A arte da governabilidadeSérgio Boechat

EDITORA MULTIFOCOSimmer & Amorim Edição e Comunicação Ltda.Av. Mem de Sá, 126, LapaRio de Janeiro - RJCEP 20230-152

CAPALuiza Romar

DIAGRAMAÇÃOGuilherme Peres

A arte da governabilidade - 1ª ediçãoAgosto de 2009BOECHAT, SérgioISBN:

Todos os direitos reservados.É proibida a reprodução deste livro com fins comerciais sem

prévia autorização do autor e da Editora Multifoco.

Sérgio Boechat

A arte da governabilidadeNa administração municipal

selo médio paraíba

Editora MultifocoRio de Janeiro, 2009

Dedicatória

A Neide, namorada, amiga, companheira e mulher. Cúmplice das minhas decisões e com quem sempre compartilhei os meus melhores e os meus piores momentos, que felizmente foram muito poucos! A quem devo quase tudo o que sou e o que tenho, por ser uma das pessoas mais importantes na minha vida. A Dayse Patrícia e Sérgio Maurício, nossos filhos, que nos inspiraram e nos motivaram a buscar os nossos ideais e que são motivos do nosso orgulho. Ao Mauro Sérgio e Rafael, nossos netos, que nos indicaram um novo recome-

ço e que nos dão novos motivos para continuar a nossa briga pela vida!

Agradecimentos

Primeiramente, agradeço a Deus por me ter preservado com vida e saúde para poder dar este depoimento e assim evitar que muitos Prefeitos convivam com o

dissabor da desgovernabilidade, na maioria das vezes, sem qualquer culpa.

Agradeço a minha família : Aos meus pais, pela formação cristã e o amor à leitura; aos filhos e netos, por me inspirarem e a minha esposa que me

garantiu a tranquilidade para fazer as minhas pesquisas e as minhas expe-riências no mundo político.

Agradeço aos políticos, com os quais trabalhei, que me propiciaram viven-ciar experiências múltiplas que me deram a visão crítica desse universo.

Agradeço aos ex-prefeitos que deram sugestões para o livro e que confessa-ram os erros que os levaram a aprender com a dura experiência da falta de

governabilidade e por isso mesmo sofreram muitos desgastes.

Agradeço ainda aos meus muitos amigos, entre eles alguns jornalistas e Ve-readores, que também deram valiosas sugestões para este trabalho, sempre

apostando em mim , mesmo diante dos desafios mais difíceis.

Agradeço à ABCOP, na pessoa do seu Presidente, Consultor Político Carlos Manhanelli, por ter me possibilitado imergir no mundo do marketing político/

governamental e fazer novas descobertas, que acabaram gerando este livro!

A todos, o meu Muito Obrigado !

Sumário

Introdução

1º passo: Divulgue as realizações do Governo!

2º passo: Conviva em harmonia com a Câmara Municipal!

3º passo: Evite atritos com o Vice-Prefeito!

4º passo: Estruture o Governo usando os critérios da competência e da seriedade!

5º passo: Seja intransigente com o nepotismo!

6º passo: Fuja do jogo do(a)s lobistas!

7º passo: Governe com todos os partidos políticos!

8º passo: Exerça o mandato em contato direto com o povo!

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9º passo: Conheça a máquina, antes de propor qualquer reforma administrativa!

10º passo: Evite nomear funcionários efetivos para algumas secretarias!

11º passo: Dialogue com os sindicatos e com os servidores públicos!

12º passo: Sempre governe com boas pesquisas!

13º passo: Incentive a participação popular!

14º passo: Prestigie sempre os partidos políticos!

15º passo: Tenha o controle da máquina administrativa!

16º passo: Delegue funções, mas sem excessos!

17º passo: Administre de acordo com os princípios constitucionais da administração pública!

18º passo: Governe sem se preocupar em agradar a todo mundo!

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19º passo: Ouça apenas as pessoas que têm alguma coisa a dizer!

20º passo: Dialogue o tempo todo!

21º passo: Trate os seus adversários com respeito!

22º passo: Cumpra todos os acordos políticos!

23º passo: Trabalhe orientado por um projeto de comunicação e de marketing governamental!

24º passo: Administre sempre de olho na Lei de Responsabilidade Fiscal!

25º passo: Faça um Governo comprometido com ética e com a transparência!

Conclusão

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Apresentação do autor

O autor deste livro tem um currículo riquíssimo, relacionado, espe-cialmente, com a Administração Pública. Ocupou funções importantes, tanto no plano federal quanto no plano municipal e vivenciou experiên-cias políticas e administrativas que enriquecem e valorizam esta obra.

Como Analista Político, exerceu as suas funções no Gabinete do Ministro do Interior, Mário David Andreazza e no Gabinete do então Senador pelo Maranhão, José Sarney, estando as suas análises arquivadas na Biblioteca particular do Senador , tal a exatidão das colocações feitas e das suas “previsões” políticas.

Como Secretário Municipal de Administração, destacou-se pela facili-dade de diálogo com os servidores, com os Sindicatos e pela sua firmeza na tomada de decisões, sempre comprometido com a moralidade, com a legali-dade, com a ética, e com a transparência.

Na função de Secretário Municipal de Governo, destacou-se pela sua competência no relacionamento com a Câmara Municipal e com a mídia, proporcionando condições de governabilidade aos Governos Municipais dos quais fêz parte.

Como Consultor Legislativo no Senado Federal, onde entrou por meio de Concurso Público de Provas e Títulos, na Área de Dis-curso Parlamentar, redigiu centenas de Discursos, Pareceres, Proje-tos de Lei e Emendas à Constituição, tendo atuado ainda na Assem-bléia Nacional Constituinte, como Assessor do Grupo da Educação, liderado pelo Deputado Arthur da Távola, representante do Estado do Rio de Janeiro.

Sabe, como poucos, diagnosticar os problemas da Administração Municipal e analisar, criticamente, o comportamento dos Prefeitos, ilus-trando sempre o seu pensamento com experiências concretas vividas nas Prefeituras Municipais.

É um pesquisador de temas e experiências administrativas e tem uma visão estratégica tremenda, com muita sensibilidade política e com uma capacidade muito grande de se abstrair das vinculações partidárias, quando formula as suas idéias.

Escreve com muita clareza e em uma linguagem política agradável, sen-do um livro em que se tem a tentação de lê-lo de um só fôlego.

“A Arte da Governabilidade”, um título realmente instigante, vem preencher uma lacuna na literatura política e será, com certeza, um dos livros mais lidos pelos políticos, principalmente por aqueles que aspiram ao cargo de Prefeito Municipal.

A abordagem dos problemas é feita de maneira direta e objetiva, procurando alertar os Prefeitos e os futuros Prefeitos contra as armadi-lhas do Poder e da política.

Este é um livro que não pode faltar na biblioteca do político que quer fazer sucesso na Administração Pública Municipal.

Giovani MiguezEditor do Selo

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Considero este livro um complemento, muito bem estruturado, da minha tentativa de chamar a atenção dos políticos sobre a governabili-dade, principalmente na área de comunicação e marketing, com a edição do meu livro “Marketing Pós Eleitoral”.

Muito se tem escrito sobre campanhas eleitorais ao que chamam de Marketing Político. Na minha visão, Marketing Político é o Marketing aplicado a quem já tem o mandato. O Marketing para campanhas eleito-rais é simplesmente o Marketing Eleitoral.

Sérgio Boechat consegue passar para o papel toda a sua experiência em governabilidade, atingindo não só a esfera executiva, mas com gran-des conselhos e constatações do mundo legislativo, consagrando assim o Marketing Político que tão pouca literatura tem a respeito.

Conheci o Sérgio em uma das campanhas eleitorais que estava pres-tando consultoria e percebi rapidamente que ali estava uma pessoa capaz de compartilhar todos os seus conhecimentos e experiências, que foram muito valiosas para mim naquele momento.

Hoje, com muito orgulho, faço esse prefácio, na certeza de estar co-laborando para um mundo político mais digno e mais ético, e levando ao conhecimento de todos as técnicas de bem governar.

No mundo político do Brasil hoje, onde o que mais se procura é a credibilidade, este livro ajudará, e muito aos políticos, a obter a creden-cial para entrar no novo mundo. O mundo da política ética e crível.

Fica claro nos textos apresentados, que Sérgio Boechat não é simplesmen-te um assessor político. Ele tem uma vasta experiência na área e, apresenta um livro com o que eu gosto de chamar de “simplês”. Sem muitas palavras técnicas e rebuscadas, Boechat nos traz conceitos e técnicas de governabilidade, por um ângulo completamente novo. A visão da experiência e não apenas do conheci-mento teórico, que aliás ele também tem e com muita consistência.

Prefácio

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Temos que constatar também um fato importante. Sérgio Boechat não é um “especialista que acaba de nascer”. Sua experiência no mundo político é vasta e antiga, o que lhe dá o titulo incontestável de um dos melhores consultores políticos deste país.

Parabéns Boechat, a ABCOP tem orgulho de tê-lo em suas fileiras.

Carlos Manhanelli

Presidente da ABCOP e Prof. de Comunicação Política na Universidade de Salamanca – Espanha.

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Introdução

Uma das coisas mais importantes e mais difíceis de serem alcança-das por uma Administração, em qualquer dos três níveis, é a governa-bilidade. Por governabilidade, entende-se as condições ideais para que o Governo consiga governar sem sobressaltos, implementando os seus projetos, com bom trânsito na mídia e excelente relacionamento com a Câmara Municipal, sem fisiologismos e sem fazer concessões absurdas e imorais que comprometem a sua Administração.

O Prefeito pode não ser um político experiente, pode não ser um bom administrador, pode não ter malícia política, mas se ele tiver bom senso e conseguir alcançar a governabilidade, ele terá grandes chances de fazer um excelente governo e ficar durante muito tempo na política, caso seja esse o seu Projeto de vida.

A governabilidade não se consegue por acaso ou por algum golpe de sorte. Ela tem que ser buscada e construída com ações políticas posi-tivas, muito diálogo e muita sensibilidade política.

Se o Prefeito gostar de política, for bom administrador, mas não conseguir a tão sonhada governabilidade, ele terá muitas dificuldades para governar, para renovar o seu mandato e será um político sempre em apuros para viabilizar os seus Projetos.

Este livro é o resultado de mais de 35 anos de experiência na Admi-nistração Pública, exercendo os cargos de Assessor de Ministro de Esta-do, Assessor de Senador da República, Assessor de Deputado Federal e Assessor de Presidente da República, todos em Brasília; Assessor de Prefeitos Municipais, com o exercício dos Cargos de Assessor Político, Analista Político, Chefe de Gabinete, Secretário Municipal de Governo e Secretário Municipal de Administração, em Prefeituras do Estado do Rio de Janeiro, sempre trabalhando na busca da governabilidade.

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Some-se a tudo isso a minha capacidade de observação e crítica po-lítica, no desempenho das funções de Analista Político e a minha atuação na Câmara dos Deputados, como Chefe de Gabinete e no Senado Fede-ral, como Consultor Legislativo, cargo no qual me aposentei em 1993.

Todas as situações retratadas neste livro foram vividas por mim nos Gabinetes dos Prefeitos, não se tratando apenas de colocações teóricas ou situações imaginárias.

Fazer política e governar já é uma arte, que exige qualidades sobre-naturais. Garantir a governabilidade é o sonho de todo Administrador Público e mais do que uma arte, é um desafio. Tirei qualquer conotação político–partidária deste livro, mas ele é também uma crítica à falta de visão de alguns Prefeitos que cometem erros infantis, algumas vezes por falta de experiência política, em alguns casos por pirraça e outras vezes induzidos por assessores, totalmente despreparados.

O meu objetivo é compartilhar com os Assessores e Prefeitos a mi-nha experiência, evitando a desgovernabilidade e também que os Prefei-tos sejam queimados, porque no final das contas eles é que pagam o pato.

Todo candidato que se elege Prefeito, depois de uma campanha desgastante e, geralmente, bem disputada, chega ao Governo animado por muitos sonhos e convicto de que poderá resolver muitos problemas que afligem a população, dando cumprimento ao seu Programa de Go-verno, mas o político inexperiente ou mal assessorado pode dar muitos passos em falso, cometendo erros absurdos, frustrando os seus eleito-res e se decepcionando também, vendo a sua reputação ser manchada por decisões que poderiam ter sido evitadas, se tivesse sido alertado a tempo, sobre as situações que ele poderia enfrentar no desempenho do cargo para o qual ele foi eleito.

Lemos, com muita frequência, depoimentos de ex-Prefeitos se la-mentando por erros cometidos no exercício do mandato, mas isso de nada adianta, porque já pagaram um preço alto, não se reelegendo ou não conseguindo eleger o seu sucessor. Resta agora se prepararem melhor para outros mandatos, evitando repetir os erros cometidos no passado.

O complicado é quando o Prefeito não ouve o que está sendo fala-do, por quem entende; ouve quem não entende nada, o que não é muito raro acontecer e começa a fazer bobagens uma atrás da outra e você ven-do que a vaca está indo para o brejo, sem poder fazer absolutamente nada.

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O eleitor, de modo geral, não sabe o que é governabilidade ou des-governabilidade, mas sente os seus efeitos e percebe que o Governo está amarrado, sem deslanchar e sem conseguir implementar os seus projetos.

Espero que este livro seja de alguma utilidade para os Prefeitos de todo o Brasil e também para os futuros Prefeitos e que tenhamos menos desgovernabilidade nas administrações municipais deste imenso país. É só seguir os passos seguintes!

“Os homens percorrem quase sempre estradas já andadas. Um ho-mem prudente deve, portanto, escolher os trilhos já percorridos pelos grandes homens e imitá-los”. – Maquiavel.

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1º passodivulgue as realizações do governo!

Este é um passo importantíssimo para se alcançar a governabili-dade, porque dá visibilidade ao Governo e aumenta a popularidade do governante, fazendo com que os vereadores e os demais líderes procu-rem se aproximar cada vez mais do Prefeito, para se beneficiarem do seu prestígio e da sua força política.

Joga-se todo um mandato no lixo quando não se sabe comunicar ao povo, com competência, as realizações do Governo. O Prefeito tra-balha feito um louco, implanta dezenas de Projetos, resolve uma série de problemas, mas o povo não tem essa informação e fica com a versão dos fatos, que é aquela que os adversários procuram passar para queimar a imagem do Governo.

Essa deficiência ocorre, em parte por falta de visão do Prefeito e de seus Assessores que não alocaram recursos ou o fizeram de forma equi-vocada para gastos com publicidade ou porque o Prefeito se incompati-bilizou com toda a mídia e sofre um bombardeio constante de todos os meios de comunicação.

A imprensa é, sem dúvida, o quarto poder da República. Jamais se deve brigar com jornalistas, radialistas e com os meios de comunicação. É uma briga inglória! Você já começa perdendo de goleada. Mesmo que você ache que venceu a parada, é uma vitória de Pirro, sem nenhum sig-nificado. Você vai pagar muito caro por esta aparente vitória!

Nada melhor do que estar bem com todos eles, mesmo que para isso tenha que engolir alguns sapos, mas nunca fazendo concessões imorais, ilegais apenas para ficar bem com a mídia. Os radialistas ou jornalistas têm um poder que você não tem: Permanecem algumas horas, todos os dias, falando diretamente com o povo, no rádio ou na televisão, passan-

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do, mesmo que subliminarmente, aquilo que querem passar, queimando a sua imagem ou dispõem do espaço que quiserem, diário ou semanal, em um jornal ou revista para desgastar você.

Quando você briga com eles, você perde acesso a esses meios de comunicação e o que é pior, os predispõem a uma briga permanente, que você não tem como sustentar, mesmo gastando todos os recursos disponíveis para a publicidade. Ainda não vi nenhum político levar van-tagem nessa briga.

O político mineiro Milton Campos disse certa vez, com muita pro-priedade: “Falar mal do Governo é tão bom que não é justo que usem desse privilégio só os inimigos.” Encare dessa forma e será bem melhor. Maquiavel mais uma vez tem razão quando aconselha: “Você só deve brigar com os inimigos que você possa destruir”. Como não se pode des-truir a mídia, não se deve brigar com ela.

As matérias de publicidade da Prefeitura devem ser distribuídas, proporcionalmente, para todos os meios de comunicação respeitando-se, naturalmente, as peculiaridades de cada um, sem discriminar nenhum ou ninguém. Não é boa política privilegiar um jornal ou uma emissora de rádio, em detrimento dos demais, para não se iniciar uma briga que não se sabe onde, como ou quando vai acabar.

Para as entrevistas coletivas devem ser convidados todos os jornais, todas as emissoras de rádio e todas as emissoras de televisão, mesmo as que pertencem ou são dirigidas por alguém que é filiado a outro Partido, diferente do seu, que não apoiou sua campanha política ou até mesmo seu inimigo pessoal. Ficam ressalvadas, evidentemente, as entrevistas exclusivas solicitadas por um jornal sobre determinado assunto, mas se outro jornal solicitar também deve ser atendido. O relacionamento deve ser estritamente profissional!

Agora você é uma autoridade e deve esquecer as picuinhas e as coi-sas menores, em nome da governabilidade. A boa comunicação é uma das coisas mais importantes para o sucesso da Administração Municipal. Quem não acredita nisso, paga um preço muito caro: desgaste político e derrotas eleitorais. Como já dizia o Velho Guerreiro, Chacrinha: “Quem não se comunica, se trumbica”. Poderíamos acrescentar: Quem não se comunica bem, também se trumbica! E se trumbica mesmo, literalmen-te. Não vai a lugar nenhum. Fica no meio do caminho.

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Dinheiro gasto em publicidade deve ser visto como investimento e não apenas como despesa. Ele volta para o governo em dividendos políticos, traduzidos em popularidade e aprovação popular. Geral-mente, os seus adversários são contra esses gastos, porque eles sabem o que a publicidade será capaz de fazer para construir uma imagem positiva do seu Governo. Logicamente, que não deve haver exagero nesses gastos, para não comprometer outros Projetos que também são muito importantes.

Nesta área, como em todas, não há lugar para amadores, nem para curiosos. Em algumas Prefeituras a Comunicação Social é uma Secretaria e em outras prefeituras, é uma Assessoria. Não importa o status, mas a importância que o Chefe do Executivo atribui ao setor e a competência de quem vai desempenhar essa função, que é o cora-ção da Administração Municipal.

O importante é que se formule uma política de Comunicação So-cial, com um Conselho de Comunicação Social, formado por represen-tantes das diversas categorias profissionais ligadas ao setor e também por representantes da sociedade organizada. Todas as outras áreas só funcio-narão bem se o Setor de Comunicação Social for competente e souber se comunicar com a comunidade, com os meios de comunicação, com os servidores e com os movimentos populares. De nada adianta fazer, se não souber comunicar isso ao povo.

A Administração Municipal deve alocar verbas no Orçamento para fazer face às despesas com a publicidade. Caso não exista rubrica no Or-çamento, no primeiro ano de governo, herdado da Administração ante-rior, o Prefeito deve remanejar recursos de tal forma que esse trabalho seja iniciado no primeiro dia de governo. Deve ser montado um Projeto de Comunicação para o Governo, prevendo a divulgação por meio de ou-tdoors, jornais, rádios, televisão, boletins, vídeos, blogs e todas as formas de divulgação que permitam a comunicação entre o Governo e a sociedade.

É o marketing governamental permanente e os dois pilares princi-pais são a informação e a comunicação. Com um sistema de informação bem estruturado é possível atender a pequenas demandas locais com grande apelo popular, mesmo com recursos escassos.

O sistema de comunicação, dentro do marketing permanente, fun-ciona em dois momentos, de forma decisiva para o sucesso do projeto:

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Na divulgação das demandas atendidas e quando não é possível atendê-las. O Setor de Comunicação deve ser equipado para que possa realizar o trabalho com eficiência e eficácia. Se a Prefeitura não tiver condições de comprar todo o equipamento de uma só vez, deve fazê-lo de forma gra-dual para que o setor possa explorar todos os recursos hoje disponíveis para uma boa comunicação.

O interessante é que haja profissionalismo e competência no traba-lho a ser realizado. Caso não haja profissionais na cidade que possam re-alizar esse trabalho, poderá ser feita uma licitação para a contratação de uma empresa de publicidade que tenha experiência nesse trabalho com Administrações Municipais, de tal forma que o setor não seja laboratório de experiência de quem ainda quer aprender, o que vai atrasar toda a programação e comprometer todo o projeto.

No setor devem trabalhar jornalistas, publicitários, relações públicas e alguém responsável pelo marketing governamental, juntamente com estrategistas que ditarão o rumo da comunicação. Tudo com base em pesquisas qualitativas e quantitativas que indicarão o caminho a seguir e as correções de percurso a serem feitas. Deve ser feito, diariamente, um release para a imprensa e enviado, por fax ou e-mail, para as redações dos jornais e para todos os demais Órgãos de Comunicação.

A imprensa deve ter, na Prefeitura, um tratamento vip, em uma sala especial, com cafezinho, água gelada, ar condicionado, acesso à Internet e um encontro semanal com o Prefeito, por meio de um café da manhã e entrevista coletiva. Nada deve servir de pretexto para evitar a entrevis-ta coletiva semanal, exceto em caso de viagem ou doença. Quanto mais desgastada estiver a Administração, mais o Prefeito precisa falar com a imprensa. Passa para a mídia a informação correta, desfaz boatos, es-clarece dúvidas e responde os questionamentos dos jornalistas, sempre com muito equilíbrio e bom humor.

