4.1 Aula Transcrita

4.1 Fundamentos da Anlise de

Processos

O curso, licenciado pela ABPMP Brasil, hoje um dos mais

modernos e inovadores no mundo para formao a distncia

de profissionais de BPM

ELO 01 - Curso de Formao de Gestores de Processo

4.1 Fundamentos da Anlise de Processos

ELO Group 2011 |Todos os Direitos Reservados 2

RESUMO

QUADRORESUMO DA AULA

AULA: 4.1 Fundamentos da Anlise de Processos

TUTOR: Daniel Pacheco Lacerda, DSc

N DE SLIDES: 54 slides DURAO: 55 min

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Ol, meu nome Daniel Lacerda, irei ministrar para vocs, durante este tempo alguns fundamentos

da anlise de processos. Minha formao Engenheiro de Produo, doutorado pela COPE, e

atualmente eu fui coordenador acadmico do GMAP, que um grupo de pesquisa em modelagem

para aprendizagem.

Ns iremos ver, primeiramente, um pequeno estudo de caso, que tem por objetivo

apresentar para vocs uma situao real e, a partir disso, entender em que ponto a anlise

de processos poderia ser til especificamente no sentido da pr-atividade. Como que a

realizao de uma anlise de processos poderia, efetivamente, melhorar, aumentar a

confiabilidade das operaes da empresa.

Aps esse caso, ns iremos conceituar a anlise de processos e;

Desdobrar essa anlise de processos nos mtodos de identificao, anlise e soluo de

problemas, tradicionalmente conhecidos como MIASP. Essas ferramentas so oriundas

essencialmente da rea de qualidade, mas so plenamente aplicveis aos processos

produtivos em particular e aos processos de negcio em geral.

A partir dessa viso geral, ns iremos ver trs desdobramentos disso, que so as

ferramentas para identificao de problemas;

As ferramentas para anlise de problemas e;

As ferramentas de soluo de problemas.

Por fim, ns vamos ver a questo de um processo de melhoria contnua dos processos e;

Ao final, alguns conceitos-chave da aula.




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Vamos ento ao nosso primeiro caso. Eu tomarei a liberdade de ler para vocs, no um caso extenso, mas ele retrata bem a importncia dos processos nas empresas. Ao final dele, vamos identificar em que ponto a anlise de processos seria aplicvel. Para a gente entender um pouco a questo da anlise de processos, importante a gente, a partir desse caso, entender um pouco a importncia dos processos na empresa e, por

conseqncia, a questo da sua anlise. Esse caso eu vivi, praticamente, em uma empresa na regio de So Paulo. Eu vou ler agora para vocs, para que a gente mantenha o mesmo ritmo de dinmica da aula. Ento, para falar sobre a importncia dos processos e, por conseqncia, sua gesto nas organizaes interessante relatar uma situao que vivenciei alguns anos atrs. Tive o prazer de visitar uma empresa

multinacional na regio de Campinas. Essa empresa uma prestadora global de servios de Tecnologia da Informao. Alm de uma significativa dimenso fsica, essa empresa gerenciava contratos de 99,99999% de disponibilidade dos servios. Para isso, um dos gerentes que tive a oportunidade de conversar tinha, sob sua

responsabilidade, pouco menos de 900 funcionrios a serem geridos. Essa quantidade de funcionrios requer uma razovel habilidade de gesto. Por exemplo, imagine a quantidade de peculiaridades e situaes que podem existir nesse universo. Para se ter uma idia do nvel de confiabilidade exigida, os possveis 0,00001% de falha permitida no poderiam ocorrer entre o natal e o ano novo. Nesse sentido, imagine o que seria o site de uma grande companhia area, livraria on-line, uma rede de hotis, uma agncia de turismo ou um grande varejista

nacional, indisponvel por algumas horas nesse perodo do ano. No surpresa que o possvel prejuzo seria significativo. Durante essa visita, conversei com esse gerente e uma das perguntas que lhe fiz foi: O senhor consegue tirar frias? O que, de fato, eu queria saber com essa pergunta? No incomum a situao onde grande parte das decises esteja centralizada em uma pessoa, no caso, o gerente. Tambm no incomum ocorrer a seguinte

afirmao: isso apenas o beltrano sabe e/ou pode resolver. Outro sintoma que se pode verificar : liga para o fulano que ele resolve, espere o sicrano voltar de frias, no sei em que local est tua requisio e

assim por diante. Nesses tipos de situaes, os gerentes so a referncia para todos os funcionrios sobre todos os assuntos. Ou seja, o que realmente eu gostaria de saber se essa empresa tinha processos estabelecidos e funcionando.




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Para a minha surpresa, a resposta que obtive foi a seguinte: Todos os anos eu tiro os meus 30

dias legais de frias. Na seqncia, o gerente afirmou: Eu s consigo isto, pois eu tenho

processos estabelecidos e que so constantemente melhorados. Obviamente, eu no acreditei

nesse tipo de resposta. Afinal, o tipo de resposta que todo professor ou acadmico gostaria de

ouvir. Senti, portanto, a necessidade de aprofundar um pouco mais essa resposta e, na seqncia,

indaguei: Voc pode me mostrar como, realmente, tem os processos incorporados no cotidiano

como diz ter?. Foi nesse momento que tive a satisfao de ver que o discurso possua alguma

relao com a prtica.

O gerente respondeu que daria dois exemplos de como os processos estavam, de fato,

estabelecidos na cultura deles. O primeiro exemplo estava relacionado ao processo de recrutamento

e seleo. Nesse sentido, os estudos dos processos de negcios da empresa estavam incorporados

como um dos instrumentos de avaliao para a seleo de candidatos. Os processos de negcio da

empresa, pertinentes a vaga, eram disponibilizados aos candidatos. Esses, por sua vez, tinham

uma ou duas semanas para estudar e compreender os processos. Aps esse perodo, os candidatos

eram avaliados sobre o conhecimento adquirido sobre os processos em questo. No de duvidar

que os candidatos dedicassem significativa ateno aos processos uma vez que, tal quesito, faria

parte de sua avaliao.

