A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA NA DISSEMINAÇÃO DO...

CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA NA DISSEMINAÇÃO DO CONHECIMENTO NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA SOUL

SOCIEDADE DE ÔNIBUS UNIÃO LTDA.

NEUSA MACIEL DA COSTA

ALVORADA

2017/1

NEUSA MACIEL DA COSTA

A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA NA DISSEMINAÇÃO DO CONHECIMENTO NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA SOUL

SOCIEDADE DE ÔNIBUS UNIÃO LTDA.

Artigo Científico apresentado como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração pela Faculdade Luterana São Marcos. Orientador: Prof. Me. Alexandre Viegas da Silva

ALVORADA

2017/1

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RESUMO

Este artigo tem como objetivo compreender como a liderança influencia na disseminação do conhecimento no ambiente organizacional. Para tanto, adotou-se como base teórica as abordagens de liderança e gestão do conhecimento. O estudo,

de natureza qualitativa, teve como estratégia de pesquisa um estudo de caso na empresa Soul Sociedade de Ônibus União Ltda., uma empresa de transporte coletivo

situada na cidade de Alvorada. A pesquisa foi elaborada do seguinte modo: Foram realizadas entrevistas com 10 funcionários que exercem cargos de gestão, líderes envolvidos no contexto organizacional. Por meio destas entrevistas buscou-se

identificar os diferentes tipos de lideranças e os fatores que interferem na disseminação. Os dados foram analisados mediante análise de conteúdo,

possibilitando três categorias: a) tipos de lideranças e seu impacto na disseminação do conhecimento; b) fatores facilitadores e dificultadores e c) práticas que estimulem o compartilhamento do conhecimento. Mediante as categorias, oportunizou-se a

análise individualmente de cada relato dos 10 líderes e a visão sob o aspecto do que liderança em conjunto com o conhecimento representa para a organização. Como

principais resultados, o estudo apontou que a empresa possui uma vasta gama de conhecimentos, mas necessita de sua organização e estimulação do compartilhamento, para que possua um efeito positivo na estratégia organizacional.

Foi possível identificar que o líder é um agente indispensável para que as mudanças ocorram, bem como o reconhecimento de distintos fatores que impactarão no

gerenciamento do conhecimento e também a necessidade de alguns recursos para o alcance das estratégias de forma equilibrada para a organização e para seus funcionários.

PALAVRAS CHAVE: Liderança. Gestão do conhecimento. Recursos Humanos.

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1 INTRODUÇÃO

Diante do cenário político, econômico e social do país, percebe-se cada vez mais que as empresas possuem a necessidade de inovação, implantação de quadros funcionais mais dinâmicos, onde as mudanças acarretem valores agregados. Com a

globalização, tornou-se ainda mais imprescindível estar atento às transformações do mercado e adequar-se para busca do resultado. Com isso, novos ativos destacam-se

ganhando espaço no contexto organizacional de forma significativa. São as pessoas e o conhecimento que provém delas visto que o conhecimento apresenta-se como fator primordial, tornando-se parte da estratégia para a sobrevivência de forma

sustentável na organização. Esses dois elementos irão compor o capital intelectual das empresas e contribuir para que permaneçam competitivas.

O capital intelectual das organizações apresenta-se através das pessoas, nomeadas como capital humano e que estão envolvidas diretamente no processo inerente à organização. Portanto, o processo produtivo, que gera o resultado para

empresa, mostra-se vital para a participação e o engajamento dessas pessoas visto que são elas que dispõem de boa parte do conhecimento da organização e é delas

que provém o ato de pensar, aprender, agir e compartilhar (CARVALHO, 2012). Verifica-se que a maioria das instituições possuem ativos tangíveis, aqueles

que são mensuráveis ao mercado, como móveis, instalações, veículos, entre outros.

São os ativos que podem ser vistos em balanços patrimoniais. No entanto, as organizações também dispõem de ativos intangíveis, aqueles que não se estimam o valor, como capital humano, marcas, patentes e conceitos de mercado, por ser

constantemente mutável e evolutivo (SVEIBY, 1998). O conhecimento é um ativo intangível e torna-se a nova riqueza nas

organizações, capaz de alavancar os negócios sob forma de criação e compartilhamento entre pessoas. Percebe-se o conhecimento como um recurso ilimitado, pois apresenta-se de forma tácita ou explícita. Indiferentemente de qual seja,

ambos são necessários no contexto para o êxito dos negócios. Contudo, nem toda empresa possui essa visão e não se utiliza do conhecimento como ferramenta para o

crescimento e desenvolvimento (SVEIBY, 1998). Nas organizações, pode-se relacionar a figura do líder com uma forte ligação

com o conhecimento e que contribui para a formação de novos conhecimentos por

meio de comunicação e da valorização do indivíduo. Verificam-se, como condições importantes para a transferência de experiência, o incentivo do compartilhamento de

informações e a influência que exerce sobre a sua equipe – instigando o relacionamento interpessoal (ROCHA NETO, 2004).

Destacam-se, na literatura científica, elementos que são necessários para a

geração do conhecimento e sua manutenção na organização, bem como fatores que são facilitadores e dificultadores para continuidade de sucesso da estratégia. Dentre

algumas das principais características colaborativas para o sucesso da implantação da gestão do conhecimento em um ambiente organizacional, pode-se citar que as lideranças – os recursos humanos e a área de tecnologia da informação – tratam-se

de agentes apoiadores dos meios para disseminar e criar conhecimento nas organizações (SILVA, 2009).

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Observa-se, no entanto, que para implantar a gestão do conhecimento no âmbito organizacional, há a necessidade de um empenho de várias áreas. São

elementos teóricos, contextuais e empíricos e um comprometimento da equipe – com apoio de sua liderança – que gera o interesse em agregar cada vez mais conhecimento, alinhados aos interesses da organização.

Perante o exposto, esta pesquisa terá como propósito responder o seguinte problema: Como a liderança pode influenciar o processo de desenvolvimento do

conhecimento no ambiente organizacional? O objetivo geral desse artigo é analisar como a liderança pode influenciar o

processo de desenvolvimento do conhecimento no ambiente organizacional.

Para desenvolver o objetivo geral, foram definidos os seguintes objetivos específicos:

• Identificar os tipos de lideranças e seu impacto na disseminação do conhecimento;

• Identificar os fatores que facilitam e dificultam o processo de

desenvolvimento do conhecimento no ambiente organizacional, a partir da atuação das lideranças;

• Propor práticas organizacionais relacionadas à liderança que estimulem o compartilhamento do conhecimento no ambiente organizacional.

A abordagem teórica apresenta relevância, pois todo e qualquer ambiente organizacional possui conhecimentos e métodos para a realização das atividades pertinentes aos negócios, com processos formalizados ou não, independente do

seguimento, sejam na venda de produtos ou de prestação de serviços. Além disso, as empresas cada vez mais devem utilizar sua capacidade máxima em benefício da

lucratividade e de resultados planejados. Devem conhecer seus ativos e usufruírem de forma a atingir seus objetivos e potencializar seus resultados. A participação das lideranças neste processo de desenvolvimento se mostra importante, para gerenciar

estes conhecimentos juntos às pessoas envolvidas no ambiente organizacional (SVEIBY, 1998).

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

A seguir apresenta-se a fundamentação teórica do trabalho, que aborda os

aspectos referentes à gestão do conhecimento dentro das organizações, bem como o papel da liderança e sua relevância na disseminação do conhecimento.

Identifica-se, dentro desses conceitos, alguns autores principais, como Bennis

e Nanus (1988), Bergamini e Coda (1997), Chiavenato (2005), Drucker (1997), Nonaka e Takeuchi (1997), ROCHA NETO (2004), Silva (2009), Sveiby (1998), entre

outros que serão apresentados.

2.1 Liderança no Contexto Organizacional

A liderança no contexto organizacional assume um papel relevante para o êxito dos negócios. A figura do líder é que dará a direção à sua equipe. Com a capacidade

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de transformar estratégias em realidade, “uma empresa que tenha falta de liderança, tem pouca oportunidade de sobreviver” (BENNIS e NANUS,1988, p.18).

Um dos fatores que determinam o sucesso para a empresa na busca da competitividade está relacionado ao exercício de uma boa liderança no ambiente organizacional. Para manterem-se sustentáveis, as organizações têm passado por

uma transformação significativa: a de um novo perfil do gestor. Na atualidade, não basta apenas administrar os negócios, é imprescindível que o administrador seja um

líder, com o foco não só em gerir a empresa, mas, primeiramente, as pessoas, ou seja, saber lidar com fatores e necessidades humanas e, como consequência, obter os resultados (CHIAVENATO, 2005).

As empresas devem estar preparadas para a chegada e inserção de um novo funcionário, incorporando-o no contexto dos negócios e na missão da organização.

Para que isso ocorra, a liderança mostra-se com uma importância significativa, pois ao líder cabe apresentar os objetivos e guiar para obtenção dos resultados (LADEW, 2002).

Dentro desse contexto, considera-se que o líder na organização deve ser capaz de orientar, dirigir e desenvolver habilidades e competências nos profissionais (capital

humano) com o intuito de buscar os resultados esperados pelo seu administrador – o qual dirige a empresa – (capital social) buscando manter-se no mercado de maneira competitiva e lucrativa, e ambos devem estar em harmonia com os objetivos (SVEIBY,

1998). Nesse sentido, verifica-se que liderança é um agente impulsionador da equipe

gerador de resultados através da motivação e do comprometimento de seus liderados.

No entanto, não basta o líder estar apenas centrado na concretização das metas, ele deve estar atento também ao crescimento e desenvolvimento de sua equipe,

acompanhando as metas pessoais de seus liderados, como uma extensão da organização. O reconhecimento de habilidades e competências agregam valores. Um funcionário motivado e valorizado produz mais e melhor (CHIAVENATO, 2005).

Com isso, o conhecimento e a ampla visão de um líder sobre seus liderados tornam-se fundamentais para os reconhecimentos das necessidades humanas e

formas a supri-las. A busca da satisfação não deve ocorrer apenas visando ao profissional, mas também ao lado pessoal e, como consequência, percebe-se uma doação maior do funcionário à organização (CARVALHO, 1995).

Dessa forma, o líder desempenha um papel com várias funções dentro da organização. Ele deve ser multifacetado, almejando a missão da organização e a

concretização da estratégia organizacional. Além disso, tem como função principal a de estabelecer um contrato psicológico com seus liderados através da motivação, comunicação e informação. O líder é uma fonte ligada diretamente ao alto escalão da

empresa, e seus conhecimentos são transmitidos para contribuição aos objetivos organizacionais (SILVA, 2009).

A liderança assegura informações necessárias na redução de erros e deve ter um conhecimento apurado de sua equipe visando induzir o investimento seguro e desenvolvimento no capital humano. O líder dentro da organização é uma fonte

potencial para gerar resultados expressivos. O mesmo lida direto com as pessoas, influenciando os seus comportamentos, identificando suas habilidades, competências,

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mapeando as necessidades da equipe e auxiliando no desenvolvimento profissional e pessoal de seus liderados (SILVA, 2009).

A constante busca por metas na organização pode designar outras atribuições às lideranças. Com intuito de manter o ambiente equilibrado e subsidiar o retorno no investimento do capital humano, a adoção de ferramentas como a avaliação de

desempenho de seus liderados, a gestão por competência e o feedback podem potencializar ou corrigir os resultados obtidos (RAMOS e ADRIANO, 2015).

Diante do exposto, verifica-se que o papel da liderança no contexto organizacional possui como destaque a busca por resultados, gerindo pessoas por meio de seus conhecimentos e bagagem de experiências adquiridas ao longo de sua

evolução profissional. Na instituição, o líder transforma indivíduos em uma equipe de negócios, incentivando a evolução no ambiente e, para isto, utiliza-se da missão da

empresa e dos objetivos estratégicos, direcionando os resultados e induzindo a mudanças em situações rotineiras da organização de forma a contribuir (BERGAMINI e CODA, 1997).