Se o Prefeito não for capaz de manter o bom humor por qualquer circunstância, é melhor que não haja a entrevista. Caso contrário, trará muito mais dissabores do que satisfação, para ambas as partes. O Secre-tário de Governo, quando se tratar de uma Assessoria ou o Secretário de Comunicação Social ou qualquer outra denominação que tenha, deve ter esse “feeling” e, inteligentemente, fazer os acertos para que a entre-vista ocorra em outro momento ou em outro dia.

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Nunca se deve colocar o Prefeito em contato com a Imprensa em mo-mentos de exasperação ou de mau humor. A experiência nos ensina isso!

No começo do mandato, é bom que o Prefeito, acompanhado do Secretário de Governo e do Assessor de Comunicação Social visite as re-dações dos jornais, as rádios e as televisões como uma forma de demons-trar a sua disposição de trabalhar com todos, harmonicamente e também para mostrar que o seu governo será transparente, sempre pronto para falar com a imprensa e esclarecer todas as dúvidas que vierem a surgir.

O Prefeito precisa entender que o papel da Imprensa é informar, sejam coisas positivas ou negativas. Se o Governo só produz ou produz muitas notícias negativas a Imprensa vai divulgá-las. Se o Governo pro-duzir notícias positivas, a Imprensa também vai divulgá-las. Às vezes, a dificuldade da Imprensa em falar com o Prefeito acaba forçando a publi-cação de notícias que não são boas para o Governo, já que a Imprensa não pode perder o “timing” da publicação da notícia e não tem oportu-nidade de ouvir o Prefeito para apresentar a sua versão do fato, desmen-tindo ou confirmando o fato.

A importância do jornal, principalmente em cidades do interior, é que ele faz a pauta dos programas radiofônicos e normalmente es-sas notícias, boas ou más, são lidas várias vezes por dia, criando uma situação desagradável para o Governo, se as notícias não são boas. Quando há essa animosidade com a imprensa, o Prefeito passa mais tempo explicando as notícias publicadas nos jornais do que traba-lhando. A toda hora é incomodado com perguntas “inconvenientes” de jornalistas que querem a versão dele sobre o que foi publicado pelos jornais e lido nos programas de rádio, na famosa seção “Man-chetes dos Jornais”.

É importante que o Prefeito tenha um programa de rádio semanal ou que compareça, semanalmente, a um ou mais programas de rádio, de grande audiência, para conversar com a população e prestar contas do seu governo. O Prefeito deve apresentar um relatório das atividades da semana que passou e anunciar a Agenda da semana seguinte. Deve se fazer acompanhar, sempre, de alguns Secretários, para que algumas res-postas sejam dadas na hora do programa. As questões pendentes devem, impreterivelmente, ser respondidas no próximo programa, para que não haja perda de credibilidade.

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O Programa de Rádio tem que ser colocado como uma prioridade na Agenda do Prefeito. Ele só pode deixar de ir ao Programa se o motivo for totalmente justificável e mesmo assim deve montar um esquema de substi-tuição em que esteja prevista a participação dele, mesmo por telefone.

Carlos Brickmann1, em seu livro coloca, com perfeição, o problema. Escreve ele: “Os veículos de comunicação são os grandes aliados do polí-tico; são também seus maiores inimigos. Nem sempre o que um político diz é publicado com fidelidade; nem sempre o que é publicado com fide-lidade, tem título correto; nem sempre o que é publicado com fidelidade e com título correto, tem chamada certa na primeira página e o pior de tudo é que exatamente as chamadas de primeira página e os títulos são mais lidos do que as reportagens. São erros involuntários e letais”.

Continua ele: “Reagir é difícil, já que jamais se deve brigar com jornais e jornalistas. Jamais – ou quase nunca: Excetuam-se apenas os casos em que o processo judicial é inevitável e aqueles em que o jornal é escolhido como adversário preferencial da campanha”. Conclui ele o seu raciocínio de forma brilhante: “O problema não é ético: É prático. Mes-mo que se consiga a demissão do jornalista, ele vai trabalhar em outro lugar, com os mesmos defeitos, os mesmos preconceitos, acrescidos da raiva de quem lhe tirou o emprego e da solidariedade dos outros compa-nheiros, que também se sentem atingidos”.

E fecha com chave de ouro o seu raciocínio: “Do ponto de vista estritamente pragmático, brigar com a imprensa é burrice. Os governos acabam, as campanhas terminam, as empresas mudam de orientação e o pessoal de comunicação continua vivendo. Trabalhará com outros clientes, políticos ou não. Toda a habilidade deve ser utilizada para não transformar adversários em inimigos. Especialmente, adversários com tamanho poder de fogo.”

Os autores do livro “Voto é Marketing, o Resto é Política”2 chamam a atenção para um aspecto super importante : “O descrédito dos políticos

1. “A Vida É um Palanque” – Editora Globo – 2ª Edição – 1994.

2. “Voto é Marketing...o Resto é Política” – Rodolfo Grandi, Alexandre Marins e Eduardo Falcão – Organizadores – Edições Loyola - 1992.

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provém da atitude da maioria deles que se utilizam do marketing em época de eleições, esquecendo-se dele quando eleitos. A grande ingenui-dade é pensar que seus eleitores não guardam rancor do esquecimento a que são relegados. De quatro em quatro anos, o brasileiro se vinga do voto que deu na eleição anterior. Por esse motivo, diversos políticos já viram sepultadas suas carreiras, por falta de visão de longo prazo”.

Continuam eles: “Os parlamentares que perdem seus cargos ou os governadores e prefeitos que não elegem seu sucessor estão desperdi-çando o mais poderoso e barato trunfo do marketing de que um político pode dispor: Seu próprio mandato”. Podemos acrescentar neste pará-grafo a reeleição, que ainda não existia quando o texto foi escrito. Os políticos que desejam sobreviver ao próximo pleito só terão uma saída: Adotar uma estratégia de marketing permanente que garanta a gover-nabilidade. É uma caminhada longa, com vários passos, que podem ser dados simultaneamente ou um passo de cada vez, mas sempre com o objetivo de alcançar a governabilidade.

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2º passoconviva em harmonia com a câmara municipal!

É imperdoável que o Prefeito Municipal brigue com o Poder Le-gislativo, com o Poder Judiciário ou com a classe política, sejam quais forem as circunstâncias ou as justificativas apresentadas. Aliás, não deve brigar com ninguém, porque sempre sairá perdendo. Os Poderes Exe-cutivo, Legislativo e Judiciário devem caminhar juntos, independentes e harmônicos, para o bem da própria população e para ajudar a garantir a governabilidade. Aqui vale o ditado emanado da sabedoria popular: “Mais vale um acordo ruim do que uma briga boa”.

O Prefeito precisa da Câmara Municipal para aprovar os seus Pro-jetos e os Vereadores precisam do Prefeito para fazer com que as coisas aconteçam nos seus redutos eleitorais. A Câmara funciona sem a aju-da do Prefeito, mas o Prefeito não consegue governar bem sem a ajuda da Câmara. Os Vereadores precisam do Prefeito, mas o Prefeito precisa muito mais dos Vereadores. Normalmente, o Prefeito tem minoria na Câmara e precisa se compor com os Vereadores de outros Partidos para garantir a tão sonhada governabilidade. Depois de eleito, o Prefeito não é o Prefeito de um Partido ou de uma Coligação, mas o Prefeito de to-dos, não havendo espaço para retaliações, ódios, perseguições, picuinhas ou atitudes pequenas que só fazem complicar o seu governo.

Na prática, o Poder Legislativo tem muito mais força política que o Prefeito : Pode rejeitar os seus Projetos, derrubar os vetos do Executivo, instituir Comissões Parlamentares de Inquérito ou Comissões Especiais de Investigação, suspender a eficácia dos seus decretos, se o Prefeito exorbitar no seu poder de regulamentação e até votar o “impeachment” do Prefeito, dependendo das denúncias, comprovadas pelas Comissões Parlamentares. Pode até não conseguir tudo isso, mas com certeza, vai

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infernizar a vida do Prefeito, com os famosos pedidos de informação, a que o Prefeito se obriga a responder, no prazo determinado pela Lei Orgânica, sob pena de cometer crime de responsabilidade.

O ex-Prefeito de São Paulo, Celso Pitta, por brigar com a Câmara Municipal, enfrentou 03 (Três) CPIs pesadíssimas, teve 51 vetos derru-bados pelos Vereadores, além dos Requerimentos de Informação e dois pedidos de Impeachment, que o atormentaram durante todo o seu man-dato, inclusive afastando-o da Prefeitura durante 10 dias!3. O máximo que o Prefeito pode fazer é deixar de atender as Indicações do Vereador, correndo também o risco de se desgastar junto à população, dependendo das reivindicações não acatadas. Os Projetos vetados podem ter o veto rejeitado pela Câmara e serão promulgados pelo Presidente da Câmara, tirando qualquer ação do Prefeito, se não apresentarem vício de origem e se não forem flagrantemente ilegais ou inconstitucionais.

É muito mais fácil e mais cômodo conviver bem com o Poder Le-gislativo e governar quatro anos com tranquilidade, implantando todos os Projetos constantes do Programa de Governo aprovado pela popula-ção, nas eleições municipais. O Prefeito deve entender que a maioria ou alguns vereadores não foram eleitos pela sua coligação, não têm qualquer compromisso com o Programa de Governo apresentado na campanha política e precisam ser convencidos pelo Executivo a apoiarem as inicia-tivas do Governo municipal.

Outro fator importante : Na maioria das vezes os Prefeitos são elei-tos com os votos de 30 a 40% dos eleitores, nos municípios onde não há segundo turno. Isso significa que 60 a 70% votaram em outros can-didatos. O Prefeito eleito não tem a maioria absoluta dos eleitores e isso se reflete, de forma muito clara, na Câmara Municipal. Ele é minoria e precisa portanto buscar o apoio político para conseguir governar. Caso contrário, vai ficar quatro anos “dando soco em ponta de faca” e pouco conseguindo de positivo, politicamente.

No primeiro ano de governo, geralmente, o Prefeito precisa aprovar uma série de Projetos da maior importância, como a Reforma do Códi-go Tributário e alterações na Lei Orgânica do Município, que requerem 3. “Política e Preconceito” – Celso Pitta – Editora Martin Claret – 2002.

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quorum qualificado, o que será impossível sem o apoio da maioria abso-luta dos Vereadores. O Governo deve indicar, logo no início da 1ª Sessão Legislativa, de cada Legislatura, se não for possível fazê-lo antes, o Líder do Governo e os Vice-Líderes na Câmara Municipal. Não é necessário que seja do Partido ou da Coligação que elegeu o Prefeito, mas deve ser alguém com excelente trânsito entre os demais Vereadores, com jogo de cintura, boa oratória, boa formação política e uma boa dose de malícia, para enfrentar as raposas que normalmente existem em todos os Legis-lativos por esse Brasil afora.

O Líder do Governo deve participar de todas as reuniões com o Se-cretariado e deve ter acesso livre e direto a todos os Secretários e também ao Prefeito. Ele só será um bom líder, se for abastecido com informações idôneas de todos os setores do Governo, para rebater, de pronto, qualquer acusação que seja lançada da Tribuna da Câmara ou divulgada pela mídia.

Durante as Sessões da Câmara o telefone celular de todos os Asses-sores do Prefeito e do próprio Prefeito devem estar ligados, para permi-tir ao Líder o acesso direto para uma tomada de decisão importante e urgente ou a versão correta de fatos que sejam levantados nas sessões da Câmara. A relação do Executivo com o Legislativo tem que ser em um nível que não permita fisiologismos, sempre respeitando os princípios éticos, mo-rais e legais e tendo como objetivo principal o interesse público.

Logo após a eleição, o Prefeito deve se reunir com os Vereadores eleitos, pelo menos com os que quiserem, para discutir o “modus vi-vendi” e estabelecer de modo bem claro quais as diretrizes que balizarão essa convivência política. O Secretário de Governo, como Coordenador Político, deve ser o primeiro a ser anunciado, para que tenha credibili-dade e tempo para agendar esses encontros e discutir outras questões políticas. Esta é uma Secretaria importantíssima para o Prefeito e para o Governo. O escolhido tem que ter um perfil bem ajustado ao trabalho que vai realizar. Não deve ser escolhido por ser amigo, parente, militante ou cabo eleitoral, mas pela sua competência e habilidade no desempenho do cargo.

O Secretário de Governo tem que ser discreto, equilibrado e sim-pático; ter muito bom senso e jogo de cintura; tem que ser um solu-cionador de problemas e não criador de problemas; deve saber dirigir uma reunião e conhecer o momento certo para dizer não; saber avançar e saber recuar, saber a hora de falar e a hora de ficar calado e alguém

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que tenha um relacionamento quase perfeito com os Vereadores. Deve ir sempre às reuniões da Câmara e ter em mãos cópia de todas as atas das sessões do Legislativo. O Assessor Legislativo deve assistir a todas as ses-sões e ser o canal direto entre os vereadores e o Secretário de Governo. O Assessor Legislativo não substitui o Secretário de Governo e sempre os Vereadores quererão falar com o Secretário ou com o Prefeito.

Parafraseando uma propaganda que ficou muito famosa no Brasil: Não basta que o Secretário de Governo seja bonzinho, tem que ser com-petente! O Prefeito deveria comparecer a todas as sessões inaugurais das Sessões Legislativas ou pelo menos à Sessão inaugural de início da Le-gislatura. Nessa primeira visita deve apresentar um relatório à Câmara Municipal sobre o estado em que encontrou a Prefeitura, as primeiras providências adotadas, os resultados já alcançados e as metas para o pri-meiro ano de governo.

Vivi essa experiência em uma Prefeitura no Estado do Rio de Janeiro , quando eu era o Secretário de Governo e o resultado foi excelente. Foi a primeira vez que um Prefeito Municipal tomou essa decisão naquela cidade e, provavelmente, em todo o Sul do Estado do Rio de Janeiro.

É uma forma de aproximar o Governo dos Vereadores e também de prestigiar o Poder Legislativo. Além dessa medida, reservamos também um horário fixo, em um dia da semana, para que o Prefeito recebesse os Vereadores e conversasse com eles. Também essa medida repercutiu positivamente e foi criado um ambiente excelente de trabalho entre o Executivo e o Legislativo, sem que se comprometesse a ética e a moral, resultando na aprovação, por unanimidade, de todas as Mensagens que o Prefeito encaminhou para a Câmara Municipal.

Ilude-se o Prefeito que pensa que é possível governar apenas com o apoio dos movimentos populares, exercendo pressão sobre os Vereadores. O PT, quando ganhou a Prefeitura Municipal de São Paulo, com Luiza Erundina, em 1988, também pensava dessa forma e se enganou redondamente : “ A idéia de forjar uma coalizão com os demais Partidos na Câmara Municipal era rechaçada de forma quase unânime no Partido, porque se pensava que seria possível governar ape-nas com o apoio dos movimentos populares, exercendo pressão sobre os Vereadores, sempre que estes se recusassem a aprovar iniciativas de lei do interesse do Executivo”.

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Tanto isso teria sido um equívoco, afirmou Rodolfo Vilela4 do Di-retório Municipal petista, que o Partido mudou sua posição posterior-mente. Esse reconhecimento, partindo de um Partido de Esquerda, com a história do PT, tem um valor muito grande e deve servir de aviso para todos os demais Partidos.

Os Movimentos Populares têm um papel muito importante no pro-cesso político, mas não têm o poder de manipular o Poder Legislativo, muito embora possam exercer uma pressão legítima sobre os Verea-dores, mas até um certo limite, já que também os Vereadores têm uma delegação do povo para representá-lo na Câmara Municipal e, na sua maioria, não aceitam esse tipo de pressão e o esforço acaba provocando efeito contrário ao que se pretendia.

O PT, na época, reconheceu que “era impossível governar sem o apoio do parlamento, e mais, que muitas vezes o recurso à participação popular poderia não somente mostrar-se ilusória, dada a limitada capa-cidade mobilizadora do PT, mas poderia até ser contraproducente”. É preciso ficar muito claro na mente do Prefeito que os votos que elegeram os Vereadores são tão legítimos como os votos que o elegeram.

E mais ainda, que o mesmo povo que o elegeu, elegeu também os Vereadores. Todos, Prefeitos e Vereadores, são detentores de mandatos legítimos, outorgados pelo mesmo povo.

Os Partidos de esquerda, em especial o PT e o PC do B, têm uma dificuldade muito grande de aceitar isso. E há uma razão muito forte para isso, pelo menos por parte do PT. “Os Parlamentares tiveram um peso menor nos primeiros momentos da agremiação em comparação com as lideranças sindicais e os movimentos da esquerda organizada e se subordi-navam a essas lideranças nos primeiros momentos do Partido.Esta verdade foi constatada por Cláudio Gonçalves Couto, no livro já citado. O Vereador Pedro Dallari, primeiro Líder de Luiza Erundina na Câmara Municipal de São Paulo, vai mais além. Para ele, “o PT via o Parlamento como um espaço de denúncia, desprovido de especificidade como locus de ação política”.

Na visão de Paulo Singer5, Secretário Municipal de Planejamento, da Administração petista, essas são “as ilusões, os mitos e as ingenuidades 4. “O Desafio de Ser Governo: O PT na Prefeitura de São Paulo” – Cláudio Gonçalves Couto – Editora Paz e Terra.5. “Um Governo de Esquerda para Todos” – Paul Singer – Editora Brasiliense – 1996.

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que sempre são alimentados pelos que nunca passaram pelo exercício do poder governamental.”

Realmente, só muita ingenuidade para tratar a Câmara Municipal com casca e tudo e achar que vai dar certo! Uma das mais sérias recla-mações feitas pelos Vereadores, de todos os Partidos, é que os Prefeitos não prestigiam as decisões, o apoio e o voto deles na Câmara Municipal. Preferem prestigiar as Associações de Moradores e, onde existem, os fa-mosos “prefeitinhos” que, na grande maioria das vezes, só dão desgaste e são vistos, pelos próprios vereadores e por boa parte da população, como um gasto totalmente desnecessário.

Há realmente essa falha ! Essa atitude desgasta o Governo e a tendência é criar um ambiente hostil na Câmara Municipal. Não vejo nenhuma razão para existir as subprefeituras, a não ser em municípios maiores e desde que a Administração tenha condições de equipá-las para tanto e mesmo assim deverá ser encontrada uma forma de ocupar esses cargos com pessoas capacitadas, que não queiram concorrer com os Ve-readores, nem marginalizá-los do processo.

Quanto às Associações de Moradores, há um atrito constante quan-do o Vereador não consegue eleger o seu candidato. Em parte, por culpa dos Vereadores e em parte por culpa dos dirigentes da Associação.

O objetivo deveria ser somar as forças políticas do bairro para con-seguir melhorias junto à Administração Municipal, mas isso não ocorre. O Presidente já se insinua como candidato a Vereador na próxima elei-ção e aí as relações azedam de vez.

Esta posição última não deveria incomodar o Vereador, até porque, historicamente, é muito difícil um Presidente de Associação se eleger Vereador. Em alguns casos, porque não tem perfil para o cargo. Em ou-tros, porque as Associações de Moradores, em geral, não têm uma boa representatividade porque os moradores, em sua grande maioria, não participam das atividades da Associação. O Prefeito deve tratar a todos igualmente. Deve destacar, quando for o caso, a atuação da Associação e em outros casos, a atuação dos Vereadores, quando isso se fizer necessário.

Outra coisa que precisa ser muito bem observada pelo Prefeito e pelo Governo como um todo, e que também implica na questão da go-vernabilidade, é a questão do Veto. Vereador não gosta de ter os seus Projetos vetados pelo Executivo. O desgaste é muito grande quando o

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Prefeito veta um Projeto, principalmente quando o Vereador só sabe do veto depois que ele já se consumou, sem contato do Gabinete do Pre-feito ou da Secretaria de Governo com o Vereador. Com certeza esse processo traz sérios obstáculos à governabilidade!

A melhor forma de trabalhar essa questão é conversar com os Vere-adores e solicitar que os Projetos sejam discutidos em reunião da Ban-cada com o Secretário de Governo, antes deles serem apresentados na Câmara. O Governo fará o mesmo com os seus Projetos. Discutirá antes com os Vereadores, possibilitando até alterá-los, desde que mantidos em sua essência. Essa experiência tem dado muito certo ! Torna-se quase impos-sível um projeto ser vetado pelo Prefeito ou rejeitado pelos Vereadores.

Quando se trata de matéria de iniciativa exclusiva do Executivo, deve-se aconselhar aos Vereadores que apresentem o Projeto na forma autorizativa. O Vereador ganha dividendos políticos com o seu Projeto, o Prefeito não veta e tudo caminha na mais perfeita ordem, sem atritos.

Se o Veto for inevitável, o Secretário de Governo ou o Prefeito deve conversar com o Vereador antes de vetar o Projeto e explicar para ele, pessoalmente, o por quê do Veto e se possível, orientá-lo para reapresen-tar o Projeto, sem os vícios ou ilegalidades que levaram o Poder Executi-vo a vetá-lo. Jamais vetar o Projeto, sem primeiramente conversar com o Vereador, autor do Projeto.

