A TERCEIRIZACAO DA GESTAO ADMINISTRATIVA- ESTUDO EXPLORATORIO- AMEACAS E OPORTUNIDADES. Resumo A terceirizao da gesto administrativa um conceito novo e muito pouco utilizado pelas empresas brasileiras.Existem atividades administrativas de rotina que tomam tempo, acarretam despesas e no agrega valor ao produto final que poderiam ser terceirizadas. A estratgia de concentrar-se no core business da empresa, deixando a gesto administrativa nas mos de empresas especializadas nesse tipo de prestao de servios, poderia ser mais utilizada por empreendedores e grandes corporaes. Este trabalho procura discutir os diversos elementos que poderiam ajudar na deciso sobre a terceirizao da gesto administrativa nas organizaes brasileiras e avali-los. Visa ainda medir as ameaas e oportunidades que envolvem a deciso de terceirizar, permitindo que as empresas tenham um instrumental para tomar esse tipo de deciso. Portanato, fizemos um estudo de casos mltiplos com empresas que j utilizaram essa pratica e outras que ainda se utilizam dela, bem como uma avaliao de custo/beneficio desse que essa pratica pode trazer para as empresas. Palavras chave: terceirizao, gesto administrativa, outsourcing, custo beneficio, ameaas e oportunidades. Introduo A terceirizao no mais vista como um simples modismo, ou novo modelo de gesto que veio e esta de passagem, sempre esteve presente na historia empresarial, como por exemplo, a General Motors que terceirizou parte de sua produo de bicicletas no final do sculo dezenove, para poder atender a demanda que cresceu consideravelmente na Europa. Nas ultimas dcadas esse conceito cresceu e ganhou novas dimenses e despertou a teno dos pesquisadores, principalmente nas reas de produo e desenvolvimento de produtos nas indstrias de produo de bens de consumo, permitindo que essas empresas redefinissem sua estratgia. Partindo da perspectiva dos que estudam a dinmica e eficincia das organizaes, a competitividade tem, como enfoque primordial, os fatores internos e externos que influenciam no sucesso das empresas. O aumento da competitividade nos mercados tem exigido mudanas na gesto das empresas que percebem a necessidade de melhorar a qualidade dos produtos, de baixar custos, desenvolver processos mais eficazes e responder favoravelmente as necessidades dos clientes. A palavra de ordem nesse contexto competitivo mudar sempre, adaptar-se aos novos mercados. Segundo NADLER (1992), existem oito forcas que impulsionam as empresas a reformularse para sobreviver e prosperar. So elas: tecnologia, competio, excesso de oferta, globalizao, expectativa do cliente, participao governamental, propriedade e dinmica da forca de trabalho.

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Essa teoria tambm e reforada por BIANCHI (1995), que afirma que as empresas que terceirizam tem condies de desenvolver uma estrutura mais gil e leve, ficando mais prximas dos clientes e atendendo a demanda das oito forcas definidas por Nadler (op.cit.). Permanentemente, as empresas questionam-se a respeito do formato que tero os novos negcios e o que diferenciara do modelo tradicional. A Price WaterhouseCoopers, empresa de consultoria mundial, aposta que uma das respostas passa necessariamente pela terceirizao da gesto administrativa- chamada BPO Business Process Outsourcing. Ela reestruturou sua empresa em unidades de negcios especficos, criando uma unidade de BPO, para melhor atender seus clientes. Outras empresas de servio esto surgindo e se projetando no mercado em ascenso. Segundo a PriceWaterhouseCoopers, houve uma significativa mudana de foco das empresas: do produto para o cliente. Da a inverso na pirmide que representa as diferenas entre o modelo de negocio tradicional, focado no produto, e o novo modelo que se concentra mais no cliente.

