A SOFISTICAÇÃO DA GESTÃO E O EM - coppead.ufrj.br · Com a desregulamentação do transporte...

FABIANO DURÃO LANINI

A SOFISTICAÇÃO DA GESTÃO E O CRM EM

AGÊNCIAS DE VIAGENS E TURISMO

OPERANDO NO BRASIL

COPPEAD/UFRJ

2005

ii



OPERANDO NO BRASIL


Universidade Federal do Rio de Janeiro

Instituto COPPEAD de Administração

Orientador: Prof. Dr. Antônio Roberto Ramos Nogueira

RIO DE JANEIRO

2005

iii



OPERANDO NO BRASIL


Dissertação submetida ao Corpo Docente do Instituto COPPEAD de Administração da

Universidade Federal do Rio de Janeiro – COPPEAD/UFRJ, como parte dos requisitos

necessários à obtenção do grau de Mestre.

Aprovada por:

__________________________________________ - Orientador e Presidente da Banca

Prof. Dr. Antônio Roberto Ramos Nogueira – COPPEAD/UFRJ Prof. Dr. Donaldo de Souza Dias – COPPEAD/UFRJ Prof. Dr. José Afonso Mazzon - USP – FEA/USP

Rio de Janeiro

2005

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Lanini, Fabiano Durão. A Sofisticação da Gestão e o CRM em Agências de Viagens e Turismo Operando no Brasil / Fabiano Durão Lanini. – Rio de Janeiro, 2005. 158 f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ, Instituto de Pós-Graduação em Administração – COPPEAD, 2005. Orientador: Antônio Roberto Ramos Nogueira

1. Tecnologia da informação. 2. CRM. 3. Administração - Teses. I. Nogueira, Antônio Roberto Ramos (Orient.). II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto de Pós-Graduação em Administração. III. Título.

v

RESUMO

LANINI, Fabiano Durão. A Sofisticação da Gestão e o CRM em Agências de Viagens e Turismo Operando no Brasil. Orientador: Antônio Roberto Ramos Nogueira. Rio de Janeiro: COPPEAD/UFRJ; 2005. Dissertação (Mestrado em Administração).

Os últimos anos têm sido turbulentos para a indústria de viagens. Uma recessão

econômica diminuiu drasticamente as viagens em muitos mercados; novas formas de turismo alternativo ganham força, gerando uma redução do turismo de massa e, principalmente, a difusão das novas tecnologias de informação e comunicações tem feito com que novos entrantes ganhem mercado com novos modelos de negócio. As companhias aéreas reduziram drasticamente as comissões pagas às agências de viagem, devido ao crescente uso da Internet pelos clientes para obter informações de viagens e para fazer reservas de vôos. Para ter sucesso neste novo ambiente de negócios, as agências de viagem precisam prover uma quantidade significativa de informações de alta qualidade. Caso as agências forneçam menos do que informações perfeitas, será mais eficiente para clientes e operadoras sobrepassá- las. Sendo assim, uma gestão efetiva do relacionamento com o cliente se torna mais importante do que nunca, sendo considerada pelos principais executivos do setor como o ponto de inflexão entre as agências que terão sucesso neste novo ambiente e aquelas que serão expelidas dele.

Neste contexto, esta dissertação buscou mensurar a sofisticação da Gestão do Relacionamento com o Cliente nas Agências de Viagem que operam no Brasil, identificando as principais dimensões organizacionais que podem estar correlacionadas a projetos de CRM, e segmentar os participantes da pesquisa de acordo com seu nível de Planejamento e Controle, Direcionamento para o Futuro, Administração de Recursos Humanos, Administração de Dados, Planejamento do Relacionamento com o Cliente, Abrangência da Aplicação de CRM e Resultados obtidos com o CRM.

Foram identificados, pelas análises estatísticas, três grupos de empresas, denominadas de “inovadoras pragmáticas”, “inovadoras empreendedoras” e “conservadoras”. De forma geral, a Gestão do Relacionamento com o Cliente nas empresas estudadas ainda é limitada, com foco predominante em questões operacionais como a melhoria do atendimento e satisfação dos clientes. Ainda existe muito espaço para melhoria de resultados da gestão do relacionamento com os clientes, principalmente através da utilização das capacidades analíticas - que podem gerar, por exemplo, aumento de produtos vendidos por cliente, aumento do retorno das campanhas de marketing e aumento da base de clientes - e das capacidades colaborativas, que permitem, por exemplo, o aumento da capacidade de inovação. As empresas pesquisadas estão obtendo resultados financeiros modestos com a gestão do relacionamento com o cliente, como: redução de custos, aumento de vendas, aumento de rentabilidade, e melhoria do desempenho financeiro.

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ABSTRACT

LANINI, Fabiano Durão. A Sofisticação da Gestão e o CRM em Agências de Viagens e Turismo Operando no Brasil. Orientador: Antônio Roberto Ramos Nogueira. Rio de Janeiro: COPPEAD/UFRJ; 2005. Dissertação (Mestrado em Administração).

Last years in the travel industry have been turbulent. An economic downturn has drastically diminished travels in many markets; new alternative tourism ways are gaining momentum, impacting the mass tourism market and the difusion of new information and communication technologies has allowed new entrants to gain market share with new business models. Airline companies have also drastically diminished the amount of comissions paid to travel agencies, due to the increasing use of the Internet by clients to get travel information and to buy tickets. To succeed in this new business environment, travel agencies must provide a relevant amount of high quality information. Unless they provide perfect information, it will be better for clients and operators to surpass them. So, an effective customer relationship management is more important than ever, and is rated by travel executives as the inflection point between successful and insolvent travel agencies.

In this context, the present dissertation’s goal was to measure the level of sophistication of customer relationship management at Brazilian tourism and travel agencies, identifying the main organizational dimensions that can be correlated to CRM initiatives, and segmenting the research’s respondents in accordance with their level of Planning and Control Process, their Human Resources Orientation, their Future Orientation, their Data Administration, and their Planning, Scope and Results achieved with CRM initiatives.

Statisctical analysis provided three different groups of firms, named “pragmatic innovators”, “entrepreneur innovators” and “conservative”. Generaly, the customer relationship management is still limited in the studied firms, with predominant focus on operational issues like customer care and satisfaction improvement, and there is much room to improve the results of customer relationship management in these companies by using analytical capabilities – which can improve the number of goods sold per client, improve the return of marketing campaigns, and improve the customer base – and by using colaboration capabilities, which can improve the innovation capability. As a result, the studied companies are getting modest financial results with customer relationship management, like cost reduction, sales improvement, profitability impovement and financial performance improvement.

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AGRADECIMENTOS

Ao meu orientador, Prof. Dr. Antônio Roberto Ramos Nogueira, por todo o

conhecimento que comigo compartilhou e por todo o incentivo, apoio, paciência e

críticas a este trabalho;

Aos meus pais Edson e Regina pelo amor e apoio incondicional de toda uma

vida; à minha irmã Fernanda e ao meu cunhado Rodrigo, pelo companheirismo,

amor, amizade e incentivos constantes, sem os quais este trabalho não teria sido

possível;

Aos grandes amigos Fábio Meletti, Everton Silva e André Rodrigues, por

todo o apoio técnico, conceitual e psicológico durante os anos de mestrado e,

principalmente, nos meses de desenvolvimento deste trabalho;

À Srta. Cláudia Durand, da ABAV-RJ, especialmente pela atenção e apoio

dispensados à pesquisa;

Aos professores José Afonso Mazzon e Donaldo de Souza Dias, pelas

preciosas críticas e sugestões que enriqueceram esta pesquisa;

A todos os professores que incutiram em mim o benefício da dúvida e a

convicção da vitória;

A todos os queridos funcionários do Coppead/UFRJ que fizeram deste tempo

um álbum de lembranças inesquecíveis, seja pela recepção calorosa, pela busca

infindável de livros, pela fotocópia às pressas, pelo lanche após o horário ou aquele

indispensável sorriso diário.

Aos novos e grandes amigos companheiros da Turma 2003 do Mestrado do

Coppead/UFRJ, e todos que direta ou indiretamente me ajudaram neste trabalho.

Enfim, agradeço, admirado, a dádiva da Vida, que nos surpreende e emociona

a cada dia!

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SUMÁRIO

I – PROBLEMA ..........................................................................................................................................................9 I.1 – INTRODUÇÃO.....................................................................................................................................................9 I.2 – OBJETIVOS .......................................................................................................................................................11 I.3 – DELIMITAÇÃO DO ESTUDO............................................................................................................................11 I.4 – RELEVÂNCIA DO ESTUDO..............................................................................................................................11

II - REFERENCIAL TEÓRICO ......................................................................................................................... 14 II.1 – PLANEJAMENTO E CONTROLE .....................................................................................................................14 II.2 - A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS...........................................................................................27 II.3 - O DIRECIONAMENTO PARA O FUTURO........................................................................................................34 II.4 – A ADMINISTRAÇÃO DE DADOS ...................................................................................................................47 II.5 – A GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE (CRM) ...................................................................50

II.5.1 - O Segmento das Agências de viagem e o CRM .............................................................................. 70 II.6 - AS AGÊNCIAS DE VIAGEM NO BRASIL........................................................................................................78

III – METODOLOGIA .......................................................................................................................................... 83 III.1 – AS PERGUNTAS DA PESQUISA....................................................................................................................83 III.2 – AS HIPÓTESES DA PESQUISA ......................................................................................................................84 III.3 – MACROCONSTRUTOS...................................................................................................................................86 III.4 – TIPO DE PESQUISA .......................................................................................................................................87 III.5 – UNIVERSO E AMOSTRA...............................................................................................................................87 III.6 – SELEÇÃO DOS SUJEITOS..............................................................................................................................88 III.7 – COLETA DE DADOS......................................................................................................................................88 III.8 – TRATAMENTO DOS DADOS.........................................................................................................................90

IV – RESULTADOS E DISCUS SÃO................................................................................................................. 93 IV.1 - DADOS DEMOGRÁFICOS DOS RESPONDENTES.........................................................................................93 IV.2 – ANÁLISE DOS MACROCONSTRUTOS ..........................................................................................100 IV.3 – TESTES DAS HIPÓTESES....................................................................................................................119

V – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ................................................................................................135 V.1 – IMPLICAÇÕES ACADÊMICAS ...........................................................................................................135 V.2 – IMPLICAÇÕES GERENCIAIS E RECOMENDAÇÕES ..................................................................138 V.3 – LIMITAÇÕES DO MÉTODO.................................................................................................................141 V.4 – SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ................................................................................142

VI – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS....................................................................................................144

VII – ANEXOS .......................................................................................................................................................153 VII.1 – MENSAGEM DE CONVITE À PARTICIPAÇÃO NA PESQUISA .............................................153 VII.2 – QUESTIONÁRIO UTILIZADO NA PESQUISA .............................................................................154

I – PROBLEMA

I.1 – INTRODUÇÃO

As relações comerciais têm sofrido profundas transformações com o passar das

décadas. Durante a segunda metade do século XIX, as empresas podiam vender quase tudo

que produzissem, o que caracterizou toda uma era de negócios focados em produção. No

início do século XX, a competição estava aumentando e as empresas visualizariam que era

necessário convencer os consumidores a comprar seus produtos, caracterizando um

marketing orientado a vendas. Em meados da década de 50, as empresas começaram a

perceber que precisavam produzir o que as pessoas queriam ao invés de convencê- las a

comprar o que elas tinham a vender, caracterizando a era da orientação para marketing, a

qual foca no atendimento das necessidades de segmentos de mercado. O novo milênio

marca o início de uma nova era, de orientação centrada no cliente, na qual a empresa é

capaz de tratar cada consumidor de forma individual e única, de acordo com suas

preferências (Bose, 2002).

O setor de agências de viagens e turismo, não obstante, tem sido alvo de constantes

transformações. Com a desregulamentação do transporte aéreo e do aumento do poder de

compra da população, houve um aumento significativo de pessoas viajando de avião, com

uma parcela desse público adquirindo pacotes de viagens de negócio ou de lazer. Por outro

lado, a diminuição do comissionamento feito pelas companhias aéreas pela emissão de

bilhetes, e o fato das agências se encontrarem, em posição frágil, no meio do turbilhão

provocado pela emergência das novas tecnologias de informação e comunicação, como a

Internet, tem feito com que as empresas do setor repensem suas estratégias operacionais e

comerciais (GAZETA MERCANTIL, 2002).

A difusão das novas tecnologias de informação e comunicações tem feito com que

novos entrantes ganhem força com novos modelos de negócio. Os clientes têm feito um

uso cada vez maior da Internet para obter informações de viagens e para fazer reservas de

vôos. Para ter sucesso neste novo ambiente de negócios, as agências de viagem precisam

prover uma quantidade significativa de informações de alta qualidade. Caso as agências

forneçam menos do que informações perfeitas, será mais eficiente para clientes e

operadoras sobrepassá-las e lidar diretamente com os clientes finais (Lewis et. al., 1998).

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Nesse contexto, no qual a gestão do relacionamento com o cliente tornou-se um

elemento fundamental, senão o principal, da estratégia de sobrevivência e crescimento das

agências de viagem e turismo, a presente pesquisa procura descrever como as empresas do

setor operando no Brasil estão gerenciando seu relacionamento com os clientes, avaliando

questões referentes ao planejamento para a Gestão do Relacionamento com o Cliente, à

Abrangência do Relacionamento com o Cliente e aos Resultados obtidos com a Gestão do

Relacionamento com o Cliente, bem como analisar os fatores organizacionais que

influenciam esta postura, passando pelo processo de planejamento e de controle destas

empresas, o direcionamento de seus recursos humanos, o grau de importância que a

atenção ao futuro recebe da empresa e como elas gerenciam os dados corporativos.

O texto está estruturado da seguinte forma:

§ Capítulo II apresenta a Revisão da Literatura sobre os temas da pesquisa;

§ Capítulo III relaciona didaticamente a metodologia empregada;

§ Capítulo IV apresenta os resultados do trabalho;

§ Capítulo V apresenta a conclusão;

§ Capítulo VI exibe as referências bibliográficas.

§ No anexo 1 encontram-se a carta-convite enviada aos respondentes e o questionário

utilizado na pesquisa.

11

I.2 – OBJETIVOS

O objetivo desta pesquisa consiste em descrever a sofisticação da Gestão do

Relacionamento com o Cliente nas empresas do setor de Agências de Viagens e Turismo

no Brasil, fornecendo informações ainda não disponíveis aos profissionais da área e

oferecendo subsídios para estudos posteriores sobre o tema. Para isso, busca analisar as

principais dimensões organizacionais que podem estar correlacionadas com a Gestão do

Relacionamento com o Cliente, e posteriormente classificar os participantes da pesquisa de

acordo com o seu Processo de Planejamento e Controle, Direcionamento de Recursos

Humanos, Direcionamento para o Futuro, Administração de Dados, Planejamento da

Gestão do Relacionamento com o Cliente, Abrangência da Gestão do Relacionamento com

o Cliente, e Resultados Obtidos com a Gestão do Relacionamento com o Cliente, além de

verificar como estes Macroconstrutos estão relacionados entre si.

I.3 – DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

A presente pesquisa não pretende desenvolver um modelo de implantação para

projetos do gênero, tampouco sugerir um novo modelo analítico e explicativo dos assuntos

abordados, e sim descrever a percepção dos executivos das empresas do setor acerca dos

fatores organizacionais que estão associados ao planejamento, à abrangência e aos

resultados obtidos com a Gestão do Relacionamento com o Cliente, a partir de questões

consolidadas na literatura sobre os temas abordados, que foram operacionalizadas por um

instrumento de pesquisa desenvolvido pela linha de pesquisa iniciada por Nogueira (1999).

O objeto de estudo desta pesquisa é o setor de agenciamento de viagens e turismo, que

ainda não havia sido estudado pela linha de pesquisa.

I.4 – RELEVÂNCIA DO ESTUDO

Do ponto de vista econômico, esta pesquisa aborda um dos mais importantes e

expressivos setores da economia mundial. De acordo com o relatório anual de Progresso e

Prioridades 2004/05 do Conselho Mundial de Viagens & Turismo (WTTC), espera-se que em

2004 a indústria tenha contribuído diretamente com cerca de 3,8 % para o PIB (produto

interno bruto) mundial (US$ 1,5 trilhões). Se levarmos em consideração também os impactos

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indiretos na economia, este valor subiria para 10,4% (US$ 4,2 trilhões). A tendência é que se

criem 9,9 milhões de novos empregos, sendo que 3,3 milhões de empregos diretos, elevando o

número de postos de trabalho do setor para um total de 214,7 milhões (WORLD TRAVEL &

TOURISM COUNCIL, 2004).

No Brasil, a expectativa é de que em 2004, a atividade de viagens e turismo no Brasil

tenha tido uma demanda total de R$ 133 bilhões (US$ 44,4 bilhões), representando cerca de

3,0 % do produto interno bruto brasileiro e sendo responsável por 2.263.570 empregos, ou

aproximadamente 2,8% de toda a força de trabalho do país. Porém, considerando os impactos

indiretos nos outros setores da economia, sua influência real seria ainda maior, contribuindo

para cerca de 5.401.300 empregos, ou quase 6,7% do total da força de trabalho do país, e com

R$ 114,7 bilhões para o produto interno bruto brasileiro, cerca de 7% do total (WORLD

TRAVEL & TOURISM COUNCIL, 2004). Entre os anos de 1998 e 2001, a utilização do

meio de transporte aéreo em viagens subiu de 6,8% para 9,0% em número de viajantes. No

setor hoteleiro, observa-se também um crescimento da participação de hotéis - de 11,5% em

1998 para 15% em 2001 - e de pousadas - de 2,9% em 1998 para 5% em 2001 - como meio de

hospedagem em detrimento do aluguel de casas e do uso de casas de amigos. O número de

viajantes que utilizam serviços de agências de viagens também obteve um aumento

significativo, de 5,4% em 1998 para 7,7% em 2001 (EMBRATUR, 2003).

No plano empresarial, a presente pesquisa aborda a gestão do relacionamento com o

cliente (CRM), uma questão considerada fundamental para o sucesso futuro por mais de 80%

dos executivos das agências de viagem e turismo, de acordo com pesquisa da consultoria

KPMG com empresas dos EUA, Europa e Inglaterra (FRASER, 2002), muito em função do

ambiente de pressão e constantes mudanças em que o setor encontra-se atualmente, fazendo

com que as empresas revisem seus modelos de negócio e focalizem o relacionamento com os

clientes como o seu principal ativo capaz de mantê- los competindo com os novos entrantes.

Assim sendo, a pesquisa poderá colaborar para um aumento do grau de importância,

por parte das agências de viagem e turismo operando no Brasil, de uma gestão efetiva do

relacionamento com os clientes, e contribuir para melhorar seu desempenho financeiro. As

empresas do setor podem identificar, com o auxílio dos resultados da pesquisa, os pontos que

precisam aprimorar na gestão do relacionamento com o cliente e desenvolver planos de

implementação de programas abrangentes de mudança organizacional com vistas a posicionar

o cliente como o foco estratégico da empresa.

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No âmbito acadêmico, a presente pesquisa vem confirmar a adequação do instrumento

de pesquisa desenvolvido por Nogueira (1999), aplicado em diversos outros setores e

aprimorado por esta pesquisa, para identificar a sofisticação da gestão das empresas

pesquisadas, envolvendo principalmente elementos do processo de planejamento e controle,

direcionamento dos recursos humanos e direcionamento para o futuro. Além disso, trata-se de

uma pesquisa quantitativa inédita no setor de Agências de Viagem no Brasil, o que pode

servir como subsídio para o desenvolvimento de diversas outras pesquisas para entender com

maior quantidade de detalhes o fenômeno da gestão do relacionamento com clientes nas

empresas brasileiras.

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II - REFERENCIAL TEÓRICO

Este estudo relaciona-se às áreas de conhecimento de Estratégia Empresarial,

Marketing e Tecnologia de Informação, com ênfase nos aspectos de planejamento e controle

gerencial. O conceito de Gestão do Relacionamento com o Cliente (CRM) é um ponto crítico

neste contexto, por ser uma das áreas em que a interação entre o Marketing e a Tecnologia da

Informação é mais profunda.

Com o intuito de embasar solidamente os fundamentos teóricos envolvidos neste

trabalho e situá- lo na fronteira destas áreas de conhecimento, aproveitando ao máximo as

contribuições de outros autores e pesquisadores, foi realizada uma revisão da literatura

referente aos itens de Estratégia, Planejamento e Controle, Administração dos Recursos

Humanos, Direcionamento para o Futuro, Administração de Dados e Gestão do

Relacionamento com o Cliente (CRM).

II.1 – PLANEJAMENTO E CONTROLE

Christensen et al.(1973) fazem algumas perguntas que podem ajudar uma empresa a

identificar a adequação e o alinhamento de uma estratégia. São elas:

• A estratégia está identificada e foi comunicada de forma clara, tanto em

palavras quanto em ações práticas?

• A estratégia explora ao máximo as oportunidades do ambiente?

• A estratégia é consistente com as competências e recursos atuais e futuros?

• As provisões da estratégia e o programa de políticas que a definem são

consistentes?

• O grau de risco da estratégia é viável em termos econômicos e pessoais?

• A estratégia está alinhada aos valores pessoais e aspirações dos principais

gerentes?

• A estratégia é apropriada ao nível desejado de contribuição social definido pela

organização?

• A estratégia provê um estímulo claro para o comprometimento e esforço

organizacional?

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• Existem indicadores que avaliem a resposta dos mercados e segmentos de

mercados à estratégia definida?

Porter (1979) focaliza a formulação estratégica no ambiente de concorrência, e

apresenta um modelo para a análise competitiva de um setor de atividade. Neste modelo, o

potencial de atratividade de um setor de atividade é a resultante de cinco forças:

• Intensidade da rivalidade entre os concorrentes do setor, que pode levar a

guerras de preço e corroer as margens da indústria;

• Ameaça de novos entrantes, que aumentam a capacidade da indústria e a

competição por market share caso as barreiras de entrada sejam fracas;

• Ameaça de produtos e/ou serviços substitutos com boa relação

custo/benefício, que exercem uma pressão sobre as margens da indústria;

• Poder de negociação dos fornecedores, que aumenta quando: existem poucos

fornecedores, não existem concorrentes ou substitutos, existem altos custos de

mudança, há possibilidade de integração para frente pelo fornecedor ou a

empresa não é um cliente importante para o fornecedor;

• Poder de barganha dos clientes, que aumenta quando: estão concentrados,

associados ou compram em grandes volumes, não há diferenciação entre os

produtos ou há a possibilidade do cliente integrar para trás, adquirindo os

suprimentos e produzindo por si só.

O estrategista deve avaliar estas forças e suas causas, identificar os pontos fortes e

fracos de sua empresa e dos concorrentes, e então criar um plano de ação que contenha:

• O posicionamento da empresa que melhor a defenda das forças competitivas;

• Movimentos estratégicos que influenciem o equilíbrio das forças; e

• Ações que aproveitem, antes dos competidores, as mudanças previstas nos

fatores subjacentes às forças.

Porter (1980) categoriza três estratégias genéricas que possibilitam enfrentar as cinco

forças competitivas e superar as demais empresas de um mesmo setor de atividade:

• Liderança em custo - tem como objetivo atingir a liderança no custo total em

uma indústria, por meio de um conjunto de políticas funcionais como ganhos

de escala, programas de reduções e controle de custos.

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• Diferenciação – tem como objetivo posicionar os produtos ou serviços da

empresa de forma diferenciada no mercado, de forma que os consumidores

percebam-nos como únicos no âmbito de toda indústria.

• Foco – tem como objetivo focar a oferta de produtos e serviços da empresa a

um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos ou um

mercado geográfico específico, partindo da premissa de que pode atender seu

alvo estratégico estreito mais efetivamente do que os concorrentes que

competem com escopo mais amplo.

Uma empresa não deve parar no meio termo entre as estratégias genéricas, pelo risco

de não suportar a pressão de concorrentes que focalizam sua atenção e seus recursos com o

objetivo de serem os melhores em uma determinada estratégia.

Ackoff(1983) alertou para o dilema comum na década de 60 envolvendo a previsão

(forecasting ou especulação) versus a preparação, propondo que a adoção de uma estrutura

organizacional flexível a mudanças e a aplicação de métodos de controle é uma alternativa

melhor. Os fatores incontroláveis seriam manipulados de forma melhor com receptividade, e a

eficácia das respostas dependeria da habilidade da organização de aprender e adaptar

rapidamente.

A falácia de que a estratégia deve estar separada das operações, a formulação da

implementação, os pensadores dos realizadores, os estrategistas do objeto da estratégia, é

debatida por Reid(1989), o qual propõe que a inseparabilidade destes fatores é um fator crítico

para que o planejamento estratégico mostre seus benefícios na prática. A condição para o

crescimento seria que as organizações tivessem um planejamento estratégico que se preocupe

com a implementação numa visão contínua. O autor também enfatiza a importância de definir

os objetivos estratégicos de acordo com as aspirações de todos os envolvidos nestes

processos, desde sócios, administradores, empregados, clientes, credores, governo,

fornecedores e comunidade em geral, estimulando sempre o pensamento “fora da caixa”, de

forma a enfatizar a importância deste tipo de pensamento e a recompensá- lo, removendo

também as penalizações.

Outro desafio levantado é o de tornar o processo de planejamento estratégico contínuo

e integrado ao estilo de vida da organização dentro de um ambiente de aprendizado. Para isso,

sugere estabelecer uma filosofia operacional, posicionar o negócio, comprometer com os

objetivos estratégicos e revisar e controlar o planejamento.

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Apesar dos muitos significados e definições para os termos comumente usados em

planejamento estratégico, parece existir uma tendência de convergência entre alguns

principais conceitos (Quinn apud Mintzberg & Quinn, 1991):

• Missão – visão de longo prazo, ou seja, como a organização se vê no futuro.

• Metas/objetivos – o quê deve ser atingido e quando.

• Planos – roteiros detalhados das ações a serem realizadas para que a

organização consiga atingir suas metas ou objetivos principais.

• Políticas – regras que definem os limites dentro dos quais as ações devem

ocorrer.

• Estratégias – formulações que agregam objetivos, políticas e ações de uma

organização em direção a sua missão.

Mais especificamente, estratégia seria um padrão ou plano que integra, de forma

coesa, os principais objetivos, políticas e ações de uma organização. Uma estratégia bem

formulada auxilia a alinhar e alocar recursos de uma empresa de maneira ótima, baseada nas

suas competências centrais e deficiências, nos sinais de mudança observados no ambiente e na

ação dos concorrentes. Segundo os autores, para que uma estratégia seja efetiva deve conter

as seguintes características:

• Apresentar objetivos claros e decisivos;

• Promover a iniciativa, preservando a liberdade de ação e reforçando o

comprometimento;

• Concentrar o poder de decisão no momento e local necessários;

• Ter flexibilidade e margem de manobra, por meio de reservas de recursos;

• Ser capaz de comprometer a liderança, mais do que simplesmente obter aceitação;

• Ser dinâmica e ágil o suficiente para surpreender os competidores;

• Oferecer bases seguras para o negócio, prevenindo aspectos negativos ou

reforçando características positivas.

O conceito de estratégia corporativa, segundo Andrews apud Mintzberg & Quinn

(1991), se constitui de um padrão de decisões que determina os objetivos, propósitos ou metas

de uma empresa, produz suas principais políticas e planos para alcançar as metas definidas, e

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define o segmento de negócio no qual a empresa irá atuar, o tipo de organização econômica e

humana que ela é ou pretende ser e a natureza da contribuição econômica e não-econômica

que pretende oferecer aos acionistas, empregados, clientes e comunidade.

A estratégia corporativa é definida como um processo organizacional que envolve dois

importantes aspectos: a decisão do que fazer e a implementação. A formulação da estratégia

envolve basicamente as seguintes etapas:

• Identificação de oportunidades e riscos;

• Determinação dos recursos materiais, técnicos, financeiros e gerenciais;

• Identificação dos valores pessoais e aspirações da gerência sênior;

• Reconhecimento das responsabilidades para com a sociedade.

A implementação da estratégia, por sua vez, envolve os seguintes elementos:

• Estrutura organizacional e seus relacionamentos, detalhados na divisão do

trabalho, na coordenação da responsabilidade dividida e nos sistemas de

Informação;

• Processos e comportamento organizacionais, traduzidos em padrões e medidas,

sistemas de incentivo e motivação, sistemas de controle, e no recrutamento e

desenvolvimento de gestores;

• Liderança de topo estratégica, organizacional e pessoal.

Kaplan & Norton (1992) estabeleceram um conjunto de medidas de desempenho

empresarial denominado “balanced scorecard”, mais abrangente do que as tradicionais

medidas de desempenho financeiro, que refletem apenas as ações tomadas pela empresa no

passado. Por considerar que desempenho passado não é garantia de desempenho futuro, o

“balanced scorecard” propõe a adoção de medidas operacionais que são os direcionadores do

desempenho financeiro futuro. Estas métricas facilitam o entendimento e a operacionalização

da visão da cúpula e dos objetivos da empresa. O acompanhamento, a avaliação e o re-

planejamento da atividade da empresa devem ser feitos levando em consideração as quatro

dimensões:

• Dimensão do cliente – Focaliza a satisfação dos clientes, estabelecendo métricas

que permitam a empresa visualizar se está conseguindo aumentar os benefícios

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percebidos pelos clientes. Tende a recair sobre quatro categorias que afetam a

forma como o cliente percebe a empresa: tempo, custo, qualidade e serviço;

• Dimensão de processos internos – Focaliza as capacitações da empresa para

enfrentar os desafios do mercado. As principais métricas devem reflitam a

capacidade da empresa em gerenciar processos eficientes ao atender as

necessidades dos clientes e as que estiverem relacionadas ao aprimoramento das

“competências centrais” (PRAHALAD & HAMEL, 1990) da empresa;

• Dimensão de inovação e aprendizado – refere-se à capacidade da empresa lançar

novos produtos, criar maior valor para os clientes e aprimorar eficiências

operacionais, que podem resultar em penetração de novos mercados e no

incremento das suas receitas e margens de lucro;

• Dimensão financeira – Tipicamente tangibilizada por métricas como

rentabilidade, crescimento e valor das ações. Tem a intenção de verificar se a

estratégia da empresa e a sua implementação estão efetivamente contribuindo para

a melhoria do lucro no curto prazo.

Uma questão importante, levantada por Doyle(1994) é a definição do que é o sucesso

para a organização, para a partir disso medir a performance da empresa de acordo com

objetivos definidos para atingir este sucesso específico.

De acordo com o autor, as empresas ocidentais focam na lucratividade como medida

de performance, o que gera vários conflitos de interesses, pois avalia a performance somente

da perspectiva dos acionistas. Já as empresas orientais trabalham com múltiplos objetivos,

tentando balancear os interesses também dos funcionários, clientes, comunidade e de

sobrevivência de longo prazo, avaliando a performance também por market share, valor de

mercado, crescimento e outros parâmetros.

A atual definição de “padrão de excelência”, focado em um único objetivo, gera

conflitos de interesses fatais para as organizações. O desafio, neste caso, é balancear o

interesse dos vários stakeholders.

Doyle(1994) parte da premissa de que os colaboradores buscam para suas demandas

mais a satisfação do que a maximização (o que pode não ser aplicável necessariamente em

todos os casos), para introduzir o conceito de “zona de tolerância” – margem mínima de

tolerância de cada stakeholder para trabalhar em prol de um objetivo.

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Mintzberg(1994) relembra o “boom” do planejamento estratégico no final da década

de 60, onde foi considerado a solução para todos os problemas das organizações, e de muitos

erros, dificuldades e conseqüências da utilização desembasada deste processo. O autor relata

que as estratégias mais bem sucedidas eram visões e não planos, e possuíam elementos

deliberados e emergentes, de flexibilidade de aprendizado e controle cerebral. O verdadeiro

propósito do planejamento não seria a criação de planos, mas sim a mudança dos modelos

mentais que os tomadores de decisão carregam nas suas mentes.

O autor indica que o processo de criação de estratégia deve capturar o que os gerentes

aprendem das várias fontes e sintetizar este conhecimento em uma visão da direção que o

negócio deve seguir. Indica ainda que a essência da criação de estratégia como um processo

de aprendizado é pensar para agir com convicção, mas também agir para ter mais sobre o que

pensar.

O autor apresenta ainda as três maiores falácias do planejamento estratégico:

• A Falácia da Previsão: Segundo o autor, visionários utilizam a intuição para

antecipar tendências, mas é impossível prever o futuro.

• A Falácia da Separação: O autor anuncia que os gerentes brilhantes não são

aqueles que se abstraem dos detalhes do trabalho diário, e sim aqueles que

imergem neles enquanto mantêm-se aptos a abstrair mensagens estratégicas destes

detalhes. E que a visão necessária para novas estratégias é indisponível para

aqueles que não podem ver com os próprios olhos.

• A Falácia da Formalização: O autor debate a falácia de que os gerentes têm de

programar suas estratégias formalmente, ponto que também é criticado por

Reid(1989) e por Langley(1995). O autor chega a afirmar que na maioria das vezes

o planejamento formal tem somente extrapolado o passado ou copiado as

estratégias de outros competidores.

O grande desafio do planejamento na visão de Langley(1995) é construir organizações

que combinem checagens e balanços com formas de arbitrar, para que não ocorra a paralisia

por excesso de análise nem a extinção por instinto sem análise. Segundo o autor, a paralisia

por análise pode se causada por:

• Dialogue of the Deaf: conflitos de troca de informações entre níveis hierárquicos.

O autor sugere que a análise precisa ser combinada com fontes informais de

21

influência, e que, para combater este problema, pode ser interessante criar equipes

de projeto multinível ou diminuir os níveis hierárquicos (o que pode gerar o

próximo problema: The Vicious Circle).

• The Vicious Circle: conflitos de troca de informação no mesmo nível hierárquico.

Este problema pode ser gerado pela hierarquia ou pela liderança fraca.

• The Decision Vacumm: análises sem sentido de realidade e utilidade. Em muitos

casos pode ser melhor manter grupos pequenos de pessoas-chave e enriquecê- los

com gerentes contratados.

O autor considera que a análise formal normalmente não é a causa da paralisia. São os

aspectos estruturais como padrões de participação, poder e opinião. Já a extinção por instinto

pode ser causada por:

• The Dominant Leader: situação em que ninguém confronta o líder, seja por

afinidade, admiração, medo ou implicações sobre a carreira. A utilização de

advogados do diabo seria uma alternativa para combater este problema.

• Parallel Power: situação em que pessoas em níveis mais baixos da hierarquia

podem fazer o que quiserem. A sugestão seria tornar o processo de tomada de

decisão mais transparente e apolítico, e alinhar objetivos estratégicos e pessoais,

tendo cuidado para não alimentar tanto a paralisia quanto a extinção.

• Natural Unanimity: situação em que todos dividem a mesma opinião. Esta

configuração pode ser boa em muitas ocasiões, mas pode também ser catastrófico

em ambientes novos e de constante mudança, além de muitas vezes tender a

manter um ambiente sem controle, que pode prejudicar os resultados da

organização. A sugestão seria a busca de novas perspectivas por meio de

consultores externos ou contratação de novos gerentes, criação de checagens e

balanços, advogados do diabo e análises independentes.

O autor reforça a necessidade de continuidade no processo de planejamento

estratégico, ao definir que gestão é um processo dialético em que o ciclo de diagnóstico e

realinhamento nunca termina.

Kaplan & Norton (1996) afirmam que o balanced scorecard permite às empresas

adotar um novo sistema de gestão estratégica composto de quatro processos que, separada ou

conjuntamente, contribuem para o alinhamento entre os objetivos estratégicos e as ações de

22

curto prazo. Com isso, podem driblar uma séria deficiência em sistemas de gestão

tradiciona is, caracterizados pela falta de habilidade para associar a estratégia de longo prazo

com as ações de curto prazo.

Traduzindo a Visão

q Tornando-a clara

q Obtendo consenso

Comunicando e associando

q Comunicando e educando

q Definindo metas

q Associando recompensas à medidas de desempenho

Planejando o negócioq Definido alvos

q Alinhando iniciativas estratégicas

q Alocando recursos

q Estabelecendo marcos

Obtendo Feedback e Aprendendo

q Articulando a visão compartilhada

q Fornecendo feedback estratégico

q Facilitando a revisão da estratégia e o aprendizado

BalancedScorecard

Traduzindo a Visão

q Tornando-a clara

q Obtendo consenso

Comunicando e associando

q Comunicando e educando

q Definindo metas

q Associando recompensas à medidas de desempenho

Planejando o negócioq Definido alvos

q Alinhando iniciativas estratégicas

q Alocando recursos

q Estabelecendo marcos

Obtendo Feedback e Aprendendo

q Articulando a visão compartilhada

q Fornecendo feedback estratégico

q Facilitando a revisão da estratégia e o aprendizado

BalancedScorecard

Figura 2.1 – Sistema de gestão estratégica baseado no balanced scorecard– Kaplan & Norton (1996).

