refere-se ao foco no

modelo integrado e estratégico de gestão em contraposição a um modelo de gestão

construído por partes desarticuladas entre si.

A breve análise da produção sobre o tema permite verificar que

competência para alguns autores faz referência ao conjunto de qualificações que a

pessoa possui para executar um trabalho com nível superior de performance. Tais

autores, em sua maioria de origem americana desenvolveram seus trabalhos

durante os anos de 70 e 80, tendo como principais expoentes McClelland (1972 e

1990), Boyatzis (1982) e Speceer e Spencer (1993). Segundo esses autores,

competência é o conjunto de qualificações (underlyingcharacteristics) que permite

que uma pessoa tenha uma performance superior em um trabalho ou situação. Tais

competências podem ser previstas e estruturadas de modo a se estabelecer um

conjunto ideal de qualificações para que a pessoa desenvolva uma performance

superior em seu trabalho.

7

Ao longo das décadas de 80 e 90, muitos autores complementaram essa

definição de competência, associando-a às realizações das pessoas, àquilo que elas

produzem e/ou entregam. De acordo com tais referenciais, o fato de a pessoa

possuir as qualificações necessárias para um trabalho não assegura que irá entregar

o que lhe é demandado. Tal posicionamento é expresso por autores tais como, Le

Boterf (1995) e Elliot Jacques (1978, 1990 e 1994), em sua maioria europeus.

Atualmente, a noção de competência inclui as duas perspectivas, ou seja,

como a entrega e as características ou atributos da pessoas (conhecimentos,

habilidades e atitudes) podem ajudá-la a apresentar com mais facilidade níveis

efetivos de desempenho no trabalho.

Para Brandão e Guimarães (2001), a gestão de competências faz parte

de um sistema maior de gestão organizacional: a partir da estratégia organizacional,

ela “direciona suas ações de recrutamento e seleção, treinamento, gestão de

carreira e formalização de alianças estratégicas, entre outras, para a captação e o

desenvolvimento das competências necessárias para atingir seus objetivos”

(BRANDÃO e GUIMARÃES, 2001).

Dutra (2004) trabalha nessa mesma perspectiva, considerando a gestão

por competências como central na definição das políticas de seleção e

desenvolvimento de pessoas, na diferenciação por níveis de complexidade, além de

ser um conceito integrador da gestão de pessoas com os objetivos estratégicos da

organização. Segundo esse autor, um dos maiores desafios relacionados à gestão

por competências é a identificação adequada das competências que são

demandadas pela instituição e pela sociedade, de maneira a garantir o alcance das

metas organizacionais e subsidiar programas de capacitação e desenvolvimento.

Para Brandão (2001), a gestão de competências deve estar em perfeita

sintonia com a estratégia organizacional (missão, visão de futuro e objetivos). A

visão determina o estado futuro desejado pela organização, sua intenção estratégica

e orienta a formulação das políticas e diretrizes e todos os esforços em torno da

captação e do desenvolvimento de competências.

De acordo com o que é colocado por diversos autores, é possível

perceber que o objetivo principal da gestão de pessoas por competências é

gerenciar as lacunas ou gaps de competências existentes em uma organização,

visando minimizá-los. Para se reduzir ou eliminar eventuais gaps de competências é

8

necessário primeiramente realizar o mapeamento das competências organizacionais

e individuais necessárias à consecução da estratégia organizacional. Após a

identificação, é importante também fazer um diagnóstico das competências

profissionais já existentes na organização. Assim identifica-se a lacuna entre as

competências existentes e as competências necessárias para o atendimento das

metas organizacionais.

Para Mello (2010), os modelos de gestão de pessoas por competências

impactam diretamente os principais subsistemas e processos de gestão de

recursos humanos, como o planejamento da força de trabalho, a avaliação de

desempenho, a educação corporativa, a identificação e alocação de talentos, a

orientação ao trabalhador visando a sua ascensão profissional, a melhoria da

remuneração e a obtenção de benefícios, bem como a excelência e a qualidade do

trabalho. Para o autor

a gestão por competências pode ser considerada um instrumento de mudança cultural e um meio de propiciar mais flexibilidade, adaptabilidade e espírito corporativo às instituições. Com a gestão por competências podem ser vinculados, por um lado, os principais objetivos de uma instituição e, por outro, o desenvolvimento de competências. (Mello, 2010).

