A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO NO COMPORTAMENTO …

http://dx.doi.org/10.35265/2236-6717-206-9145

FORTALEZA-CE. EDIÇÃO 206. V.9. ANO 2021.

A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO NO COMPORTAMENTO

ORGANIZACIONAL [ver artigo online]

Vivian Cister dos Santos1

RESUMO O estudo objetivou analisar o fator motivacional, quando positivamente aplicado nas organizações, podendo gerar maior sucesso e satisfação no trabalho. O mesmo também apresenta os recursos motivacionais da organização, através de estudos literários, citações e exemplos presentes no dia a dia de uma empresa, para tal, são abordadas as principais teorias motivacionais, que permitem analisar fatores capazes de motivar os funcionários e que quando aplicadas de forma eficiente fazem com que o funcionário se sinta bem no ambiente de trabalho. Em sua conclusão, o artigo destaca a necessidade e a importância prática do conhecimento, por parte dos gerentes das organizações, quanto à temática da motivação, seja para evitar baixa eficácia da produtividade, dos funcionários e colaboradores da empresa. Palavras-chave: MOTIVAÇÃO, CLIMA ORGANIZACIONAL E SATISFAÇÃO NO TRABALHO.

THE IMPORTANCE OF MOTIVATION IN

ORGANIZATIONAL BEHAVIOR

ABSTRACT The study aimed to analyze the motivational factor, when positively applied in organizations, which can generate greater success and job satisfaction. It also presents the organization's motivational resources, through literary studies, quotes and examples present in a company's day-to-day, for this purpose, the main motivational theories are addressed, which allow ana-lyzing factors capable of motivating employees and which when applied efficiently make the employee feel good in the work environment. In conclusion, the article highlights the need and the practical importance of knowledge, on the part of the managers of organizations, on the theme of motivation, whether to avoid low efficiency of productivity, of the employees and col-laborators of the company. Keywords: MOTIVATION, ORGANIZATIONAL CLIMATE AND SATISFACTION AT WORK.

INTRODUÇÃO

1 Graduada em Administração, da UNIABEU Centro Universitário. Rio de Janeiro-RJ.

http://dx.doi.org/10.35265/2236-6717-206-9145

https://semanaacademica.com.br/artigo/importancia-da-motivacao-no-comportamento-organizacional



A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO NO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

REVISTA CIENTÍFICA SEMANA ACADÊMICA. FORTALEZA-CE. EDIÇÃO 206. V.9. ANO 2021. 2

Durante muito tempo, o tema motivação não recebeu a devida importância por

parte das organizações, ou pelos gestores, e era visto como um problema dos

indivíduos, não cabendo qualquer tipo de responsabilidade às empresas por esta

condição. Estas então começam a perceber, através da análise da produtividade e

dos lucros, que elas sim têm impacto direto na motivação ou desmotivação dos seus

funcionários.

A motivação, como ação geradora do comportamento humano, é fundamental

para o sucesso das organizações. A falta de motivação está diretamente ligada à

insatisfação com o ambiente de trabalho, o que acaba por gerar baixa produtividade.

Entender de maneira mais profunda a relação entre a motivação e o

desempenho alcançado nas tarefas designadas é o grande desafio dos gestores.

Nesta seara, estudos mostram que melhores desempenhos estão relacionados a altos

índices de motivação, e que o sucesso das organizações depende do rendimento dos

funcionários, sendo assim, a motivação assume um papel de extrema relevância para

o sucesso dos negócios.

Outro fator que também envolve a motivação é a questão de quem é a pessoa

que consegue trabalhar a motivação nas organizações. Nesse caso ninguém melhor

do que os lideres, pois é a pessoa responsável e que está mais próxima dos

colaboradores, ele deve trabalhar o processo da motivação constantemente com a

sua equipe para manter as pessoas motivadas e assim conseguir a melhor

produtividade e sucesso da organização, sem se esquecer de que cada pessoa é

diferente e única, assim os fatores motivacionais variam de uma pessoa para outra,

não existe fórmula pronta de motivação, é responsabilidade do líder em descobrir

como motivar cada um de seus liderados.

Um aspecto muito importante a ser apresentado é a identificação das

individualidades no processo motivacional. Através da “Teoria das Necessidades de

Maslow, teoria de Frederick Herzberg e a Teoria X e Y Mc Gregor” o presente artigo

abordará o papel do líder na identificação das individualidades e no trabalho de

motivação da equipe. O líder deverá, através de um trabalho constante, manter sua

equipe motivada para que ela alcance os melhores resultados e, por consequência, o



sucesso da organização, sem nunca deixar de lado os fatores individuais de cada

pessoa, descobrindo dentro dessas individualidades como motivá-los.

Porém, antes de avançarmos, devemos conceituar motivação, abordando a

origem do termo e suas aplicações ontem e hoje.

1. CONCEITO DE MOTIVAÇÃO A palavra motivação vem do latim movere, que significa mover. São muitos os

doutrinadores que definem motivação. Segundo o dicionário Aurélio, motivação é o

ato ou efeito de motivar, de despertar o interesse por algo. Podemos encontrar como

sinônimo de motivação interesse, motivo, causa e ânimo. A palavra motivação é então

formada pela palavra “motivo”, mais o sufixo “ação”.

