1 E-FACEQ:revistadosdiscentesdaFaculdadeEadeQueirs,ISSN2238-8605,Ano3,nmero3,maiode 2014. http://www.faceq.edu.br/e-faceq CAUSAS DA TERCEIRIZAO LOGSTICA: UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA CONTINENTAL DO BRASIL* Joo Roberto Rolim (FACEQ) Marcos Caetano Ferreira (FACEQ) Resumo Nossoprincipalobjetivonestapesquisaabordarosmotivosquelevamumaempresaa procurar um parceiro especializado, para terceirizar suas atividades logsticas, e as vantagens edesvantagensdesseprocesso.Ametodologiautilizadanesteestudoenvolveupesquisa bibliogrficaedecampo.Realizamosoestudodecasoemumaempresamultinacional localizadanoBrasil,queatuanosetorautomotivoequeterceirizoutodooseuprocessode armazenagememovimentaologsticainternaparaumaempresamultinacionalcom reconhecimentomundialeespecializadanosprocessoslogsticos.Napesquisadecampo utilizamosentrevistascomgestoresdaempresacontratanteecontratada,eanlisedos resultadosobtidospelocontratanteepelacontratada,combasenosindicadoresde desempenho. Mostramos, ao final, aspectos positivos e restritivos desse modelo estratgico de gesto,apresentandoosresultadosdeumprocessodeimplantaodentrodareferida multinacional,queconsiderouooutsourcingestratgicoumaopodemodernizaoe posicionamentocompetitivodiantedeseusconcorrentes,ecomoformadeadequaos necessidades do mercado. Palavras-chave: Terceirizao. Logstica. Organizao. Empresa. Gesto. Introduo 1Definio de logstica Alogsticasingular: nuncapra!Estocorrendoemtodoomundo,24 horaspor dia,setediasporsemana,durante52semanasporano.Poucasareasdeoperaes envolvemacomplexidadeouabrangemoescopogeograficocaracteristicosda logstica. (BOWERSOX e CLOSS, 2001, p. 19) *TrabalhodeConclusodeCursoapresentadoFaculdadeEadeQueiros(FaceqUniespJandira)em dezembro de 2013, como exigncia parcial para obteno do ttulo de Bacharel em Administrao de Empresas, sob orientao da Professora Dra. Maria Clara Lopes Saboya. 2 E-FACEQ:revistadosdiscentesdaFaculdadeEadeQueirs,ISSN2238-8605,Ano3,nmero3,maiode 2014. http://www.faceq.edu.br/e-faceq Compras,produo,recebimento,armazenagem,separao,expedio,transportes, estar no tempo certo, da formacombinada, nolugar acertado e nos volumescorretos, com o menorcustopossvel,deumaformabemsimples,pode-seassimdefinirasprincipais caractersticasdeumalogsticaeficienteeeficaz(BALLOU,2006,p.23).Paraoautor existemtrsatividadesprimrias(aquelasqueinfluenciamnamaiorpartedoscustos logsticos)formandoabasedalogstica.Soelas:transporte,manutenodeestoquee, processamento de pedidos. Sovriasasdesignaes,deacordocomMoura(2006,p.31),utilizadaspelos autores,paraotermoLogstico,comoporexemplo,logsticaempresarial,logsticade materiais, logstica de distribuio, logstica interna, logstica externa, logstica de marketing, logstica comercial, distribuio fsica ou outras. Mais recentemente, livros especializados na reatmutilizadotermoscomo:tcnica,arte,cincia,filosofia,atividade,sistemaou processo.SegundoBowersoxeGloss(2001,p.20):"Oquefazalogsticacontempornea interessanteodesafiodetornarosresultadoscombinadosdaintegraointernaeexterna numa das competncias centrais da empresa. Com a evoluo do conceito de logstica, vrias definies surgiram. De acordo com Ballou(2006,p.37)aatividadeempresarialcriaquatrotiposdevaloresnosprodutosou servios.Soeles:forma,tempo,lugareposse.Dosquatrovalores,doissocriados diretamentepelalogstica.Quandosetransformamatria-primaemprodutosacabados,o setordeproduocriaovalor.Alogsticaresponsvelporvaloresdetempoelugarnos produtos, principalmente por meio do transporte, dos fluxos de informao e dos estoques. J o valor de posse de responsabilidade do marketing, engenharia e finanas, e aquele criado parainduziroclienteaadquirirosprodutospormeiodepublicidade,suportetcnicoe condies de vendas. SegundoChristopher(1997,p.2),alogsticaoprocessodegerenciar estrategicamente aquisio,movimentao e armazenagem demateriais e produtos acabados bem como os relativos fluxos de modo a maximizar as lucratividades presente e futura atravs da reduo dos custos. A logstica pode ser definida como o processo de gesto estratgica de compra,transporteearmazenamentodematria-prima,parteseprodutosacabados,bem comoofluxodeinformaesrelacionadasaoprocesso,porpartedaorganizaoedeseus canaisdemarketing,demodoquealucratividadepossasermaximizadamedianteaentrega de mercadorias com o menor custo associado (CHRISTOPHER, 2007, p. 4). 3 E-FACEQ:revistadosdiscentesdaFaculdadeEadeQueirs,ISSN2238-8605,Ano3,nmero3,maiode 2014. http://www.faceq.edu.br/e-faceq ParaBowersoxeCloss(2001,p.19),oobjetivodalogsticadisponibilizaros produtoseserviosondesonecessriosenomomentodesejado.Banzatto(2005,p.51) revelaqueinicialmenteofocodalogsticaerano transporte,movimentaoearmazenagem demateriais,dandonfasefunoenoaoprocesso.Apartirdomomentoemqueas organizaespassaramadarmaiorimportnciaaoservioaocliente,ocorreuagrande evoluodalogstica.Essamudanadefocofoideterminanteparaqueasempresas repensassem seu processo logstico em um enfoque mais estratgico e menos operacional. Em um conceito mais moderno, a logstica pode ser definida como:Umprocessoeficazdeplanejamento, implementaoecontroleintegradodofluxo de materiais, informaes e dinheiro, do ponto de origem ao ponto de destino, com o propsitodeatenderascrescentesexignciasdequalidade impostaspelosclientes. (BANZATTO, 2005, p. 17) SegundoChristopher(2007,p.2)osucessoouofracassodequalquernegcio determinadopelonveldevalorentregueaocliente,ondeasempresasbemsucedidasso aquelasqueentregammaisvaloraoclientedoqueoseuconcorrente.Oautoraindasugere queopapeldoservioaoclienteoferecerutilidadedetempoelugarnatransfernciade benseserviosentrecompradorevendedor(CHRISTOPHER,2007,p.2),sendo determinadopelainteraodetodososfatoresqueafetamosprocessospelosquaisos produtos so disponibilizados aos compradores. AdefiniomaisrelevanteeaceitasobelogsticaadoCouncilofLogistic Management:Logsticaaquelapartedoprocessodacadeiadeabastecimentoqueplaneja, implementaecontrolaofluxoeestocagemeficienteeeficazdeprodutos,serviose informaes relacionadas desde o ponto de origem ao ponto de consumo, a fim de atender as necessidadesdosclientes(MOURA,2004,p.8).Percebe-senessadefinioquealogstica vaiterumimpactosignificativonodesempenhodaempresa,exatamenteatravsdoservio ouprodutoquedisponibilizaparaseucliente,pelocustooperacionalepelacapacidadede responder rapidamente smudanas do mercado, tendo umaimportnciamaior ou menor no desempenho da empresa dependendo do tipo de negcio gerado por ela. Comono possvelproduzir tudo o que queremos nomomento elocal exato para consumo, tem-se ento, a necessidade de transportar e armazenar esses produtos. Alogstica esta diretamenteligada previso de demanda, gesto de estoque, armazenagem, transporte, distribuio, etc. Toda a cadeialogsticavai tercomo objetivo principal prover ao cliente os 4 E-FACEQ:revistadosdiscentesdaFaculdadeEadeQueirs,ISSN2238-8605,Ano3,nmero3,maiode 2014. http://www.faceq.edu.br/e-faceq nveisdeserviosdesejados,e,istosserpossvel,comaeficinciaeeficciada administrao de toda essa estrutura que mencionamos. 