Os quatro processos deste novo sistema de gestão envolvem:

• Tradução da visão em objetivos : a declaração de visão estratégica deve ser

traduzida em um conjunto de objetivos e métricas que descrevem os fatores de

sucesso de longo prazo, acordados entre toda a alta gerência, para que possam

ser transformados em ações pelas pessoas da organização;

• Comunicação: todos os níveis da organização precisam entender a estratégia

de longo prazo, e como os objetivos departamentais estão alinhados com os

objetivos individuais.

• Planejamento: o plano de negócio deve estar integrado com o planejamento

financeiro, utilizando o conjunto de metas definidas para o balanced scorecard

como a base para a alocação de recursos e definição de prioridades, permitindo

realizar e coordenar somente as iniciativas que levem ao alcance dos objetivos

estratégicos de longo prazo.

23

• Aprendizado e feedback: avaliando o desempenho recente sob as óticas de

satisfação dos clientes, de processos internos, de aprendizado e financeira, é

possível obter aprendizado estratégico capaz de subsidiar a reavaliação dos

planos estratégicos.

Collis & Montgomery(1997) definem estratégia corporativa como a forma como a

companhia cria valor por meio da configuração e coordenação de suas atividades multi-

marketing. Os autores propõem um framework para análise da estratégia corporativa, em

forma de triângulo, composto por cinco elementos:

• Visão: envolve aspirações ambiciosas de onde a companhia deseja chegar,

definindo o domínio ou fronteiras de atuação, além de identificar a

contribuição para a sociedade e os valores éticos a serem valorizados nas

atividades da companhia;

• Metas e Objetivos: devem traduzir a visão em alvos de curto e médio prazos;

• Recursos: conjunto de ativos, habilidades e capacitações que definem o que a

empresa pode fazer e são as principais fontes de vantagem competitiva;

• Negócios : escolha das indústrias em que a firma opera; e

• Estrutura, sistemas e processos : definem como a organização controla e

coordena as atividades das várias unidades de negócios e funções executivas.

Quando estes cinco elementos estão sinérgicos, a companhia consegue identificar suas

reais vantagens competitivas. Os autores apresentam a matriz BCG (Boston Consulting

Group), ou matriz de crescimento/participação, para avaliação e planejamento de portfolio. A

matriz analisa o potencial de geração e utilização de caixa pelos diversos negócios da

empresa, classificando-os como “vaca leiteira” (grande market share e pouco crescimento do

mercado – boa geração de caixa), estrela (grande crescimento e participação – próxima vaca

leiteira), dog (pouco crescimento e participação – bons para serem abandonados) e duvidosos

(pouca participação e grande crescimento de mercado – requer alto investimento).

Apresentam também a visão de estratégia baseada em valor, que tem por objetivo maximizar

o valor aos acionistas e propõe a incorporação do cálculo EVA (economic value added) na

avaliação de todos os projetos de investimento e em todos os esquemas de incentivos de

executivos.

24

Os autores debatem as possibilidades de economias de escala (quando o custo médio

reduz com a produção ou venda em volumes maiores), e economias de escopo (quando o

custo de produzir ou vender múltiplos produtos conjuntamente é menor do que o custo de

produzi- los ou vende-los separadamente), e propõem a análise da cadeia de valor como um

bom começo para mostrar e quantificar na prática as economias de escala e escopo.

Mintzberg (1998) propõe um conjunto de estratégias genéricas, contendo cinco

abordagens, de uma mais simples até a mais sofisticada:

• Posicionamento do negócio – em que parte do sistema de valor a empresa

deve se situar, no segmento inicial, médio ou final;

• Definição do negócio – compreende as estratégias de diferenciação (preço,

imagem, suporte, qualidade, projeto ou não-diferenciação) e de escopo

(segmentação, nicho, customização ou não-segmentação);

• Desenvolvimento do negócio – diz respeito ao como a estratégia vai ser

levada ao mercado. Compreende as estratégias de penetração de mercados

novos, desenvolvimento de um mercado existente, expansão geográfica e

desenvolvimento de novos produtos;

• Extensão do negócio – envolve estratégias de integração na cadeia de valor,

de diversificação e estratégias de retirada;

• Reconcepção do negócio – envolve estratégias de redefinição do negócio, de

recombinação dos negócios e de re-alocação do negócio central.

O quadro 2.1.1 apresenta o resumo conceitual criado a partir da revisão de literatura

sobre o tema Planejamento e Controle.

AUTORES CONCEITOS APRESENTADOS

Christensen et al (1973)

Propõem diversas perguntas para identificar a adequação e alinhamento de uma estratégia, passando pela comunicação clara da estratégia, planejamento de competências, indicadores e avaliação de oportunidades.

Porter (1979)

Apresenta o modelo de 5 forças para análise do ambiente competitivo industrial, composto pela intensidade da rivalidade entre os concorrentes, a ameaça de novos entrantes, a ameaça de produtos substitutos, o poder de barganha dos fornecedores e o poder de barganha dos clientes.

Porter (1980) Apresenta o modelo de estratégias genéricas, considerando que as empresas superam a concorrência por meio da liderança em custo, diferenciação ou foco.

Ackoff (1983) Propõe a adoção de uma estrutura flexível a mudanças e a aplicação de métodos de controle das variáveis cujos efeitos possam representar ameaças à empresa, ao invés da abordagem tradicional composta de uma previsão seguida de preparação.

Reid (1989) Debate a falácia de que a formulação deve ser separada da implementação da

25

estratégia e propõe o desafio de tornar o processo de planejamento estratégico contínuo e integrado ao estilo de vida da organização dentro de um ambiente de aprendizado.

Quinn apud Mintzberg & Quinn

(1991)

Define os termos estratégia, objetivos, metas, políticas e programas e cita os principais pontos que uma estratégia eficaz deve conter.

Andrews apud Mintzberg & Quinn

(1991)

Define estratégia corporativa como um processo organizacional que envolve dois importantes aspectos: a decisão do que fazer e a implementação.

Kaplan & Norton (1992)

Apresentam o balanced scorecard , um conjunto de medidas de desempenho empresarial que inclui, além das tradicionais métricas financeiras, medidas operacionais que são os direcionadores do desempenho financeiro futuro, com base na satisfação dos clientes, nos processos internos e nas atividades de inovação e aprendizado.

Doyle (1994)

Sugere a existência de uma zona de tolerância – margem mínima de tolerância de cada stakeholder para trabalhar em prol de um objetivo – e, em virtude disso, a definição de metas e objetivos deve refletir um equilíbrio dos objetivos de todos os stakeholders envolvidos.

Mintzberg (1994)

Sugere que o verdadeiro propósito do planejamento estratégico não seria a criação de planos, e sim a mudança dos modelos mentais dos tomadores de decisão. O autor debate as falácias da previsão, da separação e da formalização, sugerindo que uma estratégia eficaz contém elementos deliberados e emergentes, é realizada com apoio de quem implementa e não necessariamente precisa estar formalizada.

Langley (1995)

Afirma que o grande desafio do planejamento é construir organizações que combinem checagens e balanços com formas de arbitrar, para que não ocorra a paralisia por excesso de análise nem a extinção por instinto sem análise.O autor reforça a necessidade de continuidade no processo de planejamento, definindo a gestão como um processo dialético em que o ciclo de diagnostico e realinhamento nunca termina.

Kaplan & Norton (1996)

Apresentam um sistema de gestão estratégica, baseado no balanced scorecard, que permite o desdobramento da estratégia de longo prazo em ações de curto prazo por meio de quatro processos: a tradução da visão em objetivos e medidas; a comunicação dos objetivos nos diversos níveis; o planejamento para alocação dos recursos; e a obtenção de feedback e aprendizado pelo acompanhamento e ajuste da estratégia.

Collis & Montgomery (1997)

Propõem um framework para analise da estratégia corporativa, em forma de triângulo, composto por cinco elementos: visão, metas e objetivos, recursos, negócios e estrutura, sistemas e processos. Apresentam também a matriz BCG para avaliação e planejamento de portfolio.

Mintzberg (1998) Propõe um conjunto de estratégias genéricas com 5 abordagens distintas, a saber: posicionamento do negócio, definição do negócio, desenvolvimento do negócio, extensão do negócio e reconcepção do negócio.

Quadro 2.1.1 – Resumo conceitual da revisão de literatura para o Macroconstruto “Planejamento e Controle”.

A partir da revisão de literatura supracitada, foi proposto um Macroconstruto para

compor o questionário enviado aos participantes da pesquisa. O quadro 2.1.2 relaciona os

autores que embasam cada questão do questionário para este Macroconstruto.

QUESTÃO AUTORES

1 QUINN, ANDREWS, PORTER(1979), KAPLAN & NORTON (1996), COLLIS & MONTGOMERY.

2 ANDREWS, CHRISTENSEN ET AL, DOYLE , REID, KAPLA N & NORTON (1996), COLLIS & MONTGOMERY.

3 ANDREWS, CHRISTENSEN ET AL, QUINN, LANGLEY, MINTZBERG (1994), KAPLA N & NORTON (1996).

26

4 ACKOFF, ANDREWS, QUINN, REID, PORTER(1979), MINTZBERG(1994), KAPLAN & NORTON (1996), COLLI S & MONTGOMERY.

5 ANDREWS, COLLIS & MONTGOMERY.

6 QUINN, KAPLAN & NORT ON (1996).

7 QUINN, LANGLEY.

8 QUINN, KAPLAN & NORTON (1996).

9 CHRISTENSEN ET AL, ACKOFF, ANDREWS, DOYLE, LANGLEY, REID, KAPLAN & NORTON (1992), MINTZBERG(1994), KAPLAN & NORTON (1996).

10 KAPLAN & NORTON (1992), KAPLAN & NORTON (1996).


12 ACKOFF, MINTZBERG(1998), KAPLAN & NORTON (1992), KAPLAN & NORTON (1996).


14 ANDREWS 15 ANDREWS, KAPLAN & NORTON (1992).

16 ANDREWS

Quadro 2.1.2 – Autores que embasam cada item do questionário do Macroconstruto “Planejamento e Controle”.

27

II.2 - A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

Recorrendo a um pouco da história, notamos que as primeiras organizações

empresariais não possuíam sequer uma área de recursos humanos e todas as decisões sobre

pessoal eram tomadas por uma única pessoa, invariavelmente o proprietário do negócio. À

medida que as organizações foram crescendo e se tornando cada vez mais complexas, foram

reconhecendo cada vez mais a importância das pessoas, seus conhecimentos, competências e

motivações para o atingimento das metas e o crescimento de longo prazo. Esta constatação

tem resultado também num crescimento da importância estratégica da gestão de recursos

humanos. Fica cada vez mais evidente a enfâse necessária nos recursos humanos no novo

cenário de negócios, principalmente em decorrência da globalização dos mercados e da

migração para uma economia baseada em serviços e alta tecnologia (Miles & Snow, 1984).

Ainda assim, tudo indica que tem sido difícil para os departamentos de recursos

humanos agir estrategicamente, pois, invariavelmente, não são convidados ou mesmo têm

autorização para participar efetivamente do processo de planejamento estratégico corporativo,

conceitualizando e desenhando organizações flexíveis e resilientes, capazes de suportar a

formulação de novas estratégias de negócios e mudanças no ambiente. Para que isso se torne

realidade, é necessário que a alta gerência comprometa-se a envolver os departamentos de

recursos humanos como uma parte importante e indispensável no processo de planejamento

estratégico. Se este departamento passar a ser visto com a mesma importância que os

departamentos de finanças, marketing, produção, dentre outros, poderá contribuir

significativamente no processo de planejamento estratégico e desenho organizacional.

Os autores apresentam então um modelo conceitual que relaciona as estratégias de

negócio com os sistemas de gestão de recursos humanos, identificando três tipos básicos de

papel estratégico e características de suporte organizacional desempenhados pelas empresas.

O primeiro tipo de empresa engloba as chamadas Reativas. Estas empresas são

caracterizadas pela oferta de um produto único, por adotarem um posicionamento de “meio

termo”, conforme caracterizado por Porter (1986), não priorizando nem o custo mais baixo

nem a diferenciação de seus produtos ou serviços, e por não apresentam nenhuma estratégia

formal de recursos humanos.

O segundo tipo enquadra as empresas Defensivas, que em geral possuem uma

estrutura organizacional funcional, e uma estratégia competitiva baseada em liderança por

custo, obtida por meio da padronização da linha de produtos. Nestas empresas já existe um

28

departamento de recursos humanos, onde as principais responsabilidades são a aquisição, o

treinamento e a manutenção de pessoal.

O terceiro tipo congrega as empresas Prospectivas, que são caracterizadas por ter uma

estrutura divisional, onde a base de sua estratégia de negócios é formada pela diversificação

da linha de produtos, por meio da diferenciação. Nestas empresas as estratégias de recursos

humanos estão focadas na aquisição de recursos humanos por meio do desenvolvimento de

políticas de recursos humanos e pelo uso significativo de consultoria externa.

O último tipo de empresas agrega as empresas Analíticas, que são caracterizadas por

serem empresas inovadoras, com uma estratégia bem definida de foco, ou seja, na escolha de

nichos de mercado bem definidos e com uma estratégia de recursos humanos baseada na

otimização da alocação de pessoas de acordo com as necessidades da estratégia de negócio da

empresa, por meio de um processo cuidadoso de planejamento, desenvolvimento e alocação.

Peters (1987) ressalta que o “fenômeno da excelência” e a preocupação míope com o

desempenho administrativo dominante durante toda a década de 80, não foi capaz de provocar

transformações suficientemente rápidas na maioria das empresas. Hoje, ser excelente já não é

suficiente, pois o mercado está cada vez mais dinâmico, e a excelência de hoje pode significar

a estagnação e obsolescência de amanhã. Desta forma, as empresas realmente excelentes são

aquelas que conseguem evoluir rapidamente.

O autor afirma que existem cinco áreas gerenciais que constituem a essência de um

desempenho pró-ativo no mundo caótico da atualidade:

• Clientes: A obsessão pela atenção aos clientes, tornando-os o centro dos negócios,

com flexibilidade e sensibilidade, procurando sempre adicionar valor de todas as

maneiras;

• Inovação constante e em ritmo acelerado em todas as áreas da empresa, em um

ambiente que estimule a geração de novas idéias e a implementação de iniciativas,

e também seja capaz de promover a tolerância com fracassos bem-intencionados e

com os inovadores persistentes;

• A participação consistente e constante de todas as pessoas ligadas à organização,

e a divisão dos ganhos da empresa com todas as pessoas que contribuíram

significativamente para o atingimento dos resultados planejados. O ritmo constante

de mudança e inovação torna estritamente necessária a existência de uma força de

29

trabalho altamente treinada e conseqüentemente mais flexível, fortemente voltada

para a ação, com foco no cliente e na extração de valor para o negócio;

• Liderança carismática que estimule mudanças e compartilhe uma visão

inspiradora para todos os liderados;

• Controle efetivo por meio de sistemas de apoio simples, com o objetivo de medir

o que é realmente importante para a organização, como freqüência de inovação,

qualidade, treinamento e ritmo de mudança.

Kanter (1989) também analisando o ambiente do final dos anos 80, sugere os dois

principais desafios das empresas para prosperar num ambiente de constantes mudanças:

• A superação da burocracia para um ambiente de empreendedorismo;

• A transição de um modelo de atuação e excelência individual para um ambiente de

trabalho em equipes multifuncionais e sinérgicas, envolvendo pessoas com

competências complementares.

Segundo a autora, o futuro será melhor para aquelas empresas que aprenderem superar

o paradoxo entre sonho e disciplina e conseguirem criar um ambiente balanceado entre visão

e ação, planejamento e execução. Terão mais chances de sucesso aqueles que procurem

sempre o potencial de oportunidades mais amplas, e ao mesmo tempo reconheçam a realidade

de recursos cada vez mais escassos, encontrando novas soluções que permitam fazer mais

com menos.

Está cada vez mais difícil para as empresas prosperarem atuando somente com

métodos tradicionais, uma vez que as tecnologias, preferências dos clientes, lealdade dos

empregados, regulamentação setorial, e propriedade corporativa estão em constante mudança.

As empresas precisam estar atentas não somente ao seu negócio atual, mas em todos os

elementos que podem causar mudanças nas regras do jogo em que atua. Esta postura requer

muito mais elementos como capacidade de agir rapidamente, de realizar manobras criativas,

flexibilidade e proximidade com os empregados e clientes, do que a conhecida burocracia

corporativa tradicional.

Para obter sucesso nestas empresas, um novo tipo de empregado se faz necessário.

Neste novo ambiente, as pessoas precisam cada vez mais:

• Pensar estrategicamente e investir no futuro, e ao mesmo tempo obter bons

resultados no presente;

30

• Ser empreendedor e assumir riscos, mas garantir que suas falhas não

comprometam os resultados do negócio;

• Fazer tudo o que já se faz de maneira cada vez melhor, e ainda despender mais

tempo se comunicando com empregados, participando de equipes e propondo

novos projetos;

• Conhecer cada detalhe do negócio, mas ser capaz de delegar mais responsabilidade

para outros;

• Ser capaz de definir visões e liderar sua implementação, mantendo-se flexível

mudar de direção rapidamente;

• Ter voz ativa e atuar como um líder na definição do direcionamento, sendo, ainda

assim, participativo, ouvindo adequadamente e cooperando;

• Atirar-se de corpo e alma ao empreendedorismo, mas sem desprezar a saúde;

• Ser cada vez mais bem sucedido, mas também ser capaz de educar os filhos.

Yeung & Ulrich (1989), comparando as características de organizações em ambientes

de mudança e de estabilidade, concluem que, nas empresas em ambiente de transição existem

quatro características fundamentais que podem resultar em desempenhos superiores:

• Orientação estratégica: São enfatizadas e estimuladas a criatividade e a

flexibilidade ao invés de estabilidade e eficiência;

• Cultura organizacional: predominam a inovação e o trabalho em equipe ao invés

de burocracias;

• Planejamento: caracteriza-se por uma sucessiva adaptação da estratégia inicial, ao

invés de utilizar modelos de previsão, pressupondo a estabilidade, para construção

de planejamentos formais de longo prazo; e

• Rotinas: nas organizações em ambiente de transição pode ser necessário

“desaprender” e reinventar as rotinas e procedimentos do passado.

Davenport (1993) afirma que, para viabilizar os processos de mudança e de inovação

na organização, os assuntos organizacionais e de recursos humanos são mais centrais do que

fatores tecnológicos, pois, antes dos detalhes técnicos, é preciso existir uma mudança de

comportamento. Para que as inovações sejam possíveis, todos os elementos facilitadores

31

devem estar alinhados e em equilíbrio com os demais aspectos chave da empresa. Estes

elementos facilitadores envolvem:

• A existência de equipes multifuncionais autônomas, que apresentam diversas

habilidades e capacitações em uma única unidade de trabalho.

• Uma cultura participativa, com o estímulo à delegação de poderes, à participação

na tomada de decisão e à comunicação aberta.

• Treinamento constante, motivação, mecanismos de avaliação e remuneração que

incentivem e recompensem uma postura ativa dos funcionários nos processos de

mudança.

Kotter (1996) é taxativo ao afirmar que existe uma diferença abissal entre gestão e

liderança. Em muitas empresas, o sucesso obtido no passado, em um ambiente de maior

estabilidade, poucas mudanças e menos competição, tornou as empresas arrogantes e quase

que totalmente centradas na gestão, desprezando o desenvolvimento de uma cultura de

formação de liderança. Nesses períodos, apenas a gestão eficaz era suficiente para que a

empresa tivesse bons resultados. A previsibilidade, a ordem e a garantia do potencial para a

geração dos resultados de curto prazo esperados eram obtidas com atividades de

planejamento, orçamento, organização, políticas de pessoal e controle e resolução de

problemas.

Porém, poderosas forças macroeconômicas vêm impondo um ritmo dramático de

mudanças no mundo dos negócios, tornando urgente uma nova postura por parte das

empresas, baseada na busca incessante da mudança para se adaptar e manter sua posição

competitiva em um ambiente com maiores desafios, ameaças e oportunidades. Neste contexto,

a mudança é primordialmente influenciada pela liderança, que deve estabelecer uma visão de

futuro e as estratégias necessárias para alcançá- la; alinhar as pessoas, comunicando objetivos

e estimulando a criação de equipes; inspirando e motivando os funcionários a superar os

obstáculos políticos, burocráticos e de recursos que possam acontecer.

Amabile (1998) propõe que a criatividade é muito mais destruída do que apoiada no

cotidiano das empresas, em nome de questões como controle, coordenação e produtividade.

Segundo a autora, existem seis práticas gerenciais que podem afetar a criatividade:

• Desafio: Quando as pessoas certas são colocadas nos lugares certos e recebem

desafios atraentes e realizáveis, os resultados de suas ações serão muito mais

32

produtivos e criativos. Para realizar esta coalisão, os gerentes precisam conhecer

bem seus empregados e os projetos em andamento.

• Liberdade: É importante oferecer autonomia para que os funcionários busquem

suas próprias formas de alcançar os objetivos definidos pela gerência.

• Recursos: Pressões de tempo podem aumentar a criatividade mas é preciso estar

atento à linha tênue entre o estresse gerado pela pressão positiva por resultados

desafiadores e o desânimo e fadiga causados por objetivos inalcançáveis. O mesmo

se aplica aos recursos financeiros disponibilizados para a execução das atividades.

• Trabalho em Equipe: É importante que as equipes multifuncionais contem com

indivíduos com visões e experiências distintas, dispostos a trabalhar em

colaboração, valorizando uns aos outros e que estejam motivados a alcançar um

mesmo objetivo.

• Incentivo: os líderes devem servir como modelo, demonstrando preocupação

ressaltando a importância da atividade desempenhada pelos seus subordinados.

• Suporte Organizacional: toda a organização deve estar comprometida com a

criatividade para que ela realmente aconteça.


sobre o tema Direcionamento de Recursos Humanos.

AUTORES CONCEITOS APRESENTADOS Miles & Snow

(1984) Reforçam a imp ortância do alinhamento da estratégia de recursos humanos com a estratégia corporativa.

Peters (1987)

Sugere cinco práticas gerenciais essenciais para o sucesso em ambientes dinâmicos: atenção aos clientes, estímulo à inovação e tolerância ao erro, participação e envolvimento de todos, liderança visionária e inspiradora e controle por meio da medição daquilo que é importante.

Kanter (1989) Ressalta a importância do balanceamento entre sonho e disciplina de implementação e detalha os paradoxos atuais para a condução da carreira e da vida pessoal.

Yeung & Ulrich (1989)

Propõem que nas empresas em ambiente de transição existem quatro características fundamentais que resultam em desempenhos superiores. São elas: orientação estratégica de estímulo à criatividade e flexibilidade, cultura organizacional de inovação e trabalho em equipe, planejamento com sucessivas adaptações da estratégia inicial e ações direcionadas a desaprender e reinventar as rotinas e procedimentos do passado.

Davenport (1993)

Aponta os fatores organizacionais que favorecem a inovação: equipes multifuncionais autônomas, cultura participativa e delegação de poder, treinamento constante e estímulo à livre iniciativa por meio de constante motivação, remuneração e avaliação.

Kotter (1996) Diferencia os conceitos de gestão e liderança, e reforça o papel de destaque desta última no processo de mudança nas empresas, definindo a visão e a estratégia, alinhando as pessoas, comunicando os objetivos, influenciando os times e inspirando

33

e motivando os indivíduos.

Amabile (1998)

Afirma que existem seis práticas gerenciais que podem afetar a criatividade. São elas: desafios atraentes às pessoas nas funções certas, autonomia para que os funcionários busquem suas próprias formas de ação, recursos de temp o e financeiros, indivíduos com visões e experiências distintas, incentivo constante dos líderes e comprometimento organizacional com a criatividade.

Quadro 2.2.1 – Resumo conceitual da revisão de literatura para o Macroconstruto “Direcionamento de Recursos Humanos”.



autores que embasam cada item deste Macroconstruto.

QUESTÃO AUTORES 1 PETERS, KANTER, AMABILE, DAVENPORT. 2 PETERS, KOTTER, AMABILE. 3 MILES & SNOW, KANTER. 4 MILES & SNOW, YEUNG & ULRICH, KANTER, AMABILE, DAVENPORT. 5 PETERS, KANTER. 6 PETERS, KANTER, YEUNG & ULRICH, AMABILE. 7 PETERS. 8 KANTER. 9 PETERS, DAVENPORT. 10 PETERS, DAVENPORT.

Quadro 2.2.2 – Autores que embasam cada item do questionário do Macroconstruto “Direcionamento de Recursos Humanos”.

34

II.3 - O DIRECIONAMENTO PARA O FUTURO

A definição do negócio é o ponto de partida do planejamento estratégico, uma vez que

precede todas as outras decisões estratégicas (Abell & Hammond, 1979). Os autores sugerem

que a definição de um negócio seja feita abrangendo três dimensões:

1. Cliente, ou QUEM está sendo atendido;

2. Oferta (funcionalidades), ou QUAIS necessidades estão sendo atendidas;

3. Tecnologia, ou COMO as funcionalidades são disponibilizadas.

Com base nessas três dimensões pode-se determinar os objetivos do negócio com

relação a escopo (abrangência em termos de grupos de clientes, funcionalidades e

tecnologias), segmentação e diferenciação (como o negócio atua em cada uma das

dimensões). A partir da definição do negócio devem ser derivadas as decisões de estratégias

funcionais e não o contrário.

Os autores alertam que a missão da empresa pode afetar a definição do negócio, por

interferir na escolha do segmento a investir. A empresa pode querer se reposicionar ou mudar

a definição de seu negócio atual dependendo da atratividade do negócio. Caso isso aconteça,

sua missão também pode ser alterada.

Porter (1985) apresenta o modelo de cadeia de valor da empresa, que encapsula a

forma de encontrar vantagem competitiva mais comumente praticada pelas empresas na

atualidade, que está baseada no paradigma da especialização de Adam Smith. Segundo este

modelo, as vantagens competitivas da empresa devem surgir de fontes de diferenciação ou

redução de custos. Para isso, é necessário desagregar a empresa em suas atividades

estrategicamente relevantes, em busca da compreensão do comportamento dos custos e de

fontes potenciais de diferenciação. O desempenho da empresa depende então da otimização

das atividades de cada área funcional da empresa. Desta forma, a empresa deve analisar não

só as cinco forças do ambiente (Porter, 1979), mas também as características operacionais da

organização para definir uma estratégia robusta e consistente.

Ramanujan & Varadajan(1989) fazem uma resenha das pesquisas na área de estratégia

corporativa sob uma perspectiva multidisciplinar, apresentando um framework para

classificação das pesquisas em diversificação corporativa, e perspectivas para pesquisas

futuras. Estes conceitos são importantes para demonstrar que as companhias podem perder

muitas oportunidades interessantes (e conseqüentemente lucros) se desprezarem rapidamente

35

questões como “Em que áreas podemos atuar?” e “O que mais podemos fazer com nossas

competências?”. Muitas vezes os projetos específicos que se desvencilham da pressão no

curto prazo podem ser os fatores-chave que irão garantir a sobrevivência da companhia num

cenário de médio e longo prazo, e desprezá-los ou relegá- los à boa vontade dos funcionários

pode estrangular a entrada de caixa.

Prahalad & Hamel(1990) focam a necessidade dos executivos buscarem as

competências centrais da organização que a diferenciam da concorrência. Para os autores, a

curto prazo, a competitividade de uma empresa deriva da relação preço/desempenho de seus

produtos, mas, a longo prazo, a competitividade deriva da habilidade de criar, a um custo

menor e mais rapidamente que os concorrentes, as competências-chave que criarão produtos

inovadores. Essas competências-chave são o aprendizado coletivo da organização,

especialmente como coordenar múltiplas habilidades de produção e tendências tecnológicas.

A manutenção da liderança global nestas competências-chave - por meio de uma arquitetura

estratégica que mapeie o futuro e identifique as competências importantes a cultivar e suas

tecnologias correlatas - permitirão a exploração de uma ampla variedade de produtos e

mercados no longo prazo. A inovação vem da identificação de oportunidades de aplicação da

competência central em novos mercados, novos produtos ou para suprir novas necessidades

que estão latentes.

Neste modelo, ao invés de carecer da extrapolação das características do ambiente

competitivo ou dos produtos que serão consumidos pelos clientes no futuro, a empresa

necessita de uma ampla e esclarecedora visão de quais serão as competências centrais que

criarão diferença competitiva no futuro. Essa mudança no nível de previsibilidade, de forma

alguma torna o trabalho do executivo mais trivial, e sim mais pormenorizado.

Barney(1991) examina a relação entre os recursos da empresa e a sustentação de

vantagem competitiva. Para tanto, começa constrastando os conceitos de vantagem

competitiva (caracterizada pela empresa que implementa uma estratégia de criação de valor

não implementada simultaneamente por competidores) e vantagem competitiva sustentável

(caracterizada pela empresa que tem uma vantagem competitiva que as outras empresas são

incapazes de copiar ou duplicar os benefícios da estratégia) e relaxando a premissa do

trabalho de Porter(1979) de que a competição se dá com homogeneidade e perfeita

mobilidade de recursos em uma mesma indústria. Barney define que para um recurso oferecer

uma vantagem competitiva para a empresa, ele precisa ter valor percebido pelos clientes, além

de ser raro, de difícil imitação e substituição por outras companhias rivais.

36

Istvan(1992) afirma que as fontes tradicionais de produtividade, principalmente

derivadas do paradigma da especialização, estão obtendo retornos marginais e que os ganhos

tendem a ser maiores com novos produtos e tecnologias em mercados de rápida expansão,

mesmo com pouca experiência acumulada, processos e tecnologias imaturas, do que em

mercados maduros e estagnados, mesmo com ganhos em escala e produtividade. Por avaliar

que o paradigma da especialização falha fundamentalmente em sistemas não lineares e

ambientes dinâmicos, Istvan(1992) propõe um modelo teórico que mistura o foco em

velocidade (tempo) com a teoria do caos. O autor reforça a necessidade de os executivos

criarem uma estrutura que permita o intercâmbio de conhecimentos e experiências entre os

diversos especialistas da empresa com vistas ao desenvolvimento de novos produtos e

serviços e novas formas de ofertar os produtos e serviços da empresa.

Corbett & Wassenhove(1993) oferecem uma visão do cenário competitivo atual, em

que os mercados estão cada dia mais competitivos e as margens cada vez menores, os critérios

qualificadores de pedido estão mais altos e os ganhadores de pedido têm se tornado apenas

qualificadores. Neste cenário, o conceito tradicional de trade-offs (por exemplo, entre

qualidade e custo) está perdendo a validade, o que faz emergir a viabilidade da utilização da

matriz produto X processo, sendo possível a criação de competências cumulativas. Os autores

fazem ainda importantes observações sobre as “core competencies”, que possuem pouco valor

se não estiverem alinhadas com o posicionamento estratégico, ou seja, não estejam

diretamente relacionadas com a garantia dos requisitos de qualificadores e ganhadores de

pedido valorizados pelos clientes. Para isso, a tarefa central do gestor é criar o link entre as

competências desenvolvidas internamente e a competitividade exigida pelo mercado.

Prahalad & Hamel (1994) afirmam que os executivos têm adotado uma postura muito

administrativa e operacional, dedicando pouco tempo para monitorar o ambiente externo,

conjecturar como estará o mundo em cinco ou dez anos e construir uma visão de futuro

compartilhada com seus colegas. Para alterar esta postura e começar a construir, de forma

pró-ativa o futuro, não somente reagindo a competidores e fatores ambientais do mercado, os

executivos devem responder às seguintes perguntas:

• Como a visão dos executivos sobre o futuro se compara com o dos competidores? A visão

é convencional e reativa ou é única e focada no longo prazo?

• O que consome mais o tempo e atenção dos executivos: reengenharia e processos

operacionais ou a geração de novas estratégias centrais?

37

• Como a empresa é vista pelos competidores e pelo mercado: como inovadora e criadora

de tendências ou seguidora de regras pré-estabelecidas?

• Qual é a principal força da empresa: eficiência operacional ou inovação e crescimento?

• Qual é o foco da empresa: conseguir se equiparar aos competidores ou colocar-se à frente

deles?

• O que definiu a agenda de transformações da empresa: os competidores ou a sua própria

visão de futuro?

• Os executivos utilizam a maior parte de seu tempo como um engenheiro de manutenção,

preservando o status quo ou como um arquiteto, projetando o futuro?

Makridakis(1996) rebate a noção de que o futuro é deduzível somente através da

análise do passado (o que pode ser feito mecanicamente e caracteriza a linha do raciocínio

quantitativo, modelos econométricos, etc.), reforçando que existem outros fatores não

presentes na história (como pragas e tempestades para as safras e crises econômicas para as

organizações, por exemplo) que interferem no desempenho e no ambiente futuro. Para avaliar

estes fatores é interessante realizar análises de cenários.

Segundo Gadiesh & Gilbert (1998), as empresas deveriam realizar uma análise de

distribuição dos lucros na indústria em que atuam para otimizar a definição de suas

estratégias. Os gerentes, muitas vezes, centralizam sua atenção em geração de receitas, e não

são capazes de avaliar ou não dão importância às margens de lucratividade das diversas

atividades da cadeia de valor de uma indústria, criando pontos cegos na visão estratégica das

empresas. Os autores propõem um framework de análise para ajudar a entender a distribuição

dos lucros na cadeia de valor de uma indústria e a escolher as atividades da cadeia de valor

que se relacionem com as competências da empresa e ao mesmo tempo tragam a maior

lucratividade possível. Um mapeamento dos profit pools busca responder questões

fundamentais sobre seu estado atual e sua evolução, como:

• Em que atividades está se fazendo dinheiro nesta indústria?

• Por que os profit pools se formaram nas atividades em que se encontram?

• As forças que criaram os profit pools estão sujeitas à mudança?

38

• Novos modelos de negócio mais lucrativos emergirão?

Segundo os autores, os resultados desta análise podem fornecer insights para o

desenvolvimento de estratégias mais realistas e com maior potencial de sucesso,

principalmente em indústrias sofrendo rápidas mudanças estruturais, como

desregulamentação, novos competidores ou novas tecnologias, que sempre resultam na

redistribuição de lucros ao longo da cadeia de valor. Assim como essas mudanças rápidas

podem oferecer novas fontes de lucro, podem também eliminar fontes tradicionais de receita,

representando um perigo para os líderes da indústria.

Davis & Meyer (1998) afirmam que três fatores fundamentais - a conectividade, a

velocidade e os intangíveis, derivados das dimensões de tempo, espaço e massa – estão

tornando as regras menos claras e os limites confusos, redefinindo, assim, o ambiente de

negócios e a forma de viver.

A desregulamentação das telecomunicações, a miniaturização dos satélites e o

desenvolvimento de tecnologias móveis tornaram real o conceito de ubiqüidade,

disponibilizando conexões para qualquer um, a qualquer hora, e em qualquer lugar. Esse

aumento em massa das conexões está mudando o ambiente de praticamente todos os

negócios, criando um efeito dominó que mudará o comportamento da economia. Muito

influenciada pelo aumento da conectividade, a velocidade dos negócios aumentou

abruptamente na última década, de forma que o ciclo de vida dos produtos foi reduzido de

anos para meses, ou até mesmo semanas. A força dos intangíveis na economia cresceu

silenciosamente, alterando a maneira como as pessoas percebem e se relacionam com o

mundo. Os intangíveis tomam a forma de serviços, informações, atributos de serviço que se

integram aos produtos, ou emoções. Inovações, marcas, confiança, relacionamentos, são

alguns exemplos de valores intangíveis, que crescem muito mais rapidamente do que os

tangíveis.

Hagel III & Singer (1999) enfatizam a necessidade de definição do negócio pelas

empresas e definiram, a partir da análise de diversas empresas, três tipos distintos de negócio:

relacionamento com clientes, inovação de produtos, e infra-estrutura. Apesar de estarem

diretamente conectados organizacionalmente, cada um desempenha diferentes papéis, tem

diferentes critérios de sucesso, emprega pessoas com perfis diferentes e tem diferentes

orientações econômicas, competitivas e culturais. Os autores alertam para o fato de que,

39

quando uma empresa tentar focar em mais de um destes negócios, as divergências econômicas

e culturais inerentes entram em conflito, inevitavelmente. É preciso fazer escolhas e

concessões, uma vez que escopo, velocidade e escala não podem ser otimizados

simultaneamente. O objetivo do foco seria minimizar os custos de interação, ou seja, o tempo

e o dinheiro gastos sempre que pessoas e empresas trocam produtos, serviços ou idéias. Se os

custos de interação de determinada atividade forem menores que os custos da terceirização, a

empresa tenderá a incorporar tal atividade em sua própria organização.