2.2 Conceitos sobre Liderança

O termo liderança apresenta-se com várias definições e diferentes visões entre os autores. Todavia, a essência da liderança preserva-se, o que se transforma com o passar do tempo são as maneiras de empregá-las (BENNIS e NANUS,1988).

De acordo com Turano e Cavazotte (2016), tamanha é a relevância do tema que vários estudos e conceitos são desenvolvidos sobre liderança. Embora seja

complexo de chegar a uma definição consensual, sabe-se da importância que representa para sociedade, independentemente onde está sendo aplicada, pois todo e qualquer ambiente possui uma liderança para nortear caminhos, seja formal ou

informal. Ao longo da história, muitos conceitos sobre liderança são encontrados na

literatura organizacional, que representam diferentes perspectivas. O Quadro 1 (a seguir) apresenta uma síntese destes conceitos identificados na

literatura.

Quadro 1 – Conceitos de Liderança.

Autor – Ano Conceito Palavra-chave

Bennis e Nanus (1988)

Liderança é a capacidade de traduzir a intenção em

realidade e sustentá-la.

Intenção

Carvalho (1995)

Liderança é administrar recursos humanos para o atingimento de metas e objetivos estratégicos da organização.

Administrar

Vianna (1994)

Liderança é o poder formal sobre um grupo de pessoas para potencializar a qualidade e a quantidade dos resultados organizacionais.

Poder

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Autor – Ano Conceito Palavra-chave

Nonaka e Takeuchi (1997)

Liderança significa liderar atividades ou ações

executadas por outras pessoas, influenciando a utilização de suas habilidades e competências para realização de um objetivo comum.

Liderar

Bergamini e Coda (1997)

Liderança é a capacidade do indivíduo de influenciar uma equipe na realização e finalização, com êxito de um objetivo, refere-se à persuasão do indivíduo, evidenciado em um contexto grupal.

Influenciar

Drucker (1997)

Liderança é a função administrativa de proporcionar orientação na fixação de metas empresariais.

Orientar

Goleman (2001) Liderança é inspirar e guiar um indivíduo ou um grupo

de pessoas.

Guiar

Chiavenato (2005) Liderança está ligada ao conceito de poder e à capacidade de induzir mudanças de comportamento de pessoas ou de um grupo de pessoas.

Induzir

Eboli et al. (2010)

Liderança é incentivar e desenvolver pessoas, promover o encorajamento da equipe e apontar caminhos para o êxito dos resultados da organização.

Desenvolver

Ramos e Adriano,

(2015)

Liderança refere-se a um processo de interação mútua entre líder e liderado em prol de um objetivo da empresa.

Interação

Turano e

Cavazotte (2016)

Liderança é o ato de influenciar e conduzir o objetivo da organização através do fator humano ou profissional. O líder incentiva e norteia conforme a estratégia empresarial.

Conduzir

Fonte: Elaborado pela autora.

Após a análise dos conceitos de liderança apresentados no quadro acima,

verifica-se que liderança é o ato de influenciar ou induzir pessoas para a realização

de tarefas ou atividades específicas na concretização de um objetivo organizacional. Líderes administram os recursos humanos, norteiam e orientam pessoas na direção do desenvolvimento e conduzem a caminhos que visam satisfazer as necessidades

da organização e de sua equipe de trabalho. Para haver a relação de liderança, há a necessidade de dois agentes

imprescindíveis, o líder e o liderado. O líder deve inspirar confiança, saber se comunicar, ter conhecimento, trabalhar com o fator motivação e estar disposto para ouvir seus liderados. Não apenas delegar tarefas, mas também participar ativamente

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dos processos organizacionais, agregando mais conhecimento para ambas as partes (LADEW, 2002).

Neste sentido, o conceito que predomina sobre liderança, o qual trata a influência com os funcionários, pode apresentar-se de duas formas, positiva ou negativa, dependendo do perfil da liderança. Positiva, de forma concisa e sutil, por

meio de sugestão, persuasão e comparação. Já, de maneira negativa, é aplicada por meio de coação ou ordens, utilizando-se do poder (CHIAVENATO, 2005).

Sendo assim, de acordo com a revisão literária dos autores Bennis e Nanus (1988), Bergamini e Coda (1997), Campos (1972), Davis e Newstrom (2004), Drucker (1997), Goleman (2001), Percia e Sita (2013), Silva (2009), Sveiby (1998), adotou-se

o seguinte conceito para liderança: liderança é o ato de influenciar o comportamento de pessoas na realização e finalização de um objetivo, evidenciado em um contexto

grupal. Além dos conceitos apresentados neste estudo, encontram-se na literatura

tipos de lideranças, conforme o quadro 2 a seguir:

Quadro 2 – Tipos de Lideranças.1

Autor – Ano

Tipo de Liderança

Conceito Palavra-chave


Carismática

Suas ideias e ações que contagiam são um motivador. É considerado um mestre, pois geralmente alcançam bons resultados em sua gestão. Ótimo relacionamento interpessoal.

Contagiar e relacionamento


Transformacional

Capacidade de resolução de problemas. Caracteriza-se por suas habilidades em mudar o ambiente organizacional através de suas opiniões.

Mudança


Transacional

Visto como chefe e não como um líder, a principal função é delegar, objetivando a necessidade da organização, sem preocupação com a satisfação de seu liderado.

Chefiar e delegar

Goleman (2001)

Coercitivo

Conduz os processos através de imposição, ordena o que deve ser feito para a realização de tarefas.

Imposição e Poder

Goleman (2001)

Agressivo

Exige resultados, pois depende de sua

equipe para obtenção destes resultados. Utiliza-se de cobranças incisivas para ter sucesso em sua estratégia.

Poder e exigência

1Este trabalho tem como propósito identificar em um dos objetivos específicos os tipos de lideranças e

seu impacto na disseminação do conhecimento, por isso elaborou-se o quadro 2.

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Autor – Ano

Tipo de Liderança

Conceito Palavra-chave

Goleman (2001)

Confiável

Transparece seu modo de pensar na forma

que age com a equipe, demonstra empatia e envolve todos no processo de maneira positiva.

Autenticidade e empatia

Goleman

(2001)

Motivador

Desenvolve e motiva as pessoas a obterem

melhores resultados, norteia a direção para a realização. Possui grande entusiasmo.

Entusiasmar

Campos (1972)

Chiavenato (2005)

Democrático

Preza o consenso entre a equipe, instiga a

comunicação e colaboração de todos, lidera junto com pessoas por meio de participação e contribuição.

Participação e colaboração.

Chiavenato (2005)

Liberal Pouco participativa nas decisões, deixando a critério do que a equipe decide, não se envolve no processo.

Falta de envolvimento

Percia e Sita (2013)

Coaching

Desenvolvedor de pessoas, orienta formas para aprimorar a capacidade do profissional, estimula o crescimento pessoal e profissional.

Orientação

Percia e Sita (2013)

Situacional Percebida pela facilidade de adaptação, não possui um perfil único, forte característica no conhecimento do comportamento humano.

Adaptação e comportamento

humano


Percebe-se na literatura muitos estilos de lideranças, conforme acima

supracitados pelos autores no Quadro 2. Devido ao papel do líder ter influência nas

ações e mudanças de comportamento de seus liderados, conforme a estratégia organizacional, entende-se que o estilo da liderança irá proporcionalmente impactar

nos resultados da equipe. Entretanto, verifica-se que não existe estilo certo ou errado de liderar.

A condição para haver liderança está diretamente ligada ao nível de empatia

do indivíduo. Além disso, um fator importante a ser destacado é a inteligência emocional, que pode ser desenvolvida e aprendida e, com o passar dos anos,

aprimorada em benefício da condição liderança. Há também outros fatores que podem definir estilos aplicados nas organizações. Tais fatores podem ser internos como as tecnologias disponíveis para o processo produtivo, comportamento de liderados e

missão da empresa. Já, os fatores externos têm como exemplos as mudanças dinâmicas do mercado e o elevado grau de competição entre concorrentes

(CHIAVENATO, 2005).

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2.3 Contexto da Gestão do Conhecimento no Ambiente Organizacional

Na organização, a gestão do conhecimento é vista como uma estratégia orientada em resultados e, para sua utilização, há a necessidade de um envolvimento maior de áreas facilitadoras para a disseminação desse conhecimento. As áreas de

recursos humanos, tecnologia da informação e lideranças são agentes transformadores e mostram-se cada vez mais essenciais para o sucesso no ambiente

organizacional. (SVEIBY, 1998). Empresas são constituídas por pessoas – o chamado capital humano – os

quais, no contexto da gestão do conhecimento, são a parte mais relevante para a

administração do conhecimento. O capital humano refere-se ao talento, às habilidades e às competências do funcionário em forma de conhecimento tácito ou explícito. Além

disso, deve ser desenvolvido e mantido dentro da organização, razão pela qual pode-se justificar a presença ativa dos recursos humanos (SILVA, 2009).

Na era do conhecimento, identificam-se muitos avanços tecnológicos, mas as

pessoas continuam a exercer parte relevante dos processos organizacionais. A organização sem capital humano não terá como se manter visto o grau de

necessidade de utilização do conhecimento. Em vista disso, identifica-se a importância da gestão do conhecimento. Chiavenato (2005, p.3) enfatiza “as pessoas deixaram de ser apenas fornecedoras de mão de obra para serem alçadas à categoria

de fornecedoras de conhecimento e competências”. A gestão do conhecimento tem como propósito o alinhamento sistemático do

capital intelectual da organização, possibilitando a sua utilização no processo final e

na criação de novos conhecimentos tendo em vista que todo conhecimento faz parte de um conjunto de dados e informações que, quando organizadas, poderá sustentar

a concretização dos objetivos organizacionais. Para tanto, é de total importância estimular a conversão do conhecimento tácito para o conhecimento explícito por meio da combinação de conceitos, modelos em novas formas ou através da troca de

experiências (SVEIBY, 1998). No contexto organizacional, compreender o perfil dos clientes e concorrentes

também faz parte da estratégia orientada ao conhecimento. Essa compreensão configura a inteligência competitiva, que é outro item de relevância para a gestão do conhecimento. A inteligência competitiva trata de mecanismos que as organizações

criam para avaliar mercado e tornar-se sustentável no meio de forma com vistas a aumentar seus ganhos. A empresa que deseja manter-se competitiva no mercado

deve utilizar o know-how que possui através da capacidade de processar, aplicar e gerar informação apoiada no conhecimento existente (SILVA, 2009).

Ainda neste sentido, de acordo com Eboli et al. (2010), a gestão do

conhecimento no âmbito organizacional é percebida como um conjunto de atividades que atinge a parte mutável da organização. Em vista disso, necessita de inovação

constante, buscando novos conceitos e novas práticas para revolucionar os negócios e manter-se competitivo e sustentável.

O destaque para o conhecimento dentro da organização está no intercâmbio

das informações, o modo que se apresenta, espontaneamente, sem que haja a necessidade de intervenção ou de fatores externos. Pode acontecer durante um

simples bate papo e, com isso, ocorrer trocas valiosas de conhecimento, chamado de

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compartilhamento informal, através da comunicação, e torna-se benéfico à organização (ANGELONI, 2008).

Verifica-se que, para estabelecer uma conexão, entre o compartilhamento informal e formal a gestão do conhecimento está presente, pela necessidade de formalização dos processos para evitar falhas futuras que causem impactos nos

objetivos finais. Deve-se adotar registros das atividades, para facilitar as operações recorrentes e otimizar o tempo (ROCHA NETO, 2004).