1.2Origem da logstica SegundoBowersoxeCloss(2001,p.19)alogsticaexistedesdeoincioda civilizao,ouseja,noconstituidemodoalgumumanovidade,e,aimplementaodas melhoresprticaslogsticastornou-seumadasreasoperacionaismaisdesafiadorase interessantesdaadministraonossetoresprivadosepblicos.Aideiadelogsticacomo conhecida hoje, teve seu incio principalmente nas guerras. Segundo Novaes (2001, p. 31) em sua origem, o conceito de logstica estava essencialmenteligado s operaesmilitares, pois para que acontecesse o deslocamento de suas tropas, os generais precisavam providenciarna horacerta,munio,alimentos,equipamentosesocorromdico,ondequerquesuastropas estivessem.Apesardesuaimportncia,osgruposlogsticostrabalhavamemsilncio,na retaguarda das grandes batalhas. Essa ideia fica bem clara nos ensinamentos prticos da obra do General chins Sun Tzu, em sua obra A arte da Guerra. Para ele, j havia a preocupao de clculos perfeitos com relao ao abastecimento de suas tropas: O valor do tempo, isto , estar ligeiramenteadiantedoadversrio,valemaisqueasuperioridadenumricaouosclculos maisperfeitoscomrelaoaoabastecimento,e;umgeneralinteligenteestabeleceumponto de reabastecimento por saque no territrio inimigo (CLAVELL, 2003, p. 22 e 23). Segundo Silva e Musetti (2003, p. 346), at a primeira Guerra Mundial (1914-1918), a logstica militar preocupava-se em suprir e transportar homens, animais, alimento, munio eequipamentos.NoperodorelacionadoentreasduasGrandesGuerras,alogstica permaneceuemestadolatentededesenvolvimento.Porm,aps1945,seusconceitosforam lapidadoseimplantadosnomundodosnegcioscomoumaferramentadegestodesuma importncia,criandoumconceitofundamental,quepodeseraplicvelaadministraoda logstica empresarial. Percebida a importncia de tais procedimentos, a logstica passou ento a ser adotada nomundodosnegcios,ondeserelacionavaprincipalmentemovimentaodeprodutos finais. Com o passar dos anos e o crescimento domercado, a logstica assumiu uma posio demaiorenfoque,umavezquepassouaapresentarconsidervelimportnciaaolongode 5 E-FACEQ:revistadosdiscentesdaFaculdadeEadeQueirs,ISSN2238-8605,Ano3,nmero3,maiode 2014. http://www.faceq.edu.br/e-faceq todaacadeiadesuprimentos,levandoemconsideraoalocalizaodamatria-prima,o lugar onde ocorre a sua transformao e por final a disposio do produto no ponto de venda.Pode-seperceberapartirdaumaampliaodoshorizontesdalogsticaeo surgimento de umanova concepo. reas como a produo, dimensionamento de layout de armazns, alocao de produtos em depsito, distribuio, seleo de fornecedores e clientes externos,passamatrabalhardeformaintegradamontandoumcenriopropicioparaa formaodeumacadeia(CHING,2001,p.16).Ahistriamostraquealogsticatemsido usadaintencionalouintuitivamente,comoformadohomemconseguirseusobjetivos.Os princpioslogsticoscomoconhecemoshoje,tiveramsuasorigensematividadesmilitarese no desenvolvimento econmico mundial. 1.3Terceirizao da logstica Atransfernciadeatividadesparafornecedoresespecializados,detentoresde tecnologiaprpriaemoderna,quetenhamestaatividadeterceirizadacomosua atividade-fim, liberando a tomadora para concentrar seus esforos gerenciais em seu negcio principal, preservando e evoluindo em qualidade e produtividade, reduzindo custos e ganhando competitividade. (SILVA, 1997, p. 30) Nos ltimos anos, o conjunto que compe a cadeia de suprimentos tem sido alvo de grandeimportnciaparaosadministradores.Paraqueascompanhiaspossamcompetire ganharmercado,precisamtraarumaestratgiaquedeixesuacadeiadesuprimentos competitiva.Aoobtermaisatenoeimportncia,acobranapormelhordesempenhoda cadeiadesuprimentosveiotona.Aterceirizaotemcomoumdosobjetivosmelhoraro desempenho das cadeias de suprimento. Nainiciativaprivada,omtododecontratarterceiros,segundoLeiria&Saratt (1996,p.22),surgiunosEstadosUnidosantesdaSegundaGuerraMundialeconsolidou-se como tcnica de administrao empresarial a partir da dcada de 50 com o desenvolvimento aceleradodaindstria.NoBrasil,conformeQueiroz(1998,p.63)aterceirizaofoi gradativamenteimplantadacomavindadasprimeirasempresasmultinacionais, principalmenteasautomobilsticasnoinciodadcadade80.Essasfbricasadquiriamas peasdeoutrasempresas,guardandoparasiaatividadefundamentaldemontagensde veculos. Aideiabsica da terceirizao logstica partiu do princpio da reduo de custos.A implantaodessesprocessoslevouosadministradoresacomearemaperceberquea terceirizao, no somente reduzia custos, mas tambm trazia vantagem competitiva, uma vez 6 E-FACEQ:revistadosdiscentesdaFaculdadeEadeQueirs,ISSN2238-8605,Ano3,nmero3,maiode 2014. http://www.faceq.edu.br/e-faceq que as empresas contratantes passam a priorizar o seu produto ou atividade. Segundo Leiria e Saratt(1996,p.25),aglobalizaoeconmicaummercadocadavezmaisacirrado, tornandonecessriaumaagilidadeempresarialebuscapordiferenciaiscompetitivos,que basicamente significaram para as empresas maior produtividade e qualidade do produto final, atendendo s exigncias cada vez maiores nos mercados interno e externo. Em mdio e longo prazo,acontrataodeumparceirologsticoterceiroimplicatambmumaeconomia significativaderecursos.Esseprocessoseconstituideumarotinaquedeveserplanejada, controladaeobservada,poisoperfilquesebuscanestecenrioaflexibilidadedos processos, tornando-os mais maleveis. Para o operador logstico, a satisfao do cliente que aceita terceirizar parte ou toda a suacadeiadedistribuioouarmazenagem,medidaprincipalmenteatravsdeentregas pontuais, atendimento personalizado, tornando o relacionamento entre fornecedor e cliente o mais prximo possvel. Para Bowersox e Closs (2001, p. 22), a prpria natureza da logstica, astarefasbsicasenvolvemgrandenmerodepessoas,ouseja,umcustomuitoelevado.O fatodesernecessriotercentrosdedistribuioemlocaisdiversosacabafazendocomque boapartedessetrabalhoessencialsejafeitosemsupervisodireta.Istofezcomqueo processodeterceirizaotambmsetornaumaideiaatraente,poisasupervisoseria concentrada em um operador logstico, proporcionando maior controle sobre os processos. A terceirizao dalogstica organizacionalnasceda necessidade de uma reduo de custos,masoutraimportantevantagemcompetitivaseadquirecomtalprocesso:a organizaodirecionaseutempoexclusivamenteaoseunegcio,desenvolvendosua produoeproduto,tornando-semaiscompetitiva.Entende-sequeaterceirizaodas atividadeslogsticas,surgiudanecessidadedalogstica,em:minimizarcustos;melhoraros serviosdosetoratravsdaagilidadeeflexibilidadedosprocessos;e,terumaparticipao mais importante nos esforos relacionados ao sucesso organizacional, ao preo de venda, e a qualidadedoproduto.Apossibilidadedeseteroplanejamentoeexecuodalogsticasob responsabilidadedeumaempresaespecializadacontratada,cujamissooperfeito funcionamentodarea,traraempresatomadoradosserviosmaiordinamismo,agilidade, rentabilidade e controle em todas as suas atividades logsticas. 