A UTILIZAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE NOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS EM UM ESCRITÓRIO DE...
91
FACULDADE CÂMARA CASCUDO DIREÇÃO ACADÊMICA COORDENAÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO GERAL CRISTIANE DE MELO FERREIRA A UTILIZAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE NOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS EM UM ESCRITÓRIO DE CONTABILIDADE DA CIDADE DE NATAL/RN NATAL/RN 2009
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FACULDADE CÂMARA CASCUDO DIREÇÃO ACADÊMICA
COORDENAÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO GERAL
CRISTIANE DE MELO FERREIRA
A UTILIZAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE NOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS EM UM ESCRITÓRIO DE
CONTABILIDADE DA CIDADE DE NATAL/RN
NATAL/RN
2009
CRISTIANE DE MELO FERREIRA
A UTILIZAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE NOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS EM UM ESCRITÓRIO DE
CONTABILIDADE DA CIDADE DE NATAL/RN
Monografia apresentada ao curso de Administração Geral da Faculdade Câmara Cascudo como requisito parcial para a obtenção do título de graduação de Bacharel em Administração Geral. Sob a orientação do Professor Márcio Fernandes Andrade da Silva (Msc.).
NATAL 2009
F383u Ferreira, Cristiane de Melo.
A utilização das ferramentas da qualidade nos processos organizacionais em um escritório de contabilidade da Cidade de Natal/RN/ Cristiane de Melo Ferreira – Natal, 2009.
91 f.;il.
Trabalho monográfico (Graduação em Administração Geral) – Faculdade Câmara Cascudo
Bibliografia: f. 80 - 83
1. Controle de qualidade 2. Layout 3. Desenvolvimento organizacional CDD
658.562
TERMO DE APROVAÇÃO
A UTILIZAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE: NOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS EM UM ESCRITÓRIO DE
CONTABILIDADE DA CIDADE DE NATAL/RN
Por
CRISTIANE DE MELO FERREIRA
Esse estudo monográfico foi apresentado no dia 09 de Dezembro de 2009, como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração Geral da Faculdade Câmara Cascudo, tendo sido aprovado pela Banca Examinadora composta pelos professores:
BANCA EXAMINADORA
________________________________________ Prof. Msc. Márcio Fernandes Andrade da Silva
Orientador- FCC
________________________________________ Prof. Esp. Paulo Roberto Pimentel Duavy
Examinador-FCC
________________________________________ Prof. Esp. Hugo Rene Menacho Suarez
Examinador-FCC
Aos meus pais Dulcinete e Ferreira por me educar a ser a pessoa que sou e por ter acreditado em minha capacidade e principalmente pela ajuda incondicional concedida a mim desde o princípio.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, a Deus por tudo que me tem concedido e confiado, por ter
ouvido as minhas preces e me conduzido ao melhor caminho.
Aos meus irmãos Clayton e Cleydson que me incentivaram durante a
caminhada.
A Instituição, Faculdade Câmara Cascudo pelo conhecimento adquirido
durante o curso.
Ao meu orientador, Márcio Fernandes, pelo direcionamento do trabalho
acadêmico em todos os momentos.
Aos professores Ana Valeska e Sandra Campos pela forma contagiante
de lecionar durante suas aulas.
Aos professores do Curso de Administração que ajudaram na minha
formação teórica, por meio de suas disciplinas no decorrer destes quatro
anos que passei nesta Instituição.
Aos amigos do curso, pelos bons momentos compartilhados dentro e fora
da sala de aula.
Ana Maria Costa e Lana Raquel, que tanto me ajudaram durante a
conclusão do meu trabalho.
Aos sócios Rosângela Alves e Ricardo Brito ao permitir fazer minha
pesquisa no Escritório de Contabilidade.
Aos funcionários do escritório que se mostraram dispostos a ajudar em
todos os momentos com o acesso as informações para o
desenvolvimento desse trabalho acadêmico.
Aos funcionários do Banco do Brasil, em especial Maria Edineide
Jacobina, Eloilton Amora, Haroldo, José Marcos pela oportunidade de
estagiar durante 1(um) ano e meio.
Aos demais funcionários do BB, estagiários e terceirizados pela
convivência que passamos durante o período de estagio.
Aos meus amigos que compreenderam a minha ausência e que
demonstraram todo apoio na minha conquista.
“Eu tenho uma espécie de dever, de dever de sonhar, de sonhar sempre, pois sendo mais do que um espectador de mim mesmo, Eu tenho que ter o melhor espetáculo que posso. E assim me construo a ouro e sedas, em salas supostas, invento palco, cenário para viver o meu sonho entre luzes brandas e músicas invisíveis.”
Fernando Pessoa
RESUMO
A presente monografia se desenvolveu na área de Administração de Produção das Operações e tem por tema específico a utilização das ferramentas da qualidade sendo necessário analisar os processos organizacionais do escritório de contabilidade localizada na cidade de Natal/RN. Identificar os tipos de documentos do setor contábil, fiscal e pessoal, verificar os procedimentos adotados na saída dos processos nos setores, analisar as formas de execução das referidas entradas e saídas dos principais processos dos setores e por fim sugerir ações para reestruturar os processos organizacionais dos setores. Optou-se por utilizar uma pesquisa do tipo exploratória e descritiva, como instrumentos de coleta de dados utilização da pesquisa bibliográfica em livros, dicionários, artigos cientificos e a aplicação de dois questionários contendo 16 perguntas abertas e outro com 2 perguntas para ser listrado. A partir desses resultados foram elaboradas algumas soluções para padronização e melhorias nos processos dos setores do escritório de contabilidade. Palavras-chave: Processos, Gerenciamento de processos, Ferramentas da Qualidade, Layout, PDCA. . .
ABSTRAC
Operations and is subject to specific use of quality tools is necessary to examine the organizational processes of accounting office located in Natal/RN. Identify the types of documents sector accounting, tax and personnel observe the procedures adopted in the output of the processes in the fields, looking at ways of implementing these inputs and outputs of the main processes of the sectors and finally suggest actions to restructure the organizational processes of sectors. We chose to use an exploratory research and descriptive, as instruments for data collection use the literature books, dictionaries, articles and scientific application of two questionnaires containing 16 questions and open the other 2 questions to be striped. From these results have been prepared solutions for standardization and process improvements sectors Accounting Office. Keywords: Process, Process Management, Quality Tools, Layout, PDCA.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Espectro dos principais modelos de processos ........................ 24
Quadro 2 Modelo de Processo de melhoria em oito etapas ..................... 40
Quadro 3 Resumo das principais ferramentas da qualidade .................... 41
Quadro 4 Processo de Balancete Mensal ................................................ 68
Quadro 5 Processo de Faturamento da notas fiscais ............................... 69
Quadro 6 Processo de Demissão ............................................................. 70
Quadro 7 As ferramentas da qualidade .................................................... 74
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Quais os principais processos desenvolvidos nos setores ........ 64
Tabela 2 Qual a ordem de prioridade dos referidos processos ................ 65
LISTA DE FÍGURAS
Figura 1 Planejamento e seus desdobramentos ...................................... 37
Figura 2 O controle e seus desdobramentos............................................ 38
Figura 3 O processo de implementação da melhoria contínua ................ 40
Figura 4 Lista de Verificação .................................................................... 44
Figura 5 Diagrama de Pareto ................................................................... 45
Figura 6 Diagrama de Dispersão .............................................................. 46
Figura 7 Diagrama de Causa e Efeito ...................................................... 48
Figura 8 Gráfico de Histograma ............................................................... 49
Figura 9 Gráfico de Controle .................................................................... 50
Figura 10 Fluxograma .............................................................................. 52
Figura 11 Relações entre cada ferramenta .............................................. 54
Figura 12 Principais dados para construção das ferramentas da qualidade
................................................................................................................. 55
Figura 13 Ciclo do PDCA ......................................................................... 56
Figura 14 Processo do Balancete mensal ................................................ 69
Figura 15 Processo do Faturamento das notas fiscais ............................. 70
Figura 16 Processo de demissão (aviso prévio) ....................................... 71
Figura 17 Processo do Balancete mensal proposto ................................. 76
Figura 18 Processo do Faturamento das notas fiscal proposto................ 77
Figura 19 Processo de demissão (aviso prévio) proposto ........................ 77
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CNPJ - Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica
COFINS - Contribuição para o financiamento da Segurança Social
CRC - Conselho Regional de Contabilidade
DARF - Documento de Arrecadação Federal
DAS – Documento de arrecadamento do simples nacional
DFC – Demonstrativo do Fluxo de Caixa
DLPA – Demonstração dos lucros ou prejuízos acumulado
DRE – Demonstrativo do Resultado do Exercício
EC- Escritório de Contabilidade
EFD - Escrituração Fiscal Digital
FGTS - Fundo de Garantia do Tempo de Serviço
GP- Gerenciamento de Processos
GRPS- Guia de Recolhimento da Previdência Social
IR- Imposto de Renda
ISS- Imposto Sobre Serviços
NF-e - Nota Fiscal Eletrônica
OSM - Organização Sistemas e Métodos
PIS - Programa de Integração Social
PODC - Planejar, organizar, dirigir e controlar
SEFIP - Sistema Empresa de Recolhimento do FGTS e Informações à
Previdência Social
S.C – Setor Contábil
S.F – Setor Fiscal
SPED - Sistema Público de Escrituração Digital
S.P – Setor Pessoal
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................... 15
2 CARACTERIZAÇÃO DO AMBIENTE DA PESQUISA ......................... 19
3 CONCEITO DOS TEÓRICOS ............................................................... 22
3.1 CONCEITOS DE PROCESSOS ........................................................ 22
3.2 ANALISTA DE PROCESSOS ............................................................ 24
3.2.1 Análise dos processos ................................................................. 25
3.2.2 Mapeamento dos processos ........................................................ 26
3.2.3 Melhoria dos processos ............................................................... 27
4 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS ................................................. 29
4.1 PADRONIZAÇÃO DOS PROCESSOS .............................................. 30
4.2 RACIONALIZAÇÃO DOS FLUXOS DOS PROCESSOS ................... 31
4.3 PROCEDIMENTOS ............................................................................ 32
4.4 A IMPORTÂNCIA DO LAYOUT NA ORGANIZAÇÃO ........................ 33
5 GESTÃO DA QUALIDADE ................................................................... 34
5.1 A QUALIDADE PRETENDIDA PELA EMPRESA ............................... 34
5.2 A QUALIDADE ESPERADA PELO CLIENTE .................................... 35
5.3 CONTROLE DA QUALIDADE ............................................................ 36
5.4 FERRAMENTAS DA QUALIDADE ..................................................... 40
5.4.1 Lista de Verificação ....................................................................... 42
5.4.2 Brainstorming ................................................................................ 43
5.4.3 Diagrama de Pareto ....................................................................... 44
5.4.4 Diagrama de Dispersão ................................................................. 45
5.4.5 Diagrama de Causa e Efeito ......................................................... 47
5.4.6 Histograma ..................................................................................... 48
5.4.7 Gráfico de Controle ....................................................................... 49
5.4.8 Fluxograma .................................................................................... 50
5.4.9 5W1H .............................................................................................. 53
5.5 PDCA ................................................................................................. 55
5.6 QUALIDADE TOTAL .......................................................................... 57
6 METODOLOGIA ................................................................................... 60
7 ESTUDO DE CASO .............................................................................. 63
7.1 ANÁLISE DOS DADOS ...................................................................... 63
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES ............................ 73
8.1 Sugestões e Recomendações ......................................................... 73
REFERÊNCIAS ........................................................................................ 79
APÊNDICE ............................................................................................... 83
ANEXOS .................................................................................................. 88
16 .