Outra orientação importante: Se tiver que vetar o Projeto, jamais alegar contrariedade ao interesse público e sim por ilegalidade ou in-constitucionalidade. Ofende ao Vereador e provoca algum desgaste po-lítico quando o Prefeito veta o Projeto, alegando que o Projeto contraria o interesse público, isto é, o Vereador apresentou um Projeto que contra-ria, frontalmente, o interesse do povo. Inadmissível!

Outro aspecto importante a ser destacado: O Prefeito preci-sa gostar de fazer política. Gostar de conversar com os Vereadores. Recebê-los em seu Gabinete. Fazer visita aos Vereadores na Câmara Municipal. Tomar cafezinho com eles. Parece bobagem, mas tem uma repercussão excelente. O Gabinete do Prefeito tem que estar sempre aberto para os Vereadores. Vereador não tem que tomar chá de cadei-ra nem do Prefeito e muito menos dos Secretários. É dessa forma que se constrói, diariamente, um ótimo relacionamento entre o Poder Executi-vo e o Poder Legislativo.

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O Prefeito tem que ser prefeito. Tem que gostar do que faz. Não dá para ser metade prefeito e metade empresário; metade prefeito e metade médico; metade prefeito e metade dentista; metade prefeito e metade comerciante. Tem que haver dedicação exclusiva para que ele tenha o controle da situação, saiba o que está acontecendo na prefeitura e tenha tempo para conversar com todos os segmentos da sociedade e viver os problemas de uma prefeitura.

Se não se for dessa forma, não vale a pena ser prefeito. É melhor que não entre na política porque senão, na maior parte das vezes a cidade vai perder um excelente profissional liberal, um ótimo comerciante, um em-presário arrojado e não vai ganhar um grande prefeito. Não dá para fazer bem as duas coisas. Acaba fracassando em uma delas ou nas duas !

A política, como todas as artes, tem uma linguagem específica, um vocabulário próprio. O segredo para um bom diálogo com os políticos é você falar o que eles querem ouvir, em uma linguagem que eles enten-dam. Você não precisa sempre dizer sim. Pode até dizer não e às vezes, tem que dizer não, mas tem que saber dizer esse não. Não pode ser um não seco, rude, inflexível. Tem que ser um não que contenha uma nesga de esperança de que um dia, não se sabe quando, pode virar um sim. O político gosta disso ! Tudo é questão de jeito.

Se o Vereador for bem tratado ele sai feliz, mesmo que a resposta não tenha sido positiva. Se estiver em uma reunião e não puder atender, de imediato que o procura, dê uma saidinha, abrace o Vereador, mande servir um cafezinho e uma água gelada, peça desculpas por não poder atendê-lo imediatamente e se for possível já comece a dar andamento no pedido dele. Se tiver uma sala vazia ao lado, atenda o Vereador nessa sala e o coloque em contacto com a Secretaria ou Assessor a que está afeto o pedido dele.

Nunca procure jogar a população contra os Vereadores, mesmo que em um primeiro momento você tenha vontade de fazê-lo. Pode custar muito caro essa jogada, embora, aparentemente, isso lhe dê dividendos políticos. Os Vereadores vão cobrar, em algum momento, essa conta com juros e correção monetária. Em princípio, tudo pode ser resolvido sem traumas e sem divergências maiores. Procure sempre chegar a um consenso, com cada lado cedendo um pouco.

Os Vereadores, de um modo geral, não querem nenhum absurdo. Querem ser prestigiados e respeitados pelo Prefeito e pelo seu Secre-

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tariado, porque eles não têm nenhum poder de fazer com que as coisas aconteçam. Dependem do Governo Municipal e por isso mesmo não interessa a eles brigar com a Administração Municipal.

Há exceções, evidentemente, mas são facilmente identificáveis e o Prefeito não fica obrigado a cumprir exigências ou atender pedidos que estejam fora dos padrões éticos e morais. Basta negar e o Vereador não insistirá, porque tem consciência de que está incidindo em erro, que não subsistirá por muito tempo e se divulgado, provocará um enorme des-gaste político para ele.

A Constituição da República determina que os Poderes – Executi-vo, Legislativo e Judiciário – são harmônicos e independentes. Devem conviver em harmonia e cada um deve respeitar a independência do outro. O Prefeito não deve se envolver na eleição da Mesa da Câmara. Deve, sim, formar uma boa base de apoio ao Governo e deixar que a pró-pria base de sustentação do Governo trate da questão da eleição da Mesa Diretora. Se o Governo se envolve diretamente nessa questão sempre acaba criando arestas e focos de resistência ao Governo no Legislativo. Porque é uma questão “interna corporis” do Poder Legislativo.

Outra questão que o Prefeito não deve se envolver diretamente é a questão do duodécimo da Câmara Municipal. Essa questão já está defi-nida na Constituição, não cabendo ao Prefeito questioná-la ou confron-tá-la, exceto quando há ambiente propício para um acordo, mas sem forçar a barra. O orçamento da Câmara deve ser feito pelos Vereadores, respeitando as determinações da nossa Carta Magna quanto aos repasses e não cabe ao Prefeito ou ao Secretário de Fazenda dar pitaco nesse orçamento.

Uma questão também complicada que envolve as relações dos Ve-readores com o Poder Executivo é a cessão de funcionários para os Ga-binetes. Se houver interesse do Prefeito em atender os pedidos, devem ser estabelecidos critérios iguais para todos os Vereadores: Estipular um máximo de servidores, que não pode ser muito flexível, exigir informação de frequência e não ceder servidores que exerçam determinadas funções.

Só ceder servidores que possam exercer sua função no Gabinete do Prefeito, em princípio, servidores administrativos. Não se justifica a ces-são de médicos, professores, fiscais, procuradores, engenheiros, arqui-tetos etc. A cessão acaba se limitando a servidores de atividades - meio, que prestam serviços burocráticos. Tudo deve ser estabelecido, de modo

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bem claro, no Decreto do Prefeito. De modo algum, deve ser dado tra-tamento diferenciado a qualquer Vereador, sob qualquer pretexto, nem ceder servidores, oficiosamente.

Uma vez que venha ao conhecimento do Governo que determina-do servidor, cedido à Câmara, não está exercendo as suas funções no Gabinete do Vereador, a cessão deve ser cancelada e o servidor deverá voltar às atividades na Prefeitura. A cessão não deve servir para criar ser-vidores fantasmas ou ociosos, até como forma de fazer justiça aos demais servidores. O servidor cedido perde a função gratificada e não poderá receber horas extras por serviços prestados ao Vereador. O Prefeito que escolhe a Câmara Municipal para descarregar as suas insatisfações e para se afirmar como o grande mandatário da cidade é um forte candidato a mergulhar em uma crise de governabilidade que vai levá-lo a derrotas sucessivas na sua vida política.

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3º passoevite atritos com o vice-prefeito!

Uma das relações que tem se mostrado bem complicada e que também pode provocar uma crise de governabilidade, dependendo da extensão e profundidade, é a relação, nem sempre amistosa, do Prefei-to com o Vice-Prefeito, principalmente quando os dois pertencem a Partidos diferentes. Gera muito desgaste para o Executivo e prejudica, sensivelmente, as ações do Governo. É muito difícil explicar isso para o povão! Durante a campanha, abraços, beijos e juras de amor eterno. Depois da posse, “tapas”, acusações, atritos e rompimento. O mandato é muito curto para gerar tanta coisa!

Antes de fechar a coligação, deve-se analisar muito bem com que Partido coligar e quem poderá ser indicado pelo outro Partido para ser o companheiro de chapa. Tente influir para que seja indicado alguém que tenha uma convivência mais fácil e seja menos problemático. O Prefeito precisa entender que o Vice pertence a outro Partido e que, sempre, pro-curará atender os interesses do seu Partido.

Outro aspecto que também precisa ser lembrado é que o compa-nheiro de chapa é político e que precisa jogar politicamente para outras eleições. A única coisa imperdoável nessa relação e que pode realmente levar ao rompimento é a deslealdade. É o mínimo que se pede dos dois: Que haja respeito mútuo e que sejam leais, um ao outro.

O ideal é que o Vice-Prefeito tenha uma função no Governo. Não deve ser apenas Vice. Complica mais ainda a relação. Ele deve ficar na quota do seu Partido e ocupar uma Secretaria ou um Órgão da Administração Direta ou Indireta. O Vice-Prefeito também preci-sa entender, com clareza, que não é o Prefeito. A decisão, em última instância, é do Chefe do Poder Executivo. Não há, obrigatoriamente,

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um poder compartilhado, a menos que o Prefeito queira aceitá-lo, mas sem imposições.

O Prefeito, o Vice-Prefeito, os Secretários Municipais e os Assesso-res precisam entender que todos os Partidos que têm representação na Câmara Municipal detêm uma fatia do poder político e por isso mesmo não podem ficar fora do processo decisório. A forma de participação será decidida pelo Governo, mas é inegável que têm que conviver politi-camente em benefício da própria governabilidade.

Não se concebe, às vezes até mesmo antes da posse, que os dois grupos comecem a disputar espaço político, comecem a se estranhar e a plantar notinhas em jornais procurando um desgastar o outro. Precisam entender que os dois grupos são governo e que têm um Projeto Político para a cidade e que o sucesso ou o fracasso desse Projeto vai acabar aju-dando ou atrapalhando o Prefeito e o Vice-Prefeito.

Que haja discordância é normal, mas não pode virar uma guerra em que os beneficiados serão sempre os adversários, que vão usar esse clima de guerra para derrubar os dois na próxima eleição, além de causar sérios problemas de governabilidade, porque ninguém consegue sobre-viver, politicamente, a uma divisão tão séria no Governo, em que cada um puxa a corda para o seu lado!

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4º passoestruture o governo usando

os critérios da competência e da seriedade!

Fazer campanha é uma coisa, governar é outra coisa, comple-tamente diferente. Nem sempre quem é bom de campanha, tem o perfil ideal para ocupar cargos no Governo, principalmente cargos de primeiro escalão. Quem faz campanha para o candidato não deve ter a expectativa de ser nomeado para cargos na Administração Mu-nicipal, até porque não há como aproveitar todos os cabos eleitorais no novo Governo.

Um dos erros mais comuns do Prefeito eleito é querer aproveitar todos os seus assessores de campanha no Governo Municipal, independentemente da competência que tenham ou mesmo não tendo qualquer competência, como forma de agradecer o trabalho prestado ao candidato e o povo, como sempre, paga a conta. Não se deve misturar faixas. Amizade é uma coisa, fazer parte da equipe de trabalho é outra coisa. Uma equipe mal escolhida, com pessoas de caráter duvidoso, sem competência e sem compromisso com o programa de go-verno, pode gerar ingovernabilidade!

É lógico que é possível convidar um amigo ou um militante do Par-tido para compor a equipe de governo, mas o primeiro item que deve ser checado é a competência e depois a lealdade. Lealdade sem competência é vergonhoso; competência sem lealdade é trágico. As duas qualidades têm que caminhar juntas.

Não existe o compromisso do Prefeito eleito de aproveitar todos os seus coordenadores em cargos importantes na nova Administração. Isso só acontecerá se o perfil desses coordenadores se amoldar ao perfil exigido pelos cargos a serem preenchidos. O que não pode é o Prefeito eleito e empossado deixar de cumprir os compromissos de campanha ou

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até mesmo o que possibilitou a sua vitória no segundo turno, porque não soube escolher os seus assessores.

Na hora de se compor uma equipe de governo, o profissionalismo deve ser colocado acima de tudo. Deve-se trabalhar com a razão e não com o co-ração. Estará em jogo a reputação política de quem escolhe, com consequên-cias importantes sobre o destino do município a ser administrado.

No caso de coligação ou em um governo de coalizão, que é o ide-al, o Prefeito deve solicitar aos Partidos que forem participar do Gover-no, que encaminhem uma lista tríplice, com o curriculum vitae de cada candidato. O Prefeito tem o direito de escolher o candidato de melhor perfil; escolher, pelo currículo, o cargo que ele vai ocupar e até mesmo de rejeitar a primeira lista e pedir que lhe encaminhem outros nomes. Só assim, ele vai ter a certeza de trabalhar com os melhores nomes do Partido, tanto em termos de competência como de seriedade.

O direito de indicar nomes para o 1º, 2º e 3º escalão não garante aos Partidos o direito de indicar qualquer nome, nem gera a obrigação, para o Prefeito, de aceitar qualquer nome. Coalizão não quer dizer confusão, incompetência, saco de gatos, nem pressupõe perda de qualidade para governar. Coalizão, ao contrário, é somar competências e trazer para a Administração Municipal os melhores quadros de todos os Partidos que passarão a compor o Governo.

O Governo de coalizão deve ter um programa a cumprir, partin-do daquele que ganhou a eleição, enriquecido pelas propostas que serão apresentadas pelos demais Partidos. A coalizão deve ser feita de forma oficial, com muita transparência e entre Partidos Políticos. Não basta simplesmente convidar um Vereador, político ou militante de outro Partido para se caracterizar um Governo de coalizão. Deve ser oficializada pelos Partidos em reuniões para esse fim, pois só as-sim as Bancadas dos Partidos na Câmara se sentirão comprometidas com o Governo e agirão como Governo, quando tiverem que participar de votações no Legislativo.

O Prefeito deve convocar a melhor equipe possível para assessorá-lo no Governo, independentemente de Partidos ou de compromissos de campanha. É evidente que sendo possível fazer isso usando os quadros dos Partidos que compõem o Governo será melhor, mas a prioridade deve ser a qualidade da assessoria e não os compromissos políticos.

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Há cargos que devem ser ocupados por profissionais da total con-fiança do Prefeito e que não devem ser negociados numa coalizão: Se-cretário de Governo, Secretário de Administração, Secretário de Fazen-da, Secretário de Comunicação e Procuradoria Geral. Representam a quota do Prefeito no Governo e ele precisa ter nesses cargos pessoas da mais absoluta competência e totalmente confiáveis. Esses cargos não entrarão em qualquer negociação com os Partidos Políticos, sob pena do Prefeito perder totalmente o controle da Administração Municipal.

Na indicação desses Secretários deve prevalecer a capacidade ge-rencial, a lealdade, a articulação política e a capacidade de dialogar com todos os segmentos da sociedade. A responsabilidade do Prefeito é mui-to grande na indicação desses Secretários e o desempenho deles será colocado na conta do Prefeito, uma vez que foi ele quem os escolheu, a princípio, sem interferência de quem quer que seja.

Já falamos sobre o perfil do Secretário de Governo. O Secretário de Administração precisa ter conhecimento das rotinas administrativas , de direito administrativo e alguma coisa dos direitos trabalhistas para não ficar obrigado a comer na mão de alguns funcionários antigos que vez por outra exploram isso para induzir o Secretário ao erro. Exige-se dele também a capacidade de dialogar, já que será ele a pessoa responsável por iniciar e conduzir o diálogo com os Sindicatos.

O Secretário de Fazenda deve ter acima de tudo criatividade, prin-cipalmente se as finanças da Prefeitura não vão muito bem. Não deve ser simplesmente um gerenciador de rotinas burocráticas. Deve conhecer outras Prefeituras e buscar projetos que possam ser aplicados no muni-cípio. É uma Secretaria difícil pelas suas próprias peculiaridades e porque é o pulmão da Administração, uma vez que o Governo depende dela para respirar bem, cumprindo todos os seus compromissos com a população.

A Constituição assegura aos seus funcionários a precedência diante de outros servidores, devido às características do trabalho que executam e a área de fiscalização deve merecer um tratamento realmente especial do Governo, inclusive um Plano de Cargos, Carreiras e Salários específi-co, visando ao aumento da receita da municipalidade.

O Procurador Geral, além de advogado, deve ter conhecimento profundo do Direito Administrativo e um excelente trânsito nos meios jurídicos. Deve ser perfeccionista ao máximo, exigindo dos outros pro-

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curadores a maior dedicação possível na elaboração das peças jurídicas. Deve agir com total imparcialidade e por isso mesmo não pode ser fun-cionário da Prefeitura, ativo ou inativo, para não comprometer essa ca-racterística do seu trabalho.

O Secretário de Comunicação também é de vital importância para o Governo, já que é o coração da Administração. Desse setor depende a imagem do Prefeito e em última análise do seu trabalho depende em muito a governabilidade. Deve ser exeercido por um jornalista, com uma boa experiência em Administração Pública, com alguma sensibilidade política, com jogo de cintura, com bom trânsito nos meios de comuni-cação e por alguém que acredita em planejamento e que cumpra muito bem o que planejado. Deve ter uma equipe igualmente capaz e com as mesmas características para realizar o trabalho que se espera dele!

Esses Secretários são os mais próximos do Prefeito e deve haver entre eles uma harmonia quase perfeita para não prejudicar o entrosa-mento e não criar um ambiente de hostilidade que pode pôr em risco a própria governabilidade.

O Prefeito não deve hesitar em demitir um Assessor, Secretário Municipal ou Presidente de Autarquia, Fundação, Empresa Pública ou Sociedade de Economia Mista se o desempenho não for satisfatório ou se a conduta de qualquer um deles estiver dando desgaste para o Gover-no. Mais importante que a amizade ou os compromissos partidários é a imagem do Governo, que pode ficar seriamente danificada se o Prefeito ficar contemporizando e tentando colocar panos quentes sobre mem-bros do Governo que não se mostraram à altura dos cargos para os quais foram nomeados.

Se a acusação for de corrupção e havendo indícios fortes do en-volvimento do Assessor, ele deve ser afastado do cargo, imediatamente, até que sejam apuradas as denúncias. Se forem falsas, cabe ao acusado acionar na Justiça os autores da denúncia. Se as primeiras investigações começarem a incriminar o Assessor, ele deve ser exonerado imediatamente, sem esperar que os danos à imagem do Prefeito se tornem irreversíveis.

O Prefeito deve sempre escolher os melhores profissionais para o seu Secretariado, de acordo com um perfil previamente estabelecido. Se eles estiverem no Partido do Prefeito ou nos Partidos que apoiam o Go-verno, melhor; se estiverem em outros Partidos ou não militarem em

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Partido algum, mesmo assim devem ser convidados pelo salto de quali-dade que vão proporcionar à Administração Pública.

O Governo terá a cara do Secretariado, mas a população cobrará sempre do Prefeito, se o Secretariado não tiver a cara do povo. Por isso o Prefeito deve escolher bem o seu Secretariado, mesmo em um governo de coalizão. Há um livro6 que deveria ser lido por todo Prefeito, antes de assumir o cargo, sobre os métodos e administração do líder Jesus Cristo.

O primeiro conselho que o autor do livro dá ao Administrador é: Tenha um Plano. O que equivale dizer : Tenha um Programa de Gover-no. Para ele, essa foi a maior razão do sucesso de Jesus. Ele sabia para onde ia e permanecia naquela direção. Nada o detinha. O segundo item que ele destaca na missão de Jesus e sugere aos Administradores é : Es-teja preparado. Jesus preparou-se durante trinta anos, antes de dar início à execução do seu plano. Não há necessidade de um preparo tão longo, mas temos que nos preparar primeiramente. Preparo inadequado pro-duz resultados inadequados.

O terceiro destaque que ele dá nos métodos de Jesus é: Escolha os seus próprios colaboradores. Se o líder não escolher os seus colaborado-res, as probabilidades de fracasso são enormes. Mesmo havendo indica-ção de pessoas para o Secretariado, a escolha final deve ser do Prefeito. Permita também que os Secretários escolham os seus assessores diretos, não sem antes consultar o Prefeito. É a melhor maneira de aumentar as suas chances para o sucesso.

6. “Os Métodos de Administração de Jesus” – Bob Briner – Editora Nexo Editorial – 1997.

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5º passoseja intransigente com o nepotismo!

Os Prefeitos sofrem uma pressão muito forte da família para nomear parentes para cargos no Governo, de preferência, para cargos importantes e com altos salários, resolvendo assim todos os problemas de desemprego existentes na sua família. Com a edição da Súmula 13, pelo STF, proibindo a nomeação de paren-tes e do cônjuge para cargos de Assessoria, ficou um pouco mais fácil resistir a essa pressão, mas ainda ficaram em aberto os cargos de primeira escalão, isto é, os cargos de Secretário e de dirigentes de autarquias, fundações, empresa pública e sociedade de econo-mia mista, o que é um absurdo.

Se o Prefeito aceita a pressão, sofre um desgaste muito grande e é acusado de nepotismo, o que o acompanhará por um longo tem-po. Se o Prefeito resiste às pressões, é execrado pela família e perde o apoio de pessoas de sua confiança e que foram muito importantes em sua campanha.

O ideal é não nomear ninguém, até para não dar margem às críticas e também para não ter que enfrentar o risco da exoneração, que é sem-pre traumática; qualquer que seja a razão, o desgaste é duplo: porque nomeou e porque exonerou, o que o deixaria muito mal perante o povo e também junto à família. Admitindo-se a hipótese que o Prefeito queira nomear alguém, a questão precisa, no entanto, ser analisada, sob vários aspectos: competência, reputação e o perfil para o cargo. Acho que a me-lhor saída é a abstinência total!

Só é admissível convidar um parente para ocupar um cargo de pri-meiro escalão na nova administração se essa pessoa for reconhecida-mente competente, com notório saber da área que vai administrar e se

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já acompanha o político há algum tempo, inclusive na sua última cam-panha. O Prefeito deve ser muito parcimonioso nessa prática, resistindo bravamente às pressões familiares.