7 E-FACEQ:revistadosdiscentesdaFaculdadeEadeQueirs,ISSN2238-8605,Ano3,nmero3,maiode 2014. http://www.faceq.edu.br/e-faceq 1.4 A evoluo da logstica ALogsticapassouporgrandesmudanasentreadcadade1970eoinciodo sculoXXI,evoluindodacontrataodeserviostradicionaiscomotransportee armazenagem para atividades mais complexas como gesto de estoques e desenvolvimento de projetoslogsticos.Nestecontexto,ascontrataesdeservioslogsticosdeixaramdesera simpleslocaodeequipamentosemodeobraparaoperarumdadoprocesso,ouseja,ao invsdecontrataode recursos o objetivopassouaseracontrataode resultados(SOLS, 2007, p. 44).ParaLogan(2000,p.21-32)eLambert(1996,vol.7,n.2)osucessoeageraode vantagemcompetitivaapartirdaterceirizaodeatividadesnacadeiadesuprimentosso fortementedependentesdecontratosqueenvolvamumrelacionamentoprximoe transparente entre as empresas (parceria) e com o desempenhomedido atravs demtricase indicadores claros e compensados entre as partes. Na pesquisa sobre o perodo de evoluo da logstica,foramencontradasalgumasdivergnciasentreosautores,nosentidodequecada um deles apresenta perodos diferentes para essa evoluo. Para Ballou (1993, p. 28) o desenvolvimento se divide em trs perodos:alogstica antesde1950,entre1950-1970eaps1970.Sobreomesmoassunto,Ching(2001,p.20) divideodesenvolvimentoemquatrofases,repetindoosanterioresecriandoumnovoaps 1990.EmumavisodiferenteNovaes(2007,p. 41)divideoprocessodaevoluologstica em quatro fases distintas: 1)Atuao segmentada; 2)Integrao rgida; 3)Integrao flexvel; e4)Integrao estratgica. bem ntida no mercado a crescente demanda por parte dos clientes por nveis cada vez mais altos de servios e qualidade. O que faz com que qualquer empresa, esteja buscando uma agilidade cada vez maior na busca pela excelncia no atendimento de seus clientes. Hoje, aempresanobuscasomentecolocaroclientenocentrodonegcio,masestamudando, alterandoemelhorandoatodoomomentosistemaseprocedimentos,comoobjetivoem aumentar a confiabilidade e a velocidade em atender a essas necessidades desses clientes. 8 E-FACEQ:revistadosdiscentesdaFaculdadeEadeQueirs,ISSN2238-8605,Ano3,nmero3,maiode 2014. http://www.faceq.edu.br/e-faceq ComaglobalizaoeonascimentodaInternetnomundomoderno,alogsticase mostroumuitomaisquenecessria.Comisso,aspessoaspassaramaadquirir produtos no conforto de suas prprias casas, aparecendo cada vez mais campo para a logsticacrescer.Asempresasdehojeemdiadevemestarpreparadasparaa competiologsticaanvelmundial,prontasparafazerentregasnooutroladodo mundoemmenosde24horas,mesmodentrodeseuterritriolocal,mudando, assim, o foco de empresas multinacionais. (LARRANAGA, 2003, p. 27) Doisconceitossurgiramrecentementenocampodalogstica,conformeFleury, FigueiredoeWank(2000,p.31).Oprimeiroodalogsticaintegrada,impulsionada anteriormente na dcada de 1980 pela revoluoda Tecnologia de Informao, dos modelos MRP e MRP II e do Just in Time (JIT). O segundo o do Supply Chain Management (SCM), queseapresentacomoumconjuntodeprocessosdenegcios,como,porexemplo, desenvolvimentodenovosprodutos,queemmuitoultrapassaasatividadesdiretamente relacionadascomalogsticaintegrada,apresentandoumaabordagemmaisabrangente,de elevada importncia na evoluo da logstica contempornea. Descrevendosobreopapeldalogsticaatualcomoferramentademelhoriado desempenho das empresas, Cordeiro (2004, p.32) cita: Alogstica,comodisciplinarelacionadagestodenegcios,surgiuhpouco tempo.Entretanto,asatividadesquecompemoseufocojsorealizadaspelas organizaesdesdeoinciodaproduoemmassaeincluemoplanejamentoe controledasatividadesdesuprimentos,produoedistribuiofsica.Agrande mudana proporcionada pela logstica a integrao dessas atividades no mbito da empresa,seusfornecedoreseseuscanaisdedistribuio,incluindoosfluxosde materiais, informaeseseusimpactosnosfluxosfinanceiros.Portanto, a logstica tratadeatividadesexistentesemqualquerempresae,porisso,podeajud-laa melhorar seus resultados. (CORDEIRO, 2004,p. 32) Conclui-se que as rpidasmudanasno cenriomundial, causadas pela evoluo da tecnologiaetransportes,foramcruciaisparaaevoluodalogstica,permitindoummaior controledeseusestoques,suaproduoedistribuio,tornando-avitalparaaeconomiado comrciomundialeparaasempresas.Maioresnecessidadeseexignciasdosclientesea competioentreasempresas,fizeramcomqueareadalogsticasetornaumpontofocal dentro da empresa, melhorando o padro de vida para toda a sociedade. 1.5 A Logstica no Brasil Oprincipaldesafiotrazidopelaglobalizaofoiacompetitividadenomercado. Torna-senecessrioproduziredistribuirsemprefocandonocusto,semperdereficinciae qualidadenosprodutosouservios.NoBrasilatosanos90,existiapouqussima 9 E-FACEQ:revistadosdiscentesdaFaculdadeEadeQueirs,ISSN2238-8605,Ano3,nmero3,maiode 2014. http://www.faceq.edu.br/e-faceq preocupaocomacompetitividade,poisatessapocaexistiaumamplomercado consumidor e uma alta inflao que permitia aplicar a altos juros os recursos financeiros.Para Fleury e Wanke (2006, p. 49), a logstica sempre foi vista como um conjunto de atividadesoperacionais,gerenciadasdeformafragmentadaporgerentescombaixonvel hierrquico.medidaqueoconceitodelogsticaintegradafoidifundindo-seentrenas empresasetornando-semaissofisticado,onvelhierrquicodeseuprincipalexecutivoe tornando-se,atospatamaresmaiselevadosdasorganizaes.Essefenmenoqueocorreu nosEstadosUnidosdaAmricaeEuropa,nasltimasduasatrsdcadas,parecejter chegado ao Brasil. Martins e Alt (2000, p. 353) citam que a logstica apareceu no Brasil nos anos 1970, cuidando de assuntos que envolviam a distribuio fsica, tanto interna quanto externa. Por ser um pas de dimenses muito grandes, um gerenciamento eficaz da distribuio tornou-se real necessidade. Devido s extensas dimenses territoriais do Brasil verificou-se a necessidade de queasempresasprecisariamterumgerenciamentologsticoeficaz.NavisodeFigueiredo (2003,p.48)nosltimosanos,alogsticanoBrasilvempassandoporprofundas transformaesemdireoamaiorsofisticao.Taismudanassoevidenciadasem diferentesaspectos,sejamelesrelacionadosestruturaorganizacional,satividades operacionais, ao relacionamento com os clientes, ou s questes financeiras. SegundoChristopher(1997,p.54)asnovastecnologiasnoBrasil,foram responsveis por melhorar as relaes entre fornecedores e empresas varejistas, distribuidores eatacadistas.Ouseja,ofornecedorpassouacontrolaremtemporealanecessidadedo mercado,atravsdomonitoramentodosestoques.Aliadoasferramentasdemarketingde relacionamento que tem como finalidade principal controlar o consumo de cada cliente final. Para Cavanha (2001, p. 86), atualmente a logstica est bem servida de tecnologias no Brasil. Asituaoaindabastantecriticaemnossalogsticaocapitalhumano,queemfunode pouco tempo nos pais, foi menos desenvolvido, que as tecnologias. As organizaes chegam a ponto de ruptura do desenvolvimento por falta destes profissionais. Entende-se claramente pelo histrico analisado de logstica no Brasil, que no incio o mercadoestavasobocontroledasempresas,noeradinmicoenemglobalizado,as mudanas ocorriam de forma lenta e os produtos tinham um ciclo de vida longo. As mudanas e avanos na logstica brasileira s comearam a acontecer de forma mais rpida na dcada de 90, quando houve a abertura do mercado brasileiro ao mercado globalizado, pela reduo das 10 E-FACEQ:revistadosdiscentesdaFaculdadeEadeQueirs,ISSN2238-8605,Ano3,nmero3,maiode 2014. http://www.faceq.edu.br/e-faceq alquotas de importao e, tambm partir implementao do plano Real. A partir da, grandes transformaesforamnecessrias, pois a altainflao queincentivava a prtica especulativa no processo de compras e impossibilitava a integrao na cadeia de suprimentos, sob controle, precisou buscar uma maior sofisticao dos servios logsticos. 