Mudanças nos custos de interação podem provocar reconfigurações rápidas e

dramáticas em indústrias inteiras. Enquanto empresas tradicionais se esforçam para manter os

seus processos centrais juntos, competidores altamente especializados estão surgindo, com a

capacidade de otimizar a atividade em que se concentram, e conseqüentemente com grandes

vantagens sobre as empresas integradas. Com as pressões da desregulamentação, da

competição global, e dos avanços tecnológicos, várias empresas estão separando os seus

negócios. E quanto mais interações se moverem para a Internet, mais os pressupostos básicos

da gestão corporativa vão ser transformados, forçando os executivos a se perguntar a mais

básica e desconfortável questão: Em que negócio realmente estamos?

Segundo Hax & Wilde II (1999), o modelo de estratégias genéricas de Porter (1986),

diferenciando apenas posturas de liderança em custo e de diferenciação, não é capaz de

descrever todas as formas de competição em ambientes dinâmicos e turbulentos. Os autores

propõem então o Modelo Delta, onde incluem, além da estratégia de “Melhor Produto”,

caracterizada pelo modelo de Porter(1986), também as estratégias de “Solução para os

Clientes” e de “lock-In”, que possuem as seguintes características:

• Melhor produto – estratégia baseada nas formas clássicas de competição através de baixo

custo ou diferenciação, buscando vantagem competitiva na superioridade do produto ou

serviço, estabelecendo um projeto ou design dominante;

• Solução para os clientes – essa estratégia, ao invés de focar na superioridade do produto,

baseia-se na satisfação da maior parte, senão a totalidade, das necessidades dos clientes,

por meio de uma oferta ampla de produtos e serviços. Com isso, desloca-se na economia

do produto para a economia dos clientes, que são captados e gerenciados em

relacionamentos estreitos que permitem à empresa antecipar necessidades e desenvolver

conjuntamente novos produtos. Esta estratégia invariavelmente exige o desenvolvimento

40

de parcerias e alianças para complementar a oferta, podendo envolver fornecedores,

concorrentes diretos e indiretos e clientes;

• Lock-In – Esta estratégia pretende estabelecer uma conexão da empresa com os clientes de

tal forma que os custos de mudança sejam altos o suficiente para que o cliente permaneça

fiel. Para isso, a empresa deve considerar todos os players relevantes que contribuem na

criação de valor econômico, buscando sempre ter exclusividade de empresas que

forneçam produtos e serviços que aprimoram sua oferta. A chave para esta estratégia é o

estabelecimento de um padrão proprietário na indústria.

Kutilaka & Venkatraman (2001) afirmam que, em ambientes caracterizados por

grande incerteza, as empresas precisam formular e implementar estratégias eficazes de gestão

de risco, com base no conceito de opções reais, e não tentar minimizá- lo. Por meio da gestão

de risco, as empresas conseguem se tornar enxutas para obter lucros em períodos de

desaceleração econômica, e ao mesmo tempo são capazes de construir e nutrir oportunidades

de crescimento por meio de experimentos de baixo custo que podem configurar opções reais

de negócios em novos ambientes. Os autores apresentam então um modelo para formulação

sistemática de estratégias eficazes, composto de três estágios distintos:

• Estágio 1: avaliação de oportunidades e aquisição de opções - a avaliação das

oportunidades deve ser feita pela sistematização de possíveis eventos futuros, cruzando

informações e tendências de forma consistente. Após esta avaliação, devem ser feitos

investimentos que ofereçam flexibilidade para a empresa realizar movimentos estratégicos

no futuro, de acordo com os desdobramentos do ambiente.

• Estágio 2: adquirir e nutrir opções – O valor de uma opção se altera à medida que o

grau de incerteza se modifica. Desta forma, as opções estratégicas adquiridas devem ser

periodicamente reavaliadas e ações devem ser tomadas para que as opções se mantenham

vivas, ou para adquirir novas opções decorrentes da evolução das anteriores.

• Estágio 3: nutrir opções e capturar valor - neste estágio, a empresa deve tomar a

decisão de abandonar o novo produto, caso ele não tenha mais potencial de trazer

benefícios; realizar o investimento necessário para transformar uma opção em uma

capacitação de negócios; ou introduzir iniciativas complementares para tornar a estratégia

da empresa mais robusta.

41

Segundo os autores, o uso de opções reais é uma tarefa complexa que exige um

cuidadoso e coordenado alinhamento entre os domínios de negócio, de tecnologia de

informação e de finanças, mudando os papéis dos executivos destas áreas. O CEO (Chief

Executive Office) deve buscar capturar valor tanto em crescimento de receitas como em

lucratividade e estabelecer alianças para complementar as capacitações necessárias. O CFO

(Chief Financial Office) deve enxergar também os grandes investimentos em T.I. como

opções estratégicas. O CIO (Chief Information Office), por sua vez, deve buscar um portfolio

balanceado de projetos de redução de custos e aumento de receitas.

Christensen et al. (2002) alerta para o fato de que a maior parte das empresas que se

julgam inovadoras, na realidade, oferecem novos produtos que atendem apenas à demanda de

mercados estabelecidos e consumidores já existentes. Os autores sugerem que, enquanto o

negócio central ainda está fo rte, as empresas devem buscar a criação de novos mercados e

modelos de negócio através de inovações disruptivas. Para isso, o primeiro passo consiste em

diferenciar as inovações disruptivas das inovações evolutivas, e decidir se deve criar um novo

mercado que pode servir de base para a inovação disruptiva, ou mudar completamente seu

modelo de negócios atual. A partir da escolha de uma dessas duas estratégias, as idéias de

negócio devem passar pelo conjunto de testes a seguir:

• Testes para a inovação disruptiva a partir da criação de um novo mercado: A

inovação tem como alvo os consumidores que não eram capazes de “fazer por eles

mesmos” devido à falta de dinheiro ou de habilidades? A inovação é direcionada a

consumidores que receberão bem um produto simples? A inovação ajudará os clientes a

fazer de forma mais fácil e eficaz o que eles já têm tentado fazer?

• Testes para a inovação disruptiva a partir da mudança total do modelo de negócio:

Os produtos líderes do mercado oferecem mais do que é suficiente para os clientes? A

empresa pode criar um novo modelo de negócio?

Segundo Day & Schoemaker (2004), a parte do ambiente que não está no foco central

das empresas está constantemente em mutação, tornando extremamente importante o

desenvolvimento de visão periférica pró-ativa pelas organizações, a qual permite na periferia

potenciais fontes de oportunidades, de ameaças de ataques ou de erros estratégicos, e permite

a solução de pequenos problemas antes que se tornem crises de grandes proporções.

42

Porém, toda organização trabalha com recursos limitados e a escolha entre a

especialização e a realização de esforços para aumentar o escopo da visão periférica deve ser

feita criteriosamente, sem devotar a atenção total da empresa a estas áreas. Para isso, é preciso

que a empresa desenvolva capacitações para filtrar da periferia o que é realmente importante,

evitando o excesso de informações. Para auxiliar esta tarefa, os autores definem cinco estágios

necessários para o desenvolvimento de insights coletivos na organização:

• Definição do escopo : o passo inicial deve ser a determinação da abrangência do campo de

visão, de forma a incluir apenas as partes relevantes do ambiente e nada mais. Para isso,

faz-se necessária uma avaliação prévia do ambiente para determinar de onde ameaças e

oportunidades relevantes podem se originar.

• Busca: definido o escopo, deve-se iniciar o processo de busca, que pode incluir

participação em associações profissionais, palestras, conferências e workshops, assinando

publicações e serviços de informações de institutos de pesquisa, e realizando alianças e

parcerias estratégicas. A busca pode ser extrativa, dentro de um domínio familiar, com

maior profundidade e menor abrangência, ou exploratória, avançando mais na direção da

periferia, caracterizada pela curiosidade típica das organizações aprendizes.

• Interpretação: devem ser criados canais para compartilhamento e interpretação da

informação obtida na busca, internamente e com parceiros externos, com o objetivo de

evitar obstáculos organizacionais e de comportamento como excesso de confiança e

pensamento grupal. Para isso, torna-se fundamental uma cultura de respeito, confiança,

curiosidade, e tolerância a situações de ambigüidade.

• Ação: o aumento do foco nas áreas de interesse deve ser feito de forma progressiva, até

atingir o nível de abrangência adequado, tomando cuidados para não tirar conclusões

precipitadas, e ao mesmo tempo, para não esperar demais por uma imagem clara antes de

tomar decisões. É preciso avaliar o ambiente e buscar consenso para adotar uma das

seguintes posturas estratégicas: observar e esperar (quando a incerteza ainda é grande e a

empresa possui recursos para se tornar rapidamente uma seguidora), posicionar-se e

aprender (adquirindo opções estratégicas para estar prevenida e preparada quando a

incerteza for reduzida), ou acreditar e liderar (quando as evidências disponíveis e sinais da

periferia convergem para a existência de uma oportunidade promissora ou perigo

iminente).

43

• Aprendizado e ajuste : iniciado o processo de ação, as percepções e reações da

organização emergem como oportunidades para aprender e ajustar o entendimento sobre o

seu ambiente. Este processo de aprendizado requer novos questionamentos e pensamento

lateral, buscando quebrar crenças estabelecidas, analisando os dados sob diversas

perspectivas para melhor entender o ambiente.

Prahalad (2004) afirma que ao desafiar a lógica dominante (de que o valor é criado

pela empresa e está inserido nos produtos e serviços que produz) é que as empresas

descobrem as verdadeiras oportunidades de criação de valor. Para isso, é fundamental olhar

além das fronteiras geográficas e da indústria, buscando incessantemente novas oportunidades

para rever a lógica e definir novos modelos de negócio.

Segundo o autor, a transferência de valor da empresa para o consumidor em modelos

focados em sistemas de valor lineares e seqüenciais, como definido por Porter(1985), está

dando lugar a uma nova lógica, baseada na co-criação de valor entre empresa e cliente, com

estes últimos passando a tomar as princ ipais decisões e a considerar os trade-offs associados

de forma personalizada, por meio de redes de entrega de experiência, ao invés de serem

persuadidos a meramente comprar ou não um determinado produto ou serviço. Nesse

contexto, as novas demandas para a criação de valor são:

• Necessidade de uma rede de experiência;

• Necessidade por produtos e serviços inteligentes;

• Necessidade de diálogo para potencializar o consumidor como uma fonte de competência,

liberdade de acesso e escolha, de forma a não forçar o sistema de valor sobre o

consumidor, e transparência, permitindo que o consumidor esteja envolvido e possa

acompanhar o andamento dos processos da empresa;

• Necessidade de criação de comunidades de consumidores;

• Necessidade de ação em tempo real;

• Necessidade de lidar com heterogeneidade e complexidade;

• Necessidade de alianças e parcerias estratégicas;

44

• Necessidade de rápida reconfiguração de recursos.

Ao invés de focar seus esforços na execução de “melhores práticas” de mercado, as

empresas devem buscar criar as “próximas práticas”, pois as melhores práticas de mercado

não são capazes de criar uma vantagem competitiva sustentável que leve a empresa a uma

posição de liderança. Para descobrir estas próximas práticas, as empresas precisam realizar

experimentos de baixo custo que possibilitem o aprendizado por meio da experimentação e a

descoberta de novas maneiras de criar vantagem competitiva com as descontinuidades,

reduzindo o risco de novas oportunidades.


sobre o tema Direcionamento para o Futuro.


Abell & Hammond (1979)

Afirmam que o ponto de partida do planejamento estratégico é a definição do negócio da empresa, abrangendo três dimensões: cliente, ou o grupo de consumidores servido; oferta, ou as necessidades atendidas com as funcionalidades ofertadas; e tecnologia, ou como as funcionalidades são ofertadas.

Porter (1985) Apresenta o modelo de análise da cadeia de valor da empresa, buscando desagregar a empresa em suas atividades estrategicamente relevantes em busca da compreensão do comportamento dos custos e de fontes potenciais de diferenciação.

Ramanujan & Varadajan (1989)

Afirmam que as empresas podem perder muitas oportunidades interessantes se desprezarem a análise de questões como: “Em que áreas podemos atuar?” e “O que mais podemos fazer com nossas competências?”

Prahalad & Hamel (1990)

Apresentam o conceito de competência-chave que diferencia a empresa da concorrência, caracterizada como o aprendizado coletivo da organização em coordenar múltiplas habilidades de produção e tendências tecnológicas. A manutenção da liderança global nestas competências-chave permite a exploração de uma ampla variedade de produtos e mercados no longo prazo.

Barney (1991)

Examina a relação entre os recursos da empresa e a sustentação de vantagem competitiva e define o conceito de vantagem competitiva sustentável como um recurso com valor percebido pelos clientes, além de ser raro, de difícil imitação e substituição por companhias rivais.

Istvan (1992) Reforça a necessidade de uma estrutura que estimule o intercâmbio de conhecimentos e experiências para o desenvolvimento de novos produtos e serviços e novas formas de ofertá-los ao mercado.

Corbett & Wassenhove (1993)

Afirmam que a tarefa central do gestor é criar o link entre as competências desenvolvidas internamente e a competitividade exigida pelo mercado.

Prahalad & Hamel (1994)

Afirmam que as dificuldades de lidar com o ritmo de mudanças atual advêm da pouca atenção às questões estratégicas e no foco demasiado em questões de eficiência operacional. Para liderar, as empresas devem inovar mais, e para isso os autores sugerem que os executivos se façam uma série de perguntas com base no tempo dedicado à estratégia e no abandono de perspectivas pessoais e idiossincráticas.

Makridakis (1996) Rebate a noção de que o futuro é dedutível somente por meio da analise do passado e propõe a utilização de cenários para avaliar os fatores não presentes na história.

Gadiesh & Gilbert (1998)

Apresentam o conceito de profit pool, que foca na análise dos pontos de lucro em uma indústria. Esta análise se torna ainda mais importante em ambientes de mudança, situação em que sempre ocorrem redistribuições dos lucros na indústria.

Davis & Meyer (1998)

Demonstram a redução de clareza nas regras em decorrência do aumento da conectividade, da velocidade e da importância de intangíveis alavancados pela tecnologia, levando a redefinições nos negócios e na forma de viver que estão apenas em seu início.

45

Hagel III & Singer (1999)

Sugerem a existência de três tipos distintos de negócio dentro de cada empresa, com dinâmicas e lógicas diferentes do ponto de vista econômico, competitivo e cultural: relacionamento com os clientes, inovação de produtos e infra-estrutura. Afirmam também que a especialização em apenas um deles traz grandes vantagens.

Hax & Wilde (1999)

Apresentam o modelo Delta, que inclui, além da estratégia de “Melhor Produto” definida por Porter(1986), também as estratégias de “Solução para os clientes” e de “Lock-In”, refletindo mais fielmente o ambiente atual de constante mudanças e pressão tecnológica.

Kutilaka & Venkatraman (2001)

Sugerem que as empresas devem se manter enxutas e ao mesmo tempo construir oportunidades de crescimento e apresentam uma abordagem sistemática para gestão do risco em detrimento de sua minimização, com base no conceito de opções.

Christensen et al. (2002)

Apresentam um modelo para criação de novos mercados e modelos de negócio por meio de inovações disruptivas, que podem levar à criação de novas formas de crescimento sustentável para as empresas enquanto o negócio central ainda está fortalecido.

Day & Schoemaker (2004)

Reforçam a importância da visão periférica para identificar oportunidades e ameaças, não visíveis por meio somente do foco central das empresas. Apresentam um modelo, baseado no conceito de aprendizado organizacional, para operacionalizar e agir sobre a visão periférica com o objetivo de definir estratégias mais robustas sem comprometer recursos desnecessários.

Prahalad (2004)

Enfatiza a necessidade de combater a lógica dominante nas organizações para descobrir as verdadeiras oportunidades de criação de valor. O valor não está mais intrínseco em produtos e serviços, e deve ser criado juntamente com o cliente em redes de experimentação.

Quadro 2.3.1 – Resumo conceitual da revisão de literatura para o Macroconstruto “Direcionamento para o Futuro”.



autores que embasam cada item deste Macroconstruto.

QUESTÃO AUTORES

1 PRAHALAD & HAMEL, RAMANUJAM & VARADAJAN, MAKRIDAKIS, GADIESH & GILBERT, DAVIS & MEYER, HAGEL III & SINGER, KUTILAKA & VENKATRAMAN, CHRISTENSEN, DAY & SCHOEMAKER.

2 PRAHALAD & HAMEL 3 PRAHALAD & HAMEL, KUTILAKA & VENKATRAMAN, DAY & SCHOEMAKER. 4 PRAHALAD & HAMEL, KUTILAKA & VENKATRAMAN, DAY & SCHOEMAKER. 5 KUTILAKA & VENKATRAMAN, DAY & SCHOEMAKER, MAKRIDAKIS.

6 PRAHALAD & HAMEL, KUTILAKA & VENKATRAMAN, DAY & SCHOEMAKER, PRAHALAD (2004).

7 KUTILAKA & VENKATRAMAN, PRAHALAD (2004). 8 PRAHALAD & HAMEL, DAVIS & MEYER, HAGEL III & SINGER, CHRISTENSEN. 9 ABELL & HAMMOND, PRAHALAD & HAMEL, CHRISTENSEN. 10 ABELL & HAMMOND, RAMANUJAM & VARADAJAN, ISTVAN, CHRISTENSEN.

11 PRAHALAD & HAMEL, RAMANUJAM & VARADAJAN, BARNEY, CORBETT & WASSENHOVE, HAGEL III & SINGER, DAY & SCHOEMAKER.

12 PRAHALAD & HAMEL (1990), PRAHALAD & HAMEL (1994), PRAHALAD (2004).

13 ABELL & HAMMOND, ISTVAN, PRAHALAD & HAMEL, DAVIS & MEYER, HAX & WILDE, CHRISTENSEN.

14 HAGEL III & SINGER, HAX & WILDE, KUTILAKA & VENKATRAMAN, DAY & SCHOEMAKER, PRAHALAD (2004).

Quadro 2.3.2 – Autores que embasam cada questão do questionário para o Macroconstruto “Direcionamento para o Futuro”.

47

II.4 – A ADMINISTRAÇÃO DE DADOS

Transformações profundas ocorreram na administração de dados na década de 80.

Cada vez mais os dados são considerados como um dos mais valiosos recursos corporativos.

Com isso, a função de Administração de Dados passou a ser reconhecida como crítica para a

gestão efetiva dos recursos de informação das organizações, por fornecer a coordenação e

integração necessária para esta atividade de gestão (RAVINDRA,1986).

Segundo o autor, a função de Administração de Dados envolve o desenvolvimento e

gestão de políticas, procedimentos e planos de captura, correção, armazenamento e utilização

de dados, bem como gerenciar o dicionário de dados e coordenar as atividades de definição de

dados entre desenvolvedores de sistemas e usuários. A administração de Dados serve a toda a

organização, com o objetivo de exercer um controle centralizado dos dados da empresa e,

com isso, melhorar a qualidade dos dados para tomada de decisão, reduzir os custos de

manipulação e apoiar o processo de planejamento de longo-prazo. A função de

Administração de Dados deve ter uma participação ativa nas etapas de requerimentos de

sistemas, a fim de minimizar a redundância de dados e suportar o compartilhamento dos

mesmos. As principais responsabilidades da área de Administração de Dados são:

• Desenvolvimento de um plano estratégico de sistemas de informação;

• Planejamento e desenvolvimento de políticas para os recursos de dados corporativos;

• Coordenação de pesquisa técnica e disseminação de planos estratégicos e táticos para a

gestão de dados;

• Coordenação da metodologia de desenvolvimento de sistemas corporativos;

• Desenvolvimento de um modelo de dados corporativo;

• Coordenação e integração de modelos de dados de usuários;

• Controle da responsabilização e documentação dos recursos de informação;

• Organização dos projetos lógico e físico e das definições dos bancos de dados;

• Proteção da base de dados após sua implementação, incluindo sua privacidade, segurança,

integridade e recuperação; e

48

• Documentação do ambiente físico do gerenciador de banco de dados e de permissões de

acesso a usuários.

Para lidar com estas responsabilidades, a Administração de Dados precisa interagir

com todos os envolvidos na utilização dos sistemas de informação, dentro e fora da

organização, pois afeta significativamente a forma com que vários empregados da

organização trabalham. Ravindra(1987a) descreve as diversas funções que a AD deve

desempenhar em conjunto com cada nível da organização:

• Alta gerência – a Administração de Dados deve fornecer relatórios periódicos de

acompanhamento das atividades de gerenciamento de dados, propostas para

implementação de novas bases de dados, padrões de dados, propostas de realinhamento de

funções para garantir segurança e integração dos dados, e revisões das recomendações

feitas por outras áreas da organização;

• Gerentes de sistemas e analistas – a Administração de Dados deve gerenciar o processo de

planejamento de longo-prazo, o desenvolvimento de regras corporativas, procedimentos e

padrões para o acesso e manutenção de dados compartilhados, em conjunto com os

gerentes de sistemas e analistas, que devem seguir os padrões de dados no

desenvolvimento de novos sistemas e na conversão dos já existentes, bem como revisar as

análises de impacto preparadas pelos profissionais de AD para o planejamento de longo e

de curto-prazo da implementação e conversão das bases de dados.

• Usuários – a Administração de Dados deve promover um senso de responsabilidade e

confiança que encoraje os usuários a utilizar dados corporativos gerados pelos

departamentos da organização que não estão sob seu controle. Para isso, deve garantir que

estejam disponíveis e facilmente acessíveis, para cada item de dados, as informações

sobre significado, representação, uso e modelos.

Segundo Ravindra(1987b), a função da Administração de Dados vai além da definição

de um corpo regulatório para os dados da organização, sendo responsável também pelo

planejamento dos recursos de informação e pela promoção das bases de dados da organização.

Caso a área de AD consiga a confiança dos usuários de que os dados da organização são

administrados de maneira eficaz, vários benefícios são obtidos imediatamente:

49

• Eliminação da duplicação e redundância na coleta e armazenamento de dados por parte

das unidades: por meio da centralização das bases de dados que, uma vez alimentadas por

uma unidade específica, tornam as informações disponíveis a qualquer outro usuário;

• Maior precisão dos dados: a entrada através de uma única fonte e a administração central

de dados elimina as inconsistências e possibilita maior precisão dos dados armazenados;

• Consistência dos relatórios gerados por diferentes unidades, pois se baseiam em dados

idênticos.

• Maior controle por parte dos executivos sobre a alocação de recursos vitais, presentes em

diversos pontos organização, por meio da centralização e integração de sistemas.

• Disponibilidade: prover os dados no momento desejado; e

• Segurança: garantir a privacidade, a integridade e a confidencialidade dos dados.


sobre o tema Direcionamento para o Futuro.


Ravindra (1986) Enfatiza a importância da Administração de Dados na coordenação e integração de dados, a partir do momento em que são encarados como importantes recursos corporativos, e lista as principais responsabilidades desta função.

Ravindra (1987a) Ressalta a importância da atuação conjunta da equipe de Administração de Dados com os diversos grupos dentro e fora da organização. A Administração de Dados deve ser conduzida de maneira gradual e sistemática.

Ravindra (1987b)

Afirma que a Administração de Dados é mais do que a formação de um corpo de regras e procedimentos; é também responsável pelo planejamento dos recursos informacionais e por obter a confiança dos usuários na centralização e integração das informações produzidas por toda a organização.

Quadro 2.4.1 – Resumo conceitual da revis ão de literatura para o Macroconstruto “Administração de Dados”.


compor o questionário enviado aos participantes da pesquisa. O quadro 2.4.2 apresenta uma

lista dos autores que embasaram cada questão do questionário para o Macroconstruto

Administração de Dados.

QUESTÃO AUTORES 1 RAVINDRA (1987) 2 RAVINDRA (1986), RAVINDRA (1987)

3 RAVINDRA (1987)

4 RAVINDRA (1987)

Quadro 2.4.2 – Autores que embasam cada questão do questionário para o Macroconstruto “Administração de Dados”.

50

II.5 – A GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE (CRM)

Kotler(1997) afirma que a maioria dos executivos está ciente de que o mercado de

massa está virtualmente morto e que portanto, os esforços estratégicos devem ser voltados

para a segmentação. No entanto, ele também observa que os mercados segmentados também

estão ficando tão amplos que não tem permitido o desenvolvimento das melhores estratégias.

Ele descreve então, três formas de segmentação radical que parecem ser o caminho do futuro

(um futuro que na verdade já chegou). Estas formas são:

• Especialização Setorial: visa a concepção de estratégias voltadas para um

determinado setor. Para tal, a empresa deve contar com o apoio de especialistas

para reformular o produto de acordo com cada setor.

• Micromarketing : visa uma segmentação ainda mais específica, por exemplo, por

meio de análises geodemográficas. Estas análises são baseadas na premissa de

Jonathan Robin (criador do sistema Prism) “as pessoas de uma determinada área

são relativamente parecidas e essa semelhança manifesta-se em hábitos de

consumo similares e preferência pelas mesmas marcas”. Desta forma, Robin

representou 40 estilos de vida e determinou em que áreas ou até mesmo

quarteirões (através dos códigos de endereçamento postal) um produto específico

teria mais sucesso, devido ao estilo de vida do consumidor que lá predomina.

Outro exemplo de micromarketing é o da empresa industrial que distingue entre

dois grupos de clientes. Em geral estes clientes são divididos entre aqueles que

merecem ser tratados com marketing de relacionamento e aqueles que receberão

marketing de transação. Os clientes que recebem marketing de relacionamento são

aqueles que podem ou querem pagar pelo pacote completo de bens e serviços,

enquanto os outros que não poderiam ou estariam dispostos a pagar por tudo,

poderiam receber menos bens ou serviços por um preço mais baixo (os preços de

cada bem ou serviço estariam disponíveis ao cliente para sua avaliação). Kotler

indica que esta segmentação entre clientes pode ser ampliada para três níveis –

cliente bom, cliente ótimo e cliente melhor ainda.

• Clientes Individuais : Kotler diz que apesar do micromarketing ter sido a onda dos

anos 90, existe uma ótima oportunidade de levar a segmentação até o cliente

individual. A expressão aparentemente contraditória de Stanley Davis de

“personalização em massa” está ligada e se faz possível devido às novas

tecnologias (computadores, telecomunicações, fábricas automatizadas, fábricas

51

flexíveis, aparelhos de fax e empresas de transporte rápido) que fazem com que

seja possível para os profissionais de marketing personalizar seus produtos para

cada comprador individual. Estas tecnologias acabam com o antigo princípio de

mútua exclusão que determinavam que os produtos ou eram feitos sob encomenda,

ou eram produzidos em larga escala. O autor cita o exemplo do programa

“Honored Guest” da rede de hotéis Marriott, no qual você preenche um cadastro

de informações contendo preferências pessoais e cada vez que você se hospeda, o

computador procura (dentre os quartos vagos) aquele que mais se aproxima das

suas especificações.

O marketing moderno nos ensina que ou uma empresa fica atenta às necessidades e

desejos específicos de seus clientes, ou estará fadada ao fracasso. A situação se complica

quando a empresa se depara com os custos elevados do tratamento diferenciado a clientes

heterogêneos. Surge então o conceito de personalização em massa, discutido por Gilmore &

Pine (1997). Os autores definem as quatro abordagens mais comuns de personalização em

massa:

• Personalização colaborativa, conduzida por diálogo com consumidores

individuais para ajuda- los a articular suas necessidades, a identificar a oferta exata

que as atenderão, para então fazer produtos personalizados para eles.

• Personalização adaptativa: a empresa oferece produtos padrões, porém

customizados, de forma que os próprios clientes possam altera-los.

• Personalização cosmética: a empresa oferece produtos padronizados de forma

diferente para consumidores diferentes.

• Personalização transparente: oferece produtos e serviços únicos para cada

consumidor, sem deixa- lo saber explicitamente que aqueles produtos e serviços

foram customizados para ele.

Segundo os autores, companhias podem combinar duas ou mais abordagens para

atender as necessidades específicas de cada cliente.

A capacidade de personalizar a oferta a clientes distintos em mercados amplos está

muito condicionada à capacidade da empresa de trabalhar com dados e informações, o que

reforça a importância da área de tecnologia da informação para a empresa, o que é reforçado

por Quinn et. al.(1996). Os autores sugerem que o gerenciamento de softwares tem se tornado

a chave para inovações eficazes que garantirão a sobrevivência da empresa ao longo do

tempo, por oferecer uma base sólida para a eficiência de todas as demais áreas da empresa,

52

possibilitando redução de custos, melhores métodos de trabalho, pesquisa, aprendizado

organizacional, otimização e muitos outros benefícios.

Segundo Peppers, Roger & Dorf (1999), um relacionamento de aprendizado é aquele

que fica mais inteligente a cada interação. O consumidor diz alguma necessidade e você

personaliza produtos e serviços que atendam a esta necessidade. A cada interação e

modificação, aumenta sua habilidade de casar seu produto a este cliente particular.

Eventualmente, mesmo quando um competidor oferecer o mesmo tipo de personalização que

você, o seu consumidor pode não conseguir ter o mesmo nível de conveniência sem gastar

tempo ensinando ao competidor as lições que a sua companhia já aprendeu.

Os benefícios da gestão do relacionamento com o cliente em nível individual são

tentadores. Para os autores, a questão não é se uma empresa deve ou não embarcar em

iniciativas de marketing 1-to-1, mas sim quanto de marketing 1-to-1 a empresa está pronta

para lidar atualmente. Muitas empresas têm se jogado no vagão do 1-to-1 sem a devida

preparação. As mecânicas da implementação são complexas. As empresas devem avaliar se

estão prontas para embarcar num programa de relacionamento com os clientes que abranja

toda a empresa ou se devem começar com uma abordagem passo-a-passo.

Existem quatro passos fundamentais para colocar um programa de marketing 1-to-1

para funcionar:

1 – Identificar seus clientes: para lançar uma iniciativa de marketing de

relacionamento, a empresa precisa ser capaz de localizar e contatar o maior número possível

de clientes diretamente, ou ao menos uma porção considerável dos clientes mais valiosos. É

preciso conhecer os clientes com a maior quantidade de detalhes possível: não somente seus

nomes, endereços e contatos, mas também seus hábitos e preferências. E não somente uma

fotografia do cliente, é preciso reconhecer o cliente em cada ponto de contato, em cada mídia

usada, em cada lugar e em todos os departamentos da empresa, não importando a linha de

produtos envolvida.

Para identificar o maior número possível de potenciais clientes, as empresas precisam

coletar e inserir mais nomes no banco de dados, usando serviços de terceiros para pesquisa ou

entrada de dados e trocando bases de dados de clientes com parceiros e empresas não

diretamente concorrentes do mesmo setor. As empresas devem também coletar informações

adicionais sobre os clientes, perguntando uma ou duas questões a cada interação com eles.

53

Também é importante identificar os clientes com maior potencial de deixar de fazer

negócios com a empresa e passar a fazer negócios com um concorrente (churn), procurar

entender seus motivos e necessidades específicas, identificar seu valo r para a empresa e, caso

seja interessante, propor ofertas mais atraentes para retê- lo e fidelizá- lo.

2 – Diferenciá-los : de forma geral, os consumidores são diferentes de duas formas:

eles têm valores diferentes e necessidades distintas. Uma vez identificados os clientes,

diferencia- los ajudará a empresa a focar seus esforços para extrair maior vantagem dos

clientes mais valiosos. Para isso, é preciso que a empresa consiga ordenar seus clientes por

valor e identificar seu segmento de necessidades.

Os autores descrevem algumas atividades que podem auxiliar as empresas a

diferenciar seus clientes:

• Identifique os melhores clientes: use dados de venda do último ano e outros dados

facilmente disponíveis para identificar os 5% melhores clientes da sua empresa.

• Determine quais clientes custam mais dinheiro para a empresa: procure regras

simples para isolar os 20% dos seus clientes menos rentáveis (aqueles que não

compraram há mais de um ano ou que sempre têm problemas com pagamentos) e

diminua os gastos de marketing com eles.

• Selecione diversas empresas com as quais você realmente gostaria de fazer

negócios no próximo ano e acrescente-as ao seu banco de dados, com no mínimo 3

contatos.

• Procure por clientes de alto valor que reclamaram da empresa mais de uma vez no

último ano e coloque uma pessoa de garantia da qualidade em contato com eles

para validar o progresso.

• Ordene seus clientes por valor em categorias A, B e C, reduza os gastos de

marketing com os clientes C e use as economias para aprimorar as atividades aos

clientes A.

3 – Interagir com eles: melhorar tanto a eficiência de custos quanto a efetividade das

interações com os clientes é um componente crítico de uma estratégia de gestão do

relacionamento com o cliente. Cada interação com o cliente deve levar em consideração todos

os contatos anteriores, tenham eles acontecido há um dia ou um mês, pessoalmente, pelo call

center ou pelo Web Site. È preciso que todas as informações necessárias para o contato com o

cliente estejam disponíveis em tempo real no momento da interação, agilizando o atendimento

e aumentando a satisfação dos clientes.

54

4 – Personalizar os produtos e serviços: Para atrair um cliente para um

relacionamento de aprendizado, a empresa deve adaptar alguns aspectos de seu

comportamento para atender às necessidades individuais expressas de cada cliente. Isto pode

significar a customização em massa de um produto manufaturado, ou algum componente de

serviço envolvendo um produto.

Segundo os autores, mesmo uma iniciativa modesta de gestão do relacionamento com

os clientes, que impacte apenas um departamento como o de vendas ou marketing, pode trazer

muitos benefícios, como: aumento de vendas casadas e de produtos complementares, redução

dos custos de aquisição, aumento do índice de recompra dos clientes atuais, redução das

reclamações e aumento da satisfação dos clientes e da probabilidade de indicação para outros

clientes, com potencial de ampliação da base de clientes, redução dos custos de transação e

ciclos mais ágeis de atendimento.

Para que a implementação de um programa de gestão do relacionamento com o cliente

seja bem sucedida, é necessário que a empresa envolva todos os seus principais executivos

(diretores, todos os gerentes seniores e gerentes de áreas), agentes que atuam diretamente no

processo (vendedores, atendentes e pessoal de serviço), bem como um grupo representativo

dos clientes para avaliar a capacidade da empresa de trabalhar com a nova filosofia de foco no

cliente e traçar um plano detalhado de implementação.

Keltner (1999) afirma que as empresas que vêm as ferramentas de CRM simplesmente

como uma forma de desencadear e agilizar os processos de venda, estão perdendo

oportunidades lucrativas de negócios. Utilizar CRM plenamente significa usar a informação

armazenada sobre os clientes para aprimorar o foco estratégico das atividades de vendas. Isto

é, elas mineram os dados para identificar o perfil dos principais clientes, sua lucratividade e

seus padrões de compra para aumentar a eficácia dos investimentos em vendas. Construir

perfis de compra dos clientes pode ajudar a aumentar a produtividade de toda a equipe de

vendas, e tem um impacto dramático na produtividade dos representantes de vendas mais

jovens, pois os vendedores mais experientes normalmente entendem os padrões de compra de

seus clientes. Um perfil de compra codifica o conhecimento desenvolvimento durante anos de

experiência de vendas para ajudar o mais leigo representante de vendas a identificar

oportunidades de crescimento nos relacionamentos.

Segundo o autor, os principais benefícios trazidos pelo CRM para a área de vendas nas

empresas são a redução dos custos de venda e o aumento da receita de cada conta de cliente.

55

Para Crosby & Johnson(2000), CRM é uma estratégia cujo objetivo é reunir todos os

aspectos dos negócios de uma companhia e focá-los na construção de fidelidade dos

consumidores. Escrutinizar o foco, as operações, sistemas e cultura da companhia é uma parte

importante da criação de uma estratégia de CRM. Antes de ingressar no marketing 1-to-1, é

preciso identificar conceitos e valores comuns para cada grupo de consumidores e o que os

faz fiéis.

Tecnologia é só um caminho para um fim. Assim como você não pode construir uma

casa somente com um martelo, você não pode implementar uma estratégia de CRM somente

instalando um software. Quanto mais a tecnologia revolucionar os negócios, mais

economicamente valorizadas serão as habilidades humanas nas organizações, ou seja, “high

tech demands high touch”.

Atualmente, CRM tende a ser definido com o software que ajuda a empresa a

automatizar e gerenciar o marketing, vendas e processos de serviço ao cliente. Mas, como

muitas autoridades do marketing vêm enfatizando, CRM vem sendo praticado por empresas

muito antes da atual tecnologia estar disponível. Comerciantes do século 18 conheciam seus

clientes íntima e individualmente.

As mudanças tecnológicas e sociais da revolução industrial tornaram possível a

produção em massa de forma econômica. Aquela foi a era da competição centrada no produto.