O nepotismo é uma das práticas mais antigas do mundo, já estan-do presente na Bíblia, no Velho Testamento, quando Samuel constituiu seus filhos como juízes sobre Israel, sem concurso público e mesmo ali, “eles não andaram nos caminhos dele, mas desviaram-se após o lucro e recebendo peitas, perverteram a justiça”. Eles se mostraram tremenda-mente incompetentes e corruptos – I Samuel 8: 1 a 3.

As mesmas regras devem também ser observadas para o Vice-Pre-feito, para os Secretários Municipais, também para os Presidentes de Autarquias, Fundações e Sociedade de Economia Mista, Vereadores e funcionários que exercem funções gratificadas ou cargos comissionados, coibindo essa prática em todos os níveis da administração municipal.

Quando o Prefeito abre a guarda e nomeia parentes para ocupar cargos no Governo, o Vice-Prefeito também se sente no direito de tam-bém indicar um parente para o primeiro escalão do Governo e aí a coisa se torna incontrolável e o desgaste é inevitável. Os parentes, caso sejam nomeados, para cargos compatíveis com a Súmula 13, apesar de todas as restrições aqui colocadas, não devem ter qualquer privilégio em re-lação aos demais cargos comissionados, nem em relação aos servidores do quadro permanente, quanto ao horário ou outras regalias quaisquer. Devem até, preferencialmente, trabalhar mais que os outros para justifi-car a presença deles no Governo.

O nepotismo é uma prática milenar, mas nunca é bem visto pela po-pulação, por mais que se procure justificar com a competência e o liame de confiança que existe entre o Prefeito e os seus familiares. Se são tão competentes, por que estavam desempregados ou sub-empregados? Por que não entraram por concurso público? Será que não existe no relacio-namento do Prefeito ninguém da sua confiança que possa exercer o cargo de Secretário ou de dirigente de autarquias e Fundações, sem relacionamen-to de parentesco? Quando se trata de alguém bem sucedido na vida, na sua profissão e reconhecido pela sociedade como sendo pessoa séria e digna, é muito mais fácil contornar as críticas, que sempre existirão.

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6º passofuja do jogo dos lobistas!

Esta é uma praga que infesta, principalmente, as prefeituras do interior do Brasil. São maus profissionais, “atravessadores” da política, que se apresentam como gênios: Sabem tudo, podem tudo e com uma varinha mágica abrem os cofres do Governo do Estado e do Governo Federal para “resolverem”, em questão de dias, todos os problemas da Administração Municipal, não importando a gravidade que tenham.

Normalmente, se aproximam dos futuros prefeitos ainda na campanha política, oferecendo recursos financeiros, shows e apoio logístico àqueles candidatos que têm chance de ganhar a eleição, vinculando-se a eles ou a elas, para depois da eleição então dar o bote final sobre o vencedor. Na maioria das vezes colocam pessoas em várias campanhas para garantir que estarão com o vencedor e, logicamente, acabam comemorando a vitória.

Nada disso sai de graça. Tudo é muito caro. A conta vem depois da posse com todo um cardápio de serviços, técnicos, projetos, na maioria das vezes, superfaturados, tentando controlar, por meio de licitações vi-ciadas, a Secretária de Obras, o Setor de Comunicação – verba de publi-cidade, a Secretaria de Saúde, a Secretaria ou o Departamento de Cultu-ra, com os eventos e tudo o mais que estiver ao alcance deles, desde que tenham o controle do projeto e das empresas que vão realizar as obras ou os eventos. São muito solícitos. Procuram agradar o Prefeito, a famí-lia do Prefeito e os assessores mais íntimos do Prefeito para atingir os seus objetivos. Não raras vezes, uma mulher faz o primeiro contato com o Prefeito e procura impressionar, primeiramente, com a aparência e a elegância e depois, se necessário, com as suas “idéias brilhantes”. Fazem qualquer negócio para atingir os seus objetivos.

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Querem sempre falar com o Prefeito a sós, para que ele fique re-almente impressionado, sem contraponto e, de preferência, no final do expediente, quando o Prefeito já está cansado e mais vulnerável aos ata-ques. Tudo para eles é fácil. Todos os demais que assessoram o Prefeito são idiotas e nada sabem. Demonstram uma versatilidade impressionan-te e realmente conseguem comover e demover os incautos, principal-mente, se a Prefeitura estiver em uma situação pré-falimentar.

Os Prefeitos mais experientes já conhecem a manha deles ou de-las e logo se desvencilham dos intrusos, mas os marinheiros de primeira viagem entram de cabeça e pagam um preço altíssimo devido a inexpe-riência. Em que isso pode afetar a governabilidade? Porque acabam se apoderando de recursos públicos que poderiam ser usados em projetos sociais, não dão o retorno necessário, começam as críticas dos meios de comunicação e a população acaba se colocando contra o Governo! É uma forma de desestabilizar o Governo e em um momento de fragilida-de tudo ajuda a inviabilizar a governabilidade!

O trabalho deles é totalmente dispensável. Não há nenhuma neces-sidade de “atravessadores” nesses contatos com o Governo do Estado ou com o Governo Federal. Todos os projetos e formulários estão na internet, os Ministérios têm representação nas Capitais e os Deputados Estaduais, Deputados Federais e Senadores são os melhores lobistas que um Prefeito pode ter, sem que caiam nas arapucas armadas por esses sal-teadores dos cofres públicos.

Eles não costumam deixar rastros. Fazem as mazelas deles , criam animosidades no Governo, destroçam a hierarquia, sem que possam ser acusados de qualquer crime, simplesmente porque não assinam nada. Quem assina é o Prefeito que depois vai responder os questionamentos do Tribunal de Contas e explicar o inexplicável, arcando com o ônus da improbidade administrativa.

Como todo vigarista, demonstram “inteligência” e “amplo conheci-mento” da máquina administrativa. Tiram o que podem da Prefeitura: carro, motorista, computadores, credibilidade e fazem pose de abnegados, altruís-tas e bonzinhos, mas quando saem deixam o rombo e o Prefeito que se vire para dar conta dele. Na Administração Pública não existem milagres.

Quando aparece alguém, com uma varinha de condão, dizendo ser capaz de resolver tudo em um passe de mágica, o Prefeito deve descon-

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fiar. Só muita ingenuidade para acreditar que essas pessoas são sérias e que conseguirão equacionar problemas tão graves como os que as pre-feituras enfrentam, sem muito trabalho, participação popular e apoio de toda a classe política.

Não se pode nem se deve confundir pessoas que podem e querem ajudar o Prefeito na tramitação de seus processos nos Ministérios e junto ao Governo do Estado, com esses lobistas profissionais. É fácil distinguir um do outro. Normalmente, as pessoas que querem simplesmente aju-dar o Prefeito, sem interesses escusos, têm uma outra postura: Não se impõem ao Prefeito, não querem interferir nas licitações, não querem colocar ninguém na Prefeitura, não têm relação de empresas para pres-tarem serviço à Prefeitura, não são donos de empresas interessadas em trabalhar com a Prefeitura e não querem ganhar dinheiro ás custas do Governo. Enfim, a diferença é muito grande e basta uma conversa para se fazer toda a diferença.

O lobby não é uma profissão regulamentada no Brasil e sempre dá problemas, em todos os níveis, porque usam recursos nada convencio-nais e até mesmo ilegais para abocanhar as suas presas. De vez em quan-do estouram escândalos envolvendo essas atividades e comprometendo servidores públicos, porque eles usam de todos os meios para cooptar esses servidores, desde aluguel de carros, motoristas, presentes caros e viagens, como aconteceu recentemente no Ministério da Saúde e no Mi-nistério da Fazenda. Até depósitos em dinheiro no Brasil e no exterior, dependendo dos interesses em jogo.

Para facilitar o primeiro contacto, dizem que fazem parte de algum Órgão do Governo estadual ou do Governo Federal, porque sabem que sem esse aval jamais conseguiriam passar da sala de espera dos Gabi-netes dos Prefeitos. O melhor que o Prefeito pode fazer é pedir que o Secretário de Governo receba os “visitantes” e os encaminhe para as áreas competentes, para que os próprios Secretários, havendo interesse e sentindo que se tratam de pessoas realmente sérias os agende com o Prefeito, se for o caso.

Se eles desistirem de cara, é porque se trata, realmente, de esteliona-to político e administrativo e só dará dor de cabeça ao Prefeito no futuro. Se o assunto for sério e as pessoas também, concordarão, de imediato, em conversar com os Secretários antes de conversarem com o Prefeito e

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aguardarão o momento certo para apresentarem as suas idéias ao Governo ou dar a sua colaboração para a captação de recursos junto ao Governo Fe-deral, ao Governo Estadual ou junto aos Organismos Internacionais.

Os “lobistas profissionais” , geralmente, querem atuar na Comissão Especial de Licitação porque eles sabem que é ali que tudo acontece e é onde eles podem manipular processos e burlar a legislação, principalmente, em um governo que não tenha muita experiência política e administrativa.

As fontes de onde estão saindo esses recursos devem ser muito bem analisadas e deve-se deixar bem claro para eles que o governo não tran-sigirá com a moralidade e a seriedade. Geralmente, os picaretas desapa-recem e não voltam a oferecer qualquer tipo de ajuda. As ajudas na cam-panha devem ser aceitas de forma bem transparente e de acordo com a legislação em vigor, registrando tudo na contabilidade do Partido ou do candidato, em forma de bônus. Nada de Caixa 2!

Se tudo for feito de acordo com a lei, o candidato fica mais tranqui-lo e o Prefeito eleito nada fica a dever aos seus colaboradores, podendo administrar sem dar satisfação aos financiadores da campanha e também sem se preocupar em beneficiar determinados segmentos, com total inde-pendência e autonomia para implementar o seu programa de governo.

Há prefeitos que foram vítimas desses enganadores e pagaram um preço muito alto, mesmo depois de avisados que se tratavam de picare-tas, que só queriam levar vantagem. Não custa nada ficar bem esperto e evitar esses dissabores. Há um ditado da sabedoria popular que se aplica muito bem a essas situações: “Santo quando vê muita esmola, desconfia”. E tem que desconfiar! Eles oferecem o céu, mas acabam colocando o Prefeito no inferno. Ficam a decepção e o arrependimento por ter sido tão ingênuo e ter acreditado em estórias tão estapafúrdias.

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7º passogoverne com todos os partidos!

Um erro bem comum, principalmente dos marinheiros de primeira viagem e de alguns Partidos de esquerda é querer governar apenas com o Partido ou Partidos que ganharam a eleição! Com a vitória nas eleições enchem-se de prepotência e acham que podem tudo contra todos e que não precisam de apoio de ninguém, exceto do seu Partido, por menor que seja ou dos Partidos que participaram da coligação que os elegeu.

O PT, depois de quebrar a cara, aprendeu a lição e percebeu que não detém todo o poder e que precisa, pelo menos, da maioria da Câma-ra para poder governar. O Governo Lula mostrou muita competência na busca da governabilidade, compondo um Ministério plural, com aliados, correligionários e técnicos, buscando assim afastar, de forma definitiva, o monstro da ingovernabilidade.

Se o PT e Lula tivessem mantido aquela ortodoxia política que caracterizou o Partido e os seus principais líderes até 1998, eles jamais teriam ganho a eleição de 2002 e se ganhassem, jamais conseguiriam go-vernar, porque não teriam como conviver com o Congresso Nacional e com as forças econômicas, representadas pelas Federações das Indús-trias, que são os maiores detentores do PIB Nacional e acabariam falan-do sozinhos, sem nenhuma condição de Governabilidade.

A coligação é formada para ganhar as eleições, não necessária e obrigatoriamente, para governar. Há coligações que se dissolvem antes mesmo da posse. Se ela subsiste às eleições, nada impede que se agre-guem outros Partidos a ela para garantir a governabilidade. Nos dias atuais, é impossível governar sem que se faça um governo de coalizão, em lugar do governo de colisão, que muitos pregam, em especial, os Par-tidos mais ideológicos.

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O tabuleiro do jogo político é muito complexo e há muitas variá-veis que precisam ser analisadas e contornadas pelo Prefeito. A primeira preocupação deve ser com a governabilidade e sem essa coalizão não se garante a governabilidade, deixando o barco à deriva e o Prefeito “mais perdido que cachorro que caiu do caminhão de mudança”.

O discurso ideológico é bonito, mas nessas horas não serve para nada. Pura retórica ! Pode até ser usado na campanha política, no ho-rário eleitoral gratuito e em publicações, mas no dia a dia do governo ele se mostra totalmente inócuo e inoportuno. Uma coisa é o discurso político, outra coisa é governar o município. O Prefeito, no período de transição, deve procurar compor o governo com forças políticas que te-nham alguma afinidade com a linha programática do seu Partido ou com os Partidos que o elegeram, com um Secretariado pluripartidário, desde que mantenha as marcas da competência e da seriedade.

A ex-Prefeita, do PT e hoje Deputada Federal pelo PSB, Luiza Erundina, em abril de 1994, após mais de um ano do fim do seu manda-to na Prefeitura de São Paulo, confessou: “Meu maior erro na prefeitura foi não ter composto uma coalizão logo no primeiro dia de governo.” É a conclusão a que todo Prefeito chegará se não se dispuser a construir um governo de coalizão, não no primeiro dia de governo, mas antes de assumir o Governo. Por ter adotado essa posição, a Prefeita enfrentou muitas resistências e quase perdeu totalmente a governabilidade, porque não conseguia dialogar com a Câmara Municipal, era hostilizada pela mídia e tudo isso passou a prejudicá-la até mesmo na relação com os movimentos sociais e com as lideranças comunitárias.

Com a urna eletrônica, a eleição acaba no mesmo dia. É hora de descer do palanque e começar a pensar o governo. Não há mais adver-sários, não há mais ofensas de campanha, não há mais rusgas. Tudo tem que ser esquecido para se trabalhar o futuro governo e fazer a junção das forças políticas que emergiram das urnas para administrar a cidade. O Prefeito passa a ser prefeito de toda a cidade e não apenas de um Partido ou de uma coligação. Não pode aceitar a idéia de se fechar em copas e olhar apenas para o seu umbigo, achando que vai resolver todos os pro-blemas apenas com as suas brilhantes idéias.

Não faltarão aqueles que “aconselharão” o contrário e terão até a petulância de sugerir vingança, perseguição e outras coisas menores. O

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Prefeito deve rechaçar toda e qualquer idéia nesse sentido. Procure so-mar e não dividir. Ele vai precisar muito do apoio de toda a sociedade e de todos os Partidos para não se sentir isolado e conseguir implantar as suas propostas políticas.

Se o Prefeito eleito se fecha, não vai às ruas, não conversa com nin-guém fora do seu círculo de relação e não lê jornais, os seus assessores partidários provavelmente vão convencê-lo que tudo está sob controle, mas isso nem sempre reflete o quadro real que vem do povão. O bom assessor é aquele que diz a verdade ao assessorado e não aquele que diz o que o Prefeito quer ouvir. Não importa se o Prefeito vai gostar ou não, mas sempre deve ser dito aquilo que realmente está acontecendo ou o que o povo está dizendo na “boca maldita”, o que está dizendo o moto-rista de táxi, as conversas na banca de jornal, o papo que rola na barbe-aria, as impressões recolhidas nos salões de beleza e, principalmente, o que dizem as pesquisas.

O puxa-saco é o pior assessor que existe. Passa ou tenta pas-sar para o político um mundo irreal, quer agradar o seu Chefe, dando- lhe somente notícias boas, deixando para o político a im-pressão de que tudo está às mil maravilhas. Todo mundo está super satisfeito, não existe problemas e o Prefeito pode dormir tranqüilo! O Assessor deve ser super discreto, absolutamente confiável, equi-librado, deve ter bom senso e deve ser como algodão entre cristais, funcionando como um pára-choque diante do Prefeito.

O Assessor não tem que aparecer. Quem tem que aparecer é o Pre-feito. Assessor não dá entrevista para a televisão e nem para a rádio, a não ser que o Prefeito lhe dê essa atribuição e limitando-se ao assunto que foi objeto da delegação. Esse é o perfil de Assessor que todo Prefeito gostaria de ter. Há assessores que são pernósticos, presunçosos, pedantes e que não sabem atender nem conversar com ninguém, comprometendo seriamente a imagem do Prefeito.

Há sempre aqueles assessores ou Secretários que se deslumbram com o poder. Ficam intragáveis, achando que têm o rei na barriga e que jamais cairão daquela posição que conquistaram após as eleições. Re-cebem mal as pessoas que os procuram, às vezes até amigos de muitos anos, recebem mal os Vereadores, os jornalistas e se recusam até mesmo a receber os funcionários da Prefeitura. Esses é que queimam a imagem

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do Prefeito e devem ser afastados imediatamente, tão logo o Prefeito perceba ou é informado sobre a atuação deles.

Se o Prefeito não tem sensibilidade ou coragem para mudar essas pessoas vai pagar um alto preço pela sua teimosia e comprometerá de forma definitiva, a governabilidade. Fernando Collor foi o melhor exem-plo: Preferiu perder a governabilidade do que sacrificar politicamente os seus amigos e aliados.

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8º passoexerça o mandato em contato direto com o povo!

O político não pode isolar-se da comunidade após ser eleito, seja para que cargo for, principalmente, quando ele será desempenhado no município, como o Prefeito da cidade. Essa é uma das maiores reclama-ções a respeito de alguns políticos. Durante a campanha vão a todos os lugares, falam com todo o mundo, abraçam todas as pessoas, beijam as crianças e as pessoas idosas, mas depois que ganham a eleição somem de circulação, não recebem ninguém, não conhecem ninguém, tornam-se figurinha difícil em sua própria cidade. São os famosos políticos “copa do mundo”, que só aparecem de quatro em quatro anos.

Este é, sem dúvida, um dos fatores alimentadores da falta de gover-nabilidade, porque dá oportunidade aos adversários do Prefeito de jogá-lo contra a população ou de jogar a população contra ele, acusando-o de se esconder da população porque já não precisa do apoio dela. Nenhum hábito deve ser mudado depois da eleição, nem deve o Prefeito deixar de frequentar os lugares que sempre frequentou, mesmo que ele não esteja vivendo um bom momento no Governo.

Os problemas, por mais difíceis que sejam, não devem afastar o Pre-feito do povo, pelo contrário, devem torná-los mais íntimos, pois só com essa proximidade o Prefeito poderá informar a real situação da Prefeitu-ra e poderá, também, receber o apoio do povo para superar o período de transição. Muitas das vezes, a própria Assessoria e, em alguns casos, o próprio Secretário de Governo, o Chefe de Gabinete ou a Secretária Particular escondem o Prefeito, desgastando a sua imagem, pensando protegê-lo do assédio do povo.

O Prefeito deve continuar frequentando o mesmo bar, o mesmo restaurante, a mesma igreja, a mesma roda de amigos, o mesmo super-

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mercado, a mesma feira aos domingos, os clubes de serviço, o futebol, enfim, deve continuar a ser ele mesmo, não permitindo que o afastem de quem foi fundamental para a sua vitória : O povo.

Coisas muito importantes nessa aproximação são as audiências pú-blicas e o governo itinerante.

Embora sejam tumultuados e provoquem alguma confusão, são im-portantes, porque o povo percebe o interesse do Prefeito em ouví-los e estar perto do Prefeito é, para ele, a glória suprema. O Prefeito, normal-mente, não disputa uma eleição só, até porque agora há reeleição. Ele vai continuar disputando eleições e com que cara ele vai voltar às ruas para pedir voto se perdeu o contato com o povo e se isolou no Gabinete, sem receber ninguém e sem falar com ninguém, com exceção, é claro, dos seus assessores íntimos.

Evidente, que o Prefeito não pode atender a todo mundo e conver-sar com todas as pessoas que o procuram. Deve ser feita uma triagem, pela Secretaria de Governo, dando prioridade às lideranças comunitá-rias e aos assuntos que são de interesse público. Os pedidos individuais – emprego, remédios, material de construção, cesta básica – devem ser encaminhados aos setores competentes, não cabendo ao Prefeito rece-ber diretamente esses pedidos.

O importante é a população saber que o Prefeito recebe em audiên-cia pública e que ele não está fechado em seu Gabinete, recebendo apenas a elite da cidade. Há transformações exemplares:Antes do poder, a pessoa era mais acessível e simpática. Com o poder, virou um Frankenstein. A certeza é absoluta: Não parece ser a mesma pessoa. É o efeito “eu sou rei”.

O Presidente dos Estados Unidos, Barack Obama, apesar de todos os problemas de segurança que ele tem, é um bom exemplo doque es-tamos falando. Ele continua, levando as filhas à escola, comparecendo às reuniões da escola, indo a lanchonete e comprando sanduíche para a família, como sempre fêz!

É importantíssimo que o Secretário de Governo tenha o controle da agenda do Prefeito, pelo menos, dos compromissos que envolvam políticos, entidades, lideranças comunitárias e lideranças religiosas. A Secretária Particular ou o Chefe de Gabinete, se for o caso, controla as audiências pessoais ou com amigos do Prefeito, mesmo assim sob super-visão direta do Secretário de Governo.

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É uma área de muito desgaste político, porque, na maioria das ve-zes, a Secretária ou Chefe de Gabinete, não possui sensibilidade política para avaliar o que é mais importante para o Prefeito ou para o Governo e prioriza algumas audiências que não têm qualquer importância para o Prefeito, em detrimento de outras que trariam, com certeza, dividendos políticos para o Governo.