O conhecimento é visto como principal fonte de competitividade organizacional da atualidade. Inclusive, traz como ponto principal, as pessoas, que dispõem de recursos ilimitados na aprendizagem e com capacidade de criar e compartilhar este

conhecimento. Enfatizado no balanço patrimonial com maior valoração, muito embora não seja demonstrado em números, ele é agregado no contexto como a maior riqueza

da organização e engloba o capital intelectual – os chamados ativos invisíveis ou ativos intangíveis (SVEIBY, 1998).

O quadro 3 (a seguir) faz uma síntese dos principais conceitos sobre gestão do

conhecimento.

Quadro 3 – Conceitos sobre Gestão do Conhecimento. Autor – Ano

Conceitos Palavras-Chave

Drucker (1990)

A capacidade de gerenciar, mapear, criar e multiplicar o conhecimento organizacional. Trata-se de recursos já existentes que advêm das pessoas e podem ser administrados e utilizados para gerar resultados para empresa, onde o conhecimento torna-se uma estratégia de competitividade.

Gerenciar recursos

Nonaka e Takeuchi

(1997)

É a prática de administrar, criar, compartilhar e disseminar o conhecimento da organização. Inclusive, percebe-se presente nas empresas por meio das pessoas que executam o processo produtivo.

Administrar conhecimento

Sveiby (1998)

É uma estratégia organizacional voltada para o conhecimento. É o gerenciamento dos ativos invisíveis, administração dos recursos internos, o capital intelectual, conceituado como a maior riqueza, visando potencializar resultados.

Capital intelectual,

potencializar

Rocha Neto (2004)

É a busca do autoconhecimento organizacional, a administração dos recursos na perspectiva do conhecimento sob forma ordenada de processos sistemáticos para sua apresentação, disseminação e contribuição nos resultados organizacionais.

Disseminar e contribuir

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Santos, Leite e Ferraresi

(2007)

É um processo sistemático organizacional, para identificação, captura, classificação, orientação e compartilhamento do conhecimento. Ocorre em um ambiente favorável à aprendizagem e ao desenvolvimento.

Aprender e desenvolver

Angeloni (2008)

É a capacidade de compartilhamento do conhecimento, de maneira formal ou informal, por meio de processos ou comunicação, com alto envolvimento de capital humano em benefício da criação do conhecimento.

Compartilhar

Silva (2009)

São formas de utilização do know-how que a organização possui através da capacidade de processar, aplicar e gerar informação apoiada no conhecimento.

Aplicar e Know-how

Santana, Tecchio e

Cunha (2010)

A gestão do conhecimento trata do conhecimento estratégico no ambiente organizacional, com visão para obtenção de melhores de resultados, buscando desenvolver formas de distribuir e criar conhecimentos dentro da organização.

Desenvolver

EBOLI et al. (2010)

É um grande movimento que atinge as organizações submetidas a negócios mais voláteis, com alta demanda por inovação. Com a figura de um facilitador, através de iniciativas de ensino e aprendizagem de forma a contribuir para criar conhecimento, administrar e compartilhar no ambiente organizacional.

Inovar e administrar


Percebe-se o conhecimento como um dos fatores que contribuem para a sustentabilidade organizacional. A gestão do conhecimento é inerente ao processo da

organização. A administração do conhecimento gerado no ambiente necessita de um mecanismo que auxilie no desenvolvimento e compartilhamento fazendo com que se preserve no ambiente empresarial, transformando seus ativos intangíveis em

resultados reais. O conceito adotado para a gestão do conhecimento nesta pesquisa teve como

base a perspectiva teórica dos seguintes autores utilizados no referencial teórico: Angeloni (2008), Drucker (1990), Eboli et al. (2010), Nonaka e Takeuchi (1997), Rocha Neto (2004), Santana, Tecchio e Cunha (2010), Silva (2009) e Sveiby (1998). Para os

mesmos, a gestão do conhecimento é a capacidade de compartilhamento do conhecimento, de maneira formal ou informal, por meio de processos ou comunicação

com alto envolvimento de capital humano em benefício da criação do conhecimento no ambiente organizacional.

A gestão do conhecimento no ambiente organizacional demanda três agentes

essenciais que direcionarão para obtenção dos objetivos finais. São eles: pessoas, processos e tecnologia. Pessoas, onde o destaque é para troca de conhecimento.

Inclusive, deve-se haver interação. Já, os processos são a apresentação do conhecimento de forma metódica e organizada. Por fim, a tecnologia permite

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desenvolver mecanismos para organizar e criar conhecimentos dentro da organização (SANTANA; TECCHIO; CUNHA, 2010).

O Quadro 4 apresenta os elementos que facilitam e dificultam a adoção da gestão do conhecimento nas organizações, identificados na literatura a partir das lentes teóricas dos seguintes autores: (SVEIBY, 1998); (ROCHA NETO, 2004);

(EBOLI et al., 2010) e (SANTANA; TECCHIO; CUNHA, 2010).

Quadro 4 – Elementos Facilitadores e Dificultadores na Gestão do Conhecimento.

Facilitadores Dificultadores

Alto envolvimento da administração. Administração Rígida e impositiva.

Ambiente favorável à aprendizagem. Ambiente físico inadequado.

Cultura adaptativa. Cultura conservadora.

Interatividade intensa entre pessoas. Falta de diversidade e qualidade na comunicação.

Valorização das competências. Baixa valorização das pessoas.

Estímulo à criação e inovação. Ciclos de trabalho limitado e pouco dinâmico.

Bom nível tecnológico disponível. Excesso de normas e procedimentos.

Investimento no desenvolvimento de

pessoas. Ausência de incentivo no desenvolvimento

das pessoas.

Autoestima, determinação. Baixa estima, medo.

Portais corporativos. Visão burocrática de processos.

Fonte: Adaptado de Eboli et al. (2010); Rocha Neto (2004); Santana, Tecchio e Cunha (2010); Sveiby (1998).

Com relação aos elementos facilitadores e dificultadores, verifica-se que as organizações, para ter êxito na gestão do conhecimento, devem estar abertas às mudanças. Além do mais, devem ter um quadro funcional flexível a essas mudanças,

no qual os objetivos da coletividade estejam alinhados com os objetivos organizacionais (ROCHA NETO, 2004).

Verifica-se que, para haver um ambiente propício à aprendizagem, há uma série de fatores que auxiliam para bons resultados. São elementos como portais corporativos, tecnologias disponíveis, pessoas preparadas (com um bom nível de

comunicação e interação entre as partes do processo) bem como as atitudes gerenciais, sendo que a equipe deve estar em harmonia (SVEIBY, 1998).

Para a prática de gestão e organização do conhecimento, apresenta-se uma relação diretamente proporcional, com um grau de sinergia entre os recursos e por meio de comunicação de informações ou da construção de redes com a participação

ativa dos indivíduos. O núcleo de uma organização de conhecimento não é constituído de prédios e instalações, mas, sim, de pessoas, inteligências e da capacidade de

aprender (ROCHA NETO, 2004).

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2.4 Liderança e Gestão do Conhecimento: uma relação de simbiose

Com a globalização, as empresas cada vez mais se utilizam dos

conhecimentos existentes no ambiente organizacional e da possibilidade de gerar novos conhecimentos para alavancar e concretizar objetivos propostos inerentes aos negócios (TURANO e CAVAZOTTE, 2016).

Na intenção de apropriar-se de forma estratégica a um conhecimento, surge então a gestão do conhecimento, no qual se identificam alguns elementos com maior

relevância no processo de criação, transformação e compartilhamento. São as pessoas – que dispõem do conhecimento – e os líderes, que desempenham o papel responsável por gerir essas pessoas, desenvolvendo-as por meio de suas

competências e habilidades, incentivando as relações sociais (EBOLI et al., 2010). Ao líder cabe o reconhecimento e identificação dos elementos constituintes da

gestão do conhecimento na organização como tecnologias adotadas, técnicas e ferramentas assim como os componentes que facilitem e sustentem o processo, sob forma de atender os objetivos. O líder deve ter um conhecimento superior para fazer

a interface entre os ativos tangíveis e intangíveis da organização. No contexto da gestão do conhecimento, apresenta-se o seu envolvimento direto no mapeamento,

gerenciamento e compartilhamento de informações organizadas para transformação do conhecimento organizacional (EBOLI et al., 2010).

Neste sentido, percebe-se na relação liderança com a gestão do conhecimento

uma forte conexão. O líder deve ser perspicaz para observar e identificar a criatividade dos profissionais mais experientes, incentivando a exteriorizar o seu conhecimento

visando cooperar como o compartilhamento e criação, mantendo um nível satisfatório de conhecimento distribuído na equipe, gerindo e desenvolvendo os talentos existentes na organização (SVEIBY, 1998).

A liderança faz a inserção do novo funcionário, utilizando-se de algumas ferramentas que compõem a gestão do conhecimento tais como integrações e

treinamentos, os quais usam o conhecimento para promover desenvolvimento do indivíduo (LADEW, 2002). O líder desempenha, como função na gestão do conhecimento, o reconhecimento das competências técnicas e comportamentais de

seus liderados, sob forma de trabalhá-las e orientá-las para um ambiente propício à aprendizagem organizacional (EBOLI et al., 2010).

Dentre os estilos de lideranças apresentados no quadro 2, identifica-se que alguns se mostram mais colaborativos e condizem melhor com a gestão do conhecimento. Por outro lado, outros não se ajustam ao contexto do

compartilhamento. Os líderes que desenvolvem melhor o processo de compartilhamento do conhecimento geralmente são líderes com maior flexibilidade no

processo produtivo e que prezam pelo bem-estar de seus liderados. Como exemplos, seria o líder transformacional, situacional, democrático ou carismático, justamente por haver um traço em comum entre eles: a preocupação com o desenvolvimento da

equipe e a busca por bons resultados. Os mais eficazes são os líderes positivos, expansivos, mais amistosos e

democráticos, pois transparecem confiança, enquanto que os mais autoritários, prepotentes e exigentes tendem a ser repetitivos e demoram para conseguir o

15

sucesso visto que trabalham através da imposição e obrigação de seus subordinados (GOLEMAN, 2001).

Percebe-se, dessa forma, um grau de dependência entre gestão do conhecimento e liderança, pelo fato de existir uma conexão que os liga para a obtenção dos objetivos da empresa. Em vista disso, a gestão do conhecimento está

ligada às mudanças organizacionais, tratando-se de uma estratégia que visa melhorar os resultados planejados. Neste contexto, deve haver um agente impulsionador das

mudanças, o qual tem como papel principal a orientação e apoio. Assim, o líder destaca-se com essa figura, através de ações motivacionais e comportamentais, demonstrando um grau satisfatório de conhecimento junto aos seus liderados

apontando com clareza os caminhos a percorrer para o sucesso da estratégia (DAVIS e NEWSTROM, 2004).

A partir da definição conceitual adotada neste estudo sobre as abordagens liderança e gestão do conhecimento, buscou-se, na figura 1, apresentar o mapa conceitual da pesquisa com base no referencial teórico utilizado.

Figura 1 – Mapa Conceitual da Pesquisa.


A Figura 1 demonstra que as abordagens de liderança e gestão do

conhecimento estão interligadas. A liderança apresenta-se com tipos variados na qual as suas características

marcantes são percebidas durante a evolução dos processos organizacionais, o que

influenciará nos fatores da gestão do conhecimento. A liderança exige conhecimento, e o conhecimento, em contrapartida, por si só não teria relevância sem uma liderança.

16

Nota-se, no mapa conceitual, que são temas com ligações diretas e recíprocas visto que o conhecimento depende de um agente incentivador que motive seu

enriquecimento, seu compartilhamento e oriente sua utilização. É nesse momento que se identifica a participação ativa de um líder.