Nas organizações públicas, de acordo com o preceituado pelo Decreto nº

5.707, a gestão por competências deve ser adotada para possibilitar melhoria na

qualidade e eficiência dos serviços públicos. Não obstante, de acordo com orelatório

final da Conferência Nacional de Recursos Humanos em 2009 e o relatório da

OCDE (2010), são poucos os órgãos que têm conseguido basear seus subsistemas

de gestão no enfoque da gestão de pessoas por competências. Segundo os

relatórios citados, a implantação da gestão por competências enfrenta dificuldades

decorrentes da forte estrutura legalista e da cultura do serviço público brasileiro.

Nesse processo de implantação de uma gestão da capacitação por

competências, segundo o marco legal de 2006, a etapa de mapeamento e

diagnóstico de competências é o primeiro passo, pois irá sustentar todo o processo

de desenvolvimento profissional em articulação com o desenvolvimento institucional

por meio da elaboração, execução e monitoramento de um Plano Anual de

Capacitação– PAC com foco estratégico.

Segundo Guimarães, Bruno-Faria e Brandão (2006, p.228) “o diagnóstico

de competências é um primeiro passo para subsidiar o processo decisório de

organizações a respeito de estratégias, políticas de gestão em geral e de gestão de

9

pessoas em particular”. Para os autores, a identificação de competências pode ser

realizada com a finalidade de oferecer suporte para a elaboração de uma política ou

plano de ação organizacional.

Analisar o universo em que se inserem o conceito de competência e os

efeitos práticos do seu desdobramento na administração pública a partir da edição

do Decreto 5.707/2006 constitui, portanto, esforço necessário e útil a efetiva

implementação do modelo por competências.

Dentro desse enfoque, cabe descrever de forma sucinta,a pesquisa

conduzida por Brantes (2012), que teve como objetivo analisar as mudanças

ocorridas no processo de Desenvolvimento de Pessoas, após a publicação do

Decreto 5707/2006.

Para tanto, foi aplicado um questionário eletrônico composto de 17

questões comparativas (antes e depois do Decreto 5.707/2006) sobre as ações de

desenvolvimento de pessoas, em uma amostra de 105 participantes, todos

profissionais da área de Gestão de Pessoas de 61 instituições públicas federais, a

maioria de autarquias (47,6%) e localizadas no Distrito Federal (38,1%).

O resultado das análises para esta amostra possibilitou a identificação de

quatro estágios de implementação do modelo de gestão da capacitação por

competências, em órgãos federais do Poder Executivo,conforme ilustrado na Tabela

1, a seguir.

Tabela 1: Estágios de implementação do Modelo de Gestão da Capacitação por Competências após edição do Decreto 5.707/2006

Estágios DefiniçãoOperacional QuantitativoInstituições %

Empacado Tinha algo e genericamente não

mudou

12 20

Desconfiado Tinha nada e muda pouco, após

o Decreto

22 36

Corajoso Tinha nada e muda muito 17 28

Pioneiro Tinha algo e continuou a

crescer

10 16

Total 61 100

10

Na Tabela 1 observa-se que 27 instituições apresentaram mudanças em

suas práticas de capacitação e desenvolvimento profissional, sinalizando um grau

razoável de internalização do modelo de gestão da capacitação por competências,

conforme especificado no Decreto 5.707. Estão classificadas nos estágios corajoso

e pioneiro, respectivamente. Aliado a isso, 12 instituições estão classificadas no

estágio empacado ou seja, apresentaram algumas condições favoráveis a

implementação do modelo, embora não tenham conseguido prosseguir no processo

de sua internalização aos procedimentos e práticas de desenvolvimento profissional.

Para uma melhor contextualização, a Tabela 2, relaciona a natureza das

instituições pesquisadas e seus respectivos estágios de implementação do modelo

de gestão da capacitação por competências.