1.6 4PL: um novo conceito De acordo com Vivaldini (2012, p. 15) nos ltimos anos a consolidao e prtica dos conceitosrelacionadosgestodacadeiadesuprimentos(SupplyChainManagement)tem levadoaindstriadePrestadoresdeServiosLogsticos(PSL)aassumirumpapelmais abrangente e integrado com seus clientes. Nessa linha vem surgindo um novo do papel desses PSLcombinandogestoeoperaodasnecessidadeslogsticasdacadeiadesuprimentos, como o de Integradores Logsticos, que trabalham com diferentes atividades integradas a seu cliente,ou4PL(Fourth-PartyLogistics),quetrabalhaparaseuclienteordenandoe coordenandoasdiferentesatividadesexercidasporempresasprestadorasdeservios logsticos, ou mesmo 4PL combinando os dois papis.ParaVivaldini(2012,p.15)otermo4PLpodeserentendidocomouma quarteirizaofocadanagestologstica(ourelacionadascadeiadesuprimentos), representadaporumaempresaespecializadacontratadaporumclienteparacomandaros diversosPSL.Suafunodevetercomofococentralamelhoriadosservioslogsticosna cadeiadesuprimentos,combinandoissocomvantagensaseucliente,quepodemser representadas tanto por medidas qualitativas como financeiras.Vivaldini (2012, p.15) cita que o mercado tende para solues advindas de empresas voltadascoordenaologstica.Issocriaasseguintesexpectativasparaasempresas prestadoras de servio logstico: 1)Evoluir para um provedor de solues para a cadeia de suprimentos; 2)Aumentarosserviosterceirizadosatravsdeummaiornmerodeatividades (ampliar servios nos clientes); 3)Melhorarcontinuamenteemtecnologiaehabilidadeparaproverservios necessrios; 4)Terfoconasnecessidadesdosclientes,ouseja,proversoluescertas,estar envolvidonosplanosdeintegraodoclienteeentenderoclienteeosetor industrial em que atua; 11 E-FACEQ:revistadosdiscentesdaFaculdadeEadeQueirs,ISSN2238-8605,Ano3,nmero3,maiode 2014. http://www.faceq.edu.br/e-faceq 5)Estender o relacionamento com o cliente; 6)Continuar adquirindo empresas e expandindo os negcios; 7)Atuar para mercados globais; 8)Caminhar para solues de coordenao logstica como 4PL; e 9)Buscar relacionamentos de longo prazo, baseados em contratos alm de dois anos. ConsiderandoqueumPSLcandidatonaturalaevoluirseusserviospara4PL, Vivaldini (2012, p.20) defende que ele necessita ter estratgiasbem definidas para seiniciaroprocessodetransio.Naintenodepoderestabelecerummelhor entendimento do papel do 4PL, Vivaldini (2012, p.21) cita:1)Oprestadordeserviologisticoconduzaoperao,masseuclientecontrolaa estratgiasobreosconceitosbsicosqueestosendoutilizadosnacadeiade suprimentos. Ento, o prestador de servio logstico contratado, melhora a operao efetivadacadeia,masnoseenvolvenadiscussodaestratgiaeconceitos logsticos; 2)O4PLaconselhacomo,espacialmenteefuncionalmente,reconfiguraracadeiade suprimentosparareduzircustosemelhorarosservios.O4PLdesenvolve conhecimentoecompetnciaslogsticasegeralmenteaconselha,desenhae implementa novas solues na cadeia de suprimentos; 3)Umaspirantea4PLtemqueinvestiremsuaimagemereputao,especializar-se emcertasatividadesesetoreseacharoutroscaminhospararevelarsua confiabilidade; Vivaldini(2012,p.21)aindacitaquediferentementedoprestadordeservio logstico tradicional, 4PL participa na coordenao da cadeia, em vez de simplesmente prover serviosoperacionais,elevandoesseprestadordeserviotradicionalaumaposiode coordenadordefluxosdeprodutosdeixandoparatrsarestritaposiodeoperadordo movimento fsico dos produtos.ParaVivaldini(2012p.24),asdiversasconsideraesarespeitodaevoluodos operadoreslogsticostmemcomumacoordenaodeatividadesnacadeiadesuprimentos juntoaseusclientes.Anovidadedosmodelosapresentadosestnacoordenaodeoutras empresas terceirizadas e no envolvimento mais estratgico com a gesto da cadeia. Em suma, aspropostasagregamnovasresponsabilidadesaoPSL,acrescentandoaissoumanova denominao a esta empresa. 12 E-FACEQ:revistadosdiscentesdaFaculdadeEadeQueirs,ISSN2238-8605,Ano3,nmero3,maiode 2014. http://www.faceq.edu.br/e-faceq 2 Aspectos motivadores da terceirizao logstica Comoapresentadonoinciodestetrabalho,aterceirizaologsticaumtema relevantenoatualmundocoorporativo.Aimportnciadeseanalisaroquelevauma companhia a tomar a deciso de terceirizar parte, ou o todo, da sua operao logstica, ou seja, quaissoasprincipaisvantagensedesvantagenspercebidaspelasempresasnoprocessode terceirizao logstica, pode significar oportunidades em alguns casos, e, risco em outros. Devidoacirradaconcorrnciaentreasempresasemtodoomundo,nasltimas dcadas, percebe-se que muitas empresas tem-se reestruturado de forma a conduzir de forma cadavezmaiseficientesuasoperaeslogsticas.Oambienteemqueasempresasesto inseridasatualmentemuitocomplexoefortementecompetitivo,fazendocomqueaforma tradicionalcomoasempresaseramgerenciadas,bemcomosuaspraticasindustriais,no sejam mais suficientes para que uma empresa sobreviva no mercado (BARROS, 2009, p. 1).Nota-sequeempresascommaioragilidadeeflexibilidade,ecommelhor sincronismonassuasoperaesdentrodacadeiadesuprimentospodemsetornarmais competitivas e dessa forma continuar no mercado. Com o objetivo de buscar a diferenciao e o estabelecer vantagens competitivas em relao aos seus concorrentes, as empresas precisam tornarsuacadeiadesuprimentosmaisgil,eficienteecompetitiva,e,umadasprincipais alternativas encontradas foi a terceirizao dos servios logsticos. Nesse sentido, o principal conceitodifundidoodeSupplyChainManagement(SCM),ouGestodecadeiade Suprimentos (GUIDOLIN E MONTEIRO, 2012, p. 433).Oconceito, tambm,umarealidadenoBrasil,ondeaatualconjunturaeconmica decompetitividadeemofertadeprodutoseserviosofereceaoportunidadedasempresas obteremposiesprivilegiadasnomercadodiantedeseusconcorrentes,aopassoque gerenciammelhorsuaCadeiadeSuprimentos(COELHO,2010,p.4).Asiniciativaspara terceirizarbenseservios,namaioriadasvezes,soprovenientesdegrandesempresase organizaes, as quais convivem regularmente com presses por enxugamentos de estruturas e custos, visando responder s demandas de um mercado cada vez mais exigente, competitivo e globalizado.Indstriasdediversossetorestmentooptadoporterceirizarsuasatividades logsticas,entregandoaosprestadoresdeservioslogsticos(PSLs)desdeasatividades operacionaisatasmaisestratgicas,e,degesto.Podemosconsiderarooutsourcing 13 E-FACEQ:revistadosdiscentesdaFaculdadeEadeQueirs,ISSN2238-8605,Ano3,nmero3,maiode 