O conhecimento é parte integrante da organização e, para gerir este

conhecimento, é necessário conhecer os fatores facilitadores no processo de compartilhamento e também os fatores dificultadores. Dessa forma, por intermédio de

um mapeamento destes fatores, poderão adotar-se práticas organizacionais para melhorias. Elenca-se, assim, a figura da liderança para administrar essas variáveis facilitadoras e dificultadoras.

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Nos capítulos anteriores, foram apresentados referenciais teóricos importantes

para o desenvolvimento da pesquisa. Este capítulo apresenta os procedimentos metodológicos utilizados para a sua realização e que são subsídios para análise dos

elementos em diferentes etapas da elaboração e para o atingimento dos objetivos propostos neste estudo.

Para a realização deste trabalho, a composição de informações se deu por

meio de uma pesquisa qualitativa, com característica exploratória e descritiva, utilizando-se do método de estudo de caso único.

O paradigma qualitativo tem forte ligação com a fenomenologia por apresentar

situações pontuais e conhecimentos específicos dos envolvidos, com embasamento na consciência humana e no desenvolvimento do processo organizacional,

destacando a importância das pessoas no ambiente (GIL, 2008). Quanto às características adotadas na pesquisa, foi utilizado o fundo

exploratório, pois visa obter dados e conceitos para explorar o assunto a ser estudado

com a finalidade de obter sua compreensão (MARCONI e LAKATOS, 2009). Além disso, foram usadas as características descritivas pela razão da coleta de

relatos sobre situações reais e fatos vivenciados no contexto do dia-a-dia organizacional. Desta forma, propõe-se agregar mais conteúdo e conhecimento na temática do estudo (MARCONI e LAKATOS, 2009).

Já o método do estudo de caso é uma investigação empírica de um fenômeno único ou de múltiplos no contexto em que se está inserido através da realidade dos

fatos. É a vontade de compreender as dimensões destes fenômenos visto que os limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente percebidos (YIN, 2005). Sendo assim, o estudo se realizará sob a perspectiva de compreender melhor o tema

abrangente e então interpretar resultados que serão obtidos na coleta de dados. Este método foi escolhido por possibilitar que as teorias utilizadas no estudo

possam ser apresentadas em conjunto com as informações coletadas no âmbito da organização a ser estudada, oportunizando analisar as práticas organizacionais de acordo com referencial teórico (YIN, 2005).

Para a realização do estudo, empregou-se a técnica de entrevista por meio de um roteiro, com perguntas semiestruturadas, as quais estão apresentadas no

apêndice A. Para a elaboração da entrevista, foram previamente adotados critérios, onde os questionamentos foram orientados às lideranças e com observação

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participante. A observação participante consiste na participação real do pesquisador, no contexto da organização onde será pesquisada, quando o observador está inserido

no grupo (GIL, 2008). Os líderes que integraram a pesquisa obedeceram aos critérios no intuito da

pesquisa apresentar resultados fidedignos e clareza nas informações formuladas para

a análise de dados. Foram estabelecidos cinco critérios para a escolha dos líderes entrevistados.

Estes critérios nortearam o estudo conforme a necessidade dos dados coletados para analisar os resultados. Os critérios foram os seguintes: a) concordância do líder em integrar a pesquisa; b) exercer o cargo de liderança há mais de 1 ano na empresa; c)

fazer parte da área administrativa; d) desempenhar o cargo de gerência, supervisão ou coordenação; e) ter ensino superior completo.

O estudo de caso único realizou-se na empresa de transporte coletivo Soul – sociedade de ônibus União Ltda., com sede no município de Alvorada, RS, atualmente com um quadro de 1.200 funcionários, onde estão divididos em vários turnos de

trabalho, sendo a maior parte de seu quadro funcional nas áreas operacionais, onde, por ser uma prestadora de serviço essencial à comunidade, tem suas atividades

ininterruptas. Para o estudo da organização, foi necessário efetuar formalmente a solicitação para a utilização e divulgação de dados internos. O termo para autorização da pesquisa de conclusão de curso apresenta-se no apêndice C, e a efetiva

autorização aconteceu pela empresa através de meio eletrônico, no sistema interno. O motivo da escolha da organização para o estudo deu-se em virtude da

pesquisadora estar inserida no contexto administrativo, com a acessibilidade e contato

direto com as lideranças. Precedente à aplicação da pesquisa, dentro de uma prévia avaliação do grupo

de 25 líderes da organização, será utilizado como critério de finalização para coleta de dados a amostragem por saturação na qual foram convidados a integrar a pesquisa 10 líderes. Esta quantidade representa o ponto de corte uma vez que as entrevistas

visam estabelecer contribuições adicionais para análise de dados coletados no intuito de não haver redundâncias na coleta de respostas.

A amostragem por saturação é um procedimento indicado para investigações qualitativas na qual estabelece o tamanho final da amostra desde que os dados obtidos sejam suficientes para a análise da pesquisa. Dessa forma, cessa a entrada

de novos integrantes (DUARTE, 2002). Os selecionados obedeceram aos critérios já mencionados acima. Sendo um

dos pontos relevantes na escolha das lideranças o fato de integrarem a área administrativa da empresa, fato esse que pode facilitar o entendimento do tema, o qual envolve a influência das lideranças na disseminação do conhecimento

organizacional. Apresenta-se, no Quadro 5, a seguir, o perfil dos líderes2 que foram entrevistados na organização estudada.

2Neste estudo, entende-se por líderes os funcionários que ocupam cargo no âmbito de gestão no caso

estudado.

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Quadro 5 – Líderes Selecionados para Entrevista.

Nome Cargo Setor Tempo de empresa

Sexo Escolaridade

Entrevistado 1 Gerente Recursos humanos

16 Feminino Pós-graduação

Entrevistado 2 Gerente Administrativo financeiro

22 Feminino Pós-graduação

Entrevistado 3 Coordenador Financeiro 9 Masculino Pós-graduação

Entrevistado 4 Supervisor Administrativo Pessoal SST

6 Masculino Superior completo

Entrevistado 5 Supervisor Administrativo Compras

5 Masculino Superior completo

Entrevistado 6 Coordenador Contabilidade 3 Masculino Pós-graduação

Entrevistado 7 Supervisor Recursos humanos

5 Feminino Superior completo

Entrevistado 8 Gerente Operações 18 Masculino Pós-graduação

Entrevistado 9 Coordenador Manutenção 16 Masculino Superior completo

Entrevistado 10

Supervisor Administrativo 15 Masculino Superior

Completo

Fonte: Elaborado pela autora. Os procedimentos adotados na coleta de dados estão subdivididos em etapas

de elaboração para possibilitar a avaliação de sua realização ao longo do estudo. A

elaboração de etapas do projeto de pesquisa apresentou subsídios nas tomadas de decisões e viabilidade das fases do estudo de caso acerca dos procedimentos

utilizados na pesquisa (GIL, 2008). Esta pesquisa é qualitativa e visa atender os objetivos definidos. Para isso, foi

realizada da seguinte forma:

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Figura 2 – Etapas de Elaboração da Pesquisa.


A análise do conteúdo apresenta-se em três fases e estão distribuídas sob forma de contribuir com entendimento do estudo. São elas: pré-análise, análise do material e tratamento do resultado (BARDIN, 1977).

Segundo Bardin (1977), as fases estão dispostas da seguinte maneira: a) pré-análise – trata-se do momento inicial para a formulação do estudo.

Refere-se à elaboração dos objetivos e à junção dos materiais necessários à sua organização. É a fase onde são coletadas informações para subsídio do estudo;

b) análise do material – refere-se à fase que demanda um empenho maior, concentração e uma disponibilidade tempo. É o momento da efetiva

organização do material para transformar os primeiros dados obtidos na fase de pré-análise em um assunto específico, com geração de conteúdo para analisar dentro do tema;

c) tratamento do resultado – após a coleta de dados (sua inclusão no contexto do estudo e a análise do material), inicia-se a fase de

verificação e formulação para a obtenção e apresentação dos resultados e suas consequências.

Neste estudo, para a pré-análise, foram coletados os dados sobre temas

propostos e sua relevância, onde levaram à escolha e preparação dos materiais bem como as características e contribuições apresentadas no universo organizacional e

também à abertura para continuidade de novos estudos relacionados ao contexto do tema.

Na análise do material, utilizam-se revisões da literatura científica de vários

autores. Além das obras consultadas, os materiais foram obtidos através de meios

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eletrônicos como, por exemplo, dos sites Spell, Scielo e Faculdade Luterana São Marcos por intermédio da biblioteca eletrônica onde está disponibilizado um

repositório de artigos científicos que proporcionam acesso aos conhecimentos e informações sobre os assuntos abordados: liderança e gestão do conhecimento.

A partir dos conceitos apresentados sobre liderança e gestão do conhecimento,

a escolha da análise de conteúdo deu-se por meio categorias, que buscou como finalidade atender aos objetivos. A divisão estabelecida está descrita abaixo. São elas

as três categorias seguintes:

• Categoria 1 – Identificar os tipos de lideranças e seu impacto na disseminação do conhecimento.

• Categoria 2 – Fatores que facilitam e que dificultam o desenvolvimento do conhecimento.

• Categoria 3 – Práticas que estimulem o compartilhamento do conhecimento.

O tratamento dos resultados da pesquisa, interpretação e análise dos dados foram aprofundados através da observação de conteúdo obtidos por meio de levantamento de informações na pesquisa de campo e serão relatados no capítulo

posterior.

4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Este capítulo será destinado à apresentação dos dados obtidos na empresa

Soul acerca dos temas desenvolvidos nas entrevistas efetuadas com os dez líderes que fazem parte da área administrativa da organização, com os respectivos resultados

nas diferentes fases da pesquisa. Inicialmente, para conhecimento da organização estudada, será feita abaixo

uma apresentação da mesma.

4.1 Soul – Sociedade de Ônibus Ltda

A Soul – Sociedade de ônibus União Ltda. é uma empresa prestadora de serviços no ramo de transporte coletivo com sede na região metropolitana, no município de Alvorada, RS.

Foi fundada em 1951 e atualmente possui um quadro de 1.200 funcionários, onde estão divididos em vários turnos de trabalho, sendo a maior parte do seu quadro

de funcionários nas áreas operacionais, motoristas e cobradores. A mesma, por ser uma prestadora de serviço essencial à comunidade, tem suas atividades ininterruptas.

A longo dos anos, a empresa tem passado por transformações para que os

serviços sejam prestados com qualidade, suprindo as necessidades de seus usuários e para que seus resultados sejam superados a cada ano.

No município, ela possui concessão para operar linhas intermunicipais. Seu órgão regulador e fiscalizador é a Fundação Estadual de Planejamento Metropolitano e Regional, a Metroplan. A empresa Soul deve cumprir normas e procedimentos que

são exigidos por este órgão para manter-se no mercado de forma adequada e competitiva.

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Em razão desta constante inovação e aprimoramento, torna-se primordial ter em suas equipes pessoas capacitadas e dinâmicas. Em vista disso, os investimentos

para desenvolver de pessoas são necessários, já que o serviço oferecido é fundamental à população e ao fortalecimento do município.

4.2 Tipos de Liderança e seu Impacto na Disseminação do Conhecimento

A primeira categoria a ser analisada refere-se à liderança, à identificação dos

tipos, às formas de liderar e a qual impacto exerce na disseminação do conhecimento.

Para Bergamini e Coda (1997), liderança é o ato de influenciar pessoas para a concretização de uma atividade ou objetivo organizacional.

