A CONTRIBUIÇÃO DA LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL … · Os estudos e teorias sobre liderança...

Anais do Congresso de Administração, Sociedade e Inovação - CASI 2016 - ISSN: 2318-698 | Juiz de fora/MG - 01 e 02 de dezembro de 2016

- 4867 -

ARTIGO - OSO – ORGANIZAÇÕES E SOCIEDADE

A CONTRIBUIÇÃO DA LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL PARA

CRIATIVIDADE COLETIVA EM EMPRESAS DE ECONOMIA CRIATIVA

JALINSON JONAS GOMES DA SILVA, GIRLÂNIO VIDAL DE LIMA, MOISÉS DE

ASSIS ALVES SOARES, FERNANDO GOMES DE PAIVA JÚNIOR

Neste estudo, objetiva-se compreender como a liderança transformacional contribui para a

criatividade coletiva em empresas da Economia Criativa. Assim, o lócus de investigação foi o

Portomídia, um aglomerado de empresas da Economia Criativa, localizado na Região

Metropolitana do Recife, estado de Pernambuco. Foi desenvolvida uma análise de conteúdo,

conforme Bardin (2011), a partir de entrevistas semiestruturadas, realizadas com os gestores

das empresas. Os resultados desse estudo apontaram a liderança transformacional como um

estilo de liderança positivamente relacionado ao ensejo da criatividade coletiva em

organizações da Economia Criativa.

Palavras-chave: Liderança transformacional. Criatividade Coletiva. Economia Criativa.

1. INTRODUÇÃO

O contexto global da economia e o avanço das tecnologias impõem às organizações a

busca constante por diversas formas de criatividade e inovação. A competitividade, a

volatilidade de produtos e o desenvolvimento de novas ideias impõem um ritmo de exigência

de uma pauta criativa intensa e articulada em espaços de tempo cada vez mais curtos

(LOOSEMORE, 2013).

A criatividade, como insumo básico para inovação se tornou a característica mais

estimada de nossa economia e a liderança, por sua vez, desempenha papel preponderante nas

empresas que colocam a inovação como modelo central dos negócios (TIDD; BESSANT,

2015).

Nesse contexto, a Economia Criativa (EC) desperta como uma nova economia que tem

a criatividade e o conhecimento como principais inputs na elaboração de produtos criativos e,

diferente da economia tradicional, que lida com bens materiais, a economia criativa atinge

também a esfera dos bens intangíveis.

Em consonância a isso, a nova classe de profissionais, os profissionais criativos, tem

perfil e anseios diferenciados do trabalhador tradicional, busca autonomia, flexibilidade e

liberdade no trabalho. As práticas oriundas do modelo fordista tornaram-se ultrapassadas e as


- 4868 -

empresas do século XXI terão de se adaptar a esse novo perfil de profissional (FLORIDA,

2011).

Os gestores enfrentam, nesse aspecto, desafios sem precedentes frente às mutações

organizacionais e às taxas de mudanças aceleradas que ocorrem tanto no ambiente interno,

quanto no universo externo das organizações. Logo, isso requer o aperfeiçoamento de

habilidades presentes nos comportamentos manifestados por essas lideranças, que vão além

de capacidades meramente técnicas e especializadas. Talvez a capacidade de

autocontextualização e estímulo ao uso de recursos psicológicos possam atender às exigências

de renovação do papel dessa liderança (HANNAH et al, 2008).

O desempenho organizacional está atrelado, assim, à qualificação do líder, aprimorada

pelo seu investimento em novos saberes especializados como um conjunto de competências,

conhecimentos renováveis, reutilizáveis e valiosos para a empresa, potencializados com a

experiência tácita de seus colaboradores (OBEIDAT; AL-DMOUR; TARHINI, 2015,

BERGAMINI, 2012; RUAS; ANTONELLO; BOFF, 2005). Posto isso, a liderança

transformacional pode figurar-se como um motor transmissor da cultura da inovação e da

difusão de conhecimento orientadas para a busca do melhor desempenho organizacional

possível (GARCÍA-MORALES; JIMÉNEZ-BARRIONUEVO; GUTIÉRREZ-GUTIÉRREZ,

2012).

Diante do exposto, o presente estudo tem como objetivo compreender como a

liderança transformacional contribui para a criatividade coletiva em empresas de Economia

Criativa, tendo como lócus de investigação o Portomídia. Para responder a problemática da

pesquisa, este estudo foi organizado em três eixos centrais de fundamentação teórica:

Economia Criativa, Liderança Transformacional e Criatividade Coletiva. Posteriormente, é

apresentada a descrição do lócus e a metodologia que balizou o estudo, seguidas da análise e

discussão dos resultados e, por fim, as considerações finais.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

A Economia Criativa enquanto setor econômico promove intensas transformações nas

organizações e sociedade, sobretudo na dinâmica das relações de trabalho e na forma como os

gestores exercem sua liderança e tratam o tema da criatividade dentro das organizações. Nessa

seção, aprofundaremos os eixos que servirão de aporte teórico para o presente artigo.

Inicialmente, apresentamos a Economia Criativa juntamente com os seus setores criativos.

Em seguida, ampliaremos o debate sobre os estudos de liderança, dando uma maior ênfase à

liderança transformacional, devido ao recorte teórico desse estudo. Após isso, tratamos sobre

a criatividade coletiva, especialmente, em empresas de Economia criativa.

2.1 Economia Criativa


- 4869 -

Por muito tempo, o trabalho e o capital foram os principais componentes das

economias tradicionais. Agora, em plena era da informação e conhecimento, a criatividade

torna-se a principal matéria-prima de uma nova economia, a Economia Criativa (EC). Apesar

de não existir um consenso com relação à definição da EC e seus setores criativos, o termo

ganhou notoriedade em 2001, com o livro de John Howkins, sobre o relacionamento entre

criatividade e economia.

De acordo com o Relatório da Conferência das Nações Unidas sobre Comércio e

Desenvolvimento – UNCTAD, em inglês, a EC pode potencialmente estimular a geração de

trabalho e renda, ao mesmo tempo em que promove a inclusão social, diversidade cultural e o

desenvolvimento humano. Diferente das economias tradicionais que trabalham com bens

materiais, de caráter tangível, a economia criativa explora também recursos intangíveis, como

conhecimento, criatividade e experiência como seus principais insumos para geração de

riqueza. O resultado dessa combinação, segundo Howkins (2013), é um produto criativo, que

pode ser um bem ou serviço, ou seja, um produto resultante de uma atividade criativa com um

valor econômico. Outro ponto importante na EC refere-se à possibilidade de reprodução ad

infinitum de boa parte desses produtos criativos, que desafia a lógica da escassez e da

utilidade marginal decrescente, presentes nas teorias econômicas neoclássicas (SERRA;

FERNANDEZ, 2014).