2014. http://www.faceq.edu.br/e-faceq (terceirizao) estratgico uma prtica eficaz dentro do SCM, apoiando a necessidade de uma relaodeparceriaecumplicidadecomumoumaisfornecedoresespecialistasdacadeiade suprimentos(BARROS,2009,p.2).Nestecenrio,notardoumuitoparasurgirnoBrasil PSLsmaisespecializadosembuscadeempresasinteressadasemterceirizarsuasatividades. Esses prestadores de servios logsticos tem origem em diversos setores como da distribuio de produtos, da indstria, de transportes e de armazenagem. Segundo Novaes (2007, p. 281) o termo prestador de servioslogstico abarca todo tipodeatividadelogstica,pormaissimplesqueseja,enonecessariamentealgumavano tecnolgicoeoperacionalquedosustentaoaomodernoSupplyChainManagement.O operador deve no somente integrar as funes, como tambm adaptar os ativos e sistemas de informaesecomunicaesnecessriosexecuodessesservios,deacordocomas caractersticas e necessidades do cliente, para obter maior eficincia da cadeia de suprimentos.Issocausamudanasnaestruturadasempresasqueatuamnosetorlogstico, deixando de atuar somente no foco do indicador OTIF (on time in full), ou seja, produto certo nahoracerta.DeacordocomMoura(2011,p.2),hoje,osoperadoreslogsticos,esto trabalhando com um leque mais completo de servios, que incluem armazenagem, transporte, estocagemeinformao,e,taisserviossendoaproveitadoscorretamente,traroresultados bastante significativos aos tomadores desses servios. ConformeGloberson(1985,p.639-646), os objetivosdeseusarindicadoresparaa mediododesempenhoestaemseterinformaesretroativasdaoperao,termetas especficaseclaras;eserclaramentedefinidoeobjetivo.NaopiniodeBowersoxeCloss (2001, p. 560) a atividade de se avaliar e controla o desempenho so tarefas necessrias para destinar e monitorar recursos. 2.1 As vantagens da terceirizao Alogsticavemsendoapontadanosltimosanoscomoumdosprincipais instrumentosparaoaumentodacompetitividadeemempresasdosmaisdiversos setores.Grandesempresascriaramdepartamentosediretoriasdelogsticae passaramavisualizarseusfluxosdemateriais,deinformaesederecursos financeiros de um ponto de vista interfuncional. Como continuidade desse processo, anovaondadeSupplyChainManagementfezaperspectivadeixardeserapenas interfuncional para se tornar interorganizacional. A competio nos setores de ponta vemsedandonomaisentreempresas,masentrecadeiasdesuprimento. (CORDEIRO, 2004, p. 32) 14 E-FACEQ:revistadosdiscentesdaFaculdadeEadeQueirs,ISSN2238-8605,Ano3,nmero3,maiode 2014. http://www.faceq.edu.br/e-faceq DeacordocomWanke(1998,p.165)ecomFleury,FigueiredoeWanke(2003,p. 483),vriossoosmotivosparaqueumaempresaescolhaporterceirizarsuasoperaes logsticas. Entre eles esto:manter o foco da empresa no seu core business;a reduo de custos operacionais da empresa, ou com equipe;reduo naaquisio deativos (equipamentos, estrutura);melhoria na qualidade dos nveis de servio logstico prestado aos clientes;maior controle e flexibilidade nas atividades logsticas;maior eficincia na execuo de atividades operacionais;teradisposioummaiorknow-howparaageraodenovassolues logsticas;melhoria de TIs utilizadas; expanso de mercados. Segundo Giosa (1997, p. 85), as vantagens da terceirizao seriam:desenvolvimento econmico;maior especializao dos servios;aumento na competitividade;busca de qualidade nos servios;controles mais adequados;aprimoramento do sistema de custeio;esforo de treinamento e desenvolvimento profissional;diminuio do desperdcio;valorizao dos talentos humanos;maior agilidade das decises;menor custo;maior lucratividade e crescimento. J na viso de Martins (2010, p. 31), as principais vantagens da terceirizao seriam: alternativasparamelhorar a qualidade do produto ou servio vendido para o cliente; 15 E-FACEQ:revistadosdiscentesdaFaculdadeEadeQueirs,ISSN2238-8605,Ano3,nmero3,maiode 2014. http://www.faceq.edu.br/e-faceq alternativas para melhorar a produtividade da empresa;obter um controle de qualidade total dentro da empresa;diminuirencargostrabalhistaseprevidencirios,almdareduodopreo final do produto ou servio; desburocratizaraestruturaorganizacionaldaempresa,simplificandoa estrutura empresarial.Para Queiroz (1998, p. 63), as principais vantagens da terceirizao seriam:ter um fornecedorde servio especializado;administrao da qualidade nos servios fornecidos;estrutura bsica, simples e gil;reutilizao produtiva dos espaos;investimentos direcionados para a atividade-fim;superviso envolvida no produto e preocupao com a qualidade;obter resultados competitivos. Pode-seperceber,analisandotodasasvantagensapresentadaspelosautores,quea terceirizao pode trazer excelentes resultados, seja na reduo de custos, trazendo vantagem competitiva, respostas rpidas, novos servios ou tecnologias, desde que implantada de forma adequada. Mas pode tambm trazer grandes problemas, caso o processo deimplantao seja realizado deformaincorreta, ou os objetivos noestejam claros para o contratado ou para o contratante, conforme consideraremos a seguir. 2.2 As desvantagens da terceirizao Aprticadeterceirizaopodetrazerdesvantagensparaaempresaquecontratao servio. A empresa que decide pela terceirizao com o nico objetivo de ter uma reduo de custos,podeficarvulnervelacontratoslogsticosmalfeitos,fazendocomquea possibilidade de reduo de custos, acabe por se tornar uma reduo de lucros ou ata perda de clientes. Apresentam-seabaixoalgumasdesvantagensqueestetipodecontrataopode acarretar, segundo a opinio de alguns autores. Para Giosa (1997, p. 85), as principais desvantagens da terceirizao seriam:desconhecimento da Alta Administrao; 16 E-FACEQ:revistadosdiscentesdaFaculdadeEadeQueirs,ISSN2238-8605,Ano3,nmero3,maiode 2014. http://www.faceq.edu.br/e-faceq resistncias e conservadorismo;dificuldade de se encontrar a parceria ideal;risco de coordenao dos contratos;falta de parmetros de custos internos;custo de demisses;conflito com os Sindicatos;desconhecimento da legislao trabalhista. OutradesvantagemcitadaporRodrigues(2005,p.114)atransfernciasobreo nveldeserviosprestadoaosclientesaumterceiro,oquedemandaumrigorosonvelde monitoramento da qualidade por parte das empresas contratantes. Para Fleury (2009, p. 138), outradesvantagemdecorrentedoprocessodeterceirizaoestanoriscodeperderacessoa informaeschavesdomercado,nocumprimentodocontrato,dependnciaexcessivapor parte da empresa contratante em relao contratada.Seguindoporumalinhaoposta,percebe-sequequandoosautoresfalamdas desvantagens, ou dos perigos de se ter um processo de terceirizao mal conduzido, os riscos paraaempresatomadoradosserviosestesestomaisligadosaosriscostrabalhistas,no cumprimento do contrato por parte do operador logstico, possibilidade de queda de qualidade dos servios prestados aos clientes, podendo at se chegar perda de identidade da empresa. 