Fonte: PriceWaterhose

Apesar de termos esse cenrio favorvel de tendncia de crescimento dessa atividade, no dispomos de um quadro referencial que oriente os empresrios para uma deciso segura sobre terceirizar suas atividades administrativas. O objetivo deste estudo, utilizando a metodologia de casos mltiplos, com o estudo de seis empresas que j utilizaram ou ainda utilizam essa da terceirizao da gesto administrativa, identifica as ameaas e oportunidades e oferecer um referencial que servir de bases para o processo decisrio. Portanto, o resultado final como objetivo principal deste trabalho identificar e analisar as ameaas e oportunidades relativas adoo da Terceirizao da Gesto Administrativa por empresas brasileiras.

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Referencial Terico A pratica da terceirizao na rea de produo se intensificou nos Estados unidos durante a II guerra mundial, em virtude da necessidade de atender as intensas demandas dos campos de batalha, tanto de armamentos como de material de consumo dos militares, tais como alimentos processados, medicamentos e vesturios. Optou-se por uma estratgia de terceirizar as atividades de suporte guerra para que as principais empresas se concentrar na produo de armamentos. GIOSA apud BIANCHI, (op.cit.). Aps o trmino da guerra, iniciou-se um movimento em sentido contrrio. As empresas sentiram necessidade de exercerem maior controle sobre suas operaes e iniciaram o de movimento de aquisies e fuses corporaes, buscando maior controle sobre o mercado, a produo e os custos do produto. Porem essa estratgia produziu empresas gigantescas de custo operacional alto, baixa produtividade e baixo lucro, obtendo taxas de retorno insatisfatrias e deixando os stockholders bastante descontentes. No inicio de 1980 ficou mais acentuada tal percepo, potencializada pela queda da economia mundial, emergindo o consenso que sugeria a essas empresas escolherem em qual atividade deveria centrar seu foco.Londsdale & Cox, (op.cit). Com isso, comeou a surgir uma abordagem mais focada na estratgia dos negcios. Dois dos maiores representantes desse movimento so Gary Hamel e C.K. Prahalad, autores do artigo The core competence of the Corporation, publicado por Harvard Businerss Review em 2001. Aps tentarem modelos alternativos para corrigir essa situao, esse modelo foi e ainda amplamente adotado no sistema de produo em massa, nos Estados Unidos, por reduzir custos operacionais, para obter ciclo de produo mais gil e evitar duplicao de recursos no to abundantes. Os japoneses buscam outro modelo para vencer a concorrncia, denominado produo enxuta, que atende melhor as necessidades culturais de seu mercado. Tal modelo foi possvel por fatores histricos como a estrutura do Keiratzu, parte da cultura japonesa, assim como pela falta de escala no Japo do ps-guerra, que minava o poder de negociao das montadoras japonesas, ao mesmo tempo em que favorecia um relacionamento cooperativo.Womack & Jones, (op.cit). O mtodo japons alm de confiana e parceria, conta com a anlise conjunta de custos, atravs de estrutura racional e de consenso, compartilhamento de conhecimento e lucros. Trata-se de uma relao cooperativa, sem comodismo ou relaxamento. A meta das empresas que terceirizam de forma agressiva aumentar a competitividade, alcanando um maior retorno em recursos, com menor compromisso de capital e acrescentando a habilidade de ajustar-se rapidamente a um ambiente varivel com um comprometimento menor de seus recursos internos. Fazer mais com menos. Insigna e Werle, 2000. Devemos ponderar tambm que a nica certeza que os tempos atuais oferecem a certeza da mudana. Entre outros fatores, os avanos tecnolgicos, a concorrncia e as exigncias dos consumidores obrigam as empresas a uma rpida adaptao as mudanas. Nas palavras de Hamel e Prahalad (1994): Qualquer empresa que se comporte mais como passageiro 3