Tambm no parece novidade que, uma vez contratado, esse funcionrio poderia gerar resultados

mais rapidamente que nas situaes convencionais. Alm disso, o erro, nas semanas iniciais de

trabalho, havia reduzido sensivelmente. Por fim, os custos com treinamento reduziram-se

razoavelmente. O segundo exemplo, contudo, parece ser mais interessante. Conforme o gerente

que tive contato, em geral, quando ocorrem problemas e/ou erros operacionais, o comportamento

imediato dos gestores reativo. O quesignificaisso?




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Primeiro, os gestores procuram se informar do que aconteceu, do que ocorreu e preparar explicaes para os nveis superiores imediatos. Segundo, os gestores procuram identificar quais as pessoas envolvidas e que causaram o erro. Terceiro, os gestores procuram localizar justificativas ou transferncias de problemas para outras reas. Por fim, em um comportamento reativo, procuram culpar a desqualificao dos colaboradores e

os baixos salrios praticados pela empresa, por exemplo. Uma das prticas da empresa, aqui que foi feito neste estudo de caso, nesses tipos de situao, era identificar em que processos as falhas ocorreram. Em seguida, a empresa procurava identificar em que processo as

causas das falhas estavam. Uma vez identificados esses dois pontos de anlise, se procurava rever de que maneira o processo poderia ser redesenhado para que tais causas e, por conseqncia, as falhas no ocorressem. Ou seja, como os processos da organizao poderiam ficar mais robustos, confiveis e, na medida

do possvel, prevenissem os erros. To logo os processos estivessem redesenhados, os mesmos eram comunicados e disseminados pela organizao. Conforme suas palavras: (...) aqui partimos da premissa de que as pessoas no querem errar (...). Se o erro ocorreu porque, de alguma forma, nossos processos no eram robustos o suficiente (...). Apenas em casos de m f, eram tomadas medidas administrativas. Agora importante, pessoa, a gente pensar: onde, nesse caso, se aplica a anlise de processos? Como de

fato, o que a gente pode perceber o seguinte, que as anlises dos processos esto sendo utilizadas sob duas perspectivas. Uma perspectiva a correo do problema em si e a segunda perspectiva que os problemas esto sendo utilizados para tornar os processos mais robustos. Essa anlise, ento, est procurando aumentar a confiabilidade dos processos, em ltima anlise, essa confiabilidade em cima dos processos que pode nos permitir a garantia de nveis de servios aos clientes, padronizao das atividades e assim por diante.

Agora, o que importante a gente desenvolver a partir daqui? Uma vez que eu tenha os meus processos

modelados e eu no esteja satisfeito com o nvel de servio ou com os resultados que esses processos estejam apresentando, que ferramentas, como a gente poderia fazer para tornar esses processos mais robustos. Se ns olharmos qualquer processo de qualquer empresa, esses processos possuem uma infinidade de problemas, como organiz-los? Como estrutur-los? Como identific-los? Como trat-los? E como encaminhar solues, quanto mais robustas, melhor, para esses problemas. Isso o que a gente ver na seqncia desse material.




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Portanto, ns vamos conceituar o que a anlise de processos. A partir disso, ns vamos desdobrar

para as ferramentas de mtodo de anlise de identificao de problemas.




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Utilizando o mapeamento da situao atual dos processos, podemos realizar vrias simulaes e

testes de alternativas que podem proporcionar a criao de algumas melhorias nos processos. Para

isso, se lana mo de diversas ferramentas que melhorem essa dinmica. Em geral, as etapas, elas

seguem um certo padro, uma primeira questo a identificao das oportunidades de

aperfeioamento dos processos mapeados; diagnstico de processo; estabelecimento dos objetivos

de desempenho do processo; gerao de alternativas de aperfeioamento do processo; construo

dos Modelos de Processo; anlise de Custo/Benefcio do processo e escolha da alternativa de

melhoria mais adequada; e por fim, padronizar o processo.




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Talvez uma das principais questes, quando agente conceitua anlise de processos, compreender

a anlise de processos como uma forma da gente treinar o olho. O que significa treinar o olho?

Provavelmente, quem trabalha com gesto ou com modelagem e anlise de processos, ao observar

os processos, j procura alguns problemas tradicionais, alguns problemas que pelo menos j foram

catalogados na sua experincia. Da mesma forma, um publicitrio, ao ler um anncio, ele consegue

perceber certos tipos de problemas, certas abordagens, que ns no, necessariamente,

conseguimos identificar por falta de capacitao na rea, ou a mesma coisa um mdico, etc..

Ento, antes de tudo, analisar processos possuir um conjunto de ferramentas e prticas que nos

permitam, ao observar um processo em funcionamento ou um processo modelado, identificar

pontos de melhoria, pontos de reforo, pontos de ateno a serem observados. Algumas diretrizes,

a partir da experincia, se procura traar. Por exemplo, ao se observar determinado processo,

nmero de pessoas importante, por que? Por que em geral, quando um processo muito

complexo, ou seja, possui um grande nmero de pessoas envolvidas, muito comum ocorrerem

atividades que no agreguem valor. Nveis de aprovao, em geral, quanto mais nveis de

aprovao um determinado processo possui, a probabilidade de ser um processo lento, burocrtico,

ou principalmente, extremamente centralizado aumenta. Os processos administrativos em geral

tem maior porcentagem de atividades que no agregam valor. Esse o famoso controle do

controle, ou seja, aquele processo que foi desenvolvido na ponta, ele precisa ser verificado,

checado, checado, recorrentemente dentro da empresa. Quem, por vezes, no passou por este tipo

de situao. Ento, a gente deve repensar, pensar, sempre em como esses processos

administrativos agregam valor para a feira. E por fim, a complexidade, quanto mais simples os

processos, provavelmente menos burocrticos eles esto, mais simples o entendimento por parte

das pessoas, e mais comunicativo e instrutivo o processo . Ento, a complexidade dificulta a

operao e a anlise de processos pode ser uma aliada para diminuir essa complexidade.