Naquele período, produtos tornaram-se acessíveis a mais e mais pessoas, mas o foco era no

produto. Como diziam sobre o modelo T: “você pode ter a cor que quiser, desde que seja

preta”. Entre 1900 e 1950, a manufatura se tornou tão eficiente que a oferta se tornou maior

que a demanda. As empresas tiveram então que criar a demanda, tornando-se centradas em

vendas. O objetivo era alcançar o maior numero possível de clientes e persuadi- los a comprar

o produto. Na metade da década de 60, surgiu o conceito de marketing, cuja função é focar na

satisfação das necessidades do cliente ao invés de somente vender produtos. Os executivos de

vendas passaram a se denominar gerentes de marketing e as escolas de negócios passaram a

ensinar os 4 P’s. Já na metade da década de 70, o marketing era uma peça chave no

planejamento estratégico das empresas. Nos últimos 15 anos, a crescente competição global

vem aniquilando a lucratividade das empresas, que responderam cortando custos e focando

em ganhos incrementais de qualidade, agilidade e flexibilidade. Começava a era da

competição centrada em custo. As empresas começaram a automatizar seus processos de

negócios e a focar no aperfeiçoamento dos processos, na gestão da qualidade total (TQM) e

na Reengenharia de Processos no inicio da década de 90.

56

Crosby & Johnson(2000) questionam: “Onde esteve o consumidor durante todo este

período?” Com a redução de custos, evidentemente os consumidores se beneficiaram dos

preços baixos. Entretanto, em muitas indústrias, o componente “serviço” da interação com o

cliente sofreu bastante. O foco em redução de custos acelerou a comoditização de produtos e

serviços, fazendo com que os relacionamentos com os clientes quase não existissem. Com

baixos custos de mudança, os consumidores tinham poucas razões para permanecerem fiéis.

Para a sobrevivência a longo prazo, as empresas estão enxergando que não podem mais focar

somente em despesas. Elas precisam crescer, e mais uma vez precisam olhar para o

consumidor.

Atualmente, os termos “customer relationship management” (CRM) e “1-to-1

marketing” tendem a ser usados como sinônimos. Isto é uma simplificação exagerada. Nem

todas as interações com os clientes precisam ser únicas e personalizadas. Muitas vezes, os

consumidores se sentem felizes com uma transação conveniente. Portanto, é muito importante

entender quando e onde aplicar o marketing 1-to-1. Toda empresa precisa definir seu CRM

com base em uma análise da sua indústria, sua posição competitiva e as expectativas de seus

clientes. Assim, antes de se tornar 1-to-1, a empresa deve se perguntar: “O marketing 1-to1

pode ser uma estratégia viável na minha indústria e na minha empresa?”.

Mesmo em situações em que o marketing 1-to-1 seja aplicável, é importante entender

que 1-to-1 sozinho não é CRM. Interagir com os clientes pela Web ou por um call center -

mesmo de forma muito personalizada – sem fazer nada para melhorar a experiência com os

produtos e serviços, pode ter pouco impacto na fidelidade dos clientes.

Crosby & Johnson(2000) citam um recente estudo da Andersen Consulting, agora

chamada Accenture, que identificou os cinco princípios de CRM que parecem produzir os

maiores impactos no desempenho financeiro das empresas. São eles: serviço ao cliente;

empregados motivados e recompensados, transformação de informações dos clientes em

insights; atração e retenção de pessoas; e habilidade de vendas e serviços. O estudo mostrou

ainda que o CRM pode ser uma estratégia financeira de sucesso para uma empresa - uma

unidade de negócios de $1 bilhão pode aumentar seu lucro em $40-50 milhões ao melhorar

em 10% suas capacitações em CRM.

Para o autor deste trabalho, os cinco princípios citados por Crosby & Johnson(2000)

parecem ser insuficientes para extrair todo o potencial da gestão do relacionamento com o

cliente, sendo fundamental também a construção de afetividade e de emoções positivas nos

consumidores a fim de criar relacionamentos lucrativos de longo prazo.

57

Vandermerwe(2000) argumenta que as estratégias de marketing tradicionais baseadas

em fatias de mercado (market share) estão levando as empresas a retornos decrescentes. As

empresas mais inteligentes estão baseando suas estratégias de crescimento em espaços de

mercado (market spaces), com o foco no cliente como um todo e não somente na venda de

itens discretos.

Segundo a autora, o problema com a abordagem tradicional está no fato de que

produtos e serviços são muito fáceis para os competidores emularem e aprimorarem. As

empresas que entenderem e incorporarem o foco no cliente podem avançar de uma forma

difícil para os competidores acompanharem. Um mecanismo de reforço aumenta as receitas

ao mesmo tempo que reduz os custos, dando a essas empresas o potencial para o crescimento

sustentável.

A autora é enfática em afirmar que as receitas são aumentadas não pela venda de mais

itens, mas pelo crescimento da quantidade de gastos que o cliente tem com a empresa.

Companhias de sucesso estão maximizando os gastos dos clientes com a empresa por meio de

alguns pontos chave:

• Longevidade do gasto, até mesmo durante a vida toda do cliente;

• Profundidade do gasto (maior fa tia da carteira em áreas específicas da vida do

cliente);

• Largura do gasto (receitas crescentes de novas fontes de valor. Por exemplo, uma

companhia área pode oferecer um adicional de passeio de limousine até o

aeroporto);

• Diversidade do gasto, entrando em novas áreas da vida do cliente.

Uma estratégia coesa focada no cliente cria um ciclo virtuoso que acumula e

multiplica continuamente vantagens competitivas para a empresa. Este ciclo virtuoso é

descrito da seguinte forma:

1 – Relacionamento: Quanto mais os relacionamentos com o cliente se reforçam pela

entrega de um valor superior pela empresa ao cliente, uma vez que a empresa conhece e

atende as suas necessidades específicas, mais o relacionamento é reforçado, aumentando a

fidelidade;

2 – Conhecimento: Quanto mais a informação é usada para criar ofertas pró-ativas e

precisas para o cliente, mais ele se torna fiel. Da mesma forma, quanto mais eles

compartilham informações, melhores são as ofertas e mais eles se prendem à empresa;

58

3 – Rede : Quanto mais pessoas e máquinas são conectadas por tecnologias interativas

para formar uma rede que cria valor para o cliente, mais os clientes se prendem à empresa,

trazendo mais nós para a rede;

4 – Parceiros : Quanto mais parceiros estão envolvidos na oferta de serviços e

complementares aos clientes, mais os clientes se prendem à empresa, atraindo mais parceiros

e reforçando o ciclo;

5 – Desenvolvedores: Quanto mais desenvolvedores inovam para oferecer valor

agregado aos clientes, mais os clientes se prendem à empresa, acelerando o ritmo de

inovação;

6 – Custos: à medida que o relacionamento se fortifica, informações são

compartilhadas, usadas e reusadas, a tecnologia produz cada vez mais valor para o cliente,

reduzindo custos, que podem ser repassados ao consumidor, fazendo com que estes se

prendam ainda mais à empresa.

De acordo com Slywotzky(2000), as empresas criam linhas fixas de produtos baseadas

no que acreditam ser o que os clientes querem. Pode haver alguma customização na hora da

compra, mas o conjunto de opções é fixado muito antes do cliente ir às compras. Os clientes

sempre têm pouco do que realmente querem, e muito do que não querem. Por outro lado, o

sistema de linhas fixas de produtos também não é bom para os fornecedores. Previsões da

demanda futura são inevitavelmente imprecisas, e por isso vêem-se tantas liquidações,

descontos e promoções, implicando em altos gastos para escoar os estoques.

Esse sistema, ruim tanto para os clientes quanto para as empresas, tem prevalecido

principalmente porque historicamente não havia alternativas. O movimento lento e impreciso

de informações e produtos na cadeia de suprimentos faz com que o processo de fabricação

tenha que iniciar muito antes que informações precisas e confiáveis sobre a demanda estejam

disponíveis. Praticamente todas as indústrias operam com base em suposições.

Graças à Internet, uma alternativa a este modelo está sendo viabilizada. Ela serve

como um novo canal de interação fornecedor-cliente, através do qual os clientes poderão

descrever exatamente o que querem, e os fornecedores serão capazes de entregar o

produto/serviço desejado rapidamente, sem atraso. Slywotzky (2000) chama a inovação que

irá catalisar esta mudança de Choiceboard.

Choiceboards são sistemas online, interativos, que permitem que os clientes

“montem” seus próprios produtos, escolhendo atributos, componentes, preços e opções de

59

entrega. As escolhas do cliente dispararam sinais para o sistema produtivo do fornecedor –

compra, montagem, entrega. O papel do cliente muda de receptor passivo para “projetista”

ativo, de product taker para produtct maker.

Os choiceboards permitem que a empresa obtenha informações precisas sobre as

preferências e comportamentos dos clientes, e efetue a oferta cruzada de produtos. A cada

transação a empresa aumenta seu conhecimento. Essas informações podem ser usadas para

guiar a evolução das linhas de produto, identificar novas oportunidades de crescimento, e

antecipar a satisfação das necessidades dos clientes.

Segundo o autor, será promovida uma redistribuição do poder nas indústrias, com

basicamente três tipos de competidores: fornecedores individuais, consórcios de fornecedores

e novos intermediários – os mais ameaçadores para os players tradicionais. As empresas que

controlarem os choiceboards vão controlar também o relacionamento com os clientes,

ganhando poder em suas indústrias e obtendo a maior parcela dos lucros. Haverá uma

verdadeira guerra entre choiceboards, e os prováveis vitoriosos serão aqueles que forem mais

atraentes (melhor design, interface, facilidade de uso), possuírem redes de suprimento mais

ágeis e confiáveis, e relacionamentos mais profundos com clientes.

Atualmente os choiceboards são essencialmente dispositivos de transações, mas no

futuro se tornarão dispositivos de coleta de informações e construtores de relacionamentos

com clientes, através dos quais as empresas terão conhecimento sobre suas necessidades,

preferências, níveis de satisfação e intenções de compra. O one-stop shopping ganhará um

significado totalmente novo, e o comércio terá uma forma totalmente nova.

“Ouça atentamente o que dizem seus clientes, entenda o que desejam e dê a eles

produtos que satisfaçam ou excedam suas necessidades”. Não foram poucos os negócios que

se nortearam por esse mantra. Contudo, a obediência servil a essa sabedoria convencional

pode também colocar em risco a capacidade competitiva das empresas, afirmam Thomke &

von Hippel(2002).

Para entender exatamente quais são as necessidades dos clientes, é preciso

desencadear um processo geralmente caro e impreciso. Ao invés disso, as empresas deram a

seus clientes ferramentas (“kits de inovação”) para que desenvolvessem seus próprios

produtos por meio de pequenas modificações ou inovações. Quando se dá ao cliente a

possibilidade de inovar, surge daí uma força capaz de transformar qualquer indústria. Toda

vez que uma empresa delega uma tarefa fundamental a seus clientes – como o projeto de um

60

novo produto – o local onde o valor é gerado e apropriado muda. É preciso que as empresas

reformulem seus modelos de negócio.

O desenvolvimento de um produto normalmente apresenta dificuldades porque os

dados relativos à necessidade (o que o cliente deseja) encontram-se com o cliente, ao passo

que os dados essenciais para a solução da questão (como satisfazer essas necessidades)

encontram-se com o fabricante. Tradicionalmente, cabe ao fabricante o ônus de colher as

informações necessárias.

Assim, o processo tradicional de desenvolvimento de um produto caracteriza-se por

um modelo moroso de tentativa e erro num zigue-zague em que se alternam as intervenções

do fabricante com as do cliente. Durante anos, as empresas acreditaram que a melhor maneira

de defender seus interesses consistia em manter o cliente distante dos projetos, das

ferramentas e das tecnologias.

Basicamente, a empresa que transforma seus clientes em inovadores está terceirizando

um serviço valioso que antes era de sua exclusiva competência. Trata-se, portanto, de uma

mudança de grande potencial traumático se a competência delegada foi por muito tempo uma

fonte de vantagem competitiva fundamental. Em outras palavras, o cliente que se encarrega

pessoalmente de seus próprios projetos dispensa quase que totalmente o recurso dos

departamentos de vendas e de marketing.

Por enquanto, a utilização da força inovadora do cliente tem forte presença na relação

entre fabricantes e seus clientes, mas já há inúmeros sinais de que ela deverá se propagar

também na relação com o consumidor final. A General Mills planeja lançar um site que

possibilitará ao consumidor misturar e combinar mais de 100 ingredientes, permitindo- lhe

criar o cereal de sua preferência.

A terceirização de uma parte da inovação delegada ao cliente será uma contribuição

inestimável à agilização do desenvolvimento de produtos mais adequados às necessidades dos

clientes. Isso poderá também provocar uma reviravolta nos mercados, criando e transferindo

valor em três níveis: na indústria como um todo, nas empresas que implementaram essa

tecnologia e no cotidiano dos clientes que se beneficiarão dela.

Claycomb & Martin(2002) fazem um levantamento histórico sobre o estudo e prática

das trocas comprador-vendedor no campo do marketing. Historicamente, as trocas eram vistas

como uma disputa entre adversários com armas nas mãos, colocando o comprador numa

batalha contra o vendedor na qual cada um buscava maximizar o retorno imediato e

61

minimizar os custos. O desafio de crescimento era árduo em termos de aquisição de novos

clientes com esforços de marketing e vendas agressivos, oferecendo novos produtos e serviços

que apelavam para novos mercados potenciais, ou expandindo geograficamente para

localizações adicionais.

A perspectiva que ganhou momentum na década de 80 foi a de que, se as trocas de

mercado fossem desenvolvidas em relacionamentos de mútua satisfação, de longo prazo, entre

clientes e empresas, isto poderia se tornar um ativo estratégico para as companhias. O

interesse no marketing de relacionamento continuou na década de 90 e no novo milênio,

levando renomados acadêmicos a definir este movimento como uma mudança de paradigma e

fazendo com que este fosse o tema com o maior número de livros escritos nos anos 90.

O novo paradigma afirma que os profissionais de marketing devem ver os clientes

atuais como oportunidades gigantescas de crescimento. As relações cliente-vendedor devem

ser reconhecidas como penetrantes, inescapáveis e altamente interdependentes, com ligações

entre clientes e negócios vitais para o interesse de ambas as partes. Consumidores beneficiam-

se em termos de valor agregado, melhor qualidade e aumento de satisfação com suas compras,

enquanto as empresas beneficiam-se de maiores volumes de vendas, melhorias operacionais,

propaganda boca-a-boca positiva, maior diálogo com o cliente e menores gastos de marketing.

De acordo com Claycomb & Martin (2002), o valor dos relacionamentos com os

clientes é particularmente notório no setor de serviços, por uma variedade de razões:

• Uma vez que os serviços são intangíveis, os consumidores têm poucos subsídios

para avalia- los antes de realizar a compra. A percepção do consumidor a respeito

da qualidade do relacionamento com o provedor de serviços pode ser o fator mais

importante para o cliente na decisão de compra.

• Consumidores não compram o serviço em si, mas promessas de serviço, e

basearão sua decisão na credibilidade do provedor de serviço.

• A produção de muitos serviços requer que cliente e provedor de serviço interajam

entre si. Se a qualidade do relacionamento não for a esperada, estas interações não

terão o resultado desejado e a qualidade do serviço conseqüentemente será afetada.

• Muitos serviços podem ser feitos pelo próprio cliente. Quando o relacionamento

entre cliente e empresa é forte, o cliente fica menos propenso a realizar o serviço

por ele mesmo, pois acredita que terá um serviço de qualidade do provedor de

serviço.

62

De acordo com Greenberg (2002), a definição de CRM pode ser resumida como uma

estratégia de negócio que tem na tecnologia uma ferramenta fundamental para sua efetiva

viabilização. O autor enumera ainda uma série de definições sugeridas por outros autores:

"CRM é um conjunto de processos e tecnologias para gerenciar relacionamentos com

clientes efetivos e potenciais e com parceiros de negócios por meio do marketing, vendas e

serviços, independentemente do canal de comunicação".

"CRM é o comprometimento da empresa em colocar a experiência do cliente no centro

de suas prioridades e em garantir que sistemas de incentivo, processo e fontes de informação

alavanquem o relacionamento por meio da melhoria da experiência, conquistando mais

confiança e um senso de valor pessoal por parte dos clientes".

"CRM é uma estratégia de negócio para selecionar e gerenciar clientes e otimizar o

valor de longo prazo. CRM exige uma filosofia de negócio centrada no cliente e cultura para

apoiar processos de marketing, vendas e serviços eficazes. Aplicações de CRM podem

propiciar o gerenciamento eficaz do relacionamento com o cliente, desde que a organização

tenha liderança, estratégia e cultura compatíveis".

O autor sustenta ainda que é preciso resistir à comodidade do distanciamento e

entender toda e qualquer informação sempre sobre a perspectiva do cliente. Em sua visão,

CRM não se trata de uma categoria tecnológica e sim de um compromisso estratégico. A

simples aquisição de uma solução de CRM não tornará a empresa realmente orientada ao

cliente, porém, sem a solução, a empresa não conseguirá efetivamente se tornar orientada ao

cliente.

O planejamento do relacionamento com o cliente deve envolver o mapeamento das

informações do cliente, com o intuito de entender os comportamentos do consumidor e ajustar

os processos da empresa para que estejam totalmente comprometidos com a aquisição, venda

e relacionamento de longo prazo com os seus clientes. . O gerenciamento do ciclo de vida do

cliente é muito mais estratégico do que tático.

É fundamental para o sucesso da iniciativa de gestão do relacionamento com o cliente

que exista um plano de implantação detalhado, definindo metas e prazos realistas e

compatíveis com o ritmo da empresa e do mercado, bem como os responsáveis que serão

cobrados por cada tarefa do plano. É possível adotar a implantação modular, que é mais

facilmente controlada gerando resultados intermediários ao longo do processo. Essa

63

abordagem funciona como um aliado na implantação total garantindo a credibilidade do

processo de implantação.

Segundo o autor, os gerentes responsáveis pela iniciativa de gestão do relacionamento

com o cliente devem fazer uma pesquisa exaustiva das soluções disponíveis no mercado e

buscar parcerias com fornecedores reconhecidos, para não fazer com que a implantação

pareça aos acionistas um investimento em "cobaias".

De acordo com Greenberg(2002), o CRM está presente em 3 segmentos de atividades

da empresa e em cada segmento recebe um nome específico:

• O CRM Operacional engloba as funções que envolvem serviço a clientes,

gerenciamento de pedidos, faturamento e cobrança e automação do marketing e da

força de vendas. A integração deste com outros sistemas, como os sistemas

integrados de gestão (ex.:SAP e Microsiga), é essencial para o sucesso de sua

implantação.

• O CRM Analítico envolve atividades de aquisição, processamento,

interpretação/análise e exibição dos dados do cliente a um ou mais usuários

corporativos para auxílio na tomada de decisão e definição de políticas de ação.

Pode gerar como resultados relatórios em tempo real de acompanhamento do

comportamento das vendas e da rentabilidade de produtos.

• Por fim, o CRM Colaborativo envolve as funções de CRM associadas aos pontos

de interação entre o cliente e o canal.

Greenberg (2002) sugere duas dimensões de tecnologia de CRM: aplicações dirigidas

ao cliente, onde o cliente realmente experimenta o contato (sites, atendentes, etc.) e aplicações

dirigidas às empresas como automação da força de vendas, automação de marketing e serviço

e suporte a clientes. Podemos citar também o termo customer intelligence, que representa a

coleta, o processamento, a organização, a modelagem e a análise das informações sobre o

cliente.

O autor sugere a existência de 4 componentes tecnológicos básicos associados ao

CRM. O primeiro, denominado Motor do CRM, é o banco de dados que guarda todas as

informações sobre os clientes e deve estar acessível a todas as áreas da empresa de acordo

com suas necessidades específicas. O segundo componente seria constituído pelas soluções de

front office, ou aplicações que se comunicam com a base de dados do cliente sempre que há

interação entre ele e a empresa. Os EAIs (Enterprise Application Integration), por sua vez,

64

são responsáveis por fazer a comunicação entre o CRM e os demais sistemas da empresa,

permitindo a troca de informações entre eles (podem incorrer em custos elevados de acordo

com a complexidade envolvida tal integração). Por fim, as soluções de back office são

ferramentas analíticas que estão por trás da estratégia do relacionamento mas que não

interagem diretamente com o cliente e dão suporte ao CRM Analítico.

Segundo o autor, um bom CRM é como uma conversa sem fim com o cliente. O

cliente realmente interage com a empresa através de uma ampla gama de canais integrados em

vários ambientes (internet, telefone, pessoalmente). O relacionamento é "simplesmente uma

memória de todas as interações passadas" e, portanto, deve ser criada uma história consistente

para proporcionar- lhe uma experiência que valha a pena. A partir da identificação do cliente

ao acessar o site ou outro ponto de contato, combinada com informações enviadas pelo cliente

na interação, informações obtidas nos pontos de venda, nos sistemas da empresa e em acessos

anteriores, o e-marketing utiliza algoritmos sofisticados que permitem visões personalizadas

ao cliente, permitindo que se antecipe às suas necessidades. É uma tecnologia sofisticada que

possibilita falar diretamente com cada consumidor, permitindo que em cada acesso sejam

oferecidos produtos e serviços de acordo com o seu perfil.

Os principais benefícios de uma gestão bem implementada do relacionamento com os

clientes seriam a redução de custos internos pela melhoria da gestão de vários processos, o

desempenho superior na retenção de clientes e na ativação de contas aumentando as receitas.

Na visão do autor deste trabalho, Greenberg(2002) contribuiu com diversas questões

importantes sobre a tecnologia por trás do CRM. Porém, é importante frisar que uma gestão

eficiente do relacionamento com o cliente precisa se apoiar em tecnologia, mas, antes de

qualquer coisa, necessita de uma mudança na cultura da empresa para colocar o cliente como

o ponto focal, cuja satisfação e superação de expectativas gerarão os lucros para a empresa.

Opiniões a respeito do impacto das tecnologias digitais no relacionamento com os

clientes variaram da ansiedade pela possibilidade de um comércio sem interação humana para

um entusiasmo sobre as possibilidades de redução de custo de serviços e de fortalecimento

das relações com os clientes. Day & Hubbard (2002) levantaram os impactos da Internet na

gestão do relacionamento com os clientes, que estão ordenados a seguir:

• Reduz os custos de atendimento a clientes

• Reduz os custos de pesquisa de clientes

• Encoraja o diálogo e o feedback dos clientes

65

• Facilita a interligação dos pontos de contato com o cliente

• Possibilita leilões

• Permite que clientes proponham preços

• Permite que clientes desenhem seus produtos

• Permite customização das mensagens de marketing

• Preços podem ser alterados rapidamente

• Expande o conjunto de fornecedores

• Aumenta os conflitos de canal

• Facilita a troca pelos clientes

• Aumenta a ligação entre clientes e empresas

• Consumidores podem formar grupos de compradores

• Consumidores podem aprender uns com os outros

Wilson et. al.(2002) examinaram os fatores que influenciam o sucesso de

desenvolvimento de aplicações CRM. Os principais pontos estão resumidos a seguir:

• Patrocínio: é preciso que exista um patrocínio da iniciativa de CRM,

preferencialmente no nível do conselho de administração, para fazer a venda dos

projetos nos diversos departamentos e obter o comprometimento dos principais

executivos.

• Convergência e Integração: é necessária uma estratégia de tecnologia da

informação formal para garantir que os diferentes projetos possam ser integrados

para entregar uma visão única dos clientes, produtos e concorrentes.

• Mudança de cultura : O plano do projeto de CRM deve incluir todas as

necessidades de mudanças organizacionais, como o desejo dos funcionários de

compartilhar informações e foco no atendimento e superação das necessidades dos

clientes.

• Melhores práticas: Analisar a utilização de pacotes de softwares reconhecidos

pode embutir aspectos das melhores práticas de marketing na solução desenhada,

assim como reduzir os custos de desenvolvimento.

• Estratégia de ganhos rápidos : cronogramas extensos geram vulnerabilidade pela

dispersão dos principais responsáveis pelas atividades. Uma abordagem faseada

pode ajudar a dar credibilidade ao projeto por meio de entregas rápidas.

• Plano detalhado de novos processos : programas de marketing de relacionamento

têm efeitos profundos nos processos internos e externos. Faz-se necessário um

66

plano detalhado de aprimoramento dos processos para implantação da nova

filosofia e dos novos sistemas.

O Gartner Group define CRM – gestão do relacionamento com clientes - como uma

estratégia de negócio na qual os resultados otimizam a lucratividade, a receita e a satisfação

dos clientes por meio da organização de segmentos de clientes, incentivando o

comportamento de foco na satisfação dos clientes e implementando processos centrados no

cliente (Thompson & Nelson, 2004).

Segundo os autores, uma estratégia de CRM é um mapa de como a organização

alcançará a base de clientes ideal. Para construir esta estratégia, a companhia precisa rever sua

estratégia de marketing. Quais produtos ou serviços serão vendidos, para quem, a que preço e

por que canais. Numa estratégia de CRM, esta proposição é extendida para endereçar como a

companhia pode construir a fidelidade do cliente uma vez que o tenha atingido. Como a

companhia irá se conectar com o cliente para ganhar o “fator de bem-estar”, que faz com que

o cliente fique por mais tempo, compre mais, recomende a empresa para outros e esteja

disposto a pagar um preço premium.

Uma boa estratégia de CRM deve conter três partes, a saber:

Definição do destino

A visão da companhia e os objetivos derivados desta visão são o destino intencional da

estratégia de CRM. A maior parte dos objetivos das iniciativas de CRM envolve o aumento da

lucratividade. Algumas vezes o foco está na redução de custos (reduzindo os custos de

aquisição de clientes, o número de clientes que deixam de fazer negócios com a empresa -

churn), outras vezes está no aumento da receita (aprimorando o direcionamento para adquirir

novos clientes, aumentando a freqüência de compra dos clientes atuais, sofisticando a oferta –

up-selling – ou vendendo produtos complementares aos clientes atuais – cross-selling).

Entretanto, uma visão verdadeira de CRM aborda o futuro da perspectiva do cliente: O que o

consumidor ganhará com a estratégia de CRM? Como a proposta de valor ao cliente mudará

da situação atual?

A visão de CRM deve refletir a personalidade da empresa. Sem isso, os consumidores

não terão uma visão clara do que a empresa oferece em relação aos concorrentes, deixando as

expectativas não gerenciadas e à mercê das forças de mercado. Os empregados também

precisam de uma visão clara do que devem entregar aos clientes. A visão deve motiva- los e o

treinamento deve habilita- los a utilizar todas as ferramentas de CRM disponíveis para gerar

67

fidelidade dos clientes, aumentar a fatia da carteira do cliente – wallet share – e transformar

clientes potenciais em advogados da marca.

Um completo entendimento e patrocínio de todos os princ ipais executivos e uma

liderança efetiva são componentes essenciais no início de uma estratégia de CRM. Um fator-

chave nos estágios iniciais é a educação do conselho de administração, dos executivos e dos

gerentes sobre as mudanças necessárias, os novos processos e os benefícios trazidos pela

gestão do relacionamento com os clientes.

Avaliação da situação corrente

Uma avaliação interna das competências da companhia permite o entendimento da

maior parte dos problemas que surgirão, antes de eles surgirem. Ao comparar as capacitações

internas com aquelas necessárias para apoiar a estratégia de CRM, a companhia pode priorizar

quais áreas deve focar inicialmente. Se os parceiros, competidores e empresas similares

também são avaliados, a empresa conseguirá definir uma análise de gap mais robusta. Esta

análise deve examinar as pessoas, orgnizações de trabalho, processos, capacidades de análise

e planejamento, métricas, a proposição de valor, a experiência do cliente, as aplicações e a

infraestrutura de suporte.

Habilidades, recursos, competidores, parceiros e, obviamente, clientes devem ser

consultados para avaliar a capacidade da companhia de implementar a sua visão. Isto deve

incluir a avaliação das competências centrais da empresa e envolver também a avaliação do

estado atual dos dados dos clientes, mapeamento dos processos de atendimento aos clientes,

reavaliação das métricas de desempenho e do foco que a companhia está colocando em seus

clientes.

Mapeamento da jornada

A jornada pode levar anos, e provavelmente mudará durante o caminho. É importante

planejar a viagem antes do início. É fundamental que a estratégia de CRM esteja alinhada

com a estratégia corporativa. Sem esta conexão, a estratégia de CRM quase sempre é vista

como um exercício acadêmico e rapidamente abandonada. Com base na estratégia

corporativa, deve ser construído um plano detalhado de implementação, que defina o escopo

da iniciativa de acordo com os objetivos estratégicos da companhia, e escrutinize metas,

prazos e responsáveis para cada atividade necessária à realização da visão da companhia.

A segmentação de clientes é um componente crítico do desenvolvimento de uma

estratégia de CRM. Os tipos de segmentação mais comuns são por linha de produtos, região,

68

perfil e freqüência de compras e lucratividade atual. Todas essas medidas são válidas, mas

cada vez mais a lucratividade futura está sendo usada como uma medida mais adequada para

avaliar a atratividade do cliente para a empresa.

Uma vez segmentados os clientes, a empresa deve ser capaz de alocar recursos,

comportamentos e atenção dinamicamente à medida que os clientes migram de segmentos.

Os autores apresentam ainda a mais recente pesquisa do Gartner feita durante o CRM

Summit de 2004, que indica que os principais objetivos das iniciativas de CRM nas maiores

empresas do mundo são, nesta ordem:

• Aumentar a satisfação dos clientes

• Aumentar a receita de vendas

• Aumentar a retenção de clientes

• Aumentar a fidelidade dos clientes

• Aprimorar as oportunidades de sofisticação dos produtos (upsell) e de venda de

produtos complementares (cross-sell)

• Reduzir os custos de atendimento

• Adquirir novos clientes

• Aumentar as margens de lucro

• Aumentar o lucro por cliente

Kennedy (2004) reforça o potencial que a gestão do relacionamento com o cliente tem

para liberar o va lor total dos ativos de relacionamento das empresas, acelerar as receitas e

aumentar a lucratividade. Segundo o autor, poucas empresas estão gerenciando efetivamente

seus ativos de relacionamento, mas aquelas que conseguem estão conseguindo uma vantagem

competitiva significativa.

Gerenciar os ativos de relacionamento é uma tarefa que evoluiu dos antigos métodos

tradicionais para um novo paradigma que provê novos métodos e ferramentas para proteger e

gerenciar o crescimento destes ativos. O quadro abaixo apresenta uma comparação entre o

método tradicional e o novo paradigma anunciado pelo autor:

Método Tradicional Novo paradigma Geração de oportunidades e processo de avaliação

As oportunidades de investimento de marketing são geradas pelo “feeling” dos profissionais e não por meio de métricas de retorno sobre o investimento (ROI). As

As oportunidades são geradas pelo sistema de acompanhamento de oportunidades com base em métricas de ROI. Como resultado, os programas de marketing são

69

oportunidades são distribuídas manualmente ao time de vendas. Métricas de produtividade e desempenho limitadas.

otimizados e os custos de aquisição, desenvolvimento e retenção de clientes são reduzidos.

Coleta de Inteligência no Relacionamento

Informações são adquiridas, desenvolvidas e armazenadas pelos vendedores em livros pessoais ou sistemas simples. Esforços para obter informação dos clientes são duplicados por outros departamentos. Ativos de informação são facilmente perdidos, são raramente aprimorados ao longo do tempo e não estão disponíveis por toda a empresa. Estes ativos tendem a desaparecer quando o vendedor abandona a empresa.

Informações adquiridas e desenvolvidas pelos vendedores e armazenadas pela empresa em bancos de dados como ativos de conhecimento. Toda a informação obtida durante o ciclo de venda, da abertura ao fechamento, é armazenada e utilizada posteriormente para novos contatos com o cliente, oferta de produtos complementares e upgrade dos produtos, aumentando a duração e o valor do relacionamento. As requisições dos usuários são usadas pela área de pesquisa e desenvolvimento para priorizar investimentos.

Processo de previsão de vendas

Vendedores submetem estimativas com poucos detalhes. A gerência faz a consolidação manualmente.

Vendedores submetem estimativas detalhadas sobre clientes, produtos e datas, que são automaticamente consolidadas por um sistema. Recursos limitados são melhor alocados com previsões de receita de curto e longo prazo mais acuradas.

Quadro 2.5 – Comparação entre o método tradicional e o novo paradigma de relacionamento. Fonte: Kennedy(2004)

70

II.5.1 - O SEGMENTO DAS AGÊNCIAS DE VIAGEM E O CRM

O setor de agências de viagens é centrado na comunicação e processamento de

informações. A natureza comoditizada dos produtos oferecidos pelas agências de viagem e a

facilidade com que estes produtos podem ser descritos fizeram com que muita preocupação

surgisse sobre o futuro das agências de viagem, devido aos avanços das tecnologias de

informação. As primeiras indicações de uma tendência na mudança do papel das agências de

viagem são as reduções das comissões pagas pelas companhias aéreas e o crescente uso da

Internet e outros serviços online para obter informações de viagens e fazer reservas de vôos

(Lewis et. al., 1998).

Alguns itinerários, como vôos habituais de negócios, podem ser facilmente agendados

diretamente com as operadoras. Entretanto, pacotes de viagens ou cruzeiros são inerentemente

complexos de descrever, e variam muito em termos de conteúdo e preços dependendo das

opções e fornecedores. Estas viagens em geral envolvem incertezas e riscos, e o consumidor

médio precisa de conselhos antes de tomar uma decisão.

Para ter sucesso neste novo ambiente de negócios, precisam prover uma quantidade

significante de informações de alta qualidade. Caso as agências forneçam menos do que

informações perfeitas, será mais eficiente para clientes e operadoras sobrepassá- las.

As agências de viagem atualmente desempenham três papéis principais:

• Atuam como intermediador de informações entre compradores e fornecedores de

produtos turísticos.

• Processam transações, imprimindo tickets ou repassando dinheiro.

• Atuam como conselheiros para os clientes.

As novas tecnologias de informação afetarão fortemente os dois primeiros papéis e

forçarão as agências a focar na consultoria e aconselhamento para os clientes. O desafio será

usar a tecnologia para explorar as competências centrais das agências de viagem e apoiar a

transformação de dados facilmente disponíveis em informação relevante que crie vantagem

competitiva pela criação de conhecimento. Os resultados dependerão da habilidade das

agências de viagem em gerar fidelidade dos clientes, garantindo acesso a informações

personalizadas de viagens e oferecendo serviços de valor agregado com o apoio da tecnologia.

A internet está mudando todas as regras no negócio de turismo, onde a distribuição

tradicionalmente era feita por agentes de viagem que recebiam comissões de 10% para

atender os clientes e agendar suas compras. Agora, pelos websites das companhias aéreas,

71

clientes individuais ou corporativos podem realizar seus próprios agendamentos (Rosen,

2000).

Apesar do contínuo crescimento do varejo online no setor de turismo, que em 2004

foi responsável por aproximadamente 11% do total do varejo online no Brasil, apenas 5,6 %

deste valor é vendido por agências de turismo, com os 94,4 % restantes sendo vendidos

diretamente pelas companhias aéreas (E-CONSULTING, 2004), evidenciando o impacto das

novas tecnologias de informação nos antigos modelos de negócio das agências de viagem.

À medida que as companhias aéreas buscam novas formas de estar em contato direto

com os consumidores, as agências de viagem precisam se adaptar a um novo ambiente em que

os consumidores podem sobrepassá- los. Algumas agências estão evoluindo para o papel de

consultores de tecnologia de e-commerce, outras estão se tornando provedores de serviços,

oferecendo aplicações de gestão do relacionamento com o cliente (CRM) para agências

tradicionais (Rosen, 2000).

Um exemplo interessante é a Priceline.com, que permite que clientes façam ofertas por

tickets aéreos a preços abaixo do mercado, que podem ser aceitos ou rejeitados pelas

companhias aéreas. A empresa começou subsidiando os tickets para atrair clientes. Hoje sua

margem é de 15%, proveniente da venda de assentos que de outra forma viajariam vazios. Só

nos EUA, a estimativa é que 600.000 assentos voem vazios por dia (Rosen, 2000).

Outro exemplo interessante dos movimentos da indústria é o sistema de reservas

Sabre, que em poucos anos após ser lançado pela American Airlines, já rendia mais lucros

para a companhia do que os seus vôos comerciais.

Algumas agências de viagem vêem a Internet como uma inimiga. Elas vêem a

proliferação de sites de descontos e a capacidade das companhias aéreas de estar em contato

direto com o cliente final como uma ameaça. Mas as agências mais espertas estão usando

tecnologias de gestão do relacionamento com clientes para tornar a Internet uma aliada.

À medida que as agências enfrentam mais pressão com a Internet, uma boa gestão do

relacionamento com o cliente se torna mais importante do que nunca. O consumidor irá para

aquele que lhe der as melhores respostas, e, se a empresa conhece mais sobre o cliente, poderá

tomar decisões para fazer o cliente mais feliz (Rosen, 2000).

Weissmann(2002) traz algumas perguntas que as agências de viagem devem se fazer

para avaliar sua capacidade de competir neste novo ambiente:

72

Quão sofisticado é seu plano de negócio? Ao longo do relacionamento com seus

clientes, você tem uma posição passiva, esperando seus clientes virem até você para planejar

as viagens? Ou você está tomando a iniciativa de oferecer- lhes oportunidades de viagem que

você sabe que os excitarão e que eles o agradecerão pela sugestão?