Nas entrevistas efetuadas, foram questionados os gestores sobre qual a percepção do estilo de liderança que exercem dentro de sua equipe. As seguintes respostas foram obtidas:

Eu acredito que sou um cara muito humano, gosto de trabalhar muito próximo dos meus liderados, acredito que desta forma eu consigo atingir os resultados

[…] no meu perfil procuro ser como eu gostaria de ter um líder, eu converso muito, eu troco ideias com o meu pessoal, gosto que eles participem (ENTREVISTADO 1).

Possuo um estilo participativo, para mim é necessário você dar liberdade para as pessoas criarem, as pessoas têm que se sentir importante no que elas

fazem, tem que se sentir parte do processo (ENTREVISTADO 2). Tento trabalhar com estilo de liderança de acordo com cada liderado, é mais

uma liderança situacional, então depende das pessoas, elas têm capacidades diferentes, necessidades diferentes, competências diferentes e então eu tento adequar o meu estilo, o mais de acordo com a pessoa que estou

trabalhando (ENTREVISTADO 5). Dos tipos clássicos de lideranças, acho que tenho um perfil mais democrático,

embora, claro, tenha momentos de maior imposição, mas sinto que sou mais democrático (ENTREVISTADO 7).

A área em que atuo exige um conhecimento técnico, então acredito que, por isso, faço um estilo mais exigente (ENTREVISTADO 8).

Eu tento seguir um tipo de liderança mais democrático, me preocupo que as pessoas tenham mais espaços em opinar, que as pessoas questionem, que elas pensem, critiquem (ENTREVISTADO 10).

Os entrevistados 1, 2, 7 e 10 apresentaram um estilo participativo – o chamado

estilo democrático – o qual possui uma consideração forte pelas pessoas e suas percepções. É um estilo que possibilita a abertura para a equipe opinar, questionar, ponderar e criar. Para evidenciar o conceito, um líder democrático possui este instinto

de estar sempre preocupado com seus liderados, instigando a participação e utilizando-se do censo comum da equipe. Os resultados são atingidos em conjunto e

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a participação é um ponto forte nesta gestão, pois o líder trabalha em sintonia com a sua equipe (GOLEMAN, 2001).

O entrevistado 5 menciona que seu estilo de liderar é inerente ao estilo de seu liderado. Exerce liderança situacional, não tem problemas com mudanças e entende que cada pessoa é única, com seu modo de trabalho, com diferentes perspectivas –

o que reforça a teoria. Percia e Sita (2013) mencionam que a liderança situacional é percebida pela adaptação às diversas situações ou pessoas. Trata-se de um líder que

exerce muitos estilos, com grande capacidade de mudança e que conhece profundamente o comportamento humano. Geralmente alcança bons resultados com essa flexibilidade.

Já o entrevistado 8 demonstra exercer uma liderança mais conservadora e exigente devido à necessidade da área em que trabalha, pois requer conhecimento

técnico para bons resultados. A resposta nos remete ao estilo de um líder agressivo, no sentido de ser incisivo para metas e utiliza-se de cobranças mais diretivas tendo em vista que depende de resultados, nos quais as ações de seus liderados mantêm o

processo no caminho traçado por ele (GOLEMAN, 2001). Além disso, possui um estilo transacional, já que é um líder preocupado em manter o foco nas tarefas para

obtenção dos resultados (BERGAMINI e CODA, 1997). Percebe-se, nos depoimentos acima, que existem vários tipos de lideranças em

uma mesma organização. Cada pessoa exerce a liderança conforme seu perfil ou sua

equipe, mas independente do tipo exercido, sua preocupação será sempre direcionar a resultados e conduzir o liderado. A função de um líder está relacionada à interação e comunicação com a sua equipe. Mesmo que a liderança seja exercida positivamente

ou negativamente, sempre trará algum tipo de resultado no contexto organizacional (SILVA ,2009).

Desta forma, o líder dentro da organização é a base potencial para os resultados, com aptidões para tratar com as pessoas e influenciando os seus comportamentos. A liderança assegura ações fundamentais para o bom andamento

dos processos, sem falhas recorrentes (SILVA, 2009). Conforme os tipos de lideranças, os gestores foram questionados sobre qual o

perfil mais favorece a disseminação do conhecimento e a administração do capital intelectual na organização dentro da perspectiva e visão de cada um.

Eu acho que é participativa, pois abre espaço para opiniões e maior interação entre equipe. Com um líder autoritário, a equipe fica mais retraída, talvez

tenha um discurso em dividir as coisas, mas se a pessoa é autoritária mesmo, dificilmente vai levar em conta a opinião da equipe (ENTREVISTADO 6).

Entendo que seja o democrático, pois neste estilo você ouve as pessoas, valoriza as pessoas e valoriza a opinião, amplia condições, dando abertura para isso (ENTREVISTADO 7).

Então, acho que tem um tipo de liderança que favorece bem. É o líder coaching, que é aquela liderança que você não entrega as coisas prontas,

mas faz a pessoa pensar, buscar respostas. Você dá o caminho, ajuda a desenvolver, vai treinando e desenvolvendo uma forma de raciocínio. A pessoa vai se deparando com dificuldades que necessariamente terá que

enfrentar. Acho que este estilo de liderança é o que mais dissemina e mais propicia o conhecimento, te dá uma maior abertura (ENTREVISTADO 10).

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A partir dos relatos 6 e 7, verifica-se que a liderança que mais favorece a disseminação do conhecimento é a que possibilita a interação do funcionário, que dá

abertura, instiga a participação, envolvendo no processo e na tomada de decisão. Os entrevistados deixam claro essa preocupação, de trazer o liderado para o processo e de valorizar essa participação. Para haver a disseminação do conhecimento, há uma

necessidade de envolvimento da liderança. Além do mais, a sua atuação proporcionará o entendimento das estratégias e a concretização dos resultados

(EBOLI et al., 2010). Os mais eficazes são os líderes positivos e democráticos, pois envolvem as

pessoas de forma que estejam satisfeitas. Já os mais autoritários conduzem através

da obrigação os seus subordinados, o que não apresenta uma boa aceitação por parte da equipe (GOLEMAN, 2001).

A orientação e o apoio estão presentes no estilo de liderança que beneficia a disseminação do conhecimento na organização. São os líderes mais acessíveis e costumam estar presentes auxiliando no desenvolvimento dando liberdade para o

crescimento. Além disso, estão sempre atentos às necessidades do funcionário, impulsionando as mudanças e direcionando as estratégias para o alcance dos

resultados (DAVIS e NEWSTROM, 2004). Na fala do entrevistado 10, aparece a figura do líder coaching, de maneira que

mais favorece a disseminação do conhecimento organizacional. Esse líder estimula o

crescimento e é um desenvolvedor de pessoas, pois orienta para aprimorar as competências do indivíduo e está atento às necessidades e às melhorias do indivíduo (PERCIA e SITA, 2013).

Neste contexto, sobre a participação da liderança na disseminação do conhecimento, buscou-se identificar qual o grau de importância do líder tendo em vista

que a ele cabe a orientação e a fixação nas metas a serem cumpridas (DRUCKER, 1997).

Dos entrevistados, os seguintes relatos foram coletados sobre o grau de

importância da liderança nestes processos:

O grau de importância é muito alto. Vejo aqui na empresa, num todo, que para algumas áreas são e outras não. Na minha área, é muito alta, qualquer informação que eu possa passar, conhecimento, tento buscar treinamento

para o meu pessoal, nem que seja uma visita a um fornecedor para ele ver como funciona o processo todo de conhecimento que ele vai buscar, vai trazer para o restante do grupo (ENTREVISTADO 1).

Acho fundamental que tenha esse perfil, se o líder é mais fechado, a equipe será mais fechada, a equipe é um reflexo do seu líder, ele tem que incentivar

para que as pessoas se sintam à vontade, aí é natural que as pessoas contribuam. Tem que ter na cabeça do líder que é uma peça importante, e assim a equipe pode funcionar bem, com o líder fornecendo subsídio para

que eles consigam andar bem sozinhos. O líder está ali como um guia, com liberdade das pessoas exercerem suas atribuições (ENTREVISTADO 6).

Toda importância, acho fundamental. Porque a liderança que tem que puxar, dar o caminho, abastecer, tem que ir junto (ENTREVISTADO 10).

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Percebe-se nos depoimentos acima que o líder é o facilitador e um motivador. Os entrevistados 1, 6 e 10 mencionam que a participação da liderança é fundamental

para a troca de conhecimento. O líder deve ter habilidades e competências para mapear e gerenciar o

conhecimento de sua equipe. Ao líder cabe identificar as necessidades de mudanças

e desenvolver em seus liderados o interesse em compartilhar suas experiências, direcioná-los nos processos da organização, facilitando o entendimento. De fato, o

conhecimento é um fator relevante e deve ser disseminado (EBOLI et al., 2010). Na liderança, a prática de observação geralmente traz melhores resultados de

modo que perceber dentro da equipe novos talentos e desenvolvê-los agrega

capacidade intelectual ao conjunto, aumentando o nível de conhecimento e o capital intelectual da organização. Compete ao líder incentivar a troca de experiência e o

crescimento do grupo (SVEIBY, 1998). O capital intelectual que as organizações possuem – o conhecimento, hoje

apresentado na forma de ativo invisível – tem um valor significativo e deve ser

administrado para o sucesso das estratégias (SVEIBY, 1998). Percebe-se então que explorar o conhecimento existente é uma condição bastante atual nas organizações.

Os entrevistados possuem o seguinte entendimento:

Sim, vejo que a empresa é detentora de bom capital intelectual, o que

favorece o aprendizado entre os colaboradores, bem como o crescimento dos indivíduos (ENTREVISTADO 3).

Considero sim, e acho que tem bastante espaço para melhorar, sempre pode melhorar. Ás vezes sinto que falhamos na comunicação de alguma coisa ou a gente se atropela para fazer alguma coisa, não registra ou a gente registra,

mas as pessoas não sabem que existe aquele registro. Então, falhamos na comunicação ou no treinamento. Vejo que é um campo que tem bastante espaço para melhorar, ainda tem muita coisa para mudar e isso deve partir

da liderança.[...]A Troca de experiência é um item muito importante que deve ser explorado (ENTREVISTADO 5).

Com certeza, para a sobrevivência da empresa, tem que haver sempre a busca de melhoria. Em um momento de crise principalmente, vemos o quanto conhecer os negócios é necessário para manter-se no mercado

(ENTREVISTADO 9).

A importância de explorar o conhecimento existente na organização está

perceptível nos discursos apresentados pelos entrevistados 3 e 9, que consideram a empresa uma fonte de conhecimento. Para eles, o desenvolvimento está interligado à

participação do liderado, pois citam que isso levará ao crescimento do indivíduo e torna-se fundamental explorar essas experiências para sustentabilidade no mercado que se está inserido. Para Sveiby (1998), manter-se competitivo no mercado requer a

atuação direta das pessoas, com comprometimento. Nos processos corporativos, o autor traz, como ponto principal, que os ativos invisíveis devem ser utilizados e

compartilhados no meio organizacional e que isso levará aos resultados planejados. O entrevistado 5 considera que, além da importância que se tem em explorar o

conhecimento que a organização possui, ainda existem pontos de melhorias, pois não

basta os processos estarem descritos. Diz que existe também o fator da comunicação, ou seja, como os liderados terão acesso às informações. O entrevistado ainda indica

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que algumas fontes necessárias são os treinamentos e o líder estar à frente deste processo de troca de experiências.

Esse depoimento enfatiza que a comunicação é um coeficiente para a propagação do conhecimento o qual está inserido na instituição. Pode acontecer durante uma simples conversa, gerando trocas importantes de experiências, que é

chamado de compartilhamento informal e favorece a organização. Isso pode ocorrer em qualquer nível hierárquico (ANGELONI, 2008).