Superada a análise da origem etimológica, bem como seu sentido denotativo,

passaremos aos conceitos de motivação segundo alguns doutrinadores. Existem

inúmeras definições para o que é motivação, porém, por hora ficaremos com duas

definições que se complementam.

Primeiramente o conceito de Richard L. Daft, que ensina que a motivação

“refere-se às forças internas e externas de uma pessoa, que provocam entusiasmo e

persistência em seguir um certo curso de ação” (DAFT, 2005).

De forma a tornar ainda mais claro que a motivação é um fator individual, interno

e personalíssimo, temos a seguinte definição de Gooch e McDowel (1990):

A motivação é uma força que se encontra no interior de cada pessoa e que pode estar ligada a um desejo. Uma pessoa não consegue jamais motivar alguém, o que ela pode fazer é estimular a outra pessoa. A probabilidade de que uma pessoa siga uma orientação de ação desejável está diretamente ligada à força de um desejo. (Gooch e McDowel)

Motivação é uma força interna, que se encontra dentro de cada um, nasce das

suas necessidades. O comportamento humano sempre é motivado, sempre há uma

necessidade a ser seguida. Quando uma pessoa decide caminhar para atingir tal

objetivo, não significa que ela está motivada totalmente para realizar tal ação, muitas

vezes a pessoa só realiza o ato pelo simples fato de ser obrigada, para evitar futuras

punições de seus líderes, ou também por recompensas que possam surgir quando tal



objetivo é alcançado. Entretanto, a iniciativa para que a pessoa caminhe em

determinada direção não partiu totalmente dela, e sim de um terceiro, que provocou

estímulos que a fez caminhar e realizar tal objetivo. (BERGAMINI, 1986, 1989). As

pessoas também agem por motivos internos, por uma necessidade interior, por uma

busca de objetivos. Nesse caso existe a motivação da pessoa, a própria vontade de

alcançar seu objetivo. Segundo Berganini (2008, p.108):

A motivação, pode e deve ser considerada como uma força propulsora que tem suas fontes frequentemente escondidas dentro de cada um, e que a satisfação ou insatisfação que podem oferecer fazem parte integrante de sentimentos de prazer ou desprazer diretamente acessíveis somente a quem experimenta.

É comum se ver nas empresas pessoas que trabalham apenas por obrigação, por

existir fatores internos que a impulsiona a realizar determinada tarefa mesmo sem

vontade. Não que trabalhem por que gostam, por possuírem metas e objetivos a

serem alcançadas no decorrer de sua carreira. A obrigação tem se tornado fator

primordial na realização das tarefas empresariais, e isso tem prejudicado o rendimento

das organizações, pois as pessoas não realizam suas tarefas motivadas, e sim

obrigadas. As pessoas são completamente diferentes entre si no que diz respeito à

motivação. Para Idalberto Chiavenato (1987, p.271).

As necessidades humanas que motivam o comportamento humano produzindo padrões de comportamento variam de individuo para indivíduo. Para complicar ainda mais, os valores pessoais para atingir os objetivos são diferentes. E o pior é que as necessidades, os valores pessoais e as capacidades variam no mesmo individuo conforme o tempo. Apesar de todas as diferenças enormes o processo que dinamiza o comportamento humano é mais ou menos semelhante para todas as pessoas. Existem três suposições intimamente relacionadas entre si para explicar o comportamento humano: 1 - O comportamento humano é causado, ou seja, existe uma causalidade do comportamento humano. Tendo a hereditariedade como meio ambiente influenciam decisivamente sobre o comportamento das pessoas. O comportamento é causado por estímulos internos ou externos. 2 - O comportamento humano é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo o comportamento humano. O comportamento não é casual nem aleatório, mais sempre orientado e dirigido para algum objetivo. 3 - O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais. Subjacente a todo comportamento, existe sempre um “impulso”, um



“desejo”, uma “necessidade”, uma “tendência”, expressões que servem para designar os “motivos” do comportamento. Se essas três suposições forem corretas o comportamento humano não será espontâneo, nem isento de finalidade: sempre haverá algum objetivo implícito ou explicito que orienta o comportamento das pessoas.

A motivação também tem grande envolvimento entre o relacionamento de

gerentes e seus subordinados, ou melhor dizendo, entre líderes e 16 colaboradores.

Segundo Berganini (2008, p. 02), antes da revolução industrial os funcionários eram

tidos como escravo não existia espirito de liderança em quem comandava as equipes,

não existia motivação e sim punições onde se criavam ambientes que prevalecia o

medo.

Atualmente as organizações tem outra forma de trabalhar, os líderes são as

principais pessoas que se relacionam diretamente com os colaboradores, é de

responsabilidade do líder trabalhar a motivação em sua equipe para que todos

trabalhem com o mesmo foco no sucesso da empresa. A realização pessoal, o desejo

de atingir seus objetivos, ser reconhecido e valorizado são alguns sinais mais

conhecidos que motivam o ser humano. Porém, motivar pessoas não é uma tarefa

simples.