Os profissionais de marketing turístico mais sofisticado estão adotando a gestão do

relacionamento com o cliente (CRM) para realmente ter uma visão 360 graus do cliente e

garantir satisfação total e lucratividade máxima. CRM é muito mais do que a última “sopa de

letrinhas do mundo dos negócios”, ela utiliza tecnologias de bancos de dados e Internet para

ganhar a fidelidade dos clientes.

As agências de viagem que forem ágeis para implementar estratégias de CRM terão

uma nítida vantagem competitiva sobre aquelas que adotarem uma postura de “esperar para

ver”. Bancos de dados poderosos, combinados com relacionamentos com clientes baseados na

confiança, podem configurar-se como o ativo mais valioso de uma agência de viagens.

Mais de 80% das agências de viagem consideram a gestão do relacionamento com o

cliente (CRM) como um componente crucial do sucesso futuro de seus negócios, de acordo

com pesquisa da consultoria KPMG com empresas dos EUA, Europa e Inglaterra (Fraser,

2002).

As empresas também reconhecem que CRM funciona melhor quando faz parte de uma

estratégia geral de negócios, e não somente uma iniciativa pontual. As agências de viagem

que mais se beneficiarão do CRM serão aquelas que considerem a gestão do relacionamento

como uma atividade contínua e dinâmica. Estas empresas conseguirão maximizar seu

conhecimento das necessidades dos clientes, e conseqüentemente aumentar suas receitas sem

perder o controle de seus custos.

Outros resultados obtidos na pesquisa foram:

• CRM e Internet são as duas maiores prioridades para o setor de viagens.

• Agências de viagem de porte médio duplicarão os investimentos em CRM em

2002, como forma de reagir à crescente competição por cliente dos grandes grupos

de viagens.

• As agências de viagem consideram CRM como um investimento de longo prazo e

acreditam que resultados significativos só aparecerão após 24 meses.

• A maior parte das empresas considera importante consolidar as informações dos

clientes para ter maior conhecimento de seu valor. Entretanto, têm dificuldade em

73

ter uma visão única do cliente, uma vez que os dados encontram-se espalhados por

diversos sistemas.

• Muitas empresas estão desenvolvendo estratégias de CRM mais sofisticadas, que

levam em consideração o potencial do cliente gerar receita após a transação inicial,

diretamente ou por meio de programas de incentivo.

Segundo Stamboulis & Skayannis(2003), as duas principais dimensões de mudança

que estão fazendo a indústria de turismo passar por profundas transformações e encarar novos

desafios podem ser definidas como:

• Novas formas de turismo, caracterizadas pela tendênc ia de retração do turismo de

massa e ampliação de formas alternativas de turismo, como ecoturismo,

entretenimento e turismo de experiência.

• A difusão das novas tecnologias de informação e comunicações, com um efeito

penetrante na criação, produção e consumo do produto turístico.

Esse(2003) oferece uma visão geral do ambiente em constante tumulto da indústria de

viagens nos últimos anos. Uma recessão econômica diminuiu drasticamente as viagens em

muitos mercados, tanto para negócios quanto lazer. Novos entrantes continuam a ganhar força

com novas abordagens e novos modelos de precificação. Novos canais estão mudando a

forma como o consumidor faz negócios.

Estas condições estão criando um novo ambiente, onde o consumidor está fortalecido,

por terem mais informação de diversas fontes. Além das agências tradicionais, revistas e

anúncios, os clientes têm a Internet para avaliar fornecedores e preços. Este ambiente tem

feito a gestão do relacionamento com os clientes mais importante do que nunca. Para mover

para o marketing de relacionamento, as agências devem adaptar seus processos de marketing

e integrar suas ferramentas de TI para gerar vantagem competitiva por meio de um maior

conhecimento e proximidade com os clientes.

Rice(2003) afirma que a gestão do relacionamento com o cliente(CRM) é o futuro

para as agências de viagem tradicionais. Conhecer o cliente é a única e inquestionável

vantagem competitiva das agências de viagem.

CRM é uma estratégia que permite às agências adquirir uma vantagem intrínseca sobre

os mega revendedores online – o relacionamento pessoal com os clientes – e usar a tecnologia

para potencializar esta ligação. Agências de todos os tamanhos estão usando CRM para

manter seus clientes felizes e suas empresas lucrativas.

74

Agências praticando CRM coletam não só informações demográficas (como idade,

sexo, endereço, renda, emprego, histórico de viagens), mas também as experiências e sonhos

dos clientes (envolvendo hobbies, interesses, paixões, aniversários entre outros) e usam seus

bancos de dados para segmentar seus clientes, definindo-os por características demográficas,

estágio da vida, histórico de viagens, gostos e preferências, etc. Isto significa que elas podem

enviar em massa mensagens altamente personalizadas para seus clientes e ter maior

probabilidade de vender para estes clientes.

Recente pesquisa realizada pela revista Travel Weekly nos EUA ao final de 2003

revelou o estado atual da gestão do relacionamento com o cliente nas agências de viagem

daquele país. Os principais pontos foram:

• Os tipos de informação mais comuns nas bases de dados foram: informações de

contato como nome e endereço, preferências das viagens anteriores (incluindo

companhias aéreas e de aluguel de carros prediletas), destino das últimas viagens,

número de viagens, hobbies dos clientes, dentre outros.

• Na maior parte das agências, o banco de dados de clientes pode ser conectado aos

outros sistemas, como listas de email, sistemas financeiros e sistemas de reservas,

permitindo ter acesso às informações enquanto conversam com os clientes.

• A maior parte das agências detém em seu banco de dados tanto informações de

clientes que já fizeram negócios com a empresa como de potenciais clientes.

• As principais fontes de informações sobre potenciais clientes foram: promoções,

bases de dados de fornecedores e parceiros, listas de associações e clubes, website,

listas de funcionários de empresas e indicações de clientes e fornecedores.

• É mais comum as agências usarem softwares desenvolvidos internamente do que

pacotes de mercado.


sobre o tema Gestão do Relacionamento com o Cliente.


Kotler(1997) Afirma que o mercado de massa está virtualmente morto e que os esforços devem ser direcionados para a segmentação, definindo três formas: especialização setorial, micromarketing e clientes individuais.

Gilmore & Pine (1997)

Apresentam o conceito de personalização em massa, definindo quatro abordagens mais comuns de personalização: colaborativa, adaptativa, cosmética e transparente.

Quinn et. al. (1996) Afirma que a capacidade de personalizar a oferta a clientes distintos está muito

75

condicionada à capacidade de trabalhar com dados e informações.

Peppers, Roger & Dorf (1999)

Introduzem o conceito de marketing 1-to-1 e propõem quatro passos fundamentais para torná-lo realidade: identificar seus clientes, diferenciá-los, interagir com eles, e personalizar os produtos e serviços. Para isso, é preciso que a empresa envolva todos os seus executivos e um grupo significativo de clientes para avaliar a sua capacidade de trabalhar com a nova filosofia de foco no cliente.

Keltner (1999) Enfatiza o potencial que as técnicas de CRM como identificação de perfil, lucratividade e padrões de compra têm para reduzir os custos de venda e aumentar a receita de cada conta de cliente.

Crosby & Johnson (2000)

Reforçam a importância de escrutinizar o foco, as operações, sistemas e cultura da companhia para a criação de uma estratégia de CRM. Os autores citam um estudo da Andersen Consulting que identificou os cinco princípios que parecem produzir os maiores impactos no desempenho financeiro das empresas: serviço ao cliente, empregados motivados e recompensados, transformação das informações dos clientes em insights, atração e retenção de pessoas e habilidade de vendas e serviço.

Vandermerwe (2000)

Introduz o conceito de market space em substituição ao market share, focando no cliente como um todo e não somente na vende de itens discretos. Esta mudança de visão cria um ciclo virtuoso que reforça o relacionamento, o conhecimento, a rede, a agregação de parceiros e desenvolvedores e reduz os custos de transação, que podem ser repassados ao consumidor, reforçando ainda mais o ciclo.

Slywotzky (2000)

Introduz o conceito de Choiceboards, sistemas online interativos que permitem que os clientes montem seus próprios produtos, escolhendo atributos, preços e opções de entrega. Isto permite que a empresa atenda aos consumidores de forma individual e ainda efetue a oferta cruzada de produtos, evolua sua linha de produtos e identifique oportunidades de crescimento.

Thomke & Hippel (2002)

Propõem a “terceirização” das atividades de desenvolvimento de novos produtos aos clientes por meio da disponibilização de “kits de inovação”.

Claycomb & Martin (2002)

Enfatizam que o valor dos relacionamentos é particularmente notório no setor de serviços, em função da intangibilidade, promessa e interação necessárias para a produção do serviço.

Greenberg (2002)

Apresenta diversas definições de CRM , enfatizando que o planejamento do relacionamento com o cliente deve envolver o mapeamento das informações do cliente com o intuito de entender os comportamentos e ajustar os processos da empresa. Afirma que o CRM está presente em 3 segmentos de atividades (CRM Operacional, CRM Analítico e CRM Colaborativo) e para cada um existem ferramentas e técnicas específicas.

Day & Hubbard (2002)

Levantaram os principais impactos da Internet na gestão do relacionamento com os clientes: reduz custos de atendimento, reduz custos de pesquisa de clientes, encoreaja o diálogo, facilita a interligação dos pontos de contato, possibilita leilões, permite que clientes proponham preços e desenhem seus produtos, permite customização de mensagens de marketing, entre outros.

Wilson et. al.(2002)

Apresentam os fatores que influenciam o sucesso do desenvolvimento de aplicações de CRM: patrocínio dos altos executivos, convergência e integração, mudança de cultura, melhores práticas, estratégia de ganhos rápidos e um plano detalhado de novos processos.

Thompson & Nelson (2004)

Enfatizam que uma boa estratégia de CRM deve conter uma clara definição de destino, uma avaliação da situação corrente e um mapeamento da jornada. Apresentam ainda recente pesquisa do Gartner CRM Summit 2004 sobre os principais objetivos das iniciativas de CRM: aumentar a satisfação de clientes, a receita de vendas, a retenção de clientes, a fidelidade de clientes, aprimorar as oportunidades de upsell e cross-sell, reduzir os custos de atendimento, adquirir novos clientes, aumentar as margens de lucro e aumentar o lucro por cliente.

Kennedy (2004) Debatem sobre o método tradicional de gerenciamento e um novo paradigma de gestão dos ativos de relacionamento.

Lewis et. al. (1998) Reforçam a importância da gestão de informações dos clientes pelas agências de viagem e turismo, de forma que consigam transformar os dados disponíveis em informações relevantes para os clientes.

Rosen (2000) Enfatiza a importância da gestão do relacionamento com os clientes a medida que as agências enfrentam mais pressão com a Internet.

Weissman (2002) Traz algumas perguntas que as agências de viagem devem se fazer para avaliar sua

76

capacidade de competir no novo ambiente, e afirmam que os relacionamentos podem se tornar os ativos mais valiosos de uma agência de viagens. Segundo pesquisa da KPMG, mais de 80% das agências de viagem norte-americanas consideram a gestão do relacionamento com o cliente como um componente crucial do sucesso futuro de seus negócios.

Stamboulis & Skayannis (2003)

Afirmam que novas formas de turismo e a difusão de novas tecnologias estão fazendo a indústria de turismo passar por profundas transformações e encarar novos desafios.

Esse (2003)

Reforçam a urgência da mudança para o marketing de relacionamento e sugere que as agências de viagem adaptem seus processos de marketing e integrem as ferramentas de TI para gerar vantagem competitiva por meio de um maior conhecimento e proximidade com os clientes.

Rice (2003)

Informa que as agências que mais obtém retorno com a gestão do relacionamento com os clientes coletam não só informações demográficas, mas também as experiências e sonhos dos clientes e usam seus bancos de dados para segmentar seus clientes e enviar mensagens altamente personalizadas. Apresenta também os resultados de uma pesquisa da revista Travel Weekly sobre o estado da gestão do relacionamento com os clientes nas agências de viagem americanas em 2003.

Quadro 2.5.1 – Resumo conceitual da revisão de literatura para os Macroconstrutos relacionados à Gestão do Relacionamento com os Clientes.

A partir da revisão de literatura supracitada, foram propostos três Macroconstrutos

para compor o questionário enviado aos participantes da pesquisa. Os quadros 2.5.2, 2.5.3 e

2.5.4 apresentam uma lista dos autores que embasam cada questão do questionário para os

Macroconstrutos Planejamento do Relacionamento com o Cliente, Abrangência da Gestão do

Relacionamento com o Cliente e Resultados Obtidos com a Gestão do Relacionamento com o

Cliente.

QUESTÃO AUTORES 1 GREENBERG, PEPPERS et. al., 2 PEPPERS et. al., THOMPSON & NELSON, CROSBY & JOHNSON

3 PEPPERS et. al., THOMPSON & NELSON, GREENBERG, WILSON et. al.

4 PEPPERS et. al., THOMPSON & NELSON, WILSON et. al.

5 PEPPERS et. al., CROSBY & JOHNSON, WILSON et. al. 6 PEPPERS et. al., VANDERMERWE, CROSBY & JOHNSON

7 GREENBERG, THOMPSON & NELSON, WILSON et. al.

8 GREENBERG, THOMPSON & NELSON, WILSON et. al. 9 THOMPSON & NELSON

10 THOMPSON & NELSON

11 KENNEDY, CROSBY & JOHNSON

12 GREENBERG, WILSON et. al., RICE 13 GREENBERG, WILSON et. al., RICE

Quadro 2.5.2 – Autores que embasam cada questão do questionário para o Macroconstruto “Planejamento para a Gestão do Relacionamento com o Cliente”.

QUESTÃO AUTORES 1 GREENBERG, PEPPERS et. al., KENNEDY, VANDERMERWE

2 GREENBERG, PEPPERS et. al., KENNEDY, VANDERMERWE, RICE 3 GREENBERG

77

4 GREENBERG

5 PEPPERS et. al., THOMPSON & NELSON, KELTNER, KENNEDY

6 THOMPSON & NELSON, KELTNER, SLYWOTZKY, KOTLER, RICE

7 THOMPSON & NELSON, KELTNER, SLYWOTZKY, RICE 8 THOMPSON & NELSON, KENNEDY

9 PEPPERS et. al., THOMPSON & NELSON, KENNEDY, VANDERMERWE

10 PEPPERS et. al., THOMPSON & NELSON

11 PEPPERS et. al, RICE. 12 PEPPERS et. al., GREENBERG, SLYWOTZKY, CROSBY & JOHNSON, KOTLER,

DAY & HUBBARD, RICE 13 SLYWOTZKY, THOMKE & VON HIPPEL, DAY & HUBBARD

Quadro 2.5.3 – Autores que embasam cada questão do questionário para o Macroconstruto “Abrangência da Utilização do CRM”.

QUESTÃO AUTORES 1 PEPPERS et. al., THOMPSON & NELSON, GREENBERG, KELTNER, KENNEDY,

DAY & HUBBARD, RICE

2 KENNEDY, THOMPSON & NELSON, CROSBY & JOHNSON

3 PEPPERS et. al., THOMPSON & NELSON, GREENBERG, 4 PEPPERS et. al.,KELTNER, SLYWOTZKY

5 PEPPERS et. al., THOMPSON & NELSON, VANDERMERWE, SLYWOTZKY

6 GREENBERG, THOMPSON & NELSON, VANDERMERWE 7 THOMPSON & NELSON, KELTNER

8 KENNEDY, RICE

9 PEPPERS et. al., THOMPSON & NELSON, GREENBERG, KELTNER, KENNEDY, VANDERMERWE, DAY & HUBBARD

10 PEPPERS et. al., KENNEDY, VANDERMERWE, SLYWOTZKY, CROSBY & JOHNSON

11 THOMPSON & NELSON, KENNEDY, VANDERMERWE, CROSBY & JOHNSON

Quadro 2.5.4 – Autores que embasam cada questão do questionário para o Macroconstruto “Resultados Obtidos com o CRM”.

78

II.6 - AS AGÊNCIAS DE VIAGEM NO BRASIL

Uma agência de turismo, de acordo com o Decreto-Lei no. 84.934 redigido pela

EMBRATUR, é uma sociedade que tem por objetivo social a prestação de serviços de venda

comissionada ou a intermediação remunerada de passagens individuais ou coletivas, passeios,

viagens e excursões; de reservas de acomodações; ou recepção, transferência e assistência

especializadas ao turista ou viajante; operação de viagens e excursões, individuais ou

coletivas, compreendendo a organização, contratação e execução de programas, roteiros e

itinerários; ou representação de empresas transportadoras, empresas de hospedagem, outras

prestadoras de serviços turísticos etc. O mesmo decreto delimita os campos de atuação de

agências de viagens e operadoras (PANROTAS, 2003).

No Brasil o setor é altamente fragmentado, apresentando um amplo leque de

segmentos e ramificações, sendo que os agentes de viagens podem focar em segmentos

específicos ou agrupar várias deles ao mesmo tempo. Os principais segmentos atualmente

existentes são:

• Agências de receptivo: recebem turistas em um determinado destino, sendo responsável

pela operação local dos programas;

• Agências voltadas para o consumidor: são os intermediários tradicionais, vendendo o

produto final de terceiros para o consumidor;

• Agências especializadas em conta corrente: atuam no mercado corporativo e se

caracterizam por firmar contratos de natureza contínua com empresas públicas ou

privadas, para a venda principalmente de passagens aéreas;

• Operadora: planeja, vende e executa pacotes turísticos e excursões, comercializando-os

diretamente ou por intermédio de agênc ias voltadas para o consumidor;

• Consolidadora: possui grande crédito junto às companhias aéreas, e assume o risco

financeiro da venda das passagens aéreas para agências de menor porte que não possuam

crédito junto ao Sindicato Nacional das Agências Aeroviárias (SNEA) ou à International

Air Traffic Association (IATA). Em geral compram em grandes volumes e podem

negociar o valor de sua comissão com a companhia aérea que, em média, é de 3 %;

• Representante: atua normalmente no atacado, representando hotéis, empresas aéreas, etc.

79

As primeiras operadoras de turismo e agências de viagens surgiram nos anos 40, sendo

que a profissionalização da atividade só ocorreu a partir dos anos 50, em decorrência do

desenvolvimento de linhas aéreas regulares no Brasil e do desenvolvimento da atividade

econômica como um todo, explicitada em fatores como a elevação da renda da população

brasileira, a massificação dos automóveis e a expansão internacional de grandes empresas

multinacionais, especialmente no Brasil (GAZETA MERCANTIL, 2000).

É também neste período que surgem as primeiras entidades associativas do setor,

como o Sindicato das Empresas de Turismo (SINDETUR), em São Paulo no ano de 1951, e a

Associação Brasileira de Agências de Viagens (ABAV), no Rio de Janeiro no ano de 1953.

Mais recentemente, novas entidades associativas importantes surgiram no setor. A Associação

Brasileira de Operadoras de Turismo (BRAZTOA), com associados atuando originariamente

em destinos internacionais, foi criada em 1989, e em 1994 foi unificada com outra associação,

a Câmara Brasileira de Operadores de Turismo (COBRAT), cujos associados atuavam no

mercado de destinos nacionais. Hoje a BRAZTOA conta com cerca de 59 associados, embora

o mercado seja constituído por um número bem maior de empresas, em sua maioria de menor

porte. Em 1994 foi fundado o Fórum de Agências de Viagens Especializadas em Contas

Comerciais (FAVECC), com cerca de 25 agências associadas, em decorrência do crescimento

da presença de agências no mercado corporativo, que em 2002 representava cerca de 33 % do

volume total de emissão de bilhetes aéreos no país (PANROTAS, 2002).

O controle para abertura de agências era bem rígido, exigindo o registro na

EMBRATUR, e estava condicionado a estudos de viabilidade com plano de negócios bem

definidos contendo objetivos e produtos a serem comercializados, presença de profissionais

com experiência no setor, entre outras demandas subjetivas e burocráticas. Em 1986, um novo

decreto- lei (2.294/86), com o objetivo declarado de reduzir o excesso de burocracia, instituiu

que a exploração de atividades de serviços turísticos no Brasil passaria a ser livre, o que

desencadeou uma proliferação desenfreada de empresas no país. A tarefa de cadastrar e

classificar as empresas, e de exercer função de fiscalização sobre a atividade, com o objetivo

de manter o controle sobre o setor, passou então a ser de competência da EMBRATUR

(PANROTAS, 2003).

A EMBRATUR chegou a registrar a existência de 13.887 agências de viagens,

delegando posteriormente à ABAV a tarefa de atualizar o cadastro das agências no país, que

no ano de 2000 registrava o número de 5,3 mil empresas cadastradas e, portanto, operando de

80

forma legal (GAZETA MERCANTIL, 2000). Em 2003 o governo federal criou um Ministério

exclusivo para o setor, comandado pelo ministro do turismo, Walfrido Mares Guia, e delegou

à EMBRATUR a função específica de promoção e divulgação do destino Brasil, ficando o

ministério com a competência para a definição e gestão das políticas públicas envolvendo

questões de classificação, credenciamento e sinalização turística (PANROTAS, 2003).

Nos anos 70 surgiram os primeiros cursos de turismo, mas o perfil médio dos

profissionais até a década de 90 era de técnicos treinados no dia-a-dia, que aprendiam a emitir

bilhetes aéreos na prática. Muitos conheciam pessoalmente os destinos que vendiam, ou se

informavam através de folhetos obtidos com grandes operadoras internacionais, e também

realizavam o trabalho de calcular as tarifas a partir de manuais tarifários fornecidos pelas

companhias aéreas. A comunicação com fornecedores era a atividade que mais consumia mais

tempo dos profissionais do setor, devido aos limitados meios de comunicação existentes para

lidar com os fornecedores - somente telefone e telex (PANROTAS, 2002).

As companhias aéreas viam grande importância no papel dos agentes de viagens como

distribuidores de seus produtos. Nos locais onde não possuíam estruturas próprias, as

companhias aéreas utilizavam os General Sales Agents (GSA), representantes exclusivos que

recebiam cerca de 3 % de comissão e vendiam os bilhetes pelo mesmo preço aos agentes, sem

ameaçar sua comissão. O território era bem delimitado também entre agências e operadoras,

sendo que as últimas não atendiam diretamente o viajante ou raramente o faziam, e as

primeiras evitavam negociar com fornecedores para criar pacotes (PANROTAS, 2002).

De forma geral, a agência capta o pacote com o operador, vende ao cliente final e

repassa o dinheiro para o operador com a dedução de seu comissionamento, que gira em torno

de 10% sobre o valor do pacote. Os operadores cobram uma margem sobre o custo final do

pacote. Esta margem já foi de 25 % e atualmente está entre 15 e 17 %, e caindo para 10 a 12

% para destinos mais concorridos. Algumas operadoras expandem suas atividades para outras

regiões no Brasil, através de franquias, como a Flytour e a CVC. Porém, a maior parte das

grandes operadoras possui uma enorme rede de representantes, que são agências de viagens

espalhadas por todo o país (GAZETA MERCANTIL, 2002).

81

Agente de

Viagens

Companhias Aéreas

Imprensa

PublicaçõesTécnicas

Despachantes

GSA’s eConsolidadores

TrasnportadorasRodoviárias

Locadoras de Automóveis

Hotéis

Escritóriosde Turismo

Operadores

Representações

Figura 2.6.1 – O ambiente da indústria de turismo há 20 anos atrás (PANROTAS, 2002).

O mercado das operadoras de turismo e agências de viagens vem sofrendo fortes

mudanças desde 1998. Desregulamentação do transporte aéreo, a guerra de tarifas entre as

companhias de aviação, com a sua decorrente decisão unilateral de reduzir o comissionamento

pago às agências de viagens, e o aumento dramático da acessibilidade e velocidade da

informação sobre produtos e serviços de viagens são alguns dos fatores que estão forçando as

agências de viagem a rever seus modelos de negócios (PANROTAS, 2002). Estes fatores têm

pressionado os intermediários, que enfrentam hoje uma guerra de preços de pacotes turísticos.

Fontes do mercado dão conta de que um grande número de operadoras e agências está

atuando em condições comerciais de baixíssima rentabilidade, que somados a custos

operacionais elevados, levam a uma delicada situação financeira (GAZETA MERCANTIL,

2000).

O grande desafio para o agente de viagens hoje é o de conquistar novos clientes e

mantê- los, e para isso, muitos já estão se transformando em uma espécie de conselheiros ou

consultores de viagens, sendo obrigados, cada vez mais, a lidar com novas tecnologias como

os sistemas globais de distribuição(GDS), a Internet e o e-ticket, bem como administrar um

número cada vez maior de informações que chegam através de diferentes canais. Os

82

empresários estão se conscientizando da necessidade fidelizar o cliente por meio de serviços

mais personalizados que representem exatamente o que o consumidor deseja. Muitas vezes o

consumidor possui mais informações do que o próprio profissional que o está atendendo, e a

agência deve ser capaz de fornecer subsídios – por meio da aplicação maciça de tecnologia -

para que o cliente perceba valor agregado no relacionamento com a agência. Essa nova

realidade já está fazendo com que algumas empresas encarem seu negócio não como uma

pura intermediação comercial, e sim como uma prestação de serviços profissionais de

consultoria e aconselhamento. E que, portanto, deve ser remunerada como tal (PANROTAS,

2002).

Em meio a este ambiente turbulento e cada vez mais afetado pelas ameaças e

oportunidades da tecnologia, esta pesquisa pretende contribuir para o desenvolvimento do

setor de agências de viagem e turismo ao estudar aspectos da sofisticação da gestão destas

empresas, passando pelo seu processo de planejamento e controle, direcionamento de recursos

humanos, direcionamento para o futuro, administração de dados, e aspectos de planejamento,

abrangência e resultados das iniciativas de gestão do relacionamento com os clientes,

permitindo que as agências obtenham informações importantes para implementarem as

mudanças necessárias caso desejem adotar um posicionamento diferenciado de

relacionamento mais próximo com os clientes.

83

III – METODOLOGIA

Com base em um abrangente referencial teórico sobre o Processo de Planejamento e

Controle, Direcionamento de Recursos Humanos, Direcionamento para o Futuro,

Administração de Dados e Gestão do Relacionamento com o Cliente (CRM), esta pesquisa

realizou um estudo quantitativo que busca descrever a sofisticação da Gestão do

Relacionamento com o Cliente (CRM) no setor de Agências de Viagem e Turismo. Além

disso, este estudo pretende investigar, nas empresas pesquisadas, as relações entre as

principais questões envolvidas nas iniciativas de Gestão do Relacionamento com o Cliente e

nas variáveis organizacionais e de gestão (Planejamento e Controle, Direcionamento de

Recursos Humanos, Direcionamento para o Futuro e Administração de Dados), que, de

acordo com a literatura apresentada, estão associadas ao sucesso na implementação de tais

iniciativas.

Este estudo integra-se à linha de pesquisa iniciada com o estudo de Nogueira (1999),

que serviu como ponto de partida para a definição da metodologia empregada. A adequação

do método quantitativo para pesquisas semelhantes foi evidenciada pelo sucesso obtido nas

aplicações anteriores desta linha de pesquisa em diversos setores econômicos. Foram

utilizadas as mesmas sete variáveis do estudo realizado no setor de seguradoras por Terra

(2003). Entretanto, as variáveis foram complementadas ou reconstruídas, com o intuito de

incorporar as recentes contribuições de outros autores à literatura relacionada. Assim sendo,

foram elaboradas as seguintes perguntas:

III.1 – AS PERGUNTAS DA PESQUISA

Essa pesquisa tem dois objetivos básicos:

1. Verificar, na prática, a existência de grupos de agências com diferentes

modelos de gestão; e

2. Identificar relações entre a sofisticação da gestão das agências e a utilização da

gestão do relacionamento com o cliente(CRM).

Para atingir os objetivos da pesquisa, foram formalizadas as seguintes perguntas:

§ É possível segmentar os participantes da pesquisa de acordo com os seus Níveis de

Planejamento e Controle, Administração de Recursos Humanos, Direcionamento para

84

o Futuro, Administração de Dados, Planejamento do Relacionamento com o Cliente,

Abrangência da Aplicação do CRM e Resultados Obtidos com o CRM?

§ Qual a relação existente entre os Resultados Obtidos com o CRM, Abrangência da

Aplicação do CRM, Planejamento do Relacionamento com o Cliente, Administração

de Dados, Direcionamento para o Futuro, Administração de Recursos Humanos e o

Nível de Planejamento e Controle?

III.2 – AS HIPÓTESES DA PESQUISA

Para responder às perguntas, foram definidas as seguintes hipóteses nulas:

H0,1 – Não existem segmentos estatisticamente diferenciados quanto aos escores

fatoriais do Nível de Planejamento e Controle, Administração de Recursos Humanos,

Direcionamento para o Futuro, Administração de Dados, Planejamento do Relacionamento

com o Cliente, Abrangência da Aplicação do CRM e Resultados Obtidos com o CRM;

H0,2 – Não existem funções de classificação estatisticamente significantes que

discriminem as agências participantes da pesquisa em categorias, de acordo com os fatores

definidos;

H0,3 – A Administração de Recursos Humanos não está relacionada com o Nível de

Planejamento e Controle;

H0,4 – O Direcionamento para o Futuro não está relacionado com a Administração dos

Recursos Humanos;

H0,5 – O Direcionamento para o Futuro não está relacionado com o Nível de


H0,6 – A Administração de Dados não está relacionada com o Direcionamento para o

Futuro;

H0,7 – A Administração de Dados não está relacionada com a Administração de

Recursos Humanos;

H0,8 – A Administração de Dados não está relacionada com o Nível de Planejamento e

Controle;

H0,9 – O Planejamento do Relacionamento com o Cliente não está relacionado com a

Administração de Dados;

85

H0,10 – O Planejamento do Relacionamento com o Cliente não está relacionado com o

Direcionamento para o Futuro;

H0,11 – O Planejamento do Relacionamento com o Cliente não está relacionado com a

Administração dos Recursos Humanos;

H0,12 – O Planejamento do Relacionamento com o Cliente não está relacionado com o

Nível de Planejamento e Controle;

H0,13 – A Abrangência da Aplicação do CRM não está relacionada com o

Planejamento do Relacionamento com o Cliente;

H0,14 – A Abrangência da Aplicação do CRM não está relacionada com a

Administração de Dados;

H0,15 – A Abrangência da Aplicação do CRM não está relacionada com o

Direcionamento para o Futuro;

H0,16 – A Abrangência da Aplicação do CRM não está relacionada com a

Administração dos Recursos Humanos;

H0,17 – A Abrangência da Aplicação do CRM não está relacionada com o Nível de


H0,18 – O Resultado Obtido com o CRM não está relacionado com a Abrangência da

Aplicação do CRM;

H0,19 – O Resultado Obtido com o CRM não está relacionado com o Planejamento do

Relacionamento com o Cliente;

H0,20 – O Resultado Obtido com o CRM não está relacionado com a Administração de

Dados;

H0,21 – O Resultado Obtido com o CRM não está relacionado com o Direcionamento

para o Futuro;

H0,22 – O Resultado Obtido com o CRM não está relacionado com a Administração

dos Recursos Humanos;

H0,23 – O Resultado Obtido com o CRM não está relacionado com o Nível de


86

Figura 3.2 – Hipóteses H3 a H23

III.3 – MACROCONSTRUTOS

Para testar as hipóteses, foram criados sete macroconstrutos de acordo com o

referencial teórico apresentado. Os Macroconstrutos de Planejamento e Controle,

Direcionamento de Recursos Humanos e Direcionamento para o Futuro foram adaptados da

linha de pesquisa seguida por Nogueira (1999), Soares (2000), Augusto (2001), Taublib

(2001), Bahiense (2002), Augustinis (2002), Terra (2003), Decaxx (2004) e Fontes (2004). O

Macroconstruto de Administração de Dados representa uma simplificação da variável

utilizada por Terra (2003), com o objetivo de identificar apenas suas dimensões principais, em

função das características específicas do setor de agências de viagem e turismo, que se

caracteriza primordialmente por possuir empresas de pequeno porte. Os Macroconstrutos

referentes ao Planejamento para a Gestão do Relacionamento com o cliente, Abrangência da

Gestão do Relacionamento com o cliente e Resultados Obtidos com a Gestão do

Relacionamento com o cliente – representam evoluções, com base em atualizações da

literatura, do instrumento aplicado por Terra (2003).

Com o objetivo de melhor adequar o conteúdo e a linguagem do questionário aos

sujeitos da pesquisa, foram realizadas três entrevistas com profissionais experientes do setor.

Feitas as revisões sugeridas, o questionário ainda foi validado com alunos de mestrado do

Processo de Planejamento e Controle

Direcionamento de Recursos Humanos

Direcionamento parao Futuro

Administraçãode Dados

Planejamento para o CRM

Abrangência do CRM

Resultados Obtidos comO CRM

H3

H5H4

H8

H7

H6

H12

H11

H10

H9

H17

H16

H15

H14

H13

H23 H22

H21

H20

H19

H18






Abrangência do CRM


H3

H5H4

H8

H7

H6

H12

H11

H10

H9

H17

H16

H15

H14

H13

H23 H22

H21

H20

H19

H18

87

Instituto COPPEAD de Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro e,

posteriormente, com três executivos de empresas do universo estudado. Após tal validação,

foram enviados emails para as empresas do setor, solicitando que acessassem o questionário

disponibilizado na Internet e respondessem ao questionário online.

III.4 – TIPO DE PESQUISA

Com base na taxonomia apresentada por Vergara (1997), podemos classificar esta

pesquisa quanto aos fins e quanto aos meios.

Quanto aos fins, esta pesquisa é exploratória e descritiva. Exploratória pois, apesar do

crescente interesse por pesquisas no setor, não foi encontrado até o presente momento um

trabalho que utilize técnicas quantitativas multivariadas que busque avaliar as relações entre a

Gestão do Relacionamento com o Cliente (CRM) e os aspectos de gestão em empresas do

setor de agências de viagens e turismo no Brasil. Descritiva, pois busca identificar a situação

atual da Gestão do Relacionamento com o Cliente nas empresas que fazem parte da amostra

desta pesquisa.

Quanto aos meios, a pesquisa é bibliográfica e de campo. Bibliográfica, pois utiliza

material de domínio público para o referencial teórico e para a metodologia. É também uma

pesquisa de campo, uma vez que se constitui em uma investigação empírica que coletou dados

primários sobre a percepção dos administradores de agências de viagens e turismo acerca do

grau de sofisticação dos aspectos mencionados anteriormente, por meio da aplicação de

questionários via Internet.

Ainda, de acordo com o referencial de Bento e Ferreira (1982), por partir de hipóteses

iniciais específicas e permitir a formação de um quadro geral de determinado fenômeno, em

suas múltiplas facetas e em circunstâncias específicas, os resultados desta pesquisa são

classificados como preditivos. Desta forma, a pesquisa detecta que certas ações se associam a

um certo nível de determinadas características, não permitindo afirmar que estas ações têm

efeito causal sobre o referido nível.

III.5 – UNIVERSO E AMOSTRA

Esta pesquisa tem como universo amostral as empresas brasileiras caracterizadas como

agências de viagens e turismo operando no Brasil e que estão cadastradas na Associação

88

Brasileira de Agências de Viagens – ABAV, envolvendo empresas que atuam como emissivos

ou receptivos, e/ou como operadoras de turismo. A escolha deste universo é justificada pelo

fato de a ABAV possuir como associadas as principais empresas que atuam com

agenciamento de viagens e turismo, refletindo adequadamente a estrutura do setor.

A pesquisa buscou contatar todas as 3.202 empresas do universo pesquisado, porém,

grande parte dos endereços eletrônicos existentes no cadastro da ABAV - obtido a partir do

seu website – já não mais existiam, e muitos não estavam acessíveis devido à sobrecarga de

mensagens em sua caixa postal. Desta forma, foram enviadas corretamente solicitações a

2002 empresas.

De acordo com a taxonomia de Vergara(1997), a amostra da pesquisa é não

probabilística por acessibilidade, uma vez que não foi realizado procedimento estatístico para

determinar os participantes da pesquisa. A taxa de resposta foi aquém das expectativas, sendo

que somente 50 empresas (cerca de 1,6 % dos contatos enviados e de 2,5 % dos e-mails que

não apresentaram problemas) retornaram o questionário preenchido de maneira válida dentro

do prazo estipulado. Deste total, cinco casos foram descartados por se apresentarem como

outliers nas análises estatísticas realizadas, o que caracteriza estas empresas como atípicas

dentro do grupo de respondentes, ou os questionários foram respondidos erroneamente.

Este mesmo grupo de respondentes foi também utilizado por Barros (2005), que

disponibilizou seu questionário de forma conjunta com esta pesquisa. Barros (2005)

pesquisou o Planejamento, Escopo e Resultados da Utilização da Internet como ferramenta de

negócios nas agências de viagens e turismo operando no Brasil.