do que como motorista na estrada do futuro descobrira que seus valores e habilidades se tornaro progressivamente menos sintonizados com a realidade em constante mudana no setor. Nesse contexto, a terceirizao da gesto administrativa passa a ser considerada importante, quando se determina a cadeia de valor, que o conjunto de todas as aes especficas necessrias para se levar um produto especfico a passar pelas trs tarefas gerenciais crticas em qualquer negcio: a tarefa de soluo de problemas; a tarefa do gerenciamento da informao e a tarefa da transformao fsica. Esta anlise mostra que, quase sempre, existem trs tipos de ao ao longo de sua extenso: muitas etapas que certamente criam valor; muitas etapas que no criam valor, mas so inevitveis e muitas etapas adicionais que no criam valor e devem ser evitadas. A terceirizao da gesto administrativa, dependendo do tipo de empresa poder, em teoria, criar valor ou substituir etapas que no criam valor mais so imprescindveis, com alguns benefcios para a empresa, como reduo de custos, flexibilidade e preciso de foco, entre outras. Vrias so as causas que podem minar o caminho da escolha pela terceirizao. Rezende (1997) idntica a dificuldade na escolha do terceirizado e no estabelecimento da parceria, a resistncia interna as mudanas, problemas de gerenciamento do terceirizado e de eventuais conflitos, despreparo do cliente, impreciso na especificao dos servios, presses polticas e excesso de expectativa do cliente. Os administradores, em geral, apresentam uma mistura de medo e entusiasmo pela terceirizao: medo de que as dificuldades e limitaes para reconhecer os riscos que a terceirizao apresenta possam levar a erros maiores, entusiasmo mela perspectiva de controle de custos e de organizaes mais enxuta e mais flexveis com novos recursos que podem permitir vantagem competitiva sobre os concorrentes. Lankford & Parsa ( op. Cit) afirmam que, apesar da atrao do ponto de vista financeiro, a opo pela terceirizao ainda carrega implicaes sentimentais. O medo de perder o controle um fator sentimental muito grande na deciso. Mesmo assim, a terceirizao pode vir a ser uma sociedade, no mais amplo sentido da palavra, maior que mera relaoi entre fornecedor e cliente. Elmuti & Kathawala (2000) aconselham que sejam ponderados os riscos envolvidos em lidar com as empresas contratadas que operam em ambientes com diferenas legais e culturais, fundamentalmente com relao confiabilidade, segurana e prazos. Apesar de ameaas e oportunidades, a terceirizao foi, em muitos casos, definitivamente implementadas para auxiliar estratgias de reduo de custos, concentrao de esforos e investimentos, implementao de modelos de escala de novos negcios, como opo de modernizao e/ou opo competitiva. Entre fatores que justificam sua adoo, Ryngelblum (2001) menciona a reduo dos custos de mo de obra, que tendem a ser mais baixo na empresa fornecedora, no haver necessidade de alocar capitais para investimentos no estratgicos; a possibilidade de focalizao na estratgia principal; a diminuio do uso 4

ou liberao de espao fsico; menor envolvimento da estrutura de pessoal e menores gastos com estoque, entre outros. Assim como as organizaes virtuais, a terceirizao da gesto administrativa possvel graas aos avanos da Tecnologia da Informao, que permitem interao em tempo real com a empresa contratante do servio. Essas empresas so especialistas nesse tipo de processo, definindo-a como seu core business. Para Leite (op.cit.), os prestadores de servio podem ter duas posturas distintas: oferecer a mais ampla gama de servios, atendendo a todas as necessidades do cliente ou especializar-se em um nicho especfico de mercado, procurando a excelncia nesse nicho. Para as empresas prestadoras de servio de terceirizao da gesto administrativa, a maior vantagem competitiva possuir o produto que muitas organizaes necessitaro. Nas palavras de Tomasko (op.cit.): as capacidades mais crticas para as necessidades do futuro cliente so as residentes em uma empresa, mas nascentes no mercado. Essas capacidades de vanguarda (cutting edge capabilities) estaro impregnadas nos produtos futuros. A deciso pela terceirizao, segundo Jennings (2002), o reconhecimento de uma grande variedade de fatores contextuais e as implicaes de seu desenvolvimento contratual mais longo. A deciso de desenvolver uma atividade de forma interna ou terceirizada deve ser avaliada por suas implicaes em termos de vantagem competitiva. Metodologia da Pesquisa A terceirizao da Gesto Administrativa estudada a partir da tica da arquitetura organizacional e o alinhamento desta com a estratgia da empresa, explorando as ameaas e oportunidades que representa. O problema estudado se a terceirizao desse tipo de atividades, corretamente implementada, proporciona benefcios para as empresas. A hiptese substantiva do estudo que a terceirizao da gesto administrativa melhora o desempenho da empresa em relao ao seu core business. Por se tratar de um estudo exploratrio, no objetivo deste trabalho estabelecer as relaes de causa e efeito. Este trabalho utiliza como base o estudo de campo, com baixo poder de inferncia sobre o universo total das empresas brasileiras, tendo como respaldo a intuio e a percepo das pessoas. O caminho escolhido a combinao do estudo de dados secundrios e o estudo de casos mltiplos. Tambm foi utilizada a anlise lxica e de contedo, aplicadas de forma seqencial recorrente e complementar, as quais contriburam para a analise dos dados coletados, alem de outorgar maior rigor cientifico a pesquisa. Para esse trabalho foram selecionados seis casos, que foram analisados primeiramente do ponto de vista documental existente e em seguida aplicado questionrio, atravs de entrevistas pessoais, considerando os aspectos importantes da terceirizao e seus pontos positivos ou negativos como resultado. Foi elaborado um relatrio para cada caso, feita uma anlise quantitativa dos dados, utilizando-se o software Sphinx para um diagnstico final. Ao final foi feita uma anlise cruzada dos dados e apresentada uma concluso sobre os pontos comuns e divergentes.