1 INTRODUÇÃO
As organizações estão mudando gradativamente a sua forma de
trabalhar, com a finalidade de permanecer no mercado, elas são
obrigadas a modificar seu ritmo de trabalho devido à sustentação e a
sobrevivência ao longo prazo, em virtude do constante crescimento da
concorrência.
Isso indica que toda empresa necessita utilizar procedimentos que
possibilitem um melhor desenvolvimento das atividades inerentes ao seu
segmento, seja ela a venda de um produto ou a prestação de um serviço.
Em conseqüência disso as organizações procuram cada vez mais
diminuir o tempo na finalização dos processos e na redução dos custos
operacionais de forma aumentar seus lucros e a produtividade na escala
diária de trabalho e ao mesmo tempo sem confrontar com o rendimento
funcional e financeiro.
A contabilidade era apenas algo burocrático, nos últimos anos os
escritórios vêm vivenciando mudanças significativas em seu processo de
trabalho. Atualmente, através da visão das corporações, do mercado e
dos clientes a contabilidade presta um serviço de consultoria que
possibilita auxiliar o cliente por completo.
Convém observar que os escritórios de contabilidade merecem
uma atenção especial no que diz respeito, aos fluxos de documentos,
sendo assim torna-se evidente a rotina dos processos, mesmo com a
ajuda dos componentes tecnológicos.
É preciso ressaltar que a utilização dos recursos da tecnologia
favorece a otimização dos processos da empresa que contribui de forma
essencial para redução de custos referente à emissão de relatórios,
demonstrações financeiras e entre outros, as quais não mais necessitam
serem impressos diariamente, com base na criação de softwares capazes
de armazenar informações que podem ser acessadas a qualquer
momento e em qualquer lugar, ou seja, não havendo necessidade de um
local especifico destinado à guarda desses documentos.
17 .
Como base nos dados do site do Conselho Regional de
Contablidade - CRC (2009), nota que cerca de 60% dos documentos da
rotina contábil já são eletrônicos, como os processos da declaração on-
line do Imposto de Renda (IR), Nota Fiscal Eletrônica (NF-e), Escrituração
Fiscal Digital (EFD), Sistema Público de Escrituração Digital (Sped).
Conforme se pode constatar que o profissional contabilista ganha
agilidade nas atividades cotidianas, aumenta sua produtividade e não
precisa mais imprimir diversas vias ou tirar cópia do mesmo arquivo ou
documento.
O Conselho Regional de Contabilidade - CRC (2009) aponta
também um grande crescimento no setor contábil e ressalta a
preocupação dos escritórios com o meio ambiente, atento na redução de
material, papéis, tonners, cartuchos e de outros materiais que a
organização desconsidera para uso. A partir dos registros do CRC (2009)
é possível identificar atualmente no mercado nacional um número de
213.069 (duzentos e treze mil e sessenta e nove) contadores e 70.030
(setenta mil e trinta) escritórios ativos para dar acessória nos negócios da
empresa.
O Rio Grande do Norte ocupa o 15º (décimo quinto) lugar no
ranking nacional das organizações contábeis, com um total de 909
(novecentos e nove) empresas, sendo 808 (oitocentos e oito) escritórios
individuais, e 101 (cento e um) escritórios em sociedade ativos, visto que
o perfil contabilistas é de 56% (cinqüenta e seis por cento) do gênero
masculino e 44% (quarenta e quatro por cento) do gênero feminino.
(CRC, 2009). Isso faz crer, que o número de empresas existentes no
Estado do Rio Grande do Norte, é destacado o aumento do nível de
competitividade dos serviços prestados de forma a expor o diferencial na
competência, na agilidade e na segurança das informações.
Diante das considerações expostas, a presente pesquisa tem o
intuito de como otimizar o gerenciamento dos principais processos
utilizados no escritório de contabilidade localizado na cidade do
Natal/RN, mediante a utilização das principais ferramentas da
qualidade.
18 .
Dessa forma a presente análise foi desenvolvida na área de
Administração de Produção das Operações na sub-área de técnicas
modernas de Administração de Produção e no gerenciamento de
processos e como tema a utilização das principais ferramentas da
qualidade nos processos organizacionais aplicado em um Escritório de
Contabilidade localizado na cidade de Natal/RN.
No entanto, para o seu alcance foi necessário estabelecer os
seguintes objetivos específicos: identificar os tipos de documentos do
setor contábil, fiscal e pessoal, verificar os procedimentos adotados na
saída dos documentos, analisar as formas de execução das referidas
entradas e saídas dos referidos setores.
Convém ressaltar a importância organizacional, pois através da
análise foi possível a observação dos métodos utilizados atualmente na
empresa, desse modo possibilite gerar subsídios que comprovem a
necessidade de melhoria nos fluxos de processos realizados na
organização, de maneira a racionalizar os custos ocasionados por
motivos de erros de registros ou ocorrências de retrabalho.
Esta investigação realizou-se na empresa de contabilidade, a qual
se localiza na Rua São Miguel dos Milagres, nº 31, Conjunto Jíqui no
bairro de Neópolis, atuando na Cidade de Natal/RN. O objetivo principal
da organização é assessorar a contabilidade e serviços de
processamentos de dados nas empresas do Rio Grande do Norte.
Diante da relevância no âmbito científico poderá ser utilizado na
concretização de novos trabalhos acadêmicos e servirá como fonte de
pesquisa para alunos interessados no tema da utilização das principais
ferramentas no gerenciamento dos processos aplicado em um Escritório
de Contabilidade
Quanto à metodologia adotada, a pesquisa é do tipo exploratória
e descritiva, que tem por intuito responder os objetivos específicos do
estudo. A análise foi qualitativa com base na literatura elaborada. Com a
aplicação da coleta de dados através da aplicação de um questionário
com perguntas abertas e entrevistas, para averiguar a opinião dos
19 .
funcionários referente aos fatos ocorridos durante a execução dos
processos.
Dessa forma, a pesquisa foi enfatizada nos conceitos
bibliográficos dos principais autores, a seguir as linhas de pensamento de
Cláudio José Müller, Geraldo Vieira Filho, Márcio J. C Hosken, Marshall
Junior, Tadeu Cruz e entre outros autores que oferecem subsídios para a
conclusão desta.
Para o alcance dos objetivos propostos a pesquisa se compõe,
em uma introdução que é composta pela contextualização do problema
principal que explora os objetivos (geral e específicos); justifica a
relevância organizacional, pessoal e acadêmica.
No segundo capitulo, apresenta a caracterização da empresa
onde foi realizada a pesquisa.
No terceiro capitulo será feita uma revisão da literatura,
abordando os principais conceitos que envolvem processos, analista de
processos, análises dos processos, mapeamento e melhoria dos
processos.
No quarto capitulo ainda cunho teórico, da continuidade a
temática do estudo, enfocando o gerenciamento de processos.
No quinto capitulo, para compor o quadro teórico de pesquisa
serão abordagem teórica sobre a qualidade pretendida (empresa) e a
pretendida (cliente); conceitos da qualidade; ferramentas, o ciclo PDCA.
No sexto capitulo serão apresentadas os itens referentes a
metodologia adotada, o tipo da pesquisa, seu universo, além da técnica
de coleta de dados.
No sétimo capitulo apresenta detalhadamente a problemática
empresarial dos setores no escritório de contabilidade.
No oitavo e ultimo capitulo, descreve-se algumas considerações
finais e sugestões de melhorias para o escritório de contabilidade.
20 .
2 CARACTERIZAÇÃO DO AMBIENTE DA PESQUISA
Em meados de 1993, o casal José Otacílio e Rosângela de Souza
Santos Alves, ele funcionário de uma empresa privada e ela funcionária
concursada de um banco, abriram uma empresa de contabilidade
aproveitando o registro de CRC (Conselho Regional de Contabilidade), do
marido (Sr. José Otacílio).
A empresa era na própria casa precisamente no quarto do casal
onde só existia um computador 286 na época, a cadeira era a cama do
casal, constituído por duas empresas e duas escritas apresentadas por
seus clientes anteriores. Com o passar do tempo, a empresa expandiu e
transferiu-se para o Bairro de Ponta Negra, localizado na cidade de
Natal/RN adquirindo uma linha telefônica e a contratação de uma
funcionária. Com o surgimento dos procedimentos, houve a necessidade
de ter horários estabelecidos para ser resolvidos entre a funcionária e os
donos do escritório.
Nos primeiros anos da empresa era somente de investimentos,
com o crescimento da firma gerava a contratação de novos funcionários,
maquinário novo e a alteração dos cargos dos funcionários.
A empresa possuía o CNPJ (Cadastro Nacional de Pessoa
Jurídica) de nome ESCRITEC (Escritório de Contabilidade), com o
crescimento a empresa contratou mais uma funcionária para o setor do
arquivo e recepção e a mudança da antiga funcionária para o setor
administrativo. Desde o surgimento, o escritório de contabilidade passou
por várias modificações administrativas ate se chegar aos dias atuais, o
que vai possibilitar relatar detalhadamente.
Entre 1994/1995 o escritório mudou-se para uma sala com dois
ambientes, com uma numero maior de clientes possibilitando a
necessidade da contratação de mais funcionários no setor pessoal, e a
promoção dos antigos funcionários para outros setores.
Entre 1997/1998, o escritório precisou contratar um moto boy para
atender aos pedidos dos clientes e resolver problemas do escritório.
Nesse período todos os funcionários tinham vínculo familiar composto de
21 .
(um cunhado, duas irmãs do marido e uma amiga de infância da esposa).
No mesmo período houve a necessidade de dar baixa na empresa
ESCRITEC (Escritório de Contabilidade), pagando todos os direitos da
rescisão aos seus funcionários com dinheiro obtido por empréstimos
pessoais já que eles não tinham capital de giro.
No ano de 1999, o Sr José Otacílio já possuía a concessão de
matricula no Cadastro Específico do INSS (CEI) nesse mesmo ano a
empresa já possuía um quadro funcional de 15 (quinze) pessoas e 2
(dois) servidores que serve para registrar as informações dos processos.
No ano de 2002, o casal comprou uma casa e reformaram para
ser o escritório de contabilidade, com recursos atribuídos por
financiamento, venda de um apartamento e de um carro.
Em Junho de 2004, o escritório adquiriu um software conhecido
como Domínio, sistema informatizado para execução dos
processamentos da empresa. No mesmo ano, foram demitidos três
funcionários por adquirir o software. Em Dezembro do mesmo ano veio a
falecer o dono da empresa, a esposa Rosângela Alves decidiu dar
continuidade nos negócios da empresa com o apoio de seus funcionários.
Em Janeiro de 2005, foi aberta uma empresa de firma individual
em nome da Rosângela de Souza Santos Alves (RSS Alves), com CNPJ
próprio e re-contratou novamente os funcionários. Nesse período, teve
ajuda do amigo do seu marido para assinar todos os contratos da
empresa, pois a mesma não possuía registro no CRC (Conselho Regional
de Contabilidade), e ajuda de um dos seus funcionários como sócio não
oficial para gerir os negócios.
Em Dezembro de 2006, o escritório abriu uma nova atividade a de
“Transportes” que trabalha com entrega de mercadorias e presta serviço
aos Correios, com o surgimento dessa atividade foi necessário abrir uma
nova empresa.
Em Julho de 2007, Srª Rosângela Alves abriu uma nova empresa
para oficializar a sociedade com o Srº Ricardo Brito. Posteriormente
dividiu os faturamentos da empresa, que passou a ter caráter individual
(RSS Alves) centralizada apenas com o serviço de transportes e os
22 .
serviços na terceirização. Surgiu a nova empresa R&R Contabilidade
LTDA que passou a ser exclusivamente de serviços contábeis, sendo
necessário fazer novamente a rescisão de todos os funcionários para
nova empresa deixando apenas a parte da contabilidade do setor de
Transportes.