No escopo central da Economia Criativa estão as indústrias criativas, que são

definidas como “os ciclos de criação, produção e distribuição de bens e serviços que usam a

criatividade e o capital intelectual como principais insumos” (UNCTAD, 2010, p. XVI). O

relatório da Unctad (2010) relatório classifica as indústrias criativas em quatro grandes

grupos, a saber: patrimônio, artes, mídias e criações funcionais.

O grupo de patrimônio compreende dois subgrupos: i) expressões culturais

tradicionais (artesanato, festivais e celebrações); ii) locais culturais (sítios arqueológicos,

museus, exposições, etc.); Por sua vez, o campo das artes envolvem os setores criativos que

estão baseados puramente na arte e na cultura. Esse grupo também apresenta dois subgrupos:

i) artes visuais (pinturas, fotografias, etc.); ii) artes cênicas (teatro, música ao vivo, dança,

etc.). No campo das mídias estão os setores que produzem conteúdo criativo com o objetivo

de estabelecer comunicação com um grande público. Podem ser classificadas em: i) edição e

mídia impressa (livros, imprensa e outras publicações); ii) audiovisuais (cinema, rádio,

televisão, etc.); Por fim, as criações funcionais, que contemplam os setores mais estimulados

pela demanda e são caracterizados pela prestação de serviços. Esse grupo envolve os setores:

i) de design (moda, gráfico, etc.); ii) novas mídias (vídeo games, desenvolvimento de

softwares, conteúdo digital criativo); e iii) Serviços criativos (publicidade, Pesquisa &

Desenvolvimento, arquitetura e serviços culturais).


- 4870 -

A EC juntamente com seus setores criativos desponta mudanças na sociedade e nas

organizações. Para Florida (2011) essas mudanças refletem uma sociedade em que o éthos

criativo está em ascensão. Na visão do autor, essas transformações correspondem a uma séria

de categorias básicas da existência humana: trabalho, estilo de vida, tempo e comunidade. O

trabalho está mais flexível e se misturando cada vez mais com o nosso estilo de vida; o tempo

parece não estar mais definido e isso tem suas implicações, sobretudo na forma como

organizamos nosso tempo, seja trabalhando em casa ou se divertindo no trabalho; as

comunidades criativas são mais disputadas, por potencializar nossa identidade criativa e

estimular a diversidade.

Não obstante a isso, essas transformações na dinâmica das organizações,

especialmente nas relações de trabalho, apontam para a necessidade de novas formas de

gestão e liderança em empresas criativas, principalmente por considerar as demandas dessa

nova classe criativa. Na seção a seguir, aprofundaremos a discussão sobre os estilos de

liderança em ambientes criativos.

2.2 A liderança Transformacional

Os estudos e teorias sobre liderança originaram-se a partir da perspectiva do líder

como um indivíduo que nasce com características natas. Mais tarde, passou-se por amplos

debates e configurações até às concepções contemporâneas de nova liderança, que engloba a

liderança transacional, liderança transformacional e a liderança Laissez-Faire.

Melo (2009) elucida bem o debate acerca dos estudos sobre liderança. O autor cita que

essas pesquisas podem ser classificadas de acordo com as seguintes categorias: com foco

naquilo que o líder é (teoria dos traços); naquilo que o líder faz (teoria comportamental); com

foco em fatores contextuais (teoria contingencial); e considerando os vários aspectos da

liderança (teorias integrativas) (BERGAMINI, 2006; YUKL, 2002).

Os estudos dos traços foram os pioneiros a sistematizar as pesquisas sobre liderança,

predominando até o final da década de 1940 (MELO, 2009). Nesta perspectiva, as qualidades

pessoais do líder eram determinantes para garantir o desempenho eficaz dos liderados. Essa

abordagem recebeu algumas críticas (BERGAMINI, 2006) por não demonstrar consistência

na relação entre traços do líder e desempenho dos liderados, entretanto, foram importantes

para o desenvolvimento das abordagens posteriores (MELO, 2009).

Na década de 1950, o enfoque sobre as pesquisas de liderança recai essencialmente

sobre o comportamento do líder e sua forma de atuação. Para Bergamini (2006), esta

abordagem permitiu cogitar que as pessoas poderiam ser treinadas para exercer o papel de

líder. Posteriormente, em meados da década de 1960, surge a teoria contingencial, que

considera os fatores contextuais sobre as pesquisas de liderança. Nesta abordagem considera-


- 4871 -

se a inclusão de algumas variáveis como: a relação estabelecida entre líder e liderado e a

maturidade do liderado (YUKL, 2002; MELO, 2009).

Num debate mais recente, as teorias integrativas ganham força, nos quais são

considerados vários aspectos da liderança. De acordo com Melo (2009), esta abordagem

procurar examinar os motivos pelos quais alguns liderados demonstram esforços e

compromissos com os objetivos do grupo. Para Yukl (2002), a liderança transformacional se

situa nesta perspectiva.

A liderança transformacional é discutida dentro da abordagem Full-range Leadership

Theory (FRLT) (BASS; AVOLIO, 1997), que integra, além desta, a liderança transacional e a

liderança laissez-faire.

A liderança transformacional é apresentada sob cinco dimensões: (1) Influência

idealizada (atribuída): refere-se ao carisma do líder, percebido pelos liderados como uma

pessoa de confiança, com altos ideais e ética. Este é o componente emocional da liderança,

capaz de deslocar os interesses individuais do seguidor para os interesses do bem maior na

organização. (2) Influência idealizada (de comportamento): refere-se às ações carismáticas do

líder, que refletem seus valores e crenças, seu sentido de missão e propósito, bem como sua

orientação ética e moral. (3) Motivação inspiracional: é a capacidade do líder de edificar uma

visão e transmiti-la aos seus liderados de forma entusiástica, através de uma visão otimista

sobre o futuro, mostrando que seus seguidores podem atingir objetivos ambiciosos; (4)

Estímulo intelectual: o líder enseja seus liderados a perceberem novos caminhos e soluções

diversas para os problemas com que se deparam na organização, revisando o status quo e,

propiciando assim, um ambiente para a criatividade. (5) Consideração individual: consiste no

suporte personalizado que o líder oferece a seus seguidores, através de aconselhamento,

suporte e atenção às suas necessidades individuais, contribuindo, assim, para seu

desenvolvimento e autorrealização (BASS; AVOLIO, 1997).