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E no geral, se comea identificando os sintomas de problemas existentes. Problemas podem ser

resultados indesejveis de um processo. Tais sintomas podem incluir reclamaes de clientes, baixa

qualidade dos produtos e/ou servios, erros e retrabalhos, alto custo, qualidade deficiente, atrasos,

acmulo de servio, baixo processamento, queda nos lucros, etc.

Pelas interaes dinmicas do processo e entre o processo, muito provvel que a causa dos

problemas que esto sendo percebidos no estejam no prprio processo que est manifestando

esses problemas. E provavelmente, o principal ponto de alavancagem o ponto onde com menor

esforo se conseguiria maiores resultados, est em outros processos que esto afetando aquele

processo que tem manifestado alguns sintomas problemticos.




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Ento a anlise de processos inicia com uma situao atual modelada e deve, preferencialmente,

iniciar por fatos e dados, mas tambm ela deve envolver a percepo das pessoas e dos analistas.

Isso porque as pessoas agem baseadas nas suas percepes, e as percepes, em geral, elas

acabam constituindo o que as pessoas entendem por ser a realidade. E no momento, que as

percepes tm esse poder, elas acabam efetivamente influenciando a realidade. Pela integrao

dos processos, muito pouco provvel que as reais causas dos problemas estejam prximas aos

efeitos percebidos. Ento a gente precisa de ferramentas que procurem as reais causas e no os

efeitos propriamente ditos.

Por fim, a anlise de processos , uma lente que ns iremos observar determinada realidade. Ou

seja, dependendo da lente que for escolhida, ns podemos enxergar as perdas dos processos, a

gente pode enxergar as atividades que agregam ou no valor, a gente pode observar as limitaes

para que um processo tenha maior fluidez. Ento, ns temos que escolher os processos

sistemticos para analisar os processos em si.




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Ns veremos agora, os mtodos de identificao, anlise e soluo de problemas, so mtodos

gerais, ns vamos ter uma viso geral, e a partir da ns vamos adentrar em cada uma dessas

etapas.




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Ento, uma vez modelado os processos, so necessrias ferramentas para identificar os problemas,

analisar os problemas e encaminhar as solues.

Na verdade, ns precisamos, como foi dito anteriormente, de uma sistemtica para compreender os

problemas que os processos apresentam, de uma maneira sistemtica e sistmica. E

interessante, que quando a gente trabalha a questo do tema problemas, uma definio importante

a do PIDD. A tem a referncia do PIDD onde vocs podem conseguir materiais mais completos.

O PIDD classifica as situaes problemticas da seguinte forma: em confuses, problemas e

enigmas. O que basicamente distingue estas trs situaes problemticas, o nvel de

estruturao das causas da situao problemtica e dos encaminhamentos de soluo. Ento o

PIDD exemplifica que os enigmas so situaes problemticas altamente estruturadas, ou seja, so

situaes onde a situao problemtica est bem definida, sabe-se que h uma nica resposta, mas

no se sabe exatamente qual seria essa resposta. Esse, em geral, no a situao que as

empresas vivem. As empresas, em geral, elas vivem nas outras duas camadas de profundidade.

A segunda camada das situaes problemticas so os problemas em si. Nos problemas h um

certo consenso entre as partes envolvidas de quais seriam os problemas a serem atacados, mas

no h nenhum consenso sobre qual seria a melhor soluo. Esse pode ser, eventualmente, o final

at de um trabalho de anlise de processos, por que? Porque, eventualmente, ns estamos em um

nvel mais complexo de situao problemtica que so as confuses, as confuses, elas so

situaes onde no h nenhum consenso sobre qual o problema que deve ser atacado, ou quais

os problemas que devem ser atacados, tampouco, quais as solues para esses problemas. Ou

seja, o que o prprio nome diz, um estado de confuso.

E as tcnicas de MIASP procuram, justamente, transformar as confuses em problemas, os

problemas em enigmas, e, mais do que isso, propor, efetivamente, e implementar mudanas que

melhorem a situao de vida das empresas e das pessoas envolvidas nesse processo.




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Basicamente, as ferramentas de MIASP, elas rodam o famoso ciclo chamado PDCA, que

corresponde a planejar, fazer, checar e agir. E assim, como um processo de melhoria contnua,

esse ciclo vai sendo revisitado e melhorado. Basicamente, nesse encontro, ns vamos concentrar

na parte do plan, de identificao, observao, anlise e elaborao do plano de ao. Ns

entendemos, que a partir da, a seqncia de atividades pode ser executada em outros momentos.

Mas basicamente, essas quatro primeiras fases do plan so o que boa parte das tcnicas de

MIASPtrabalham.




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Ento, para identificar os problemas, ns temos a algumas ferramentas que ns veremos hoje, que

so ferramentas de BrainStorming, BrainWriting, Grfico de Tendncia e Diagrama de Pareto.

Para questo de anlise dos problemas, ns temos Anlise de Perdas, Anlise de Valor, Processo de

Pensamento da Teoria das Restries, o Diagrama de Espinha de Peixe, ou Ishikawa, os 5 por qus,

e a matriz de gravidade, urgncia e tendncia.