Tabela 2: Natureza das Instituições e Órgãos pesquisados

Empacado Desconfiado Corajoso Pioneiro

Ministérios 2 4 5 4

Autarquia 6 12 8 4

Fundação 2 6 2 1

Missing 2 0 2 1

Os resultados deste estudo revelaram que mudanças importantes

ocorreram, após a publicação do Decreto 5.707/2006. Entre elas destacam-se:

1. O Plano Anual de Capacitação- PAC tem sido elaborado considerando

as metas institucionais e as competências mapeadas;

2. As escolas de governo estão sendo mais procuradas como parceiras

para capacitações; e

3. Os eventos de capacitação estão sendo mais avaliados em termos de

reação e de impacto (transferência de aprendizagem).

Os dados obtidos no estudo de Brantes (2012) indicaram que mudanças

importantes foram empreendidas nos processos de desenvolvimento de pessoas

desde a edição do Decreto. E que os avanços na internalização do modelo de

gestão da capacitação parecem ter sido significativos se analisados à luz das

11

recomendações constantes do relatório da OCDE, em 2010, em que se afirma que

apenas 13 dos 24 ministérios da administração direta haviam ter iniciado o processo

de mapeamento de competências.

Fundamentado no referencial apresentado encontra-se especificado, a

seguir, o objetivo do trabalho.

OBJETIVO

Analisar o grau de implementação do Modelo de Gestão da Capacitação

por Competências em diferentes tipologias de instituição da Administração Pública

Federal, considerando indicadores de efetividade de ações de capacitação e

desenvolvimento de pessoas constantes do relatório de execução do PAC.

MÉTODO

Nesta seção são apresentados os procedimentos metodológicos

adotados no estudo no que se refere à descrição da amostra, do instrumento de

pesquisa, bem como da coleta e análises de dados.

Neste trabalho a abordagem quantitativa foi utilizada para analisar os

dados referentes aos indicadores de efetividade das ações de capacitação e

desenvolvimento.

CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA DE ÓRGÃOS PÚBLICOS ESTUDADA

O universo considerado refere-se aos órgãos do SIPEC, sistema que

organiza as atividades da Administração de Pessoal do Serviço Civil do Poder

Executivo, instituído pelo Decreto Nº 67.326, de 5 de outubro de 1970. O SIPEC é

constituído atualmente por aproximadamente 198órgãos da administração federal.

Mais especificamente amostra deste estudo contempla dois grupos. O primeiro é

constituído de 166órgãos do SIPEC que em 2011encaminharamo Relatório de

Execução do Plano Anual de Capacitação, ao Ministério do Planejamento. O

segundo constitui um subgrupo do primeiro,composto por38 órgãos que afirmaram

12

elaborar seus Planos Anuais de capacitação com base no modelo de gestão da

capacitação por competências.

Cabe registrar que destes38 órgãos do SIPEC,24 constituemórgãos da

Administração Pública Federal direta, autárquica e fundacional - APF e, os demais,

14 Instituições Federais de Ensino – IFES, conforme ilustrado abaixo, na Tabela 3.

Tabela 3: Natureza e Quantitativo de Órgãos

INSTRUMENTO

O Relatório de Execução do Plano Anual de Capacitação é um

instrumento eletrônico, hospedado no Portal SIPEC, para ser respondido via on line

e enviado, automaticamente, para a Coordenação-Geral de Políticas de

Desenvolvimento de Pessoas – CGDEP, da Secretaria de Gestão Pública - SEGEP.

O relatório é composto de seis categorias de análise, sendo que no

presente trabalho o foco de análise recaiu sobre os indicadores da categoria 2,

detalhados a seguir:

13

Categoria 2 – INFORMAÇÕES GERAIS: constituída de 10 itens

totalizadores e 01 item destinado ao registro das dificuldades

encontradas no preenchimento. Os itens totalizadores distribuem-se

nas seguintes categorias:

2.1 – Quantitativo de servidores do órgão.

2.2 – Quantitativo de Dirigentes, Gerentes e Assessores que

participaram e que não participaram de ações de capacitação.

2.3 – Quantitativo de servidores que não são Dirigentes, Gerentes e

Assessores que participaram e que não participaram de ações de

capacitação.

2.4 – Total de servidores capacitados em 2011.

2.5 – Quantitativo de Ações de Aperfeiçoamento e de Ações de

Educação Formal.

2.6 – Carga horária total de capacitação.

2.7 - Total de servidores capacitados.

2.8 – Média de carga horária por servidor.

2.9 – Valor dos investimentos realizados em capacitação e valor da

média de investimentos por servidor capacitado.