III.6 – SELEÇÃO DOS SUJEITOS

Escolheu-se como unidade de observação (sujeito) desta pesquisa o principal

executivo de cada uma das empresas, ou um funcionário devidamente indicado por ele para

responder as perguntas com conhecimento de causa.

III.7 – COLETA DE DADOS

Para realizar a coleta primária de dados, colocou-se um questionário fechado na

Internet, de forma que somente os sujeitos da pesquisa tivessem acesso, através de

89

identificação e senha, fornecida pelo pesquisador. Cada empresa foi contatada através de um

e-mail individual, contendo um hyperlink para o website onde o questionário foi hospedado,

além de instruções gerais para o acesso, preenchimento e contato com os pesquisadores. As

dúvidas dos respondentes foram sanadas por telefone ou e-mail, ambos informados na

mensagem-convite. Com o objetivo de dar credibilidade à pesquisa, obteve-se o apoio de duas

instituições de renome no setor, informado aos potenciais participantes na carta convite e no

website contendo o questionário. Além disso, para aumentar o número de respondentes da

pesquisa, foram realizados contatos de acompanhamento por meio de telefonemas e

mensagens de e-mail durante o período de coleta de dados de campo.

O questionário utilizou uma escala ordinal do tipo Likert, com seis pontos. Cada item

do questionário correspondeu a uma proposição onde o sujeito indicou seu grau de

concordância, conforme descrito a seguir:

(1) Discordo Totalmente;

(2) Discordo Muito;

(3) Discordo Pouco;

(4) Concordo Pouco;

(5) Concordo Muito;

(6) Concordo Totalmente.

A escolha da escala de Likert foi baseada no fato de que esta pode ser tratada como

escala intervalar. Isto advém dos trabalhos de Kerlinger (1964), em que esta é considerada um

tipo específico de escala ordinal, cujos pontos podem ser considerados intervalares. A

utilização desta escala contendo seis pontos em detrimento de outros valores como cinco ou

sete pontos se deve à intenção de garantir que o respondente se posicione efetivamente sobre

cada questão, não existindo o meio termo. Um problema com a utilização de escalas ordinais

é que não se sabe a priori a quantidade da diferença entre dois itens consecutivos, o que

impossibilita a utilização de cálculos estatísticos como a média, limitando-se à moda e à

mediana. Para contornar este problema, Abelson & Tuckey (1970), citam que a atribuição de

valores numéricos às categorias de uma escala ordinal permite que estes sejam tratados como

uma escala intervalar. Assim, torna-se possível empregar todas as operações estatísticas na

análise dos resultados.

90

Para facilitar a leitura e preenchimento do questionário, este foi estruturado em oito

blocos, sendo que os sete primeiros constituem os Macroconstrutos construídos a partir da

revisão bibliográfica sobre o Processo de Planejamento e Controle, o Direcionamento de

Recursos Humanos, o Direcionamento para o Futuro, o Planejamento para a Gestão do

Relacionamento com o Cliente, a Abrangência da Gestão do Relacionamento com o Cliente e

os Resultados Obtidos com a Gestão do Relacionamento com o Cliente. O último bloco

apresenta perguntas com o objetivo de se obter o perfil demográfico das empresas

participantes.

III.8 – TRATAMENTO DOS DADOS

O tratamento dos dados seguiu uma seqüência coerente de procedimentos de análise,

com o objetivo de testar as hipóteses. Inicialmente foram realizadas análises descritivas dos

dados para obtenção de suas médias e desvios padrão, por meio dos procedimentos

FREQUENCIES e BASIC TABLES do pacote estatístico SPSS, versão 11.

O segundo passo foi realizar análises fatoriais, com o objetivo de condensar as

informações contidas nos itens do questionário de cada Macroconstruto e identificar as

dimensões latentes (denominadas fatores) nas respostas, para que as análises multivariadas

subseqüentes sejam realizadas com menor esforço computacional. O procedimento utilizado

foi o FACTOR do SPSS.

A viabilidade e adequação do emprego da técnica de análise fatorial foram verificadas

através de dois tipos de teste. O primeiro é o teste de esfericidade de Bartlett, que fornece a

probabilidade estatística da presença de correlações significativas na matriz fatorial. O

segundo é o teste das medidas de adequação da amostragem (Measure of Sampling Adequacy

- MSA) para cada item do questionário e de adequação da amostragem de KMO (Kaiser-

Meyer-Olkin) dos Macroconstrutos, que quantifica o grau de intercorrelações entre os itens,

com o objetivo de verificar em que medida um item pode ser previsto sem erro pelo conjunto

dos demais. De acordo com Hair et al. (1998), o KMO pode ser interpretado como ótimo para

valores superiores a 0,8, bom para valores entre 0,7 e 0,8, razoável para valores entre 0,6 e

0,7, aceitável para valores entre 0,5 e 0,6 e inaceitável para valores inferiores a 0,5. Assim

sendo, para cada Macroconstruto foram verificados, para cada item do questionário o valor de

seu MSA, as suas maiores cargas na matriz fatorial e a comunalidade com a solução final.

91

Para que um item fosse considerado na análise, ambos o seu MSA e a sua

comunalidade com a solução final deveriam possuir um valor mínimo de 0,5. A comunalidade

de um item é definida como a parcela de variância que um item original compartilha com

todos os demais incluídos na análise. Em outras palavras, a comunalidade de um item é obtida

por meio da soma dos quadrados das cargas fatoriais, o que representa a correlação do item

com os fatores.

Conforme sugerido por Hair et al. (1998), o número de fatores extraídos foi decidido

pelo critério do autovalor maior do que 1. O autovalor (eigenvalue) é obtido por meio da soma

dos quadrados das cargas fatoriais dos itens de um fator. A lógica por trás desse critério é que

qualquer fator individual deve conter a variância de pelo menos um único item do

questionário para ser retido e interpretado. Para tornar a interpretação dos fatores mais

simples e clara, foi aplicado o critério de rotação VARIMAX, que consiste na simplificação

das colunas da matriz fatorial. A partir desta interpretação, os fatores resultantes foram

nomeados.

A seguir, foram realizadas análises de confiabilidade, tanto para os Macroconstrutos

como para cada fator obtido no passo anterior, por meio do cálculo de seu coeficiente Alpha

de Cronbach, que é uma estimativa da correlação entre os valores obtidos por novas

aplicações do teste, com o mesmo número de itens (Carmines & Zeller apud Nogueira, 1999).

Segundo Hair et al., valores acima de 0,7 são apropriados, porém, para estudos exploratórios,

valores acima de 0,6 são aceitáveis. Para operacionalização deste procedimento, foi utilizado

o procedimento RELIABILITY do pacote estatístico SPSS.

Após a redução dos itens do questionário em fatores, foi feita uma análise de

conglomerados (Cluster Analysis, por meio do procedimento CLUSTER do SPSS), a partir de

um procedimento aglomerativo hierárquico utilizando o método Ward.

A seguir foi operacionalizado o teste da Hipótese 1, com uma análise de variância

multivariada (por meio do procedimento MANOVA do pacote estatístico SPSS), utilizando

como variável independente, de nível de mensuração nominal, o conglomerado (cluster) e

como variáveis dependentes os fatores obtidos nas diversas análises fatoriais realizadas para

os Macroconstrutos da pesquisa. O procedimento permite o teste multivariado da diferença de

médias para o conjunto de fatores nos conglomerados, realizados através dos testes de Pillais,

Hottelings e Wilks, cujos valores são convertidos aproximadamente para a estatística F, com a

imediata verificação de seu nível de significância, de acordo com Hair et al. (1998). Com o

objetivo de verificar a significância da diferença da média de cada fator para os clusters,

92

foram realizados testes F univariados, operacionalizados pelo procedimento MANOVA do

pacote estatístico SPSS.

Para testar a hipótese 2, a pesquisa fez o recomendado por Hair et al. (1998): realizar

uma análise discriminante multivariada, com o intuito de classificar os casos nos

conglomerados a partir dos fatores resultantes das análises fatoriais. A rejeição de H0,2 se deu

a partir do nível de significância obtido para o coeficiente Lambda de Wilks das funções

discriminantes. Adicionalmente, observou-se o percentual de casos originais corretamente

classificados pelas funções. Ambas as etapas foram operacionalizadas pelo procedimento

computacional DISCRIMINANT do pacote estatístico SPSS.

De acordo com Hair et al. (1998), a situação ideal seria poder usar o método

conhecido como divisão de amostra ou validação cruzada, para realizar a validação das

funções discriminantes. Neste método, a amostra de respondentes é dividida aleatoriamente

em dois subgrupos. Um destes subgrupos, a amostra de análise, é utilizada para estimar as

funções discriminantes, enquanto o segundo subgrupo, a amostra de holdout, é utilizada para

testar as funções obtidas a partir do primeiro grupo. Entretanto, em função do número

reduzido de respondentes, o emprego deste método não se justifica. Neste caso, os autores

sugerem que as funções sejam estimadas a partir da amostra completa, e que posteriormente,

sejam utilizadas para classificar o mesmo grupo de respondentes utilizados na sua estimação.

Com o objetivo de compreender e nomear o perfil de cada conglomerado, foi utilizada

a técnica de análise de correspondência - que permite a redução dimensiona l dos fatores e dos

aglomerados obtidos a um gráfico contendo apenas duas dimensões.

Por fim, foram testadas as hipóteses 3 a 23 (H0,3 a H0,23), por meio de análises de

correlações de Pearson, utilizando o procedimento CORRELATION do pacote estatístico

SPSS.

93

IV – RESULTADOS E DISCUSSÃO

Os resultados aqui apresentados foram obtidos por meio de análise estatística das

respostas aos questionários enviados aos principais executivos das agências de viagens e

turismo do Brasil.

IV.1 - DADOS DEMOGRÁFICOS DOS RESPONDENTES

Os dados apresentados nesta seção representam o perfil das empresas participantes da

pesquisa de acordo com variáveis demográficas básicas e algumas específicas do setor. Como

a maioria dos respondentes não completou todas as questões demográficas do questionário, o

número de respondentes varia para cada aspecto apresentado.

As possíveis segmentações foram definidas com base na literatura disponível sobre o

setor e nas entrevistas realizadas com profissionais que atuam em diversas áreas da indústria

de viagens e turismo, uma vez que não foram encontradas pesquisas que apresentassem

segmentações por atividade, porte ou outras variáveis para todo o universo pesquisado de

agências de viagens e turismo associadas à ABAV.

Como não foram encontradas bases de comparação no setor, as variáveis

“faturamento” e “número de empregados” foram divididas em três segmentos representando

um terço da amostra cada.

As empresas respondentes tiveram um faturamento anual total de R$ 756,6 milhões,

sendo que a média de faturamento por empresa situou-se na faixa de R$ 21,6 milhões. O

quadro 4.1.8.1 apresenta as empresas classificadas em tercis de acordo com o seu

faturamento.

Porte R$ (mil)

Pequeno Abaixo de 250

Médio Entre 250 e 2.500

Grande Acima de 2.500.000

Quadro 4.1.1 – Classificação dos respondentes por faixa de faturamento (35 empresas).

As empresas respondentes empregam 1.430 funcionários. O número de funcionários

das empresas respondentes varia entre 2 e 800 empregados, sendo que a média ficou em 34,9

94

empregados por empresa.. O quadro 4.1.8.2 apresenta as empresas classificadas em tercis de

acordo com o número de funcionários.

Porte Número de funcionários Pequeno Menos de 4 Médio Entre 5 e 8 Grande Mais de 8

Quadro 4.1.2 – Classificação dos respondentes por faixa do número de funcionários (41 empresas).

A grande maioria dos respondentes caracteriza-se como empresas pequenas e médias,

sendo que 67% apresentaram faturamento de até R$ 2,5 milhões por ano, bem como dois

terços possuem menos de nove empregados.

Conforme pode ser observado na figura 4.1.8.1, há um equilíbrio entre o foco no lazer

(consumidor final), principal mercado para 47 % dos respondentes, e no mercado de contas

corporativas, mercado predominante para 44 % das empresas, o que confirma a tendência

evidenciada pela literatura de crescimento da importância do mercado de viagens

corporativas.

Contas Corporativas44%

Lazer47%

Programas de Intercâmbio

3%

Outros3% Congressos, Feiras

e Eventos3%

Figura 4.1.1 – Respondentes por mercado predominante (40 empresas).

“Outros” inclui Programas de Intercâmbio e Viagens Enológicas.

Expressivos 73% das empresas atuam no segmento de emissão, apenas 9% no

segmento de operadoras e 7% como agências de receptivo. Considerando que, dos 11 % das

agências que responderam “Outros” (combinações de agência de emissivo com receptivo e

operadora, e agência de viagem com frota própria.), todas realizam o negócio de emissão em

conjunto com outra atividade (operação, recepção de turistas ou mesmo operação de frota

própria), esse número de agências de viagens de emissão atinge 84% dos respondentes.

95

Agência de Receptivo

7%

Agência de Viagens - Emissivo

73%

Operadora9%

Outros11%

Figura 4.1.2 – Respondentes por segmento de atuação - oferta (45 empresas).

Poucas empresas buscam se concentrar em algum nicho de especialização como

sugerido por Buhalis & Licata (2002). A maior parte continua vendendo todo tipo de produto

ou serviço de viagem (57%) ou com foco no tradicional mercado corporativo (27%).

Considerando viagens de negócio como uma atividade tradicional das agências e o fato de que

dos 5 % de empresas que responderam “Outros”, todas possuem atividades consideradas

tradicionais para o setor (como o turismo receptivo e atuação com grupos de viagens) apenas

11 % das empresas afirmam atuar em algum nicho específico.

Nenhum Segmento Específico

57%

Viagens de Negócios

27%

Turismo Enológico

2%Turismo Cultural

2%

Turismo Ecológico

5%

Intercambio de Estudantes

2%

Outros5%

Figura 4.1.3 – Respondentes por nicho de especialização de mercado (41 empresas).

O posicionamento estratégico mais adotado pelos respondentes (63%) é a solução total

dos problemas dos clientes por meio da integração de produtos e serviços de outras empresas.

Entre os demais respondentes, 15% procuram se diferenciar oferecendo serviços ou produtos

superiores aos de seus concorrentes e outros 15 % pretendem travar o relacionamento com

seus clientes através de contratos ou de soluções criativas que aumentem os custos de

mudança de seus clientes para os concorrentes, configurando o conceito de lock-in sugerido

96

por Shapiro & Varian (1999). Apenas 7% dos respondentes adotam uma estratégia de

liderança em custo, buscando eficiência operacional e menores custos para oferecer preços

mais competitivos ou ganhos de rentabilidade.

Liderança em Custo

7%

Diferenciação15%

Soluções para os Clientes

63%

Lock-in15%

Figura 4.1.4 – Respondentes por posicionamento estratégico predominante (41 empresas).

O comissionamento pela venda de produtos e serviços de terceiros ainda configura-se

como a principal fonte de remuneração para 93% das empresas respondentes. Poucas são as

empresas que visualizam o seu negócio como uma prestação de serviços do tipo conselheiro

ou consultor de viagens, cobrando taxas pelos serviços prestados.

Taxa 7%

Comissionamento 93%

Figura 4.1.5 – Respondentes por modelo de receita (41 empresas).

O desenvolvimento das ferramentas de CRM nas empresas pesquisadas foi

predominantemente feito internamente (64%). Isto pode indicar um desconhecimento por

parte das agências de viagem e turismo a respeito dos pacotes de CRM disponíveis no

mercado, ou ainda que estes pacotes não atendem às necessidades específicas do setor de

agências de viagem e turismo e/ou os preços praticados pelos fornecedores destas soluções

97

ainda encontra-se fora da possibilidade da maioria das empresas do setor. Seria interessante

que novas pesquisas procurassem entender este fenômeno com mais detalhes.

Interno64%

Externo36%

Figura 4.1.6 – Respondentes por forma de desenvolvimento CRM (39 empresas).

A maioria das empresas estudadas realiza pesquisas de satisfação com seus clientes

(63%).

Sim63%

Não37%

Figura 4.1.7 – Respondentes por realização de pesquisa de satisfação (41 empresas).

A maioria das empresas pesquisadas possui menos de 2 anos de experiência com CRM

(68%), sendo que 34% possuem menos de 1 ano ou nenhuma experiência com CRM. Estes

resultados demonstram que a gestão do relacionamento com o cliente (CRM) ainda é uma

prática bastante incipiente no setor de agências de viagem e turismo. Este resultado evidencia

o potencial que o domínio desta prática ainda pode trazer para as empresas do setor nos

próximos anos.

98

0-1 ano34%

1-2 anos34%

2-5 anos32%

Figura 4.1.8 – Respondentes por tempo de experiência com CRM (38 empresas).

A grande maioria (81%) dos respondentes ocupa cargos de alto escalão como diretor,

presidente ou sócio, e situam-se no eixo Rio - São Paulo (66%).

Diretor40%

Socio29%

Presidente12%

Gerente12%

Outros7%

Figura 4.1.9 – Cargo dos respondentes (41 empresas).

“Outros” inclui Assistente de Marketing, Agente de Viagem e Administrativo.

AC2%

BA2%

CE2%

DF2%ES

2%MG9%

MS7%

PR4%

RJ37%

SC4%

SP29%

Figura 4.1.10– Respondentes por Unidade da Federação (42 empresas).

99

Todos estes resultados indicam que poucas são as empresas que buscam inovar e criar

novos modelos de negócio para enfrentar os desafios existentes no mercado, como sugerido

por Buhalis & Licata (2002). A maioria das empresas ainda vê no modelo de

comissionamento uma fonte de sobrevivência no médio prazo, menosprezando o potencial de

impacto da Internet e dos novos modelos de negócio baseados em relacionamento na estrutura

da indústria de viagens e turismo.

100

IV.2 – ANÁLISE DOS MACROCONSTRUTOS

Foram feitas as análises descritivas, fatoriais e de confiabilidade para cada

Macroconstructo criado a partir da revisão bibliográfica. Os resultados são apresentados em

um quadro padrão contendo:

- Informações descritivas: uma descrição sucinta de cada item do questionário, a

média aritmética e o desvio padrão de cada item, a carga fatorial dos itens em

cada fator obtido e a comunalidade de cada item.

- Análise fatorial: o autovalor de cada um dos fatores obtidos e o percentual da

variância explicada pelo fator.

- Análise de confiabilidade: o coeficiente de confiabilidade Alpha de Cronbach para

cada fator e para o Macroconstruto como um todo, a significância estatística para

o teste de esfericidade de Bartlett, a medida de adequação da amostra (KMO) para

o Macroconstruto e o percentual da variância total explicado pelo conjunto dos

fatores obtidos para o Macroconstruto.

101

4.2.1 Processo de Planejamento e Controle

Fatores Descrição Média d.p. 1 2 3 4

Comunalidade

Projetos - padronizados e comparáveis 4,20 1,33 0,773 0,830 Projetos - estimativas claras de valores 4,62 1,19 0,757 0,792

Projetos - responsável identificado 4,73 1,25 0,726 0,436 0,794

Projetos - critérios definidos avaliam término 4,27 1,14 0,696 0,747

Avaliação por benefícios aos clientes 4,40 1,25 0,653 0,586

Projetos - avaliação formal periódica 3,89 1,42 0,648 0,455 0,739 Competência em técnicas de gestão 4,84 0,95 0,863 0,787

Competência em Liderança 5,00 0,95 0,817 0,812

Competência em TI 4,73 1,03 0,708 0,616

Comunicação clara de objetivos e estratégias 4,89 1,03 0,893 0,926

Ações para objetivos bem explicitadas 4,56 1,04 0,413 0,765 0,823 Missão e objetivos formulados 5,00 0,83 0,729 0,724

Avaliação por benefícios financeiros 4,96 0,98 0,855 0,813

Avaliação por aprendizado e inovação 4,91 0,97 0,722 0,719

Avaliação por eficiência de processos 4,89 0,96 0,519 0,685 0,847

Objetivos refletem todos os stakeholders 5,04 0,85 0,463 0,545 0,562 0,831

Autovalor 4,01 2,81 2,78 2,78 Variância Explicada por Fator 25,1% 17,5% 17,4% 17,4% Alpha de Cronbach por Fator 0,919 0,809 0,876 0,881

Alpha para o Macroconstruto 0,937

Bartlett - Sig. 0,000

KMO 0,826

Variância Explicada 77,4%

Quadro 4.2.1 – Resultados primários para o Processo de Planejamento

ANÁLISE DESCRITIVA

As médias mais altas obtidas na análise descritiva para o Macroconstruto de

Planejamento e Controle nos levam a crer que existe uma formulação clara da missão e dos

objetivos das agências, de forma a levar em consideração os interesses de todos os

envolvidos. Além disso, a implementação dos projetos de investimento parece estar sob

responsabilidade de pessoas com competência e experiência em liderança de equipes, e os

projetos de investimento tendem a ser avaliados principalmente pelos benefícios financeiros e

pelo grau de inovação e aprendizado.

As médias mais baixas parecem indicar um foco menor na formalização e gerência dos

projetos de investimento, não sendo tão comuns as avaliações periódicas formais dos projetos,

a padronização dos projetos e critérios definidos de término.

As médias aritméticas aproximam-se bastante dos resultados obtidos por Nogueira

(1999) em sua pesquisa em bancos, e por Terra (2003) em sua pesquisa em seguradoras.

102

Deccax (2004), em sua pesquisa no setor de petróleo e gás, também encontrou resultados

parecidos, porém com médias superiores.

Comparando estes resultados com as pesquisas feitas nos setores de bancos,

seguradoras e petróleo e gás, verifica-se que as agências obtiveram média maior para o item

“Comunicação clara de estratégia e objetivos”. Isto pode ser um reflexo do porte das empresas

do setor, notoriamente menores do que as empresas estudadas por Nogueira (1999), Terra

(2003) e Deccax (2004). Também foram maiores do que nos setores de bancos e seguradoras

as médias dos itens “Competência em Liderança” e “Projetos – avaliação formal periódica”,

apesar deste último possuir a menor média desta pesquisa neste Macroconstruto.

Em relação à pesquisa no setor de petróleo e gás, as agências de viagens e turismo

apresentam médias menores em quase todos os itens. Em relação aos bancos e seguradoras, as

agências apresentam média menor no item “Competência em TI”. EM relação unicamente

aos bancos, os itens “Competência em Técnicas de Gestão” e “Projetos – responsável

identificado” também possuem médias menores.

Os desvios padrão estão próximos aos obtidos nos setores em bancos e seguradoras e

maiores que os obtidos em empresas de petróleo e gás. Os valores obtidos podem ser

considerados de baixos a moderados, indicando uma homogeneidade nas práticas

referenciadas neste Macroconstruto no conjunto de empresas estudado.

De forma geral, as agências de viagens e turismo estabelecem um processo de

planejamento bem estruturado, existindo ainda oportunidades de aperfeiçoamento nos

processos de gerência e controle de projetos. Este resultado é similar ao encontrado nas

aplicações anteriores deste instrumento de pesquisa, as quais identificaram que os processos

de controle da implementação dos projetos são percebidos como menos presentes nas

empresas do que os processos de planejamento.

ANÁLISE FATORIAL

As medidas obtidas para o KMO, de 0,826, e de significância no teste de esfericidade

de Bartlett de 0,000, indicam a adequação da análise. A variância total explicada pelos quatro

fatores fo i de 77,4%. Os fatores obtidos foram nomeados, de acordo com os conceitos

retratados por cada item componente, resultando na seguinte classificação:

103

Ø Fator 1 – nomeado de Formalização, uma vez que os itens que mais deram carga neste

fator foram aqueles relacionados com a formalização dos aspectos que compõem os

projetos de investimento, incluindo a padronização e comparação, estimativa de valor,

definição de responsável e de marco final.

Ø Fator 2 – nomeado de Competências, uma vez que os itens com maior carga neste fator

foram os relacionados às competências em técnicas de gestão, liderança e TI.

Ø Fator 3 – nomeado de Planejamento, uma vez que as maiores cargas neste fator foram

dos itens relacionados à comunicação dos objetivos, explicitação das ações e formulação

clara da missão e dos objetivos.

Ø Fator 4 – nomeado de Controle, uma vez que os itens com maior carga neste fator foram

os relacionados às avaliações por benefícios financeiros, por inovação e aprendizado e por

eficiência de processos.

ANÁLISE DE CONFIABILIDADE

A partir do procedimento RELIABILITY do SPSS foi obtido um coeficiente Alpha de

Cronbach de 0,937 para o Macroconstruto e de 0,919, 0,809, 0,876 e 0,881 para cada um dos

fatores obtidos, indicando uma confiabilidade adequada.

104

4.2.2 Direcionamento de Recursos Humanos

Fatores Descrição Média d.p. 1 2

Comunalidade

Incentiva postura criativa e empreendedora 4,87 1,01 0,849 0,756

Liderança para alcançar visão de futuro 4,76 1,03 0,778 0,666

Cultura de desafio 4,60 1,05 0,728 0,576

Erros vistos como parte do aprendizado 4,78 0,90 0,723 0,526

Recruta e seleciona criativo e empreendedor 4,93 0,84 0,659 0,520

Promove aprendizado e troca de experiências 4,80 1,04 0,634 0,427 0,583

Investe em desenvolvimento de RH 4,76 1,00 0,539 0,464 0,506

Profissionais capacitados a enfrentar desafios 4,49 0,94 0,851 0,782

Remuneração associada a resultados 4,56 1,29 0,759 0,583

Profissionais buscam autodesenvolvimento 4,67 0,95 0,561 0,580 0,651

Autovalor 3,89 2,26

Variância Explicada por Fator 38,9% 22,6%

Alpha de Cronbach por Fator 0,875 0,721


Bartlett – Sig. 0,000

KMO 0,816


Quadro 4.2.2 – Resultados primários para o Direcionamento de Recursos Humanos

ANÁLISE DESCRITIVA

Todos os itens deste Macroconstruto obtiveram valores considerados entre médio e

altos (médias entre 4,49 e 4,93) e boa homogeneidade, com desvios padrão variando entre

0,84 e 1,28.

Os valores médios obtidos nesta pesquisa foram, em geral, superiores aos obtidos nos

setores de bancos, seguradoras e petróleo e gás para este Macroconstruto.

Os itens referentes às características de inovação e criatividade - envolvendo desde o

recrutamento e seleção de pessoas com perfil criativo e empreendedor, o incentivo à postura

criativa e empreendedora, a promoção do aprendizado e troca de experiências, e o

entendimento de que erros fazem parte do processo de aprendizado - obtiveram as maiores

médias desta pesquisa, contrastando com as pesquisas em bancos e seguradoras, onde estes

itens constaram entre os de menor média.

As menores médias foram obtidas pelos itens “Profissionais capacitados a enfrentar

desafios”, “Remuneração associada a resultados”, “Cultura de desafio” e “Profissionais

105

buscam autodesenvolvimento”. Entretanto, estes valores ainda assim são, em geral, iguais ou

superiores aos obtidos nos setores de bancos, seguradoras e petróleo e gás.

Os valores médios obtidos pelos itens que remetem à performance individual dos

funcionários, como a capacitação e motivação dos recursos humanos, foram ligeiramente

menores do que os valores obtidos pelos itens referentes a inovação e criatividade. Porém

estas diferenças não são significantes a ponto de permitir afirmar que é preocupante a situação

atual de investimento na capacitação dos recursos humanos pelas agências de viagens e

turismo, pois, em geral, todos os valores obtidos são altos.

A falta de foco em resultados e a deficiência na busca por desempenho individual vêm

se repetindo com alguma regularidade nos setores estudados pela linha de pesquisa. Seria

interessante realizar estudos mais aprofundados para verificar quais as principais causas desta

deficiência, se a cultura brasileira exerce influência sobre esse comportamento e em que

intensidade.

ANÁLISE FATORIAL


de Bartlett de 0,000, indicam a adequação da análise. A variância total explicada pelos dois

fatores foi de 61,5%. Os fatores obtidos foram nomeados, de acordo com os conceitos


Ø Fator 1 – nomeado Direcionamento, já que os itens de maior carga foram os

relacionados com a inovação, aprendizado, empreendedorismo e cultura de desafio.

Ø Fator 2 – nomeado Performance, uma vez que os itens de maior carga foram os

relacionados à capacidade de enfrentar desafios, a remuneração associada a resultados e a

busca por autodesenvolvimento.



Cronbach de 0,884 para o Macroconstruto e de 0,875 e 0,721 para cada um dos fatores

obtidos, indicando uma confiabilidade adequada.

106

4.2.3. Direcionamento para o Futuro

Fatores Descrição Média d.p. 1 2 3

Comunalidade

Sucesso futuro independe do cenário 3,33 1,65 0,787 0,654

Visão refletida em ações de curto prazo 4,60 1,10 0,721 0,630

Conhece competências 4,71 0,99 0,655 0,596

Busca novos clientes para serviços 4,89 0,96 0,592 0,401 0,562

Experimentação contínua 3,64 1,57 0,583 -0,459 0,657

Desenvolve novos serviços 4,07 1,36 0,906 0,823

Reconhecida como Inovadora 4,24 1,26 0,788 0,745

Desenvolve novas formas de oferecer serviços 4,78 0,97 0,519 0,537 0,583

Estratégia envolve todos os executivos 5,00 0,95 0,767 0,623

Novos serviços através de parcerias 4,53 1,46 0,736 0,656

Acompanha sistematicamente o ambiente 4,76 0,86 0,504 0,596 0,667

Autovalor 2,95 2,31 1,94

Variância Explicada por Fator 26,8% 21,0% 17,6%

Alpha de Cronbach por Fator 0,744 0,769 0,642



KMO 0,761


Quadro 4.2.3 – Resultados primários para o Direcionamento para o Futuro.

ANÁLISE DESCRITIVA

Os itens que obtiveram maior média entre as agências de viagens são também os que

apresentam os menores desvios padrão. Isto indica que as empresas pesquisadas têm como

característica comum envolver todos os executivos na articulação da estratégia, e que esta

geralmente possui como ponto focal a potencialização da oferta de serviços que a empresa já

oferece, e por conseqüência, uma menor ênfase na criação e desenvolvimento de novos

serviços. Estas empresas também parecem conhecer bem suas competências essenciais e

buscam monitorar os ambientes político- legal, econômico-social e tecnológico, buscando

oportunidades e sinais de ameaças ao negócio.

Os itens “Visão refletida em ações de curto prazo” e “Novos serviços através de

parcerias” obtiveram médias com valores de intermediários para altos, contrastando com as

médias mais baixas e desvios padrão mais altos para os itens “Sucesso futuro independe do

cenário”, “Experimentação contínua” e “Desenvolve novos serviços”. Estes resultados

parecem indicar que as empresas, apesar de buscarem agir no curto prazo e de realizar

parcerias para oferta de novos serviços, não acreditam que tenham formulado estratégias

107

robustas o suficiente para prosperar independentemente das possíveis mudanças no ambiente.

Os resultados podem indicar também que as empresas estudadas têm encontrado dificuldade

em criar experimentos de baixo custo, a partir do monitoramento do ambiente, para melhor

avaliar novos produtos e serviços que têm potencial para ampliar sua oferta ou mesmo muda-

la significativamente.

Uma vez que o instrumento teve o Macroconstruto de Direcionamento para o Futuro

alterado com base na atualização da literatura sobre o tema e em entrevistas de validação com

executivos de empresas do setor pesquisado, perde-se a possibilidade de uma comparação

item a item com aplicações anteriores da linha de pesquisa.

Entretanto, de maneira geral, as médias e desvios padrão se comportam de forma

muito parecida com as obtidas no setor de bancos por Nogueira(1999). Os valores obtidos

indicam certa heterogeneidade entre os respondentes, principalmente se comparados aos

obtidos por Deccax (2004) em empresas de petróleo e gás, cujas médias foram maiores e os

desvios padrão menores.

ANÁLISE FATORIAL

Os itens “Futuro radicalmente diferente”, “Executivos dedicados à estratégia” e

“Continuamente desenvolvendo capacitações” foram descartados por apresentar MSA baixo

na análise fatorial.


de Bartlett de 0,000, indicam a adequação da análise. A variância total explicada pelos três



Ø Fator 1 – nomeado como Implementação, uma vez que os itens de maior carga foram os

relacionados com a implementação de opções independentes do futuro ocorrido, visão

refletida nas ações de curto prazo, conhece competências, busca novos clientes e

experimentação contínua;

Ø Fator 2 – nomeado como Inovação, já que os itens com maiores cargas foram os

relacionados ao desenvolvimento de novos serviços, o reconhecimento como inovadora e

o desenvolvimento de novas formas de ofertar os serviços;

108

Ø Fator 3 – nomeado como Formulação, uma vez que os itens de maior carga foram os

relacionados ao envolvimento de todos os executivos na estratégia, às parcerias para

novos serviços e ao acompanhamento sistemático do ambiente.



Cronbach de 0,797 para o Macroconstruto e de 0,744, 0,769 e 0,642 para cada um dos fatores

obtidos, indicando uma confiabilidade adequada.

109

4.2.4 Administração de Dados

Fatores Descrição Média d.p. 1

Comunalidade

Modelo de dados único 4,40 1,23 0,894 0,798

Padronização de dados 4,71 0,92 0,812 0,659

Transações em tempo real 4,33 1,62 0,701 0,491

Banco de dados único 4,42 1,49 0,701 0,491

Autovalor 2,44

Variância Explicada por Fator 61,0%

Alpha de Cronbach por Fator 0,754



KMO 0,610


Quadro 4.2.4 – Resultados primários para Administração de Dados

ANÁLISE DESCRITIVA

A maior média e também o menor desvio padrão foi obtida pelo item “Padronização

de dados”, indicando que as empresas pesquisadas têm como característica comum armazenar

informações com nomes e formatos comuns. Também foram obtidos valores médios a altos

para os itens “Banco de dados único” e “Modelo de dados único”. Os três itens apresentam

desvios padrão superiores aos dos Macroconstrutos anteriores, o que indica que as agências de

viagens diferem bastante entre si na maneira como administram seus dados.

Os resultados sugerem um cenário heterogêneo com uma tendência para a

padronização e integração dos dados, apesar de, em geral, não existir um departamento ou

função formal de AD nas empresas pesquisadas. Pesquisas futuras poderiam explorar de

forma mais aprofundada os fatores que realmente contribuem para o bom grau de

padronização e integração dos dados nas agências de viagens e turismo.

A exemplo do Macroconstruto “Direcionamento para o Futuro”, o Macroconstruto

“Administração de Dados” também teve seu instrumento alterado. Em função do porte das

empresas do setor estudado ser, em geral, pequeno, foram mantidos apenas itens que conotam

a administração de dados de forma mais ampla e genérica, eliminando-se questões técnicas

específicas de um departamento de administração de dados.

110

De forma geral, as médias obtidas tiveram valores de intermediárias a altos,

aproximando-se muito às obtidas no setor de seguradoras por Terra (2003), com exceção do

item “Transações em tempo real” que obteve média inferior e desvio padrão mais alto.

ANÁLISE FATORIAL


de Bartlett de 0,000, indicam a adequação da análise. A variância total explicada foi de

61,0%. Todos os itens do Macroconstruto foram classificados como um único fator,

denominado:

Ø Fator 1 – Administração de Dados.



Cronbach de 0,754 para o Macroconstruto, indicando uma confiabilidade adequada.

111

4.2.5. Planejamento do Relacionamento com o Cliente


Comunalidade

Necessidade de padronização do relacionamento 5,09 0,900 0,918 0,709

Estratégia considerou ameaças e oportunidades 4,27 1,286 0,891 0,794

Plano completo e detalhado 3,73 1,355 0,885 0,617

Envolve todos os principais executivos 4,20 1,575 0,881 0,775

Considerou impacto na cultura da empresa 4,07 1,543 0,880 0,776

Foco nas necessidades dos clientes 4,51 1,456 0,870 0,783

Estabelece objetivos, prazos e metas 3,71 1,471 0,865 0,842

Define responsáveis por metas 3,78 1,412 0,851 0,694

Contempla treinamento de atendimento 4,20 1,440 0,842 0,757

Contempla treinamento de gerentes 4,09 1,395 0,833 0,748

Novo modelo de avaliação e desempenho 3,44 1,546 0,785 0,724

Escolha criteriosa para aquisição ou desenvolvimento 3,42 1,602 0,760 0,577

Integração com sistemas existentes 3,49 1,590 0,918 0,709

Autovalor 8,80





KMO 0,868

Variância Ex plicada 73,3%

Quadro 4.2.5 – Resultados primários para o Planejamento do Relacionamento com o Cliente.

ANÁLISE DESCRITIVA

O item “Necessidade de padronização do relacionamento” obteve média bem maior

que os demais itens e também o menor desvio padrão, demonstrando que, de forma geral, as

agências de viagem e turismo percebem a importância da padronização do relacionamento

com os clientes, porém ainda se encontram em estado incipiente no planejamento das ações de

CRM.