O Prefeito, após a posse, deve visitar todos os setores da Prefeitura, fa-lando com os funcionários e se possível se reunindo com eles para ouvir as suas reivindicações e prestar informações sobre a real situação da Prefeitura.

O funcionário precisa conhecer o prefeito, pessoalmente e ter aces-so a ele quando precisar tratar de assunto que só o Prefeito pode resolver. Evidentemente que os assuntos administrativos de rotina deverão ser tratados junto ao Secretário de Administração, mas há situações espe-ciais que precisam ser levadas ao conhecimento do Prefeito e o funcio-nário poderá ir, juntamente com o Secretário ou com o conhecimento dele, falar com o Chefe do Executivo.

Prefeito que se esconde, da cidade ou dos funcionários, dentro do gabinete, sem mostrar a cara, vai ter problemas na eleição seguinte e vai se expor às críticas de todos, criando sérios embaraços para ele, passan-do para a população e para os funcionários que ele não está nem aí para os problemas deles e que quer apenas o voto para dar prosseguimento a sua carreira política.

O Chefe do Poder Executivo corre o sério risco de ver comprometida a governabilidade, porque o funcionalismo é um segmento muito importante para dar estabilidade ao Governo Municipal e pode desempenhar um papel muito importante desde que esteja motivado para isso e sinta, da parte do Prefeito, um mínimo de sensibilidade para os seus problemas.

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9º passoconheça a máquina antes

de propor qualquer reforma administrativa!

É mais um dos equívocos do Prefeito iniciante. Na maioria das ve-zes ele não conhece a máquina administrativa, não sabe como ela está funcionando, não sabe se ela está sub ou super dimensionada, mas já quer mudar tudo, atendendo às sugestões de sua Assessoria. Geralmente essas idéias saem daquelas “cabeças iluminadas” que cercam o Prefeito. Não muito raro para atender interesses ou projetos pessoais, com sede de status ou de poder ou até mesmo para acomodar pessoas que na es-trutura atual da Prefeitura não poderiam ser aproveitadas.

O Prefeito, na maioria das vezes, embarca. Aí começam a surgir os inte-resses: É preciso contratar alguém ou alguma empresa para realizar a tão so-nhada Reforma Administrativa. De preferência, sem licitação! Apela-se para tudo: Notório saber, empresas públicas e acabam, no último caso, optando por alguém que faça o trabalho, desde que não custe mais de R$ 8.000,00 ( oito mil reais ), que é o limite de dispensa da licitação. Uma farsa! Não inte-ressa a formação profissional, não interessa o currículo, mas o produto final que vai satisfazer vaidades e botar o dinheiro no bolso de alguém ou alguns.

Não raro acontece de mudar a estrutura administrativa da Prefeitu-ra e deixá-la mais pesada ou mais confusa ainda, paralisando a máquina, o que com certeza vai implicar, negativamente, na questão da governa-bilidade. Muita gente vai ficar insatisfeita com as mudanças, porque elas não eram necessárias e vai também afetar a relação do Prefeito com o Po-der Legislativo e provavelmente a Câmara não aprovará o Projeto como um todo, criando ainda mais transtornos para o Governo.

É necessário pelo menos seis meses para testar a máquina adminis-trativa, para que os próprios Secretários, que estão lá na ponta, dêem

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o seu testemunho se a máquina funciona bem ou não. Normalmente, nessa Reforma apressada os Secretários sequer são ouvidos e o Projeto final jamais será discutido com eles. No máximo, o que conseguirão é ser apresentados ao Projeto que já está sendo enviado para a Câmara Muni-cipal, sem nenhuma possibilidade de alterar qualquer coisa, mesmo que contenha aberrações.

Outro defeito grave dessa proposta apressada é ser elaborada por alguém de fora do município, que não conhece as peculiaridades da ci-dade e que vem com um projeto pronto, de outro município, querendo fazer com que ele se encaixe de qualquer jeito no município onde está prestando a sua “estimada colaboração”, o que, normalmente, resulta em um tremendo fracasso. Qualquer proposta de reforma administrativa, no momento certo, tem que observar alguns pressupostos:

• Nãodeveaumentaroscustoscomamáquinaadministrativa;

• DeveserdiscutidacomtodasasSecretarias;

• DeveserdiscutidacomaCâmaraMunicipal,antesdeseraela submetida;

• Deveserfeitanosegundosemestredoprimeiroanodemandato, no mínimo;

• Deveserfeitaporumaempresacompetente,quetenhaexperiência comprovada em outras prefeituras, precedida por licitação;

• Deveseramaisenxutapossível;

• Nãodeveprivilegiarninguém,nemtrabalharemfunçãodepro- jetos pessoais de quem quer que seja; deve ser totalmente impessoal;

• Deveterporobjetivotornaramáquinamais leve,maiságile menos onerosa;

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• DeveterumapropostadevalorizaçãodosservidoresdoQuadro Permanente e não dos Cargos Comissionados;

• DeveteromenornúmeropossíveldeCargosComissionados.

Uma reforma administrativa que observe esses pressupostos pode ser um importante instrumento político para fazer com que a máquina administrativa seja mais racional e dê condições ao Prefeito de implementar as suas propostas de governo. Quanto menor a es-trutura da Administração Pública, melhor. Não se justifica trabalhar, em uma Prefeitura de pequeno e médio porte, com um número mui-to grande de Secretarias.

A redução de gastos tão proclamada e reivindicada pelo povo deve ser feita na estrutura de governo e nos cargos comissionados. Não se jus-tifica, por exemplo, na maioria das cidades, ter uma Secretaria de Obras e uma Secretaria de Serviços Públicos, funcionando separadamente. Já se justifica a existência da Secretaria de Meio Ambiente, em algumas ci-dades, por ser uma secretaria emblemática.

Não se deve manter uma secretaria ou criar uma secretaria para atender interesses pessoais ou políticos. Deve-se evitar a tentação de achar que tudo o que os outros Prefeitos fizeram está errado e que ele vai consertar os erros de todos eles. Deve ser preservado o que foi feito de bom, e sempre haverá alguma coisa, e mudado o que foi feito de errado, mas sem correria, analisando-se todas as situações com muito cuidado. O mandato dura quatro anos e não precisa ser tudo resolvido no pri-meiro ano de Governo. Haverá coisas mais importantes em um primeiro momento do que alterar a estrutura administrativa da Prefeitura.

Há casos excepcionais e como tal devem ser tratados, em que se impõe uma Reforma Administrativa em um prazo mais curto, quando, por exem-plo, se percebe nitidamente o engessamento da máquina administrativa ou um número excessivo de Secretarias e Cargos Comissionados, impondo-se um corte imediato nas despesas com a estrutura administrativa.

Não se incluem como situações emergenciais o aumento de cargos ou de Secretarias, simplesmente para acomodar os cabos eleitorais ou para satisfazer fisiologismos, visando a acalmar os ânimos de segmentos

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que se mostram hostis ao Governo. Quando o Prefeito já conhece, sufi-cientemente, a máquina administrativa e é capaz de identificar os nós de estrangulamento, até poderá fazer essa reforma em um prazo mais curto, mas são casos excepcionais e que só justificam a regra geral, já enunciada.

Não sendo absolutamente emergencial, deve-se optar sempre por abrir o processo licitatório, mesmo que o valor fique abaixo do mínimo exigido. É mais seguro e sempre importará em economia para os cofres públicos. Há muito superfaturamento nesses contratos feitos abaixo dos limites da Lei 8666/93. Em tudo deve-se observar os princípios da moralidade, impesso-alidade e publicidade. Essas dispensas de licitação são legais, mas em muitos casos ferem de morte os princípios da moralidade e da impessoalidade.

O Prefeito, em questões de moralidade, deve ser um chato. Não deve se contentar com qualquer desculpa e deve fazer prevalecer a cautela e o zelo com a coisa pública. Nem sempre o que é legal é justo e moral e por isso mesmo, às vezes, a própria legalidade deve ser contestada.

Se o Prefeito embarca na canoa furada que muitas vezes lhe é ofere-cida pelos seus Assessores e Secretários, querendo fazer as coisas muito fáceis, consegue agradar os seus assessores, mas desagrada setores im-portantes, não apenas do governo, mas da sociedade organizada e se vê às voltas com uma série de problemas políticos que ameaçam, seriamen-te, a estabilidade do governo e a governabilidade.

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10º passoevite nomear funcionários efetivos

para determinadas secretarias!

Há determinados cargos no Secretariado que não podem ou não devem ser ocupados por funcionários do Quadro Permanente, sob pena de comprometer a Administração Municipal. Já ocorreram muitas experiências negativas em Prefeituras do Estado do Rio de Janeiro e certamente de outros Estados do Brasil, que merecem ser destacadas para prevenir os futuros Prefeitos e evitar que outros er-ros sejam cometidos.

A Prefeitura Municipal de Volta Redonda, no Estado do Rio de Ja-neiro, previa, até 1992, a incorporação ao salário do servidor, do salário de Secretário, desde que ele exercesse esse cargo por apenas seis meses, proposta que foi encaminhada ao Prefeito da época por um servidor que exercia a Secretaria de Administração. Essa lei foi revogada em janeiro de 1993, pelo Prefeito recém empossado, por se tratar de uma aberração jurídica e uma imoralidade. Isso significa que bastaria o servidor ocupar o cargo de Secretário, Presidente de Autarquia, Presidente de Fundação, Presidente de Empresa Pública ou Presidente de Sociedade de Econo-mia Mista para ficar percebendo pelo resto de sua vida o salário corres-pondente ao cargo.

Além dessas implicações, não se deve nomear servidores do Qua-dro Permanente, em especial, para o cargo de Procurador Geral e Secre-tário de Administração. São cargos que trabalham, diretamente, com o Departamento de Pessoal, emitindo parecer em processos administrati-vos e decidindo questionamentos que são submetidos a eles, diariamen-te, muitos deles de interesse direto dos próprios Secretários, tornando-os suspeitos para decidir essas questões.

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Outro problema sério nesse relacionamento é que o Secretário, sendo funcionário do Quadro Permanente, vai permanecer na Prefeitura após a conclusão do mandato do Prefeito e ele tem medo de sofrer todo tipo de retaliação, caso tenha uma atuação que seja considerada pelos de-mais servidores como prejudicial aos interesses da classe, o que o leva a agir, em alguns casos, com espírito corporativista, decidindo em causa própria.

Muitas leis equivocadas que foram aprovadas em alguns Prefeitu-ras, o foram também pelo encaminhamento de Secretários que eram funcionários da Prefeitura e que atuaram em benefício próprio ou com parecer favorável da Procuradoria Geral, também exercida por servidor, encaminhando Projetos de Lei, por meio do Gabinete do Prefeito que, desavisado, simplesmente os encaminhou à Câmara Municipal.

Como Secretário de Administração, muitas vezes decidi, rejeitan-do pareceres da Procuradoria por entendê-los direcionados para aten-der determinados interesses que não os interesses da coletividade e o Procurador Geral era funcionário do Quadro Permanente da Prefeitura. Há exceções, evidentemente. Há servidores corretíssimos que mesmo sendo nomeados secretários atuarão com imparcialidade e decidirão de acordo com o interesse público, mas são casos isolados e as exceções simplesmente confirmam a regra.

Qualquer Projeto que chegue ao Prefeito, entregue por um Secretá-rio, deve ser discutido por todo o Secretariado, pela Controladoria-Geral e pela Procuradoria Geral em reunião conjunta, discutindo os aspectos políticos, financeiros e técnicos e só então deverá ser encaminhado para discussão com os Vereadores.

Há funcionários públicos do maior gabarito e idoneidade moral, mas infelizmente, há alguns, até com boa formação técnica e conheci-mento da Administração Pública que só querem tirar proveito da inex-periência dos governantes e do desconhecimento da legislação e aí apli-cam o golpe, criando castas privilegiadas dentro da Prefeitura, que passa a ter funcionários de Primeira e de Segunda classe. Uns que têm tudo e muitos que não têm nada!

Se o Secretário de Administração e o Procurador Geral forem de fora dos quadros da Prefeitura e conhecerem bem a sua área de atuação não há muitos problemas. Pode-se até abrir algumas exceções caso haja uma necessidade absoluta, mas o ideal é bater o martelo e não nomear

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nenhum servidor do Quadro Permanente para Secretarias que decidem questões de interesse direto dos Servidores Públicos, em nome da im-pessoalidade e da boa governabilidade, porque no final das contas quem vai ter que responder por tudo é o próprio Prefeito que os nomeou para os cargos que ocupam!

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11º passodialogue com os sindicatos e com

os servidores públicos

Há uma máxima na política que diz que servidor público não faz ganhar, nem perder eleição ! Muitos Prefeitos acreditam nisso e agem como se isso fosse uma verdade absoluta. Até parece mesmo ser verdade já que muitos Prefeitos se recusam terminantemente a conversar com os servidores, tratam-no de forma vil e nem por isso perdem a eleição.

A importância desse diálogo, no entanto, não está em ganhar ou per-der eleição. Ele deve acontecer porque o servidor tem um papel relevan-te na prestação do serviço público e nenhum Prefeito, em sã consciên-cia, pode subestimar esse trabalho, achando que não precisa do servidor para prestar um serviço de qualidade. Um servidor motivado, satisfeito, sendo tratado com dignidade pela Administração Pública vai produzir mais e melhor e fará com que os contribuintes fiquem satisfeitos com o serviço prestado a eles.

Não se admite, hoje, que não exista um Plano de Cargos e Salários, com ênfase na produtividade e na valorização dos servidores, como tam-bém não se admite que salários fiquem congelados durante anos, sob a alegação de queda de receita. É simplesmente uma questão de priorida-de ! O Governo Federal, de 1990 para cá, conseguiu criar uma imagem super negativa dos servidores públicos, tachando-os de incompetentes, preguiçosos e corruptos, jogando a população contra eles e alguns go-vernos estaduais e municipais se aproveitaram disso para espezinhar ain-da mais os funcionários públicos.

Se não há condições de dialogar com os Sindicatos e às vezes isso é até possível, muito embora na minha experiência isso seja muito difícil, deve-se dialogar diretamente com os servidores, que

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não têm culpa se os dirigentes sindicais não são capazes de estabele-cer esse canal de comunicação ou se o Governo Municipal não tem competência para criar um ambiente de diálogo. O Prefeito deve fa-lar diretamente com os Sindicatos, em algumas ocasiões, pelo me-nos para receber deles a pauta de reivindicações e expor a situação da Prefeitura. As negociações podem até ser encaminhadas depois pelo Secretário Administração, mas o fechamento deve ser feito também pelo Prefeito.

O ideal seria criar uma Mesa Permanente de Negociação com-posta pelo Secretário de Governo, pelo Secretárrio de Administra-ção, pelo Secretário de Fazenda e pelo Procurador-Geral. Eles se reu-niriam uma vez por semana para discutir questões pendentes e para discutir questões de interesse do Governo e dos Sindicatos. Todas as Associações e Sindicatos deveriam fazer parte dessa Mesa e a presença dos Secretários seria obrigatória. Havendo algum impasse ou quando houvesse necessidade de bater o martelo, o Prefeito também seria convi-dado para fazer parte da reunião.

O Prefeito não deve se deixar envenenar por algum Assessor que queira colocá-lo contra os líderes sindicais e contra os servidores. Deve pagar para ver! Eles não são bichos papões. Dá para conversar. Basta que o Prefeito entenda que eles estão do outro lado da mesa e que têm que ter um discurso diferente do seu. A função deles é reivindicar tudo e a do Prefeito é conceder o que for possível. O diálogo deve ser mantido em um alto nível, sem agressões verbais e sem gritarias. São parceiros que estão conversando e pode-se chegar a um consenso, mesmo que não agrade a nenhum dos dois lados.

A criação dessa Mesa de Negociação e o diálogo franco, sincero e aberto com os sindicatos e com o funcionalismo seriam importantíssi-mos para a garantia da governabilidade, porque seriam evitadas paralisa-ções, greves e os espíritos seriam desarmados, permitindo ao Governo tratar essa questão com menos tensão e mais inteligência. Nessas reu-niões, o Governo abriria todos os números das receitas e despesas, não permitindo que se crie um clima de desconfiança como costuma aconte-cer em Prefeituras de porte médio e grande. Tem que se criar um clima de confiança entre o Governo e os Sindicatos e Associações, para que não haja discussões infundadas e sonegação de informações.

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Vivi essa experiência. Dirigi reuniões com Sindicatos que duravam 05 horas, discutindo pauta de reivindicações e nunca houve qualquer tipo de agressão verbal de nenhum dos lados. Uma coisa é vital para que esse diálogo perdure e aconteça sempre: Cumprir o que for acordado nessas reuniões. O que é combinado não é caro! O que foi aceito pelas partes deve ser cumprido, custe o que custar. Antes de bater o martelo o Secretário Administração deve consultar o Prefeito para não ocorrer uma situação de conflito entre o que o Secretário falou e o que o Prefeito realmente quer que aconteça.

O Prefeito não deve assumir qualquer tipo de compromisso com servidores ou sindicatos sem antes ouvir o Secretário de Governo, o Secretário de Administração, o Secretário de Fazenda e a Procura-doria Geral. Não deve aceitar a marcação de audiência sem a presen-ça desses Secretários ou pelo menos, não deve adiantar qualquer de-cisão sem submeter o assunto à área técnica. Em algumas Prefeituras, há muito corporativismo entre os funcionários da Procuradoria, da Secretaria Fazenda, Secretaria de Saúde, Educação e principalmente, entre os Fiscais, de todas as áreas.

Querem conversar diretamente com o Prefeito e arrancar dele com-promissos que ele não poderá honrar, quando submetidos a uma avalia-ção política, técnica e financeira. As negociações com os Sindicatos de-vem ser conduzidas pela Mesa Permanente de Negociação e nessa Mesa não será permitida a substituição dos titulares das pastas por qualquer assessor, exceto quando o titular estiver viajando a serviço.

Havendo impasse, o Prefeito será convidado a participar da reunião da Mesa, mas só após esgotar todos os recursos. O Prefeito é a última instância e a ele só deve ser levado o assunto, em reunião com os Sindi-catos, se não houver a mínima possibilidade de acordo e haja interesse, por parte do governo, em buscar uma solução de consenso.

Deve ser criado um Boletim do Servidor preparado pela área de Comunicação Social do Governo, com informações importantes para os servidores e o resumo das atividades da Administração Pública no perí-odo. Esses boletins são muito importantes para que o Governo não se isole do funcionalismo e o mantenha informado do que está sendo feito pela Prefeitura em todas as áreas, dando a eles uma visão mais global dos problemas. Deve também ser criado um Portal do Servidor bem com-

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pleto, no Portal da própria Prefeitura, com tudo a respeito da vida dos funcionários públicos, inclusive com a emissão de Certidão de Tempo de Serviço e todos os benefícios que são garantidos pela legislação.

O Prefeito precisa ter propostas claras para o funcionalismo e pra-ticar uma política bem realista, sem demagogia, priorizando a valoriza-ção e a capacitação dos servidores públicos e sensível às reivindicações salariais, desde que haja condições de atendê-la, nos limites da Lei de Responsabilidade Fiscal. Há Prefeitos que querem, em uma atitude pu-ramente emocional, conceder reajustes ou reposição da inflação sem que haja margem para isso, mas é temerário esse tipo de reação porque acaba não conseguindo pagar o que propôs e a situação fica mais complicada ainda.

O importante é que seja discutida e aprovada uma Política Salarial para o Funcionalismo, com cláusulas sociais e econômicas, em Projeto de Lei submetido à Câmara Municipal, prevendo os índices de reajuste e a periodicidade desses reajustes, para que a vida do funcionário não fique sempre dependendo do humor do Prefeito.

Uma Administração que se preza e havendo condições para isso, deve criar uma Escola de Serviço Público visando a oferecer aos servi-dores cursos de aperfeiçoamento profissional, até mesmo em nível de pós-graduação e criar também um sistema de promoção funcional ba-seado na competência e na produtividade e não apenas conceder reajus-tes lineares que na maioria dos casos perpetuam situações injustas, não premiando aqueles servidores que se esforçam na busca de uma melhor formação profissional.

Nos Conselhos Administrativos, quando houver, deve haver participa-ção obrigatória de um representante dos servidores, eleito pelos seus pares, para que ele possa expressar, nas reuniões, o sentimento da sua classe e tam-bém oferecer subsídios para decisões que afetam os servidores públicos.

Não se justifica “fazer caixa” sobre os salários do funcionalismo, para depois conceder aumentos que rendam dividendos eleitorais. É uma política absolutamente irresponsável e a Lei de Responsabilidade Fiscal, em boa hora, colocou um freio nos Prefeitos que usavam desse artifício. A Administração Municipal deve propor uma política salarial bem realista, segundo defendeu a primeira administração petista em Porto Alegre, que encontrou o caos instalado na área de pessoal, apoiada nas seguintes diretrizes :

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1. Gestão democrática dos gastos públicos, discutindo no Orça-mento Participativo não apenas a parcela de recursos alocada para inves-timentos, mas o gasto total, incluindo-se o de pessoal.