A liderança transacional, do seu lado, configura-se sob três fatores: 1) Recompensa

contingente: baseada em trocas econômicas e emocionais (elogios quando são alcançados os

resultados desejados). Trata-se de um fator construtivo e razoavelmente eficaz no estímulo

motivacional dos seguidores, mas em menor grau do que a liderança transformacional. 2)

Gestão por exceção ativa: o líder monitora os desvios das normas e atua sobre os erros dos

seguidores, através de uma ação corretiva. 3) Gestão por exceção passiva: assemelha-se à

gestão por exceção ativa, entretanto, os líderes, de maneira passiva, esperam os desvios

ocorrem para, assim, intervir. A liderança laissez-faire, por sua vez, caracteriza-se pela

ausência de liderança, onde o líder evita tomar posições e decisões, abdicando de sua

autoridade (BASS; AVOLIO, 1997).

Sendo assim, a liderança transacional visa o alcance de resultados através da troca

entre líderes e seguidores, onde há o reconhecimento, mas também punição ao erro, numa

visão individualizada (BURNS, 1978; BASS, 2008). Por sua vez, na liderança


- 4872 -

transformacional o líder é capaz de despertar a motivação dos funcionários num caráter

coletivista, voltado para alcançar os objetivos da organização (BURNS, 1978; GONÇALVES,

2008, GIULIANI, 2012). Os líderes transacionais e transformacionais são reconhecidos por

sua postura ativa de liderança, a qual diverge da abordagem laissez-faire, apontada como a

forma mais passiva (MELO, 2009).

Apesar das linhas limítrofes postas pela literatura sobre liderança, é importante

reconhecer que um líder poderá utilizar-se de ambos os estilos, numa perspectiva

contingencial. O que acontece, geralmente, é a prevalência de um desses em suas ações

comportamentais rotineiras, mas ações e comportamentos elencados a outro tipo de liderança

podem ser desempenhados pelo líder. Os estilos de liderança, dessa forma, não são

excludentes, mas complementares (BASS, 1999). De toda forma, nesse estudo, destacamos a

abordagem transformacional por ser uma abordagem atual e mais eficaz em comparação à

transacional e laissez-faire (BASS, 1990).

Posto isso, a liderança transformacional utiliza-se do carisma para influenciar os

seguidores numa perspectiva motivacional e inspiradora, buscando suplantar os interesses

individuais desses e estimulá-los a buscar soluções criativas e diversas, sob uma nova

perspectiva nas situações (KAZMI; NAARAMOJA, 2013).

A liderança transformacional oferece, nesse sentido, um ambiente tolerável a erros,

uma vez que incentiva a busca de soluções não rotineiras. O ambiente criativo, do seu lado,

caracteriza-se também pela tolerância ao erro, de modo a construir uma atmosfera propícia

para novas ideias (PARJANEN, 2012; FRANCO; HAASE; CORREIA, 2015). A autonomia

dos liderados também está positivamente relacionada a esse estilo de liderança (PICCOLO;

COLQUITT, 2006).

Bass (1999) reitera que enquanto os líderes transacionais incentivam seus funcionários

a fazer o que foi devidamente pautado, os líderes transformacionais ensejam seus seguidores a

ir além do que é esperado deles. Desse modo, os líderes transacionais podem ser eficazes, mas

os transformacionais mostram um desempenho superior (BREEVAART, 2014). A liderança

transacional, assim, tem correlação negativa com ambientes de cultura criativa e inovadora,

enquanto a transformacional prefere atuar nesses ambientes (MASOOD et al.; 2006;

BARRETO, 2013).

Neto et al (2012), realizaram um estudo nas 500 maiores empresas brasileiras, visando

traçar de que modo a liderança transformacional estaria presente em tais organizações e

constatou que apesar da deificação do líder transformacional e forte proeminência desse na

literatura nacional e internacional, nos líderes brasileiros prevalece o perfil transacional.

2.3 Criatividade Coletiva


- 4873 -

A criatividade, apesar de ser foco de inúmeros estudos na academia, ainda encontra

uma falta de consenso na sua definição (MOERAN, 2011). Para Amabile (1988, 1996), a

criatividade é definida como a geração de ideias novas que são úteis e apropriadas. Autores

como Howkins (2013) e Edwards-Schachter et al (2015), corroboram com isso, destacando

que a criatividade é a “capacidade de gerar algo novo”, embora os autores reconheçam que

esse “fazer algo novo” não está relacionado apenas ao sentido de criar algo, mas também no

sentido de dar um novo caráter a algo já existente.

Wilson (2010) traz dois paradigmas que são primariamente relacionados à

criatividade, o primeiro refere-se à criatividade como um fenômeno (ou propriedade)

exclusivo de um determinado tipo de pessoa talentosa, no segundo, a criatividade é percebida

e ligada apenas a setores da arte, cultura e afins. Esse autor ressalta a necessidade de

extrapolar tal visão reducionista e individualizada da criatividade e chama a atenção para o

seu caráter social, fruto da consciência relacional com o outro, numa visão heterogênea e

multidisciplinar. Trata-se, então, de uma palavra de definições múltiplas, que remete não só a

capacidade de criar algo novo, mas de reinventar, quebrar paradigmas tradicionais, unir

pontos até então desconexos e, com isso, equacionar soluções para novos e velhos problemas

(REIS, 2008).

A criatividade, assim, é construída a partir das interações sociais do indivíduo

(SCOTT, 2010; MIETZNER; KAMPRATH, 2013). Desse modo, não se pretende negar o

aspecto do indivíduo criativo, em sua individualidade, mas de reconhecer também o aspecto

coletivo da criatividade, sobretudo no contexto organizacional.

Em estudo empírico realizado numa empresa de telecomunicações finlandesa,

Parjanen (2012) destaca uma série de pontos que contribuem para a criatividade na referida

organização, dentre eles: 1) o recurso tempo e criação de equipes de trabalho; 2)

complexidade, variedade, autonomia e feedback das atividades, assim como os aspectos

relacionados à liderança; 3) estruturas abertas, flexíveis, tomada de decisão descentralizada e

baixos níveis hierárquicos; 4) interação com pessoas de diferentes departamentos; 5) clima e

cultura organizacional tolerantes; 6) assunção de riscos e iniciativa.

Florida (2011), na defesa de sua classe criativa, também considera a criatividade como

um fenômeno que se dá em grupos. O autor argumenta que na gestão criativa da organização

devem ser considerados aspectos que vão além dos incentivos tradicionais aos colaboradores,

assim como o jobsculpting,que consiste em privilegiar a realização de tarefas de acordo com a

afinidade e interesses dos profissionais, tratando-os como voluntários que, por sua vez,

mostram-se comprometidos com as metas da empresa e que, muitas vezes, anseiam em

participar de sua gestão como uma espécie de sócios.