Foram obtidos valores intermediários para os itens “Foco nas necessidades dos

clientes”, “Estratégia considerou ameaças e oportunidades”, “Contempla treinamento de

atendimento”, “Contempla treinamento de gerentes” e “Considerou impacto na cultura da

empresa”, indicando que as empresas pesquisadas estão relativamente atentas aos principais

pontos estratégicos de um plano de gestão do relacionamento com o cliente (CRM).

Entretanto, os baixos valores obtidos nos itens “Escolha criteriosa para aquisição ou

desenvolvimento”, “Novo modelo de avaliação e desempenho”, “Integração com sistemas

existentes”, “Estabelece objetivos, prazos e metas”, “Plano completo e detalhado” e “Define

112

responsáveis por metas” indicam que as empresas pesquisadas ainda estão em um estágio

muito incipiente nas questões de formalização e detalhamento do plano de relacionamento

com o cliente.

Também para este Macroconstruto perdeu-se a possibilidade de uma comparação item

a item com aplicações anteriores da linha de pesquisa, uma vez que o instrumento teve os

Macroconstutos relacionados a gestão do Relacionamento com o Cliente (CRM) alterados,

com base na atualização da literatura sobre o tema e em entrevistas de validação com

executivos de empresas do setor pesquisado.

Entretanto, de maneira geral, as médias obtidas para o Macroconstruto de

Planejamento do Relacionamento com o Cliente nesta pesquisa estão consideravelmente

maiores dos que as obtidas na pesquisa em seguradoras feita por Terra (2003). Estes

resultados devem ser interpretados com cautela, pois não garantem que as agências de viagem

e turismo planejem de forma mais embasada suas ações de relacionamento com o cliente. É

possível, inclusive, que estes resultados sejam conseqüência de um menor conhecimento dos

respondentes das agências de viagem e turismo em relação à complexidade dos conceitos

abordados e a conseqüente super-estimativa das respostas.

Os valores obtidos de desvios padrão indicam certa heterogeneidade entre os

respondentes, porém estes valores foram inferiores aos obtidos na pesquisa em seguradoras

feita por Terra (2003).

ANÁLISE FATORIAL


de Bartlett de 0,000, indicam a adequação da análise. A variância total explicada pelo fator foi

de 73,3%. Todos os itens do Macroconstruto foram classificados como um único fator,

denominado:

Ø Fator 1 – Planejamento de CRM;




113

4.2.6. Abrangência da Aplicação do CRM

Fatores Descrição Média d.p. 1 2

Comunalidade

Captura Informações em todos os pontos de contato 4,47 1,120 0,820 0,498

Disponibiliza histórico de contatos e transações 4,20 1,325 0,811 0,710

Análise de vendas em tempo real 4,27 1,031 0,804 0,812

Análise de rentabilidade de produtos em tempo real 4,18 1,114 0,797 0,909

Análise de rentabilidade de clientes em tempo real 4,18 1,230 0,770 0,425 0,909

Segmentação de clientes perfil sócio-economico 3,89 1,434 0,734 0,743

Segmentação de clientes histórico de transação 4,02 1,406 0,698 0,506 0,783

Identificação de clientes para up-selling 4,16 1,331 0,659 0,774

Identificação de clientes para cross-selling 4,11 1,369 0,520 0,477 0,774

Identificação de churn 3,78 1,241 0,925 0,552

Identificação de clientes potenciais em bases de dados 3,64 1,384 0,904 0,569

Redefinição de produtos e serviços 4,24 1,282 0,862 0,787

Disponibiliza informações e ofertas nos pontos de contato 4,22 1,396 0,576 0,615 0,733

Customização do serviço durante transação 4,22 1,277 0,480 0,567 0,461

Autovalor 5,72 4,30

Variância Explicada por Fator 40,8% 30,7%

Alpha de Cronbach por Fator 0,937 0,913



KMO 0,811


Quadro 4.2.6 – Resultados primários para a Abrangência do Relacionamento com o Cliente.

ANÁLISE DESCRITIVA

Os itens que obtiveram maior média entre as agências de viagens foram relacionados

com a captura de informações em todos os pontos de contato, a análise de vendas em tempo

real, a redefinição de produtos e serviços, a disponibilização de informações e ofertas nos

pontos de contato e a customização do serviço durante a transação, demonstrando que as

agências de viagem pesquisadas têm conseguido uma relativa eficiência na transformação das

informações coletadas das transações com os clientes em formas de estreitar o relacionamento

e atender o cliente de forma personalizada. Entretanto, os valores para o desvio-padrão destes

itens também foram altos, indicando que a heterogeneidade é alta na abrangência da aplicação

da gestão do relacionamento com o cliente.

Os baixos valores para os itens “Identificação de clientes potenciais em bases de

dados” e “Ident ificação de churn” indicam que as ações de atração e retenção de clientes das

agências de viagem e turismo pesquisadas ainda encontram-se incipientes, com muitas

114

dificuldades para identificar potenciais novos clientes em bases de dados de parceiros e

terceiros e promover ações de atração e captação, e também dificuldades em identificar os

clientes com maior potencial de deixar de fazer negócios com a empresa (churn).

Com base na atualização da literatura sobre o tema e em entrevistas de validação com

executivos de empresas do setor pesquisado, o instrumento teve os Macroconstrutos

relacionados a gestão do Relacionamento com o Cliente (CRM) alterados, perdendo-se assim

a possibilidade de uma comparação item a item com aplicações anteriores da linha de

pesquisa.

Entretanto, de maneira geral, as médias obtidas para o Macroconstruto de Abrangência

do Relacionamento com o Cliente nesta pesquisa estão consideravelmente maiores dos que as

obtidas na pesquisa em seguradoras feita por Terra (2003). Estes resultados devem ser

interpretados com cautela, pois não garantem que as agências de viagem e turismo

implementam ações de relacionamento de forma mais abrangente do que as seguradoras. É

possível, inclusive, que estes resultados sejam conseqüência de um menor conhecimento dos

respondentes das agências de viagem e turismo em relação à complexidade dos conceitos

abordados e a conseqüente super-estimativa das respostas.

Os valores de desvios-padrão obtidos indicam heterogeneidade moderada entre os

respondentes, porém estes valores foram inferiores aos obtidos na pesquisa em seguradoras

feita por Terra (2003).

ANÁLISE FATORIAL


de Bartlett de 0,000, indicam a adequação da análise. A variância total explicada pelos dois



Ø Fator 1 – Ação de Marketing, uma vez que os itens de maior carga são os referentes à

captura das informações nos pontos de contato para disponibilização do histórico, análises

de vendas e rentabilidade, segmentações e identificação de ações de marketing como cross

e upselling;

115

Ø Fator 2 – Monitoramento de Performance, já que os itens que mais deram carga foram

os referentes à identificação de churn e clientes em bases de dados, e redefinição de

produtos e serviços;



Cronbach de 0,951 para o Macroconstruto e de 0,937, 0,913 para cada um dos fatores obtidos,

indicando uma confiabilidade adequada.

116

4.2.7. Resultados Obtidos com o CRM


Comunalidade

Aumento de vendas 4,07 1,250 0,937 0,766

Aumento de rentabilidade 3,98 1,177 0,923 0,852

Aumento da base de clientes 4,13 1,272 0,890 0,879

Agilizar atendimento 4,51 1,058 0,875 0,721

Aumento da satisfação dos clientes 4,51 1,014 0,868 0,660

Aumento da retenção de clientes 4,33 1,108 0,849 0,754

Aumento de produtos por cliente 4,04 1,107 0,841 0,792

Aumento de retorno em campanhas de MKT 4,22 1,085 0,835 0,653

Redução de custos 3,93 1,250 0,813 0,576

Aumento da capacidade de inovação 4,18 1,029 0,808 0,698

Melhora desempenho financeiro 4,07 1,136 0,759 0,708

Autovalor 8,06





KMO 0,870


Quadro 4.2.7 – Resultados primários para o Resultado do Relacionamento com o Cliente.

ANÁLISE DESCRITIVA

Os itens que obtiveram maior média estão relacionados com a agilização do

atendimento e o aumento da satisfação dos clientes, caracterizando que a atual da gestão do

relacionamento com clientes nas agências de viagens e turismo estudadas tem um foco

predominante no CRM operacional, conforme descrito por Greenberg (2002). Foram obtidos

valores medianos para as características referentes ao CRM Analítico, como aumento de

produtos por cliente, aumento do retorno das campanhas de marketing e aumento da base de

clientes, e também para as caracterísitcas referentes ao CRM Colaborativo, como aumento da

capacidade de inovação.

Os itens com menores médias obtidas foram “redução de custos”, “aumento de

rentabilidade”, “aumento de vendas” e “melhora desempenho financeiro”, indicando que as

agências de viagens e turismo pesquisadas ainda encontram dificuldades em obter os

benefícios financeiros de uma gestão do relacionamento com os clientes eficiente. Es tes

resultados indicam que ainda existe muito espaço para melhoria de resultados da gestão do

relacionamento com os clientes nas agências de viagens e turismo pesquisadas, uma vez que

117

elas ainda estão muito focadas em questões operacionais como melhoria do atendimento e

satisfação dos clientes, e ainda precisam melhorar os resultados obtidos com as possibilidades

analíticas e de gestão financeira da gestão do relacionamento com os clientes.

Uma vez que o instrumento teve os Macroconstutos relacionados a gestão do

Relacionamento com o Cliente (CRM) alterados, com base na atualização da literatura sobre o

tema e em entrevistas de validação com executivos de empresas do setor pesquisado, perde-se

a possibilidade de uma comparação item a item com aplicações anteriores da linha de

pesquisa.

Entretanto, de maneira geral, as médias obtidas para o Macroconstruto de

Abrangência do Relacionamento com o Cliente nesta pesquisa estão consideravelmente

maiores dos que as obtidas na pesquisa em seguradoras feita por Terra (2003). Estes

resultados devem ser interpretados com cautela, pois não garantem que as agências de viagem

e turismo obtiveram melhores resultados com as ações de relacionamento do que as

seguradoras. É possível, inclusive, que estes resultados sejam conseqüência de um menor

conhecimento dos respondentes das agências de viagem e turismo em relação à complexidade

dos conceitos abordados e a conseqüente super-estimativa das respostas.

Os valores obtidos de desvios padrão, variando de a 1,014 a 1,272, indicam boa

homogeneidade entre os respondentes, sendo que estes valores foram consideravelmente

inferiores aos obtidos na pesquisa em seguradoras feita por Terra (2003).

ANÁLISE FATORIAL

As medidas obtidas para o KMO, de 0,870, e de significância no teste de esfe ricidade

de Bartlett de 0,000, indicam a adequação da análise. A variância total explicada foi de

65,4%.

Ø Fator 1 – Resultados do CRM;




118

4.2.8 Resumo

No quadro a seguir estão resumidos os resultados que permitiram reduzir os 77 itens

da pesquisa a 14 fatores. Todos os Macroconstrutos apresentaram confiabilidade adequada,

com valores para o coeficiente Alpha de Cronbach sempre superiores a 0,750, sendo que 5

dos 7 fatores apresentaram valores acima de 0,880 e 4 acima de 0,930.

Macroconstruto Itens Fatores KMO Bartlett Alpha

Planejamento e Controle 16 4 0,826 0,000 0,937

Direcionamento de Recursos Humanos 10 2 0,816 0,000 0,884

Direcionamento para o Futuro 11 3 0,761 0,000 0,797

Administração de Dados 4 1 0,610 0,000 0,754

Planejamento do Relacionamento com o Cliente 13 1 0,868 0,000 0,966

Abrangência do Relacionamento com o Cliente 14 2 0,811 0,000 0,951

Resultados Obtidos com o CRM 11 1 0,870 0,000 0,963 Quadro 4.2.8.1 – Resumo dos testes de confiabilidade para cada Macroconstruto.

119

IV.3 – TESTES DAS HIPÓTESES

4.3.1 Teste da Hipótese 1

ANÁLISE HIERÁRQUICA DE CONGLOMERADOS

As empresas da pesquisa foram agrupadas utilizando a análise hierárquica de

conglomerados (por meio do procedimento hierarchical cluster do pacote estatístico SPSS)

utilizando o método Ward, conforme descrito por Hair et al. (1998). A aglomeração foi feita

sobre os fatores extraídos dos itens do questionário, conforme detalhado nos itens 4.1.1 a

4.1.7. Os fatores resultantes foram normalizados por meio da conversão para valores-padrão Z

scores, evitando pesos excessivos para fatores com maior dispersão. Para verificar a

proximidade entre os casos foi utilizada a medida de distância quadrática euclidiana.

O dendograma da Figura 4.2.1.1 destaca os conglomerados homogêneos (clusters) de

número 1 (com 19 empresas), 2 (com 13 empresas) e 3 (com 13 empresas), obtidos através da

aglomeração dos casos.

120

C A S E 0 5 10 15 20 25 Label Num +---------+---------+---------+---------+---------+ Case 4 4 òø Case 16 16 òôòø Case 42 42 ò÷ ùòø Case 17 17 òûòú ó Case 25 25 ò÷ ó ùòòòø Case 31 31 òûò÷ ó ó Case 32 32 ò÷ ó ùòòòø Case 21 21 òòòòò÷ ó ó Case 5 5 òòòûòòòòò÷ ó Case 7 7 òòò÷ ó Case 19 19 òø ó Case 45 45 òú ùòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòø Case 20 20 òôòòòø ó ó Case 8 8 ò÷ ùòòòø ó ó Case 15 15 òø ó ó ó ó Case 18 18 òôòòò÷ ùòòòú ó Case 27 27 ò÷ ó ó ó Case 14 14 òòòòòòòòò÷ ó ó Case 1 1 òòòòòòòòòòòòò÷ ó Case 2 2 òûòø ó Case 10 10 ò÷ ùòòòø ó Case 35 35 òòò÷ ùòòòòòø ó Case 23 23 òòòòòòò÷ ó ó Case 3 3 òø ó ó Case 29 29 òú ó ó Case 41 41 òôòòòø ùòòòòòòòø ó Case 12 12 ò÷ ó ó ó ó Case 26 26 òø ùòòòòòø ó ó ó Case 30 30 òôòø ó ó ó ó ó Case 36 36 ò÷ ùò÷ ùò÷ ó ó Case 38 38 òòò÷ ó ó ó Case 39 39 òòòòòòòòòòò÷ ùòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòò÷ Case 33 33 òûòòòø ó Case 34 34 ò÷ ùòòòø ó Case 44 44 òòòòò÷ ùòø ó Case 40 40 òòòòòòòòò÷ ùòòòòòø ó Case 22 22 òòòòòòòòòòò÷ ó ó Case 9 9 òòòûòø ùòòò÷ Case 43 43 òòò÷ ùòòòòòòòòòø ó Case 6 6 òòòòò÷ ùò÷ Case 11 11 òûòòòòòø ó Case 37 37 ò÷ ùòòòòòòò÷ Case 24 24 òòòòòø ó Case 28 28 òòòòòôò÷ Case 13 13 òòòòò÷

Figura 4.3.1.1 – Análise Hierárquica de Conglomerados pelo Método Ward.

1

2

3

121

VERIFICAÇÃO DA DIFERENÇA DAS MÉDIAS DOS FATORES NOS CONGLOMERADOS

Para verificar a significância estatística da diferença das médias dos escores fatoriais

obtidos nos itens 4.1.1 a 4.1.7, foram aplicados os testes de Pillais, Hottelings e Wilks por

meio do procedimento de análise de variância multivariada – MANOVA do SPSS, conforme

indicado por Hair et al. (1998).

Para todos os testes multivariados de significância realizados foi identificada a

diferença da média dos fatores nos conglomerados, sendo rejeitada, portanto, H0.

Teste Valor F g.l. Hip g.l. Erro Sig.

Pillais 1,46467 5,86283 28,00 60,00 0,000

Hotellings 6,68956 6,68956 28,00 56,00 0,000

Wilks ,06161 6,27415 28,00 58,00 0,000

Quadro 4.3.1.1 – Testes multivariados de significância.

Para complementar os testes multivariados feitos anteriormente, foi realizada uma

análise de variância para cada fator, por meio de testes F univariados utilizando o

procedimento ANOVA do SPSS. Como pode ser visto no quadro 4.3.1.2, 10 dos 14 fatores

apresentaram médias significativamente diferentes entre os agrupamentos.

Macroconstruto Fator F Sig.

PLAN Formalização 6,98737 0,002

PLAN Competências 9,65072 0,000

PLAN Planejamento 2,05161 0,141

PLAN Controle ,78762 0,462

RH Direcionamento 13,72822 0,000

RH Performance 1,19221 0,314

FUT Implementação 12,03767 0,000

FUT Inovação 17,25867 0,000

FUT Formulação 3,52730 0,038

AD Administração de Dados 2,32235 0,111

PLAN CRM Planejamento 15,11048 0,000

ABR CRM Ação de Marketing 8,66512 0,001

ABR CRM Monitoramento de performance 4,64786 0,015

RES CRM Resultados Obtidos com o CRM 8,79204 0,001

Quadro 4.3.1.2 – Testes F univariados

122

4.3.2 Teste da Hipótese 2

Para testar a segunda hipótese foi utilizada a técnica de análise discriminante

multivariada, como sugerido por Hair et al. (1998). O teste foi realizado por meio do

procedimento DISCRIMINANT do SPSS, onde foi possível verificar o percentual de casos

corretamente classificados pela aplicação das funções discriminantes.

O Quadro 4.3.2.1 apresenta o resumo da aná lise discriminante e o quadro

4.3.2.2 o teste da segunda hipótese.

Macroconstruto – Fator Conglomerado (Cluster)

1 2 3

PLAN – Formalização 0,528 -0,122 -0,650

PLAN – Competências 0,600 -0,160 -0,717

PLAN – Planejamento 0,273 0,038 -0,437

PLAN – Controle 0,220 -0,175 -0,146

RH – Direcionamento 0,476 0,271 -0,966

RH – Performance 0,226 -0,327 -0,004

FUT – Implementação 0,692 -0,608 -0,403

FUT – Inovação 0,421 0,427 -1,042

FUT – Formulação 0,313 -0,574 0,117

AD - Administração de Dados 0,199 0,198 -0,490

PLAN CRM – Planejamento 0,727 -0,330 -0,732

ESC CRM – Ação de Marketing 0,545 -0,055 -0,742

ESC CRM – Monitoramento de Performance 0,449 -0,555 -0,102

RES CRM – Resultados 0,579 -0,147 -0,698

Quadro 4.3.2.1 – Média dos fatores nos conglomerados.

Função Autovalor % Var.

% Acum. Correl. Canon.

Lambda Wilks

Chi-square

g.I. Sig.

1 4,971 74,3 74,3 ,912 ,062 98,938 28 0,000

2 1,718 25,7 100,0 ,795 ,368 35,502 13 0,001

Quadro 4.3.2.2 – Funções discriminantes e teste da segunda hipótese.

A hipótese nula H0,2 foi rejeitada pois ambas as funções apresentaram significância a

p<0,05. O quadro a seguir apresenta uma matriz de estrutura com a composição do escore

123

padronizado das funções discriminantes, onde é possível observar a carga de cada fator em

cada uma das funções resultantes da análise.

Macroconstruto - Fator Função

1 2

FUT - Inovação 0,394 -0,169

RH - Direcionamento 0,361 -0,066

P CRM - Planejamento 0,332 0,316

PLAN - Competências 0,285 0,182

ABR CRM - Ação de Marketing 0,280 0,117

RES CRM - Resultados 0,273 0,170

PLAN - Formalização 0,244 0,144

AD - Administração de Dados 0,145 -0,061

PLAN - Planejamento 0,140 0,022

FUT - Implementação 0,216 0,446

ABR CRM - Monitoramento de Performance 0,082 0,331

FUT - Formulação 0,008 0,312

RH - Performance 0,027 0,176

PLAN - Controle 0,060 0,107

Quadro 4.3.2.3 – Matriz de Estrutura.

As funções foram nomeadas de acordo com os fatores que a compõem:

Função 1 – Inovação e relacionamento, pois recebe carga dos fatores de Inovação,

Direcionamento de RH, Planejamento de CRM, Planejamento de competências, Ação de

Marketing, Formalização do Planejamento, Administração de Dados e Planejamento.

Função 2 – Foco em resultados, pois recebe carga dos fatores de Implementação do Futuro,

Monitoramento de Perfo rmance, Formulação do futuro, Performance de RH e Controle.

RESULTADOS DA APLICAÇÃO DAS FUNÇÕES DISCRIMINANTES

Quadro 4.3.2.4 - Resultados da classificação.

Resultados da Classificação a

18 1 0 190 13 0 130 0 13 13

94,7 5,3 ,0 100,0,0 100,0 ,0 100,0,0 ,0 100,0 100,0

Grupos - CRM123123

Count

%

Original1 2 3

Predicted Group MembershipTotal

97,8% of original grouped cases correctly classified.a.

124

44 das 45 empresas (97,8%) foram classificadas corretamente pelas funções

descriminantes, conforme pode ser visto no quadro 4.2.2.4. Este resultado confirma a

viabilidade e a adequação da utilização dos fatores que compõem os Macroconstrutos

propostos nesta pesquisa para classificar as agências de viagens pesquisadas.

Função 1 - Inovação e Relacionamento

6420-2-4-6

Fun

ção

2 -

Foc

o em

res

ulta

dos

5

4

3

2

1

0

-1

-2

-3

-4

3

2

1

Figura 4.3.2.1 – Representação gráfica da aplicação das funções descriminantes obtidas.

4.3.3 Análise de Correspondência entre Fatores e Conglomerados

A técnica de análise de correspondência, conforme descrita por Hair et al. (1998), foi

utilizada para construir um mapa perceptual que representa a correspondência entre os fatores

dos Macroconstrutos da pesquisa e os conglomerados obtidos. Com este mapa é possível

observar as características predominantes de cada conglomerado e traçar seus perfis.

125

Figura 4.3.3.1 – Mapa perceptual da análise de correspondência entre fatores e conglomerados

PERFIL DOS CLUSTERS A PARTIR DA ANÁLISE DE CORRESPONDÊNCIA

Os conglomerados foram nomeados de acordo com os perfis observados no mapa

perceptual, da seguinte forma:

Conglomerado 1 (“Inovadoras pragmáticas”) - As empresas do conglomerado 2 têm como

principal característica um forte foco em planejamento, tanto em aspectos de formalização da

estratégia corporativa, como na construção de um plano completo e detalhado para as

iniciativas de gestão do relacionamento com clientes. Isto parece dotar tais empresas de um

direcionamento relativamente robusto, permitindo-as fazer experimentos de baixo custo com

novos produtos e serviços e fazendo-as sentir mais preparadas para enfrentar as incertezas

futuras. Para garantir o sucesso em ambientes incertos, estas empresas contam com o apoio de

pessoas capacitadas em gestão e liderança para colocar em prática uma implementação eficaz

destes planos.

Este agrupamento de empresas é o que apresenta os melhores resultados com a gestão

do relacionamento com clientes, conseguindo agilizar o atendimento e aumentar a satisfação

dos clientes, reter os atuais clientes, reduzir custos e melhorar o desempenho financeiro da

-0,75 -0,50 -0,25 0,00 0,25 0,50 0,75

-0,4

-0,2

0,0

0,2

0,4

1

2

3

Cluster 1

Cluster 2

P – Formalização

P - Competências

P - Planejamento P - Controle

F - Implementação

F - Inovação

F - FormulaçãoRH - Direcionamento

RH - Performance

AD – Administração de Dados

PC – Planejamento CRM

AC – Ação de MarketingAC – Monitoramento de Performance

RC – Resultados CRM

126

empresa. Estes resultados são conseqüência do fato destas agências direcionarem suas

estratégias para um foco no cliente, formalizando os planos de atendimento e relacionamento,

levando em consideração todas as nuances necessárias para uma mudança de cultura da

empresa para um foco no atendimento e superação das expectativas dos clientes, e não

encarando os projetos de CRM somente como uma nova tecnologia. Elas se caracterizam por

utilizar as ferramentas de CRM para capturar um conjunto amplo e detalhado de informações

de seus clientes em todos os pontos de contato, permitir um atendimento personalizado e

lucrativo, por meio de variadas segmentações dos clientes, identificação de oportunidades de

upgrades e de venda de produtos complementares, e da redefinição de produtos e serviços

com base no comportamento e preferências dos clientes.

Conglomerado 2 (“Inovadoras empreendedoras”) – As características mais marcantes

destas empresas são a importância dada à inovação, a informalidade na gestão e a falta de

foco em resultados. As empresas do conglomerado 2 estão atentas à periferia, numa busca

constante de oportunidades, ameaças e inovações, estimulando os funcionários a explorar sua

criatividade, criando uma cultura que encoraja a tomada de decisão, o enfrentamento de

desafios, e a realização de experimentos de baixo custo com novos produtos e serviços. Elas

estão continuamente desenvolvendo novos serviços e novas maneiras de oferecer os seus

serviços atuais e, em geral, são reconhecidas como empresas inovadoras no setor. Elas

também possuem um certo grau de sofisticação em sua administração de dados, buscando

padronizar os dados em um modelo único e centralizar os dados utilizados por seus sistemas

em um único banco de dados.

Como contraponto, estas empresas são gerenciadas de maneira informal, não existindo

um planejamento estratégico formal envolvendo todos os executivos, uma formulação clara

do direcionamento a ser seguido para a construção do futuro nem uma equipe suficientemente

qualificada em gestão e liderança para implementar os projetos de mudança. Estas empresas

também são caracterizadas pelo baixo foco em resultados, não existindo incentivos e

gratificações por desempenho aos funcionários, assim como inexiste um monitoramento

constante das ações de CRM implementadas visando o aprendizado e a reformulação das

estratégias adotadas. Como conseqüência desta informalidade e falta de foco em resultados,

estas empresas, embora valorizem a inovação e a criatividade, têm falhado na implementação

de seus projetos de investimento e não conseguem criar uma base robusta para o crescimento

e a construção do futuro. Dessa forma, também não conseguem obter os resultados esperados

com a gestão do relacionamento com o cliente.

127

Conglomerado 3 (“Conservadoras”) – As principais características das empresas deste

conglomerado são a postura conservadora diante das inovações, oportunidades e ameaças do

mercado e o foco em resultados. Em geral estas empresas não possuem um processo formal

de planejamento envolvendo todos os executivos nem uma equipe capacitada em gestão e

liderança para implementar os projetos de mudança necessários. O direcionamento de futuro é

em geral formulado pelo proprietário, que repassa as atividades a serem executadas a seus

subordinados, não permitindo a estes adotar uma postura empreendedora para sugerir e

colocar em prática idéias criativas e inovadoras na forma de experimentos de baixo custo com

novos produtos e serviços. Os executivos passam a maior parte do tempo envolvidos em

questões do dia-a-dia e as inovações somente são implantadas depois de comprovadas por

outras empresas como viáveis e rentáveis. A administração de dados também é incipiente, não

estando os dados padronizados nem unificados em um único banco de dados.

A respeito da gestão do relacionamento com os clientes, inexiste um plano completo e

detalhado das ações a serem realizadas para tornar a empresa focada no cliente, e bem poucas

ações de marketing são realizadas para atrair e reter os clientes. As empresas deste

conglomerado em geral não armazenam todas as informações dos contatos com os clientes,

não conseguem segmentar os clientes, nem analisar em tempo real o comportamento das

vendas e a rentabilidade dos produtos e dos clientes, e não buscam modificar a oferta de

produtos e serviços de acordo com o comportamento e as preferências dos clientes. Como

conseqüência, são as empresas que atingem os piores resultados com a gestão do

relacionamento com os clientes.

4.3.4 Análise de Correspondência entre Características das Empresas e Conglomerados

Com o intuito de melhor caracterizar os conglomerados obtidos, foi realizada uma

nova análise de correspondência, agora buscando representar os perfis dos conglomerados de

acordo com as características demográficas (segmento de atuação, mercado predominante,

faturamento, o número de contas corporativas e o número de anos de experiência com CRM.)

das empresas que os constituem. As três últimas foram classificadas por meio do

procedimento CATEGORIZE VARIABLES.

128

O quadro 4.3.4.1 exibe o número de casos (agências) obtido de cada variável em cada

conglomerado (cluster).

Conglomerado Variável Valor

1 2 3

Receptivo 1 1 1

Emissivo 12 9 12

Operadora 2 2 0

Segmento de Atuação

Outros - inclui combinações de agência de emissivo com receptivo e operadora, e agência de viagem com frota própria 4 1 0

Congressos, feiras e eventos 0 1 0

Viagens de negócio e contas corporativas 5 4 8

Lazer 9 5 4 Mercado

Predominante

Outros – inclui programas de Intercâmbio e Viagens Enológicas 1 1 1

P – Menor do que R$ 250.000 1 5 6

M – Entre R$ 250.000 e R$ 2.500.000 5 3 3 Porte do

Faturamento

G – Maior do que R$ 2.500.000 8 4 2

P – Menos de 7 contas 4 5 4

M – Entre 7 e 25 contas 4 5 4

Quantidade de Contas

Corporativas G – Mais de 25 contas 6 3 4

P – Menos de 2 anos 4 6 3

M – Entre 2 e 5 anos 5 4 4 Anos de

Experiência com CRM

G – Mais de 5 anos 5 3 4

Quantidade de Agências de Viagens no Conglomerado 19 13 13

Quadro 4.3.4.1 – Perfis dos conglomerados.

O mapa perceptual obtido por meio da análise de correspondência é apresentado na

figura 4.3.4.1.

129

Figura 4.3.4.1 – Mapa perceptual da análise de correspondência entre características das empresas e

conglomerados.

Conglomerado 1 (“Inovadoras pragmáticas”) – As empresas deste conglomerado

caracterizam-se por serem as de maior faturamento, e trabalharem primordialmente com

emissão de passagens, sendo que o mercado predominante é o turismo de lazer. Não foi

possível distinguir as empresas deste conglomerado em relação ao tempo de experiência com

a gestão do relacionamento com os clientes.

Conglomerado 2 (“Inovadoras empreendedoras”) – As empresas deste conglomerado

possuem pouco tempo de experiência com a gestão do relacionamento com os clientes e

possuem poucas contas corporativas. Atuam praticamente em todos os segmentos, com

predominância para o segmento de receptivo e o turismo de lazer e estão distribuídas entre

todos os portes de faturamento.

Conglomerado 3 (“Conservadoras”) – As empresas deste conglomerado atuam

primordialmente no segmento de agências de viagem (emissivo) e trabalham basicamente

com viagens de negócios. São em geral pequenas e médias empresas que possuem um número

-1 0 1 2

-3

-2

-1

0

1

1

2

3

P

M

GReceptivo

P

M

GEmissivo

Operadora

Outros

Faturamento

Congressos, Feiras e Eventos

Viagens de Negócios

LazerOutros

P M

G

Número de Contas Corporativas

Tempo de CRM

130

razoável de contas corporativas. Neste conglomerado não é possível distinguir as empresas

com base no seu tempo de experiência com a gestão do relacionamento com o cliente.

O quadro 4.3.4.2 resume as características dos conglomerados de acordo com as

variáveis caracterizadoras e segmentadoras.

Conglomerados

Inovadoras Pragmáticas Inovadoras Empreendedoras Conservadoras

Variáveis caracterizadoras

• Grandes faturamentos

• Predominantemente emissivo e lazer

• Faturamentos de todos os portes

• Conjuga lazer e contas corporativas

• Pouco tempo de CRM

• Faturamentos predominantemente pequenos

• Basicamente emissão

• Principalmente contas corporativas

Variáveis segmentadoras • Planejamento formal

• Forte competência em gestão e liderança

• Planejamento e Controle eficazes

• Visão de futuro efetivamente implementada

• Direcionadas a inovação

• Atentas a formulação e criação do futuro

• Cultura de inovação, criatividade e desempenho

• Dados integrados e padronizados

• Planejamento robusto para o CRM

• Ações abrangentes de marketing e monitoramento de performance

• Melhores resultados com CRM

• Fortemente direcionadas a inovações

• Porém com dificuldade em formular e implementar a vis ão de futuro

• Cultura voltada a inovações e criatividade

• Porém sem foco em resultados e desempenho

• Informalidade na gestão

• Pouco planejamento e monitoramento das ações de CRM.

• Extremamente conservadoras, tanto na visão de futuro, como no direcionamento dos recursos humanos

• Foco em resultados

• Informalidade ou falta de planejamento

• Baixa competência em gestão e liderança

• Baixa padronização de dados

• Pouco planejamento para CRM e poucas ações de marketing

• E conseqüentemente menores resultados com CRM.

Quadro 4.3.4.2 – Resumo das características dos conglomerados obtidos.

131

4.3.5 Teste das Hipóteses 3 a 23

Os 74 itens originais do questionário foram reduzidos, por meio da análise fatorial, a

14 fatores, que foram então agregados em seus respectivos Macroconstrutos através de sua

soma ponderada pelos autovalores correspondentes. O quadro 4.2.5.1 apresenta a análise da

correlação de Pearson entre os sete Macroconstrutos da pesquisa. A partir deste quadro, foi

criado o quadro 4.2.5.2 que apresenta o resumo dos testes das hipóteses.

RH Futuro AD Plan CRM Abrang CRM Result CRM r 0,544** 0,649** 0,289 0,685** 0,736** sig 0,000 0,000 0,054 0,000 0,000

Planejamento N 45 45 45 45 45

0,440** 0,002 45

r 0,620** 0,336* 0,310* 0,286 0,241 sig 0,000 0,024 0,038 0,056 0,111

RH N 45 45 45 45 45

r 0,344* 0,642** 0,476** sig 0,021 0,000 0,001

Futuro N 45 45 45

0,431** 0,003 45

r 0,3645* 0,367* 0,194 sig 0,014 0,013 0,202

AD N 45 45 45

r 0,652** 0,550** sig 0,000 0,000

Plan CRM N 45 45

r 0,638** sig 0,000

Abrang CRM N 45

** Correlação significante a p<0,01 * Correlação significante a p<0,05

Quadro 4.3.5.1 – Correlação entre os Macroconstrutos da pesquisa.

Hipótese H0 Rejeitada Sig. H0,3 S < 0,01 H0,4 S < 0,01 H0,5 S < 0,01 H0,6 S < 0,05 H0,7 S < 0,05 H0,8 N - H0,9 S < 0,05 H0,10 S < 0,01 H0,11 S < 0,05 H0,12 S < 0,01 H0,13 S < 0,01 H0,14 S < 0,05 H0,15 S < 0,01 H0,16 N - H0,17 S < 0,01 H0,18 S < 0,01

132

H0,19 S < 0,01 H0,20 N - H0,21 N <0,01 H0,22 N - H0,23 N <0,01

Quadro 4.3.5.2 – Rejeição das Hipóteses 3 a 23.

Em consonância com os resultados constantemente obtidos na linha de pesquisa, como

nos estudos feitos em bancos por Nogueira (1999), Soares (2000) e Taublib (2001), em

empresas químicas por Augusto (2001), no setor público por Bahiense (2002), em

seguradoras por Augustinis (2002) e Terra (2003), em empresas de petróleo e gás por Deccax

(2004) e em companhias abertas por Fontes (2004), foi verificada, por meio da análise de

correlação de Pearson, a associação entre os Macroconstrutos de Planejamento e Controle,

Direcionamento de RH e Direcionamento para o Futuro.

O Macroconstruto de Administração de Dados se relaciona com o Direcionamento de

Recursos Humanos e com o Direcionamento para o Futuro, porém não possui associação

direta com o Processo de Planejamento e Controle das agências de viagens pesquisadas, o que

contrasta com os resultados obtidos por Terra (2003) em seguradoras. Isto é um indicativo de

que a maturidade na administração de dados nas agências de viagens está mais diretamente

relacionada a uma cultura de criatividade, empreendedorismo, aprendizado e desempenho, e à

formulação e implementação da visão de futuro da empresa, do que com a sofisticação e

formalização do planejamento.

O Macroconstruto de Planejamento para a Gestão do Relacionamento com o Cliente

(CRM) está relacionado com todos os Macroconstrutos anteriores (Planejamento e Controle,

Direcionamento de Recursos Humanos, Direcionamento para o Futuro e Administração de

Dados), diferentemente do estudo em seguradoras feito por Terra(2003), onde o Planejamento

para o CRM não estava associado à Administração de Dados. Este resultado sugere que, nas

agências de viagens estudadas, o processo de planejamento para a gestão do Relacionamento

com o cliente está associado à sofisticação de seu processo de planejamento e controle, do

direcionamento de seus recursos humanos para a inovação e a criação do futuro e ao grau de

integração e padronização dos dados da empresa. Da mesma forma, um planejamento

completo e detalhado do relacionamento com o cliente está associado positivamente à

abrangência da gestão do relacionamento com clientes e os resultados obtidos com o CRM.