2. Recuperação das receitas públicas para fazer frente à demanda de serviços e obras essenciais;

3. A retomada dos investimentos e a qualificação dos serviços pú-blicos essenciais deveria contar com um recurso fundamental: O ser-vidor, agente direto da prestação do serviço e do atendimento público. Nessa ótica, o gasto com pessoal passa a ser prioritário;

4. A democratização nas relações de trabalho;

5. A dinamização da máquina administrativa, com o aumento da produtividade do trabalho e da eficiência dos serviços e com o controle social sobre a contratação de pessoal;7

6. A estabilidade da regra salarial, capaz de se manter no tempo, com relativa independência das mudanças bruscas da economia brasilei-ra e que assegurasse garantias de reposição de rendimentos num cenário de inflação crônica.

A falta de diálogo com os Sindicatos, Associações e com os Funcioná-rios Públicos já inviabilizou muitas Administrações Municipais, porque ne-nhum Governo subsiste a uma série infindável de greves, em que os serviços públicos são interrompidos, prejudicando, sensivelmente a população, prin-cipalmente os menos privilegiados que vivem na dependência do Governo. É a materialização da ingovernabilidade e o caos total!

7. “Porto Alegre: O Desafio da Mudança”. – As Políticas Financeira, Administrativa e de Recursos Humanos no Govrno Olívio Dutra – 1989-1992 – Editora Ortiz - Porto Alegre – 1994.

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12º passosempre governe com boas pesquisas!

Governar sem pesquisas é o mesmo que navegar com todos os ins-trumentos de navegação desligados. Não se sabe o que fazer, nem para onde vai. Logo no início do Governo, a Administração Municipal deve fazer uma licitação e escolher a empresa que vai realizar as pesquisas e dar o rumo para as ações de Governo. Não há instrumento mais eficaz para se saber a opinião da população sobre o Governo e também para se saber o que a população realmente quer que o Governo faça.

No primeiro governo do PSB em Volta Redonda, o Prefeito come-çou a trabalhar com pesquisas. De seis em seis meses o Prefeito recebia um relatório da empresa responsável, com todas as informações solicita-das. Esse foi um dos fatores que possibilitaram a mudança de rumo na ci-dade e a recuperação do Governo perante a população, tendo sido indicado, em 1996, em Pesquisa do Jornal do Brasil, como sendo o Prefeito de maior aprovação popular, entre as 20 maiores cidades do Estado do Rio.

Houve algumas surpresas : Pensava-se em fazer Posto de Saúde, Escola e Creche, mas o que a população queria, na verdade, era Ilumina-ção Pública e Recapeamento Asfáltico. O Governo passou a fazer o que a população queria e o resultado não poderia ser outro.

Há dois tipos de pesquisas: As pesquisas quantitativas e as pesqui-sas qualitativas.

1. Pesquisas Quantitativas

A pesquisa quantitativa, como o seu próprio nome já diz, tem por objetivo conhecer e quantificar as preferências, as aspirações, os medos, os anseios, de um determinado grupo de pessoas.

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As pesquisas de acompanhamento e desempenho administrativo levantam os principais problemas da população, avaliam o desempenho do governante, aferem a imagem da administração, o grau de conheci-mento dos Projetos e obras realizados, avaliam o grau de satisfação com os serviços públicos ou, ainda, a atuação do governante em face dos principais problemas vividos pela população. Além, é claro, de levantarem o clima geral de opinião nas áreas social, econômica e política, aferirem a ima-gem das instituições, detectarem as aspirações da população, entre outros.

Pode-se, inclusive, consultar a população sobre alguma decisão importante que o Governo Municipal tenha que tomar, funcionando a pesquisa como uma forma de plebiscito. A pesquisa informa onde o Governo está acertando ou errando. Mostra as qualidades e defeitos do Prefeito e de seus assessores. Indica, com precisão, quais os serviços pú-blicos que estão funcionando bem e quais os que não estão funcionando. Enfim, é um instrumento indispensável para que um Prefeito faça uma boa administração, em consonância com a vontade do povo.

É importante ressaltar que uma pesquisa, por si só, não determina as decisões dos estrategistas ou dita a última palavra. Os resultados das pesquisas têm que ser tratados como uma outra fonte de evidências ou um conjunto de indicadores. Os dados devem sempre ser avaliados à luz da experiência, do bom senso e de outras informações pertinentes.

As pesquisas devem ser bem interpretadas e discutidas com o Secretariado. Servem como ponto de referência para as grandes mu-danças que deverão ser feitas no rumo da administração. As informa-ções negativas devem ser priorizadas e atacadas, de imediato, pelo Governo, promovendo as mudanças de rumo que as pesquisas estão sugerindo. Nenhuma pesquisa é infalível, mas não se pode cair na tentação de rejeitar o que for negativo e aceitar só o que for positivo no relatório apresentado.

Em cima do resultado da pesquisa, deve-se propor uma série de atividades imediatas para reverter o quadro negativo, atribuindo à área específica a tarefa de implementar as decisões tomadas, visando à reversão do quadro na próxima pesquisa. A medida da utilidade de uma pesquisa é dada, em grande parte, pela qualidade das perguntas que se pretende responder, e essa, por sua vez, baseia-se no conhe-cimento abrangente da conjuntura em que se insere. A realização

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de um estudo isolado, mesmo que bem planejado, não fornecerá os mesmos resultados que um Projeto contínuo, que possa fornecer um quadro evolutivo e mais geral de opinião pública.

2. Pesquisas Qualitativas

A pesquisa qualitativa não tem o objetivo de quantificar, mas sim de conhecer mais a fundo o pensamento de um determinado grupo de pessoas, representativo de uma determinada camada da população.

A pesquisa qualitativa tem sido apresentada como uma fase da pes-quisa que procura responder à pergunta: Por quê? Procura relacionar o procedimento com os processos inconscientes, tais como os desejos, emoções e intenções das pessoas. É um método pelo qual buscam-se informações por meio de um número limitado, porém representativo de elementos amostrais, tornando possível a obtenção de opiniões em profundidade e detalhamento das razões para determinadas posições assumidas. Os dois tipos de pesquisa não precisam ser usados, simul-taneamente, durante todo o tempo. Há ocasiões em que se recomenda mais a qualitativa e em outras ocasiões se recomenda mais a quantitati-va. Depende do que se quer detectar junto à população.

Não é preciso nem gastar muitas palavras para se falar da impor-tância das pesquisas na questão da Governabilidade. Quando o Go-verno está fazendo o que a população espera que ele faça e da forma como o povo quer, a popularidade do Governo dispara e a população pasa a se identificar com o Governo e esse sentimento da popula-ção acaba contaminando os meios de comunicação e as lideranças que também passam a acreditar no Governo e a pegar carona no índice de satisfação da população.

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13º passoincentive a participação popular!

Participação popular é a marca mais forte de uma Administração Municipal nos dias atuais. Já foi a época em que o Prefeito se fechava no Gabinete com os seus assessores e decidiam tudo sozinhos, diante da total apatia da população. A população tem, hoje, consciência da im-portância da sua participação no processo decisório e cobra isso, como forma de construir a cidadania.

No processo de Participação Popular o povo se torna cúmplice do Governo e não apenas vítima das decisões governamentais. O povo se sente responsável também por tudo o que está sendo feito na cidade e tem uma pré-disposição muito grande para aprovar o que o Governo está fazendo. Afinal de contas ele é ouvido, dá as suas sugestões, acom-panha a implantação das suas idéias, fiscaliza o que vai ser feito e vibra com os resultados alcançados. Com isso fica garantida a governabilidade e o povo é o primeiro a se levantar para defender o Governo Municipal porque ele sabe que tudo foi feito por muitas cabeças e não apenas como decisão de um pequeno grupo de pessoas, dentro do Palácio.

O ex-Prefeito de Recife e ex-Governador do Estado de Pernam-buco, atualmente Senador da República Jarbas Vasconcellos, é um dos mais entusiastas defensores da participação popular e define muito bem a questão ao dizer que “a participação popular somente se traduz em gestão democrática quando são criados canais institucionais para que a sociedade interfira ativamente no processo decisório.”8.

8. “Poder Local e Participação Popular” – José Arlindo Soares e Salvador Soler – Editora Rio Fun-do – 1992.

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Esse deve ser um compromisso de campanha e o Governo precisa criar esses canais institucionais para que a participação popular se concretize du-rante todo o mandato. Essa participação será dosada pelo Governo e o ideal é que ela se faça gradualmente, até atingir todos os setores da Administração.

Jarbas Vasconcellos, no mesmo livro acima citado, definiu três prin-cípios básicos para a construção de uma gestão democrática:

1. A transparência das decisões e ações dos órgãos governamentais;

2. A descentralização administrativa estruturada de forma a permitir uma maior aproximação da máquina administrativa com a população; e

3. A participação popular direta e indireta nas definições das priori-dades da administração.

O cardápio da gestão democrática é muito amplo e variado, poden-do incluir desde Plenárias Populares, Comissão Municipal de Orçamen-to, Conselhos Escolares, Conselhos Populares, Comissões de Acompa-nhamento de Obras, Programa Prefeitura nos Bairros, evoluindo para o Orçamento Participativo, Médico de Família e outras iniciativas já im-plantadas em centenas de cidades pelo Brasil.

Muitos municípios fazem simplesmente um jogo de faz de conta e não existe participação popular nenhuma. Apenas algumas obras são indicadas, mas fica a critério do Prefeito, até mesmo por razões políticas, fazer ou não fazer o que foi decidido.

Se ainda não foi iniciado esse processo no município é melhor que o seja com cautela e progressivamente. Sempre haverá resistências de alguns setores, inclusive da Câmara Municipal. Deve ser reservado um espaço para eles, em res-peito à força que os Vereadores têm como legisladores e por serem eles afinal que vão aprovar uma séries de medidas que viabilizarão a participação popular.

A Câmara não deve ser vista como a instância que vai homologar tudo, sem que ela também participe da evolução do processo. Nas Plenárias, os Vereadores devem ser declarados membros natos e deve ser destacada a importância da par-ticipação deles como representantes do povo no Poder Legislativo.

Existe sempre uma certa tensão entre o Poder Executivo e o Poder Le-gislativo na implantação do novo ritual, mas essa tensão pode ser controlada

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com muita habilidade pelo próprio Prefeito e também pelos Secretários mais diretamente envolvidos. O Governo municipal deve propor o Fórum da Ci-dade, com representantes de todos os segmentos da sociedade que juntos discutirão os problemas do município e proporão soluções, envolvendo-se como parte do problema e também da solução dos problemas levantados.

O Poder Municipal não deve ser visto como o grande solucionador de problemas, mas como o gestor da economia da cidade, promovendo o seu desenvolvimento. Neste Fórum serão discutidas as prioridades, não só da cidade, mas também da região e a forma como cada segmento dará a sua contribuição para que os problemas sejam solucionados. Deverão ser criados vários grupos de trabalho ou câmaras que aprofundarão os debates e trarão as conclusões para serem discutidas no Plenário e que representarão, ao final, a proposta do Fórum para buscar a solução para os problemas que afligem a população do município ou da região.

No papel de gestor da economia, o Governo deverá trazer para o Fórum os instrumentos mais comuns usados para a promoção do desen-volvimento econômico:

1. A concessão de vantagens fiscais;

2. A adoção de sistemas de parceria com a iniciativa privada;

3. A criação de instâncias de participação e negociação de políticas públicas;

4. A adoção de medidas desburocratizantes ou de flexibilização da le-gislação urbana;

5. A criação de estruturas flexíveis para operar programas;

6. Criação de Instituição de Crédito Comunitário, sob a forma de entidade sem fins lucrativos, em nível local;

7. Adoção de Política Fiscal especificamente voltada para viabilizar o financiamento das ações do poder público local

8. Investimento no reconhecimento internacional.

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No livro organizado por José Arlindo e Sílvio Caccia-Bava9 são des-tacadas as características das gestões locais bem sucedidas, que podem ser assim resumidas:

• Visãoestratégicadaatuaçãodogovernoemtermospolíticos, administrativos e econômicos;

• Redefiniçãodas funçõesdoExecutivoMunicipal,de formaa priorizar o interesse público, substituindo o clientelismo por estratégias mais modernas de legitimação;

• Reconhecimentodaimportânciadapromoçãodeumaimagem favorável da cidade e da administração; e

• Umanovaconcepçãodedemocracia,queenfatiza,realousim bolicamente, a descentralização, a participação popular e as parcerias do poder público, com diferentes agentes sociais.

O Fórum da Cidade reúne os Secretários, Presidentes de Empresas e Fundações, uma representação da Câmara Municipal, representantes do Conselho de Desenvolvimento Urbano, representantes das Asso-ciações Comerciais, representantes dos Conselhos Setoriais instalados, delegados das micro-regiões da cidade criadas para o Orçamento Par-ticipativo, representantes das entidades profissionais e classistas, com atuação no município, representantes dos Sindicatos dos Servidores Pú-blicos e Associações de Classe, representantes de ONGs com atuação no município, representantes das Universidades ou Centros Universitários, representantes das entidades representativas do movimento popular e quantas mais entidades funcionem no município.

Instaurar uma democracia participativa requer muito mais do que mera vontade política. É preciso que o Prefeito esteja empenhado e con-quiste a confiança das lideranças comunitárias e de classe, convencendo-as de que vale a pena aceitar o desafio de participar e convocar vizinhos, 9. “Os Desafios da Gestão Municipal Democrática” – José Arlindo e Silvio Caccia-Bava – Editora Cortez – 1998.

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colegas, amigos e familiares para o mesmo esforço. É preciso que a po-pulação acredite na proposta do Governo.

É importante, na implantação do Orçamento Participativo, definir os critérios para decidir entre as propostas concorrentes de investimentos. A Prefeitura Municipal de Porto Alegre, já com grande experiência no assunto, resolveu, de maneira sábia, essa questão, estabelecendo três critérios :

1. Ganha a proposta que for prioridade de uma região;2. Da região que tiver maior população; ou,3. Da região que for mais carente.

Alguns Prefeitos entendem que a Participação Popular lhes tira o poder, que eles ficam mais fracos quando abrem o Governo para que a comunidade participe ativamente do processo decisório. É exatamente o contrário: O Governo fica mais forte porque a população passa a ser co-autora de todos os Projetos e cúmplice das decisões e não apenas víti-ma do Poder Executivo. A população, como co-autora, passa a defender os Projetos e a brigar para que eles dêem certo, tirando o Governo do isolamento e fortalecendo a governabilidade.

Não há um quadro pior do que um Prefeito ficar brigando junto com o Secretariado para implantar um Projeto, tentando provar para a população que o Projeto é bom e a população indiferente a tudo, simplesmente porque não se sente responsável por nada e às vezes nem queria aquele Projeto que nasceu dentro do gabinete, sem qualquer consulta à população.

Uma das boas idéias no campo da participação popular é o chama-do governo itinerante. O objetivo é envolver a comunidade nas decisões administrativas, com impacto direto no seu dia-a-dia. Um dia a cada semana ou quinzenalmente, o Prefeito e seu secretariado instalam-se em diferentes bairros ou distritos do município, centralizando as deci-sões administrativas a partir do contato direto com a população. Nesse período, são realizadas reuniões com os líderes comunitários, em que se registram as queixas das comunidades, permitindo um rápido enca-minhamento das soluções. A questão da governabilidade deixa de ser apenas um problema do Prefeito e passa a ser uma preocupação de toda a população porque o Projeto que era apenas do Governo, agora é um Projeto de toda a cidade.

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14º passoprestigie sempre os partidos políticos!

O Político tem que ser um homem de Partido. Não pode ou não deve usar o Partido apenas para viabilizar a sua candidatura e depois, simplesmente, descartá-lo. É comum que, após a eleição, muitos Prefei-tos se afastem das atividades partidárias, alegando falta de tempo para comparecer às reuniões e até mesmo se omitindo em decisões impor-tantes. Não há nada que justifique essa atitude! Está procurando “sarna para se coçar”! E vai achar!

Quando candidato, o político, que depende do Partido, acha tempo para tudo, não se importando de varar a noite em reuniões intermináveis e até mesmo chatas, para alcançar o seu objetivo. Depois de eleito, de-monstra um total desinteresse pelos destinos do Partido.

Há muitos políticos que se recusam até mesmo a contribuir finan-ceiramente para a manutenção da estrutura partidária, sonegando a con-tribuição prevista no Estatuto, com o qual ele se comprometeu, quando assinou a ficha de filiação partidária. O Prefeito é a principal figura polí-tica da cidade e não pode se eximir dos compromissos políticos que ele assumiu quando reivindicou a sua candidatura na Convenção.

Evidentemente que o Prefeito não pode ficar refém do Parti-do, nem fazer tudo o que o Partido solicita, até porque às vezes a Comissão Executiva e o próprio Diretório Municipal pedem coisas absurdas que não podem ser atendidas, sob pena de inviabilizar a Ad-ministração Municipal. O Partido do Prefeito, como todos os demais Partidos, devem ter participação efetiva no Governo, desde que obe-decidos os príncípios da moralidade, da eficiência e da competência e desde que apresentem quadros que preencham o perfil exigido para ocupar os cargos existentes.

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Todo Partido tem o seu Programa e o Prefeito deve ter compromis-so com ele e tem também a obrigação de cumprir os compromissos as-sumidos durante a campanha política. O Partido não pode impor nada ao Prefeito, mas pode cobrar dele fidelidade ao Programa e ao Estatuto do Par-tido e aos compromissos assumidos nas ruas pela coligação que o elegeu.

As coisas começam a ficar complicadas quando o Partido do Prefei-to ou Partidos da base de apoio do Governo começam a se rebelar contra o Prefeito ou a criticar integrantes do Governo. Espera-se tudo isso dos Partidos de oposição! Faz parte do jogo! Essas atitudes estimulam que outros segmentos comecem também a criticar o Governo e tudo isso co-meça a comprometer a governabilidade! Começam as dificuldades para aprovar projetos na Câmara Municipal, a mídia começa a ouvir essas pessoas ligadas ao Governo e tudo se torna muito complicado.

O Prefeito deve se reunir, periodicamente, com os Partidos que lhe dão sustentação política. A melhor forma de fazer isso é no Conselho Político ou qualquer outro nome que se dê a esse Fórum, que é com-posto pelas Executivas Municipais dos Partidos, pelos seus Vereadores, pelo Líder e Vice-Líderes do Governo, pelos Secretários que são filiados a esses Partidos, pelo Prefeito e pelo Vice-Prefeito. As reuniões devem acontecer pelo menos uma vez por mês, em dia e horário anunciados com antecedência e deve ter horário para começar e para terminar, para não se tornarem monótonas e estafantes.

O Conselho Político é uma instância de discussão política e tem caráter consultivo e não deliberativo. Discute os rumos do governo, su-gere iniciativas, faz discussão política, analisa as ações de governo em andamento, mas não pode decidir nada. O Prefeito fica perfeitamente à vontade para tomar as decisões, podendo acatar todas as sugestões do Conselho como também rejeitar todas, o que dificilmente acontece.

Não há nada mais desagradável que o Prefeito ser criticado pelo seu próprio Partido. Ser acusado de omisso e ausente das reuniões partidárias.

Ele deve ter o controle do Diretório e da Executiva Municipal e mais do que isso, o reconhecimento de uma liderança política conquis-tada pela presença marcante na vida do Partido. O Prefeito deve ocupar todo o espaço político possível no Partido e também no município por-que em política não existe espaço vazio. Se ele não ocupar, outro político ocupará o seu lugar.

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A liderança do Prefeito tem que se sobrepor a todas as outras lideran-ças, logicamente que de forma democrática, mas sem abrir brechas que per-mitam o surgimento de lideranças competitivas, que queiram desafiar a sua liderança. Em política, quem tem voto e poder canta as pedras e tem, por obrigação que comandar as ações políticas. Quem quiser atropelar, será es-magado e perderá até o pouco espaço que tem. Esta é a regra do jogo.

No Brasil, não há tradição partidária. Aliás, praticamente não te-mos partidos políticos, na verdadeira acepção da palavra e sim siglas! Os Partidos funcionam apenas nos períodos eleitorais, não mantêm uma linha de coerência com o seu Programa, não se inserem na comunidade, não têm compromisso com as causas populares nem com os excluídos e colocam os compromissos eleitorais e com o Governo acima de todas as coisas.

Os Partidos, de um modo geral, têm dono, são controlados por per-sonalidades políticas e só fazem o que a cúpula decide. Não têm coe-rência e buscam o poder a qualquer preço, fugindo totalmente dos seus objetivos iniciais e fundamentais.

Por incrível que pareça, a maioria esmagadora dos políticos filiados a um Partido político nunca leram o seu Programa e muito menos o seu Estatuto. Estão sempre de passagem e prontos para mudar de Partido sempre que os seus interesses sejam contrariados. Os Partidos são vistos por eles como alguma coisa sem nenhuma importância e por isso mes-mo, após as eleições, simplesmente se afastam porque entendem que não precisam mais do Partido, senão nas próximas eleições.

Com a decisão do TSE, ratificada pelo STF, essa dança de Partidos ficou mais complicada, só podendo ser feita por quem não tem mandato, porque a decisão afirmou, com todas as letras, que o mandato pertence ao Partido e não ao candidato eleito. Há algumas exceções, mas elas são bem restritas e só por isso não temos mais aquela troca imoral e escan-dalosa de Partidos, antes mesmo até da posse!

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15º passotenha o controle da máquina administrativa!