É perceptível, desse modo, a importância da partilha de conhecimentos entre os

indivíduos na organização como subsídio para a geração de novas ideias num caráter coletivo,

consequentemente, a organização e a figura do líder deverão oferecer um ambiente propício à


- 4874 -

autonomia, participação dos colaboradores e aceitação do diverso para dar subsídio à

criatividade e à inovação.

3. O PORTOMÍDIA

O Centro de Empreendedorismo e Tecnologias da Economia Criativa (Portomídia) foi

inaugurado em 2013 e tem como objetivo contribuir para a estruturação de um polo de

Economia Criativa internacionalmente relevante no Recife. O projeto é uma ação do Porto

Digital, Arranjo Produtivo Local de TIC e Economia Criativa, localizado na Região

Metropolitana do Recife (RMR), um sistema de relações de empresas e instituições, que

engloba aglomerações territoriais de agentes econômicos, políticos, sociais e culturais

(SILVA; FERNANDES; PAIVA JÚNIOR, 2014). O APL conta com 230 empresas de TIC e

de Economia Criativa, composto em sua maioria por pequenas e médias empresas, apesar de

contar também com importantes multinacionais (PORTO DIGITAL, 2010; 2012).

O Portomídia é baseado em quatro pilares: i) empreendedorismo (incubação e

infraestrutura para as empresas incubadas); ii) educação (formação técnica para os

profissionais de economia criativa); iii) experimentação (oferecimento de tecnologia de ponta

para as empresas); e iv) exibição (galeria de artes digitais para exposição dos produtos ao

público) conforme figura 01. E direciona suas ações para seis áreas da economia criativa, a

saber: games, multimídia, cinema, design, música e fotografia (PORTO DIGITAL, 2012).

Figura 01 – Pilares do Portomídia

Fonte: CICTEC (2013, p.22)

O Portomídia oferece um portfólio de serviços de assessoria e capacitação em gestão

empresarial, suporte gerencial e desenvolvimento de produtos, além de completa

infraestrutura, com elevado investimento tecnológico, com laboratórios focados na pós-

produção de cinema, design (centro de prototipagem) e laboratórios de interatividade,

animação e games (CICTEC, 2013).


- 4875 -

O Projeto oferece ainda diversos programas de qualificação, visando contribuir para a

melhoria da qualidade dos produtos e serviços oferecidos pelos profissionais do setor criativo.

Desde a sua inauguração, o Portomídia, juntamente com outras ações do Porto Digital, vem

contribuindo para o crescimento econômico da região, além de inserir o Estado de

Pernambuco no cenário mundial de inovação e tecnologia.

O Estado de Pernambuco está situado na Região Nordeste do Brasil e, em 2013,

alcançou o décimo maior PIB do país, de R$140,728 bilhões, com participação de 2,6% no

PIB Brasileiro. Neste mesmo ano, o Estado apresentou um PIB per capita de R$ 15.282,28,

superior à média do Norte-Nordeste brasileiro. De acordo com o Programa das Nações Unidas

para o Desenvolvimento, o Estado apresenta um Índice de Desenvolvimento Humano (IDH-

M) de 0,673 (PNUD, 2010), considerado médio.

No que concerne ao crescimento econômico do setor criativo, a Federação do Estado

do Rio de Janeiro (FIRJAN) realizou um mapeamento da indústria criativa no Brasil nos anos

de 2004-2013, a partir de duas óticas. A primeira óptica é da produção, que lança um olhar

sobre as empresas criativas brasileiras. Estima-se que a indústria criativa gerou um PIB

equivalente a R$ 126 bilhões, ou 2,6% do total produzido no Brasil em 2013.

A segunda ótica é a do mercado formal de trabalho, ou seja, dos profissionais

criativos. De acordo com o mapeamento, a indústria criativa em 2013 tinha 892,5 mil

profissionais, isto corresponde a um crescimento de 90% para o período em questão, e o

rendimento médio mensal destes profissionais atingiu R$ 5.422,00 superando a renda média

do trabalhador brasileiro que era de R$ 2.073,00 em 2013. Com relação à participação dos

empregados criativos por Estado, Pernambuco registrou um aumento de 1,0% para 1,4% para

o período em questão, ficando um pouco abaixo da média nacional de 1,8%.

4. METODOLOGIA

Esse estudo trata-se de uma pesquisa exploratória de natureza qualitativa. Segundo

Gerhardt e Silveira (2009) a pesquisa qualitativa busca compreender os fenômenos sociais

com o menor afastamento possível do ambiente estudado, isto é, procurando compreender e

explicar a dinâmica das relações sociais.

Conforme apresentado na seção anterior, o lócus de estudo foi o Portomídia, um

desdobramento do APL do Porto Digital, voltado à economia criativa. A estratégia de estudo

de caso, aqui selecionada, é indicada para processos sociais, onde se pretende compreender

uma situação em profundidade, evidenciando seu significado para os vários envolvidos

(GODOY, 2010). O principal critério adotado para a seleção dos casos foi a acessibilidade.

Desse modo, foram escolhidas duas empresas que assumiram o nome fictício de Gama e

Sigma.


- 4876 -

A empresa Gama é do ramo de computação gráfica, suas atividades concentram-se,

basicamente, em finalização de projetos publicitários, embora lidem também com animação e

criação de jogos online. Seu quadro profissional conta atualmente com seis funcionários, nos

quais três são colaboradores e três são sócios e colaboradores, simultaneamente. A empresa

Sigma é da área de animação e design, reconhecida nacionalmente por seus produtos voltados

ao público infantil. Atualmente, a empresa conta com oito colaboradores, sendo que três

desses também são sócios da empresa.

Ambas compartilham de uma equipe enxuta, de produtos com alto valor agregado e

que demandam processos constantes de geração de ideias para atender às demandas do seu

mercado. A escolha de pequenas empresas para o estudo justifica-se pela influência mais

proeminente que a liderança pode ter sobre os profissionais, os produtos e o clima

organizacional (MYKLETUN, 2012).

Para o procedimento de coleta de dados foi utilizada uma entrevista semiestruturada,

voltada para um gestor de cada empresa. Ambos os gestores entrevistados, além de exercerem

cargo de liderança nas suas respectivas empresas, também são sócios delas. As entrevistas

foram realizadas e gravadas pelos pesquisadores, com duração de 21 minutos com o gestor da

Gama e 45 minutos com o gestor da empresa Sigma.