Têm origem em necessidades que variam não apenas de pessoa para pessoa, mas também numa mesma pessoa conforme o momento. As pessoas, por sua vez, por serem diferentes entre si, interagem com a própria personalidade e motivação de formas diferentes. Por tudo isso, motivar pessoas no trabalho constitui tarefa das mais difíceis. (Gil, 2001, p. 210)

Partindo desses conceitos, podemos entender que motivação é tudo aquilo que

impulsiona a pessoa a agir de determinada forma e que dá origem a um

comportamento específico, provocando um estímulo externo (provindo do ambiente)

ou também ser gerado internamente nos processos mentais do indivíduo

(CHIAVENATO, 1999).

2. TEORIAS DE PROCESSO E TEORIAS DE CONTEÚDO

As teorias de motivação podem ser divididas entre teorias de conteúdo e teorias

de processo. Teorias de conteúdos se concentram nas razões que leva, uma pessoa



a ficar motivada “O que motiva alguém” já as teorias de processo se concentram no

modo em que o comportamento é motivado “Como essa motivação ocorre”.

Teorias de Processo:

• Teoria da Equidade – Adams.

• Teoria da expectativa – Vroom.

• Teoria do Reforço – Skinner.

• Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficácia).

• Teoria da Avaliação Cognitiva.

Teoria de Conteúdo:

• Teoria dos dois fatores – Herzberg.

• Teoria ERC – Alderfer.

• Hierarquia das necessidades – Maslow.

• Necessidades adquiridas – Mcclelland.

• Teoria X e Y McGregor.

2.1 Teoria X e Y de McGrecor A Teoria X e Y de Douglas McGregor delimita com exatidão a atuação da

liderança e da motivação nos indivíduos. Segundo McGregor, existem dois tipos de

homens, o homem X e o Homem Y. O homem X é aquele que só trabalha quando um

líder manda nele, indolente, apático, que demonstra desmotivação no trabalho.

Diametralmente oposto ao homem X, temos o homem Y, que tem como

características a proatividade, não precisa ser mandado a trabalhar pois gosta do

trabalho e tem prazer em realizar seu ofício, é naturalmente motivado, sente vontade

de aprender cada vez mais e realiza-se no trabalho.

Através da análise do homem X e do homem Y, podemos traçar um perfil dos

liderem em relação a eles e quais comportamentos motivacionais tal líder deve adotar

para conseguir a melhor produtividade dos seus comandados. Voltando ao conceito

de liderança, esta não pode ser limitada apenas ao poder sobre outra pessoa, ao

comando, e sim um exemplo a ser seguido. Através das suas atitudes, o líder

influencia seus subordinados a fim de motivá-los, sendo ele um exemplo a ser seguido,

despertando sentimentos como admiração e respeito em sua equipe.



O líder do homem X deve adotar um aspecto mais autoritário, autocrático, pois

estes enxergam o trabalho apenas como um mal necessário ao seu sustento. Outra

característica importante aqui é a constante supervisão do líder sobre o homem X para

que haja o rendimento esperado, pois este demonstra espírito preguiçoso, devendo o

líder usar ainda elogios, punição e recompensas financeiras para motivar esse sujeito.

Por haver uma interação entre os objetivos individuais e organizacionais, o líder

do homem Y deve adotar um estilo participativo. Para o homem Y, o esforço físico e

mental empregado no trabalho é algo natural, buscando sempre se auto corrigir a fim

de atingir as tarefas que lhe foram propostas. A organização deve apenas prover

condições necessárias que para que o homem Y possa trabalhar plenamente. Esses

indivíduos são criativos e competentes, e diferentemente do homem X, assumem

responsabilidades. Outra diferença importante na forma de liderar os dois tipos de

homens conceituados por McGregor, é que enquanto o homem X se motiva com

recompensas financeiras, o homem Y anseia não somente por recompensas em

dinheiro, mas por reconhecimento profissional e possibilidade de crescer dentro da

organização.

2.2 A Hierarquia das necessidades de Abraham Maslow

Figura 1 – Pirâmide das Necessidades - Maslow

FONTE: Hierarquia de necessidades de Maslow - Bing Images

https://www.bing.com/images/search?view=detailV2&ccid=UYUIeTxW&id=879D61AC0DBBAD69917F077694FEC04B1C3C39C6&thid=OIP.UYUIeTxWlxu-F32v4z3TXQHaFE&mediaurl=https%3a%2f%2fth.bing.com%2fth%2fid%2fR518508793c56971bbe177dafe33dd35d%3frik%3dxjk8HEvA%252fpR2Bw%26riu%3dhttp%253a%252f%252fhellerdepaula.com%252fbr%252fwp-content%252fuploads%252f2011%252f04%252fa-hierarquia-das-necessidades-de-maslow-004.png%26ehk%3dUflh1dAW4yZyjkc6QEpVHHD%252bkMydxX8UJmdbZH8Mpck%253d%26risl%3d%26pid%3dImgRaw&exph=988&expw=1441&q=Hierarquia+de+necessidades+de+Maslow&simid=608031352422928044&ck=B594C6C311D379938C3A718CD68559C0&selectedIndex=0&FORM=IRPRST&ajaxhist=0



A Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow ou Teoria da Pirâmide de

Maslow é uma das mais conhecidas teorias da motivação, e diz que as necessidades

humanas devem ser satisfeitas seguindo uma ordem, começando com as mais

básicas que se apresentam na base da pirâmide. As necessidades básicas são as

mais fáceis de se saciar, e quando uma necessidade é satisfeita uma próxima se

manifesta, seguindo a ordem da pirâmide.