O Prefeito é o Chefe do Poder Executivo e como tal tem que ter o controle da máquina administrativa. Ele tem que saber o que acontece na Prefeitura. Nada pode surpreendê-lo e nenhuma pergunta feita por qualquer jornalista pode deixá-lo sem resposta. O Secretariado pode até ter alguma autonomia nas suas pastas, mas deve informar ao Prefeito as questões mais importantes e mais polêmicas para que ele possa se pro-nunciar, com segurança, quando questionado.

No começo da manhã o Prefeito deve se reunir em seu Gabinete com os Secretários da Casa, que são os Secretários de Governo, Admi-nistração, Fazenda, Procuradoria Geral e da Comunicação Social. Nessa reunião diária, discutem as últimas notícias, dão uma passada nos jornais e conversam rapidamente sobre assuntos importantes de cada dia.

Essa reunião deve ser realizada às 08h30min e não deve durar mais do que 30 minutos. É uma reunião importantíssima para posicionar o Prefeito e os Secretários mais próximos sobre os assuntos que serão no-tícia durante o dia. Pelo menos uma vez por mês, deve ser programada uma reunião de todo o Secretariado. Essa reunião não deve ser muito longa. No máximo 02 horas e com pauta previamente definida. Cada Secre-tário teria 3 minutos para socializar os principais Projetos de sua Secretaria e ressaltar o que considera importante para os próximos 30 dias.

As reuniões podem ser também setoriais, reunindo duas ou três secretarias afins, de acordo com a complexidade dos seus problemas e de acordo com o campo de atuação que tenham. Em princípio, seria a Área Social, com as Secretarias de Educação, Saúde, Ação Social e outras afins; a Área Técnica, incluindo a Fazenda e o Planejamento e a Área Política, englobando a Secretaria de Governo, Administração e Procura-

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doria Geral. As outras Secretarias seriam incorporadas aos grupos acima ou poderiam formar outros grupos à parte.

O bom Prefeito é aquele que cobra dos seus assessores e que não se esquece de nada que solicitou na última reunião do Secretariado. Deve haver, no Gabinete, um sistema de controle para acompanhar as solicitações do Prefeito aos Secretários, com prazo para cobrança e com o registro de quem deixou de atender à solicitação do Chefe do Poder Executivo. O Prefeito tem que implantar, no início da Administração, os seus controles e monitorá-los cuidadosamente para que nada escape a sua supervisão. É um dos segredos da governabilidade!

De cada reunião do Secretariado deve ser lavrada uma ata, com uma lista de presença. A Secretaria de Governo deve enviar, logo depois da reunião, uma relação das solicitações afetas a cada Secretaria, dando pra-zo para resposta ao Gabinete. Na reunião seguinte do Secretariado, será feita uma revisão dessas solicitações, checando as que foram cumpri-das ou não e as razões para o não cumprimento, cabendo ao Secretário inadimplente defender as suas posições perante o coletivo.

Um dos setores mais polêmicos e complicados da Administração Municipal é a Procuradoria Geral. O Procurador Geral deve ser um pro-fissional do Direito muito experiente e com muita vivência em Direito Administrativo e Direito Constitucional. Não é lugar para se aprender, mas para demonstrar o que sabe. As Ações impetradas pela Administração Pú-blica devem ser levadas até às últimas consequências. Não podem morrer no Tribunal de Justiça, quando couber recurso para o STJ e STF.

O Governo municipal tem que montar um esquema que permita à Procuradoria Geral ir a Brasilia e sustentar a defesa junto aos Tribu-nais Superiores ou a Prefeitura deve contratar, por meio de licitação, um escritório em Brasília, com experiência junto aos Tribunais Superiores. Muitas ações são perdidas na capital do Estado e revertidas em Brasília, simplesmente porque lá os julgamentos são mais técnicos, sem nenhu-ma interferência política.

De um modo geral, as prefeituras, principalmente as do interior, não recorrem para Brasília, pela distância e pelo custo, mas vale a pena recorrer, dependendo do valor a ser pago em cada Ação. Por uma ques-tão de economia, para dar entrada nas ações, a prefeitura não precisa mandar ninguém a capital federal, bastando enviar para o gabinete de

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um Deputado ou Senador do Estado, mais ligado ao Prefeito, que o pró-prio gabinete do Parlamentar dá entrada no STJ ou STF ou enviar di-retamente, por SEDEX, para o Protocolo do Tribunal. Em alguns deles esse recurso já é aceito.

É imperdoável que a Procuradoria Geral perca um prazo ou não se empenhe na defesa do Governo. Deve-se exigir que as petições iniciais, as contestações e os recursos sejam muito bem feitos não deixando ne-nhuma dúvida sobre o direito alegado ou na refutação de direito que está sendo alegado e que não tem amparo legal.

Essas reuniões diárias do Prefeito com os Secretários mais ligados ao Gabinete e à ação política devem desarmar qualquer possiblidade de ameaça à Governabilidade, checando os desgastes com a Câmara, com a mídia e corrigindo também os rumos da ação governamental. Devem ser reuniões muito objetivas e tudo que possa colocar em risco a governabi-lidade deve ser enfrentado com muita determinação, tomando o Prefeito as medidas que forem necessárias para que o Governo atinja os seus ob-jetivos, sem correr o risco de ser inviabilizado.

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16º passodelegue funções, mas sem excessos!

Segundo o Prof. Hely Lopes Meirelles, na sua obra10 magistral sobre Direito Administrativo, “delegar é conferir a outrem atribuições que ori-ginariamente competiam ao delegante. As delegações dentro do mesmo Poder são, em princípio, admissíveis, desde que o delegado esteja em condições de bem exercê-las.” A delegação é uma prática salutar, desde que se estabeleçam alguns limites. Por exemplo, não se permite delegar atos de natureza política nem de atribuição conferida pela lei especifica-mente a determinado Órgão ou agente.

O Prefeito Municipal representa o Poder Executivo e como tal ele tem o poder de decisão. Pode abrir discussão sobre todo e qualquer as-sunto, ouvir quem ele quiser, solicitar sugestões, mas a decisão deve ser dele, porque somente ele terá o ônus ou o bônus da decisão. Ele não pode abdicar do seu poder em favor de qualquer grupo, movimento ou delegar essa atribuição a qualquer assessor, principalmente se dessa decisão resultará repercussão política que pode afetar a sua imagem ou comprometer a sua administração.

O ideal é centralizar a decisão e descentralizar a execução, sem que isso evite a ampla discussão do assunto, antes que o Prefeito tome a de-cisão final. Dar certa autonomia aos Secretários é muito bom, mas não a ponto de perder o controle da situação ou ser atropelado por decisões unilaterais que refletem muito mais uma posição pessoal do Assessor do que um pensamento do grupo.

O Prefeito tem que ter sempre a última palavra sobre qualquer as-sunto e uma vez decidido por ele, essa decisão passa a ser a posição de 10. Direito Administrativo Brasileiro” – Hely Lopes Meirelles – 25ª Edição - Malheiros Editores - 2000.

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todo o grupo, sem dissidências ou insatisfações. Caso algum assessor se rebele contra a decisão, deve ser, imediatamente, afastado do grupo para não se alimentar um racha que pode contaminar toda a equipe, quebran-do a unidade que é um elemento essencial para se conseguir atingir os objetivos traçados. Há determinados secretários e até mesmo alguns as-sessores que gostam de dar demonstração de força e procuram de todas as formas fazer com que as suas opiniões prevaleçam, evitando até mes-mo a discussão dentro do grupo, como se fossem os donos da verdade.

Cabe ao Prefeito evitar que isso aconteça, mantendo o controle do grupo. Outro erro muito comum e também pernicioso é centralizar exa-geradamente, tanto as decisões, sem consultar ou discutir com ninguém, como a execução de Projetos.

Tudo deve ser amplamente discutido dentro do Governo, todos de-vem opinar. Em algum momento haverá discordância e caberá, ao Prefeito, não havendo consenso, dar a última palavra. Ele pode, mas não deve querer decidir tudo sozinho, sem ouvir ninguém, porque terá que suportar uma car-ga muito pesada, quando pode, perfeitamente, dividir essa carga com o seu staff. Uma vez decidido o assunto, todo o grupo passa a assumir a decisão como sendo do grupo e então descentraliza-se a execução, cabendo ao Pre-feito supervisionar a implementação e cobrar resultados.

Há certas atribuições que podem e devem ser centralizadas ou des-centralizadas, mas também há algumas que têm que ser exercidas pelo Chefe do Poder Executivo, porque são muito importantes para serem decididas ou exercidas pelos Secretários.

Tudo deve ser feito com moderação, sem exageros. Algumas ques-tões devem ser levadas ao Conselho Político.

Esse Conselho deve se reunir pelo menos de 15 em 15 dias, com uma pauta definida e nessa reunião devem ser discutidos todos os assun-tos polêmicos ou pelo menos discutidos para que o Prefeito possa ter uma diretriz política, na hora de decidir.

O normal é o Prefeito delegar aos Secretários rotinas administra-tivas que não têm nenhuma repercussão política e que às vezes ficam tomando o tempo do Prefeito, desnecessariamente.

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17º passoadministre de acordo com os princípios

constitucionais da administração pública!

O artigo 37, da Constituição da República, relaciona os seguintes princípios que devem ser obedecidos pela Administração Direta e Indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios:

1. Legalidade;2. Impessoalidade;3. Moralidade;4. Publicidade;5. Eficiência.

Isso significa dizer que a Administração Pública só pode fazer o que a lei autoriza; não pode ser direcionada para beneficiar quem quer que seja; deve obedecer aos princípios morais. Não basta ser legal, tem que ser moralmente correto; deve ser dada ampla divulgação aos atos da administra-ção e deve sempre buscar a eficiência da máquina administrativa.

A impessoalidade significa que os atos e provimentos administrati-vos são imputáveis não ao funcionário que os pratica, mas ao órgão ou entidade administrativa em nome do qual age o funcionário. A morali-dade administrativa não é moralidade comum, mas moralidade jurídica. A probidade administrativa é uma forma de moralidade administrativa e pune o ímprobo com a suspensão dos direitos políticos – artigo 37, § 4º.

A publicidade sempre foi tida como um princípio administrativo, porque se entende que o Poder Público, por ser público, deve agir com a maior transparência possível, a fim de que os administrados tenham, a toda hora, conhecimento do que os administradores estão fazendo.

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A inobservância desses princípios gera intervenção do Ministério do Público, gera rejeição de contas pelo Tribunal de Contas e pode gerar até mesmo o afastamento do Prefeito, com o consequente impeachment e tudo isso gera a tão temida ingovernabilidade, não permitindo que o Prefeito tenha condições de tocar o Governo, pela instabilidade que cria e o estigma de Administrador Público irresponsável e ímprobo!

A corrupção é um dos males que mais atingem a Administração Pública. Ela está arraigada na cultura de muitos políticos que já se candi-datam a um cargo público com a intenção de se locupletarem. Não têm nenhum compromisso com a moralidade e com a seriedade, procuran-do formas de contornar a legislação e burlar os controles legais para atin-girem os seus objetivos. Para que isso aconteça, o Prefeito precisa estar mancomunado com gente do seu staff e precisa criar toda uma rede de corrupção que proteja as suas manobras e não o deixe vulnerável.

A Comissão Especial de Licitação é visadíssima e é ali, normalmen-te, que todas as coisas acontecem, quando o valor da obra, dos serviços e da publicidade superam os limites financeiros impostos pela Lei 8666/93 ou quando se quer fugir da licitação, parcelando o valor da obra ou dos serviços. A indicação do Coordenador dessa Comissão deve ser cercada de todos os cuidados possível e deve se exigir total transparência de todas as ações da Comissão, além de um controle permanente pela Procuradoria Geral, pela Controladoria Geral e pelo próprio Gabinete do Prefeito.

Os funcionários do setor de Licitação devem ser trocados sempre, para evitar que sejam objeto de ataques daquelas pessoas que só sabem trabalhar na ilegalidade e jamais devem trabalhar no setor pessoas que exerçam cargos comissionados.

Em caso de dúvida, deve-se optar pela licitação, desde que não se trate de situações emergenciais, mesmo quando os valores estão abaixo do mínimo exigido pela legislação específica. Esse setor costuma derru-bar muitos prefeitos e comprometer muitos secretários, quando se fra-ciona o preço da obra, serviço e publicidade para fugir da licitação, o que é terminantemente proibido pela legislação em vigor.

De nada adiantará todos os cuidados que o Prefeito vier a tomar para se proteger nos atos de corrupção, porque a verdade sempre vem à tona e ele será desmascarado. O Ministério Público e os meios de comu-nicação têm desempenhado um papel muito importante na fiscalização

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dos atos do Executivo e do Legislativo, nesse verdadeiro mutirão de mo-ralização do Poder Público.

Os tempos são outros e os recursos eletrônicos também têm de-sempenhado um papel importantíssimo na documentação desses atos ilegais e imorais e afastado da vida pública os maus prefeitos, os maus legisladores, os maus servidores e os maus juízes.

Em boa hora surgiram as leis que punem a improbidade adminis-trativa e a Lei de Responsabilidade Fiscal – Lei Complementar 101, de 04 de maio de 2000 - que restringem os movimentos dos Prefeitos e diminuem o campo de atuação, deixando pouco espaço para manobras suspeitas. A Lei de Responsabilidade Fiscal acabou prejudicando admi-nistrações sérias com a rigidez dos seus dispositivos e a inflexibilidade dos seus princípios, mas inibiu também os Prefeitos e os Legisladores que buscavam vantagens pessoais à custa dos cofres públicos.

O Prefeito precisa ser implacável com os seus assessores e agir com firmeza em caso de denúncia de corrupção no seu governo. Não pode con-temporizar! Parta a denúncia de quem partir, deve ser apurada com rigor e total imparcialidade. Está em jogo o seu futuro político e a sua reputação.

Em algumas Prefeituras, foi criado o cargo de Ouvidor, indicado pelo Prefeito, mas para que ele possa realizar o seu trabalho com auto-nomia e independência ele deverá ser aprovado pela maioria absoluta da Câmara Municipal, com um mandato de quatro anos, só podendo ser afastado do cargo em situações excepcionais, com amplo direito de de-fesa. Ele é o responsável por receber todas as denúncias e apurá-las, seja em relação ao Executivo ou em relação ao Legislativo. É uma excelente idéia e ajuda a inibir a prática de atos de corrupção.

A Lei de Responsabilidade Fiscal, em última análise, vincula a recei-ta à despesa, de modo que o Administrador Público não pode gastar mais do que arrecadou; caso contrário, poderá perder o cargo, pagar multa ou ir para a cadeia. Há Prefeitos que governam com displicência por se tra-tar de dinheiro público, como se ele não pertencesse a ninguém e a ad-ministração não fosse regida por princípios amplamente reconhecidos e oficialmente aceitos. A Lei trata dos seguintes pontos, entre outros:

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1. Limitação para despesas com pessoal;

2. Formas de rateio das despesas;

3. Limitação para a dívida pública, bem como para a assunção de uma despesa continuada que deve conter sua respectiva fonte de custeio ou redução de outras despesas já existentes.

4. Proibição de aumento de despesas com pessoal a menos de 180 dias do final do mandato;

5. Contratação de operações de crédito por antecipação da receita orçamentária no último ano do mandato do Chefe do Poder Executivo;

6. Obrigação de liquidar operação de crédito por antecipação da receita orçamentária antes do final do mandato.

7. Proíbe a concessão de novos benefícios da seguridade social ou a majoração dos já existentes, sem que seja explicitada a respectiva fonte de custeio;

8. Estabelece a necessidade de autorização da Câmara para a renún-cia de receita, precedida de estimativa dos impactos orçamentários e fi-nanceiros no exercício de sua vigência;

Em caso de descumprimento da Lei de Responsabilidade Fiscal ocorrerá a SUSPENSÃO de:

• TransferênciaVoluntárias;

• Concessão de novas vantagens aos servidores, de criação de cargos, de novas admissões e de contratações de horas extras;

• Contrataçãodeoperaçõesdecréditoedeobtençãodegarantia da União.

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Maquiavel, o célebre filósofo florentino do início do Século XV, mais uma vez tem razão, quando afirmou em um dos seus discursos: “Não há lei nem Constituição que possa pôr um freio na corrupção.”

No Brasil, nunca a corrupção esteve tão em evidência e a confirmar aquilo que o autor de “O Príncipe” afirmou acima. Nada inibe alguns administradores, legisladores e juízes e os casos vão se multiplicando. A corrupção deixou de ser um problema apenas moral e se tornou um pro-blema estrutural, causando estragos de toda natureza. Perdem os man-datos, alguns passam algum tempo na prisão, perdem a aposentadoria, mas nunca devolvem o que levaram dos cofres públicos. Um escândalo!

É por isso que o Brasil, numa relação de 99 países, está situado em 45º lugar no índice mundial de corrupção, com nota 4,1, conforme pes-quisa feita pela Transparência Internacional, uma ONG que divulga essa classificação, envolvendo nações dos cinco continentes.

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18º passogoverne sem se preocupar em agradar a todo mundo!

Se o Prefeito administrar com seriedade e tiver a determinação de cumprir a legislação, jamais conseguirá agradar a todo mundo. Se ocorrer o caso do Prefeito fazer uma administração que agrade a todos, alguma coisa está errada. É preciso fazer uma crítica da Administração e tentar descobrir o por quê do fenômeno.

A primeira coisa que um Administrador Público precisa aprender é dizer Não! Aquele que diz sim o tempo todo vai manchar a sua reputa-ção e vai levar a Administração à falência.

Os problemas começam a surgir quando o Chefe do Executivo diz não a algumas propostas ou pedidos imorais, ilegais ou inconvenientes, feitos, sempre, pelos seus “amigos” porque os inimigos não têm opor-tunidade de fazê-lo e se o fizerem, não há nenhum constrangimento em dizer não, mesmo que sejam legais, moralmente impecáveis e até conve-nientes para a Administração.

Se o Prefeito não quiser dizer não por razões afetivas, sentimentais ou emocionais, peça a alguém que o faça em seu lugar, mas não pode transigir ou ceder, simplesmente porque se trata de um amigo ou alguém a quem ele deve um favor. Favor se paga com outro favor, mas do pró-prio bolso, sem usar recursos públicos ou a máquina governamental. O Prefeito não pode ter rabo preso com ninguém! Se isso acontece, ele fica vulnerável e começa a se complicar, sob a constante ameaça de ser de-nunciado publicamente pelo seu suposto “amigo”.

Ninguém consegue agradar a todos ao mesmo tempo. Já dizia Nél-son Rodrigues, que toda unanimidade é burra ! Há alguns riscos que ameaçam, constantemente, quem detém o poder, principalmente quan-do se trata do Prefeito: O sexo oposto ! Há mulheres que são profissio-nais em atacar os detentores do Poder e seduzi-los, pois sabem que eles

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são vulneráveis ao ataque, não só pelo dinheiro de que dispõem, que se torna mais fácil e mas também porque se deslumbram com o cargo e querem “novidades”.

O Prefeito deve estar vacinado contra esse tipo de “vírus” e evitar, de todas as formas que isso aconteça. Quando ele cede, ele pode criar a terrível figura da “ex-mulher”, que está louquinha para infernizar a sua vida e acabar com a sua carreira política. Os exemplos estão aí mesmo para que todos vejam e as “nicéias” se multiplicam, com um arsenal va-riadíssimo e grande possibilidade de alcançar os seus objetivos.

O relacionamento do Prefeito com o sexo oposto deve ser o mais profissional possível e deve evitar encontros a sós e intimidades que venham comprometer a sua vida conjugal. Quando o Prefeito tem um comportamento inatacável ele se torna forte para dizer não a quem quer seja, sem temer represálias ou denúncias que venham a colocá-lo contra a parede, sem alternativas. Tudo deve ser feito com transparência e den-tro da legalidade, dando a ele o direito de desagradar a quem quer que seja, quando necessário.

Qualquer deslize do Prefeito, moral, social, administrativo ou finan-ceiro poderá comprometer, seriamente, a governabilidade. Nada pior do que ter uma mulher irada, com sede de vingança, tentando infernizar a vida do marido. Normalmente, ela sabe mais do que devia saber e se cumprir as suas ameaças vai, no mínimo, abalar as estruturas do poder. Tenha muito cuidado com o que fala e com que o que faz!

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19º passoouça apenas as pessoas que têm alguma coisa a dizer!

São dois extremos e como sempre, os extremos são péssimos. A virtude está no meio! Nem tanto ao mar nem tanto a terra. O Prefeito não pode ou-vir todo mundo, porque aí entram em ação os palpiteiros e o “achismo”, nem também se achar o dono da verdade e decidir tudo sozinho !

Há prefeitos que, por insegurança, querem ouvir todo mundo, prin-cipalmente aqueles velhos amigos que sempre deram palpite em tudo na sua vida, mas que não entendem nada de política, de administração pública e influenciam negativamente o Chefe do Poder Executivo, agora não apenas o amigo, mas o responsável pelos destinos de uma cidade e gera uma verdadeira tragédia !

Existem aqueles que ouvem todo mundo ou poucas pessoas, mas todas absolutamente neófitas como ele mesmo e sempre dão razão ao último que falou. Não interessa quem está com a razão, mas sim a palavra do último “amigo”.

E há aqueles, de cabeça dura, que não aceitam sugestão, nem opi-nião de ninguém, nem dos seus assessores mais qualificados, porque se consideram acima do bem e do mal e verdadeiros donos da verdade. Eles se bastam, não precisam de ninguém para decidir nada. Vão apanhar muito até aprenderem e geralmente é um aprendizado muito sofrido, porque traz em si muitas decepções e até algumas derrotas eleitorais. É a filosofia do “eu sei errar sozinho”.