Em síntese, a liderança está diretamente relacionada ao resultado que será obtido nas estratégias organizacionais e com ações voltadas para disseminação do conhecimento. Os estilos de lideranças apresentam-se de forma variada e, como

consequência, influenciarão assertivamente ou negativamente no desenvolvimento dos funcionários.

Também foi possível observar, nesta categoria, que a organização depende do aproveitamento do capital humano e do capital intelectual para se manter competitiva no mercado. O conhecimento é um recurso ilimitado, com a premissa de sua

administração, com capacidade de criar e compartilhar (SVEIBY, 1998). A figura 3 apresenta os estilos de lideranças identificados no estudo e o impacto

que exerce nos liderados e no contexto do conhecimento.

Figura 3 – Estilos de Liderança e seu Impacto.


Dentre os estilos mencionados, identificam-se: o democrático, um líder que visa

trazer sua equipe para a participação e que agrega mais conhecimento e ideias aos grupos; o situacional, citado como um líder que analisa o seu liderado e exerce sua influência conforme a necessidade do funcionário e do momento no qual seu ponto

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positivo é a flexibilidade para realização dos processos; o coaching, pois aparece como um desenvolvedor de pessoas e auxilia no crescimento pessoal e profissional

do funcionário (o que também é percebido como um líder positivo); o líder motivador, que está presente para incentivar, que participa muitas vezes e torna-se modelo para seus funcionários desempenhando a função de encorajamento e estímulo agregando

autoestima à equipe; o transacional, mencionado como um líder que preza apenas pelo habitual o qual está preocupado sempre com os resultados e está focado nas

metas visando somente o que é essencial para implantação de novas práticas, onde o processo seja dinâmico.

Aparece também nos estilos da organização o líder agressivo, que busca

constantemente o atingimento de metas. Este líder para a organização é excelente. Entretanto, para equipe, a sua forma de agir – incisiva e ameaçadora – pode prejudicar

o desenvolvimento de seus liderados devido à constante pressão. Outro líder citado foi o autoritário. Seu perfil não aceita ideias ou sugestões e sua liderança é através do poder e de sua posição. Com isso, reprime seus funcionários e os resultados não

serão positivos.

4.3 Fatores que Influenciam o Conhecimento A segunda categoria buscou identificar no contexto da pesquisa alguns fatores

que facilitam o compartilhamento do conhecimento e fatores que dificultam essas

trocas de experiências.

A insegurança [...] a questão de medo. Quando a pessoa é insegura, ela nunca vai facilitar que isso aconteça (ENTREVISTADO 2).

Um dos fatores é a centralização dos processos (ENTREVISTADO 5). Medo é um deles, pois se retém informações e isso atrapalha bastante o

desenvolvimento das pessoas (ENTREVISTADO 7).

A partir das respostas 2, 5 e 7, é evidenciado que, entre os fatores que

dificultam o compartilhamento, estão o medo de perder o cargo que ocupa dentro da organização e a insegurança de alguém tomar seu espaço, gerando então a centralização de informações. Rocha Neto (2004) salienta que um obstáculo comum

na gestão do conhecimento está elencado ao medo. As pessoas sentem-se ameaçadas em compartilhar suas tarefas. Com isso, existe uma forte retenção de

informações dos processos organizacionais ocasionando um prejuízo para equipe e para a instituição.

Os entrevistados, de um modo geral, apontam que o medo de ser substituído

causa uma retração em compartilhar seus conhecimentos. No âmbito da pesquisa, foram perguntados como compreendem essa restrição que alguns têm em dividir suas

experiências com outros, por se sentirem ameaçados. Os relatos abaixo evidenciam suas opiniões:

Acho que isso é normal do ser humano, porque existe essa lógica de que informação é poder, então é normal as pessoas sentirem que talvez se elas

tenham a informação para elas e ninguém mais tenha, elas entendem que

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passam a ser indispensáveis no processo, o que sabemos que não acontece. [...] Vejo que não é uma coisa boa, mas é normal (ENTREVISTADO 5).

Vejo que é uma coisa bem de cada um, mas que compartilhar conhecimento te traz outras possibilidades. Se passo meu conhecimento para os outros, vou colaborar com o desenvolvimento (ENTREVISTADO 6).

Isso tem bastante, e acho que algumas pessoas são centralizadoras por medo de perder realmente e, bem, claro, o cargo, então guardam o

conhecimento, não compartilham, não ensinam e não treinam, porque o outro pode se sobressair (ENTREVISTADO 10).

Nos relatos 5 e 10, percebe-se que o medo é um fator comum dentro da organização. As pessoas acreditam que, ao manter consigo os processos, estarão

seguras. Para o entrevistado 6, cada um faz uma escolha em compartilhar ou não, porém, perde-se no desenvolvimento individual quando se opta por bloquear essa interação.

Sveiby (1998) explica que, ao longo da vida profissional, existe incerteza e insegurança no ambiente organizacional, capaz de acompanhar uma trajetória. O ser

humano é movido por emoções, e o medo da mudança está muito presente. O autor ainda ressalta que a cultura da empresa também influenciará na disseminação do conhecimento e que a dificuldade de lidar com as mudanças a prejudicará. Além disso,

o conservadorismo pode aparecer muito forte na organização. Os relatos abaixo evidenciam estas afirmações:

As políticas da empresa são muito fortes, os padrões que são estabelecidos, a forma de trabalhar, os registros, estrategicamente como ela se posiciona,

porque as pessoas fazem a empresa, mas a maneira que se comportam tem muito a ver com a cultura (ENTREVISTADO 5).

O conservadorismo é percebido, a cultura fechada, a Soul acho que é bem de vanguarda, mas alguns setores ainda possuem a visão fechada (ENTREVISTADO 7).

Mas acho que existem várias coisas, primeiro é a posição da liderança, em relação à sua equipe, em relação aos seus pares, seus processos

(ENTREVISTADO 10)

Conforme as respostas obtidas, verifica-se que a cultura da empresa influencia

muito a forma como agem seus funcionários. O relato 5 confirma essa percepção, pois menciona que o comportamento dos funcionários reflete as políticas da empresa e

suas diretrizes. Para o entrevistado 7, o conservadorismo está presente, mesmo a empresa estando em uma posição mais aberta, alguns setores ainda são conservadores na forma de direcionar seus processos e utilizam-se de uma visão

fechada, o que não traz evolução na disseminação do conhecimento. O relato 10 cita que existem várias coisas influenciando na disseminação do conhecimento, mas

principalmente vê a posição da liderança exercendo a influência maior. Então, se o líder não for aberto a novas ideias, o processo será inerte.

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A empresa deve ter uma cultura adaptável em diversos momentos em razão de que irá refletir no comportamento dos funcionários, auxiliando no compartilhamento

do conhecimento. Identifica-se então que, para ter êxito na gestão do conhecimento, as organizações devem estar abertas às mudanças, com uma cultura flexível, com uma liderança também flexível e com um quadro funcional dinâmico a essas

transformações, oportunizando o alinhamento das estratégias organizacionais (ROCHA NETO, 2004).

Compreendem-se, ainda, outros fatores que influenciarão, a seguir elencados:

Bem, eu acredito que o líder deve ser capaz de preparar seus sucessores.

Quem não pensa ou não age assim terá carga dobrada de trabalho, demonstra assim o seu despreparo em uma visão futurista. Não é segurando informação que irá garantir-se no posto de trabalho. Efetivamente não terá

bons resultados (ENTREVISTADO 3). Tem bastante a ver com a forma que a liderança trata seus liderados e as

suas respectivas motivações (ENTREVISTADO 5). E o que dificulta é ter alguém que não valoriza, não abre espaço ou que tem

esse receio de compartilhar o que sabe. [...] A falta de tempo também dificulta, o líder dar essas prioridades (ENTREVISTADO 6).

Os discursos 3 e 5 mencionam que os obstáculos para o compartilhamento estão ligados à forma pela qual a liderança se posiciona. A equipe compartilhará conhecimento quando a liderança estiver envolvida em mostrar os benefícios, em

dividir esse conhecimento. A liderança deve ser a impulsionadora e motivadora e ela é o que dará a segurança necessária para que a troca de conhecimento transcorra

naturalmente (LADEW, 2002). O relato 6 aponta que a causa está na falta de valorização do indivíduo. Logo,

ele não se sentirá motivado a colaborar com a instituição. Esse fator também vai de

encontro à liderança visto que o líder irá diretamente identificar e valorizar as competências do funcionário (DAVIS e NEWSTROM, 2004).

Turano e Cavazotte (2016) apontam que as empresas cada vez mais têm procurado se desenvolver utilizando os conhecimentos já existentes no seu contexto organizacional. Verifica-se que, para que isso ocorra, faz-se necessário estimular a

disseminação dentro da equipe e nutrir o conhecimento em prol das estratégias. Quanto à percepção do estímulo da disseminação dentro da organização, foram

obtidos os seguintes resultados:

Sim, não vejo nada diferente, pelo menos da gerência que está acima de mim,

nunca teve problema nenhum para disseminação do conhecimento, sempre tive incentivo para isso (ENTREVISTADO 2).

Os colaboradores são sistematicamente induzidos a trocarem experiências , seja através de suas experiências vividas ou através dos cursos que fazem e de pesquisas, o que possibilita trazer novos conhecimentos

(ENTREVISTADO 3). Vejo que existem estímulos, mas as vezes vejo que existem barreiras por

parte dos envolvidos, resistências dos próprios funcionários (ENTREVISTADO 7).

29

Afirmam os entrevistados 2, 3 e 7 que há estímulos dentro da organização.

Conforme o 2, esse estímulo parte de sua gerência, que não possui restrições em dividir seu conhecimento. O 3 também menciona que os funcionários são incentivados a trocar experiências adquiridas, e isso acontece sistematicamente, na qual

implicitamente está também a figura do líder. Já o 7, mesmo percebendo o estímulo, entende que há resistências para esse compartilhamento se materializar por parte dos

próprios funcionários. O estímulo para a disseminação do conhecimento dentro da equipe deve

também estar presente na organização. Isso somente ocorre através de um ambiente

propício para a aprendizagem e de atitudes gerenciais voltadas ao desenvolvimento, com o apoio de portais corporativos e de tecnologias disponíveis (SVEIBY, 1998).

Sob a perspectiva de estimular, foram questionados sobre a valorização do conhecimento, como é percebida na cultura organizacional:

Sim, tem uma forte cobrança das lideranças. A pesquisa de clima informa isso. Ela demostra que existe espaço para o crescimento das lideranças, e aí vem a questão de tempo. Ás vezes me questiono o tempo que as pessoas

ficam na empresa, tempo é sinônimo de acomodação, vejo umas pessoas que têm tempo, mas estão sempre evoluindo (ENTREVISTADO 1).

Eu percebo que a empresa dá muitas oportunidades, [...] com o reconhecimento, através da gestão por competências, valoriza os melhores colaboradores e as pessoas podem crescer dentro da empresa

(ENTREVISTADO 4). Lá nas competências iniciais, temos expressado de alguma maneira, alguns

conceitos que podem nos levar que o conhecimento é importante. Então cada cargo tem mapa e tem as competências pré-estabelecidas, então acho que isso é uma forma de evidenciar o valor que ela entende como importante e

nestes valores ela espera cooperação, trabalho em equipe, que haja comprometimento e que as pessoas se desenvolvam. Vejo que tudo isso é um ambiente para valorizar o conhecimento (ENTREVISTADO 5).

A empresa tem questões voltadas para isso, a questão da própria bolsa que se fornece, é uma preocupação que a empresa tem com o desenvolvimento

do colaborador [...] temos o PAT (plano anual de treinamento) baseado nas avaliações. Todos que são avaliados em alguma competência, gera um relatório que trabalhamos, conversando com a liderança, para ver o que cada

colaborador necessita melhorar, e montamos treinamentos (ENTREVISTADO 6).