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Pelo exposto, os casos estudados neste trabalho buscam a relao entre as caractersticas das organizaes que compe a amostra, os resultados por melas obtidos e a percepo das mesmas a respeito do tema pesquisado. A populao alvo da pesquisa est composta por empresas que j terceirizaram sua gesto administrativa. As pessoas pesquisadas so os clientes das empresas prestadoras de servio de terceirizao, na pessoa de seu proprietrio, diretor ou gerente, dependendo do porte da mesma, apresentadas no quadro abaixo. Explorando essa opo, este trabalho analisou a experincia de seis empresas que a adotaram, trs ainda utilizam essa prtica e trs j deixaram de utilizar e, por diferentes motivos mudaram essa opo

SANIFILM COM. IND. EMP. E EXP. uma empresa produtora de filmes plsticos LTDA- Guarulhos- S.P. para aplicaes higinicas, utilizadas na fabricao de fraldas descartveis e absorventes femininos. Em operao desde 1999. Produo 35.000 ton/ano. TAXONERA DO BRASIL LTDA.-So Empresa fundada em 1958 por famlia de Paulo catales. Desenvolvimento e comercializao de matria prima para padarias e sorveterias e insumos bsicos para indstrias alimentcias. SAV DO BRASIL LTDA-Porto Alegre, Fabrica retentores para indstrias com a matriz na Argentina-Santa F. automobilsticas, lder de mercado h 30 anos. MICROBITICOS ANLISES Laboratrio de controle de alimentos. Investiga, LABORATORIAIS LTDA.- Campinas- desenvolve e valida novos mtodos analticos SP: para controle de resduos contaminadores, desde 1995. SOFNET LOGICAL IMPRA EXPRA Subsidiria da Logicalis, fornecedora E DE SERVIOS LTDA.-Aphaville-SP internacional de solues integrais de T.I. Possuir 5.000 clientes ao redor do mundo LUA DO BRASIL IMPORTADORA E Ramo editorial publica livros didticos para EXPORTADORA LTDA. So Paulo- cursos profissionalizantes em diversas reas, SP colees e guias. Resumo das empresas participantes. Quadro elaborado pelo autor.