3 Estudo de caso Comoobjetivoderesponderaproblemticalevantadanesteestudodecasoe comparar com a pesquisa bibliogrfica realizada sobre o assunto, foi realizada uma entrevista com o gerente de Logstica da empresa Continental Tire na Amrica do Sul. Na companhia hseisanos,ogerentepossuivastaexperinciaevivnciacomcontratosdeterceirizao logstica,firmadoentreascompanhias.Asrespostasquenosforamfornecidaspelo entrevistadoabordaramostpicos:motivaoparaaterceirizaodesuasatividades logsticas, as vantagens e desvantagens desse processo de terceirizao, e se obteve o sucesso esperado com o operador logstico. 3.1 A contratante: Continental Produtos Automotivos De acordo com dados coletados no site da empresa (CONTINENTAL DO BRASIL PRODUTOSAUTOMOTIVOS-10 Fevereiro/13=>8,6 Maro/13=>8,6 Abril/13=>8,8 Maio/13=>10 26 E-FACEQ:revistadosdiscentesdaFaculdadeEadeQueirs,ISSN2238-8605,Ano3,nmero3,maiode 2014. http://www.faceq.edu.br/e-faceq Junho=>10 Percebe-sepelosresultadosqueasatisfaodocontratanteestaentreboae excelente, por isso o cliente no cita nenhuma desvantagem no seu processo de implantao. Paraapolticainternadooperadorlogstico,qualquernotaabaixode7,geraria automaticamente uma no conformidade em seu processo e um plano de ao para a melhoria da nota, junto ao cliente. 3.6.4 Indicadores para avaliao A pergunta feita ao entrevistado foi: Que indicadores so utilizados para a avaliao do seu operador logstico? Entrevistado:Osindicadoresdequalidadeestavamdescritosdobiddingetodosos SLA (Service Level Agreement) acordados em contrato. So divididos em trs grupos que no totalrepresentamosnveisdeperformancedooperadorlogsticoacadams.Soeles:1- Indicadoresdegestodireta:elesrepresentamogrupodeindicadoresquedependem exclusivamentedooperadorlogstico.Comessesindicadoresooperadorpoderser bonificado ou demeritado (-3 % a 1 %) em sua performance do ms, o que tem impacto direto com seu faturamento.Os que tm maior peso so: erros em carregamento, erros na criao de romaneios, realizao de agendamentos e realizao inventario cclico. Ousodeindicadoresdedesempenho,osKPIs(KeyPerformanceIndicator)como formademediotambmfoianalisadonapesquisa.DeacordocomBowersoxeCloss (2001, p. 560) a atividade de se avaliar e controla o desempenho so tarefas necessrias para destinar e monitorar recursos. Abaixo vemos o indicador citado pelo entrevistado: 27 E-FACEQ:revistadosdiscentesdaFaculdadeEadeQueirs,ISSN2238-8605,Ano3,nmero3,maiode 2014. http://www.faceq.edu.br/e-faceq Indicadores de Gesto DiretaN Indicadores de Gesto Direta Share SLA jul/13 ago/13 set/13 out/13 nov/13 dez/13 YTDGD1 Tempo Inbound 5% 01:44 01:55:00 01:39:00 01:31:30 01:40:39GD2 Realizao do agendamento 15% 98% 100,00% 100,00% 100,00% 100%GD3 Gesto de DOTs 0% 100% 100% 100% 100% 100%GD4 Inventrio Cclico 10% 100% 100% 100% 100% 100%GD5Limpeza e Organizao do Armazm 8% 9 8,8 10 10 9,6GD6 Densidade de Armazm 0% 76% 100% 100% 100% 100%GD7 Acidentes 4% 0,3 0,10 0,00 0,00 0,03GD8 Erros de fatura 10% 0,5 1 1 0 0,67GD9 Envio de Indicadores 8% 100% 100% 90% 100% 97%GD10 Erro de Romaneio 20% 0,3% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%GD11 UER KTN 20% 30 0 0 0 0GD Total Resultado 100% N/A 89,30% 89% 100% 90%-3% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85%1% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Figura 5: Indicador de gesto direta Fonte: KATOEN NATIE (2013). Pelaanlisedosnmeros,nota-sequeooperadorlogsticoestmelhorandono cumprimentodoseuSLA.Ocontratanteutilizaosresultadosdessesindicadorespara bonificaroupenalizarooperadorlogstico.Nestecasotodososndicesdependem exclusivamente da gesto operador logstica Entrevistado(continuaodaresposta)2-Indicadoresdegestoindireta:eles representamogrupodeindicadoresquenossooperadorlogsticonotemnenhuma influnciadireta,porm,podenosauxiliaragerenciaremelhorar,poisacreditamosque estomaisprximosdeles.Vistonotereminflunciadiretasobreessesindicadores,o operador logstico s ser bonificado no caso de alcanar os targets (0 a 2%), no podendo serdemeritadocasonooalcance.Soeles:cumprimentodeagendamentosdos transportadores, gesto de slow movers (ainda no implantado), e cancelamento de pedidos. 28 E-FACEQ:revistadosdiscentesdaFaculdadeEadeQueirs,ISSN2238-8605,Ano3,nmero3,maiode 2014. http://www.faceq.edu.br/e-faceq Abaixo o indicador citado pelo entrevistado: Indicadores Gesto IndiretaN Indicadoresde Gesto Indireta Share SLA jul/13 ago/13 set/13 out/13 nov/13 dez/13 YTDGI1 Cumprimentodo agendamento 50% 96% 98% 95% 88% 95%GI2 Gesto de Slow Movers 0% 100% 100% 100% 100% 100%GI3 Cancelamentode DNs 50% 1,7% 1,4% 0,8% 0,5% 0,9%GI Total Resultado 100% 100% 98% 76% 96%0% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85%2% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Figura 6: Indicador de gesto indireta Fonte: KATOEN NATIE (2013) Nestesegundocasoo operadorlogsticonotemnenhumagestosobreosndices, comoporexemplo:fazerumatransportadoracumprirumhorrio,ouevitarqueo Departamento de Vendas cancele um pedido. Cabe a ele, caso queira ser bonificado, auxiliar de alguma forma na melhoria dos nmeros. Entrevistado(continuaodaresposta)3-Indicadoresdegestocompartilhada: comooprprionomediz,soindicadoresondeooperadorlogsticodivideas responsabilidadescomoutros.Comotempartedaresponsabilidadepodeserbonificadoou demeritado(-1%a1).Omaisimportantedessesindicadoresdegestocompartilhada,o tempodeexpediodosveculos,ondeooperadorlogsticoirgerenciarostemposqueos transportadores esto levando para finalizar o embarque dos pedidos. 29 E-FACEQ:revistadosdiscentesdaFaculdadeEadeQueirs,ISSN2238-8605,Ano3,nmero3,maiode 2014. http://www.faceq.edu.br/e-faceq Abaixo o indicador citado pelo entrevistado: Indicadores de Gesto CompartilhadaNIndicadores de Gesto Compartilhada Share SLA jul/13 ago/13 set/13 out/13 nov/13 dez/13 YTDGC1 Tempo Outbound 70% 1:13:00 1:06:12 1:01:48 0:56:12 1:01:25GC2Tempo de Soluo de Ocorrncias 0% 1,0 1,00 1,00 1,00 0,80GC3 Gesto de Pneus Bloqueados 0% 100% 0% 0% 0% 0%GC4 Ocupao de armazm 0% 100% 100% 100% 100% 100%GC5 Unit Cut Rate 30% 0,20% 0,26% 0,07% 0,00% 0,11%GC Total Resultado 100% 92% 100% 100% 100%-1% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85%1% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Figura 7: Indicador de gesto compartilhada Fonte: KATOEN NATIE (2013) Nestecaso,osltimosindicadoressocompartilhadoscomoutros,ouseja,o operador pode intervir em parte do ndice. Por exemplo: o tempooutbound, que o tempo de carregamentodeumveiculaparaexpedio.Ooperadorlogsticosresponsvelpela colocao dos pedidos na doca. O carregamento do veiculo feito por funcionrio da empresa transportadora. Ou seja, parte do processo de responsabilidade do operador logstico e parte do transportador. Resumindoosindicadoresrepresentamnosonveldequalidadequeesperamos dooperadorlogstico,masestatreladodiretamenteaoseufaturamento,ondeelepodeno total ser bonificado em 3% do seu faturamento, ou demeritado em -4%. 