Em 2008, o sócio Srº Ricardo Brito graduado em Ciências
Contábeis assumiu a frente da empresa de modo dar continuidade ao
escritório contábil com 9 (nove) pessoas no seu quadro funcional.
Atualmente, a empresa encontra-se no seu quadro contendo 12
(doze) funcionários nos setores do Arquivo, Contábil, Fiscal, Pessoal, na
recepção e o motoboy.
23 .
3 CONCEITOS DOS TEÓRICOS
3.1 O CONCEITO DE PROCESSOS
É relevante destacar alguns conceitos sobre Processo, para
melhor entender como ocorre o seu gerenciamento. De acordo com o
miniaurélio Ferreira (2008, p. 655) processo é o “modo por que se realiza
ou executa uma coisa, método, técnica”.
Pode-se dizer que Processo é uma seqüência de atividades que a
empresa dispôs com o início e fim e é destinado em atender as
necessidades dos clientes.
Processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que tem
uma seqüência lógica com objetivo de produzir um bem ou um serviço,
tem valor significativo e pode ser direcionado para cada tipo de cliente
(GONÇALVES, 2000).
Para Oliveira (2007, p. 58) processo é o conjunto estruturado de
atividades seqüenciais que apresentam relação lógica entre si, com a
finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as necessidades e
expectativas dos clientes externos e internos das empresas.
Partindo da visão do que é processo para alguns autores citados,
pode-se dizer que existe uma classificação de processos para diferentes
expectativas. Para Rummler e Brache (apud CURY, 2000, p. 303), cita
três tipos de processos:
Processo de clientes: que confecciona um produto ou serviço para um cliente externo da organização.
Processos administrativos: fabricam produtos que são invisíveis para os clientes externos, sendo, porém, essenciais ao gerenciamento efetivo dos negócios.
Processos de gerenciamento: incluem as decisões que os gerentes devem tomar para apoiar os processos de negócios.
Os processos por sua vez, são repetitivos e envolvem a maioria
das pessoas da organização, tem como finalidade atingir os objetivos da
empresa, suprir as necessidades dos clientes e com auxilio da tecnologia.
24 .
Neste aspecto Gonçalves (2000), esclarece que algumas
organizações sentem dificuldades em administrar seus processos de
maneira atribuir a separação, por exemplo: na prioridade dos
documentos, por volume e por tempo de execução.
Já na percepção de Manganote (2001) O processo quando é
identificado e desenvolvido em uma estratégia para atingi-lo, torna-se
mais fácil e mais veloz na sua resolução, a causar um menor impacto às
pessoas envolvidas.
Em conseqüência disso as empresas têm o dever de atentar
como estar o andamento dos seus processos documentais, que vai desde
a solicitação do cliente ate a entrega do serviço.
Conforme se pode constatar, as empresas pequenas e médias
estão mais propicias a ocorrências de problemas referentes à
organização dos processos (CRUZ, 2002).
Vale salientar a importância de conhecer os caminhos dos
processos da empresa, em razão de minimizar gastos, desperdícios e
atentarem a divisão de tarefas para que não sobrecarregue os setores.
O quadro 1 a seguir, mostra alguns modelos básicos dos
processos organizacionais e as principais características desses modelos
exemplificando onde pode ser aplicado.
25 .
Processo como
Exemplo Características
Fluxo de material
Processos de fabricação industrial
- Inputs e outputs claros - Atividades discretas - Fluxo observável - Desenvolvimento linear - Seqüência de atividades
Fluxo de trabalho
Desenvolvimento de produto Recrutamento e contratação de pessoal
- Inicio e final claros - Atividades discretas - Seqüência de atividades
Série de etapas
Modernização do parque Industrial da empresa Redesenho de um processo Aquisição de outra empresa
- Caminhos alternativos para o resultado - Nenhum fluxo perceptível - Conexão entre atividades
Atividades coordenadas
Desenvolvimento gerencial Negociação salarial
- Sem seqüência obrigatória - Nenhum fluxo perceptível
Mudanças de
estados
Diversificação de negócios Mudança cultural da empresa
- Evolução perceptível por meio de indícios - Fraca conexão entre atividades - Durações apenas previstas - Baixo nível de controle possível
Quadro 1: Espectro dos principais modelos de processos Fonte: Gonçalves (2000, p.07)
3.2 ANALISTA DE PROCESSOS
Araujo (1994) ressalta que antigamente os analistas de processos
eram conhecidos por analista de O & M (Organização & Métodos) dentro
das organizações, com a finalidade apenas de observar os fluxos da
informação de cada setor ou dos departamentos. Hoje, esse conceito
mudou sobre os analistas de processos de forma a prontificar a criar uma
nova metodologia para um processo produtivo para o negócio, com o
intuito de ajudar o empreendimento a responder aos impactos ambientais
definindo suas políticas e estratégias em um sistema descentralizado na
empresa.
O analista de processos é o profissional que cria, implanta e
melhora a maneira de fazer os processos e que vai suportar o negócio. É
esse profissional que vai estar à frente a todo tempo, desde o inicio até o
final do conjunto de atividades que venha a produzir, transformar ou
montar um produto ou serviço (CRUZ, 2002).
26 .
É necessário frisar que a atribuição do analista em uma
organização, é basicamente nos processos e nos métodos de trabalho.
Portando pode se observar que os impactos ocorridos no
desenvolvimento dos processos aconteciam como um todo, no entanto
percebe-se que a causa pode vir de forma individualizada, ou seja, de um
determinado setor.
Dessa forma é importante ter o apoio das gerências dos setores,
dos funcionários envolvidos nos processos para posteriormente ter
condições de identificar, levantar, analisar os processos e, se for
necessário, racionalizar, implantar e criar métodos de trabalho para o
aperfeiçoamento seja ele um processo já existente ou não (CURY, 2000).
É importante destacar a função do analista na organização, onde
busca analisar, mapear e melhorar os processos existentes na
organização de forma envolver todas as pessoas da instituição. Como
profissional tem que estudar os principais processos devem ser
gerenciados e a melhor forma de fazer fluir os assuntos relacionados a
empresa.
3.2.1 Análise dos processos
Os processos para ser analisados quanto a sua forma e conteúdo,
são necessários utilizar meios de coleta de informações através de
entrevistas, questionários, levantamentos e observações como fontes de
execução do processo e com base nesses dados, desenvolver um novo
modelo de processo.
Analisar os processos tem inúmeros propósitos e podem ser
observados, por exemplo: se o que é feito é o mais conveniente para a
empresa e se alguns métodos podem ser eliminados com o intuito de
melhorar o processo na empresa.
Segundo Cruz (apud HRONEC, 2002, p. 93) cita os princípios-
chaves da análise dos processos:
27 .
Deve-se saber o que é importante valorizado;
Valor é definido pelo cliente;
As tarefas e atividades que não agregam valor têm de ser eliminadas;
As restantes tarefas que acrescentam valor têm de ser simplificadas;
Os processos são realçados à medida que surgem valores novos, definidos pelo cliente.
Através desses princípios pode-se ter um feedback dos clientes
nos processos da empresa prestadora de serviço, como forma de escutar
a deficiências que os clientes encontra a partir disso a empresa pode
avaliar os métodos que utilizam e se precisar reformular na intenção da
melhoria dos processos.
3.2.2 Mapeamento de processos
O mapeamento dos processos é uma ferramenta que permite
entender como são os processos. O mapeamento permite identificar às
principais atividades existentes na organização e analisar o sistema que
são empregados para os fluxos de documentos, a seqüência das tarefas,
as informações, as pessoas envolvidas e a relação com seus clientes
externos. As principais etapas são de acordo com o autor Müller (1994
apud HRONEC, 2003, p. 90):
Identificar o objetivo do processo, clientes, fornecedores e resultados esperados;
Documentar o processo por meio de entrevistas e conversações;
Transferir as informações para uma representação visual;
O mapeamento de processos compreende na identificação em
definir as atividades principais e medir o desempenho; visualizar os
motivos que os recursos são consumidos; idenficar as oportunidades de
melhorias no processo; servir de base para o treinamento baseado em
algum erro; informar e acompanhar o que está acontecendo e ter uma
28 .
visão de como as tarefas se agrupam com todos os processos
encontrados na organização (MÜLLER, 2003, p. 91).
Torna-se evidente que o mapeamento tem a função de levantar o
fluxo de atividades existente em toda a organização, o que pode ser
identificados, entender o sentido desses processos, se há procedimentos
repetitivos, se há procedimentos desnecessário durante a execução e se
cada funcionário desempenha sua atividade corretamente dentro da
empresa.
A partir disso, pode implantar novos métodos para os processos,
a fim de, dar seqüência a um mapeamento mais seguro e adequado.
3.2.3 Melhoria dos processos
Um fator importante nas empresas é a questão da melhoria nos
processos, em função de reduzir custos e atrasos, dar maior
previsibilidade, maior satisfação dos funcionários e clientes e a redução
de erros na execução dos processos. De acordo com Ritzman (2008, p.
48) a melhoria dos processos “é o estudo sistemático das atividades e
dos fluxos de cada processos para aprimorá-lo”.
Para melhoria do trabalho já existente nas organizações, é
preciso adotar uma visão orientada aos processos na realização de
melhorias em sua reestruturação do inicio ao fim, empregando-se todas
as tecnologias organizacionais disponíveis (MANGANOTE, 2001).
A intenção da melhoria dos processos em uma organização é dar
agilidade, prevenção, corrigir e dar excelência aos processos
organizacionais (MÜLLER, 2003). A fim de eliminar a burocracia, eliminar
a duplicidade, dar valor agregado aos processos, simplificar os processos,
reduz o tempo de execução, modernizar, padronizar os processos,
aperfeiçoar o quadro geral da empresa.
Há de se considerar que para obtenção da melhoria dos
processos, alguns fatores têm sido fundamentais e cabe a organização de
esforçar-se para a melhoria, por exemplo: entender as características, as
limitações e implicações; escolher, entender, utilizar e interpretar um bom
29 .
modelo de processo; alinhar os esforços de melhoria com objetivos,
situação e estratégia de negócios da empresa; estabelecer metas
relevantes, duradouros e mensuráveis na organização; considerar a
cultura gerencial, técnicos e humanos da melhoria; buscar
comprometimento de todos da gerência, possibilitado por
empreendedores e a participação de todos os funcionários e implantar um
programa de melhoria baseado nas necessidades da organização.
(SALVIANO, s.d).
Fica claro que as empresas necessitam utilizar varias formas de
melhorias em seus processos, que vai desde a agilidade, na prevenção
dos processos e na correção dos processos existente na organização.
30 .
4 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
O gerenciamento de processos está relacionado com a “maneira”
de fazer um produto ou a prestação de um serviço. Para Ritzman (2008,
p. 29) gerenciamento de processos é a seleção dos insumos, das
operações, dos fluxos de trabalho e dos métodos que transformam
insumos em resultados.
Por sua vez, o autor Müller (1998 apud Lee e Dale, 2003, p. 79)
conceitua o gerenciamento de processos como uma abordagem focada
no cliente para sistematicamente gerenciar, medir e melhorar todos os
processos, através de trabalho em equipe interfuncional e capacitação,
motivação e integração da força de trabalho.
No entanto, o gerenciamento de processos é uma técnica que
serve para alcançar melhoria, de forma atribuir à consciência de toda a
organização no foco de melhoria dos processos. Convém ressaltar que o
gerenciamento de processos é conduzido para manter os resultados
atuais ou melhorar estes resultados durante os processos (VIEIRA FILHO,
2007).