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Resultados mais relevantes da investigao: A terceirizao vem sendo discutida nos ambientes empresariais e acadmicos h longo tempo. A adeso das empresas nacionais pela terceirizao da gesto administrativa ainda pouco significativa, dependendo de uma aceitao a partir do convencimento da no perda de controle sobre seu negcio. Todas as ameaas e oportunidades encontradas na fundamentao terica foram transformadas em perguntas especficas e os respondentes questionados sobre cada uma delas e ao final permitiu-se acrescentar outras ameaas e oportunidades no inseridas no questionrio e que eles consideravam importante mencionar. Todos os entrevistados conhecem o significado do termo terceirizao da gesto administrativa e pessoalmente foram ou so encarregados da seleo da empresa terceirizada, da implantao desse processo e do posterior acompanhamento e mensurao dos resultados.Em uma avaliao mais abrangente sobre o processo de terceirizao as opinies so bastante favorveis, conforme resumimos na tabela abaixo. As seis empresas opinaram unanimemente em uma nica questo, todas afirmaram que no perderam coerncia interna como conseqncia da terceirizao. Nenhuma das empresas enfrentou problemas ou perda de direitos e propriedades intelectuais, causados pela opo pela terceirizao. Cinco das empresas responderam que no enfrentaram problemas com os funcionrios, em decorrncia da terceirizao. Apenas uma empresa enfrentou algum problema sobre vazamento de informaes. Apenas dois respondentes consideraram a possibilidade de as reas terceirizadas serem estratgicas e que poderia ter algum risco para o negcio. Todos concordaram que com a terceirizao possvel operar com uma estrutura enxuta.

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Muitos so os motivos que levam uma empresa optar pela terceirizao da gesto administrativa, na anlise desses motivos pudemos selecionar aqueles que mais se destacaram, segundo a fundamentao terica considerada que esto apresentadas no quadro abaixo.

Elaborado pelo Autor. Na anlise da percepo a respeito da terceirizao da gesto administrativa, as empresas estudadas manifestaram resumidamente algumas vantagens e desvantagens, que apresentamos abaixo:

VANTAGENS Experincia positiva Segurana maior em contratante

DESVANTAGENS Dificuldade na escolha da empresa na qual terceirizar a gesto administrativa desconhecidas pelo

atividades

Necessidade de confiana na empresa terceirizada Necessidade de manter o controle no que esta sendo Permite concentrao em outras atividades foco terceirizado Assumir o risco da confiana depositada na empresa terceirizada No atender empresas concorrentes Se a contratada no conhece o negcio da contratante, os Aquisio de conhecimentos especficos, impossveis de ser servios oferecidos sero de rotina, no agregaro valor ao adquiridos por uma empresa pequena, especializao negcio do cliente Se o contador, advogado e demais assessores no fazem parte da empresa terceirizada ou pelo menos se no so de sua Maior facilidade para determinar metas, objetivos e fazer o responsabilidade a gesto terceirizada no levar aos respectivo follow-up resultados esperados Perdem-se os detalhes dirios da administrao Problemas para determinar onde termina a responsabilidade de uma empresa e onde comea a da outra Cuidados a serem ponderamos com relao imagem da empresa junto a outros fornecedores e clientes

Elaborado pelo Autor.

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Como visto na fundamentao terica, a terceirizao, no geral atravessa possivelmente o que Fill e Visser (op.cit.) chamaram de turno estratgico. Isto estaria representado pela maior quantidade de oportunidades que de ameaas encontrados na literatura. Dos inconvenientes encontrados na bibliografia, mesmo para terceirizao de setores sem relacionamentos com a gesto administrativa, inclumos no instrumento de pesquisa os principais, para conhecer a percepo dos respondentes com relao a cada um deles. Nesse contexto, separamos os assuntos nos quais genericamente todas as empresas concordaram, mesmo que com pequeno vis, dos assuntos nos quais as opinies foram mais amplamente distribudas, apesar de termos na anlise mais ampla uma opinio bastante positiva sobre esse processo.