Para solucionar os problemas, gerar planos de ao, ns temos o 5W2H, e o Processo de

Pensamento no que tange a rvore de Pr-Requisitos e a rvore de Transio e a matriz REI. Tanto

a matriz REI quanto a matriz GUT, elas procuram direcionar priorizao, sejam dos problemas,

sejam das solues. A gente entende, e muita parte das organizao tambm assim trabalhar, que

muitas vezes no h condies de acatar todos os problemas ao mesmo tempo, tampouco, recursos

para executar todas as possveis solues. Ento a seguir, ns iremos detalhar algumas dessas

ferramentas, procurando mostrar e evidenciar para vocs as ferramentas que podem ser utilizadas

na prtica.




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Nesse momento, ns vamos focar, basicamente, no I, nas ferramentas de identificao de

problemas.




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Ento, a primeira ferramenta de identificao de problemas o brainstorming. Essa uma ferramenta

muito utilizada, pelo menos assim dito. O grande problema dessaferramente a sua pouca disciplina

na aplicao. Muitas vezes, as pessoas compreendem que qualquer bate papo, seja em casa, seja na

empresa, seja no bar, isso se chame um brainstoming. Quer dizer, a simples troca de idias, total falta

de disciplina na aplicao configuraria a aplicao de uma determinada ferramenta. Isso no de fato,

a aplicao de um brainstorming requer algumas fases, e essas fases devem ser muito bem controladas

por quem est conduzindo. Ento, a primeira fase a expresso de idias, realmente as pessoas

jogarem para fora todas as idias que foram estocadas. E aqui pessoal, vale a importncia de recuperar

idias que j foram tentadas anteriormente e no tiveram bons resultados, por qu? Porque

eventualmente essas idias no so ruins, elas apenas no estavam maduras, ou a empresa no estava

madura no momento para implementar.

A segunda fase onde a gente tem menos variedade de idias bases, ou seja, nesse caso, as idias

passam a ser derivaes de algumas categorias, e algumas idias principais apresentadas.

E na terceira fase menos idias ainda so apresentadas. E no quarto momento, a gente percebe alguns

silncios maiores.

Por que importante a gente pontuar essas rodadas em um brainstorming? Porque facilmente as

pessoas acabam entrando, adentrando, em exemplos especficos, e esses exemplos especficos acabam

destoando e desconcentrando da discusso central sobre quais seriam os problemas que esto sendo

identificados. E na medida, que, o tempo de discusso aumenta, h um maior aprofundamento das

idias. Ento, uma das questes importante a gente trabalhar o brainstorming de uma forma

disciplinada, procurando aplicar algumas fases. O brainstorming acabou virando um sinnimo de

conversao, assim como, o 5S virou um sinnimo de arrumao de mesa. Algumas pessoas dizem que

vo fazer o 5S na minha mesa. Isso uma distoro, uma disfuno das pessoas em relao s

ferramentas. Brainstorming uma ferramenta poderosa, mas ela precisa de uma conduo firme e de

algumas fases de reflexo para as pessoas poderem melhorar a qualidade das idias que so

apresentadas ou da identificao dos problemas, como o caso nesse momento.




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Outra ferramenta o brainwriting, que uma ferramenta interessante, que procura, assim como o

braistorming, externalizar as idias. Porm, ao invs das pessoas trocarem e discutirem, ele feito

de forma escrita. O seu compartilhamento dessas idias e problemas identificados feito pelas

pessoas em silncio.

Algumas questes importantes tentar diminuir a influncia de pessoas hierarquicamente

superiores no grupo; segunda questo tentar diminuir o nmero de idias que basicamente so

variaes de algumas poucas idias bsicas; e terceira questo que essa ferramenta pode ser

feita distncia, ento uma ferramenta bem interessante, ainda mais nesse tipo de modalidade

que estamos trabalhando.

Em geral, no necessariamente, se escolhe seis pessoas por grupo, se pede para que cada pessoa

estabelea, identifique trs problemas ou trs idias por rodada, e se faz cinco minutos por rodada,

por qu? Porque no se quer que pessoas criem problemas que no existem, se quer que as

pessoas expressem aqueles problemas que esto realmente acontecendo, ou seja, pegando na

empresa. Aqui importante que volta e meia a gente trabalhe com questo de problemas ou de

idias. Ento, essas ferramentas que aqui ns estamos utilizando para identificar problemas, elas

tambm poderiam ser utilizadas para realizao, identificao de solues. O exemplo aqui no caso

esse.




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Como a gente pode observar, a gente teria um problema especfico no cabealho, e cada um dos

componentes, colocando trs idias, para a soluo daquele problema, ou poderia ser a situao

problemtica, e no local da linha das idias, possuir a linha dos problemas. Interessante que na

dinmica de aplicao, uma coisa que pode ser feita, que o segundo componente no possa

repetir as idias ou os problemas do componente anterior. Ento isso interessante, por que? Ao

final da execuo desse processo, a gente consegue um conjunto bem amplo de idias, problemas,

distintos. Alm como eu reforo novamente, de essa tcnica poder ser aplicada a distncia.

Classificao das idias em uma matriz Impacto x Facilidade.




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Essa daqui uma matriz bsica 2x2, no caso se ns tivssemos trabalhando com idias, ou at na

priorizao dos problemas. AA gente no vai entrar muito a fundo nesta questo aqui porque a

gente ainda vai trabalhar com duas matrizes de priorizao.




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Basicamente, a questo do brainstorming e do brainwriting, ns estamos tentando levantar a

percepo das pessoas. Como eu disse, logo no incio desse nosso encontro, uma questo

importante a gente trabalhar com fatos e dados, utilizando grficos de tendncia. Os grficos

pontuais no nos apontam os padres de comportamento, ou seja, qual a tendncia, qual a

situao tem se apresentado um determinado problema de um determinado processo. Ento, a

questo do grfico de tendncia, a gente pode tentar identificar alguns incidentes crticos, que

fazem com que haja oscilao de uma determinada varivel que a gente queira controlar. Ento

interessante, para monitorar e detectar tendncias, mudanas, ou ciclos, comparar desempenhos

antes e depois da implementao de uma soluo, ento isso ajuda muito a justificar a realizao

de trabalhos, e a gente tentar identificar quais foram, realmente, as mudanas que foram vitais

para o processo.