2.10 – Participação de servidores da APF, como instrutores nas ações

de aapacitação realizadas pelo órgão e respectivos pagamentos de

Gratificação por Encargos de Curso ou Concurso – GECC.

2.11 – Espaço destinado ao registro das dificuldades encontradas no

preenchimento dos itens da questão 2.

PRINCIPAIS RESULTADOS

Nesta seção são apresentados os principais resultados registrados a

partir da análise comparativa da consolidação dos dados quantitativos dos

Relatórios de Execução do Plano anual de Capacitação encaminhados à SEGEP,

considerando os dois grupos de amostra estudados.

Inicialmente será feita uma breve caracterização das amostras de órgãos

pesquisadasconsiderando as seguintes variáveis: a) total de órgãos componentes do

14

SIPEC, b) total de órgãos que encaminharam o relatório de execução à SEGEP,em

2011, distribuídos por região e; c) total de órgãos que afirmaram ter elaborado o

PAC com base no modelo de gestão por competências, distribuídos por região. A

Tabela 3,a seguir sistematiza essas informações.

Tabela 4: Caracterização das amostras de órgãos pesquisados

Verifica-se que, 86% do total de instituições e órgãos do SIPEC enviaram

o relatório de execução do PAC à SEGEP, sendo que 20% afirmaram ter estruturado

seu Plano Anual de Capacitação com base no Modelo de Gestão por Competências.

As regiões que mais se destacaram na adoção do modelo foram: Centro-Oeste,

Nordeste e Sul, respectivamente. Um grau menor de aplicação do referencial foi

encontrado nas regiões Norte e Sudeste.

O indicador “Quantitativo de Servidores Capacitados” no ano de 2011,

correspondeu a um total de 173.419, sendo 31.868 Dirigentes, Gerentes e

Assessores e 141.561 servidores que não são Dirigentes, Gerentes ou Assessores.

Quando comparados com os resultados apresentados pelos órgãos que

elaboraram seu PAC com base no modelo de competências, é possível inferir

que,para 22,5% do total de servidores capacitados em 2011,houve um maior

alinhamento entre os eventos de capacitação e o desenvolvimento de competências

15

supostamente articuladas aos objetivos estratégicos da instituição. Cabe ressaltar

que os órgãos da região sul, quando comparados aos órgãos das demais regiões,

investiram maiores esforços na capacitação gerencial com foco em competências.

A Tabela 5 apresenta os dados citados, distribuídos por região e o total

nacional, além dos respectivos percentuais resultantes da comparação dos totais da

região e com o quantitativo nacional e dos órgãos que elaboraram seu PAC com

base em competências:

Tabela 5: Quantitativo de Servidores Capacitados

Outro indicador importante traduz os índices relativos às “Ações de

Capacitação nas categorias Aperfeiçoamento e Educação Formal”. No ano de 2011

foram realizadas 53.328 ações de Aperfeiçoamento e 15.189 ações de Educação

Formal, perfazendo um total de 68.517 ações de capacitação e desenvolvimento

pelos órgãos da APF. Nos órgãos que elaboraram seu PAC com base em

16

competências, o quantitativo total é da ordem de 16.978 ações de capacitação,

distribuídas em 13.738 de Aperfeiçoamento e 3.240 de Educação Formal, o que

representa que, aproximadamente, 25% do total das ações de aperfeiçoamento e de

educação formal realizadas em 2011, no âmbito do SIPEC foram estruturadas com

base no modelo de gestão da capacitação por competências. Provavelmente,

contemplando um alinhamento maior entre as ações de capacitação e

desenvolvimento e os objetivos e estratégias das instituições.

O índice registrado evidencia que esforços têm sido feitos por parte dos

órgãos da APF no sentido de promover situações de aprendizagem que possibilitem

o desenvolvimento das competências necessárias à elevação do patamar de

desempenho profissional.

A tabelas 6 sistematiza dados referentes ao desempenho regional e

nacional na realização das ações de capacitação considerando os dois grupos de

amostras estudados:

Tabela 6: Ações de Capacitação e Desenvolvimento

Tabela 6: Ações de Capacitação e Desenvolvimento

O terceiro indicador relevante a ser considerado diz respeito à “Carga Horária

utilizada nas ações de capacitação”. Observa-se uma redução da média de carga horária

por servidor, no grupo de órgãos que elaborou seu PAC com base em competências, em

relação ao quadro nacional. Cabe mencionar que a região sudeste,quando comparados os

resultados dos dois grupos, apresentou maior discrepância na média de carga horária

utilizada nas ações de capacitação. Entretanto, convém mencionar que na referida região o

percentual de órgãos que elaborou seu PAC com base em competências foi bastante

reduzido.