Entretanto, o gerenciamento de processos é de importância
estratégica. É através da identificação e focalização dos processos
críticos, que a administração pode melhorar os pontos vitais à
sobrevivência da organização.
As perguntas para se chegar à identificação de um processo são:
o que está incluído e excluído do processo; quais são as saídas e
entradas; quais são os clientes e fornecedores; os departamentos que
estão envolvidos e com qual processo estão interligados Müller (1993
apud HARRINGTON, 2003).
Nesse contexto, o gerenciamento evidencia o acompanhamento
dos processos, se estão interligados com todos da empresa,
supervisionar o andamento das atividades envolvidas na organização.
Nas empresas o gerenciamento dos processos é importante, para
ajudar administrar a melhor forma do andamento dos processos
executados nos setores ou departamentos de uma organização.
31 .
De forma geral o Gerenciamento de Processos (G.P) busca
avaliar constantemente o desempenho dos principais processos da
organização com visão das necessidades do seu cliente interno e externo.
Para um sistema de gerenciamento, todos da organização devem
estar voltados para o mesmo propósito afim de, conseguir metas de
sobrevivência na organização (VIEIRA FILHO, 2007).
Neste contexto, percebe-se que uma boa integração entre os
setores e gerentes possibilita bons resultados na gestão dos processos. É
importante ressaltar que ter um efetivo gerenciamento poderá atender as
necessidades dos clientes e assim dar melhores condições na qualidade
dos produtos e serviços da empresa.
4.1 PADRONIZAÇÃO DOS PROCESSOS
Muitas empresas perdem mercado por falta do uso da
padronização de seus processos. As mesmas devem ter uma clara
identificação dos objetivos a ser alcançados no processo, do que e para
que estão executando as atividades.
Visto que, “[...] nas empresas modernas do mundo a
padronização é considerada a mais fundamental das ferramentas
gerenciais” Goese, et. al (1992 apud CAMPOS, 2003, p. 11). Portanto a
padronização de processos é o caminho mais seguro para a
produtividade e competitividade das organizações.
É importante salientar a finalidade da padronização nos processos
de propor a redução do tempo padrão das tarefas através de meios que
elimine ações e de movimentações desnecessárias realizados pelos
colaboradores das organizações. Isso demonstra que para Salada (2002,
p. 25):
Uma padronização eficiente é necessário que seja realizada um trabalho conjunto entre a equipe técnica (que contribui com as instruções gerenciais e técnicas) e pelo nível operacional (que contribuem com a experiência e conhecimento prático).
32 .
No entanto os objetivos da padronização é conseguir atingir as
expectativas do cliente, criar um produto/serviço de alta qualidade,
fornecer um preço justo e proporcionar um excelente serviço.
Portando a padronização de processos trata-se de uma forma
eficaz de organizar e gerenciar as atividades da empresa para agregar
valor. No entanto é essencial identificar os processos para promover
melhorias e compreensão do negócio.
4.2 RACIONALIZAÇÃO DOS FLUXOS DOS PROCESSOS
A racionalização dos processos busca aumentar a eficiência e a
produtividade nos processos existentes na organização ou na criação de
um novo processo. Pode-se dizer que racionalização é o estudo de
métodos e procedimentos para reduzir o trabalho e aumentar a eficiência
dos documentos (CHIAVENATO, 2005).
Fica demonstrado que racionalizar é melhorar o método e o
processo para que o esforço seja mais produtivo. Nesse caso para o autor
Faria (1989, p. 01) racionalização “é a luta contra o desperdício”.
Com base na racionalização a empresa destaca uma
preocupação com os recursos financeiros, com relação ao capital
investido e os custos que levam esse investimento. Para Karlof (1999, p.
164) a racionalização “entende-se as medidas necessárias para se atingir
a mesma produção com o menor consumo de recursos”.
Há de convir que o objetivo da racionalização tanto da empresa
como para os administradores tem a visão de solucionar os fluxos de
documentos. De acordo com Faria (1989, p. 01) o objetivo é “dotar o
administrador de um processo mental capaz de auxiliá-los na solução dos
problemas”. No que se refere à pesquisa e o método são as verdadeiras
bases de racionalização. É preciso ressaltar que através de estudos
minuciosos dos processos é possível realizar a economia do tempo,
espaço, material e oportunidade.
33 .
4.3 PROCEDIMENTOS
Para identificar os procedimentos dentro da organização e das
funções que acarreta aos seus funcionários, é preciso entender mais
claramente o que é procedimentos. De acordo como o minidicionário
Ferreira (2008, p. 655) procedimento é o “modo de agir, de proceder,
comportamento”.
Dentro das organizações os procedimentos encontram-se na
transação de formulários, documentos e registros entre pessoas ou em
unidades da organização, e é através dessa movimentação que as
pessoas são designadas tanto para a função ou a divisão de tarefas a ser
cumpridas (MILLER, 1988).
No entanto, a função é detalhar a movimentação dos processos a
fim de chegar a excelência na finalização das atividades organizacionais.
Desse modo, o autor Miller (1988, p. 89) informa que “procedimento é a
movimentação de papéis que assegura a aprovação ou desaprovação
administrativa para um determinado ato.”
É de suma importância para as empresas o planejamento de seus
procedimentos, só assim a alta gerência sabe o que tem que ser feito
para o andamento dos processos diretamente com a ajuda dos relatos
dos funcionários que exerce a função.
No que se refere às informações dos funcionários pode-se ajudar
analisar um procedimento. Nesse caso, o analista de processos busca
colher informações da função; faz um fluxograma do procedimento
existente na organização; analisa o procedimento que é exercido e
procura quantificar e qualificar o grau de necessidade que precisa ser
mudada. A partir disso cria um relatório de informações existentes nos
procedimentos encontrados; faz uma apresentação do material com
fluxogramas e formulários para apresentação dos resultados e suas
recomendações para melhoria dos procedimentos (MILLER, 1988).
Observa-se ainda que para o autor Cruz (2002, p. 193) “a criação
de procedimentos é que garantam a manutenção do nível de
desempenho alcançado com as melhorias”. Melhorias estas, que busca
34 .
identificar, orientar a função que cada funcionário exerce na organização
para que não tenha conflito na execução das tarefas. Sendo assim,
designar o que cada pessoa deve fazer na empresa.
4.4 A IMPORTÂNCIA DO LAYOUT NA ORGANIZAÇÃO
O layout é representado por um desenho gráfico que possibilita a
visualização na distribuição física da empresa que abrange a posição dos
móveis, dos equipamentos e na posição das pessoas para execução dos
processos. Através dessa representação gráfica que se pode planejar
melhorias adequada a entrada e saída dos fluxos de documentos.
Para o autor Araujo (2008, p. 94) layout “pode gerar maior ou
menor motivação e maior ou menor eficiência e eficácia no trabalho”. A
importância do Layout dentro da organização, estar relacionado com o
aproveitamento do espaço físico, na produtividade das pessoas e no
andamento dos fluxos de documentos.
Há de convir que um bom layout na organização, principalmente
em escritórios, pode solucionar vários aspectos principalmente na
movimentação excessiva de documentos e de processos. Pois comprova
a necessidade de organizar os documentos para que não venha ter
aborrecimentos com perdas de papéis, deslocamentos desnecessários de
documentos da empresa/cliente ou cliente/empresa. Dessa maneira o
autor Cury diz (2000, p. 389):
Por essas razões, o espaço deve ser apropriado, tanto quanto possível, em perfeita sintonia com as necessidades das pessoas e a natureza do trabalho, sendo significativo aduzir que a satisfação e o conforto do empregado podem ser fortemente influenciados pelo layout.
Vale salientar, que o layout quando é distribuído ordenadamente
em uma organização, pode gerar um bom clima organizacional que vai
desde a maneira como organizar os processos, a posição dos móveis e
equipamentos até a comunicação dos funcionários para dar conclusão
das atividades.
35 .
5 GESTÃO DA QUALIDADE
A qualidade é uma ferramenta importante que consiste
desenvolver o melhor produto/serviço visando atender às necessidades
dos consumidores e ainda se posicionar diante dos seus concorrentes.
Portanto é necessário destacar que para as empresas atender as
exigências deste mercado globalizado é preciso que estas possuam
estratégias que determinam o seu posicionamento, e que a procura pela
eficácia operacional tenha como base as estruturas organizacionais
focada na qualidade e na produtividade.
Desse modo, o autor Jenkins (1971 apud PALADINI, 2008, p. 31)
define o conceito de qualidade: como “o grau de ajuste de um produto à
demanda que pretende satisfazer”.
Já na percepção de Ritzman (2008, p. 100) “a má qualidade
destrói a habilidade da empresa de competir no mercado e aumenta os
custos para produzir o produto ou serviço”.
O intuito da gestão da qualidade nos processos é direcionar a
eficiência dos processos executados pelos funcionários na eliminação dos
defeitos e agregar valor ao produto/serviço junto com a eficácia de
acompanhar a demanda de pedidos dos clientes Paladini (2008, p. 28).
5.1 A QUALIDADE PRETENDIDA PELA EMPRESA
Com a globalização, as organizações estão se adequando as
exigências do mercado e cada vez mais na busca de maneiras de não
serem engolidas pela concorrência, como exemplo o aumento de
investimento em tecnologia, em qualificação e as inovações na
estruturação e processos gerenciais.
De acordo com Oliveira (2004, p. 82) “organização da empresa é
a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao
alcance de objetivos e resultados estabelecidos”.
36 .
Já para o autor Cury (apud STEVE 2000, p. 116) conceitua
organização como “o conjunto de pessoas que, sistemática e
conscientemente, combinam seus esforços individuais para a
concretização de uma tarefa comum”.
Diante do exposto, verificou que as empresas devem ficar atentas
na questão da qualidade, dessa forma conseguira suprir as necessidades
esperadas de seus clientes internos e externos.
5.2 A QUALIDADE ESPERADA PELO CLIENTE
Um fator que não pode ser deixado de lado são os clientes, são
eles responsáveis por esta revolução e esperam que o fornecedor
potencial de interação seja uma fonte de satisfação.
O autor Slack fala (2002, p.140) que “quando clientes fazem uma
compra, não estão simplesmente comprando um produto ou serviço,
estão comprando um conjunto de benefícios esperados para atender a
suas necessidades e expectativas”.
Visto que diante dos autores em função da qualidade ao cliente,
deve-se atingir de maneira ágil em todos os aspectos que o cliente
espera, quer dizer, superar as expectativas. O cliente avalia a prestação
de serviço ofertada através do que é pago, portanto espera agilidade nos
resultados. Para Deming (1990, p. 137):
A satisfação do cliente com relação a qualquer serviço ou item fabricado medida por qualquer critério que seja, mostrará uma distribuição que varia desde a insatisfação extrema ate altamente satisfeitos, exultantes.
É pertinente ainda esclarecer que o cliente ao adquirir das
organizações um produto ou serviço, ele busca uma boa qualidade, um
preço baixo e a pontualidade na entrega do produto/serviço (VIEIRA
FILHO, 2007).
37 .
Dessa forma é o cliente quem determina os requisitos básicos de
entrada e saída dos processos. Assim, Manganote (2001, p. 16):
São os clientes que vão modular os requisitos das saídas do processo em termos de qualidade, tempo e custo o conhecimento acerca das expectativas dos clientes é o primeiro passo para o entendimento de como deve funcionar o processo da gestão.
Cumpre frisar que o cliente busca cada vez mais uma boa
qualidade ao adquirir um produto/serviço.