Como que a gente faz esses grficos de tendncia? Primeira questo decidir qual processo ser

avaliado; obter os dados. importante coletar de 20 a 25 dados para detectar padres

significativos; em geral, no eixo do y, no eixo das ordenadas, ns colocamos a varivel que est

sendo medida e no eixo do x, no eixo horizontal, ns colocamos asequencia temporal que ns

estamos medindo.




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Outra ferramenta utilizada para identificao de problemas, at mesmo para priorizao, esse

recorte entre identificao, anlise e soluo, que at certo ponto subjetivo e arbitrrio, e essa

ferramenta tambm poderia ser utilizada para anlise de problema. Mas aqui, o que a gente est

procurando identificar os reais problemas. Ento, o estudo que o Vilfredo Pareto executou na

Itlia, sobre a distribuio da renda, apresentou que 80% da riqueza estava nas mos de uma

pequena parcela da populao, ou seja, 20% no caso do estudo dele.

Isso interessante porque essa regra de Pareto se tornou uma lei nas organizaes e na nossa

vida, em geral, onde 20% dos problemas, ou das causas so responsveis por 80%, ou mais, das

conseqncias. Se a gente trazer para o prisma econmica, a gente vai perceber que a situao at

piorou de 1897 para c. Mas o que o Grfico de Pareto tenta apresentar quais os itens que

realmente merecem ateno, quais so os problemas que realmente explicam a maioria dos efeitos,

dos problemas que so percebidos pelas pessoas pontualmente.




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Ento, uma vez que ns vimos algumas ferramentas para identificao de problemas, uma vez que

a gente tenha um conjunto de problemas percebidos e identificados, nos cabe ver quais

ferramentas seriam teis para que a gente possa analisar esse problemas, organiz-los, de modo

que a gente tenha sado e uma certa confuso para um nvel mais estruturado de uma determinada

situao.




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Para isso, para organizar esses problemas, a gente tem trs ferramentas, que ns apresentamos no

incio das ferramentas de MIASP de anlise de problemas, seria anlise de valor, anlise de perdas

e processo de pensamento da teoria das restries. No ser o caso agora, de ns explorarmos os

trs,ns teremos uma aula especfica, um encontro especfico apenas para observar essas

ferramentas, por isso que ns vamos apresentar, de uma maneira geral, outras ferramentas de

anlise de problemas.




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Talvez uma das ferramentas mais famosas de anlise de problemas seja o Diagrama de Espinha de

Peixe, ou Diagrama de Ishikawa. Ento, esse diagrama bem interessante porque permite

explorar, e graficamente demonstrar os possveis fatores, causas, relacionados a um problema. Por

que importante a gente graficamente demonstrar? Porque um dos grandes desafios para

estruturao dos problemas criar consenso das pessoas sobre quais so os problemas de fato.

Uma vez rompida essa resistncia, o encaminhamento de solues, ele se torna mais simples. E

esse diagrama procura dar uma idia das causas provveis que contribuem para um efeito. Em

geral, se utilizam categorias para analisar. Essas categorias, elas so sugeridas, elas no so fixas,

que a gente se questionar quanto aos mtodos que se utilizam, a mo-de-obra, quais os

problemas que a mo-de-obra tem e que pode influenciar naquele problema, o material e mquina,

e o prprio meio ambiente e as medies. O nome espinha de peixe,basicamente, ocorre em funo

desse formato. Ento, aqui a gente tem um exemplo,de uma situao problemtica de um caf com

gosto ruim.

A gente tem questo das pessoas, no caso aqui mo-de-obra, que a prpria preferncia

individual, a ateno de quem est operando o equipamento, a experincia, a gente tem questes

do meio ambiente, um dia mais quente, um dia menos mido, tem a questo do material, se ele

importado ou nacional, se com creme ou com acar, a gente tem a questo das medidas, as

questes do mtodo, e as questes da mquina. Eles procuram o que? Que cada uma das

categorias identificar quais seriam causas, ou outros tipos de problemas, que causam um caf com

gosto ruim.




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Como que a gente cria um diagrama daqueles? Ento, primeira questo definir claramente o

problema (o que , onde ocorre, quando ocorre, etc.). Para isso, ns podemos utilizar as

ferramentas que ns vimos anteriormente, como brainwriting, brainstorming, o grfico de

tendncia, e aqui, principalmente o Pareto. Ns no vamos gastar tempo e esforo coletivo das

pessoas, tentando resolver problemas que tem pouca representatividade sobre os principais efeitos.

A gente pode usar algumas coisas de verificao, para registrar dados. A gente tenta construir esse

diagrama de causa e efeito, fazendo como? Escrever a definio do problema dentro de um

retngulo, ao lado direito e tentando trazeras causas primrias daquelas categorias, e uma vez que

a gente identificou as causas primrias para cada uma das categorias, a gente vai identificar um

segundo nvel de causas, ou seja, quais so as causas que causam aquele efeito indesejvel, aquele

problema, que se quer resolver. O que importante a gente se perguntar sempre, porqu essa

causa ocorre? Usar um vocabulrio simples e direto, economizar palavras, e questionar o porqu de

cada uma dessas causas.