A escolha em entrevistar somente os gestores das empresas parte da ideia inicial de

investigar o perfil de líderes de empresas de economia criativa e, posteriormente,

compreender de que forma essa liderança, uma vez observada, contribui para a criatividade

coletiva nestas empresas. Apesar de a liderança ser considerada um processo de influência, do

líder em relação ao seu liderado, tal escolha não fragiliza o estudo, ainda que possamos

reconhecer outras limitações ao nos debruçarmos especialmente sobre a perspectiva dos

gestores. De toda forma, para além de prover respostas para questões sobre a relação entre

líderes e liderados, esse estudo se propõe a avançar a discussão sobre liderança

transformacional em empresas de economia criativa. Estamos, com isso, ressaltando que este

debate vai além de informações sobre a opinião pessoal dos gestores, mas como uma forma de

ampliar o debate ainda incipiente sobre os aspectos de liderança e criatividade.

O roteiro de entrevista foi elaborado a partir das características dos perfis de liderança

apresentados por Bass e Avolio (1997), somadas ao referencial teórico de criatividade

coletiva, relativo às características do ambiente criativo. Para a análise do material coletado,

foi utilizada a análise de conteúdo de Bardin (2011), onde foram estabelecidas três categorias

e 10 subcategorias de codificação, conforme o quadro 01:

Quadro 01: Categorias de análise

CATEGORIAS OBJETIVO

1 – ESTRUTURAÇÃO DAS TAREFAS Pretendeu-se elucidar de que forma são


- 4877 -

I – Definição de atribuições feitas as atribuições de atividades na

organização e como se dá seu

acompanhamento e supervisão por parte

do líder.

II – Acompanhamento e supervisão

2 – CRIATIVIDADE Visou-se explicitar o clima, o processo de

geração, sugestão e seleção de ideias na

organização.

I – De onde vêm as principais ideias

II – Geração e sugestão de idéias

3 – LIDERADOS Pretendeu-se explicitar a relação do líder

com os liderados, sua influência sobre eles

e o engajamento desses rumo aos

objetivos organizacionais.

I – Relação do líder com os liderados

II – Participação e engajamento

III – Autodesenvolvimento

IV – Estímulo e inspiração

V – Feedback

VI – Recompensa

Fonte: os autores (2016)

As categorias e subcategorias de codificação foram esboçadas segundo o escopo da

literatura aporte deste estudo, que visou responder ao problema de pesquisa proposto, relativo

à liderança transformacional e sua influência na criatividade coletiva das organizações do

estudo.

5. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

A apresentação da análise e discussão do material coletado seguiu a ordem definida na

codificação dos dados, exposta na seção anterior, a saber:

5.1 Categoria Tarefas

(I) Subcategoria Definição de atribuições

Nessa subcategoria, pretendeu-se averiguar como as atribuições de tarefas eram

definidas aos profissionais da organização.

Nas duas empresas, cada atribuição requer um conjunto específico de habilidades, por

serem funções altamente especializadas. Desse modo, conforme a natureza do projeto a ser

desenvolvido, cada profissional tinha sua função claramente definida e com um cronograma a

ser executado de acordo com a demanda de seus clientes.


- 4878 -

(II) Subcategoria Acompanhamento e supervisão

Nesse ponto pretendeu-se elucidar de que modo os gestores faziam o

acompanhamento e cobrança das atividades desempenhadas pelos funcionários. Na empresa

Gama, o gestor apontou um alto grau de proatividade e autogerenciamento da equipe, que não

existia nenhum método sistemático de acompanhamento e supervisão das tarefas.

A gente procura botar pessoas aqui que tenham essa responsabilidade

inerente, que são proativas e que querem fazer parte. Então, no

momento que eu precisar ficar cobrando muito de uma pessoa, já não

está funcionando, ela já não vai durar muito (E1).

Na empresa Sigma, o gestor reitera que o prazo definido nas atividades é feito por

consenso com cada colaborador, baseado em sua expertise, na experiência de projetos

anteriores e com base num cronograma estipulado pelo cliente. Que não havia problemas em

cumprir os prazos estabelecidos, visto que eram definidos pela própria equipe.

Não é imposto aqui. Na realidade, a gente chega num consenso junto

com a equipe, mas baseado num histórico. A gente monta um

cronograma (com base) na experiência que a gente tem, no tempo

disponível e no tempo que sabemos que é necessário, ou não, para

aquela atividade (E2).

Apesar das falas dos gestores serem elencadas a uma possível autonomia dos liderados

de ambas as empresas, que poderia ser positivamente relacionada à liderança transformacional

(PICCOLO; COLQUITT, 2006) e característica dos profissionais do setor criativo

(FLORIDA, 2011), tais colocações, ainda que incipientes, podem sugerir também uma

indicação para um perfil de líder que não corrobora com os liderados na busca por um

desempenho superior, isto é, uma aproximação ao estilo de liderança laissez-faire (ou

ausência de liderança), no qual os gestores se eximem de tomar posições e decisões,

abdicando, de dado modo, de sua autoridade (BASS; AVOLIO,1997).

5.2 Categoria Criatividade

(I) Subcategoria De onde vêm as principais ideias

Aqui, pretendeu-se elucidar de onde emergem as ideias na empresa, se restritas a um

setor, um profissional ou à coletividade.


- 4879 -

Na Gama, o processo criativo e de sugestão de ideias não fica centrado em um único

profissional, “não tem ninguém que seja a pessoa da ideia, que cria e passa para os outros,

cada um tem, dentro da sua expertise. Até dos funcionários uma coisa que a gente exige é

isso, que eles não sejam apertadores de botão” (E1).

O gestor enseja a proatividade e a busca de solução por parte do funcionário, “não me

venha com problema, mas com solução” (E1). Essa prática aproxima-se da postura do líder

transformacional que enseja nos seus liderados a busca por soluções diversas e inovadoras

(KAZMI; NAARAMOJA, 2013).

Na Sigma, o processo criativo é voltado, geralmente, à criação e produção de

animações em DVD. Para o desenvolvimento de um projeto, as áreas são interdependentes,

uma decorre da outra, desde o esboço do roteiro, criação de cenários até chegar à finalização.

“Esse processo criativo é todo discutido em equipe, a gente não chega e diz: essa animação

vai ser isso aqui. A gente entra aqui nessa sala, faz uma reunião com o pessoal, faz um

briefing e cria...” (E2). Todo o processo de criação e desenvolvimento de ideias é elencado à

equipe multidisciplinar da empresa.

(II) Subcategoria Geração, sugestão e discussão de ideias

Nessa subcategoria perguntou-se como se dava o processo de geração e sugestão de

ideias na empresa, tal qual, quem poderia participar e interagir nesse processo. Ambos os

gestores relataram trabalhar com brainstorms em suas equipes, buscando estabelecer um

clima altamente informal e receptivo a todas as ideias e sugestões que surgirem. Esses

aspectos de criatividade coletiva são comumente observados em ambientes criativos (TIDD;

BESSANT; 2015). A frequência com que ocorre o processo é dependente da demanda e da

criação de novos projetos.