As Necessidades do homem segundo esta teoria se dividem em 5 grupos:

a) Necessidades Fisiológicas: são as necessidades mais básicas do ser hu-

mano e por isso ocupam a base da pirâmide. Fome, sede, salário básico, sexo, sono,

respiração, dentre outros, representam as necessidades primárias e enquanto não

forem sanadas nada mais importará. pensemos no exemplo de uma pessoa que está

morrendo de fome, se alimentar é seu único objetivo, nada mais importando além

dessa necessidade básica.

b) Necessidades de segurança: o segundo nível da pirâmide de Maslow ainda

diz respeito à sobrevivência do indivíduo. São exemplos de necessidade de segurança

um trabalho seguro, sem poluição e segurança do corpo. Devido à necessidade de

segurança, os indivíduos vão se proteger de qualquer perigo real ou imaginário que

venham a correr.

c) Necessidades Sociais: supridos os dois primeiros estágios, ou seja, se o in-

divíduo não está morrendo de fome e está seguro, por exemplo, ele passa a ativar o

terceiro nível que seriam as necessidades sociais ou de relacionamento. Amor, um

bom ambiente de trabalho, amizades, intimidade sexual, são alguns exemplos dessas

necessidades.

d) Necessidades de estima: no quarto nível da pirâmide temos as necessidades

que a pessoa sente consigo própria, como a autoestima, reconhecimento social, sta-

tus, reputação, amor próprio.

e) Necessidades de auto realização: no topo da pirâmide temos o crescimento

profissional, a moralidade, criatividade, solução de problemas, ou seja, necessidades

que estão ligadas ao desejo de realização plena do seu potencial, auto realização e

desenvolvimento de todos os seus talentos. Tais necessidades, por estarem no topo,

nunca seriam completamente saciadas.



2.3 Teoria Bifatorial de Frederick Herzberg Diferentemente de Maslow que baseia sua teoria da motivação nas diferentes

necessidades do indivíduo, adotando uma abordagem interna, Herzberg fundamenta

sua teoria no ambiente externo e no trabalho do indivíduo, numa abordagem externa.

Herzberg considera que tanto o ambiente externo (contexto ambiental) como o

trabalho em si (conteúdo), são fatores importantes para a motivação. Podemos

resumir o pensamento de Herzberg, levando em conta dois fatores:

a) Fatores higiênicos (ou extrínsecos): esses fatores estão relacionados às

condições sob as quais o indivíduo realiza o seu trabalho, como, por exemplo, admi-

nistração e políticas da empresa, condições gerais de trabalho, relacionamento com

colegas, salário, segurança, status. Tais fatores não são de responsabilidade e tam-

pouco estão sob o controle do indivíduo, sendo sim, responsabilidade das organiza-

ções, e os trabalhadores os entendem como uma retribuição pelo seu trabalho. De

acordo com Herzberg, esses fatores não servem para motivar o indivíduo, e sim como

algo que, em seu estado ideal, impede a insatisfação, mas não os influencia a se

desenvolverem. Os incentivos que as organizações oferecem aos seus funcionários,

tais como prêmios, bonificações e recompensas, tiveram seu arcabouço teórico base-

ado nessa teoria. Para o autor essa política de recompensas, por fazerem parte dos

fatores higiênicos, possuem eficácia apenas temporária, não sendo assim uma sólida

estratégia motivacional.

b) Fatores motivacionais (ou intrínsecos): estes são os fatores controlados pe-

los indivíduos, relacionados com o trabalho, nível de responsabilidade, o reconheci-

mento, a realização, o progresso e o crescimento do indivíduo. Quando os fatores

motivacionais são respeitados, eles elevam substancialmente a satisfação e a moti-

vação. Pensemos num médico do programa Médicos Sem Fronteiras que realiza uma

incursão à África, onde os fatores higiênicos ou extrínsecos não são sanados, traba-

lhando em meio a doenças, fome, sede, condições precárias de trabalho, no entanto

realiza seu trabalho com orgulho e competência, pois os fatores motivacionais ou in-

trínsecos são observados, o que o leva a realizar esse trabalho com extrema presteza

e motivação.



Traçando um paralelo entre as teorias de Maslow e Herzberg, os fatores

higiênicos ou extrínsecos estão relacionados aos três níveis inferiores da pirâmide de

Maslow, e possuem pequeno efeito motivacional, ponto de concordância entre as

teorias. Já os fatores motivacionais ou intrínsecos se relacionam com o topo da

hierarquia de Maslow.

Herzberg chegou a uma conclusão que o permitiu desenvolver sua teoria bifa-

torial: os fatores responsáveis pela satisfação profissional são diferentes dos respon-

sáveis pela insatisfação. O oposto de satisfação profissional não é a insatisfação, mas

sim nenhuma satisfação profissional; e, da mesma maneira, o oposto de insatisfação

profissional seria nenhuma insatisfação profissional e não a satisfação.

3. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Ele pode ser visto como o conjunto de comportamentos e atitudes praticadas

pelas pessoas que compõem a empresa, tanto funcionários quanto seus diretores, e

o impacto que tais condutas e costumes têm sobre o andamento e desenvolvimento

da organização.

Dessa maneira, o Comportamento Organizacional influencia todo o clima da

corporação e pauta quais são as visões e impressões que as pessoas ligadas a ela

possuem desse local de trabalho em questão.