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Ento aqui, tem uma rvore genrica, um diagrama genrico, onde a gente tem a direita o

problema a ser resolvido, do lado direito de cada categoria, ou efeito, ou categoria que seria

desejada, e os problemas, o efeito indesejvel ao lado esquerdo de cada um. E alin a questo das

causas secundrias, ou seja, dentro de uma causa primria, quais seriam causas que causam uma

causa primria, que por conseqncia atinge um problema a ser resolvido. Ele um diagrama bem

interessante, porque ele ajuda, basicamente, a organizar as idias e a melhorar o nvel de

profundidade da anlise, e a gente tentar sair do superficial dos problemas resolvido, e tentar

identificar causas mais especficas, causas mais alavancadoras, que realmente causam aquele

problema principal.




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Outra tcnica a tcnica dos 5 Por qus?. uma tcnica japonesa que procura, a partir do

questionamento sucessivo das razes que causam determinado problema, identificar essas causas

mais reais.

Ento a gente partindo da esquerda para a direita e fazendo apenas um questionamento, ns

temos pouca probabilidade de sucesso e, provavelmente, as causas desse problema ainda estejam

ocultas. Na medida em que a gente vai avanando, a gente procura aumentar a probabilidade de

sucesso, aprofundar e identificar causas mais bsicas. Ns temos um ponto timo entre o quarto e

o quinto por qu, e a partir da, se ns continussemos realizando o questionamento, ns

provavelmente chegaramos em causas que no necessariamente tem a ver com o problema ou o

esforo para sua compreenso no seria necessrio para realmente compreender o problema em

questo. A questo ns irmos questionando as causas das causas, at um nvel que parea

razovel. A medidarecomendada a dos 5 porqus.




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Como a gente faz isso? Selecionar 2 ou 3 causas provveis de um problema, ou at o prprio

problema em si, e se questionar sucessivamente (5 vezes) o porqu da ocorrncia das causas

identificadas. A gente tem que determinar o problema, qual a causa direta, qual a causa

contributiva para a causa indireta, qual a causa contributiva da contributiva, e assim,

sucessivamente, at a gente chegar a causa raiz. Como a gente viu anteriormente, a gente pode

usar o brainstorming, o prprio diagrama de causa e efeito, ou partir dos 5 por qus, para

estruturar um diagrama de Ishikawa. Ento essas ferramentas que ns estamos apresentando elas

de maneira segmentada, elas podem perfeitamente serem integradas, serem usadas nas mais

diversas combinaes possveis.




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Uma vez que ns tenham identificado os problemas e as possveis causas dos problemas, uma

questo que pode ser necessria a priorizao dos problemas ou, no caso, as aes a serem

realizadas. Uma forma de priorizar, pela matriz GUT (Gravidade Urgncia Tendncia), onde

ns procuramos na coluna abaixo, elencar os problemas ou as aes, qual a sua gravidade, e a ns

teremos uma escala, qual a sua urgncia e qual a sua tendncia. Pela multiplicao dessas trs

dimenses, ns temos uma priorizao dos problemas a serem atacados. Ento isso pode ser

utilizado dentre aquelas causas, aqueles problemas centrais de Pareto, ou podem ser utilizado at

de maneira do 5S.




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Ento, importante a gente compreender as escalas. Ento a primeira questo a gente definir a

gravidade. A gravidade tenta representar o dano ou o prejuzo que a situao acarreta, ento quer

dizer, no nvel 5 os prejuzos so extremamente graves, e em uma escala menor, na escala 1,

esses problemas no tem a menor gravidade.




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Outra questo a urgncia. Um problema pode ser grave, mas ele no requer uma ao no

momento. Ele tem um certo tempo que ele pode aguardar. Ou no, ele pode ser extremamente

grave, e ser necessrio uma ao extremamente urgente. Nesse caso, esse problema tem uma

avaliao de urgncia, de nvel 5. E no primeiro caso que eu comentei, se um problema grave,

mas se ele pode esperar a sua resoluo, a ns teremos um grau de urgncia menor.




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Por fim, ns temos a tendncia, a tendncia aquela situao que nos aponta as questes de

tempo. Se eu no fizer nada nesse momento, essa situao se agrava de imediato? Se eu no fizer

nada, em nenhum momento, a situao no vai piorar e pode at melhorar.

A gente pode dar como exemplo um telhado com vazamento, a importante a gente entender o

contexto. Por exemplo, provavelmente no vero, o telhado com vazamento pode ser grave porque,

ao entrar gua na nossa casa, ns ficaremos desprotegidos e equipamentos podem ser queimados.

Ele pode no necessariamente ser urgente ou pode ser urgente, por exemplo, se for em uma

situao de inverno. E ns temos a tendncia, que o que? Se eu no fizer nada disso, e for em

um momento de vero, a tendncia disso no de piorar, de no piorar. Mas se for no inverno, e

eu no fizer nada, a tendncia que se amplifique porque no inverno o perodo de chuvas

grande. Ento aqui, a temporalidade que o problema vai se amplificar, se estabilizar ou se

reduzir.




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Nesse momento ns temos as ferramentas de soluo de problemas. Ento, uma vez que ns

conseguimos identificar, tentamos estruturar e priorizar os problemas, cabe encaminhar solues

efetivas para esses problemas. Para isso, veremosalgumasferramentas de soluo de problemas.




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Uma forma de encaminhar essas solues elaborar um plano de ao para as possveis solues

que agente venha a desenvolver. Ento, a forma mais comum de desenvolver esse plano de ao

o 5W2H, onde a gente tenta responder essas questes.

Essa ferramenta, ela procura identificar as solues, j encaminhando as justificativas: porque tem

que ser feito, encaminhando como ser feito para solucionar aquele problema, responsabilizando

quem dever fazer e quando, em que momento e principalmente, quanto essa ao de melhoria

custar.