5.3 CONTROLE DA QUALIDADE
A qualidade era algo com o qual as empresas não se
preocupavam, principalmente as empresas ocidentais. A preocupação
veio depois da Segunda Guerra Mundial, ao decorrer do tempo os
produtos comercializados pelas empresas japonesas e americanas
passaram competir entre si, na preocupação de fazer um produto com
qualidade (CONTADOR, 1998).
Nesse período surgiu o engenheiro japonês Kaoru Ishikawa que
propôs a utilizar o termo Controle de Qualidade Total e desenvolveu as
“Sete Ferramentas” em favor do controle da qualidade nas empresas
japonesas, uma prática depois utilizada no mundo inteiro (DAYCHOUW,
2007). De acordo com Dahgaard (1994 apud VERGUEIRO 2002, p. 28):
O comprometimento total com a qualidade nas instituições, da alta cúpula aos escalões inferiores, insistindo que os trabalhadores devem realizar o controle permanente da qualidade do que produzem, utilizando principalmente os” 7 instrumentos básicos para o controle de qualidade”: tabelas de Pareto, diagramas de causa-e-efeito, folhas de verificação, histogramas, diagramas de distribuição, cartas de controle e gráficos de estratificação.
38 .
Sendo assim, observou-se que Ishikawa focava a necessidade de
utilizar as ferramentas da qualidade nas empresas japonesas e
conscientizando todos os funcionários sobre a qualidade dos processos.
Para as empresas para produzirem um produto/serviço com o
objetivo de solucionar alguns problemas, foi necessário observar alguns
pontos: planejar, organizar, dirigir e controlar. De acordo com Chiavenato
(2005, p.99) “há muita atividade a ser planejada, organizada e
coordenada para que [...] ocorra da melhor maneira possível”. As
empresas para atingir os seus objetivos devem planejar antecipadamente
e controlar adequadamente. Planejamento “é a função administrativa que
determina antecipadamente quais são os objetivos que deverão ser
atingidos e o que deve ser feito para atingi-los da melhor maneira
possível” (CHIAVENATO, 2005). A figura a seguir mostra o planejamento,
as metas e objetivo a ser alcançado.
Figura 1: Planejamento e seus desdobramentos. Fonte: Chiavenato (2005, p.100)
De acordo com Chiavenato (2005, p.100) “controle é a função
administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho para
assegurar que os planos sejam executados da maneira possível”.
Para controlar adequadamente os processos administrativos, é
necessário verificar se os processos são realizados de maneira planejada
e organizada. O controle e suas divisões serão mais bem observados na
figura a seguir.
Planejamento
O que se deve fazer
Quando fazer
Quem deve fazer
Como fazer
Objetivos a
alcançar
39 .
Figura 2: O controle e seus desdobramentos Fonte: Chiavenato (2005, p.100)
Dessa forma o controle da qualidade são técnicas e atividades
operacionais usadas para atender os requisitos para a qualidade.
Requisitos estes, que busca aumentar a eficiência e a produtividade de
suas operações (CRUZ, 2002).
Convém ressaltar que para utilização desse controle, é necessário
antes fazer uma classificação de quatro níveis que serve como orientação
para empresa atingir os documentos, são eles: o manual da qualidade
que declara a estratégia da qualidade e a descrição do sistema da
qualidade existente na empresa; o manual de procedimentos que informa
detalhadamente a execução de uma atividade; o manual de instruções do
trabalho que estabelece as informações importantes e necessárias para o
acompanhamento da qualidade; e por último os manuais de formulários,
registros, listras e entre outros (CRUZ, 2002).
Cabe frisar, que o controle da qualidade depende de várias
situações durante os processos. De acordo com o autor Côrrea (1993
apud VERGUEIRO, 2002, p. 28), os principais fatores para o controle da
qualidade são:
Conhecer os requisitos dos consumidores e saber o que eles comprarão;
Não se definir a qualidade sem saber o custo;
Prever os possíveis defeitos e reclamações;
Tomar medidas apropriadas; o controle da qualidade sem ações é apenas um discurso;
Atingir o estado ideal do controle da qualidade, quando ele não requer mais vigilância.
Outro ponto a ser observado é identificar a importância que os
funcionários têm ao receber os documentos do cliente ate a conclusão
Controle
Corrigir o desempenho
Medir o desempenho
Identificar erros ou desvios
Comparar com o planejamento
40 .
dos processos. A partir dos funcionários, pode-se criar programas para
melhoria da qualidade Chiavenato (2005, p. 162) mostra alguns pontos.
A motivação do pessoal para produzir com qualidade mediante incentivos salariais, concursos internos, etc.
Treinamento do pessoal para produzir qualidade por meio de cursos internos, palestras, reuniões, etc.
Melhoria de métodos de trabalho por meio de reuniões do pessoal co as respectivas chefias, discussões de procedimentos e rotinas, grupos de trabalho etc.
Aplicações de técnicas de CQ pelos operários que devem passar a auto-controlar a qualidade de seu próprio trabalho.
Trabalho em equipe fazendo com que as pessoas trabalhem em conjunto por meio de times, círculos de qualidade, células de produção.
A exemplo de um fluxograma, Chiavenato (2005, p. 163) apresenta
uma figura que ilustra o processo de implementação de melhorias
contínua no controle da qualidade.
Identificar aspectos críticos do
trabalho
Identificar compromisso da cúpula
Proporcionar treinamento inicial
Identificar requisitos do consumidor
Proporcionar treinamento específico
de habilidades
Identificar os processos básicos
Coligir e analisar dados
Implementar mudanças nos
processos
Os requisitos dos
consumidores estão
assegurados?
Continuar com o processo de
melhoriasSim
Não
Figura 3: O processo de implementação da melhoria continua. Fonte: Chiavenato (2005, p.163)
41 .
Ainda na visão de Chiavenato (2005, p.163) existem oito etapas
para o controle da qualidade demonstrado no quadro a seguir.
1. Defina o problema no contexto do processo produtivo.
2. Identifique, analise e documente o processo.
3. Mensure o desempenho atual.
4. Compreenda por que o processo está tendo o desempenho atual.
5. Desenvolva soluções alternativas e selecione a melhor delas.
6. Desenvolva uma estratégia e implemente a alternativa escolhida.
7. Avalie os resultados do novo processo.
8. Comprometa a todos na continuidade do processo de melhoria.
Quadro 2: Modelo de processo de melhoria em oito etapas. Fonte: Elaborado a partir de Chiavenato (2005, p.163)
Diante do exposto, pode-se observar que o processo de
implementação de melhoria continua e o modelo de processo de melhoria
em oito etapas, servem como pré-requisito para identificar os problemas
organizacionais. Objetivando minimizar os problemas das organizações
criou-se ciclo PDCA (Planejar, Desempenhar, Controlar e Atuar).
5.4 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
As ferramentas da qualidade são utilizadas desde a década de
50, com base nos conceitos e práticas existentes para auxiliar no controle
e planejamento das organizações (MARSHALL JUNIOR, 2006).
É importante destacar as sete ferramentas básicas do controle da
qualidade e outras ferramentas que podem auxiliar os gestores na
organização, são elas: folha de verificação, brainstorming, diagrama de
Pareto, diagrama de dispersão, diagrama de causa e efeito, gráfico de
controle, histograma, fluxograma e 5W1H.
No que se refere às ferramentas da qualidade o objetivo é ajudar
os gestores a analisar os fatos e ajudar a tomar decisões adequadas
baseado nos conceitos de cada ferramenta. De acordo com Vieira Filho
42 .
(2007, p. 60) diz “que gerenciar a qualidade nada mais é que utilizar as
ferramentas gerenciais disponíveis, analisar dados e executar ações para
correção ou melhorias dos processos”.
Cada ferramenta tem sua própria utilização para resolução dos
problemas e para ser usada deve-se basear com as situações especificas
disponíveis na empresa. A tabela a seguir apresenta um quadro do
resumo das ferramentas: o que é, e para que são utilizadas.
FERRAMENTAS O QUE É PARA QUE UTILIZAR
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
Planilha para a coleta de dados
Para facilitar a coleta de dados pertinentes a um problema.
DIAGRAMA DE PARETO
Diagrama de barra que ordena as ocorrências do maior para o menor
Priorizar os poucos, mais vitais.
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Estrutura do método que expressa, de modo simples e fácil, a série de causa de um efeito (problema)
Ampliar a quantidade de causas potenciais a serem analisadas.
DIAGRAMA DE DISPERSÃO
Gráfico cartesiano que representa a relação entre as duas variáveis
Verificar a correlação entre duas variáveis.
HISTOGRAMA
Diagrama de barra que representa a distribuição da ferramenta de uma população
Verificar o comportamento de um processo em relação à especificação.
FLUXOGRAMA
São fluxos que permite a visão global do processo por onde passa o produto
Estabelecer os limites e conhecer as atividades
GRÁFICO DE CONTROLE
Gráfico com limite de controle que permite o monitoramento dos processos
Verificar se o processo está sob controle
BRAINSTORMING
É um conjunto de idéias ou sugestões criado pelos membros da equipe que permite avanços na busca de soluções
Ampliar a quantidade de opções a serem analisadas.
5W1H
É um documento de forma organizada para identificar as ações e a responsabilidade de cada um.
Para planejar as diversas ações que serão desenvolvidas no decorrer do trabalho.
Quadro 3: Resumo das principais ferramentas da qualidade. Fonte: Hosken (Ferramentas da Qualidade, s.d p. A1).
43 .
As ferramentas da qualidade, em sua aplicação busca identificar o
andamento dos processos que cada empresa possui, possibilitando assim
uma investigação das causas e efeitos dos problemas de cada
organização baseado nas informações e dos dados históricos disponíveis.
5.4.1 Folha de Verificação
É um formulário usado para registrar a freqüência de ocorrência
de certas características de produto ou serviço relacionadas á qualidade.
Para o autor Marshall Júnior (2006, p. 105) diz que a lista de
verificação “é uma ferramenta usada para quantificar a freqüência com
que certos eventos ocorrem num certo período de tempo”.
Cabe ressaltar que a lista de verificação serve para registrar os
dados dos itens a serem verificados, que posteriormente busca analisar a
situação do problema exposto na empresa, que procura ajudar a diminuir
erros e confusões.
Isso demonstra que quando a ferramenta é utilizada, ao invés da
utilização da ferramenta brainstorming (em que todos da organização
pode opinar), a lista de verificação tem a função de identificar as
informações da empresa em busca de encontrar problemas ou suas
causas (VIEIRA FILHO, 2007).
É pertinente dizer que a utilização da lista de verificação serve
também para tornar os dados fáceis de identificar e utilizar em alguns
momentos, por exemplo, em mostrar dados mais organizados; serve para
verificar a distribuição do processo e também de itens defeituosos; verifica
a localização de defeitos e suas causas; faz comparação dos limites
minuciosamente e através da Lista de verificação pode-se criar
ferramentas de diagrama de Pareto, diagrama de dispersão, diagrama de
controle, histograma, entre outros (HOSKEN, s.d).
Nesse contexto é apresentada uma figura 4, uma lista de
verificação que identificar o problema com a freqüência de erros de um
processo.
44 .
Figura 4: Lista de Verificação Fonte: Hosken (Ferramentas da Qualidade, s.d p. A3).
Fica claro que a lista de verificação pode ser relacionada com
outras ferramentas que serve para determinar a causa e os efeitos, onde
e quando ocorre o problema, juntamente com as ferramentas de
Brainstorming que trata de relacionar as idéias expostas pelos
funcionários com o diagrama de causa e efeito que serve para quantificar
as principais causas (HOSKEN, s.d).