Fonte: o autor

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Concluses: Alguns inconvenientes decorrentes do processo de terceirizao foram destacados pelas empresas A terceirizao, enquanto nova estratgia empresarial, vem se firmando como uma ferramenta til para as empresas de todos os tamanhos e setores. A terceirizao da gesto administrativa especificamente ainda e um conceito novo, quase no utilizado pelas empresas nacionais. No somos partidrios de modismos e mesmo no acreditamos que a terceirizao seja um modismo, cautela e recomendvel. Cada administrador devera verificar todos os detalhes do seu projeto e em funo disso estudar a viabilidade ou no de terceirizar a gesto administrativa como uma alternativa que oferea melhores resultados. Para auxiliar nessa escolha, optamos por apresentar uma relao, a mais completa que a pesquisa pode oferecer, de ameaas e oportunidades, apresentadas pelas empresas, tanto da parte do contratante quanto do contratado, se perder a noo de cada caso tem suas particularidades, mas esse o incio de um caminho que oferece novos paradigmas para o processo decisrio na questo de terceirizar ou no a gesto administrativa. Ameaas e Oportunidades do ponto de vista dos contrastantes- Tabela 1

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OPORTUNIDADES

Diminuio de custos. Diminuio ou possibilidade de compartir riscos. Diminuio de investimentos.

Maior concentrao no Core Business . Eventual maior flexibilidade e adaptao a mudanas, pela relao cliente/fornecedor e pelas particularidades do servio prestado, que inclui a gesto administrativa de empresas de Dificuldade na escolha de um parceiro. necessrio confiar setores e portes diferentes. em que atender o solicitado da forma solicitada. O servio oferecido pode incluir a funo exercida pelo Necessidade de criar e acompanhar critrios de mensurao controller. de resultados. Diferenas culturais: A cultura do Brasil muito flexvel na prestao de servios se comparada dos Estados Unidos ou dos paises europeus. Isso pode ser aproveitado desde a negociao, at nos quebra galhos eventualmente necessrios. Eventual dependncia do terceirizado. Possibilidade de solicitar solues customizadas, a medida das necessidades do momento e que possam ser adaptadas a Ha poucas prestadoras de servio, pode gerar falta de opes novas necessidades. e perda do poder de negociao. Deve exigir que a contratada no atenda empresas Possibilidade de incio imediato de atividades. concorrentes. recomendvel verificar se a empresa contratada pode enfrentar eventuais compensaes ou se possui seguro, cauo ou similar para reembolsar contratante de eventuais prejuzos. Possibilidade de fazer teste em escala de novos negcios. Como evitar que a seleo do terceirizado no seja por Facilidade e menor custo no fechamento do negcio. tentativa-erro. Limitao, ou melhor, ponderao de eventuais passivos Ser o nico cliente da contratada ou que esta tenha poucos trabalhistas. clientes, pelo risco de falncia da prestadora do servio. Possibilidade de converso de custos fixos em variveis. Possibilidade de montar uma estrutura enxuta. H poucos clientes para as prestadoras de servio, pode ser utilizado para negociar melhor. Alterao da postura da execuo para a de coordenao. Pulveriza a ao sindical .

AMEAAS Falta de um contrato de prestao de servios bem detalhado, no qual alm de descreverem direitos e obrigaes de cada parte, seja complementado com um SLA - Service Level Agreement - para mensurar resultados, tratar de contingncia, confidencialidade, r A capacidade de atendimento, flexibilidade e manuteno de qualidade por parte da contratada. No uma soluo de prateleira. Diferenas culturais: pode ser ameaa na hora de definir metas, contratos, valores a ser pagos, etc.

Fonte: o autor

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Ameaas e oportunidades do ponto de vista da contratada- tabela 2OPORTUNIDADES AMEAAS