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Aqui ns temos um exemplo,onde a gente tem a contra medida, por exemplo, reduzir a

interferncia em uma placa de assinantes, imaginando uma operadora de televiso cabo ou de

acesso internet, o responsvel, que o Joo. At quando ele tem para fazer: abril de 2009, abril

de 2011; aonde ser feito, ser feito na central de superviso. Porque para evitar a propagao da

rdiointerferncia, como que ser feito? Trocando a placa do tipo A, pela placa do tipo B, e a gente

pode observar que se trata de uma ao simples, que custar em torno de R$ 100,00.




SLIDE37

Uma vez que a gente consiga elencar as aes e como elas sero feitas pelo 5W2H, aqui tambm

cabe a gente a priorizar as aes ou atividades que ns iremos realizar para solucionar os

problemas. Nesse sentido, a exemplo da GUT, a gente tem a matriz REI, onde a gente tenta

observar qual resultado que aquela ao, ou determinando projeto tende a fornecer; qual a

exeqibilidade para que aquele projeto, ou aquela ao seja realizada, e qual o investimento

necessrio. E da mesma forma, a gente tem a questo da prioridade.




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Como agente pode observar, aqui tambm a gente trabalha com essas escalas. Essas escalas vo

de 5, muito alto, a 1, muito baixo. Ou seja, o resultado que eu espero da ao que eu pretendo

desenvolver, esse resultado vai ser muito alto, ou seja, ele vai contribuir para a eliminao do

problema? Ou eu vou despender um esforo significativo para um resultado baixo? Ento perceba

que aqui uma escala qualitativa, de muito baixo a alto, a mdio, a muito baixo, onde a gente

tenta transformar isso em nmeros para que nos ajude na questo da priorizao.




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O outro eixo que se tenta avaliar a questo da exeqibilidade, ou seja, eventualmente uma boa

ao ou soluo para um determinado problema pode trazer grandes resultados, mas ela pouco

exeqvel ou at inexeqvel, seja porque a empresa no tem recursos ou, seja porque seria

necessrio de uma capacitao das pessoas que manteriam o problema por um longo perodo de

tempo na organizao.

Ento aqui, se tenta fazer o que? Se tentagranularizar, escalonar e dimensionar o quanto

determinado projeto ou ao exeqvel no contexto que a empresa tem vivido.




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Por fim, ns temos a questo do investimento. Esse investimento pode ser feito em unidades

monetrias em si ou pode ser feito numa escala qualitativa, onde a gente tem muito baixo

investimento ou muito alto investimento. Aqui interessante perceber a escala, por que o que se

quer priorizar? Aes que tragam altos resultados sejam muito exeqveis e tenham baixo

investimento. Ento neste caso aqui, ao contrrio das outras dimenses a escala invertida, onde 5

quer dizer que ns temos um baixo investimento para essa ao, e 1 quer dizer que ns precisamos

de um alto investimento, ou seja, precisa de muito recurso para realizar. Ento a gente procura,

pela multiplicao, assim como j foi apresentada, dos resultados, da exeqibilidade e do

investimento, priorizar aquelas aes que tragam altos resultados, sejam altamente exeqveis e

tenham baixo investimento. Algumas pessoas do o nome para este tipo de ao os cupins, que so

os campees rpidos, so aquelas aes pequenas que j trazem um bom resultado a curto prazo.

E essas aes so importantes porque motivam as pessoas a continuarem no processo de melhoria.




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Outra forma de desenvolver um plano de ao para o encaminhamento das solues, so duas

ferramentas do processo de pensamento da Teoria das Restries. Como eu j disse, seja para as

ferramentas de identificao de problemas, de anlise dos problemas ou de encaminhamento de

solues, todas essas ferramentas, elas podem ser utilizadas de maneira conjunta ou de maneira

individual.

No caso do processo de pensamento, ns vamos conhec-lo mais profundamente no prximo

ponto, h duas ferramentas de rvore de pr-requisitos e de transio, que procuram desdobrar as

solues em objetivos intermedirios, em aes que atinjam esses objetivos intermedirios.

Procura-se desenvolver aes que realmente garantam que aquela soluo seja implementada.




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O que basicamente o processo de pensamento da TOC, no que tange a rvore de pr-requisitos e a

rvore de transio procura fazer? Ela procura transformar o potencial negativo das pessoas em

algo que seja positivo. Ou seja, todos ns temos uma grande capacidade de colocar defeitos, de

enxergar o lado negativo das coisas. Em geral, quando ns estamos expondo uma idia nova, esse

poder de crtica emerge. Tambm, em geral, a maioria das pessoas coloca uma barreira e no

aproveita esse potencial negativo das pessoas. Ento, a idia aqui identificar para aquela soluo

criativa, aquela soluo proposta, todos os obstculos que as diferentes pessoas possuem. E a

partir da identificao destes obstculos, desenvolver novas idias ou novas aes, que busquem

anular, superar esses obstculos. Aqui tambm se utiliza uma lgica de efeito-causa-efeito,

procurando identificar os impactos sistmicos dos objetivos dos problemas intermedirios.




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Como a gente pode observar cada um dos obstculos identificados nas pessoas ter um objetivo

intermedirio. Esse objetivo intermedirio algo que deve ser atingido. Para atingir este objetivo

intermedirio, que dizer, que anula aquele obstculo, provavelmente outros obstculos tambm

podero ser encontrados, e para cada um desses obstculos, novos objetivos intermedirios so

definidos. Identificando os obstculos, associando cada obstculo ao objetivo intermedirio que

possa anul-lo, utilizando essa relao de efeito-causa-efeito, se procura garantir, pela ao nos

obstculos mais bsicos, que aquela soluo que ser implementada, ela no seja parada. Isso

muito comum nas organizaes, as organizaes querem mudar, mas boas idias acabam no

sendo implementadas porque foram mal pensadas, mal projetadas.

Ento, a rvore de pr-requisitos procura elencar todos os obstculos, para cada um dos obstculos

o nosso projeto de soluo ter um objetivo intermedirio. E a ns vamos, na seqncia, desdobrar

cada um desses objetivos intermedirios em aes, desenvolvendo, portanto, um plano de ao

robusto, para que as solues sejam implementadas.