17

Em que pese a necessidade de dados complementares, parece possível

argumentar que os eventos de capacitação desenhados com base no modelo

competências tendem a apresentar foco mais específico em termos de conteúdos e

maior probabilidade de integração de atividades formais e informais de

aprendizagem, o que pode influenciar a carga horária destinada a capacitação, que

em geral, é tradicionalmente entendida nas organizações como atividade formal de

aprendizagem, ou seja, ambiente de sala de aula/curso.

Os investimentos realizados com as ações de capacitação também

expressam um indicador significativo da implementação do modelo de gestão por

competências. No ano de 2011, observa-se o montante de R$ 142.786.671,84, no

quadro nacional sendo R$ 125.523.081,49 referente ao “Orçamento Específico do

Órgão” (Ação PPA: Capacitação de Servidores Públicos Federais em Processo de

Qualificação e Requalificação), o que equivale a 87,9% do total de investimentos

feitos em capacitação. A média nacional de investimento por servidor capacitado foi

da ordem de R$ 823,36.

Nos órgãos que elaboraram seu PAC com base em competências a

tendência encontrada em nível nacionalem termos de investimentosé mantida.

A Tabela 7 apresentada, a seguir, ilustra a utilização dos recursos no ano

de 2011 nos dois grupos analisados.

18

Tabela 7: Investimentos

No que diz respeito ao quantitativo de ações de capacitação com

participação de instrutores servidores da APF,cabe mencionar que este

indicadorenfoca a participação de servidores como instrutores e o respectivo

pagamento da Gratificação por Encargos de Cursos ou Concursos - GECC em

atendimento às diretrizes e finalidades da PNDP no que se refere à incentivar e

apoiar as iniciativas de capacitação promovidas pelas próprias instituições, mediante

o aproveitamento de habilidades e conhecimentos de servidores de seu próprio

quadro de pessoal e, ainda, à racionalização e efetividade dos gastos com

capacitação.

A tabela 8 apresenta a proporção regional e a proporção nacional dos

quantitativos de ações de capacitação realizadas com a participação de instrutores

servidores da APF, considerando os dois grupos analisados.

19

Tabela 8: GECC I

Observa-se que aproximadamente 25% das ações de capacitação

envolvendo todos os órgãos do SIPEC que enviaram os relatórios de execução do

PAC foram realizadas por instrutores da APF. Com destaque para a região Sul em

que 41% do total das ações de capacitação contou com a participação de

competências internas.Este quadro é levemente alterado quando considerado o

grupo de órgãos que incorporaram o modelo de competências na estruturação do

PAC. Os dados indicam que no referido grupo os percentuais de participação de

instrutores internos em eventos de capacitação nas regiões Nordeste e Norte é bem

superior aqueles encontrados em nível nacional. Aliado a isso, verifica-se redução

significativa desse percentual nas regiões Sudeste e Centro-Oeste, quando

comparado com os dados obtidos no grupo geral.

A tabela 9 registra a relação entre os recursos alocados para pagamento

da GECC e o total de recursos investidos em ações de capacitação. A análise

comparativa dos dados relativos aos dois grupos estudados evidenciam que a

20

tendência é mantida nos dois casos. Ou seja, as regiões que mais investiram em

instrutores internos considerando o total de recursos investidos em capacitação

foram as regiões Sul, Nordeste e Sudeste.

Tabela 9: GECCII

Por fim, conforme argumentam Pantoja, Iglesias, Benevenuto e Paula

(2011), embora apenas 24% dos órgãos terem elaborado o PAC com base na

Gestão por Competências em 2011, 78,4% destes realizaram mais de 50% do Plano

Anual de Capacitação. Entretanto, dos que não elaboraram o PAC utilizando o

mesmo referencial, apenas 58% conseguiu executar mais de 50% do PAC.