O cdigo cvel de 2002 aumentou as responsabilidades dos administradores da empresa. De acordo as hierarquias das A terceirizao da gesto administrativa ainda um conceito leis, independentemente dos resguardos do contato de novo. prestao de servios, a responsabilidade maior. Por ser um assunto novo, ainda no h muitas empresas Empresa estrangeira que desejam fazer um modelo em dispostas a terceirizar sua administrao. De fato, a empresa escala de sua empresa ou colocar um p no Brasil, so alvos prestadora de servios dos seis casos estudados procura seus a ser perseguidos. clientes no exterior. Empresas brasileiras que desejam testar novos modelos de negcios, em escala ou no, pelo atrativo do custo varivel, No um conceito fcil de ser explicado atravs de do incio imediato e da possibilidade de fechar o negcio publicidade. Caso o conceito venha a se desenvolver, deve rapidamente, sem maiores problemas e com eventuais demorar anos para que isso venha a acontecer, se vier a passivos limitados por contrato. acontecer. Focar apenas em alguns servios inicialmente, para numa segunda etapa, aps conhecer o cliente e ter mostrado a capacidade e qualidade de atendimento, oferecer outros servios. Conquistar um novo cliente leva meses, perd-lo, horas. Conforme relatado pela prestadora de servios, empresas grandes podem optar por cancelar o contrato mesmo sendo mais econmico que possuir uma estrutura prpria por motivos como planos de carreira de executivos que no teriam o que administrar se a gesto terceirizada. Um O turno estratgico no modo como as empresas esto paradoxo quando a maioria das empresas afirma que uma das administrando seus negcios, que coloca a terceirizao no maiores oportunidades oferecidas seria justamente a olho do furaco. possibilidade de concentrao no core business . O prestador de servios deve resolver ou contornar ou minimizar as incertezas do contratante, como, a modo de exemplo, a mensurao de resultados, limitar as expectativas, facilitar o controle / comparao de custos, medo de perder o controle, a carga sentimental implcita na Tentar resolver todos os problemas de todos os tipos de tomada de deciso, etc. empresas e perder seu foco. Diferenas culturais: Podem ser aproveitadas na determinao de honorrios, na cobrana por hora de tarefas que no faam parte do contrato, explorando o medo Problemas de relacionamento com o funcionrio responsvel imagem que a "burrocracia" gera em muitos estrangeiros. pela empresa contratada. Medo gerado pela corrupo que as empresas enfrentam no Brasil. Pode ser um modismo. O prestador de servios deve resolver ou contornar ou minimizar as incertezas do contratante, como, a modo de exemplo, a mensurao de resultados, limitar as expectativas, facilitar o controle / comparao de custos, Possibilidade de vender a imagem de nexo entre ambas as medo de perder o controle, a carga sentimental implcita na culturas. tomada de deciso, etc.

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Possibilidade de colaborar no desenvolvimento de outras reas, como a comercial podem vir a ser explorados a futuro. Isso poderia ser feito sem perder o foco, colaborando na seleo da pessoa ou empresa a ser encarregada das vendas, na tropicalizao dos produtos, pgina de internet, etc. Oferecer solues customizadas, a medida das necessidades de cada cliente e que possam ser adaptadas a novas necessidades.

Diferenas culturais: pode ser ameaa na hora de definir metas, contratos, valores a ser pagos, etc. Ter que oferecer solues customizadas, a medida das necessidades de cada cliente e que possam ser adaptadas a novas necessidades. Deve manter distncia de eventuais lutas de poder dentro das Utilizao de conhecimentos adquiridos para vrios clientes. empresas contratantes. O novo perfil do gerente procurado pelas empresas o daquele que faz acontecer. Conseguir atender as expectativas do cliente. Conseguir atender as expectativas do cliente. Ter que compartilhar riscos. Pela legislao brasileira, mutante e que se presta a ser interpretada a eterna possibilidade de passivos Oferecer compartilhar riscos. desconhecidos. H poucas prestadoras do servio. Pode aproveitar para procurar vantagens competitivas e para aumentar seu poder H poucas prestadoras do servio. Passa-se a ser adotado de negociao. pelas empresas nacionais, dever enfrentar novos entrantes. Se a administrao passa a ser considerada pelo governo como profisso regulamentada, poder ficar isenta de PIS/COFINS e pagar uma taxa anual em Municpios como o de So Paulo, que atualmente cobra 5% de ISS Imposto sobre Servios; como acontece com contadores e economistas. Baixas barreiras de entrada, poucas barreiras de sada. As estruturas utilizadas pela maioria das empresas ainda derivam do Taylorismo, so estruturas departamentalizadas, com mais de cem anos. Dependendo da direo da evoluo e da velocidade com que isso ocorra, pode ser beneficiada. H poucos clientes, isso pode afetar seu poder de negociao. Dispor de um sistema de software moderno e eficiente, que permita ao cliente acompanhar o dia-a-dia da administrao como se fosse dele (Software de ERP - Enterprise Pode ser impedido de atender concorrentes da contratante, Resourcing Planning ). tendo assim um eventual lucro cessante. Dificuldade de ponderar, mostrar ao cliente e cobrar pelos Utilizar o referido software de ERP como eventual barreira reais riscos assumidos pela particularidade do servio de entrada. prestado. Ter que dispor de um sistema de software moderno e Se dispe de boa reputao, deve utiliz-la, se no dispe de eficiente, que permita ao cliente acompanhar o dia-a-dia da boa reputao, deve constru-la. administrao como se fosse dele. Necessidade de contar com um depto. Comercial que consiga transmitir as qualidades e vantagens dos servios oferecidos, Possibilidade de incluir a gesto de pessoas RRHH nos ou que venda algo superior ao que a empresa contratada de servios prestados. fato faa. Possibilidade de mostrar a clientes em potencial que eles dependem de funcionrios ou de um terceiro, e que o risco que de fato existe, pode ser minimizado atravs do contato de prestao de servios e de um SLA especfico e complementar. Necessidade de construir e divulgar boa reputao.