Um campo de estudo voltado a prever, explicar, entender e modificar o

comportamento humano e os processos mentais dos indivíduos em um contexto

organizacional e de trabalho.

Por isso tem grande relação com a psicologia organizacional e do trabalho,

administração e gestão de pessoas, tem como objetivo de estudo:

• Impacto do emprego na vida humana;

• Relação entre as pessoas e grupos dentro de um contexto de trabalho;

• Percepção, crenças e atitudes dos indivíduos com relação ao trabalho;

• Desempenho e produtividade;

• Saúde no trabalho;

• Ética nas relações de estudo;

• Diversidade da força de trabalho;



• Ações ou comportamentos dos indivíduos dentro desse contexto,

aprendizagens, cultura organizacional, poder, grupo de equipes, liderança e

motivação.

Muitas interações individuais acontecem no interior das organizações, que a

própria sociedade com passar do tempo criou próprias identidades para organizar

esforços com objetivo de atender interesses, assim como uma grande parte da

interação humanas, o comum no anseio das organizações é indispensável entender

melhor das pessoas se comportar de uma determinada maneira dentro desse contexto

organizacional e consequentemente conseguir intervir de uma forma que seja positiva

tanto pro individuo como para as organizações e seus resultados.

Imagine uma seguinte situação, você é um gerente de linha dentro de uma

organização e se depara com a quebra de produtividade dos funcionários, qual seria

as causas disso? Para fazer algo primeiro você precisa realizar um diagnóstico,

identificar as causas vai precisar aventar possibilidades e solução e escolher a mais

adequada entre elas, na maioria dos casos ocorre com a pessoa que está nessa

posição a partir das experiências que ela teve durante sua vida, do que ela já estudou

ela tem de tomar uma decisão por meio principalmente do bom senso ou de sucesso

que ela já teve no passado com situações similares ,muitas vezes pode ter um bom

resultado, mas talvez se fizesse isso de uma forma estruturada com respaldo e alguma

teoria, aumentaria as chances de sucesso, então é isso comportamento

organizacional vai te propiciar.

Na fase do diagnóstico ele vai te dar meios, ferramentas, instrumentos para

você medir e entender melhor os antecedentes de comportamento individuais nas

organizações, realizado o diagnostico você terá um respaldo de intervir com maior

probabilidade de sucesso, por exemplo a falta de motivação das pessoas e mais

especificamente, percepção que as tarefas que as pessoas realiza não são

suficientemente desafiadoras, sabendo disso uma possível solução é reestruturar os

cargos das organizações ou realizar o que se chama enriquecimento da tarefa, com

essa situação hipotética fica muito claro que o comportamento organizacional é

fundamental para os gestores e gestão de pessoas.



O estudo do comportamento organizacional é importante nas empresas como

meio de garantir uma boa dinâmica na manutenção e melhoria da gestão de pessoas.

Desta forma, pode ser possível prever situações e evitar conflitos pessoais ou

coletivos entre os funcionários.

Para que estas análises comportamentais sejam feitas são usadas algumas

ferramentas, como programas de coaching, mapeamento de competências individuais,

questionários de perfis comportamentais, dentre outras ações estratégicas.

Como resultado do estudo feito sobre o comportamento organizacional,

também é possível determinar meios de melhorar a eficácia da produtividade dos

funcionários e colaboradores da empresa.

4. ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS

4.1 Diagnóstico Esse ponto é essencial para ajudar a organização a identificar problemas que

possam interferir na sua eficácia e auxiliam a encontrar estratégias de melhorar as

causas.

Geralmente o diagnóstico é realizado por um especialista que ajuda a identificar

problemas através de pesquisas e observações.

Esse profissional examina a missão, objetivos, políticas, estruturas e

tecnologias da organização, para iniciar as práticas.

O clima e a cultura também são fatores fundamentais ao longo deste

diagnóstico, principalmente para a organização alcançar os resultados desejados e

agir de forma rápida e eficaz.

4.2 Plano de ação

O plano de ação é a elaboração de um conjunto de intervenções estratégicas

que abordam os problemas diagnosticados.

A organização passa a ser envolvida em um processo de planejamento de

ações para avaliar a viabilidade da implementação de diferentes estratégias de

mudança que levam à ação e melhorias.



4.3 Intervenção

Ao longo da intervenção, as etapas de mudança são especificadas e

sequenciadas, assim o progresso pode ser monitorado e o comprometimento das

partes interessadas são cultivados.

4.4 Avaliação

Nesta etapa os esforços de mudança planejados são avaliados. Assim, o

profissional consegue acompanhar o progresso da organização na implementação da

mudança, documentando os avanços e problemas sofridos pela organização ao longo

do processo.

5. PRINCIPAIS CONCEITOS DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Dentro do Desenvolvimento Organizacional há pontos importantes para a

análise e para o planejamento de novas ações dentro de uma organização. Os

principais conceitos avaliados segundo a teoria são:

5.1 Clima Organizacional

O clima organizacional é conhecido como o "humor" ou personalidade de uma

organização. São atitudes e crenças da organização que criam o clima organizacional

e, consequentemente, influenciam o comportamento coletivo dos colaboradores.

As características do clima podem estar associadas à satisfação do funcionário,

estresse, qualidade do serviço, resultados e até mesmo podem presumir se a

implementação de novos programas poderá ser bem-sucedida.