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Ento, como foi dito, aqui se procura associar uma ao, essa a rvore de transio, para cada

um dos objetivos intermedirios. Ou seja, a gente procura desenvolver um plano de ao robusto

para que todos os obstculos percebidos pelas pessoas sejam atingidos e, por conseqncia, a

soluo seja implementada da melhor maneira possvel.




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Esse tipo de rvore tem uma ao para cada objetivo intermedirio, ento aqui, perceba a

correlao entre obstculos, energia negativa identificada pelas pessoas, barreiras da

implemetao, que foram reconvertidas em objetivos que o projeto deve atingir. E agora, a gente

est desdobrando cada um desses objetivos em aes. Aes vinculadas numa lgica de efeito-

causa-efeito, para que a gente inicie por aquelas aes mais alavancadoras para que o processo de

implementao da soluo ou de mudana organizacional seja mais o tranqilo e menos afetado.




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Agora ns estamos caminhando para aparte final do nosso encontro e ns vamos ver a questo dos

processos de melhoria.




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Ento, algumas diretrizes bsicas do processo de melhoria. Primeira questo, pessoa, identificar,

questionar a necessidade de documentos escritos, ainda mais hoje, no mundo digital, realmente

aquele conjunto de formulrios, de burocracia, ela necessrio. Segundo ponto, buscar a melhoria

da qualidade. Por mais que se diga que ter uma qualidade tem sido batido, isso cada vez mais um

requisito mnimo esperado pelas pessoas, e as pessoas esto cada vez menos tolerantes a isso.

Terceira diretriz para um processo de melhoria: buscar a simplificao de procedimentos.

Procedimentos complexos so difceis de explicar, difceis de exemplificar, a terminologia, uma

linguagem unificada tambm importante. Quantas empresas, hoje, no so uma torre de Babel,

onde cada um tem um termo para um documento especfico, ou para umaao especfica. Um

quarto ponto buscar parceria com fornecedores, sejam internos e externos. Muitas vezes, o nosso

fornecedor conhece mais determinada realidade especfica do que ns. Um bom exemplo disso

um hipermercado. Um hipermercado tem quantas variedades de produtos l dentro? Ser que um

hipermercado consegue gerenciar bem aquela variedade de produtos? Ou ser que, um fornecedor

especfico conhece melhor o mercado onde atua, e consequncia conseguiria determinar melhor

qual estoque ter, quais os produtos que so vendidos em cada poca do ano. Ento uma questo

da gente trabalhar colaborativamente.

E um ltimo ponto tentar automatizar e mecanizar os processos, sempre em uma lgica do

sistema operado de produo. A lgica PokaYoke. uma lgica que a gente comeou a

apresentao neste encontro , uma lgica que procura evitar que os erros ocorram. uma lgica

que procura evitar que os erros ocorram, ou seja, a gente desenvolver mecanismos automticos,

mecnicos, ou at informatizados que procurem no deixar com que os problemas, as ms

operaes se propaguem ao longo do processo.




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Aqui, importante tambm, a gente ressaltar que a gente basicamente neste encontro, ns

trabalhamos com ferramentas qualitativas. Ferramentas muito poderosas para anlise, melhoria,

identificao, anlise e melhoria dos processos so ferramentas quantitativas, das mais bsicas,

como histogramas, diagramas de disperso, tcnicas estatsticas, como anlises de regresso,

anlises de varincia, equaes estruturais, um conjunto grande de testes podem ser utilizados

tambm. E importante, a questo da simulao computacional que requer essas ferramentas

estatsticas e permite que agente simule as melhorias antes da sua efetiva implementao. A

grande dificuldade das tcnicas quantitativas que elas, em geral, elas requerem dados

relativamente estruturados, requerem pessoas especializadas, que em geral tambm no possuem

um custo muito baixo, e elas possuem um tempo de implementao mais longo que as abordagens

qualitativas. Mas os seus resultados so mais confiveis, so mais acertivos e tambm so de maior

convencimento por todos os envolvidos.




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Retomando, pessoa, independentemente da ferramenta ou tcnica, a gente vai detalhar e sintetizar

o PDCA. A primeira questo definir um problema, levantar o histrico, demonstrar as perdas ou

ganhos e nomear os responsveis ou equipes, para tentar identificar possveis solues ou at

identificar os problemas.




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Segundo ponto, identificar, investigar, caractersticas especficas do problema sobre uma viso

ampla, e sobre vrios pontos. Ento, descobrir as caractersticas dos problemas pela coleta de

dados, o local, tempo, tipo, pessoas envolvidas, aspectos fsicos e descobrir as caractersticas do

problema, pela observao. Ento a observao continua em alta nos dias de hoje.




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Depois, elaborar um plano de ao para bloquear o problema, eliminando as suas causas

fundamentais. Ento, uma regra bsica da anlise de processos focar nas causas centrais dos

problemas, e no nos seus efeitos. Elaborar um plano de ao para atacar as causas, e definir um

cronograma, oramento e meta.




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Pessoal, cabe a gente sintetizar os conceitos-chave da aula.




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Primeiro ponto que a gente tentou trabalhar: compreender a importncia de analisar os processos;

possuir uma compreenso geral sobre os Mtodos de Identificao, Anlise e Soluo de Problemas

(MIASP); conhecer algumas ferramentas utilizadas para as diversas etapas do MIASP;

conscientizar-se sobre ferramentas quantitativas que podem ser utilizadas no MIASP; e

compreender um processo genrico de anlise de processos.




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Obrigado pela ateno. Encontro vocs na prxima sesso de aula! Obrigado, tchau!




ANOTAES DO ALUNO

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4.1 Aula Transcrita

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