5.4.2 Brainstorming
De acordo com Bertolino Filho ([199-], p. 4) Brainstorming é uma
técnica através da qual um grupo de pessoas gera idéias, dentre de um
clima sem restrições.
Também se pode dizer que é uma ferramenta que se presta à
atividade participativa, onde todos da organização têm a oportunidade de
opinar o assunto em pauta pelos gestores (VIEIRA FILHO, 2007).
Fica demonstrado que o Brainstorming serve para identificar as
necessidades através dos depoimentos dos funcionários. O objetivo do
Brainstorming é obter o maior número possível de sugestões para
posteriormente avaliar e propor idéias para solucionar os problemas.
Para a construção de um Brainstorming, é indispensável o grupo
de pessoas, um líder para coordenar o grupo e a folha de verificação para
anotar as idéias surgidas durante a reunião (HOSKEN, s.d).
É preciso ressaltar o momento de usar um Brainstorming para
solucionar um problema baseado nas listagens das possíveis causas e
soluções; na criação de um novo produto e na característica de um
45 .
produto e pode ser aplicado em outras situações já que é uma técnica
que pode ser aplicado em qualquer circunstância (HOSKEN, s.d).
Fica claro que o Brainstorming pode ser relacionado com outras
ferramentas que são Diagrama de causa e efeito que busca detalhar as
causas do problema, a utilização da folha de verificação com uma planilha
de coleta de dados e o Diagrama de Pareto que prioriza os problemas ou
causas relativas a um específico assunto.
5.4.3 Diagrama de Pareto
É um diagrama de barras verticais que apresenta informações
para identificação do problema e posteriormente dar prioridade aos temas
(VIEIRA FILHO, 2007).
De acordo com Ritzman (2008, p. 110), diagrama de Pareto é “um
gráfico de barras no qual os fatores são indicados em ordem decrescente
de freqüência ao longo do eixo horizontal”.
Entende-se que o conceito de Pareto (criado por Vilferdo Pareto,
economista italiano do século XIX) desenvolveu a regra 80-20, quer dizer
que 80 por cento da atividade é causada por 20 por cento dos fatores. Ou
seja, 80% dos problemas resultem de cerca de apenas 20% das causas
potenciais (MARSHALL JÚNIOR, 2006).
É importante destacar um Diagrama de Pareto mostra um gráfico
de barras com a identificação dos fatos e sua freqüência nos problemas
juntamente com os dados percentuais para entendimento, já que é
avaliado pela regra 80-20. Abaixo é mostrado um exemplo de um
Diagrama de Pareto.
46 .
Figura 5: Diagrama de Pareto. Fonte: Hosken (Ferramentas da Qualidade, s.d p. A5).
A utilização do diagrama de Pareto serve para identificar os
problemas; achar os motivos que atuam em um defeito; descobrir quais
os problemas e as suas causas; melhorar a visualização e dar prioridade
na ação; ratificar os resultados de melhoria; acompanhar como era a
situação antes e depois do problema; detalhar as principais razões para
eliminar as causas; procura sedimentar o procedimento; serve para
identificar os pontos principais responsáveis pela causas e definir idéias
de melhorias que afeta um processo (HOSKEN, s.d).
O diagrama de Pareto pode se relacionar com as ferramentas de
lista de verificação na utilização de uma lista para coletas de dados, o
Brainstorming com o conjunto de idéias ou sugestões adquiridas por um
grupo de funcionários, diagrama de causa e efeito com o levantamento
das possíveis causas e a descrição dos problemas e histograma que
mostra a distribuição de dados por categorias.
5.4.4 Diagramas de Dispersão
O diagrama de dispersão ajuda visualizar a possível relação entre
duas variáveis, podendo ser utilizado, por exemplo, para comprovar uma
hipótese de causa-e-efeito entre dois fenômenos (VERGUEIRO, 2002).
O diagrama de dispersão serve para demonstrar a intensidade da
relação entre uma variável com a outra e o que acontece se houve
alguma alteração; se as duas variáveis estão relacionadas, ou se há uma
47 .
possível relação de causa e efeito; e verificar a intensidade do
relacionamento entre as duas variáveis, e comparar a relação entre os
dois efeitos (HOSKEN, s.d).
O diagrama de dispersão serve para demonstrar a intensidade da
inclusão das variáveis selecionadas, o que não garante necessariamente,
que uma variável ou a relação seja causa de outra (MARSHALL JÚNIOR,
2006).
É preciso acentuar que o diagrama de dispersão a ser usado para
identificar a intensidade do problema com a variação entre vários
aspectos. Para o autor Hosken (s.d., p. A12) informa que o gráfico de
dispersão permite identificar se existe uma relação entre as causas e
efeitos e em que intensidade se encontra.
No entanto os dados do diagrama de dispersão é observar
diferentes níveis em relação a resultado positivo, negativo ou sem
correlação. O gráfico de um Diagrama de Dispersão abaixo mostra as
possibilidades entre as variáveis.
Figura 6: Diagrama de Dispersão. Fonte: Hosken (Ferramentas da Qualidade, s.d p. A9).
O gráfico de Dispersão pode se relacionar com as ferramentas da
lista de verificação para o uso da lista para coleta de dados e o diagrama
de causa e efeito com o levantamento das possíveis causas e a descrição
dos problemas.
48 .
5.4.5 Diagrama de Causa e Efeito
O diagrama de causa e efeito é representado em forma de
gráficos com as informações que possibilita identificar as possíveis
causas de um determinado problema ou efeito de um processo, tem como
característica principal sintetizar as possíveis causas do problema e
auxiliar na identificação da causa principal e alem disso determina as
ações que poderá ser adotadas para resolver o processo (VIEIRA FILHO,
2007).
De acordo com Ritzman (2008, p. 110) o diagrama de causa e
efeito, é conhecido como espinha de peixe com suas subdivisões é
também:
Uma maneira para identificar um problema de projeto que precisa ser corrigido consiste em elaborar um [...] que relaciona um problema de qualidade importante a suas causas potenciais. O diagrama de causa e efeito algumas vezes é denominado diagrama espinha de peixe. O principal problema de qualidade é considerado a “cabeça” do peixe, as principais categorias de causas potenciais, “ossos” estruturais, e as prováveis causas específicas, a “espinha”.
No que se refere ao diagrama de causa e efeito pode ser usado,
no entanto, quando houve a necessidade de identificar todas as causas
possíveis de um problema; serve para obter uma melhor visualização da
relação entre a causa e efeito delas decorrentes; serve para classificar as
causas dividindo em sub-causas, sobre um efeito ou resultado; permitir
definir as causas que provoca o problema; serve para identificar com
nitidez a relação entre os efeitos, suas prioridades; e observa os defeitos
como perdas, falhas, desajuste do produto/serviço com o objetivo de
identificá-los e melhorá-los (HOSKEN, s.d)
Sendo assim, pode se apresentar na Figura 7 a seguir, que
representa o Diagrama de causa e efeito, os seis fatores que caracteriza
as causas (máquina, medida, meio ambiente, mão-de-obra, método e
matéria prima) e finalmente o problema (efeito).
49 .
Figura 7: Diagrama de causa e efeito. Fonte: Hosken (Ferramentas da Qualidade, s.d p. A7).
Fica claro que o diagrama de causa e efeito tem relação com as
ferramentas de Brainstorming com o conjunto de idéias criado pelos
funcionários; com a lista de verificação com uma lista de dados; diagrama
de Pareto com uma coleta de dados que prioriza as causas relativas a um
problema específico; Gráfico de controle permite um monitoramento dos
processos; e por fim, a Histograma que representa a distribuição da
freqüência de um processo.
5.4.6 Histograma
Consiste em um gráfico de barras que expõe a distribuição de
dados por categorias. Esta ferramenta descreve a freqüência com que
variam os processos e a distribuição como um todo. De acordo com
Hosken (s.d., p. A10) histograma é “uma ferramenta que nos possibilita
conhecer as características de um processo ou um lote de produto
permitindo uma visão geral da variação de um conjunto de dados”.
Já Marshall Junior (2006) destaca que a distribuição de freqüência
pode ser visualizada em eventos repetitivos que pode variar ao decorrer
do tempo.
Nesse sentido o Histograma pode ser usado para verificar a
freqüência de um produto com defeito; a padronização do produto; o
tempo da execução dos processos; elaborar um gráfico de freqüência
para um número de unidade por cada categoria (HOSKEN, s.d).
50 .
A figura 8 demonstra o número de ocorrência relacionado ao peso
de um produto. Nesse sentido, tenta mostrar a freqüência de erros de um
produto.
Figura 8: Gráfico de Histograma do peso Fonte: Hosken (Ferramentas da Qualidade, s.d p.A11).
Diante do exposto, fica evidenciado que a ferramenta de
Histograma serve para medir o grau de ocorrências de determinado
processo a ser analisado durante a execução. De certa forma a
ferramenta do Histograma pode-se relacionar com as ferramentas de
folha de verificação com a utilização de uma planilha para coleta de
dados; o Diagrama de causa efeito com o levantamento das possíveis
causas e na descrição dos problemas; e o Diagrama de Pareto que
prioriza os problemas ou causas relativas a um específico assunto.
5.4.7 Gráfico de Controle
Os gráficos de Controle são utilizados como uma ferramenta para
examinar a estabelecida de um processo. De acordo com Hosken, (s.d, p.
A14): “Sintetiza um amplo conjunto de dados, usando métodos
estatísticos para observar as mudanças dentro do processo, baseado em
dados de amostragem”.
Segundo Marshall Júnior (2006, p.100):
51 .
[...] os limites de controle observados não significam, necessariamente, que o bem ou serviço em elaboração atenda as expectativas planejadas. Significa apenas que o processo é consistente, mesmo que seja consistentemente ruim.
É preciso ressaltar que o gráfico de Controle avalia o fluxo do
processo em andamento, e ainda se estar de acordo com os limites
preestabelecidos, e só assim identificar com precisão a causa do
problema sem eliminá-la. A figura 9 mostra em detalhes as informações
obtidas e representadas em gráfico o andamento dos processos que
permite verificar se o processo está sob controle.
Figura 9: Gráfico de Controle Fonte: Hosken (Ferramentas da Qualidade, s.d p. A15).
Como foi demonstrado o Gráfico de Controle pode relacionar-se
com outras ferramentas: Diagrama de causa e efeito com o levantamento
das possíveis causas e a descrição dos problemas; Brainstorming com o
conjunto de idéias criado pelos funcionários; a lista de verificação com
uma planilha para coleta de dados; e a Histograma que é representa em
forma de gráfico a distribuição de freqüência de um processo.
.
5.4.8 Fluxograma
O fluxograma é representado por símbolos e tem objetivo de
facilitar a visualização das diversas etapas que compõem um determinado
processo. De acordo com Marshall Júnior (2006, p. 103) Fluxograma “é
52 .
uma representação gráfica que permite a fácil visualização dos passos de
um processo”.
No que tange a descrição de processos, com a combinação que
envolve equipamentos, pessoas, métodos, ferramentas e matéria-prima
que venha a gerar um produto ou serviço com determinadas
características Lins (apud VERGUEIRO, 2002). A finalidade do gráfico é
compreender o fluxo de trabalho existente na empresa, que pode ser de
um formulário ou de uma rotina.
Por sua vez, o autor Müller (2003, p. 91) diz que fluxograma “vale
mais que mil procedimentos”. Fica claro que é possível descrever o fluxo
dos processos de uma organização, de forma a entender o passo a
passo, é uma de substituir a descrição dos documentos, através da
apresentação esquematizada que pode ser utilizada em forma de
gráficos.
Vale salientar a importância de utilizar um fluxograma em um
processo. De acordo com o autor Muller (2003, p. 92):
[...] é documentar um processo que se possam identificar as áreas que precisam ser melhoradas [...], ou seja, o essencial não é a documentação e sim a análise do processo, cujo fim é definir e implementar melhorias.