Na Gama, o gestor faz questão que todos os funcionários, sem exceção, participem

dessas reuniões. Na empresa Sigma, acontece com todos os profissionais que se relacionam

diretamente com os produtos, exceto os da linha operacional.

Quando perguntados quanto à sua recepção e da equipe frente a ideias que fogem do

convencional ou que não são percebidas como “boas”, na primeira empresa, o gestor apontou

para a necessidade de se dar ideias, quanto à sua utilidade ou não, será discutida em equipe.

Afirmou ainda que geralmente saem de brainstorms com mais de uma ideia escolhida, a fim

de que sejam testadas e provem sua utilidade, ou não. A empresa Sigma segue também o

mesmo princípio. O gestor destaca que todas as ideias são devidamente discutidas,

trabalhadas pela equipe e avaliadas sob suas potencialidades e limitações. O resultado final é

consensual de toda a equipe.


- 4880 -

É explicitado aqui o caráter autônomo e de abertura dado aos liderados, característicos

da liderança transformacional, ao mesmo tempo em que se oferece um ambiente aberto e

tolerante, propício à criatividade (COOKE; SAIN, 2010).

5.3 Categoria Liderados

(I) Subcategoria Relação do líder com os liderados

Nessa subcategoria buscou-se identificar a relação do líder com os seus liderados.

Nesse aspecto, ambos os gestores relataram ter uma boa relação com seus liderados. Na

empresa Gama, o gestor afirmou ter uma relação aberta e tranquila, no qual está sempre apto a

ouvir seus colaboradores, lhes dando suporte e atenção, além da autonomia necessária para

desempenharem suas funções, inclusive a possibilidade de cobrá-lo quando necessário. Na

empresa Sigma, o gestor disse também ter uma boa relação com seus liderados e que quando

é necessário advertir algum profissional, o faz num clima ameno e tranquilo, sem “estresse”.

A consideração individual é uma das características básicas do líder transformacional,

caracterizada pela aproximação e estabelecimento de um canal de confiança entre líder e

liderados (BASS; AVOLIO, 1994).

(II) Subcategoria Participação e engajamento

Pretendeu-se elucidar a percepção do gestor no que se refere à participação dos

liderados e seu engajamento para o alcance dos objetivos organizacionais. Foi possível

evidenciar uma clara aderência dos liderados na busca dos objetivos organizacionais, assim

como no ambiente pautado pela liderança transformacional (BURNS, 1978; GONÇALVES,

2008, GIULIANI, 2012).

De acordo com o gestor da Gama, tal engajamento dos liderados

é sempre excelente. Inclusive, como eu falei, já na entrevista eu busco

pessoas que sejam engajadas, que queiram, que gostem de participar

da empresa. Uma vez que ela (pessoa) gosta de estar aqui, que queira

trabalhar, que goste do que está fazendo, vai aprender, vai crescer e se

tornar alguém muito melhor (E1).

Na Sigma, o gestor compartilha da mesma percepção “eu vejo uma equipe bem coesa,

eles buscam sempre o objetivo, finalizar, sempre buscar um produto mais perfeito possível

dentro das nossas limitações...” (E2).


- 4881 -

(III) Subcategoria Autodesenvolvimento

Quando perguntados se os colaboradores buscam seu autodesenvolvimento, o gestor

da Gama afirmou que seus funcionários buscam isso e que o mesmo os incentiva nessa busca.

O gestor destacou ainda que as competências técnicas não são suficientes para que o

profissional faça parte da empresa, mas sua vontade e proatividade contam em muito na sua

contratação e permanência no cargo.

Na empresa Sigma, o gestor destacou seu papel e o da empresa na busca de cursos

diversos que agreguem ao desempenho do profissional, auxiliando inclusive financeiramente.

Os liderados também têm liberdade de buscar esses cursos e sugerir ao gestor, desde que seja

consonante com sua atividade e não impacte negativamente no exercício do seu trabalho,

acarretando em faltas ou atrasos recorrentes, por exemplo.

Essas perspectivas se coadunam na atenção individualizada e no estímulo intelectual

dado pelo líder aos seus liderados (BASS; AVOLIO, 1994), entretanto, os funcionários

parecem buscar aperfeiçoamento motivados pela busca de conhecimentos e habilidades

especializadas (savoir-faire) (RUAS; ANTONELLO; BOFF, 2005) por iniciativa própria, em

prol do seu autodesenvolvimento, e não pela influência inspiradora que o líder poderia

desempenhar, assim como sugere a visão romantizada da liderança transformacional.

(IV) Subcategoria Estímulo e inspiração

Nessa subseção, pretendeu-se explicitar de que modo o líder busca estimular e inspirar

seus liderados na organização.

Ambas as empresas associaram o estímulo e a inspiração a um ambiente agradável,

informal, divertido, de liberdade e abertura ao funcionário.

um ambiente informal é fundamental para nossa área. Eu não consigo

estabelecer limites, impor regras, digamos assim. A gente já tentou,

tempos atrás, definir regras de horário e tudo, e não consegue, não

consegue (E1).

Esse achado remete às definições do que busca os profissionais da classe criativa,

segundo Florida (2011) que se referem à autonomia, flexibilidade e espaço estimulante à

criatividade. Essa perspectiva também se coaduna com o estudo de Parjanen (2012) sobre os

aspectos que favorecem a criatividade na empresa, como a construção da flexibilidade,

autonomia e ambiente tolerável a ideias diversas.

Ambas as empresas trabalham por projetos, com atribuições individuais e

especializadas. Essa configuração, característica de empresas criativas, favorece a delegação


- 4882 -

de maior autonomia aos liderados. No período de fechamento de tais projetos, no entanto, as

jornadas de trabalho são excedentes e exigem uma grande dedicação de tempo e esforço

intelectual por parte dos liderados.

(V) Subcategoria Feedback

O feedback construtivo é também uma característica essencial do líder

transformacional (BASS; AVOLIO, 1994; TIDD; BESSANT; 2015). Na Gama, o feedback

dado aos profissionais não tem uma frequência determinada e ocorre geralmente em público,

no ambiente de trabalho, mesmo se tratando de crítica. Segundo o gestor, um erro apontado

em público faz com que os outros profissionais não o cometam novamente. Nessa condição,

há o pressuposto de que todo mundo aprende em conjunto. Apenas em situações definidas por

ele como “sérias”, que denotam um caráter negativo, chama-se o profissional para conversar

particularmente, visando a construção de um diálogo.

Na empresa Sigma, o feedback é dado para toda equipe “até porque o trabalho final é

fruto de todos aqui dentro... tudo que é feito é discutido em conjunto, tudo que é elaborado é

em conjunto... Assim, quando ganham, ganham todos, quando perdem, perdem todos” (E2).

Em ambas as empresas, percebemos que a resposta das ações é dada em equipe e para

a equipe, a fim de se evitar repetições negativas. Essa prática baliza-se na condição do

trabalho realizado por todos, no qual os projetos criativos finais são percebidos como um

resultado do grupo, em consonância com os objetivos da empresa.

O gestor da empresa Gama apresenta evidências de um comportamento típico de

gerência por exceção passiva, dimensão da liderança transacional, onde o líder só intervém

após a constatação de que os padrões não foram estabelecidos ou erros foram cometidos

(BASS; AVOLIO, 1997), indo de encontro ao perfil transformacional, o que sugere que o

gestor pode apresentar diferentes estilos de liderança, que não são excludentes, mas podem se

apresentar como complementares, tal qual aponta Bass (1999).

(VI) Subcategoria Recompensas

Os gestores afirmaram que nenhuma das empresas tem a política ou prática de

recompensas financeiras aos funcionários. O gestor da Gama considera que esse modelo

poderia até mesmo ser prejudicial, pois, segundo ele, poderia criar um clima de competição

desnecessário.

Na percepção do gestor da empresa Sigma, tal política é incompatível para o atual

modelo de atuação da empresa, onde os trabalhos dependem altamente dos esforços

integrados da equipe, com uma demanda pré-definida pelos clientes. Esse aspecto é

condizente com a percepção apontada na subcategoria anterior, no qual o trabalho é percebido


- 4883 -

como um projeto de realização de todos, e sob qual seria incoerente a adoção de uma política

de recompensas individuais.

Recompensas financeiras estão diretamente elencadas ao estilo de liderança

transacional (BURNS, 1978). Dessa maneira, buscou-se averiguar se poderiam ser um traço

relevante no ambiente inovador dessas empresas, assim como sugerido no estudo de Cooke e

Sain (2010), mas não é uma prática adotada pelas empresas desse estudo.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este estudo buscou evidenciar as contribuições da liderança transformacional para a

criatividade coletiva em organizações da Economia Criativa. Para fins desta pesquisa foram

selecionadas duas empresas da Economia Criativa do Portomídia, em Recife-PE.

Os resultados apontam para uma relação positiva entre a liderança transformacional e

um ambiente propício à criatividade, manifestado, sobretudo, num caráter coletivo. O espírito

de equipe, a autonomia dos liderados e a busca dos objetivos organizacionais, característicos

desse estilo de liderança, mostraram-se proeminentes para um ambiente criativo, produtivo e

aberto para a participação de todos os funcionários, assim como demandado pelas empresas

do setor criativo.

É interessante destacar que os líderes apresentaram características de outros estilos de

liderança em alguns contextos como de gestão por exceção passiva, da liderança transacional,

evidente na categoria feedback e da liderança laissez-faire, no que concerne ao

acompanhamento e supervisão dos liderados. Somado a isso, foi possível perceber também,

que as equipes tinham um alto índice de autogerenciamento, não dependendo em muito da

visão deificada do líder como herói ou modelo de inspiração que os guiaria na busca dos

objetivos organizacionais.

As contribuições desse estudo versam destacando a liderança transformacional como

mais propícia para o ensejo da criatividade coletiva em organizações do setor criativo, que

poderá servir de subsídio à atuação dos gestores dessas empresas em busca da eficiência

organizacional.

Por fim, apontamos para as limitações desse estudo por partir, exclusivamente, da

perspectiva dos gestores. Com isso, indica-se a realização de novos estudos sob as

perspectivas da gerência e dos colaboradores, a fim de oferecer um panorama mais amplo e

elucidativo dos aspectos da liderança em empresas da Economia Criativa, como forma de

estímulo à criatividade coletiva em organizações. Como sugestão de investigação, indica-se a

aplicação da escala da liderança transformacional entre os liderados a fim de se examinar

características de liderança dos gestores.

REFERÊNCIAS


- 4884 -

AMABILE, T. M. A Model of Creativity and Innovation in Organizations. Research in

Organizational Behavior, vol. 10, p. 123-167. Greenwich, CT: JAI Press, 1988.

AMABILE, T. M. Creativity in context. New York: Westview, 1996.

BARDIN, L. Análise de Conteúdo. São Paulo: Edições 70, 2011.

BARRETO, L. M. T. S.; KISHORE, A.; REIS, G. G.; BAPTISTA, L. L.; MEDEIROS, C. A.

F. Cultura organizacional e liderança: uma relação possível?. Revista de Administração, v.

48, n. 1, p. 34-52, 2013.

BASS, B. M. Bass & Stogdill’s handbook of leadership: theory, research, and managerial

applications. 3rd ed. New York: The Free Press, 1990.

BASS, B. M. The bass handbook of leadership: theory, research, managerial applications.

4. ed. New York: Free Press, 2008.

BASS, B. M. Two decades of research and development in transformational

leadership.European Journal of Work and Organizational Psychology, 8, 9–32, 1999.

BASS, B. M.; AVOLIO, B. J. Full range leadership development: Manual for the

Multifactor Leadership Questionnaire. Palo Alto, CA: Mind Garden, 1997.

BASS, B. M.; AVOLIO, B. J. Transformational leadership and organizational culture. Public

Administration Quarterly, Greenwich, v. 17, n. 1, p. 112-121, 1994.

BERGAMINI, C. W. Competência: a chave do conhecimento. São Paulo: Atlas, 2012.

_________________. O líder eficaz. São Paulo: Atlas, 2006.

BREEVAART, K.; BAKKER, A.; HETLAND, J.; DEMEROUTI, E.; OLSEN, O. K.;

ESPEVIK, R. Daily transactional and transformational leadership and daily employee

engagement. Journal of occupational and organizational psychology, v. 87, n. 1, p. 138-

157, 2014.

BURNS, J. M. Leadership. New York: Harper & Row Publishers, 1978.

CICTEC (2013). Porto Digital: Criatividade, Inovação e Empreendedorismo. Pernambuco:

Porto digital, 2013.

EDWARDS-SCHACHTER, M.; GARCÍA-GRANERO, A.; SÁNCHEZ-BARRIOLUENGO,

M.; QUESADA-PINEDA, H.; AMARA, N. Disentangling competences: Interrelationships


- 4885 -

on creativity, innovation and entrepreneurship. Thinking Skills and Creativity, v. 16, p. 27-

39, 2015.

FLORIDA, R. A Ascensão da classe criativa: e seu papel na transformação do trabalho, do

lazer, da comunidade e do cotidiano. Porto Alegre: LPM, 2011.

FONSECA, A. M. O; PORTO, J. B.; BARROSO, A. C. O efeito de valores pessoais nas

atitudes perante estilos de liderança. RAM, REV. ADM. MACKENZIE, v. 13, n. 3, Edição

especial, p. 122-149, 2012.

FRANCO, M.; HAASE, H.; CORREIA, S. Exploring Factors in the Success of Creative

Incubators: a Cultural Entrepreneurship Perspective. Journal of the Knowledge Economy, p.

1-24, 2015.

GARCÍA-MORALES, V. J.; JIMÉNEZ-BARRIONUEVO, M. M.; GUTIÉRREZ-

GUTIÉRREZ, L. Transformational leadership influence on organizational performance

through organizational learning and innovation. Journal of Business Research, v. 65, n. 7, p.

1040-1050, 2012.

GERHARDT, T. E.; SILVEIRA D. T. Métodos de pesquisa. Porto Alegre: Editora UFRGS,

2009.

GIULIANI, T. A. Liderança em Resorts: um estudo dos estilos praticados no Brasil.

Dissertação (Mestrado) - USCS, Universidade Municipal de São Caetano do Sul, Programa de

Mestrado em Administração, 2012.

GODOY, A.S. Estudo de caso qualitativo. In: GODOI, C.K.; BANDEIRA-DE-MELO, R.;

GONÇALVES, M. N. C. Estilos de liderança: um estudo de auto-percepção de enfermeiros

gestores. 2008. 129 f. Dissertação (Mestrado)-Universidade Fernando Pessoa, Porto, 2008.

HANNAH, S. T.; AVOLIO, B.; LUTHANS, F.; HARMS, P. D. "Leadership efficacy:

Review and future directions". Management Department Faculty Publications. Paper 5.

2008.

HOWKINS, John. Economia Criativa: Como ganhar dinheiro com ideias criativas. São

Paulo: M. Books, 2013.

KAZMI, S. A. Z.; NAARANOJA, M. Connecting Individual Differences in Workforce to

Organizational Creativity through Transformational Leadership for Corporate

Transformational Effectiveness! Open Journal of Leadership. 2(4), 73–77, 2013.


- 4886 -

LIMONGI-FRANÇA, A. C.; ARELLANO, E. B. Liderança, poder e comportamento

organizacional. In: FLEURY, M. T. L. (org.). As pessoas na organização. São Paulo: Gente,

2002.

LOOSEMORE, M. Innovation, Strategy and Risk in Construction: Turning Serendipity

Into Capability. Routledge, 2013.

MASOOD, S.A.; DANI, S.S.; BURNS, N.D.; BACKHOUSE, C.J. Transformational

leadership and organizational culture: the situational strength perspective. Journal of

Engineering Manufacture, London, v.220, n.6, p.941-949, Feb. 2006.

MELO, W. F. A Influência da Liderança Transformacional no Estresse de Subordinados. In:

II Encontro de Gestão de Pessoas e Relações de Trabalho. Curitiba/PR. 15 a 17 de novembro,

2009.

MIETZNER, D.; KAMPRATH, M. A competence portfolio for professionals in the creative

industries. Creativity and Innovation Management, v. 22, n. 3, p. 280-294, 2013.

MYKLETUN,G. E. M. S. E. R. Creative leaders promote creative organizations.

International Journal of Manpower, vol. 33. p. 367 – 382, 2012.

MOERAN, B. Perspectives in Business Anthropology: Cultural Production, Creativity and

Constraints. International Journal of Business Anthropology, v.2, n.1, p.16-30, 2011.

NETO, A. C.; TANURE, B.; SANTOS, C. M. M.; LIMA, G. S. Executivos brasileiros: na

contramão do perfil deificado da liderança transformacional. Revista de Ciências da

Administração, v.14, n. 32, p. 35-49, 2012.

OBEIDAT, B. Y.; AL-DMOUR, R. H.; TARHINI, A. Knowledge management strategies as

intermediary variables between itbusiness strategic alignment and firm

performance. European Scientific Journal, v. 11, n. 7, 2015.

PARJANEN, S. Experiencing Creativity in the Organization: From Individual Creativity to

Collective Creativity. Interdisciplinary Journal of Information, Knowledge, and

Management, v.07, p.109-128, 2012.

PICCOLO, R. F.; COLQUITT, J. A. Transformational leadership and job behaviors: The

mediating role of core job characteristics. Academy of Management Journal, 49, 327–340,

2006.

PORTO DIGITAL. Perspectivas para os Setores de TIC e Economia Criativa com a Expansão

do Porto Digital para Santo Amaro. Apresentação Porto Desembarque. Recife: Porto

Digital, 2012.


- 4887 -

________________. Perfil Geral do Porto Digital. Recife: Porto Digital, 2010.

REIS, Ana Carla Fonseca (org.). Economia criativa como estratégia de desenvolvimento:

uma visão dos países em desenvolvimento. São Paulo: Itaú Cultural, 2008.

RUAS, R.; ANTONELLO, C. S.; BOFF, L. H. (Orgs). Os novos horizontes da gestão:

aprendizagem organizacional e competências. Porto Alegre: Bookman, 2005.

SCOTT, A. J. Cultural economy and the creative field of the city. Geografiska Annaler: Series

B, Human Geography, v. 92, n. 2. p. 115-130, 2010.

SERRA, N.; FERNANDEZ, R. S. Economia Criativa: da discussão do conceito à formulação

de Políticas Públicas. Revista de Administração e Inovação (RAI) – São Paulo, v. 11, n.4,

p.355-372, out./dez., 2014.

SILVA, A. B. (org). Pesquisa qualitativa em estudos organizacionais: paradigmas,

estratégias e métodos. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2010.

SILVA, A. D. F.; FERNANDES, N. C. M.; PAIVA JR, F. G. A influência do porto digital na

representação do desenvolvimento de Pernambuco. Revista das Faculdades Integradas Vianna

Júnior: Vianna Sapiens, v. 5. ed. Especial. p. 216-239.

SMIRCICH, L.; MORGAN, G. Leadership: The management of meaning. Journal of

Applied Behavioral Science, 18, 257–273, 1982.

TIDD, J.; BESSANT, J. Gestão da Inovação. 5. Ed. Porto Alegre: Bookman, 2015.

UNCTAD, Relatório de Economia Criativa. Economia Criativa: uma opção de

desenvolvimento viável. São Paulo, 2010.

WILSON, N. (2010). Social creativity: re-qualifying the creative economy. International

Journal of Cultural Policy, v.16, n.3, p.367–381, 2010.

YUKL, Gary A. Leadership in organizations. 5th ed. New Jersey: Prentice Hall, 2002.

A CONTRIBUIÇÃO DA LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL … · Os estudos e teorias sobre liderança...

Documents

Transcript of A CONTRIBUIÇÃO DA LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL … · Os estudos e teorias sobre liderança...