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Conhecer o negcio do cliente em potencial aumenta as chances de ser contratado. Como resolver esse assunto com custos que no inviabilizem o negcio e sem perder o foco?. Se o cliente estrangeiro, maior dificuldade em eventual execuo do contrato de prestao de servios. Se o cliente estrangeiro deseja que o frum do contrato de prestao de servios seja no exterior, aumentam os custos de Criao de critrios simples que permitam contratante confeco do contrato e os prazos e custos de eventual acompanhar e mensurar a prestao de servios. execuo. Utilizao da tecnologia para baixar custos, a modo de exemplo, disponibilizando via Extranet acesso em tempo real aos funcionrios da contratante aos dados da empresa administrada. Como ser influda pelas redes de tipos de negcios?. Possibilidade de demonstrar que o custo de comprar menor que o de fazer. Necessidade de documentar todas as instrues recebidas. Como tirar proveito da inteligncia e criatividade dos seus funcionrios para agregar valor a contratante. Como ajudar na fidelizao do cliente e nas demais preocupaes da contratante. Necessidade de trabalhar com o conceito de governana corporativa, mesmo que apenas para leitura da contratante. Estar disposio de auditoria interno-externa de forma permanente. Para pulverizar seu risco, necessita possuir vrios clientes, caso seja possvel que nenhum deles supere 5% (cinco por cento) do seu faturamento. Necessidade por contrato de vedar a contratao de funcionrios ou ex-empregados da contratada por parte da contratante. Se ganhar importncia, pode vir a enfrentar problemas com sindicatos de outras categorias.

Sua atividade pulveriza a ao sindical.

Fonte: o autor

A diferena entre veneno e remdio e a dose. E no h remdio universal, escolhe-se o adequado para cada doena especifica a ser tratada. Acreditamos que tal critrio sirva tambm para a terceirizao da gesto administrativa. Nos prximos anos saberemos se esse trabalho produziu frutos e provocou alguma reao no mercado tornando a gesto administrativa algo to comum como e a terceirizao da informtica, ou no. O que sabemos e que podemos ampliar muito esse trabalho se considerarmos a possibilidade de escolher um universo maior e abordar outros temas correlatos, tais como a desburocratizao, a reao da estrutura interna contratante, o comportamento dessa pratica em diferentes momentos do tempo, como um experimento. Referencial bibliogrfico. BEZERRA, M.P A. Impactos da terceirizao sobre Instancias das relaes de trabalho: um estudo comparativo em rgos de nutrio e diettica industrial. Belo Horizonte: FACE?UFMG, 1994 (Dissertao de Mestrado em Administrao)

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