É importante destacar que o fluxograma pode ser usado em um
ambiente administrativo. Com possibilidade de detalhar a rotina dos
procedimentos dentro das organizações e através destes, perceber a
existência de algumas falhas no layout, em formulários inadequados,
processamento incoerente no trabalho e entre outros aspectos existentes
no ambiente administrativo.
Isso demonstra que a finalidade do fluxograma de processo é
permitir que o administrador visualize todas as etapas do processo da
empresa. Nesse caso, a representação gráfica que apresenta a
seqüência de um trabalho de forma relativa na caracterização das
operações do sistema e também dos departamentos envolvidos no
processo.
53 .
Com base em analisar um processo, cabe ao administrador
entender os processos na organização, e a maneira mais compreensiva é
a utilização do gráfico. Para Davis (2001, p. 136), pode construir três tipos
diferentes de fluxograma que definem:
a) Qual é o método oficial ou documentado;
b) Como as atividades estão sendo realmente realizadas;
c) Como deveria ser o procedimento apropriado.
Cabe frisar que o objetivo do fluxograma é propor a simplificação e
a racionalização dos processos organizacionais de forma a melhorar a
rotina ou procedimento encontrado na organização.
A figura 10 mostra o detalhamento de um processo. Com a
utilização de símbolos representativos que possibilite uma melhor
visualização dos processos dentro da empresa. Alguns símbolos são mais
utilizados com definições especificas, por exemplo: O círculo- representa
início e fim do processo; o retângulo- representa uma fase do processo; o
losango- representa a decisão do processo e a linha dirigida- representa o
sentido e a ordem entre as fases do processo.
InícioRecepção do
documento
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Fim
Corrigir falhas
SIM SIM
NÃO
NÃO
Figura 10: Fluxograma de um processo Fonte: Hosken (Ferramentas da Qualidade, s.d. p.A16).
Nesse sentido o fluxograma serve para identificar o fluxo atual ou
o fluxo ideal para um acompanhamento de um produto/serviço; identificar
desvios; verificar a seqüência de passos do processo e se estão
54 .
relacionados entre si; criar um novo projeto que possibilite identificar as
oportunidades de mudanças; definir limites e na busca desenvolver num
melhor entendimento de todos os funcionários da organização (HOSKEN,
s.d.)
A ferramenta Fluxograma pode ser relacionada com o
Brainstorming. Visto que com a coleta de sugestões ou idéias dos
funcionários, possibilite construir um fluxograma a fim de encontrar a
causa do problema.
5.4.9 5W1H
É uma ferramenta usada para planejar as ações que serão
executadas durante a melhoria dos processos. Para Hosken (s.d., p. A20)
a ferramenta 5W1H “é um documento de forma organizada que identifica
as ações e as responsabilidades de quem irá executar, através de um
questionamento, capaz de orientar as diversas ações que deverão ser
implementada”.
A ferramenta 5W1H tem a finalidade de identificar os subsídios
necessários à implantação do projeto de melhorias nos processos
organizacionais.
Faz-se necessário entender o significado das iniciais, da
ferramenta 5W1H, com cada definição e suas funções: what (o que) quais
são as etapas; why (por que) a justificativa para execução da tarefa;
where (onde) local de cada etapa; when (quando) o tempo de execução
de cada tarefa; who (quem) irá realizar as tarefas; e how (como) o método
da realização de cada tarefa/etapa (HOSKEN, s.d).
A ferramenta 5W1H pode ser usada nas melhorias dos processos.
De acordo com o autor Hosken destaca alguns pontos (s.d, p. A20):
Referenciar as decisões de cada etapa no desenvolvimento do trabalho.
Identificar as ações e responsabilidade de cada um na execução das atividades.
Planejar as diversas ações que serão desenvolvidas no decorrer do trabalho.
55 .
A ferramenta 5W1H pode ser usada com a ferramenta de
Brainstorming, que inflige com o conjunto de idéias criado pelos
funcionários para depois ser aplicadas ações para melhoria dos
processos.
Com base nas ferramentas citadas, é importante destacar que
cada uma tem uma finalidade para apontar a correção ou melhorias em
um processo e demonstra a importância da aplicação dessas ferramentas
para avaliar os processos existentes. A figura 11 mostra a relação entre
cada ferramenta.
Figura 11: Relações entre cada ferramenta. Fonte: Hosken (Ferramentas da Qualidade, s.d. p. A21).
Convém observar que todas as ferramentas são interligadas e
como pode ajudar aos gestores na utilização dos processos. Como se
pode ver existe algumas situações que estabele o uso das ferramentas.
De acordo com o autor Hosken (s.d. p. A21) identifica alguns pontos.
56 .
Figura 12: Principais dados para construção das ferramentas da qualidade. Fonte: Hosken (Ferramentas da Qualidade, s.d p.A21).
5.5 CICLO PDCA
O Ciclo PDCA ou Circulo de Deming, foi criado nos anos 80, por
um professor americano Dr. Edwards Deming, um programa muito usado
nas organizações que procuram padronizar seus processos tendo como
uma filosofia de melhoria continua (RITZMAN, 2008).
Como se pode ver a contribuição do ciclo PDCA em resolver os
processos é tentar métodos que apresente uma melhoria contínua e
sistemática para que se chegue uma padronização na prática em todos
da organização. De acordo com Marshall Junior (2008, p. 92):
É preciso que esse método gerencial seja dominado por todos da organização, já que promove o tratamento adequado de problemas, a padronização da melhoria continua e o desenvolvimento de oportunidades.
O autor Slack define o PDCA (2002, p. 605) como: “a seqüência
de atividades que são percorridas de maneira cíclica para melhorar
atividades”.
Dessa forma, o método pode ser usado por todos da organização
com intuito de achar a melhor maneira para controlar os problemas, a
padronização da melhoria continua dos processos e também procura
57 .
formas de desenvolvimento de oportunidades na empresa (MARSHALL
JÚNIOR, 2006).
Sendo assim o PDCA pode ser utilizado para avaliar o
melhoramento continuo de um processo em uma organização juntamente
com a participação dos funcionários.
Como se pode ver, as siglas PDCA planejar - executar - controlar
– ação. Cada sigla tem uma definição, que se pode ver logo em seguida a
(figura 14), citado pelo autor (RITZMAN, 2008.)
Fígura 13: Ciclo PDCA Fonte: Ritzman (2008, p. 105)
Isso permite afirmar que cada sigla apresenta um significado
especifico, para que possibilite um maior entendimento no momento a ser
usado em uma análise ou na solução de um problema. De modo que
Ritzman (2008, p. 105) discorre que:
Planejar: A equipe seleciona um processo que precisa de melhoria.
Executar: A equipe implementa o plano e controla o progresso.
Controlar: A equipe analisa os dados colhidos durante o passo executar, a fim de constatar com que precisão os resultados correspondem às metas estabelecidas no passo planejar.
Ação: Se os resultados forem positivos, a equipe documentará o processo revisado, a fim de torná-lo um procedimento padronizado para que todos possam utilizá-lo.
58 .
É preciso acentuar a idéia de utilizar o ciclo PDCA nos processos
organizacionais com a finalidade de reduz o tempo necessário para cada
processo; é também reduzir ou eliminar atividades que não agregam nos
processos, sem deixar de ver as pessoas envolvidas nas operações, ou
seja, os funcionários (RITZMAN, 2008).
Convém observar algumas sugestões para ser aplicado um ciclo
PDCA em uma organização. Identificar primeiramente um problema e
priorizá-los; fazer um levantamento das perdas atuais e as possibilidades
de ganhos; Entender o problema baseado no histórico da empresa;
Identificar e selecionar as causas mais prováveis do problema. Elaborar
uma estratégia de ação, planejar e divulgar o plano de ação; treinar e
capacitar todos os colaboradores da empresa; Comparar os resultados
com as metas esperadas; verificar se a continuidade ou não do problema;
elaborar ou alterar a padronização, comunicar a organização as
alterações necessárias, educar e treinar todos da organização o novo
método; e por fim registrar os avanços obtidos pelo grupo, relacionar os
problemas restantes, planejar uma solução dos problemas
remanescentes com objetivo de um progresso futuro (MARSHALL
JÚNIOR, 2006).
5.6 QUALIDADE TOTAL
Para o autor Contador (1998, p. 545) qualidade total é “[...] uma
combinação de estratégias, sistemas de gerenciamento, métodos e
ferramentas da qualidade para tornar a empresa apta a competir em
qualidade e através da qualidade.”
De modo que para Oliveira (2007, p. 207) qualidade total: “deve
estar sustentada por princípios e políticas, as quais devem também
proporcionar sustentação para a administração de processo na empresa.”
Deixa claro que diante da visão dos autores Contador e Oliveira a
respeito da qualidade total, pode-se definir um conjunto de procedimentos
que possibilite a empresa à utilização para melhorias nos processos. Nas
59 .
empresas atuais, a qualidade total tem como fator estratégico a finalidade
de avaliar os resultados do produto/serviço que vai desde a perspectiva
da empresa até a perspectiva do cliente.
De certa forma, a qualidade total quando aplicada ao setor de
serviços deve está relacionada com o fornecimento do produto “serviço”
com qualidade superior as expectativas de clientes, dos proprietários e
dos funcionários (FABRÍCIO, 2004). Dessa forma, no ambiente de
prestação de serviços, a gestão da qualidade centra-se basicamente na
interação com o cliente. É nesse processo interativo que a qualidade
aparece.
A qualidade total também pode se enxergada como parte
integrante de um princípio mais amplo junto a um sistema administrativo
que comporta os subsistemas produtivos, informatizados e todos os
componentes de um ambiente externo a uma organização.
É importante ressaltar algumas questões em torno da qualidade
total dos produtos e serviços. Na maneira que pode ser evidenciado no
gerenciamento e na cultura organizacional. A exemplo de estabelecer
uma qualidade constante na melhoria do produto ou serviço; adotar
melhoria no processo a fim de minimizar gastos; controlar a qualidade
desde o inicio do processo do produto ou serviço; negociar com
fornecedor o melhor preço; Melhorar constantemente na produção/
prestação do serviço com a intenção de reduz custos; estabelecer
treinamentos; determinar um líder para ajudar os colaboradores, buscar
melhorias em máquinas para execução de um melhor trabalho; deixar os
funcionários trabalhar livremente e em equipe; o funcionário deve
trabalhar por produtividade gradativa; destacar a liderança; administrar os
processos por meio de líderes; reconhecer o desempenho dos
funcionários; criar programas educativos para o aprimoramento da
execução dos processos; e procurar empenhar todos os funcionários da
responsabilidade da empresa Deming (apud MOREIRA 2008, p. 559).
É visto que diante desses pontos, mostra que toda a organização
precisa andar em conjunto para que se obtenha uma boa qualidade nos
produtos/serviços.
60 .
Nas organizações o fator qualidade pode ser usado como
estratégia na tentativa de diminuir erros, gastos e tempo com base em
dois fatores. No que se refere ao ambiente interno há necessidade da
eliminação de desperdícios e de retrabalho e no ambiente externo a
preocupação em satisfazer o cliente e manter a excelência nos serviços
(CONTADOR, 1998).
Pode-se compreender a qualidade como um sistema de
gerenciamento, de forma ser uma função administrativa que pode ser
gerenciável como qualquer outra; com objetivos capazes de ser realizado
e dirigido para alcançar o seu desempenho; desenvolver tarefas
direcionadas ao aperfeiçoamento dos objetivos alcançados; buscar
melhorias para a qualidade a fim de conseguir mais lucros e
posteriormente destacar-se no mercado (FABRICIO, 2004, p. 27).