133

O Macroconstruto de Abrangência da Gestão do Relacionamento com o Cliente(CRM)

relaciona-se com todos os Macrocronstutos anteriores (Planejamento e Controle,

Direcionamento para o Futuro, Administração de Dados e Planejamento para o CRM), com

exceção do Macroconstruto de Direcionamento de Recursos Humanos, diferentemente do

resultado obtido em seguradoras por Terra(2003), onde não foram verificados os

relacionamentos com os Macroconstrutos de Planejamento e Controle e Administração de

Dados. Isto sugere que as ações realizadas a partir dos conceitos de gestão do relacionamento

com clientes nas agências de viagem estudadas estão mais associadas com a sofisticação e

formalização do planejamento, com a articulação da visão de futuro, com a administração

efetiva dos dados e com o planejamento integrado da gestão do relacionamento com os

clientes, do que com o direcionamento dos recursos humanos à inovação, criatividade e

desempenho.

Por fim, o Macroconstruto referente aos Resultados Obtidos com a Gestão do

Relacionamento com os Clientes (CRM) está associado forma significante aos

Macroconstrutos de Planejamento e Controle, Direcionamento para o Futuro, Planejamento

para o CRM e Abrangência do CRM, não tendo sido verificada o relacioamento significativo

com os Macroconstrutos de Direcionamento de Recursos Humanos e Administração de

Dados. Estes resultados contrastam com os obtidos por Terra(2003) em seguradoras, onde

somente foram verificados relacionamentos significativos com os Macroconstrutos de

Planejamento para o CRM e Abrangência do CRM. Estas associações indicam que nas

agências de viagem estudadas, os resultados obtidos com a gestão do relacionamento com o

cliente estão relacionados não somente ao planejamento criterioso e completo da gestão do

relacionamento com o cliente e ao escopo das ações de relacionamento implementadas, mas

também à sofisticação e formalização do processo de planejamento e à efetiva administração

dos dados da empresa.

É importante ressaltar que as comparações feitas com estudos anteriores da linha de

pesquisa são apresentadas apenas para fins ilustrativos, uma vez que existem limitações como:

• a comparação não se baseia em testes estatísticos de diferenças de médias;

• em nenhum dos estudos mencionados as amostras obtidas são representativas dos

universos estudados;

134

• os estudos mencionados representam populações diferentes, em setores distintos e,

portanto, com dinâmicas econômicas diferentes;

• o instrumento utilizado não é exatamente o mesmo em todas as pesquisas, tendo

sido modificado e evoluído a cada aplicação.

A figura 4.3.5.1 apresenta um esquema gráfico das relações verificadas na pesquisa.

Figura 4.3.5.1 – Relações verificadas na pesquisa.






Abrangência do CRM


H3

H5H4

H7

H6

H12

H11

H10

H9

H17H15

H14

H13

H23

H21

H19

H18

V – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

V.1 – IMPLICAÇÕES ACADÊMICAS

Por meio desta pesquisa foi possível concluir que existem segmentos diferenciados

entre as agências de viagens e turismo pesquisadas, quando se levam em consideração fatores

como o Processo de Planejamento e Controle, Direcionamento de Recursos Humanos,

Direcionamento para o Futuro, Administração de Dados, Planejamento para a Gestão do

Relacionamento com o Cliente (CRM), Abrangência da Gestão do Relacionamento com o

Cliente, e Resultados Obtidos com a Gestão do Relacionamento com o Cliente.

Além disso, foi possível discriminar as agências de viagens e turismo pesquisadas com

base em seu Processo de Planejamento e Controle, Direcionamento de Recursos Humanos,

Direcionamento para o Futuro, Administração de Dados, Planejamento para a Gestão do

Relacionamento com o Cliente (CRM), Abrangência da Gestão do Relacionamento com o

Cliente, e Resultados Obtidos com a Gestão do Relacionamento com o Cliente.

A presente pesquisa em agências de viagens e turismo configura o sexto segmento

econômico distinto e seguido em que foi possível observar a associação entre os

Macroconstrutos Planejamento e Controle, Direcionamento de Recursos Humanos e

Direcionamento para o Futuro. Anteriormente, esta associação tinha sido verificada nos

segmentos de bancos, de empresas químicas, do setor público, de seguradoras e de empresas

de petróleo e gás. Este estudo reforça, portanto, a sugestão feita por Deccax (2004) de que, em

empresas brasileiras, estes aspectos de gestão podem se apresentar de maneira indissociável.

A pesquisa constatou que as agências de viagens estudadas apresentam, de forma

geral, uma relativa sofisticação em seu processo de Planejamento e Controle, possuindo

objetivos bem definidos e equilibrados do ponto de vista de todos os grupos de interesse

envolvidos, e que são comunicados de forma clara para toda a organização e desdobrados em

um conjunto detalhado de ações necessárias para o atingimento das metas pré-estabelecidas.

Foi constatada também a percepção de competência tanto em técnicas gerenciais, no negócio

e em liderança. Entretanto, ainda são encontradas deficiências na formalização e no controle

dos projetos de investimento, principalmente em relação à sua estruturação padronizada com

o objetivo de priorização e escolha, bem como um baixo nível de avaliações formais do

andamento das ações definidas como necessárias para atingimento dos objetivos e metas.

136

Sob o prisma do direcionamento dos recursos humanos, foi constatada, de forma geral,

forte presença de componentes de criatividade e empreendedorismo, assim como de liderança

na condução do processo de mudança. Entretanto, parece haver pouca ênfase em desempenho,

refletida na baixa utilização de incentivos associados a resultados. Também existe a sensação

de que os profissionais não estão devidamente capacitados a tomar decisões e assumir riscos.

A falta de foco em questões como desempenho individual e formalização e controle pode ter

origem em questões cristalizadas na cultura brasileira, caracterizada por possuir dificuldade

em definir responsabilidades e avaliar o desempenho, como sugerido por Nogueira (1999).

Em relação ao direcionamento para o futuro, as empresas pesquisadas parecem

formular suas estratégias de forma consistente, envolvendo todos os executivos e buscando

monitorar o ambiente externo em busca de informações e sinais iniciais de mudanças,

ameaças e oportunidades que possam fazê-las explorar suas capacitações de outras maneiras,

conforme proposto por Prahalad & Hamel (1994). Porém, as empresas estudadas não se

consideram totalmente preparadas para prosperar em um ambiente marcado por grande

incerteza, conforme apresentado por Day & Schoemaker (2004). Os resultados apontam que

as estratégias adotadas pelas empresas pesquisadas não são robustas o suficiente para garantir

a prosperidade independente dos desdobramentos de fatos macro-econômicos, sociais,

políticos e tecnológicos, provavelmente em função da pouca experimentação de baixo custo,

visando transformar idéias e sinais de oportunidade em produtos e serviços, como proposto

por Christensen et al. (2002) e Prahalad (2004).

Este conjunto de deficiências gerenciais parece ter influenciado os resultados obtidos

com a Gestão do Relacionamento com o Cliente nas agências de viagem e turismo estudadas,

os quais se mostraram muito aquém das possibilidades oferecidas por este novo conceito de

gestão e pelas ferramentas que o apóiam.

De forma geral, as agências de viagem e turismo estudadas percebem a importância da

padronização do relacionamento com os clientes, porém ainda se encontram em estado

incipiente nas questões de formalização e detalhamento do plano de relacionamento com o

cliente. Talvez por este e por outros motivos, as ações de atração e retenção de clientes das

agências de viagem e turismo pesquisadas ainda encontram-se pouco exploradas, com muitas

dificuldades para identificar potenciais novos clientes em bases de dados de parceiros e

terceiros e promover ações de atração e captação. Também existem dificuldades em

137

identificar os clientes com maior potencial de deixar de fazer negócios com a empresa

(churn).

Estes resultados indicam que a Gestão do Relacionamento com o Cliente(CRM) ainda

tem um manancial de oportunidades de avanços a oferecer para as agências de viagens e

turismo pesquisadas, uma vez que elas ainda estão muito focadas em questões operacionais

(como melhoria do atendimento e satisfação dos clientes), conforme definido por

Greenberg(2002), e ainda precisam melhorar os resultados obtidos com as possibilidades

analíticas (que exploram, entre outros, oportunidades de aumento de produtos adquiridos por

cliente, o aumento do retorno das campanhas de marketing e o aumento da base de clientes),

com as possibilidades colaborativas (que buscam o aumento da capacidade de inovação

conjunta com o cliente), bem como melhorar os resultados obtidos com a gestão financeira da

gestão do relacionamento com os clientes (que permitem redução de custos, aumento de

vendas, aumento de rentabilidade e melhoria do desempenho financeiro).

138

V.2 – IMPLICAÇÕES GERENCIAIS E RECOMENDAÇÕES

Por meio da pesquisa foi possível identificar três agrupamentos distintos entre as

agências de viagens estudadas, que se diferenciam por diversos aspectos de sua gestão. Os

agrupamentos foram nomeados da seguinte forma:

• Agências Inovadoras Pragmáticas, representando 41 % das empresas;

• Agências Inovadoras Empreendedoras, representando 29,5 % das empresas;

• Agências Conservadoras, representando 29,5 % das empresas;

As empresas caracterizadas como “Inovadoras pragmáticas” são as que apresentam

maior faturamento, e trabalham primordialmente com emissão de passagens, sendo que o

mercado predominante é o turismo de lazer. Estas empresas têm como principal característica

um forte foco em planejamento, tanto em aspectos de formalização como no detalhamento das

iniciativas de gestão do relacionamento com clientes, o que parece dotar tais empresas de um

direcionamento relativamente robusto, permitindo-as fazer experimentos de baixo custo com

novos produtos e serviços e fazendo-as sentir mais preparadas para enfrentar as incertezas

futuras, à medida que também contam com o apoio de pessoas capacitadas em gestão e

liderança para colocar em prática uma implementação eficaz destes planos.

Estas empresas apresentaram os melhores resultados com a gestão do relacionamento

com clientes, conseguindo agilizar o atendimento e aumentar a satisfação dos clientes, reter os

atuais clientes, reduzir custos e melhorar o desempenho financeiro da empresa. Estes

resultados são conseqüência do fato destas agências direcionarem suas estratégias para um

foco no cliente, formalizando os planos de atendimento e relacionamento, levando em

consideração todos os aspectos necessários para a mudança de cultura da empresa.

Sugere-se que estas empresas procurem aprimorar os seus processos de planejamento e

controle, se empenhando em formular e comunicar mais claramente os seus objetivos,

detalhando as ações a serem realizadas, e avaliando formal e regularmente o andamento dos

projetos e ações (verificando os ganhos para os clientes, os ganhos de eficiência, o

aprendizado e o retorno financeiro), e buscando associar a remuneração de seus profissionais

a essas avaliações, estimulando também o autodesenvolvimento dos funcionários, para que

139

sejam capazes de tomar decisões e assumir riscos, buscando a melhoria das competências de

relacionamento com o cliente.

As características mais marcantes das empresas caracterizadas como “Inovadoras

empreendedoras” são a importância dada à inovação, a informalidade na gestão e a falta de

foco em resultados, assim como o pouco tempo de experiência com a gestão do

relacionamento com os clientes. Estas empresas estão atentas à periferia, numa busca

constante de oportunidades, ameaças e inovações, estimulando os funcionários a explorar sua

criatividade, criando uma cultura que encoraja a realização de experimentos de baixo custo

com novos produtos e serviços e, em geral, são reconhecidas como empresas inovadoras no

setor. Como conseqüência da informalidade e falta de foco em resultados, estas empresas,

embora valorizem a inovação e a criatividade, têm falhado na implementação de seus projetos

de investimento e não conseguem criar uma base robusta para o crescimento e a construção do

futuro. Dessa forma, também não conseguem obter os resultados esperados com a gestão do

relacionamento com o cliente.

Recomenda-se que estas empresas procurem criar um processo de planejamento

estratégico formal envolvendo todos os executivos, buscando uma formulação clara do

direcionamento a ser seguido para a construção do futuro e também se esforcem em qualificar

sua equipe em gestão e liderança para implementar os projetos de mudança. Além disso, seria

importante para essas empresas estabelecer programas de incentivos e gratificações por

desempenho aos funcionários, e criar um programa de monitoramento constante das ações de

CRM implementadas visando o aprendizado e a reformulação das estratégias adotadas.

As principais características das empresas caracterizadas como “Conservadoras” são

a postura conservadora diante das inovações, oportunidades e ameaças do mercado e o foco

em resultados. São em geral pequenas e médias empresas que possuem um número razoável

de contas corporativas, e não possuem um processo formal de planejamento envolvendo todos

os executivos nem uma equipe capacitada em gestão e liderança para implementar os projetos

de mudança necessários. Os executivos passam a maior parte do tempo envolvidos em

questões do dia-a-dia e as inovações somente são implantadas depois de comprovadas por

outras empresas como viáveis e rentáveis, não sendo permitindo aos funcionários adotar uma

postura empreendedora para sugerir e colocar em prática idéias criativas e inovadoras na

forma de experimentos de baixo custo com novos produtos e serviços. Também inexiste um

plano completo e detalhado das ações a serem realizadas para tornar a empresa focada no

140

cliente, e bem poucas ações de marketing são realizadas para atrair e reter os clientes. Como

conseqüência, são as empresas que atingem os piores resultados com a gestão do

relacionamento com os clientes.

Recomenda-se que estas empresas estabeleçam processos formais de avaliação de

ameaças e de novas oportunidades. O foco em resultados no presente e o grande envolvimento

com questões do dia-a-dia podem fazer com que a empresa se veja despreparada para

enfrentar possíveis mudanças disruptivas no ambiente de negócios. Comprometer

deliberadamente uma parte dos recursos da empresa para o monitoramento do ambiente e

realização de experimentos de baixo custo pode garantir a sobrevivência da empresa em

ambientes turbulentos. Além disso, recomenda-se que estas empresas procurem mensurar os

benefícios da gestão do relacionamento com o cliente e estabeleçam um plano formal para

mudar o foco da empresa para o cliente e começar a desempenhar as técnicas de

relacionamento que têm o potencial de melhorar o desempenho financeiro e tirar estas

empresas do estado atual de “apagar incêndios”.

De forma geral, as agências de viagens estão cada vez mais pressionadas na indústria,

seja pela redução do comissionamento pelas empresas aéreas, pelo surgimento de novos

entrantes com novos modelos de negócio, ou pela difusão das novas tecnologias de

informação e comunicações, que permitem uma ampla disponibilização de informações sobre

destinos e produtos de viagens e turismo, anteriormente um grande ativo organizacional para

as agências de viagem tradicionais. As empresas que forem capazes de alinhar visão

estratégica, recursos, cultura e capacidade de execução para explorar as oportunidades

oferecidas pela Gestão do Relacionamento com o Cliente de prover uma quantidade

significativa de informações personalizadas de alta qualidade e com isso estabelecer um

relacionamento de valor, confiança e fidelidade com seus clientes, podem obter vantagens

competitivas essenciais para atuação neste ambiente cada vez mais turbulento e dinâmico.

141

V.3 – LIMITAÇÕES DO MÉTODO

Os resultados e conclusões obtidos com a presente pesquisa não podem ser

generalizados para toda a população das agências de viagens e turismo operando no Brasil,

uma vez que foi utilizada uma amostra não probabilística por acessibilidade, não

representativa do universo pesquisado.

Uma outra questão importante está relacionada ao número de questionários

efetivamente respondidos. De acordo com Hair et al. (1998), o número de casos observados

deve ser, no mínimo, cinco vezes o número de variáveis (itens do questionário) a serem

analisadas. Idealmente deve-se utilizar uma relação superior a dez para um. Quando o número

de casos é baixo em relação às variáveis estudadas, como no caso desta pesquisa, os

resultados obtidos devem ser analisados com cuidado, pois podem apresentar instabilidade.

Outro ponto que sugere uma maior cautela na interpretação dos resultados obtidos diz

respeito à pessoalidade das repostas, uma vez que a pesquisa baseia-se nas percepções de um

único indivíduo de cada empresa (em geral o principal executivo das agências de viagens

participantes) e a maioria dos itens do questionário exige julgamento pessoal por parte dos

respondentes, abrindo espaço para a subjetividade. Assim, as respostas estão sujeitas a fatores

como o tamanho do questionário, a ordenação dos seus itens e o tempo para responder todas

as questões, que podem resultar em vieses no momento do preenchimento.

142

V.4 – SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS

Esta pesquisa verificou a relação entre os processos de Planejamento e Controle,

Direcionamento de Recursos Humanos, Direcionamento para o Futuro, Administração de

Dados, Planejamento para a Gestão do Relacionamento com o Cliente, a Abrangência da

Gestão do Relacionamento com o Cliente e os Resultados Obtidos com a Gestão do

Relacionamento com o Cliente em empresas do setor de agências de viagens e turismo no

Brasil. Seria interessante que outros estudos procurassem verificar como se encontram os

processos de gestão estudados nesta pesquisa em agências de viagens de outros países, e de

que maneira estes processos se relacionam nas empresas do setor nestes países. Seria

interessante também que outros estudos procurassem identificar se existem relações de causa

e efeito entre tais processos, tanto em empresas atuando no Brasil como em outros países.

O segmento de agências de viagens e turismo é o primeiro segmento estudado que

apresenta grande fragmentação, com a maioria das empresas sendo de porte pequeno. Seria

interessante que este instrumento fosse aplicado em outros segmentos econômicos com

características semelhantes de porte e fragmentação, a fim de verificar se os resultados se

apresentam de maneira equivalente.

Outra proposta interessante seria a de expandir o estudo para outros segmentos do

sistema de valor da indústria de viagens e turismo, incluindo companhias aéreas e a indústria

hoteleira, buscando contrastar as características e visões relacionadas aos processos de gestão,

mudança e relacionamento com o cliente dessas empresas.

A falta de foco em resultados e a deficiência na busca por desempenho individual vêm

se repetindo com alguma regularidade nos setores estudados pela linha de pesquisa. Seria

interessante realizar estudos mais aprofundados para verificar quais as principais causas desta

deficiência e se a cultura brasileira exerce influência sobre esse comportamento e em que

intensidade.

Seria interessante também estudar com maior profundidade as causas da grande

resistência das agências de viagem em adotar um modelo de negócios mais centrado em

relacionamento (com uma postura mais ativa e oferecendo serviços de consultorias de

viagens) e não somente extraindo valor de comissionamentos sobre emissões de bilhetes, uma

vez que o turismo configura-se como um segmento econômico intensivo em informação e que

143

vem apresentando grandes desafios em tempos recentes de democratização e facilidade de

obtenção de informação.

Uma vez que a presente pesquisa identificou grupos diferenciados e suas principais

características que estão associadas a melhores resultados com a Gestão do Relacionamento

com o Cliente, seria interessante realizar estudos de caso com as empresas que obtiveram

melhores resultados com a Gestão do Relacionamento com o Cliente, para mapear as

principais dificuldades, ações e aprendizados que podem ser a base para a construção de

diretivas a serem divulgadas e apoiadas pelas instituições do setor, com o objetivo de

aumentar a eficiência e a competitividade das agências de viagem e turismo operando no

Brasil.

VI – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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153

VII – ANEXOS

VII.1 – MENSAGEM DE CONVITE À PARTICIPAÇÃO NA

PESQUISA

Prezado Sr. Diretor,

O Instituto COPPEAD de Administração, da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), está realizando uma pesquisa com o objetivo de identificar as características organizacionais que influenciam o uso da Internet e de ferramentas de gestão do relacionamento com os clientes, em Agências de Viagens brasileiras.

Neste sentido, solicitamos a participação do principal executi vo de sua empresa como respondente de nossa pesquisa. A participação de sua empresa é fundamental e o seu esforço certamente será recompensado, uma vez que os resultados da pesquisa serão remetidos somente àqueles que responderem ao questionário, através de um sumário executivo . Tais resultados possibilitarão às empresas participantes comparar a forma de utilização das tecnologias de Internet e de gestão de relacionamento com o cliente, e os resultados provenientes das mesmas, gerando subsídios para aumentar o retorno dos investimentos em Tecnologia da Informação. A pesquisa fornecerá uma visão abrangente do setor, possibilitando a identificação de conjuntos distintos de empresas, agrupadas de acordo com suas filosofias e ações diante das tecnologias abordadas.

A coleta de dados para a pesquisa será feita através de um questionário (via Internet) disponibilizado a cada empresa participante, de 09/11/2004 até 30/11/2004. Em caso de dúvidas específicas sobre tecnologia, sugerimos a consulta ao responsável técnico pelos sistemas em sua empresa. Os dados fornecidos terão sua confidencialidade assegurada, uma vez que serão analisados estatisticamente, de forma agregada, e nenhuma empresa será identificada individualmente.

O questionário está disponível no endereço eletrônico http://www.pesquisaagencias.locaweb.com.br. Para respondê-lo, basta utilizar a senha para sua empresa, que é <<SENHA>> . Todas as instruções para o preenchimento do questionário estão presentes na página. Em caso de dúvidas, contactar o pesquisador Fabiano Lanini (0xx21-XXXX-XXXX), ou enviar uma mensagem para o endereço [email protected]. O tempo de preenchimento total estimado é de cerca de 15 minutos, mas não é necessário preenchê-lo de uma só vez, sendo possível o seu retorno à página para completá-lo posteriormente.

Certos de contarmos com a colaboração de V.Sa., agradecemos a sua atenção.

Cordialmente,

Fabiano Durão Lanini e Fábio Meletti de Oliveira Barros Pesquisadores do Instituto COPPEAD de Administração - UFRJ E-mail: [email protected] http://www.coppead.ufrj.br/

VII.2 – QUESTIONÁRIO UTILIZADO NA PESQUISA

INFORMAÇÕES PARA O PREENCHIMENTO DO QUESTIONÁRIO

Os blocos a seguir visam obter suas impressões quanto aos processos de gestão de sua organização. O(a) Sr(a) deverá decidir inicialmente se concorda ou discorda da

afirmação. A seguir, defina a intensidade da concordância ou discordância, clicando na coluna mais apropriada. Use a notação a seguir para dar a sua resposta para cada

uma das atitudes abaixo apresentadas. A coluna 1 por exemplo, representa discordância total da afirmação e, no outro extremo , a coluna 6 representa concordância máxima

com a afirmação. As respostas de cada bloco são gravadas ao se clicar em qualquer um dos botões abaixo do bloco de perguntas.

DISCORDO CONCORDO Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

1 2 3 4 5 6 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Não é preciso responder todo o questionário de uma única vez, sendo possível responder uma parte e, em outro momento (data/hora), retornar para terminá-lo. Para isso,

basta acessar novamente o endereço informado no e-mail convite (www.pesquisaagencias.locaweb.com.br) e utilizar a senha fornecida neste mesmo e-mail. Além disso, é

sempre possível voltar a uma página desejada e responder às questões deixadas em branco ou atualizar as respondidas. Entretanto, para efeito da análise dos dados, é

fundamental que o(a) Sr(a) responda a todas as questões.

Em caso de dúvidas ou sugestões, entre em contato com o pesquisador Fabiano Lanini (0xx21-XXXX-XXXX), ou por meio do endereço

[email protected].

155

BLOCO 1 – PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

DISCORDO CONCORDO AFIRMAÇÕES Total-

mente Muito Pouco Pouco Muito Total- mente

1 A missão e os objetivos da empresa estão claramente formulados. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

2 Os objetivos da empresa refletem um perfeito equilíbrio entre os interesses de todos os grupos envolvidos (sócios, administradores, empregados, clientes, credores, governo, fornecedores, comunidade etc.).

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

3 Os objetivos e a estratégia são claramente comunicados a toda a organização. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

4 Todas as ações que devem ser executadas para que a empresa alcance os objetivos formulados estão claramente detalhadas, visando à sua implementação.

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

5 Existe uma estimativa clara de todas as entradas e saídas de caixa resultantes de todos os projetos de investimento de minha empresa.

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

6 Todos os projetos de investimento são descritos de forma padronizada, de maneira a facilitar a comparação perfeita entre eles e assim, o processo de priorização e escolha.

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

7 Todo o projeto de investimento tem um responsável que defende e lidera a sua realização. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

8 Todo projeto de investimento tem claramente definido um marco final que identifica o término da sua implementação.

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

9 Avaliações formais do andamento de todos os projetos de investimento são realizadas com elevada freqüência.

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Todos os projetos de investimento são avaliados sistematicamente de acordo com:

10 O aumento dos benefícios percebidos pelos clientes. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

11 O aumento de eficiência gerado nos processos de comercialização dos produtos e serviços da empresa. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

12 O grau de aprendizado e inovação que geram para a organização. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

13 Os benefícios financeiros por eles proporcionados à empresa. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

O grupo de pessoas responsável pelo processo de implementação dos projetos de investimentos possui grande habilidade e competência em:

156

14 Técnicas de gestão (incluindo conhecimento do negócio) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

15 Tecnologia de Informação ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

16 Liderança de equipes ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

BLOCO 2 – DIRECIONAMENTO DE RECURSOS HUMANOS


mente Muito Pouco Pouco Muito

Total- mente

1 A empresa possui uma cultura que estimula seus empregados a tomar decisões e assumir riscos. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

2 A organização possui líderes que inspiram suas equipes no processo de atingimento da visão de futuro pretendida.

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

3 Os processos de recrutamento e seleção de pessoal priorizam a criatividade e o espírito empreendedor. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

4 A organização incentiva e recompensa a postura criativa e empreendedora de seus profissionais. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

5 Os profissionais da organização estão capacitados a tomar decisões e gerenciar riscos. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

6 A organização promove o aprendizado e a troca de experiências entre seus profissionais. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

7 A organização interpreta eventuais erros dos profissionais como parte do processo de aprendizado. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

8 Os profissionais da organização buscam o autodesenvolvimento. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

9 A organização investe no desenvolvimento de seus recursos humanos. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

10 A remuneração dos profissionais está associada ao resultado da organização. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

157

BLOCO 3 – DIRECIONAMENTO PARA O FUTURO



1 Os principais executivos da empresa têm uma compreensão extremamente clara de que o ambiente de negócios futuro será radicalmente diferente do presente.

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

2 As decisões do dia-a-dia da empresa consomem todo o tempo dos seus principais executivos. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

3 A elaboração da estratégia da empresa e o detalhamento para sua implementação envolvem todos os seus principais executivos.

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

4 A organização acompanha sistematicamente o ambiente econômico-social, político-legal e tecnológico, identificando prontamente ameaças e oportunidades.

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

5 A estratégia da empresa terá sucesso independentemente do que vier a ocorrer no cenário político-legal, econômico-social e tecnológico.

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

6 A visão dos principais executivos a respeito do futuro da empresa está claramente refletida nas ações de curto prazo da organização.

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

7 Todos os novos produtos e serviços da empresa são testados e avaliados previamente com um conjunto de clientes antes de serem lançados no mercado.

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

8 A empresa é reconhecida no mercado como extremamente inovadora. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

9 A empresa está sempre buscando novos tipos de clientes para seus produtos e serviços. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

10 A empresa está sempre desenvolvendo novas maneiras de oferecer seus produtos e serviços aos seus clientes.

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

11 A organização conhece claramente todas as suas competências essenciais (competências essenciais: são as habilidades da empresa que, juntas, geram valor relevante para os clientes, diferenciam a empresa dos demais competidores e podem ser utilizadas em diversos novos produtos e serviços).

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Considerando os últimos 3 anos de operação da empresa, posso afirmar que:

12 Os executivos não têm tido tempo para o desenvolvimento de suas capacitações técnicas e gerenciais. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

13 A empresa vem criando e implementando um número significativamente maior de novos produtos e ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

158

serviços do que seus concorrentes.

14 Todos os novos produtos e serviços oferecidos ao longo deste período ocorreram através de parcerias com outras empresas.

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

BLOCO 4 – ADMINISTRAÇÃO DE DADOS



1 Existe uma padronização completa dos dados utilizados na empresa (ex.: nomes, formatos etc.). ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

2 O modelo de dados é único para o negócio, compreendendo todos os produtos e serviços oferecidos pela empresa.

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

3 A empresa opera um único banco de dados que integra todos os produtos e serviços (existe apenas um único cadastro de clientes, por exemplo).

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

4 As transações realizadas pela empresa são registradas em tempo real no banco de dados. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Selecione a frase abaixo que melhor representa a administração de dados em sua organização:

( ) Os dados estão espalhados nos diversos bancos de dados dos sistemas utilizados pela empresa, sem integração entre eles (ex.: cada sis tema possui o seu próprio cadastro de clientes);

( ) Existe uma integração dos dados espalhados nos diversos bancos de dados dos sistemas utilizados pela empresa (ex.: o cadastro de clientes de todos os sistemas são consistentes entre si e atualizados sempre que os dados dos demais cadastros são alterados);

5

( ) Os dados de todos os sistemas da empresa estão centralizados e integrados em um único banco de dados (ex.: existe um único cadastro de clientes que é utilizado por todos os sistemas da empresa);

159

BLOCO 5 – PLANEJAMENTO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE



1 A empresa percebeu a necessidade e a oportunidade de padronizar seu relacionamento com clientes em todos os pontos de contato (telefone, fax, internet, mala direta, etc.).

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

2 A empresa considerou as suas competências técnicas e gerenciais atuais ao elaborar a sua estratégia para gestão do relacionamento com o cliente (CRM).

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

3 A organização desenvolveu um plano completo e detalhado para a implementação da gestão integrada do relacionamento com os clientes (CRM).

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Com relação ao plano desenvolvido para implementação da gestão do relacionamento com o cliente (CRM), pode ser afirmado que:

4 Envolveu todos os principais executivos da organização. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

5 Levou em consideração o impacto e as mudanças na cultura da empresa. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

6 Visou estabelecer o foco no atendimento às necessidades dos clientes. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

7 Estabelece claramente objetivos, prazos e metas quantificadas para a implementação da gestão do relacionamento com o cliente (CRM).

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

8 Define os responsáveis pelo atingimento dessas metas. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

9 Contemplou o treinamento de todos os profissionais de atendimento nas novas ferramentas. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

10 Contemplou o treinamento dos gerentes de negócio nas novas ferramentas. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

11 Contemplou um novo modelo de avaliação de desempenho e remuneração dos profissionais de vendas a partir dos dados disponibilizados pelas ferramentas de CRM.

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

12 Contemplou uma criteriosa análise técnica das ferramentas de software de CRM disponíveis antes de decidir sobre aquisição ou desenvolvimento interno.

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

13 Contemplou uma integração completa dos novos sistemas de CRM com todos os demais sistemas já existentes.

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

160

BLOCO 6 – ABRANGÊNCIA DA GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE



Com a iniciativa da gestão do relacionamento com o cliente (CRM) a empresa hoje tem capacidade de:

1 Capturar em todos os pontos de contato (pessoal, telefone, e-mail etc.) um conjunto amplo e detalhado de informações sobre os seus clientes.

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

2 Disponibilizar o histórico de contatos e transações do cliente para os profissionais de atendimento, facilitando a comunicação e permitindo que sejam tomadas decisões de forma imediata.

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

3 Analisar em tempo real o comportamento das vendas. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

4 Analisar em tempo real a rentabilidade dos produtos. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

5 Analisar em tempo real a rentabilidade dos clientes. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

6 Agrupar e segmentar os clientes de acordo com o perfil sócio-econômico, hábitos, interesses e preferências (classe média, fumante, gosta de leitura etc...).

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

7 Agrupar e segmentar os clientes de acordo com o histórico de viagens (praias, serras, internacionais, ecológicos etc.

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

8 Identificar os clientes propícios a uma ação de upgrade (aumento da sofisticação ou melhoria dos atributos de produtos ou serviços).

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

9 Identificar os clientes propícios ao oferecimento de produtos complementares (outros produtos ou serviços que normalmente estão relacionados ao produto ou serviço adquirido).

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

10 Identificar os clientes com propensão a deixar a empresa. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

11 Identificar potenciais clientes em bases de dados obtidas através de parceiros ou empresas de venda direta.

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

12 Redefinir os produtos e serviços de acordo com o comportamento e preferências dos clientes ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

13 Oferecer informações e ofertas personalizadas, baseadas nas preferências do cliente e em seu histórico de viagens, em todos os pontos de contato (pessoal, telefone, e-mail etc.).

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

14 Permitir um alto grau de liberdade para escolha de características e atributos dos serviços pelo cliente ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

161

no momento da compra.

BLOCO 7 – RESULTADOS COM A GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE (CRM)



A partir da implementação da gestão do relacionamento com o cliente (CRM) a empresa conseguiu:

1 Aumentar consideravelmente a venda de produtos e serviços. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

2 Aumentar sensivelmente a rentabilidade dos produtos e serviços. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

3 Aumentar significativamente o número de clientes. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

4 Agilizar significativamente o atendimento aos clientes. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

5 Aumentar de forma expressiva a satisfação dos clientes. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

6 Aumentar substancialmente a quantidade de clientes que voltam a fazer negócio com a empresa. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

7 Aumentar sensivelmente o número de produtos e serviços adquiridos por cada cliente. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

8 Aumentar de forma significativa o retorno das campanhas de marketing e promoções. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

9 Reduzir custos drasticamente. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

10 Aumentar consideravelmente a capacidade de aprendizado e inovação da empresa em processos e produtos/serviços.

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

11 Melhorar consideravelmente o desempenho financeiro da empresa. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

12 – Cite outros benefícios eu julgar relevante: _________________________________________________________________________________________________

162

BLOCO 8 – INFORMAÇÕES GERAIS

1. Qual a participação percentual aproximada de cada tipo de negócio abaixo dentro da sua empresa? Os tipos de negócio devem somar 100%. Ex.: Lazer/Turismo (70), Contas Corporativas (20), Congressos, Eventos e Feiras (10).

Lazer e Tursimo ____ % Contas Corporativas ____ % Congressos, Eventos e Feiras ____ % Outros ____ % Especifique _________________________________________

2. O principal foco da empresa é: ( ) Nenhum segmento específico (a empresa vende produtos e serviços de viagens genéricos); ( ) Viagens de Negócios; ( ) Turismo Ecológico; ( ) Turismo Cultural; ( ) Turismo Gastronômico; ( ) Turismo Religioso; ( ) Turismo Enológico; ( ) Turis mo Esportivo; ( ) Outros Especifique _________________________________________

3. O modelo de receita da empresa é caracterizado primordialmente por: ( ) Comissionamento percentual sobre a venda; ( ) Taxa (qualquer tipo de taxa, incluindo taxa fixa/flat fee , taxa por transação/transaction fee e taxa de administração/management fee).

4. A maior parte dos negócios da empresa envolve:

( ) A oferta de produtos e serviços de viagem e turismo padronizados em grande volume; ( ) A oferta de uma ampla gama de serviços e produtos de viagem e turismo, flexíveis e totalmente ajustáveis de acordo com as necessidades específicas de cada cliente.

5. A administração da empresa tem origem predominantemente:

( ) Nacional; ( ) Estrangeira.

6. Quantos empregados a empresa possui no Brasil? ____________ .

163

7. Qual o número de filiais da empresa no Brasil? ____________ . 8. Quantos clientes corporativos a empresa possui (quantidade de contas corporativas)? _______________ . 9. Qual é o faturamento anual (em R$) da empresa no Brasil exclusivamente com viagens e turismo? R$ ________________ . 10. Qual alternativa abaixo melhor descreve o posicionamento estratégico adotado pela empresa?

( ) Oferecer produtos e serviços com os menores custos do mercado; ( ) Oferecer produtos e serviços diferenciados por suas características superiores às dos concorrentes; ( ) Atender a todas as necessidades de viagens e turismo de um conjunto de clientes, oferecendo para tal produtos e serviços próprios e/ou de terceiros; ( ) Desenvolver produtos e serviços exclusivos da empresa que garantam uma clientela cativa e dificultem ou mesmo impeçam a mudança dos clientes para

empresas concorrentes. 11. O projeto de Gestão do Relacionamento com o Cliente (CRM) teve como responsável:

( ) O Presidente; ( ) Um Diretor (ou equivalente); ( ) Um Gerente (ou equivalente); ( ) Um Profissional de nível hierárquico inferior a um gerente.

12. Há quantos anos a empresa utiliza ferramentas de Gestão do Relacionamento com o Cliente (CRM)? ________ anos. 13. Os sistemas utilizados visando a gestão do relacionamento com o cliente (CRM) foram desenvolvidos:

( ) Internamente; ( ) Por um fornecedor externo;

14. Caso a empresa tenha adquirido ferramentas de CRM de um fornecedor externo, informe: Ferramenta Fornecedor Ano de Implementação 15. A empresa realiza pesquisa de satisfação com seus clientes?

( ) Sim; ( ) Não;

16. Se afirmativo, com que freqüência?

164

( ) Semestral; ( ) Anual; ( ) Outros. Especificar: _______________________; Dados sobre a empresa e o respondente:

17. Informe o estado em que se encontra a sede da empresa: ______ . 18. Informe o segmento de atuação de sua empresa (atividade principal):

( ) Agência de Receptivo; ( ) Agência de viagens (emissivo); ( ) Operadora; ( ) Consolidadora; ( ) Representante de companhias aéreas, hotéis, destinos; ( ) Outro Especifique _____________________________________ .

19. Quantos níveis abaixo do presidente/principal executivo está o respondente desta pesquisa: _________ . 20. Qual o cargo / função do respondente desta pesquisa na empresa: ____________________________________________ .

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