As principais características analisadas no clima organizacional são:

• Liderança: suporte aos líderes e o controle de suas ações;

• Comunicação;

• Gerenciamento participativo;

• Clareza de papéis;

• Resolução de conflitos.



5.2 Cultura organizacional

A cultura organizacional é o conjunto de normas, valores e comportamentos

compartilhados entre os colaboradores de uma organização.

Os cinco elementos básicos analisados na cultura de uma organização são:

• Suposições;

• Valores;

• Normas comportamentais;

• Padrões comportamentais;

• Mecanismos.

As características subjetivas, como suposições, valores e normas, refletem os

pensamentos e interpretações inconscientes dos colaboradores da organização e

moldam os comportamentos e mecanismos assumidos.

É importante lembrar que a cultura organizacional está diretamente ligada ao

clima, uma vez que o influencia. Apesar de haver ainda confusão entre clima e cultura

organizacional, os dois constituem conceitos distintos, porém complementares. No

próximo tópico, apresentaremos o conceito de cultura, suas principais características

e a diferença entre clima e cultura.

5.3 Clima e Cultura Organizacional

É comum haver uma confusão entre as definições de clima e cultura

organizacional. Rizzatti (2002) cita os trabalhos de Ornstein e de Souza para explicar

a diferença entre esses dois conceitos. Enquanto o primeiro afirma que a cultura se

refere a normas e valores organizacionais, e que o clima é uma descrição das

condições de trabalho de uma organização, o segundo defende a ideia de que o clima

é um fenômeno resultante da interação dos elementos da cultura e decorre do peso

de cada um dos elementos culturais. Por exemplo: a excessiva importância dada à

tecnologia pode levar a um clima desumano; a pressão das normas pode criar tensão,

enquanto a aceitação dos afetos pode gerar tranquilidade e confiança.



O clima pode ser entendido como a percepção da atmosfera da organização e

impacta a satisfação com o trabalho, as interações entre os grupos e até mesmo os

comportamentos que exprimem afastamento dos empregados do ambiente de

trabalho (absenteísmo, rotatividade, entre outros). A cultura organizacional é uma das

principais causas do clima: a cultura é a causa e o clima é a consequência, sendo os

dois, portanto, fenômenos complementares. Por exemplo: uma cultura rígida e formal

irá causar um clima rígido e formal, um ambiente de trabalho rígido em que os

funcionários não podem expressar suas ideias; em contrapartida uma cultura flexível

(informal) irá causar outro ambiente de trabalho, com um clima saudável. O clima é

instável e refere-se ao nível de satisfação dos funcionários em um dado momento,

enquanto a cultura decorre de práticas estabelecidas ao longo do tempo.

Apesar de o clima organizacional ser abstrato, ele se materializa por meio de

indicadores que fornecem sinais sobre sua qualidade, indicando se o clima está bom

ou não.

Se considerarmos que a gestão de pessoas tem como missão alcançar a

satisfação e a motivação dos funcionários, a identificação e a análise do clima são de

suma importância, visto que, quando as pessoas estão satisfeitas e motivadas com o

seu ambiente de trabalho, tendem a apresentar uma produtividade maior. Dessa forma,

o clima deve ser constantemente avaliado pela área de gestão de pessoas a fim de

saber se a sua missão está sendo alcançada.

6. COMO MOTIVAR FUNCIONÁRIO A motivação representa as forças internas de uma pessoa que afetam a direção,

a intensidade e a persistência do seu comportamento voluntário.

Direção refere-se ao caminho em que as pessoas empreendem seus esforços;

elas têm uma noção do que buscam e em que nível de qualidade, quantidade e assim

por diante. Em outras palavras, a motivação é voltada para objetivos, não é aleatória,

as pessoas são motivadas a chegar ao trabalho no horário estipulado, a terminar um

projeto algumas horas antes ou a visar a muitos outros objetivos.

O segundo elemento da motivação chamado intensidade, é a quantidade de

esforço empregado no objetivo. A intensidade reflete o quanto as pessoas incentivam



a si próprias a completar uma tarefa. Por exemplo, dois funcionários estão motivados

a concluir seu projeto algumas horas antes do prazo estipulado (direção), mas apenas

um deles empreende um esforço suficiente (intensidade) para alcançar esse objetivo.

Finalmente, a motivação envolve níveis variados de persistência, ou seja, a

continuação do esforço durante certo tempo. Os funcionários mantêm seus esforços

até́ atingirem o objetivo, ou desistem de antemão. Para lembrar desses três elementos

da motivação, pense na metáfora de dirigir um carro no qual a força do motor é seu

esforço. A direção seria o local para onde você está dirigindo, a intensidade é quanto

seu pé aperta o acelerador e a persistência é por quanto tempo você dirige até o

destino final. Lembre-se que a motivação é uma força que existe dentro dos indivíduos,

não seu comportamento real. Assim, direção, intensidade e persistência são

condições cognitivas (pensamentos) e emocionais que são causas diretas de nossas

ações.