Esses depoimentos enfatizam que a organização estudada valoriza o conhecimento e desenvolve ações para que seus funcionários possam crescer. O

entrevistado 1 cita uma prática que existe na empresa para avaliar o clima organizacional, que é a pesquisa de clima – seus resultados são avaliados, para futuras ações de melhoramento.

O 2 fala sobre o reconhecimento de talentos e as oportunidades que a instituição fornece para o crescimento do funcionário. O entrevistado 5 menciona

30

também a questão da valorização das competências, no qual cada cargo possui seu mapa de competências pré-estabelecidas, que poderão ser desenvolvidas ou

lapidadas, assim como o entrevistado 6, que fala sobre o plano anual de treinamento (PAT), incentivando o conhecimento e que vem ao encontro do apoio oferecido para desenvolver ou melhorar o desempenho de seus funcionários.

Rocha Neto (2004) relaciona nos fatores dificultadores a falta de valorização dos novos talentos, a contenção das novas ideias, a não abertura para criar. Antes de

gerir é necessário primeiramente valorizar as pessoas e seus conhecimentos. Aprimorando o conceito, percebe-se que as habilidades e competências do

funcionário devem ser desenvolvidas e mantidas dentro da organização, razão pela

qual se pode justificar a presença ativa dos recursos humanos (SILVA, 2009). Nota-se que o reconhecimento das competências técnicas e comportamentais

é parte fundamental no processo da gestão do conhecimento, sob forma de trabalhá-las e orientá-las para um ambiente propício à aprendizagem organizacional (EBOLI et al., 2010).

Assim como existem fatores que dificultam, o inverso também será proporcional, pois há diversas ações que facilitarão que o intercâmbio resulte no

objetivo proposto, o compartilhamento:

O que facilita o intercâmbio é a questão da abertura, propiciar um lugar onde

as pessoas possam perguntar, possam tirar as dúvidas, errar e aprender com erros, isso facilita (ENTREVISTADO 6).

O realinhamento dos processos é algo que facilita, mas que deve ser revisado sempre e, se necessário mudar, trabalhar para não haver resistência por parte dos funcionários (ENTREVISTADO 8).

Vejo que a valorização das pessoas incentiva o compartilhar conhecimento (ENTREVISTADO 9).

Um fator importante é a liderança, abrir espaço para a participação e estimular esse compartilhamento [...] Você não precisa de um momento

formal para compartilhar o conhecimento, até no dia-a-dia, passar informações lidas em algum artigo ou jornal, pode agregar, porque tudo é conhecimento (ENTREVISTADO 10).

A partir dos relatos 6 e 10, torna-se evidente que a liderança tem grande

participação no processo de disseminação do conhecimento organizacional. A

abertura para o funcionário é uma questão bastante mencionada, já que isso irá possibilitar a criação de novos conhecimentos, novas técnicas ou mesmo aprimorar o

que já existe, para funcionamento dos processos. Um funcionário valorizado trabalha motivado. Ao líder está a missão de possibilitar que o funcionário se desenvolva profissionalmente e, através deste crescimento, suprir suas necessidades também

pessoais (DAVIS e NEWSTROM, 2004). No contexto organizacional, outros fatores são observados para o sucesso da

gestão do conhecimento. Verifica-se que a organização deve ter inserido em seu ambiente mecanismos que possibilitem a propagação do conhecimento (SVEIBY, 1998). Para melhor contextualizar este fato, foram perguntados se existe um ambiente

favorável para o aprendizado na organização, bem como a disponibilização de recursos para que isso ocorra.

31

As seguintes respostas foram apresentadas:

Entendo que sim. O RH tem uma meta de treinamento, de horas de treinamento por ano. A empresa devido à crise não está disponibilizando recursos para atingir a meta [...] então buscamos outras alternativas como

recursos internos, trocando ideias e usando nossas estruturas (ENTREVISTADO 1).

Sim, vejo que a empresa tem uma política que disponibiliza alguns recursos [..] quanto à estrutura com certeza oferecem, pois temos salas de treinamentos e constantemente cursos são disponibilizados internamente

com o apoio da área de RH (ENTREVISTADO 3). Nos últimos anos, evoluímos, a gente pratica nas reuniões a organização do

trabalho, tem metodologia e tecnologia para executar os processos e temos também muitos treinamentos, [...] entendo que a empresa disponibiliza, mas talvez possa melhorar isso também (ENTREVISTADO 5).

Com certeza, na medida do possível a empresa oferece treinamentos para capacitar seus funcionários e, para isso, tem ambientes propícios para esses

treinamentos (ENTREVISTADO 8).

Conforme depoimentos acima, pode-se concluir que há uma preocupação da

organização em oportunizar a capacitação e o aprendizado de seus funcionários além de fornecer recursos para o conhecimento girar dentro da instituição.

O entrevistado 1 cita sobre a meta estabelecida de horas/treinamento que é

definida e compartilhada com as lideranças, que buscam colaborar para o cumprimento deste objetivo. Verifica-se, então, que não somente o recursos humanos

é responsável por buscar treinamentos. No discurso 3, o recursos humanos neste contexto mostra-se como uma área apoiadora para a realização de sugestões de cursos e treinamentos. Já o entrevistado 5, além de expressar sobre os treinamentos,

destaca a metodologia dos processos e a tecnologia que a empresa possui, como pontos que colaboram. Por fim, o 8 enfatiza que, na organização, há estímulos para a

participação com sugestões e ideias de todos os envolvidos no processo. Salientando os depoimentos, os autores Sveiby (1998) e Silva (2009) ressaltam

que, para um ambiente propício à aprendizagem, alguns elementos essenciais são

apontados. Elencam-se as tecnologias disponíveis, pessoas preparadas com um bom nível de comunicação bem como as atitudes gerenciais. É onde as lideranças, os

recursos humanos e a área de tecnologia da informação tratam-se de agentes apoiadores dos meios, para disseminar e criar conhecimento nas organizações e destacam-se como principais elementos, com características colaborativas para o

sucesso da implantação da gestão do conhecimento em um ambiente organizacional, De modo geral, os fatores dificultadores e facilitadores estão diretamente

vinculados aos recursos organizacionais, sejam tecnológicos ou humanos, ao posicionamento da alta administração em conjunto com líderes. Juntos influenciarão o êxito ou o insucesso na gestão do conhecimento (ROCHA NETO, 2004).

32

A figura 7 objetivou apresentar uma síntese referente a esta categoria, que tem por propósito analisar como a liderança influencia a disseminação do conhecimento

com os funcionários.

Figura 7 – A Influência das Lideranças nos Fatores Facilitadores e Dificultadores.


4.4 Práticas que Estimulem o Compartilhamento do Conhecimento Para o alinhamento das estratégias da gestão do conhecimento, tornam-se

necessários adotar algumas práticas para o melhor andamento nos processos organizacionais. A avaliação dos ambientes e quais os fatores mais presentes no

contexto são relevantes para propor práticas de acordo com a necessidade identificada (EBOLI et al., 2010).

Desta forma, observa-se que, no ambiente organizacional, existem obstáculos

que reprimem as trocas de conhecimentos. Práticas organizacionais podem auxiliar a interação dos recursos humanos com o capital intelectual visto que ambos devem ser fomentados pela organização bem como pela liderança que possui um papel

importante para incentivar e aprimorar a disseminação do conhecimento. Sendo assim, pode-se observar nos relatos a seguir:

Acredito que a SOUL disponibiliza treinamento. Ela dá apoio e dissemina conhecimento, mas tem muitos programas que podem ser fomentados pelo

DRH e trazer mais conhecimento (ENTREVISTADO 2). Como é uma empresa de transporte coletivo, existem muitas variantes na

organização, mas acredito que a prática principal julgo ser a integração e o desejo de crescimento, através do melhoramento da avaliação por competências dos colaboradores (ENTREVISTADO 3).

Bom, algumas práticas vêm de encontro a mudanças. Não é bem uma prática, é uma cultura, projeção das pessoas, a comunicação, relacionamento

e treinamento (ENTREVISTADO 7).

33

Nos relatos acima, percebe-se que as práticas estão diretamente ligadas às

pessoas, ao desenvolvimento e ao treinamento, como parte dos processos. O entrevistado 2 menciona que, apesar da empresa estar fornecendo subsídios para que o conhecimento seja compartilhado, ainda há práticas a serem adotadas para o

melhoramento. Inclusive, o entrevistado 3 possui uma visão semelhante. Com base nas competências dos funcionários, existem várias ações necessárias para aprimorar

o nível do conhecimento. Enquanto que o entrevistado 7 demonstra em sua fala que a prática pode estar relacionada ao dia-a-dia, às ações e à comunicação.

De acordo com Eboli et al. (2010), a gestão do conhecimento no âmbito

organizacional é percebida como um conjunto de atividades e pessoas alinhadas a um objetivo comum. Ela necessita do envolvimento para seu funcionamento, pois

requer a participação de todos e inovação constante. Além disso, busca novos conceitos e novas práticas para manter-se competitiva e sustentável.

Ainda no contexto sobre conjunto de práticas necessárias, outros depoimentos

enfatizam o assunto:

Foco na liderança, a liderança tem que sair da zona de conforto e se aproximar, conversar aberto, ouvir as pessoas, saber das dificuldades de trabalhar com eles e trabalhar do lado deles (ENTREVISTADO 1).

Agir com os líderes [...], adotar uma postura mais de consultoria de RH, buscando que o RH seja mais estratégico, sair um pouco da procura de vagas, ou melhor não sair disso, mas agregar mais coisas, ajudar as outras

áreas a se desenvolver e estar mais presente (ENTREVISTADO 6). Indicaria treinamentos específicos para as áreas conforme as necessidades

para desenvolver nos funcionários, aprimoramento na gestão de processos e mais incentivo à participação, com novas ideias nestes processos, chamar para a responsabilidade, com o maior envolvimento de todos

(ENTREVISTADO 8).

Os entrevistados 1 e 2 referem-se à figura do líder. O entrevistado 1 fala da capacidade que a liderança deve ter para identificar as dificuldades e o discernimento que deve possuir para gerar efeito positivo na equipe, ouvindo seus funcionários e

dando retorno sempre que solicitado, o que identifica uma adoção da prática do feedback. Enquanto que o entrevistado 2, ao citar a liderança, entende que a área de

Recursos Humanos precisa estar presente adotando práticas voltadas ao desenvolvimento das lideranças. Percebe-se que a prática organizacional presente no depoimento 3 está conectada ao treinamento individual ou conforme as necessidades

dos setores. Isso através de avaliações e revisões dos processos. Diante das narrativas, verifica-se que a organização deve investir em

ferramentas que potencializem os resultados propostos, práticas organizacionais como: treinamentos, avaliação de desempenho, gestão por competência e o feedback são técnicas utilizadas e que devem ser orientadas por um líder (RAMOS e ADRIANO,

2015).

34

Sob a perspectiva de contribuir com o melhoramento das informações e processo de disseminação do conhecimento no âmbito organizacional da empresa

Soul - Sociedade de ônibus União Ltda, a partir das análises de coleta de dados obtidos nas entrevistas, propõem-se as seguintes práticas organizacionais:

Quadro 6. Proposta de Adoção de Prática Organizacional.

PRÁTICAS

ORGANIZACIONAIS

METODOLOGIA RESULTADOS ESPERADOS

Desenvolver e conscientizar

as lideranças sobre a gestão

do conhecimento.

• Treinamentos

periódicos para as

lideranças.

• Instigar a participação

e o desenvolvimento

de modelo de

liderança que

favoreça a GC.

• Flexibilidade no

processo de criação e

desenvolvimento.

• Maior participação da

equipe.