Tais resultadoscomplementam os dados apresentados anteriormente e

reforçam a constatação de que houve avanços na implementação domodelo de

gestão por competências no sentido do planejamento das ações de capacitação com

base no desenvolvimento das competências requeridas do servidor para o atingimento

dos objetivos organizacionais, como estabelecido no Decreto 5.707 de 2006.

21

CONCLUSÕES

Este trabalho teve como objetivo analisar o grau de implementação do

modelo de gestão da capacitação por competências comparando dois grupos de

amostra: o primeiro constituído pelo total de instituições que enviaram os relatórios

de execução à Coordenação-Geral de Políticas de Desenvolvimento de Pessoas da

Secretaria de Gestão Pública do Ministério do Planejamento, e o segundo composto

pelos órgãos que afirmaram elaborar seu Plano de Capacitação com base em

competências.

Dessa forma, os dados aqui apresentados e discutidos possibilitaram um

diagnóstico ainda que geral do estágio de implementação da abordagem de

competências no âmbito do setor público.

Em que pese ainda, a necessidade de disseminação e consolidação da

abordagem de competências, verifica-se uma evolução gradual na sua aplicação no

setor público.

Com base no perfil da amostra de órgãos que afirmaram ter elaborado

seu PAC com base em competências foi possível constatar que: a) a incorporação

do modelo vem sendo realizada em todas as tipologias de órgãos da APF, com

ênfase nos ministérios, instituições de ensino superior e autarquias; b) as regiões

centro-oeste, nordeste e sul apresentaram maior quantitativo de instituições que

afirmaram ter adotado o modelo para estruturarem suas ações de capacitação,

enquanto o menor percentual de instituições aderentes ao referencial de

competências foi encontrado na região norte.

No que se refere ao total de servidores capacitados em 2011, os dados

indicaram que 22% dessa clientela atua em organizações que estão aplicando o

modelo de competências na estruturação de sua sistemática de capacitação. E que

as instituições localizadas na região sul do país estão empreendendo maiores

esforços na capacitação gerencial com foco em competências.

No que diz respeito as ações de capacitação e desenvolvimento

(aperfeiçoamento e educação formal), observa-se que no grupo de órgãos que

elaboraram o PAC baseado em competências hámaior variação entre os percentuais

relativosa esses dois tipos de ações,quando comparado ao quadro geral de órgãos

do SIPEC que enviaram o relatório de execução a SEGEP. Mais especificamente,

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nas regiões norte, sudeste e sul há maior proporcionalidade entreo percentual de

ações de aperfeiçoamento e educação formal e diferenças mais acentuadas são

encontradas nas instituições localizadas nas regiões centro-oeste e nordeste.

Quanto aos investimentos feitos em capacitação, nos dois grupos

analisados a região centro-oeste se destaca com o maior percentual de

investimentos feitos em capacitação. A diferença em termos de investimentos

alocados para capacitação e desenvolvimento é ainda mais pronunciada entre a

região centro-oeste e as demais quando trata-se do grupo que apresenta adesão ao

modelo de gestão por competências.

Neste sentido, cabe afirmar que os elementos fundamentais para a

consolidação da abordagem da gestão da capacitação por

competênciasfundamentam-seno desenvolvimento e na operacionalização de

estratégias que fortaleçam a apropriação conceitual de competências por parte dos

atores da APF, bem como a adaptação dessa ferramenta para o setor público. Além

disso, é essencialo aprimoramento dos instrumentos de monitoramento previstos no

Decreto 5.707/2006, e a utilização de mecanismos de avaliação e monitoramento

eficientes e eficazes que promovam a evolução dos processos de planejamento das

ações organizacionais, em especial, das ações relacionadas a gestão de pessoas

por competências.

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REFERÊNCIAS

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AUTORIA

Maria Julia Pantoja – Programa de Pós-Graduação em Administração. Universidade de Brasília – UnB. Coordenação-Geral de Políticas de Desenvolvimento. Secretaria de Gestão Pública. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão.

Endereço eletrônico: jpantoja@unb.br Marcia Iglesias – Programa de Pós-Graduação em Administração. Universidade de Brasília – UnB. Coordenação-Geral de Políticas de Desenvolvimento. Secretaria de Gestão Pública. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão.

Endereço eletrônico: marcia.iglesias@planejamento.gov.br