As capacidades do funcionário fazem diferença no comportamento e no

desempenho das tarefas. Capacidade inclui tanto as aptidões naturais quanto as

capacidades aprendidas necessárias para concluir uma tarefa com êxito. Aptidões são

talentos naturais que ajudam os funcionários a aprenderem tarefas específicas com

mais rapidez e desempenha-las melhor. Existem muitas aptidões físicas e mentais, e

a nossa capacidade para adquirir habilidades é afetada por tais aptidões. Por exemplo,

a destreza dos dedos é uma aptidão pela qual os indivíduos aprendem mais

rapidamente e têm um potencial de atingir um desempenho mais elevado na

separação e manuseio de objetos pequenos com seus dedos. Os funcionários com

alta destreza dos dedos a princípio não são necessariamente melhores do que os

outros; em vez disso, sua aprendizagem tende a ser mais rápida e seu desempenho

potencial tende a ser mais elevado. As capacidades aprendidas são as habilidades e

o conhecimento que você possui atualmente, incluindo as habilidades físicas e

mentais, além do conhecimento que você̂ adquiriu. As capacidades aprendidas

tendem a diminuir ao longo do tempo, se não são utilizadas. As atitudes e as

capacidades aprendidas estão intimamente relacionadas às competências, um termo

que hoje é utilizado com frequência nos negócios.



Competências são características de uma pessoa que resultam em um

desempenho superior. Tais características incluem conhecimento, habilidades,

aptidões e comportamentos. Alguns especialistas estendem o significado do termo

para incluir personalidade e valores, enquanto outros sugerem que as competências

são resultados orientados para ações que envolvem tais características, como atender

clientes, lidar com cargas de trabalho pesadas e oferecer ideias criativas. Alguns

estudos tentaram identificar uma lista das competências centrais para o desempenho

em qualquer cargo ou profissão. Por exemplo, uma corrente de pesquisa identificou

as competências mais importantes em todas as situações profissionais, como

liderar/decidir, apoiar/cooperar, criar/conceitualizar, adaptar/lidar e quatro outras.

6.1 Motivação Forças interiores de uma pessoa que afetam a direção, a intensidade e a

persistência do seu comportamento voluntário.

6.2 Capacidade As aptidões naturais e as capacidades aprendidas necessárias para concluir

uma tarefa com êxito.

6.3 Competências Habilidades, conhecimento, aptidões e outras características pessoais que

levam a um desempenho superior.

7. SATISFAÇÃO PESSOAL O nível de satisfação dos funcionários é considerado um grande diferencial

competitivo e influencia diretamente no crescimento dos negócios. Quando estão

satisfeitos, os empregados tendem a se empenhar mais para realizar seu trabalho e

a buscar também pelo próprio crescimento profissional. Assim, o time permanece

motivado, contribuindo para um ambiente mais produtivo e eficaz.



Dentro das organizações existem recursos necessários que auxiliam os

colaboradores a alcançarem a motivação para continuarem firmes em suas atividades,

que são elas: remuneração, promoções e oportunidades de crescimento, condições

de trabalho, benefícios, bom relacionamento, comunicação, e o principal de todos o

reconhecimento. Um colaborador satisfeito faz toda diferença na empresa. Gil (2001,

p. 207) relembra que,

[...] com base em levantamentos empíricos, constatou que, quando as pessoas se sentiam insatisfeitas com seus serviços, preocupavam-se com o ambiente em que estavam trabalhando e que, quando se sentiam satisfeitas, isso se devia ao trabalho propriamente dito.

Uma das necessidades básicas humanas é o reconhecimento. As pessoas

gostam de sentir que elas não passam despercebidas e que elas possuem valor. Esta

é uma necessidade normal, dentro de um padrão normal de comportamento é

importante reconhecer o valor das outras pessoas. E às vezes, não basta reconhecer

internamente o valor dos outros. Temos que manifestar ou externar este

reconhecimento de alguma forma.

A partir da década de 1950, houve um aumento considerável dos estudos sobre

sentimentos e atitudes dos funcionários em relação ao seu trabalho nas organizações,

ampliando o foco para a satisfação nesse ambiente.

Por longo tempo, satisfação e motivação no trabalho estiveram juntas nas teorias que tratavam das características individuais responsáveis por comportamentos de trabalho, tais como: teoria de motivação-higiene (HERZBERG; MAUSNER e SNYDERMAN, 1959), teoria da satisfação de necessidades (VROOM, 1964) e teoria de expectativas e instrumentalidade (HACKAM e PORTER, 1971) (SIQUEIRA et al., 2008, p. 265).

Os autores ressaltam que, além dessa vertente de associar satisfação à

motivação, há outra que associa satisfação à responsabilidade social, isto é, o quanto

a organização consegue proporcionar e cuidar da saúde e do bem-estar dos

indivíduos no trabalho. (SIQUEIRA et al., 2008).

Segundo pesquisas, identificados por Herzberb, existem alguns elementos

chaves que podem determinar a satisfação ou insatisfação dos funcionários de uma



determinada empresa. Os seis elementos que mais podem provocar índices de

insatisfação são a política da empresa; supervisão; relacionamento com supervisores;

condições de trabalho; relacionamento com colegas de mesmo nível; relacionamento

com subordinados.