Auditorias internas.

• Revisão dos

processos internos.

• Desburocratização

das tarefas.

• Dados precisos nos

processos produtivos.

• Colaboração nos

processos decisórios.

Aprimorar os Indicadores de

desempenho

• Identificar indicadores

críticos.

• Estabelecer metas

tangíveis.

• Cumprimento de

prazos.

• Qualidade na

informação.

Job Rotation

• Rodízio de pessoas

nos departamentos.

• Estabelecer ciclos de

aprendizagem.

• Conhecimentos de

áreas interligadas.

• Conhecimento do

impacto da sua função

em outros setores.

• Desenvolver a visão

sistêmica.

• Profissionais mais

dinâmicos.

Programas para

aprendizagem continuada.

• Desenvolver

treinamentos voltados

para funcionários.

• Funcionários mais

capacitados.

• Funcionários mais

motivados.


As práticas organizacionais sugeridas visam propor melhorias inerentes aos

processos da empresa pesquisada por meio de ações voltadas à liderança criando uma visão ampla da metodologia aplicada, incentivando uma gestão mais aberta à

35

participação, ao compartilhamento e a parceria com seus funcionários. Isso com o intuito de que essas ações fomentem a qualidade nas informações e a capacidade de

produzir mais conhecimentos na empresa como um todo.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este estudo buscou identificar como a liderança pode influenciar o processo de desenvolvimento do conhecimento no ambiente organizacional na empresa Soul. Com base neste objetivo, podem-se desenvolver revisões bibliográficas sobre as

abordagens teóricas de liderança e gestão conhecimento. Para corresponder ao objetivo geral, foram definidos os seguintes objetivos

específicos: a) identificar os tipos de lideranças e seu impacto na disseminação do conhecimento; b) identificar os fatores que facilitam e dificultam o processo de desenvolvimento do conhecimento no ambiente organizacional, a partir da atuação

das lideranças; c) propor práticas organizacionais relacionadas à liderança, que estimulem o compartilhamento do conhecimento no ambiente organizacional.

Com relação ao primeiro objetivo, identificar os tipos de lideranças e seu impacto na disseminação do conhecimento, houve a necessidade primeiramente de reconhecer quais os tipos de lideranças apresentavam-se inseridos no ambiente

estudado. Em vista disso, constatou-se que na organização há formas diferentes de liderar, conforme o perfil de cada gestor, ambiente ou mesmo dos funcionários. Inclusive foi por meio dos diversos estilos identificados nos relatos que se percebe

que o líder possui um papel fundamental. Ele que proporcionará a utilização do conhecimento já existente e impulsionará a criação de novas técnicas para expandir

esse conhecimento entre os funcionários. Os posicionamentos obtidos ao longo do estudo com relação à liderança possibilitaram dizer que o impacto e a influência no meio organizacional são muito grandes com relação à interação dos líderes. Sem esse

envolvimento conjunto da liderança não acontecerá a disseminação e a multiplicação do conhecimento organizacional.

No que se refere ao segundo objetivo específico, identificar os fatores que facilitam e dificultam o processo de desenvolvimento do conhecimento no ambiente organizacional, a partir da atuação das lideranças, identificou-se que um dos mais

citados pelos entrevistados foi a insegurança. Perder sua posição na empresa é fato que não está ligado só aos líderes, mas também apresentado pelos funcionários, que

transparecem esse medo, gerando uma retenção acentuada de informações e conhecimentos.

Identificaram-se ainda outros fatores dificultadores como a falta de valorização

no qual o funcionário não terá motivação para colaborar com melhorias visto que não tem reconhecimento de suas habilidades e competências, e a não abertura para a

participação da equipe nos processos, com lideranças que conduzem as tarefas sem ouvir seus funcionários, fatores que ambos estão diretamente ligados ao líder e seu liderado.

Em continuidade ao segundo objetivo específico, quanto aos facilitadores, observou-se nas entrevistas que alguns recursos internos contribuem para a

36

disseminação do conhecimento como os recursos humanos, que deve ser pró-ativo. Além disso, deve trabalhar em conjunto com as lideranças e ter uma cultura flexível

acompanhada de uma boa estrutura tecnológica. Cabe ressaltar que estes recursos interligados darão aporte para o compartilhamento do conhecimento organizacional.

Em relação ao terceiro objetivo específico, propor práticas organizacionais

relacionadas à liderança que estimulem o compartilhamento do conhecimento no ambiente organizacional, observou-se que a empresa estudada valoriza o

conhecimento, mas existe a necessidade de melhoramento na participação das lideranças, na comunicação e aperfeiçoamento dos processos. Além do mais, há novas práticas que devem ser levadas em conta, considerando os estilos de

lideranças identificados no estudo bem como os fatores facilitadores e dificultadores mencionados nas entrevistas.

Sugere-se a organização de algumas práticas que possam contribuir com a utilização do capital intelectual já existente. São elas: a) criar treinamentos específicos para os líderes com o intuito de desenvolver e conscientizar sobre a importância de

estimular a troca de conhecimento influenciando através de uma cultura mais aberta a participação dos funcionários; b) implantação de uma comissão interna para

auditorias nos processos com o propósito de revisar os métodos que estão sendo utilizados para manter o andamento do negócio da empresa, com isso poderá desburocratizar e criar técnicas mais produtivas; c) aprimorar os indicadores de

desempenho focando diretamente nos objetivos estratégicos através de uma avaliação criteriosa das necessidades com validação e comunicação das metas aos funcionários; d) utilização do Job rotation como forma de conhecer o trabalho do outro

na organização, nos setores ligados diretamente às tarefas exercidas. Essa prática objetiva desenvolver a visão sistêmica dos funcionários e melhor aproveitamento das

informações; e) elaborar programas para a aprendizagem continuada por meio de programas de qualificação, cursos e treinamentos de modo a incentivar a constante busca do conhecimento,

Entende-se que as práticas sugeridas no estudo poderão, como consequência de sua adoção, ampliar e fomentar o conhecimento organizacional assim como o

capital humano e o capital intelectual da empresa. O conhecimento apresenta-se como ferramenta para bons resultados e é com

essa visão que cada vez mais as organizações têm intensificado sua utilização de

forma a absorver tudo que ele pode proporcionar. Sendo assim, este estudo conduz a contribuições da seguinte forma:

a) Teórica: ampliar o entendimento das abordagens: liderança e gestão do conhecimento a fim de compreender e colaborar com as mudanças organizacionais, abrindo espaço para novas discussões;

b) Gerencial: crescer na área de gestão a consciência da importância da utilização do conhecimento organizacional com habilidade e sua posição

vital bem como a necessidade de desenvolver os recursos humanos; c) Propostas para pesquisas futuras: a) estudos voltados ao conhecimento

organizacional sob a ótica de funcionários que não possuem cargos de

gestão; b) identificação de fatores motivacionais que estimulam o compartilhamento do conhecimento; c) analisar o impacto que a

motivação exerce no comprometimento dos funcionários com a gestão

37

do conhecimento e d) elaborar indicadores de desempenho da utilização do conhecimento organizacional.

Como limitações desta pesquisa, é relevante apontar a dificuldade com relação ao período de entrevistas. Por ser uma empresa de grande porte, este período de início do ano é utilizado para reuniões de elaboração do planejamento estratégico

anual no qual a participação das lideranças é imprescindível. Além disso, trata-se de um período intenso para férias. Houve como obstáculos conciliar as agendas para os

líderes poderem participar da entrevista. Esta pesquisa, cabe ressaltar, não possui a pretensão de ser determinante,

mas, sim, ser uma contribuição para continuidade de pesquisas futuras direcionadas

à liderança e gestão do conhecimento no ambiente organizacional. O presente trabalho visa complementar o entendimento das abordagens teóricas bem como

promover abertura para novas discussões sobre os temas estudados.

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40

APÊNDICE A– ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMIESTRUTURADO

Identificação do Entrevistado:

Nome:______________________________________________________________

Idade:____________________ Tempo de empresa:________________________

Escolaridade:______________ Cargo que exerce na empresa _______________

Liderança 1. A quanto tempo você exerce a função de liderança?

Liderança 2. Quantos funcionários são liderados por você?

Tipos de lideranças 3. Na sua percepção, qual o tipo de liderança é mais evidenciado em seu perfil?

Tipos de lideranças

4. Conforme os tipos de lideranças, na sua opinião, qual o perfil que mais favorece a disseminação do conhecimento e administração do capital intelectual na organização?

Liderança

5. Você está aberta(o) à participação da equipe na sua gestão? Aceita opiniões e sugestões para melhoramento das tarefas do setor?

Liderança

6. O que você acha de incentivar a troca de experiências entre a equipe?

Liderança 7. A equipe mostra-se participativa nas tomadas de decisões do setor quando solicitada?

Gestão do conhecimento

8. A utilização do conhecimento existente dentro da organização, você considera importante explorar este campo?


9. Muitos julgam uma ameaça compartilhar seus conhecimentos, como você enxerga esse medo ou restrição que alguns possuem?

Liderança e gestão do conhecimento

10. Como você vê a participação do líder no compartilhamento do conhecimento e qual o grau de importância?

Gestão do conhecimento 11. No contexto organizacional, você percebe que há estímulos para que o conhecimento seja disseminado entre a equipe?


12. Na cultura da empresa percebe-se a valorização do conhecimento? De que forma?


13. Na sua visão, quais os fatores que dificultam o compartilhamento de conhecimento? E quais os fatores que facilitam o intercâmbio de conhecimento?


14. A organização possui um ambiente favorável ao aprendizado? Disponibiliza recursos para prática e aprimoramento de seus funcionários?


15. Qual prática organizacional você indicaria para melhoramento no fluxo de informação e conhecimento sob forma de contribuir com os processos?

41

APÊNDICE B – TERMO DE CONSENTIMENTO PARA APLICAÇÃO DA

PESQUISA

Prezado(a) Colaborador(a),

Você está sendo convidado a participar de uma pesquisa que possui o objetivo de analisar como os alunos formandos do curso de Administração avaliam qual o grau de influência das lideranças na disseminação do conhecimento no âmbito

organizacional da empresa Soul - Sociedade de Ônibus União Ltda. Esta pesquisa está sendo realizada sob a orientação do professor Alexandre Viegas,

que faz parte do corpo docente da instituição. A coleta de dados acontecerá através de perguntas semiestruturadas e a entrevista será gravada (gravação realizada em áudio) para que a pesquisadora possa

transcrever e analisar os dados, fazendo a relação com o referencial teórico mencionado no início do estudo.

Sua participação é fundamental para a realização desta pesquisa, pois será a partir da sua opinião que se conseguirá mensurar e esclarecer os fatores que os líderes avaliam importantes para disseminação do conhecimento no ambiente organizacional.

A participação é gratuita e o colaborador não possui nenhum ganho financeiro com as respostas fornecidas, sendo que a participação é voluntária, ou seja, o colaborador

possui total liberdade em querer desistir e não participar da pesquisa. Caso você tenha dúvidas, após a realização da entrevista, poderá entrar em contato com a pesquisadora para obter o esclarecimento do que achar pertinente.

O e-mail para contato é: [email protected]

Eu, ___________________________________________________________,

concordo com os termos estabelecidos neste documento e aceito ser membro

participativo deste estudo.

______________________________ Data: __/__/2016. Assinatura do participante

______________________________ Data: __/__/2016. Assinatura da pesquisadora

Observação: o documento foi impresso em duas vias, uma via ficará com o

entrevistado e a outra com a pesquisadora.

Data de elaboração do termo de consentimento: 16/10/2016.

42

APÊNDICE C – TERMO DE AUTORIZAÇÃO PARA PESQUISA NA EMPRESA

SOUL

A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA NA DISSEMINAÇÃO DO...

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