30 E-FACEQ:revistadosdiscentesdaFaculdadeEadeQueirs,ISSN2238-8605,Ano3,nmero3,maiode 2014. http://www.faceq.edu.br/e-faceq 3.6.5 Fatores determinantes para o sucesso no processo de terceirizao Aperguntadirigidaaoentrevistadofoi:OSr.consideraqueaimplantaofoium sucesso?Casosim,quaisforamosfatoresdeterminantesparaosucessodaterceirizao logstica da Continental? Entrevistado: Tenho a sensao que o processo de implantao foi coroado de xito, nossos nmeros e os nossos indicadores mostram isso. Vivenciamos no 1 semestre de 2013, uma curva de aprendizagem por parte da Katoen Natie, que tem resultado em uma operao cada vez mais madura. Quando a Katoen Natie contratou os funcionrios do antigo operador logstico,trouxecomelestodaaexperinciaquejtinhamnalogsticadaContinental. Juntandocomaexpertisedaempresanoramologstico,aadaptaosetornoubemmais fcil e menos propensas aos erros comuns de quando se inicia uma implantao logstica. Outrosfatorestmsidoimportantesparaesseprocesso,comoaconstante preocupao do operador em entender as necessidades da Continental e suas expectativas, o relacionamentodeconfianaquevemsendodesenvolvidoentreasempresasepessoas, tornandoassimarelaoduradoura.Temosumareuniomensalparaoacompanhamento dosindicadoresdeperformanceeamelhoriadosmesmos.Oatualformatofoiiniciadoem julho de 2013, tendo como base a anlise dos nmeros gerados nos primeiros seis meses de contrato. Terumbomcontrato,quedeixeclaroasresponsabilidadeseobjetivosdecada empresa,tambmfoicrucialparaosucessodessaimplantao.Umelementodiferencial nesse contrato foi a presena de incentivos ou bonificaes financeiras pela performance do operador em atender ou superar as expectativas da Continental. Sempre que temos situaes que no so previamente identificadas pelo contrato e afetamfinanceiramente qualquer das partes, acabamos dando os primeiros passos para possveis fracassos. Segundonossapesquisa,Fleury(2009,p.138)citaqueexistegranderiscoparaas empresasquecontratamumoperadorlogstico,donocumprimentodocontratoquepode trazergrandesdanosacompanhia,porissoasexpectativasdocontratanteedocontratado devemserbem claras. Jnaviso de Martins (2010, p. 31), tambm pesquisa amelhoria da qualidade do nvel de servio, melhoria de produtividade e aumento de controle, fazem parte do que se espera no momento da contratao de um operador logstico terceirizado. 31 E-FACEQ:revistadosdiscentesdaFaculdadeEadeQueirs,ISSN2238-8605,Ano3,nmero3,maiode 2014. http://www.faceq.edu.br/e-faceq Paraexemplificarapreocupaodooperadorlogsticonamelhoriadosnveisde servio, apresentamos os grficos abaixo: AGV1180.57871.83382.17570.035106.629111.809129.286133.759130.59100049.01735.33047.49465.98461.82666.62284.48767.54877.09742.49832.99558.02558.44382.11160.03484.93161.05773.186020.00040.00060.00080.000100.000120.000140.000160.000jan/12 fev/12 mar/12 abr/12 mai/12 jun/12 jul/12 ago/12 set/12 out/12 nov/12 dez/12EstoqueOutboundInboundMovimentao / Pneus Figura 8: Indicador de movimentao do antigo operador logstico (AGV Logstica) Fonte: AGV LOGSTICA (2012). 145.788136.688132.378130.067137.270145.726145.167129.660150.409000114.198106.21997.32393.06084.32771.45671.37670.82971.62997.68490.693102.362105.32676.33198.47269.92267.73383.750020.00040.00060.00080.000100.000120.000140.000160.000jan/13 fev/13 mar/13 abr/13 mai/13 jun/13 jul/13 ago/13 set/13 out/13 nov/13 dez/13EstoqueOutboundInboundMovimentao /Pneus Figura 9: Indicador de movimentao do novo operador logstico (Katoen Natie) Fonte: KATOEN NATIE (2013) 32 E-FACEQ:revistadosdiscentesdaFaculdadeEadeQueirs,ISSN2238-8605,Ano3,nmero3,maiode 2014. http://www.faceq.edu.br/e-faceq Os grficosforam utilizados paramostrar amelhoria do nvel deservio prestado a Continental utilizando como base o que eles tinham com seu anterior operador logstico, e o queelesagora.Apesardehaverumaoscilaonademandadocliente,emalgunsmeses, percebe-se um aumento de mais de 80% da capacidade de armazenagem de estoque devido mudana do layout, 81% na capacidade de recebimento e 132% na capacidade de expedio, devido a ajustes operacionais realizados, treinamento e capacitao e premiao da equipe. A operao logstica continuou sendo concentrada no mesmo armazm e, no houve mudanas no sistema de gerenciamento de armazns (Warehouse Management System), que oSAP.Asresponsabilidadesdooperadorlogsticoforamestabelecidasemtrsgrandes pilares,sendo:gestodireta,indiretaegestocompartilhada.Estespilaresconstituem indicadores de qualidade das seguintes atividades: Recebimento: entrega por meio defornecedores da empresa contratante, de material acabado, que devem ser descarregados, conferidos, endereados e armazenados em um prazo razovel de tempo para o bom andamento da operao.Movimentao: toda a gesto dos materiais dentro do armazm de responsabilidade dooperadorlogstico,bemcomoogerenciamentodoestoquepormeiodosistemaSAP fornecido pelo de contratante. Controledeestoque: ocontroledeestoquedosprodutosarmazenadoscontrolado atravsdosistemaSAP,esuaacuracidademedidaatravsdecontagensfsicascclicas mensaisquedevemserrealizadaspelooperadorlogstico.Umavezaoanoaconteceuma auditoriaexterna,realizadaporempresaescolhidapelocontratante,ondeasdiferenas maioresdoqueasestabelecidasemcontratosocobradaspelocontratanteempresa contratada. Cumprimento de normas de segurana e qualidade: o operador logstico deve seguir asnormasdeseguranaequalidadedeterminadaspelalei,e,normasinternasdeterminadas pelaempresacontratante.Estasincluemousodeequipamentosdeproteoindividual, respeitaravelocidademximaparatrnsitodasempilhadeiras,registrosdeproblemasde segurana,investigaoetratativadeacidenteseincidentesdesegurana.Jparaaquesto de qualidade, o operador logstico deve seguir a poltica de qualidade da empresa contratante que est ligada s boas prticas de manufatura. As responsabilidades do operador logstico contratado vo alem defornecermo de obraparamovimentaodemateriais,mastambmdeproverinformaesessenciaisparao 33 E-FACEQ:revistadosdiscentesdaFaculdadeEadeQueirs,ISSN2238-8605,Ano3,nmero3,maiode 2014. http://www.faceq.edu.br/e-faceq planejamentodacadeiadesuprimentodaempresacontratante.Sendoassim,a responsabilidadedaequipedepessoasdooperadorlogstico,envolveumainteligncia logstica em planejamento da cadeia desuprimentos de talforma que o contratante possa ter informaes corretas e no momento que precisar, para planejar com eficiente sua logstica.OprocessologsticoassumidoemcontratopelaKatoenNatienoarmazmda Continental envolve o recebimento do produto acabado dafbricaem Camaari, e de outras plantasdaContinentalnomundo,amovimentaoearmazenagemdessesprodutos,o controledeinventrio,aidentificaodomaterial,ofornecimentoeaoperaode equipamentosnecessriosparaamovimentaologsticademateriais,oplanejamentode entrada,sadaearmazenagem,agendamentodetransportes,separaodoprodutopara embarque,verificaodacargaecondiesdeveculos,emissodenotafiscale cumprimentodosrequisitosdequalidadeesegurananecessrios,segundoasnormasda empresa contratante, definidas em contrato. Consideraes Finais Aatualcompetioexistenteentreasempresasporseuespaoesobrevivnciano mercado, torna