Há ainda os que fingem ouvir todo mundo e até montam um cená-rio de participação, se mostram democratas, mas no fim prevalece o que eles querem, do jeito que eles querem, quando eles quiserem e ponto final! Logo serão desmascarados e todos perceberão as suas jogadas, por-que “é impossível enganar a todos durante todo o tempo”.

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Administração Pública é uma questão de bom senso ! Na opinião de Marco Lucchesi, em seu artigo “As Teias do Poder”, no livro “Brevi-ário dos Políticos”, referindo-se ao Cardeal Giulio Mazzarino, autor do livro, diz ele que Mazzarino era “sorrateiro como a pantera, prudente como as pombas, pérfido como as serpentes, cândido como os traidores e sublime como os assassinos”. Isso deve se aplicar aos políticos e princi-palmente àqueles que exercem o poder político.

A família do Prefeito pode ser um dos elementos de destaque do seu governo, tanto positiva como negativamente. Se houver discrição, equilíbrio e mais uma vez, bom senso, o Prefeito terá um importante sustentáculo para o seu governo. Se por outro lado, os familiares, prin-cipalmente o cônjuge, se deslumbrarem com o poder e se acharem os donos da bola, aí pode ir tudo para o buraco.

O Prefeito deve preservar a sua família e deve ser preservado por ela. A família não pode e não deve interferir no processo decisório, nem se achar dona do Prefeito, querendo controlar os seus passos, a sua agen-da e as suas decisões. Encher a Prefeitura de parentes, mesmo não sendo nomeados para cargo algum, é a pior experiência que um Prefeito vai viver. Nunca deu certo e nunca dará certo em nenhuma Prefeitura do Brasil.

Pior ainda se a mulher for autoritária, ciumenta e propensa a baixarias, como já aconteceu em alguns municípios brasileiros. A mulher do Prefeito ou o esposo da Prefeita deve agir com muita clas-se e fazer tudo para ajudar o Prefeito ou a Prefeita a desempenhar o seu cargo da melhor maneira possível.

Há experiências que deram certo e esposas que são de grande im-portância nos cargos que exercem, mas essa não é uma rotina. Cada caso precisa ser analisado separadamente. Vai depender muito do perfil do Prefeito e do perfil do cônjuge e o tipo de relação que eles já viviam antes de assumir a Prefeitura. Em muitas cidades brasileiras a ingovernabilida-de começa dentro da casa do Prefeito e a própria família dele se incumbe de inviabilizar o seu Governo.

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20º passodialogue o tempo todo!

Há prefeitos que administram a Prefeitura como se fossem os donos da cidade, sem dar importância para ninguém e como se não tivessem que prestar contas a ninguém. A Prefeitura passa a ser uma empresa sua, onde ele faz o que quer, como quer, a hora que quer, sem pelo menos observar a legislação que rege a Administração Pública. Os familiares do Prefeito tomam conta da Prefeitura, tratam os funcionários com casca e tudo, não dão importância a nada e a ninguém e agravam a cada minuto a posição prepotente do Prefeito.

Aqueles que ocupam cargo eletivo precisam entender que eles são delegados do povo, representantes de uma população e precisam por isso mesmo dar satisfações à sociedade, se é que pretendem continuar na vida pública.

Hoje, não há mais lugar para a a centralização exagerada ou para o autoritarismo na Administração Pública. A participação popular é uma realidade e cada vez mais as cidadãs e os cidadãos têm consciência do seu direito e querem ser parte do processo decisório. A delegação deve ser exercida pelo Chefe do Executivo, mas também precisa haver a co-brança para que os Secretários e os Assessores prestem contas da delega-ção que receberam, sem que o Prefeito ignore o que está acontecendo na Administração Municipal.

Há prefeitos que querem interferir em tudo na cidade. Quem man-dar na Associação Comercial, nas Associações de Moradores, nos Clu-bes e se possível em todas as Associações. Querem o poder absoluto! Acham que têm que ter o controle de tudo na cidade e estão sempre dando palpite onde não devem, inclusive envolvendo a Prefeitura em al-gumas articulações estranhas, o que é absurdo total!

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Esse tipo de procedimento cria incompatibilidades e arestas com segmentos importantes da cidade, fomentando um ambiente que em nada ajuda o Chefe do Governo, levando-o muitas vezes a comprometer a própria Administração, agravando os problemas da governabilidade. A decisão mais ineligente é conviver bem com todos os setores, trabalhar em regime de parceria e não criar mais problemas do que o Prefeito já tem para resolver na Prefeitura.

O diálogo é imprescindível para envolver o maior número de pes-soas na solução dos problemas e dessa forma dividir a carga com todos os segmentos da sociedade. A melhor forma de se relacionar com todos esses segmentos – empresários, movimentos sociais, sindicatos, associa-ções de moradores, igrejas, universidades, centros universitários e tantos outros - é por meio de parceria, ouvindo todo mundo, aceitando suges-tões e se possível decidindo juntos o que vão fazer para garantir uma melhor qualidade de vida para a população e viabilizar projetos impor-tantes para a Região.

Quando o Prefeito assume a responsabilidade de resolver tudo sozinho, pode se preparar para levar bordoada de todo lado, porque nunca vai conse-guir satisfazer a todos e ainda vai passar para a história como incompetente.

O Prefeito, nem ninguém do primeiro escalão, tem que se meter em eleição de associação comercial ou em eleição de associação de morado-res! É assunto interno dessas associações e só interessa e elas! Acabada a eleição, marca-se uma audiência com o Prefeito, seja quem for o vence-dor e começam a trabalhar em parceria.

Não há outra saída para se garantir a governabilidade e fortalecer o papel de político do Prefeito, que deve ser o grande líder da cidade!

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21º passotrate os seus adversários com respeito!

Não há nada tão instável quanto os cenários políticos. O ex-Gover-nador de Minas Gerais, Magalhães Pinto, definiu muito bem essa insta-bilidade quando afirmou que a “a política é como a nuvem no céu; cada vez que você olha ela se apresenta de uma forma diferente.” Na política, os adversários de hoje poderão ser os aliados de amanhã e o inverso tam-bém é verdade. A eleição em dois turnos realçou mais ainda essa mudan-ça, pois surgem as coligações e os apoios mais esdrúxulos e estapafúrdios que se possa imaginar.

As brigas e as animosidades devem se limitar ao período eleitoral e devem morrer no momento em que os votos começam a ser computados. Nada de guardar o ódio na geladeira para usá-lo depois, porque isso de nada ajudará o Prefei-to no desempenho do seu mandato. As questões políticas não podem ser levadas para o campo pessoal. O fato de alguém não concordar com o Prefeito não quer dizer que ele é inimigo do Prefeito. A convivência de opiniões adversas é salutar na democracia e deve ser respeitada.

O Prefeito é a maior autoridade na cidade e deve sempre agir com bom senso e com equilíbrio, tratando a todos com respeito, começando pelos próprios funcionários públicos e se estendendo até aos seus adver-sários, sem misturar faixas. Deve esquecer todas as desavenças de cam-panha, comportando-se como um verdadeiro magistrado.

Quanto menos complicação o Prefeito arrumar com os aliados e com os adversários, melhor para ele. O fato de administrar a cidade já é bastante complicado e ele não deve atrair mais problemas do que já tem e tratar os adversários com respeito não é favor nenhum, mas o que se espera de um político que quer somar mais e dividir menos, porque afinal também estará em jogo a questão da governabilidade!

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Nunca, qualquer que seja a hipótese, faça ataques pessoais a quem quer que seja! Nunca falte com o respeito a políticos que discordam da sua forma de pensar, falar ou fazer, porque essa pluralidade de idéias é importantíssima no processo democrático. Mantenha o debate no cam-po das idéias e discuta apenas o que for importante para a cidade, sem levar para a baixaria.

Adversário, na maioria das vezes, é apenas adversário e não inimigo. A cordialidade tem que ser mantida, mesmo estando em campos opos-tos! Quem quer ser respeitado, precisa primeiro aprender a respeitar e o equilíbrio deve ser uma das qualidades a serem cultivadas pelo Prefeito e pelos seus assessores.

O clima de guerra não interessa a quem está no Governo, mas sim a quem está na oposição, porque precisa de visibilidade, precisa estar na mídia, precisa ser destaque, o que o Prefeito já tem naturalmente, pelo próprio exercicio do cargo.

Então, Senhor Prefeito, muito juízo, para não encher, de graça, a bola de quem já está no ostracismo, mas que precisa urgentemente de discutir com o Prefeito para voltar ao cenário da política municipal. Ele pode até voltar, em algum momento, mas não com a sua ajuda.

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22º passocumpra todos os acordos políticos!

Em política, em um grande número de casos, não vale nem mesmo o que está escrito. Os acordos, entende um grande número de políticos, existem para serem descumpridos. Assinam documentos, juram de to-dos as formas que vão cumprí-los, mas sob o menor pretexto, às vezes até forjado, fogem dos compromissos e agem de forma totalmente oposta ao que foi acordado. Precisamos entender a política como um jogo de interesses e como em todo jogo cada um visa a apenas o seu interesse, pouco se importando com os interesses dos outros políticos, com os in-teresses do Partido a que está filiado e muitas vezes, não se preocupa nem mesmo com os interesses do povo.

Se o político não tem firmeza de caráter, trairá até mesmo os aliados. Ninguém é obrigado a firmar acordos, mas, uma vez firmados, eles devem ser cumpridos, a não ser que fatos totalmente imprevistos e anormais ocor-ram que impeçam, definitivamente, que esses acordos sejam cumpridos.

A falta de palavra ou a quebra de confiança entre políticos é gravíssima, porque a palavra ainda é o melhor patrimônio na relação entre os políticos. Quando um político perde a credibilidade diante dos demais, fica muito di-fícil, porque a política se faz na base de alianças e coligações e como se fazer isso, se não existe mais a confiança avalisando as relações políticas.

O político pode perder a popularidade em determinados momen-tos do Governo ou do mandato, não só por tomar medidas impopulares, mas também por não estar conseguindo implementar os seus Projetos, mas depois ele pode recuperar o seu prestígio e voltar a ser popular e até mesmo superar todos os problemas vividos. Mas se ele perde a credibili-dade, vai demorar um pouco para recuperá-la ou não recuperá-la jamais, dependendo da gravidade do problema.

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Essa falta de confiança pode comprometer a própria governabilida-de, porque ninguém mais vai acreditar no que ele disser e como ele vai conseguir atrair parceiros para o seu projeto político.

A situação fica ainda mais grave quando o problema ocorre em rela-ção à Câmara Municipal. Se o Prefeito faz um acordo om os Vereadores e rompe esse acordo, vai ser difícil ele conseguir se entender com o Le-gislativo, quando precisar desse entendimento outra vez!

Essa relação de confiança que precisa existir entre o Executivo e o Legislativo acaba sendo irremediavelmente comprometida e ninguém mais vai acreditar em uma palavra que for dita pelo Prefeito, inviabili-zando, totalmente, a coordenação política do Secretário de Governo e causando danos irreparáveis à governabilidade.

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23º passotrabalhe orientado por um projeto

de comunicação e de marketing govrnamental!

Antes de começar o período de governo, o Prefeito eleito precisa ter um Projeto de Comunicação e de Marketing Governamental. Com o Projeto de Comunicação, ele vai conseguir passar para a população tudo o que ele está fazendo no seu mandato e com o Marketing Governamen-tal ele vai saber como se conduzir durante todo o mandato, com a cor-reta leitura das pesquisas e com a avaliação do profissional de marketing sobre o desenvolvimento do seu Projeto político.

O Projeto de Comunicação deve prever:

1. Um Programa Semanal de Rádio, muito bem feito, como uma prestação de contas à população e também para dar respostas imediatas aos questionamentos da população, por meio de uma linha direta que deve ser aberta com o público;

2. Distribuição de Boletins ou até mesmo de um Jornal que divul-gue também as ações do governo, para um público que muitas vezes não ouve o programa de rádio, por falta de tempo ou por desinteresse nesse tipo de comunicação;

3. Cobertura diária ou semanal, dependendo do caso, dos jornais, rádios e televisões da cidade e da Região. O Prefeito deve dar, uma vez por semana, uma entrevista coletiva a todos os Órgãos de Imprensa, res-pondendo as questões livremente.

4. A publicação do Diário Oficial do Município, com 3 a 4 páginas de noticiário sobre as ações do Governo e a publicação dos atos oficiais.

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5. A viabilização de uma Rádio FM, para divulgar as ações do Go-verno, fortalecer a classe artística e cultural da cidade e da Região e para agilizar o contato do Prefeito e do Governo com a população.

A Administração Municipal precisa montar um Sistema de Comu-nicação Social, com repórteres cobrindo todas as Secretarias e Órgãos Municipais; um Conselho de Comunicação Social; um Diário Oficial com matérias de divulgação dos Projetos do Governo; uma rádio FM, funcionando 24 horas por dia, prestando serviços à população.

Nas Prefeituras de médio e grande porte, recomenda-se a criação de uma Secretaria de Comunicação Social, com uma estrutura profissio-nal que possibilite um atendimento com muita competência a todos os órgãos da administração direta e indireta e uma comunicação perfeita com os Funcionários Públicos e com toda a sociedade civil organizada. Este seria um dos pilares mais importantes na contrução da governabilidade!

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24º passoadministre sempre de

olho na Lei de Responsabilidade Fiscal!

Com a aprovação da Lei de Responsabilidade Fiscal – Lei Comple-mentar 101/2000, que estabelece normas de finanças públicas voltadas para a responsabilidade na gestão fiscal - queria o Governo da época e os parla-mentares que a aprovaram, introduzir, na Administração Pública, conceitos novos, entre os quais os de responsabilidade, transparência e consolidar nor-mas e regras de austeridade nas finanças públicas, já contidas em dispositi-vos constitucionais, leis e resoluções do Senado Federal.

A lei define conceitos e critérios para o atendimento de limites a serem observados para as principais variáveis fiscais e cria mecanismos que oferecem as condições para o cumprimento dos objetivos e metas fiscais, assim como formas de correção de eventuais desvios.

As principais variáveis são o endividamento público, o aumento dos gastos com seguridade e com as demais ações de duração continuada e os gastos de pessoal.

O Prefeito, o Secretário de Governo, a Controladoria-Geral e o Pro-curador-Geral do Município precisam ficar de olho no cumprimento dessa lei, cobrando sempre do planejamento e das finanças que a lei seja cumprida integralmente, com a divulgação dos Relatórios e o envio de toda a docu-mentação ao Tribunal de Contas para que não perca a governabilidade e se torne objeto de ações e decisões que podem resultar na rejeição das contas do Prefeito, o que inviabilizaria a sua carreira política.

A Lei estabelece normas para o Planejamento; para a Receita Públi-ca; para a Despesa Pública; para a Destinação de Recursos Públicos para o Setor Privado, para a Dívida e para o endividamento; para a Gestão Pa-trimonial; para a Transparência, Controle e Fiscalização, com destaque

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para a elaboração da LDO – Lei de Diretrizes Orçamentárias, da LOA - Lei Orçamentária Anual e a constituição da Reserva de Contingência.

É uma Lei importantíssima, mesmo que se reconheça nela alguns exageros e o fato do Governo Federal estar fora do controle das despe-sas, o que não deveria ter acontecido. Os Municípios e os Estados foram engessados, mas o Governo Federal continuou livre para gastar o que quiser e como quiser, o que não, no mínimo, justo!

A violação de muitos dos dispositivos da Lei restou tipificada, em lei própria, como crime. O difícil, como sempre, é colocar alguém na cadeia por ter deixado de cumprir a Lei de Responsabilidade Fiscal, mas quem a cumpre, evita problemas com o Tribunal de Contas e foge, pelo menos, nes-se aspecto, das complicações da falta de governabilidade, porque poderá até perder o mandato, dependendo do dispositivo que infringir!

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25º passofaça um governo comprometido com a ética

e com a transparência

Estes dois princípios devem nortear toda a Administração Pública. É uma forma eficiente de se evitar qualquer ameaça à Governabilida-de, porque garante para todos os atores sociais que a Administração está agindo com base em princípios éticos e também porque mostra, clara-mente, a maneira como o Governo está abrindo as suas contas para que a população, os formadores de opinião e as lideranças possam fiscalizar as contas da Administração Municipal.

Para marcar bem o seu compromisso com a Ética, no dia da sua posse, o Prefeito deve assinar um Decreto, criando o Conselho Superior de Ética Pública, com representantes das mais importantes instituições da sociedade e de segmentos formadores de opinião, movimentos sociais e também lide-ranças importantes, mas sem nenhum representante do Governo.

Esse Conselho teria caráter consultivo e deliberativo e as suas decisões seriam irrecorríveis, do ponto de vista administrativo. O Conselho teria po-der de sugerir o afastamento do servidor, do Secretário, dirigente de qual-quer autarquia, fundação, sociedade de economia mista e empresa pública, dependendo dos indícios de irregularidade e também poderia sugerir a anu-lação de qualquer decisão administrativa que violasse a legislação ou qual-quer dos princípos constitucionais da Administração Pública.

O Conselho teria competência também para elaborar e discutir um Código de Conduta para a Administração Municipal, que seria discuti-do em audiência pública e submetido à aprovação da Câmara Municipal como Projeto de Lei Complementar!

A palavra Transparência soa como uma agressão para a maioria dos Governantes em milhares de Municípios brasileiros e também em alguns

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Governos Estaduais! É a materialização do princípio constitucional da publicidade e é uma exigência da Administração Pública Moderna.

Para começo de conversa, é necessário que seja criado um Conse-lho de Transparência Pública, formado por representantes da sociedade civil e sem qualquer representante do Governo.

Uma das coisas que mais ameaçam o Governo e a sua estabilidade política é a denúncia de que as contas não estão sendo bem administra-das, de que o Governo está agindo fora dos padrões éticos ou que não há transparência nas ações de Governo.

Em cidades de médio e grande porte, vale a pena criar o Conse-lho e ainda criar uma Secretaria de Transparência Pública, dando assim mais visibilidade ainda à forma de governar e afastando, definitivamente, qualquer dúvida que possa gerar qualquer arranho à governabilidade.

Não existe transparência pela metade: Ou o Governo é transparen-te e abre todas as suas contas e todas as informações ou o Governo não é transparente, abrindo só o que lhe interessa! Não se deve dar qualquer chance aos adversários para desestabilizar o Governo, principalmente em começo de mandato, com uma base parlamentar muito pequena ou com um Prefeito que esteja iniciando a sua carreira de Executivo, sem conhecer todas as regras do jogo.

Uma das exigências que deve ser feita pelo Prefeito a todos os seus As-sessores, Secretários, dirigentes de órgãos municipais e cargos comissiona-dos nomeados por ele é que todos, sem exceção, inclusive ele mesmo, antes da posse, assinem um documento autorizando a quebra de sigilo bancário, telefônico e fiscal, caso haja necessidade ou qualquer denúncia de crime ou de irregularidade envolvendo qualquer dessas pessoas.

Quem não concordar ou quem não assinar o documento estará, au-tomaticamente, fora do Governo, não podendo exercer qualquer cargo de confiança durante todo o mandato que está se inciando. É uma forma de mostrar para o povo o grau de comprometimento que o Governo tem com a moralidade, com a legalidade, com a ética e com a transparência.

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Conclusão

Como vimos, ao longo dessa longa discussão que fizemos no desdobra-mento deste livro, a construção da governabilidade é um processo contínuo que pode avançar ou retroceder, dependendo das atitudes e decisões do Governo.

Tudo é importante nesse processo e qualquer detalhe, mesmo que pareça ser insignificante, deve ser tratado com carinho e com muito cui-dado porque se o relegarmos a um segundo plano, ele pode desencadear uma crise e tirar do Prefeito toda e qualquer condição de governar!

O que pode provocar desgastes ao Governo ou colocar o Governo sob sus-peição deve ser evitado. A governabilidade não está restrita apenas à relação entre o Executivo e o Legislativo. É muito mais ampla e muito mais extensa!

Alguns Governantes viveram esse problema e acabaram caindo pelo caminho ou simplesmente dasapareceram do cenário político! Os exem-plos mais notórios são Getúlio Vargas, Jânio Quadros, João Goulart, Fer-nando Collor, Saturnino Braga e Wanildo de Carvalho que pagaram um preço altíssimo, um deles com a vida, porque perderam, totalmente, a capacidade de governar.

Todos perderam a governabilidade, de uma forma ou de outra! E podem ser encaixados em um ou mais itens aqui destacados, mas o certo é que não tiveram condições de ficar no cargo ou foram condenados ao ostracismo e ao exílio político!

Não tenho a pretensão de ter esgotado o assunto, mas abordei os prin-cipais focos de ingovernabilidade, se o Prefeito não tomar algumas precau-ções no desempnho do seu mandato. A matéria está em aberto e certamente muitos focos existem ainda que não foram abordados neste trabalho.

Fica aqui a minha contribuição aos Prefeitos espalhados por este Brasil, desejando que eles nunca passem pela angústia de perder a governabilidade, o que muitas vezes poderá representar a perda de uma eleição ou até mesmo o encerramento, prematuro, de uma carreira política promissora.

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Este livro foi composto em Arno Pro pela Edito-ra Multifoco e impresso em

papel ?