Se a organização dispõe de meios, ela pode focalizar a remuneração como

uma forma de indução para se obter os níveis de performance desejada, através da

exigência do cumprimento de um “contrato”, sem que para isso tenha que investir

muito em meio não financeiros. Este é obviamente um meio muito eficaz, sobretudo,

quando as condições e ambiente de trabalho não são muito atrativos para os

profissionais mais qualificados. Para Bergamini e Beraldo (1988), o processo de

satisfação torna-se dinâmico, pois engloba situações variadas, características de

personalidade, situações de trabalho, expectativas, necessidades e motivações.

Aumentar os salários não necessariamente leva as pessoas a trabalhar com mais afinco, pode, no entanto, deixá-las satisfeitas o bastante para que outros fatores possam motivá-las. Por outro lado, se o salário ou as condições de trabalho causam insatisfação, as pessoas tornam-se desmotivadas, e nenhum outro elemento será capaz de motivá-las. (GIL, 2001, p. 208).

Para Bergamini e Beraldo (1988), o processo de satisfação torna-se dinâmico,

pois engloba situações variadas, características de personalidade, situações de

trabalho, expectativas, necessidades e motivações.

Muitos fatores motivacionais podem ser classificados em positivos ou negativos,

isto é, fatores que estão relacionados ao prazer ou a medo ou dor. Normalmente o

medo e a dor, são considerados como fatores motivacionais mais fortes. As pessoas

costumam proteger mais o que tem, do que procurar conquistar coisas novas para si.



CONSIDERAÇÕES FINAIS

Num cenário de mercado tão competitivo ao vivenciamos hoje, só as

organizações visionarias apostam em seu maior, ativo, que são as pessoas.

A motivação leva as pessoas a executar tarefas e as desempenha-las com

dedicação, esforço, energia em tudo a que for designado, abrangendo conhecimento

e tonando uma realização pessoal.

As pesquisas das teorias de conteúdo objetivam identificar e analisar os fatores

que estimulam o comportamento das pessoas. Teoria X e Y são duas visões opostas

sobre a natureza humana e a forma de gerir a força de trabalho. A Teoria X reflete a

necessidade da organização desenvolver os ambientes e processos de trabalho para

aqueles que não se acham ambiciosos. Esses necessitam de regras a serem seguidas

e possuem pouco autocontrole. A teoria Y, mais moderna, defende que as pessoas

encontram autorealização no trabalho e que cumprem melhor as suas tarefas se não

forem vigiadas, desde que motivadas de forma adequada. Maslow acredita que uma

necessidade só motiva, até ser satisfeita e que as necessidades dos níveis mais

baixos tem que ser satisfeitas primeiro e a teoria de Herzberg sugere que as pessoas

têm dois níveis de necessidades: as motivadoras e as higiénicas. As higiénicas dizem

respeito as situações de bom salário, boas relações com os colegas, etc. As

necessidades motivadoras são as que podem promover a motivação e dizem respeito

ao trabalho em si.

Todos os aspectos relacionados no comportamento e na estratégia organizacional,

dando ênfase naquilo que não está funcionando adequadamente, seja vinculados à

área administrativa ou técnica, de pessoal ou de produção, devem orientar suas

iniciativas gerenciais à busca pela melhoria e garantia da qualidade dos processos

produtivos.

Assim, conclui-se que o fator motivacional, implícito na análise da cultura e do

clima organizacional, apesar de possuírem conceitos diferentes, se encontram

diretamente relacionados dentro de uma empresa. É tarefa árdua e os profissionais

da área devem fazê-lo com muita seriedade, prudência e bom senso, logo, necessita

que aqueles que trabalham em cada setor tenham um relacionamento interpessoal



estável e o Clima Organizacional pode contribuir para resultados eficazes, pois é um

grande intermediador para ajudar a alcançar esses fins.

Com isso, investindo em uma melhora do clima organizacional,

consequentemente haverá uma melhora da cultura organizacional ao longo prazo.



REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

BERGAMINI, Cecília. Motivação. São Paulo: Atlas, 2ª ed.,1989. WHITAKER, Cecília. Motivação nas organizações. São Paulo: Atlas, 2008. WALTER, Carolina; VIAPIANA, Larissa; BARBOZA, Mariana Monfort. Motivação e Satisfação no trabalho em busca de indivíduos e organizações. Curitiba: InterSaberes, 1ª ed., 2014. CHIAVENATO, Idalberto. Administração, teoria, processo e pratica. São Paulo: McGraw-Hill, Ltda.1987. ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. MCSHANE, Steven L; VON GLINOW, Mary Ann. Comportamento Organizacional. Porto Alegre: AMGH, 6ª ed., 2014. FERREIRA, Patrícia Itala. Clima Organizacional e qualidade e vida no trabalho. Rio de Janeiro, Série MBA – Gestão de Pessoas, LTC, 2017. OLIVEIRA, Luana Yara Miolo de. Gestão de Pessoas. Porto Alegre, Sagah Educação S.A., 2018. RENNÓ, Rodrigo. Teorias de Motivação. Disponível em < https://www.youtube.com/watch?v=ajwMge4NNXw>. Acesso em 15 de dezembro de 2020. RODRIGUES, Juliana; JUNIOR, Adival José Reinert. Clima Organizacional: A importância da motivação para o sucesso e prosperidade das organizações. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 05, Ed. 03, Vol. 11, pp. 91-113. Março de 2020. Disponível em <https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracao/motivacao-para-o-sucesso> - Acesso em 12 de janeiro de 2021.

https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracao/motivacao-para-o-sucesso

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