a busca por melhoria e eficincia em suas operaes imprescindvel para que a mesmapossaobtervantagenscompetitivas.Aspressesparaareduodecustosemelhor atendimentoaseusmercadosconsumidores,tmtornadoagestodeseusprocessosum desafiodirio.Entendemosque,quandoimplantadadeformacorreta,aterceirizaodos logsticos pode ser ideal para superar esses desafios.Os autores pesquisados e demais bibliografias disponveis para consulta, ajudaram a nortear o assunto, e chegar a concluses satisfatrias. Oproblemadepesquisaexploradonestetrabalhoeasconclusesquechegamos foram: 1-OquemotivouaempresaContinentaldoBrasilaterceirizarsuasatividades logsticas?Como hiptese para a primeira questo, destaca-se a busca de um parceiro que traria flexibilidade e know-how para suas operaes logsticas, com a reduo de custos, criao de vantagenssobreaconcorrncia,e,agregariavaloresaosseusprodutos.Asprincipais motivaes para abusca de um parceirologstico por parte de uma empresa, de acordo com os autores pesquisados envolve a busca de maior agilidade e flexibilidade, para que se tornem 34 E-FACEQ:revistadosdiscentesdaFaculdadeEadeQueirs,ISSN2238-8605,Ano3,nmero3,maiode 2014. http://www.faceq.edu.br/e-faceq maiscompetitivasepossamcontinuarnomercado.Buscamcomissodiferenciaoeo estabelecimentodevantagenscompetitivasemrelaoaosseusconcorrentes,tornandosua cadeiasuprimentosmaisgil,eficiente.Noestudodecaso,oquemotivouaempresaa implantar a terceirizao foi a reduo de custos, a melhoria na gesto de informaes para a melhor tomada de decises e um possvel aumento no mercado.Conclui-seentoqueaprimeirahipteselevantadafoiconfirmada.Oquese consideroucomoprincipaismotivaesparaaterceirizao,foiconfirmadonoestudode caso,ondereduodecustos,melhorianagestodeinformaes,conhecimentologsticoe maior vantagem competitiva se mostraram os principais motivos para este tipo de gesto. 2- Quais so as vantagens e desvantagens da terceirizao para a gesto da cadeia de suprimentos? Asegundaquestolevantouahiptesedequeasprincipaisvantagensparauma empresa terceirizar suas operaes logsticas so o focar sua ateno no core business, reduzir decustos,oaumentodocontroleeflexibilidadenasatividadeslogsticas,e,queentreas desvantagensquelevariamumaempresaadecidirpelanoterceirizaototalouempartes das suas operaes, podemos destacar a no reduo dos custos totais, o noatingimento dos nveis de servio desejados, a perda do controle das atividades logsticas e as dificuldades no relacionamento com a empresa terceirizada. Napesquisarealizada,asopiniesdosautoressobemparecidaseapontamcomo principaisvantagensapossibilidadedaempresacontratantefocar-seemsuasatividades centrais,areduodecustodaoperaologstica,melhorianaqualidadedeservios, melhoria na tecnologia emelhorianos nveis de servio. Quanto s desvantagens eles citam: osriscosligadosaonocumprimentodocontratoporpartedooperadorlogstico, possibilidadedequedadequalidadedosserviosprestadosaosclienteseadependncia excessiva da empresa contratada. Paraoentrevistado,asvantagensdoprocessodeimplantaologsticanopodem sermedidasemcurtoprazo,mesmoassimosprincipaisresultadosenvolvemareduode custos,ofoconocorebusinessdacompanhia,ganhodeexpertiseeumamelhorado atendimentodeseusclientes.Oentrevistadonoconstatouaindanenhumadesvantagemna terceirizao implantada na sua empresa e frisou que os problemas ocorrem quando no existe um acompanhamento minucioso de todo o processo. 35 E-FACEQ:revistadosdiscentesdaFaculdadeEadeQueirs,ISSN2238-8605,Ano3,nmero3,maiode 2014. http://www.faceq.edu.br/e-faceq Asegundahipteselevantadafoiconfirmadaempartes.Noquesereferes vantagensdoprocessodeterceirizao,oestudodecasoapontousimparaofoconocore businessparaocontratante,reduodecustos,eaoganhodeexpertise.Quantos desvantagens,oestudodecasonoapontouparanenhumadashiptesescitadas.Porm,os tericos pesquisados, confirmaram as hipteses levantadas, citando como desvantagens para a terceirizaologsticaanoreduodecustoseasdificuldadesnorelacionamentocoma empresa contratada. 3- Quais so os fatores determinantes para o sucesso de uma terceirizao logstica? J quanto a terceira questo, a hiptese era que para se obter resultados satisfatrios noprocessodeterceirizao,importanteentenderclaramentequaissoasprincipais necessidades do cliente, customizando seus servios de forma a suprir essas necessidades. Os fatores determinantes para o sucesso de uma operao logstica demonstraram alinhamento e forambasicamenteosmesmoscitadosnaliteraturapesquisadaenaopiniodogestor entrevistado.Aconfianaentreasempresas,umbomcontratoecapacidadedeatenderas expectativasdeambasaspartesforamcitadoscomoelementosessenciaisparaosucessode terceirizao logstica segundo nossa pesquisa.Aterceirahipteselevantadanestapesquisatambmfoiconfirmada.Oestudode casomostrouqueparaseobtersucessonoprocessodeterceirizao,umrelacionamento baseadoemconfianamtuaessencial.Esterelacionamentoestbaseadonocumprimento docontrato,quedeveserbemclaroquantosexpectativasdecadaume,nasatisfaodas necessidadesdocliente.Pode-seentenderento,queoprocessodeterceirizaologstica deveservisto,nosomentecomoaterceirizaodemodeobra,visandoreduode custos,mastambmcomoumprocessodemelhorianosistemalogsticodotomador adequando-osnecessidadesdomercado.Quandoumprocessodeterceirizaobem implantado,estepoderepresentarosucessodasorganizaesqueoptaremporestetipode servio.Estesucesso,porsuavez,alcanadoatravsdascompetnciasessenciaisda organizaoqueoptaporesteservioe,doparceiroescolhidoparaodesenvolvimentodo projeto.Oalinhamentodessasexpectativaspodeserfeitoatravsdeindicadoresde performancemensal,comoosqueforamencontradosnoestudodecaso.Taisindicadores mostraram que a principal forma de medir a satisfao do cliente quanto a uma implantao e durante o contrato, atingir asmetas estabelecidas entre as empresas ebuscar o processo de 36 E-FACEQ:revistadosdiscentesdaFaculdadeEadeQueirs,ISSN2238-8605,Ano3,nmero3,maiode 2014. http://www.faceq.edu.br/e-faceq melhoriacontnuaadicionandovalorempresacontratante.Buscou-senestetrabalho aumentaroconhecimentodosenvolvidosnaimplantaodeumprocessodeterceirizao, trazendo a ateno diversos pontos que podem ajud-los a fazer com que esse processo tenha sucesso. Paraasempresasqueoptampelaterceirizaodoserviologsticoeparaos operadoresquevendemesseservio,entendertemasvitaisparaoprocessode terceirizao, como:motivaes,expectativas,asvantagensedesvantagens,satisfaodocliente,sode importnciafundamental para garantirem o sucesso emseusmercados. Para os gestores, em ambososlados,essesconhecimentospodemajud-losaanalisarmelhorsuasopese decises,e,tambmaseprepararparaasdificuldadesqueencontraramaolongodetodoo processo,evitandoassimfracassosnaparceria.Semdvidaaterceirizaologsticauma realidade no mercado mundial, inclusive no Brasil, e faz-se necessrio conhec-la melhor, de formaaaumentaraschancesdesucessonasuaimplantaoeparaquetragaosresultados esperados para as empresas envolvidas. Referncias bibliogrficas ASSUMPO,Sandra.HistriadaEmpresa.Disponvelem: