A IMPORTÂNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL PARA A GESTÃO COMPETITIVA DE EMPRESAS HOTELEIRAS: UM

MODELO DE AUDITORIA CULTURAL.

RESUMO:O mundo globalizado atual demanda novas características e novas necessidades das empresas hoteleiras. Os ativos intangíveis são considerados de extrema importância e entre eles esta a cultura organizacional. Este trabalho expõe a importância da cultura organizacional para a gestão competitiva destas empresas hoteleiras e sugere um modelo de auditoria cultura, cujo principal objetivo é diagnosticar a cultura e identifica-la como criadora de vantagem competitiva.

Palavras chaves: ativos intangíveis, vantagem competitiva, cultura organizacional, auditoria cultural.

1. INTRODUÇÃO

A sociedade atual atravessa um período de grandes mudanças e estas podem ser consideradas estruturais e não mais conjunturais. O mundo globalizado e a sociedade do conhecimento impõem novo ritmo, novas estruturas e novas necessidades. É preciso adaptar-se rapidamente para não sucumbir.

Neste novo mundo, os ativos intangíveis mostram-se como os principais ativos das empresas e entre estes ativos, encontra-se a cultura organizacional.

Neste trabalho, será demonstrada a importância da cultura organizacional e de sua gestão estratégica como fonte de criação de vantagem competitiva para as empresas hoteleiras.

Na primeira parte, alguns conceitos sobre o mundo atual, ativos intangíveis, vantagem competitiva, cultura organizacional e suas dimensões serão expostos.

Posteriormente, será apresentando um modelo de auditoria cultural que visa diagnosticar a cultura de uma empresa e se esta pode ou não ser considerada uma vantagem competitiva, finalizando com um modelo de redação de tal diagnóstico.

Para concluir, serão abordadas algumas considerações finais relevantes.

2. A IMPORTÂNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL NO CONTEXTO ATUAL PARA A GESTÃO DE EMPRESAS HOTELEIRAS.

Atualmente observa-se uma grande mudança em nossa sociedade. O mundo globalizado diminui limites e fronteiras, além de facilitar o acesso à informação e ao conhecimento a muitas pessoas. Como menciona Martín (2001) ao falar das mudanças atuais e da chamada aldeia global, refere-se à existência de um sistema social mundial que se configura sobre relações sociais, econômicas, políticas e culturais em escala mundial.

Esta transformação mundial também afeta ao turismo, que em sua própria essência, possui um caráter internacional.

Quando se trata das tendências mundiais para o turismo, sempre se mencionam os “novos turistas”. Estes turistas são pessoas mais exigentes, que possuem muita informação sobre o mundo, sobre os destinos e produtos turísticos. Esta informação pode gerar conhecimento e novas referências, fazendo com que os padrões de qualidade sejam comparados mundialmente. Em outras palavras, isto significa mais competitividade entre destinos e empresas.

Neste contexto globalizado e de novos turistas, as empresas hoteleiras buscam novas formas para sobreviver e crescer. A qualidade, a aposta pelo crescimento estável, pela internacionalização e pela criação de vantagens competitivas são fundamentais para garantir citada sobrevivência e competitividade nestas empresas.

Muitos autores escreveram sobre competitividade, entre eles cabe destacar Porter (1992) e seu famoso diamante da competitividade. O conceito utilizado neste trabalho será o conceito microeconômico de competitividade, que é a capacidade das empresas para competir em seus mercados e, de acordo com seu êxito, ganhar cotas de mercado, incrementar seus lucros e crescer gerando valor para acionistas e para a sociedade (Berumen, 2006).

García e Medina (2004) citando a Porter (1985) definem o conceito de vantagem competitiva como qualquer característica da empresa que a diferencie de outras, colocando-a em uma posição relativa superior para competir.

Hoje em dia, sabe-se que as vantagens competitivas de uma empresa são formadas principalmente por seus ativos intangíveis. Rastrollo (2002) confirma esta afirmação citando Grant (2001) quem define a empresa com seus recursos e comportamentos, como a fonte de competitividade, principalmente com a geração de ativos intangíveis que podem ou não ser objetos de transação no mercado.

Segundo Rastrollo (1998) as empresas são compostas por recursos tangíveis e intangíveis, resultando que dentro dos intangíveis estão aqueles que não aparecem no balanço como o capital humano, organizacional, de clientes e associativo.

Para Navas (2001) citado por García e Medina (2004), um fator determinante para a compreensão dos intangíveis é entender que se trata de um recurso com base na informação e no conhecimento. García e Medina (2004) mencionam a existência de muitas denominações equivalentes para o chamado ativo intangível, entre elas está o conceito de capital intelectual, entendido pelo conjunto de ativos intangíveis que dispõe uma organização, subdivididos em capital humano, estrutural e relacional (Navas e Ortiz de Urbina, 2002).

Parte do capital estrutural de uma empresa é sua cultura organizacional, principal objeto deste trabalho.

Com base no que foi exposto, acredita-se que a cultura organizacional pode ser uma grande vantagem competitiva sempre que percebida pelos clientes, acionistas e colaboradores como um fator que a diferencie das demais empresas e que sua gestão adequada é de extrema importância para garantir os padrões de qualidade necessários atualmente.

Esta afirmação é confirmada por Ford e Heaton (2001) que consideram que a cultura organizacional pode ser uma vantagem competitiva quando tem valor para seus membros, é única ou não pode ser copiada facilmente. Além disso, se uma organização possui uma cultura próspera, servirá para atrair tanto clientes como colaboradores.

O conceito de cultura organizacional é bastante polêmico e controvertido. Esta polêmica, entretanto, foi bem resumida por Hofstede e Hofstede (2005) que disseram que provavelmente a maioria das distinções existentes entre autores está dividida entre aqueles que acreditam que uma organização possui uma cultura e aqueles que crêem que uma organização é uma cultura. Em outras palavras, Gómez et. al (2005) acreditam que as divergências entre os autores está relacionada com suas perspectivas positivistas ou construtivistas.

Como comenta Martín (2002), existem muitos pesquisadores que adotam um ponto de vista integrador, considerando a cultura tanto objetiva quanto subjetiva, o que implica dizer que as descrições de cultura devem incluir manifestações físicas, práticas e estruturas formais, além de coletar e interpretar significados subjetivos relacionados com estas manifestações observáveis.

O conceito de cultura organizacional desenvolve-se baseado em conceitos de culturas nacionais da antropologia e surgiu nas ciências empresariais no final da década de 1950.

Um dos principais autores sobre este tema é Schein, citado em diversos livros e trabalhos (Bernabeu, 2005; Fleury y Sampaio, 2002; Mullins, 2005; Ford y Heaton, 2001). Para este autor, a cultura organizacional é um conjunto de pressupostos básicos, inventado, descoberto ou desenvolvido por um grupo quando há a intenção de solucionar problemas externos ou de integração interna e que funcionaram suficientemente bem para que sejam considerados válidos e transmitidos aos novos funcionários como a forma mais correta de perceber e pensar em relação a estes problemas.

Segundo Hofstede e Hofstede (2005), não há um conceito padrão de cultura organizacional. Entretanto, existem alguns aspectos que a maioria dos autores concorda e que são os seguintes:

- Holística: em referência ao todo, que é maior que a soma de todas as partes.- Determinada historicamente: refletindo a história da organização.- Relacionada à antropologia: como rituais, símbolos e etc..- Construída socialmente: criada e preservada por grupos que formam as

organizações.- Leve – soft- Difícil de mudar – há autores que não estão de acordo com o grau de dificuldade

(Hofstede e Hofstede, 2005).

Hofstede e Hofstede (2005) utilizam a seguinte definição de cultura nacional: “a programação coletiva da mente que diferencia membros de um grupo ou categoria de pessoas de outros grupos” e consequentemente, define cultura organizacional como “a programação coletiva da mente que diferencia membros de uma mesma organização das demais organizações”.Outro conceito importante é a definição de cultura organizacional de Fleury e Sampaio (2002):

Cultura organizacional é um conjunto de valores e pressupostos básicos expressados em elementos simbólicos que, em sua capacidade de ordenar, atribuir significado, construir a identidade organizacional, tanto atuam como elemento de comunicação e consenso como

ocultam e instrumentalizam as relações de dominação.

Paixão (2005) define cultura organizacional como um reflexo da personalidade da organização, permitindo prever estilos de liderança, formas de realizar tarefas, atitudes e comportamentos.Os autores Ford e Heaton (2001) sugerem um conceito de cultura organizacional muito simples e útil para este trabalho. Eles expressam que a cultura de uma organização é a forma de comportar-se, pensar e atuar que os membros de tal organização aprendem e compartilham. De forma mais específica, são as filosofias compartilhadas, as ideologias, os valores, as suposições, as crenças, as atitudes e as normas que formam a comunidade.Os mesmos autores explicam o conceito de crenças, valores e normas:

- Crenças: formam o núcleo ideológico da cultura, definem as relações entre causa e efeito dos membros da organização, ou seja, ajudam as pessoas a dar sentido ao fato de como as suposições influenciam sobre o que fazem dentro da organização.

- Valores: são preferências por certas condutas ou por certos resultados sobre outros. Dizem aos membros o que é correto ou não, o que se prefere, os comportamentos desejáveis e os não desejáveis.

- Normas: são regras de comportamento que definem a forma em que as pessoas devem atuar quando formam parte de una organização (Ford e Heaton, 2001).

Para compreender melhor o conceito geral de cultura, é fundamental entender como é formada a cultura organizacional e seus distintos níveis.Mullins (2005) apresenta a definição de Schein (1985) dos três níveis culturais:

- Artefatos: Aspecto mais visível da cultura. Os ambientes sociais e físicos construídos, ou seja, o espaço físico, layout, outputs tecnológicos, linguagem oral e escrita e o comportamento dos membros do grupo.

- Valores: o aprendizado cultural reflete os valores originais de alguém. Soluções sobre como lidar com novas tarefas, problemas ou questões são baseadas em convicções de realidade. Se as soluções funcionam, o valor é transformado em crença. Valores e crenças tornam-se parte do processo conceitual em que os membros do grupo justificam ações e comportamentos.

- Pressupostos Básicos: Quando a solução para um problema funciona repetidas vezes, concretiza-se como algo garantido. Pressupostos básicos são inconscientes, implícitos e determinam como um grupo percebe, pensa ou sente as coisas (Mullins, 2005: pág. 892).

Os artefatos e os valores são os aspectos mais importantes da perspectiva deste trabalho. Acredita-se que os pressupostos básicos costumam manifestar-se através destes dois níveis e esta crença é confirmada por Martin (2002) que menciona que o significado dado aos artefatos e valores pelos membros do grupo pode refletir os pressupostos mais profundos.Hofstede e Hofstede (2005) realizaram um estudo sobre cultura organizacional conhecido como projeto IRIC e este projeto demonstrou que as percepções de práticas rotineiras devem ser consideradas como o centro da cultura organizacional, uma vez que os valores pessoais dos funcionários são muito mais dependentes do seu nível educacional, gênero ou idade. Entretanto, acredita-se que os colaboradores que possuem os mesmos valores que sua organização terão mais adaptabilidade e oportunidades de crescimento.Neste mesmo estudo IRIC, os autores identificaram seis dimensões da cultura organizacional: orientada aos processos versus orientada aos resultados, orientada aos colaboradores versus orientada às tarefas ou à função, paroquial versus profissional, sistemas aberto versus sistema fechado, controle rígido versus relaxado, normativas versus pragmáticas.

Em seguida, serão descritas cada uma destas dimensões de maneira resumida:- Orientada aos processos: cada dia é muito similar ao outro, os riscos são evitados,

esforço limitado em suas tarefas.- Orientada aos resultados: conforto em situações instáveis, máximo esforço, cada

dia com novos desafios.- Orientada aos colaboradores: colaboradores sentem que seus problemas pessoais

são considerados, a organização responsabiliza-se pelo bem estar dos colaboradores, decisões importantes são participadas em comitês ou em grupos.

- Orientada à tarefa ou à função: alta cobrança para completar as tarefas, a organização interessa-se pelo trabalho mais que pelas pessoas em si mesmas, as decisões importantes são tomadas de maneira individual.

- Paroquial: os membros de uma organização paroquial sentem que as normas da empresa servem para o trabalho e para a vida pessoal, entende-se que ao selecionar as empresas consideram seu entorno social tanto como seu entorno profissional e os membros não costumam pensar muito no futuro pois acreditam que a organização está pensando por eles.

- Profissional: os membros de uma organização profissional consideram sua vida pessoal como assunto privado, acreditam que a empresa contrata com base em suas competências profissionais e estão constantemente planejando seu futuro.

- Sistema aberto: a organização é aberta e facilita a chegada de membros de fora ou de novos membros e os membros crêem que quase qualquer pessoa possui o perfil da empresa.

- Sistema fechado: as pessoas sentem que a organização é fechada e secreta, até com os membros internos e somente pessoas especiais possuem o perfil da organização.

- Controle rígido: os membros de organizações com controle rígido descrevem-se como conscientes de custos, pontuais e não fazem comentários graciosos sobre seu trabalho.

- Relaxado: membros destas organizações a percebem-se como sem preocupações em relação aos custos e a pontualidade e comentários graciosos sobre o trabalho são freqüentes.

- Normativas: enfoque em seguir corretamente os procedimentos operacionais, considerados mais importantes inclusive que os resultados. Em relação à ética, seus membros consideram seus padrões elevados.

- Pragmática: dirigidas ao mercado, acreditam que os resultados são mais importantes que procedimentos corretos, sempre que satisfaçam aos clientes. Sobre a ética, são mais pragmáticos que dogmáticos (Hofstede e Hofstede, 2005).

Estas seis dimensões devem ser analisadas em auditorias culturais para classificar a cultura de uma empresa e facilitar a apresentação escrita do diagnóstico.

Com os conceitos e dimensões da cultura organizacional bem definidos, cabe analisar outros aspectos relevantes para a gestão e transformação da cultura em uma vantagem competitiva.

A gestão adequada da cultura organizacional é fundamental para criar vantagem competitiva baseada neste fator. É correto afirmar que a cultura organizacional é a base para a gestão estratégica de uma empresa. Como menciona Valls (2000), para poder determinar a estratégia é necessário definir os conceitos de missão, visão e cultura corporativa.

A missão e a visão das organizações devem refletir a cultura das mesmas. Por missão, compreende-se a descrição breve e precisa daquilo que a organização pretende alcançar e de tudo que é necessário para atingir estas pretensões. A visão é também uma descrição breve e

precisa de tudo aquilo que a empresa necessita para enfrentar com garantias seu futuro, a partir de uma melhora contínua que permita manter a vantagem competitiva (Valls, 2000).No processo de gestão da cultura, os líderes desempenham um papel de grande importância. Não somente possuem um papel de criadores e transformadores da cultura, como também de comunicadores e mantenedores da mesma. Ford e Heaton (2001) dizem que as culturas intensas reforçam-se mediante um sólido compromisso do corpo diretivo em relação aos valores culturais e mencionam Schein (1985) sugerindo que a única coisa de real importância que fazem os líderes é criar e manter a cultura da organização.Os líderes são exemplos e como tais, normalmente seguidos pelas suas equipes. É de extrema relevância que os líderes conheçam e transmitam a cultura, mas principalmente que acreditem nela.Portanto, o papel da área de Recursos Humanos nas seleções é encontrar as pessoas que tenham perfil adequado e valores similares com os da organização.Deve ser tarefa diária dos líderes transmitir e reforçar a cultura, não somente com palavras, mas também com ações e exemplos. A organização deve ter uma estrutura e uma forma de gestão que possibilitem estas tarefas com facilidade.Todas as áreas e todas as pessoas devem ser responsáveis pela gestão da cultura organizacional. Entretanto, é óbvia a importância do departamento de Recursos Humanos que deve ser o guardião da cultura e considera-la em todas as suas ações, mas principalmente em processos de seleção e formação.Um dos aspectos mais importantes para a gestão adequada da cultura organizacional é o processo de socialização dos novos colaboradores. Shinyashiki (2002) citando Van Maanen (1976) define socialização como o processo pelo qual uma pessoa aprende valores, normas e comportamentos exigidos. Isto permitirá maior participação do novo colaborador como membro da organização.O autor menciona Schein (1971) ao explicar o que ocorre quando existem erros na condução do processo de socialização dos colaboradores:

- Rejeição: os colaboradores podem ser rejeitados pela organização ou canalizar suas energias contra os objetivos da empresa.

- Conformismo: o colaborador fica conformado com a situação e faz seu trabalho de forma estéril, pouco criativa e muito burocrática. Estes fatores fazem com que as organizações tornem-se bastante frágeis no contexto atual.

- Aumento dos custos de rotatividade e absenteísmo (Shinyashiki, 2002).

Considerando o que foi exposto, as empresas devem ter especial atenção ao processo de socialização criando treinamentos e sistemas para gerenciar tal processo. Cabe destacar que isso deve ocorrer para os novos colaboradores, mas também sempre que seja necessário ou que haja uma troca de função.

Outra vez, o papel de Recursos Humanos aparece como relevante para garantir que a cultura organizacional seja gerenciada de forma adequada.

Outro aspecto, tão importante como a socialização é a comunicação da cultura. Há que considerar a forma como a organização transmite a cultura de forma oral e escrita a seus colaboradores. Tudo na organização deve refletir os aspectos culturais. Esta comunicação pode ocorrer através de leis, linguagem, aparência pessoal, lendas, heróis, rituais e outros símbolos.

Ford e Heaton (2001) destacam que as principais características destes aspectos são:- Leis: são as regras e políticas da organização.- Linguagem: cada organização possui uma linguagem própria, utilizando termos

que somente são entendidos internamente.

- Histórias, lendas e heróis: outras formas de transmissão das crenças e valores, comunicam comportamentos adequados e a maneira de fazer as coisas.

- Rituais: atos simbólicos que se realizam para manter a identidade dentro da organização.

- Símbolos: objeto físico que tem significado além de seu aspecto, signo que comunica uma linguagem falada (Ford e Heaton, 2001).

As políticas, normas, processos, padrões e procedimentos (leis) devem ser escritos e realizados sempre considerando a cultura organizacional. De acordo com Ford e Heaton (2001) quanto mais intensa é a cultura, menor a necessidade de confiar em controles típicos da gestão burocrática.

Também é fundamental gerenciar a maneira como a cultura organizacional é transmitida ao exterior, uma vez que só se torna vantagem competitiva quando é percebida como valor adicional pelos clientes. O departamento de marketing deve considerar este aspecto em todas as suas aparições na mídia, nos folhetos institucionais, na página web e em entrevistas dadas por seus membros.Para finalizar, outro aspecto relevante é que as organizações devem considerar sempre o entorno e entender que a cultura pode ser dinâmica, adaptando-se às novas necessidades. Ford e Heaton (2001) mencionam que a cultura representa um processo de aprendizado contínuo, enquanto os colaboradores da organização crescem e desenvolvem-se respondendo a um mundo que faz o mesmo.Resumindo, a cultura é de grande importância para a gestão estratégica de empresas hoteleiras e acredita-se que pode ser uma vantagem competitiva sempre que gerenciada adequadamente. Para a gestão adequada muitos aspectos devem ser considerados, entretanto os mais importantes são a liderança, a socialização, a comunicação e o dinamismo.A seguir, será apresentado um modelo para realizar uma auditoria cultural de forma a identificar se esta pode ou não criar uma vantagem competitiva para a empresa hoteleira.

3. MODELO DE AUDITORIA CULTURAL: IDENTIFICAÇÃO DE ASPECTOS PARA CRIAÇÃO DE VANTAGEM COMPETITIVA.

Um dos principais objetivos deste trabalho é apresentar um modelo de auditoria cultural para empresas hoteleiras que busquem identificar se sua cultura é ou pode ser transformada em uma vantagem competitiva.

Acredita-se que o modelo proposto pode ser aplicado tanto em hotéis de rede como em hotéis individuais ou familiares.

A metodologia utilizada para a avaliação e diagnóstico da cultura organizacional considera as dimensões e conceitos apresentados anteriormente. Também se considerou a proposição metodológica de Schein (1994), descrita em Fleury e Sampaio (2002) que propõe: analisar o conteúdo e o processo de socialização de novos colaboradores, analisar a resposta a incidentes críticos na história da organização, analisar crenças, valores e convicções dos criadores ou portadores da cultura e por último, explorar e analisar com colaboradores da organização aspectos surpreendentes que surjam das etapas anteriores.

Especificamente, o modelo de auditoria cultural proposto envolve as seguintes etapas: para começar recomenda-se realizar uma entrevista pessoal e aberta com os fundadores e/ou presidentes da empresa. A entrevista deve ter a duração aproximada de uma hora, período disponível para que os fundadores/presidentes falem de suas percepções, crenças, valores e da forma de gerenciar suas empresas. Para enriquecer esta fase, complementando-a com informações que podem ter sido esquecidas ou não mencionadas pelos fundadores, sugere-se que sejam analisados entrevistas e artigos publicados na mídia e na própria página web da empresa sobre a cultura organizacional. Cabe ressaltar que somente devem ser considerados válidos materiais que contenha percepções e reflexões dos fundadores.

A segunda etapa consiste em uma pesquisa com uma amostragem dos colaboradores sobre aspectos gerais da gestão de recursos humanos. Posteriormente, serão citados mais detalhes desta etapa.

Para complementar esta etapa, sugere-se realizar um brainstorming para obter as principais percepções dos colaboradores de distintas características, funções, idades, gênero, nível educacional e localização geográfica (para redes em distintas regiões). A etapa de brainstorming é bastante importante, pois como se configura em um espaço aberto, muitos comentários e percepções espontâneas podem surgir, enriquecendo o diagnóstico.

Após obter as percepções de fundadores/presidentes e de colaboradores, é fundamental confirmar e verificar de que forma a cultura é transmitida e se realmente está presente na rotina, analisando in loco artefatos, políticas, processos, procedimentos da empresa, socialização de novos colaboradores, programas de orientação, integração, reciclagem cultural e observação dos recursos humanos de maneira geral.

Todos estes dados e análises permitirão diagnosticar a cultura organizacional e sua gestão e como ela se pratica em níveis estratégicos e operacionais. A classificação da cultura organizacional da empresa pode seguir os critérios propostos por Hofstede e Hofstede (2005).

Para identificar se a cultura da empresa hoteleira é percebida como positiva ou como valor adicional pelo público alvo, colaboradores, investidores, fornecedores, competidores e pela sociedade em geral, sugere-se realizar uma análise de comentários de hóspedes ou através de notas na mídia sobre a empresa analisada.

Para concluir, os resultados obtidos em todas estas etapas devem ser apresentados a um grupo de discussão formado por colaboradores da própria empresa que terá como objetivo confirmar ou não se os dados expostos são válidos e efetuar correções e comentários complementares.

Para facilitar a compreensão e a aplicabilidade, o modelo de auditoria cultural aqui exposto será apresentado em forma de estudo de caso, sendo que para seu uso em futuras avaliações, basta realizar as devidas adaptações. Para preservar a confidencialidade da empresa hoteleira utilizada neste estudo de caso, não serão expostos nomes ou dados detalhados, ressaltando uma vez mais que o objetivo é propor um modelo de auditoria cultural.

3.1 Entrevista com fundadores e presidentes.

Os fundadores são de fundamental importância no processo de criação e manutenção da cultura organizacional. Ford e Heaton (2001) acrescentam que a influência mais importante sobre a cultura de uma organização é o comportamento de seu líder.

A entrevista com os fundadores é muito importante neste contexto e tem como objetivo principal entender de que maneira a cultura da sua empresa é percebida, quais são suas crenças, valores e sua maneira de gerenciar esta cultura.

Pretende-se captar estas percepções da forma mais pura possível, portanto não se recomendam perguntas específicas (fechadas) e sim, perguntas gerais (abertas), permitindo que os fundadores falem daquilo que consideram mais importante.

Neste estudo de caso, o fundador começou falando de comprometimento. Disse que o comprometimento com o bem estar e com a satisfação de clientes deve ser a principal meta de todos que trabalham em sua empresa. As pessoas devem gostar de servir outras pessoas e ter prazer em relacionar-se com elas. O comprometimento é a base de todo o resto, em outras palavras, sem comprometimento, não há nada.

Muitas vezes durante a entrevista utilizou a palavra encantamento. Não basta satisfazer os hóspedes, é necessário encantar-los, superando suas expectativas de maneira positiva para que se lembrem de uma experiência única vivida em seus hotéis.

O fundador deixou claro que a atenção ao cliente em sua rede é fundamental e disse que para isso, é necessário ter cuidado com detalhes, conhecer e escutar ativamente aos clientes, ter iniciativa e buscar constantemente ser inovador e único.

Ao falar das competências necessárias para trabalhar em sua empresa, disse que são muitas e que são distintas de acordo com cada função, mas as básicas são: gostar de trabalhar com pessoas, ter coragem, fazer as coisas com amor e com a alma, procurando sempre melhorar e inovar, sem esquecer da importância da eficácia para obter resultados financeiros positivos para garantir a sobrevivência. Disse ainda que valoriza a busca por atualização e desenvolvimento de habilidades por parte de seus colaboradores.

Comentou que acredita que em um negócio, deve se conjugar razão, sensibilidade e emoção para fazer uma gestão de negócio bem sucedida. Razão para analisar objetivamente e decidir, sensibilidade para perceber mudanças em atitudes, humores e emoção para realizar todas as tarefas de forma especial.

A rentabilidade também é uma prioridade nesta empresa. Sem rentabilidade, não se pode manter o negócio ou crescer e rentabilidade é o que mais desejam seus clientes tão importantes quanto os hóspedes, ou seja, os investidores. Para o fundador, é primordial garantir uma boa receita, mas também há que valorizar os ativos que se administra, cuidando da imagem dos distintos hotéis, mantendo sua estrutura física bem conservada e atualizada. Disse que a empresa investirá em sua expansão, mas o objetivo é ser não a maior, e sim a melhor do país. O processo de crescimento deve ser estável, buscando sempre manter os padrões de qualidade. Acredita que se isso não acontece, é melhor não crescer.

Sobre a gestão da cultura organizacional, disse que forma pessoalmente seus colaboradores sempre que tenha uma oportunidade. Como a empresa é nova, é necessário fazer um trabalho constante de consolidação da cultura. Quando está visitando seus hotéis,

procura falar com os colaboradores e transmitir os conceitos em que acredita. Entretanto, seu principal objetivo são os gerentes gerais. Quando um novo gerente geral entra na organização, é treinado pessoalmente pelo fundador/presidente, aprendendo a cultura em sua forma mais original.

Comentou também que muitas coisas possuem seu toque pessoal. Decoração, alimentos e bebidas, marketing e muitos outros itens. As equipes dão sugestões e a aprovação final é do fundador, garantindo que a cultura esteja presente em tudo. As idéias são dinâmicas e respeitam as características regionais de cada hotel. Acredita que a personalização é uma grande vantagem competitiva e isso está refletido em seu manual de procedimentos, que foi elaborado internamente.

Entre suas características pessoais, ressaltou ser uma pessoa muito entusiasmada, com conhecimento técnico amplo, postura empreendedora e atitude de descoberta frente ao desconhecido.

Para complementar esta fase da entrevista com os fundadores, adicionando informações que podem ter sido esquecidas ou não mencionadas pelos mesmos, sugere-se que sejam analisados entrevistas e artigos publicados na mídia e na própria página web da empresa sobre a cultura organizacional, desde que estes artigos contenham reflexões e comentários dos próprios fundadores. A pesquisa pode ser feita de forma física ou eletrônica e deve recolher dados considerando um período de um ano da data da realização da auditoria cultural.

Na tabela 1. estão relatados de forma esquemática os principais comentários encontrados:

Tabela 1. Análise de artigos e entrevistas.

Principais Comentários- rentabilidade- planejamento a longo prazo- pessoas que acreditem nos valores

e na missão- oferecer hospitalidade- observar a concorrência- diferenciais- personalização- dinamismo- conhecimento técnico

- alta qualidade- inovação- trabalhar com a alma- expansão- ser a melhor empresa- encantamento- atenção aos detalhes- surpreender as expectativas- gostar de gente- benchmark

Fonte: Elaboração Própria.

Em seguida, foi realizada uma pesquisa com os colaboradores.

3.2 Pesquisa com colaboradores.

A pesquisa com os colaboradores tem como principal objetivo, identificar a percepção dos mesmos sobre a gestão de recursos humanos em geral, além de verificar se a admissão, treinamentos, identidade, estrutura física, informações, conhecimento e o clima organizacional são coerentes com a cultura organizacional divulgada pelos fundadores e pela mídia.

A pesquisa deve ser aplicada com o maior número de colaboradores possível para refletir a realidade geral e no caso de uma rede ou empresa com mais hotéis, deve ser aplicado no maior número de unidades.

Neste estudo de caso, a pesquisa foi realizada em apenas uma unidade, para verificar a validade do método. Os problemas encontrados serão relatados posteriormente.

O questionário foi aplicado em um hotel da empresa estudada na região sul do país, que possuía um total de 37 colaboradores próprios. Os demais colaboradores eram terceirizados e não participaram da pesquisa. Foram entregues questionários para todos os colaboradores, desde o gerente geral até os colaboradores de linha de frente. Considerando a grande diversidade existente entre os colaboradores e seus níveis sociais e educacionais, a intenção foi criar um questionário de fácil compreensão para todos, utilizando um modelo adaptado inspirado em Likert (1961). Um total de 34 colaboradores respondeu a pesquisa.

As perguntas poderiam ser respondidas de acordo com cinco possibilidades: 1- Ruim 2-Regular 3-Bom 4-Muito bom 5-Excelente. Na tabela 2, são apresentas as perguntas utilizadas no questionário. Os questionários foram entregues aos participantes e devolvidos individualmente em uma urna, sem identificação.

Tabela 2. Questionário aplicado aos colaboradores.

Perguntas:1) Como você avalia seu processo de seleção?2) Como você avalia seu processo de admissão? (boas-vindas, apresentação aos colegas, apresentação no setor, informações etc.)3)Você recebeu todas as informações necessárias antes de começar a trabalhar em sua nova função?4) Se sim, qual a sua avaliação sobre o treinamento para conhecer as tarefas de sua nova função?5) No geral, como você avalia os treinamentos organizados pela empresa? (Quantidade, qualidade, etc.)6) Como você avalia as oportunidades de desenvolvimento profissional oferecidas pela empresa?7) Como você avalia a preocupação do seu supervisor direto em relação ao seu desenvolvimento profissional?8) Você sente-se motivado em trabalhar neste hotel?9) Você sente-se orgulhoso da empresa em que trabalha?10) Você comenta positivamente com sua família ou amigos sobre a empresa?11) Você sente-se orgulhoso quando vê reportagens sobre a empresa em jornais ou revistas?12) No geral, como você avalia a estrutura física existente para realizar seu trabalho?13) Você considera a estrutura física do seu setor adequada? (climatização, móveis, equipamentos).14) Como você considera as condições de segurança e prevenção de acidentes de trabalho?15) Classifique seu conhecimento sobre a cultura da empresa.16) Como você classifica as informações que recebe sobre mudanças na empresa ou em sua função?17) Como você classifica seu conhecimento sobre as demais funções existentes no hotel.18) Classifique seu nível de motivação.19) Classifique a preocupação de seu supervisor direto sobre seu entusiasmo e sua motivação.20) Em que grau você se sente parte da empresa e responsável por ela?21) Como é sua relação com outros colaboradores?22) Como você considera a qualidade do trabalho de outros colaboradores e setores?23) Classifique sua satisfação com o seu salário.24) Espaço para comentários abertos.

Fonte: Elaboração Própria.

Abaixo, serão apresentados os principias resultados obtidos desta pesquisa.Sobre a admissão e orientação dos colaboradores, 53,8% consideraram o processo

seletivo excelente, 30,8% consideraram-no muito bom, 7,7% consideraram-no bom e 7,7% consideraram-no ruim.

Sobre a quantidade de informação recebida sobre sua função e oportunidades de desenvolvimento, a maioria dos colaboradores considerou excelente ou muito boa.

Um dado muito interessante é que a imensa maioria tem altos níveis de motivação e orgulho da empresa e que comentam positivamente com seus familiares e amigos.

Com relação à estrutura física oferecida, 53,8% consideraram-na excelente e 38,4% muito boa. Além disso, 61,5% consideraram excelente a prevenção de acidentes e segurança no trabalho.

84,6% dos colaboradores consideraram excelentes seus conhecimentos sobre a cultura da empresa. Entretanto, 46,2% classificaram apenas como boas as informações recebidas sobre mudanças em suas atividades ou no hotel.A grande maioria avalia sua motivação como excelente ou muito boa e acredita que seus supervisores diretos estão preocupados com seu entusiasmo.Sobre o salário, 46,2% responderam que o consideram regular ou ruim.De acordo com os dados apresentados, pode-se concluir que de maneira geral, os colaboradores estão satisfeitos com a empresa e que até este momento a cultura organizacional está refletida em sua equipe e no seu dia a dia.Como a pesquisa foi realizada apenas neste hotel, pode refletir a gestão desta unidade e não da empresa como um todo. Por isso, é fundamental que a pesquisa seja aplicada ao maior número de unidades possíveis.Analisando os questionários respondidos, percebeu-se que alguns colaboradores tiveram dificuldades em preencher os mesmos. Houve alguns colaboradores que tiveram dificuldades inclusive para ler ou escrever. Alguns colaboradores solicitaram ajuda aos seus supervisores, o que pode prejudicar a imparcialidade das respostas.Desta forma, considera-se que a pesquisa é válida, desde que aplicada em várias unidades. Além disso, sugere-se que a pesquisa seja preenchida de forma oral na presença de pesquisadores neutros e imparciais que facilitariam a compreensão do conteúdo das perguntas.

A seguir, será apresentada a etapa do brainstorming com os colaboradores.

3.3 Brainstorming com colaboradores.

O brainstorming pode ser considerado como uma das principias etapas deste modelo de auditoria cultural, pois ele permite captar as percepções dos colaboradores de maneira espontânea e informal. O conteúdo desta atividade pode ser alterado de acordo com os interesses de cada pesquisa, tornando esta atividade bastante valiosa.

O brainstorming deste estudo de caso foi realizado com 902 colaboradores de hotéis de todas as marcas da empresa e regiões do país. Os participantes foram escolhidos aleatoriamente e as turmas continham representantes de todos os setores e níveis (gerencial e operacional).

Este brainstorming foi realizado no início de sessões de treinamento de reciclagem cultural, promovidos pela própria rede. As perguntas foram utilizadas como aquecimento/ quebra-gelo para o treinamento em si e a ordem de participação era voluntária e aleatória, mas todos deveriam responder as perguntas que eram as seguintes: em poucas palavras, como pode ser resumida a cultura desta empresa e qual é a missão desta empresa.

Antes de começar a perguntar, o conceito de cultura organizacional foi bastante explicado, inclusive com a realização de uma dinâmica de grupo que solicitava que os colaboradores desenhassem em cartazes elementos que formavam parte da cultura nacional de seu país.Na tabela 3, estão as respostas mais freqüentes para tais perguntas:

Tabela 3. Brainstorming com os colaboradores.

Em poucas palavras, como pode ser resumida a cultura desta empresa:

Atenção ao cliente/ Encantamento/ Entusiasmo/ Hospitalidade / Surpreender/ Respeito/ Produtividade/ Rentabilidade/ Atenção aos investidores/ Exceder expectativas/ Sorriso/ Boa aparência/ Iniciativa/ Solução de Problemas/ VIP/ Especial/ Único/ Estilo próprio/ Inovação/ Cliente/ Atenção aos detalhes/ Resultados/ Conhecer o cliente/ Humildade/ Diferenciais/ O hóspede é mais importante/ Alma/ Gostar de servir/ Simpatia/ Empatia/ Processos e Procedimentos/ Qualidade/ Sofisticação/ Elegância/ Status/ Conforto/ Satisfação/ Organização/ Planejamento/ Metas.

Qual é a missão desta empresa?

Resultados não apresentados para garantir confidencialidade de informações.

Fonte: Elaboração Própria.

As respostas do brainstorming para a primeira pergunta foram bastante positivas para o objetivo proposto nesta atividade. Entretanto, quando perguntados sobre a missão as repostas mais freqüentes não correspondiam à missão literal da empresa.

Esta atividade demonstrou ser bastante rica, porque muitos comentários surgiram durante a sua execução, permitindo identificar aspectos relevantes sobre a cultura da empresa.

Em algumas ocasiões os colaboradores comentaram que a cultura organizacional os auxiliou a reverter uma situação desfavorável para a empresa. Disseram que por causa da cultura, os colaboradores sabiam o que fazer frente a uma reclamação ou a um incidente crítico e conseguiam satisfazer os hóspedes descontentes, ou pelo menos, minimizar o impacto negativo.

Também comentaram que em situações consideradas de crise (incidentes ocorridos como doenças, problemas de estrutura física e outros), os colaboradores estavam unidos e fizeram todo o possível para solucionar a situação, sem divisões de funções ou departamentais.

Os colaboradores comentaram que a cultura se realiza na prática e que muitos se identificam com ela, razão da escolha em trabalhar nesta empresa. Disseram que foram bem recebidos pela empresa e em seus grupos de trabalho e que estavam satisfeitos com o processo de socialização. Acreditam que a empresa oferece oportunidades de desenvolvimento e crescimento, mas que cada um é responsável pelo seu próprio futuro.

É importante salientar que resultados similares a estes devem ser obtidos sempre que a empresa tenha uma cultura organizacional coerente. No caso da cultura pregada pelo fundador ser diferente da percebida pelos colaboradores, esta fase deve apresentar observações bastante distintas das aqui apresentadas.

Outro aspecto relevante é que dada à flexibilidade desta atividade, perguntas que sejam necessárias podem ser introduzidas a qualquer momento pelo facilitador, enriquecendo o debate e os dados obtidos.

A próxima fase da auditoria cultural consiste na verificação da maneira como a cultura é transmitida formalmente na organização.

3.4 Análise da transmissão formal da cultura organizacional.

O objetivo desta fase é verificar as formas de transmissão formal da cultura organizacional e seus principais artefatos.

Os dados necessários podem ser obtidos através de leitura de documentos existentes na organização, entrevistas semi-estruturadas com responsáveis de área, observação in loco das atividades rotineiras e das estruturas, além de conversas informais com colaboradores.

É importante buscar informações acerca de procedimentos existentes na empresa, do processo de socialização de colaboradores, dos programas de formação e também analisar as estruturas físicas e a aparência pessoal dos colaboradores.

3.4.1 Processos e Procedimentos

O principal objetivo desta etapa não é realizar uma análise detalhada da gestão por processos, e sim identificar nos manuais de políticas, processos e procedimentos de que forma a cultura organizacional é refletida.

A empresa analisada neste estudo de caso possui um departamento específico para organizar a gestão de processos da empresa. É uma área relativamente nova, mas com um bom trabalho desenvolvido. Quase todas as áreas possuem processos implantados e estes estão divididos de acordo com as distintas marcas existentes na empresa.

Os processos existentes foram desenvolvidos com ampla participação de especialistas de cada departamento que incluíam gerentes e profissionais de linha de frente, que ajudaram desde o princípio com idéias, sugestões e boas práticas.

Os processos são constantemente revisados para estejam sempre de acordo com as necessidades atuais e as rápidas mudanças exigidas pela sociedade globalizada. As sugestões são dadas pelos próprios colaboradores e são analisadas, testadas e aprovadas por um comitê de especialistas de cada área.

Também existem auditorias que ocorrem a cada duas vezes por semestre em cada hotel para verificar se os processos estão adequados e se os hotéis apresentam um bom desempenho. Estas auditorias são realizadas por colaboradores da própria empresa e não por uma consultoria externa.

O departamento de Gestão por Processos organiza anualmente congressos nacionais para níveis gerencias de cada área. Desta forma, garante o intercâmbio de experiências e mantém os colaboradores sempre atualizados e informados.

Os colaboradores parecem aprovar e utilizar tal metodologia. A maioria demonstra que os processos são ferramentas úteis para o seu trabalho e que garantem a homogeneidade da empresa e da qualidade. Entretanto, há pessoas que consideram os processos importantes, mas crê que eles tornam suas rotinas burocráticas e que por vezes, precisam afastar-se de sua principal tarefa que é manter contato com hóspedes. A queixa mais freqüente da linha de frente sobre os processos é que alguns gerentes gerais não acreditam nos processos e não estimulam sua utilização ou melhoria.

Existe um processo específico da área de Recursos Humanos que garante que novos colaboradores, ou aqueles que mudem de função, passem por um processo de socialização que inclui treinamentos culturais e sobre os processos de seu posto de trabalho.

Na próxima parte, o processo de socialização será explicado em detalhes.

3.4.2 Socialização de novos colaboradores e treinamentos culturais.

Como mencionado anteriormente, é fundamental analisar o processo de socialização uma vez que ele diz muito sobre a cultura de uma empresa e a importância que esta dá para a integração de novos colaboradores.

Na empresa estudada, cada hotel é responsável pela socialização de seus colaboradores, seguindo um padrão indicado pela empresa. O treinamento é coletivo e deve ocorrer no mínimo, mensalmente ou sempre que necessário.

Existem dois modelos de treinamento de orientação de integração. Um é específico para diretores e gerentes gerais e o outro para os demais colaboradores. Os modelos consideram conteúdos e linguagens específicas para cada público alvo, visando facilitar a assimilação.

Nestes treinamentos são apresentados: cultura, missão, visão, histórico, valores, normais, leis internas, estrutura organizacional, descrição dos hotéis e etc. Tudo isto de uma maneira dinâmica e acessível a todos os níveis educacionais e sociais. É um treinamento lúdico, mas com muito conteúdo.

No programa de treinamento dos diretores e gerentes gerais existe uma parte que é ministrada diretamente pelo fundador/presidente, demonstrando a importância deste processo.

A socialização é fundamental para a adaptabilidade dos colaboradores e quando se realiza corretamente pode aumentar produtividade, qualidade e economizar custos.

Pelo observado, a empresa estudada possui um processo de socialização bastante organizado e que transmite sua cultura a todos que chegam.

Existem outros treinamentos culturais que ocorrem sempre que haja oportunidade (casos em que o próprio fundador ministra o curso), quando é considerado necessário pela empresa ou quando solicitado por um dos hotéis.

Os treinamentos ministrados pelo fundador são muito bem sucedidos. Os colaboradores sentem-se mais motivados e também honrados e reconhecidos.

A empresa dispõe de um programa que recicla a cultura e elege representantes da mesma em cada hotel. Estes representantes são responsáveis em manter a cultura sempre viva e isto ocorre através da realização de atividades, competições, prêmios mensais organizados por tais representantes.

Cada hotel possui autonomia para organizar seus próprios rituais como festas, prêmios específicos e outras atividades. A empresa tem uma premiação corporativa para as equipes com mais êxito no cumprimento dos processos e procedimentos.

Outro aspecto interessante é que cada hotel possui um quadro exposto com a missão, visão e principais valores.

3.4.3 Observação de artefatos

Os artefatos são os aspectos mais visíveis da cultura e refletem sua personalidade. Nesta etapa, devem-se buscar elementos físicos, facilmente identificáveis que possam auxiliar no diagnóstico cultural.

Quando se observam os hotéis da empresa estudada, resulta perceptível seu cuidado com os hóspedes e a atenção aos detalhes.

Alguns exemplos são: hotéis com decoração moderna e bem conservada, hotéis com cadeiras para realização de check in sentado, express check in com os dados dos hóspedes habituais pré-preenchidos, função de guest relations para dar uma atenção especial e personalizada aos clientes, andares com quartos femininos, menu de opções para noite de núpcias, copas para bebês com todas as facilidades para as mães, serviço de venda de entradas para espetáculos, serviço vip personalizado com as preferências dos clientes e muitos outros detalhes e serviços.

A aparência pessoal dos colaboradores é clássica e impecável. Os uniformes respeitam as características de cada hotel, os acessórios e a maquiagem são discretos e todos os

colaboradores apresentam crachá de identificação pessoal. Em geral, são educados, costumam chamar os hóspedes pelo nome e estão sempre sorrindo.

Para que seja possível identificar se a cultura é mesmo uma vantagem competitiva, a imagem corporativa deve ser estudada.

3.5 Análise da imagem corporativa.

A análise da imagem corporativa pode ocorrer através da análise de comentários e percepções de hóspedes e da imagem na mídia que possui determinada empresa. No caso de hotéis pequenos, a aparição em meios de comunicação não é significativa, o que restringe o método aos comentários de hóspedes.

No caso de análise de comentários de hóspedes, podem ser utilizados os formulários de pesquisa de satisfação fornecidos pelo hotel, além da possibilidade de realização de uma pesquisa específica para a auditoria cultural. Uma forma complementar, é a observação in loco de comportamentos e comentários de hóspedes, principalmente durante a realização do check out.

A metodologia utilizada neste estudo de caso baseou-se em dois elementos: a página web da própria empresa e artigos divulgados sobre a empresa disponíveis em Internet. Para buscar os artigos, utilizou-se a ferramenta eletrônica de busca Google com as palavras Nome da Empresa e Nome do Fundador em português, espanhol e inglês.

A página web da empresa estudada apresenta um formato moderno e de fácil navegação. Esta disponível em quatro idiomas: português, inglês, espanhol e japonês. Incorpora informações sobre sua história, sobre o fundador e sobre seus hotéis. Permite fazer reservas on-line. Na parte de recursos humanos, dispões de espaço para envio de currículos e informações das vagas disponíveis.

Outra parte interessante é a de comentários de hóspedes de toda a empresa, inclusive celebridades e personalidades ilustres.

Em relação aos artigos encontrados, sugere-se elaborar uma tabela que indique o comentário relacionado com a pesquisa/diagnóstico, a fonte de informação e a direção eletrônica.

Os artigos encontrados neste estudo de caso são principalmente sobre o fundador da empresa e os distintos prêmios que ganhou nos últimos anos. Também existem muitos artigos sobre outras empresas do mesmo grupo.

A maioria das aparições com o nome da empresa nesta ferramenta eletrônica são ligadas à agências virtuais e outros sistemas de reservas.

No geral, são comentários bastante positivos e que sugerem uma imagem de marca forte, demonstrando neste caso que a cultura organizacional é utilizada como vantagem competitiva.

4. REDAÇÃO DO DIAGNÓSTICO DA AUDITORIA CULTURAL

Para concluir o diagnóstico, é preciso redigir um relatório ou realizar uma apresentação com as principais conclusões obtidas. Julgou-se importante apresenta-lo aqui para exemplificar os termos e conceitos utilizados.

Após conhecer e analisar a cultura organizacional desta empresa destacam-se as seguintes conclusões:

Em linhas gerais, os colaboradores demonstram estar satisfeitos com a empresa e afirmam que recebem as informações necessárias e que conhecem a cultura organizacional.

Os pontos que foram mais mal avaliados pelos colaboradores foram as informações sobre mudanças e relativas ao salário.

Quando se comparam as tabelas 1 e 3 e a entrevista com o fundador, percebe-se que muitas palavras se repetem, permitindo concluir que os colaboradores da empresa compreendem e conhecem os principais valores culturais desta empresa e que utilizam esta cultura inclusive em momentos de crise.

Depois de analisar os manuais de procedimentos, fica clara a preocupação pelos clientes e por sua satisfação e também a intenção de garantir máxima qualidade com máxima rentabilidade possível.

Com as observações e comentários obtidos, pode-se dizer que os processos refletem os valores existentes na cultura como qualidade, atenção ao cliente, rentabilidade, iniciativa, inovação, resultados, busca de soluções, responsabilidade, organização, encantamento e outros, além de garantir que todos tenham acesso a tais informações.

Resumindo, a cultura da empresa estudada é conhecida por seus colaboradores e a maioria crê nos mesmos valores. Este é um aspecto bastante positivo. O departamento de recursos humanos deve continuar enfocando a cultura organizacional em suas seleções, principalmente para os postos de gerência geral.

As observações da gestão de processos, de recursos humanos, da socialização, dos treinamentos e dos artefatos, resultaram bastante produtivas e permitiram identificar que a cultura desta empresa pode ser considerada forte e que é amplamente divulgada e utilizada. Segundo Hofstede e Hofstede (2005) uma cultura forte é uma cultura homogênea.

Ainda segundo a classificação de Hofstede e Hofstede (2005), pode-se dizer que a cultura desta empresa está orientada nos níveis diretivos e gerenciais, aos resultados porque busca a inovação e resultados satisfatórios. Entretanto, para muitos colaboradores, está orientada aos processos pela própria característica de suas funções. É necessário divulgar para todos os níveis a orientação aos resultados que é mais compatível com a cultura geral e reforçar a idéia de que a gestão por processos é uma ferramenta para alcançar objetivos.

A cultura organizacional está orientada à tarefa ou à função e é profissional e não paroquial. As pessoas são importantes e estão motivadas e satisfeitas, mas são valorizadas principalmente por suas características profissionais e sabem que devem buscar constante atualização e desenvolvimento.

Possui um sistema aberto que faz com que as pessoas se sintam bem-vindas na empresa. Esta dimensão é bastante generalizada e pode mudar de acordo com cada departamento ou hotel. A área de recursos humanos deve fazer um trabalho de conscientização para que todos os departamentos e hotéis tenham um sistema aberto garantido.

A empresa possui um controle rígido através de suas auditorias e sistemas de gestão. Todos os hotéis são conscientes da importância de controle de custos e de resultados financeiros positivos.

É pragmática no nível diretivo, mas bastante normativa no nível operacional. Deveria buscar o equilíbrio destas dimensões para que a gestão seja mais eficaz.

Resumidamente, é uma empresa com cultura organizacional forte, bem conhecida, homogênea e com a sua gestão organizada. Pode ser considerada como uma vantagem competitiva no contexto atual, tão mutante e competitivo.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

No mundo atual, as empresas que não tiverem capacidade de criar vantagens competitivas continuamente, desaparecerão e sabe-se que a principal maneira de criar tais vantagens é através de ativos intangíveis existentes na organização.

A cultura organizacional é parte dos ativos intangíveis e pode ser incluída como mais uma opção na criação destas vantagens, entretanto é fundamental que esta cultura seja clara, homogênea e forte. Ela somente poderá ser considerada como vantagem competitiva quando percebida de maneira positiva por membros, investidores, clientes e pela sociedade.

Também é fundamental que esta cultura seja gerenciada adequadamente, sendo que os aspectos mais relevantes são: o papel da liderança, socialização de novos colaboradores, comunicação formal e informal da cultura internamente, comunicação da cultura para o exterior e dinamismo, adaptando-se constantemente às novas necessidades.

O modelo de auditoria cultural aqui proposto visa justamente identificar se a cultura pode ou não ser considerada como um elemento competitivo pela empresa, além de ser de fácil aplicação e adaptação. As principais fases do modelo de auditoria cultural analisam os seguintes aspectos: crenças, valores e percepções dos fundadores, percepções dos colaboradores, processo de socialização e formação cultural, comunicação formal da cultura, artefatos e finalmente, análise da imagem corporativa.

Este trabalho contribui no sentido de demonstrar a importância da cultura organizacional para a gestão competitiva de empresas hoteleiras, além de apresentar uma forma relativamente simples e prática de diagnosticar esta cultura.

Para concluir, cabe destacar que é necessário desenvolver ferramentas de medição de outros ativos intangíveis das empresas, pois estes são os ativos de grande relevância na atualidade.

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