A qualidade total quando é atingida em sua excelência pode
trazer bons resultados, principalmente na satisfação esperada ao cliente
interno e cliente externo. Conseqüentemente isso reflete na empresa em
manter-se em um mercado competitivo juntamente com a lucratividade
obtida.
61 .
6 METODOLOGIA
Este capítulo tem por finalidade apresentar a metodologia
adotada. Seus aspectos metodológicos, tais como: o tipo de estudo, a
determinação da amostra, os métodos adotados para coleta,
processamento e análise dos dados.
Com as informações levantadas espera-se, entender quais os
tipos de documentos do setor contábil, fiscal e pessoal; verificar os
procedimentos adotados na saída dos documentos; analisar as formas de
execução das referidas entradas e saídas.
Para a construção e elaboração do referido estudo foi necessário
classificar a pesquisa quanto aos objetivos, o mesmo apresenta
características exploratórias e descritivas. Quanto a sua natureza a
pesquisa do tipo exploratória, pois buscou conhecer o universo da
empresa, no escritório de contabilidade. E descritiva, com o objetivo de
descrever os processos existentes no local da pesquisa.
Segundo Sampiere (2006) a pesquisa exploratória “é examinar
um tema ou problema de pesquisa pouco estudado, do qual se tem
muitas dúvidas ou não foi abordado antes”.
De acordo com Gil (2008, p. 42) “tem como objetivo primordial a
descrição das características de determinada população ou fenômeno ou,
então o estabelecimento de relações entre variáveis”.
Com esse objetivo, houve a necessidade do levantamento
bibliográfico, de livros, artigos científicos e entre outros, que serviu de
referência acerca do tema estudado.
Para concretização do referente estudo, foi utilizada a pesquisa
de campo, devido ao fácil acesso de informações dos Setores Contábil,
Fiscal e Pessoal do escritório de contabilidade localizada na cidade de
Natal/RN, onde as informações foram adquiridas por levantamento de
dados e pela vivência temporária da pesquisadora no local com os
funcionários da organização.
62 .
Vale salientar que a natureza do estudo é do tipo qualitativo, pois
através do uso da técnica da observação que se pode entender como
determinado processos acontece na empresa. De acordo com o autor
Roesch (2005, p. 154) “pesquisa qualitativa e seus métodos de coleta e
análise de dados são apropriados para uma fase exploratória da
pesquisa.”
Como instrumento da coleta dos dados foi baseado na
observação da pesquisadora, relatos dos funcionários que fazem parte da
execução dos procedimentos e a descrição dos processos
detalhadamente para melhor entendimento.
A pesquisa é caracterizada como um censo, abordando 9 (oito)
funcionários que estão envolvidos diretamente que vai desde inicio ao fim
dos processos dos setores.
O levantamento da pesquisa foi desenvolvido no período de Abril
a Novembro do ano de 2009, no escritório de contabilidade, a princípio
nos três primeiros meses foi para conhecer o ambiente de trabalho e as
suas deficiências e nos últimos meses entender como os processos eram
realizados em cada setor. O período das visitas no local era de duas a
três vezes por semana.
As fontes primárias da pesquisa foram baseadas na observação
da pesquisadora, relatos dos funcionários e dados fotográficos que serviu
para descrever o layout existente na empresa, feita pela arquiteta Priscila
Araújo. E também foram usadas as fontes secundarias pela pesquisadora
com objetivo para melhor compreensão científica do tema da monografia
através de livros, artigos acadêmicos, trabalhos acadêmicos, internet que
deu suporte para o referido assunto.
Para tanto, estruturou-se dois questionários aplicado nos setores
Contábil, Fiscal e Pessoal. O primeiro questionário composto por 16
perguntas abertas referente aos assuntos de processos, qual a ordem de
prioridade, o quadro funcional, a dependência com outros setores, o
tempo para finalização dos processos, os recursos disponíveis para
execução, a utilização do arquivo e o sistema de software. Já no segundo
63 .
questionário foi necessária uma listagem detalhada das atividades e quais
as situações que prejudicava o andamento dos processos.
A aplicação dos questionários foi direcionada aos funcionários
(arquivista, operacional, telefonista e motoboy) que desenvolvem os
processos no escritório de contabilidade. Estes foram aplicados nos dias
19 a 23 de Outubro de 2009, durante o horário de trabalho nos horários
das 08h às 10h30min.
64 .
7 ESTUDO DE CASO
Este capítulo tem como objetivo apresentar a análise dos dados
obtidos através da pesquisa realizada junto com os funcionários do
escritório de contabilidade através de questionários, assim como a
interpretação de seus resultados.
Com o objetivo de analisar quais são os procedimentos
necessários para execução das melhorias dos processos nos setores
contábil, fiscal e pessoal, foi necessária a utilização de uma pesquisa de
campo, por meio da utilização de entrevistas realizado com todos os
funcionários do escritório, totalizando 9 indivíduos, ou seja, um censo,
composto por perguntas abertas que abordava quais os principais
processos, qual a ordem de prioridade, o quadro funcional, a dependência
com outros setores, o tempo para finalização dos processos, os recursos
disponíveis para execução, a utilização do arquivo e o sistema de
software. Estes foram aplicados no horário de trabalho nos dias 19 a 23
de Outubro de 2009, nos horários das 08h às 10h30min. Também foi
analisado pela pesquisadora o layout da empresa mais especificamente
onde ficam os setores.
Neste sentido, este capítulo será dividido em duas partes.
Inicialmente será apresentada uma caracterização geral dos processos
nos setores do escritório de contabilidade a partir de uma análise
descritiva. Em seguida, o detalhamento dos processos em cada setor, e
por ultimo será composto pelos resultados encontrados ao se tentar
responder as questões de pesquisa, referente aos processos.
7.1 ANÁLISE DOS DADOS
Conforme (TABELA 1), são apresentadas as principais atividades
dos setores Contábil, Fiscal e Pessoal. É valido destacar o número de
processos que cada setor executa em um escritório de contabilidade.
65 .
Setor Contábil
Setor Fiscal
Setor Pessoal
Escrituração das despesas (água, luz, telefones, material de escritórios), encargos sociais (FGTS, INSS); duplicatas de fornecedores; os impostos (PIS, COFINS, ISS, contribuição social e IR);
Fechamento de balancetes mensal e balanço anual;
Preenchimento de formulários referentes à Banco, PJ e PF;
Relação de faturamento;
Envia as declarações federais;
Escrituração Fiscal;
Auditoria e consultoria tributaria;
Envio e retificação da declaração do IR da pessoa jurídica;
Retificação das informações fiscais mensais;
Envio do informativo fiscal, digitalização dos inventários de estoque anual e impressão e autenticar os livros fiscais do Estado;
Pedido de parcelamentos, impressão de certidões, solicitação de 2º vias ou originais de documentos junto a órgãos públicos;
Abertura, baixa e alteração de dados das empresas, junto ao fisco estadual, municipal e federal;
Emissão de nota fiscal dos clientes;
Faz entrega e resgate de documentos;
Admissão e demissão;
Fechamento e conferência de folha de pagamento;
Cálculo de férias;
Acompanha a certidão de INSS e FGTS;
Afastamento de funcionários (INSS);
Separação de documentos e comparecimento em fiscalização;
Informação da RAIS anual;
Atende telefonemas e clientes;
Tabela 1: Quais os principais processos desenvolvidos nos setores. Fonte: pesquisa realizada 13 a 23 out/09.
No que diz respeito à ordem de prioridades de cada setor de
acordo com a (TABELA 2). Mostra as prioridades que cada funcionário
tem que desenvolver, com o cumprimento de prazos para os clientes,
pagamentos de impostos e envio de documentos para os órgãos
municipal, estadual e federal.
66 .
Setor Contábil
Setor Fiscal
Setor Pessoal
Escrituração das despesas (água, luz, telefones, material de escritórios), encargos sociais (FGTS, INSS); duplicatas de fornecedores; os impostos (PIS, COFINS, ISS, contribuição social e IR);
Balanços;
Apuração de impostos;
Entrega de declarações mensais e anuais;
Processos administrativos;
Análise do setor;
Rescisão por prazo determinado;
Parcelamento de Rescisão;
Entrada nos impostos INSS e FGTS;
Folha de pagamento;
Informação de RAIS;
Tabela 2: Qual a ordem de prioridade dos referidos processos. Fonte: pesquisa realizada 13 a 23 out/09.
A seção seguinte vai analisar a entrevista feita com os
funcionários do escritório contábil.
Na questão 3 formulada para saber se o quadro funcional é
considerado adequado para execução dos processos, os funcionários dos
setores Contábil, Fiscal e Pessoal responderam que o quadro não é
adequado devido ao número de processos a executar.
Nas questões 4 e 5, Procurou-se saber a existência da
dependência do setor em relação aos demais setores para dar inicio ou
continuidade na finalização dos processos, os funcionários do setor
Fiscal e Pessoal responderam que não existe o vínculo e o setor Contábil
respondeu que existe uma dependência total desde o inicio ate o fim dos
processos, de forma contabilizar todas as despesas mensalmente a
empresa.
Na questão 6, foi questionado o tempo de finalização dos
processos diários, de acordo com o tempo estabelecido, todos
responderam que vai do fluxo diário dos processos. Visto que cada setor
tem um período de movimentação.
No sétimo questionamento baseado na existência de um roteiro
para execução dos processos foi respondido que já existe um roteiro pré-
estabelecido a seguir.
Na questão 8, foi abordado os recursos (meios de comunicação e
programa informatizados) que a empresa dispõe no momento, são
suficientes para executar os processos em menor tempo, os setores
67 .
Contábil e Fiscal responderam que era adequado, já o setor Pessoal
respondeu que são suficientes mas, o programa de software antes usado
era melhor.
Na questão 9, abordou quantas empresas o escritório de
contabilidade atende por setor, foi respondido que o setor Contábil
trabalha com 65 (sessenta cinco) empresas e o setor Fiscal e Pessoal
trabalha com 165 (cento e sessenta cinco) empresa atualmente.
Questão 10 foi abordada a quantidade de funcionários que
trabalham no Setor, O setor Contábil respondeu que só existe uma
pessoa, o Fiscal e Pessoal responderam que trabalham duas pessoas.
Mais houve uma contratação de mais uma funcionária para dar suporte
que fica nos dois setores com a permanência a cada 15 dias.
Na questão 11 Os funcionários descreveram o procedimento mais
viável, para dar agilidade aos processos inerentes ao Setor, descrito as
seguir:
O setor Contábil: enviar sempre no 15º dia útil de cada mês os
balancetes para o cliente com as informações dos fornecedores,
DRE, receita e balanço.
O setor Fiscal: implantar um software para coleta das informações
em conexão com os clientes para o envio do faturamento das notas
fiscais e cupom fiscal. E estabelecer datas para o envio das notas
fiscais e cupom fiscal para ser digitalizado.
O setor pessoal: A empresa ficar com a responsabilidade de tirar a
certidão do INSS e FGTS e no caso o cliente tiver restrição entrar
em contato com o escritório de contabilidade e o controle das
empresas com os pagamentos dos impostos (INSS e FGTS).
Na questão 12 foi abordado com relação aos clientes em solicitar
serviços de urgência se influenciava no andamento dos processos, todos
os funcionários responderam que sim, pois é necessário interromper o
processo, para atender o cliente.
O item 13 questiona a maior dificuldade do setor, descrito a
seguir:
68 .
Setor Contábil: a falta de informação dos clientes; o envio de
documentação incompleta e o acúmulo de serviços.
Setor Fiscal: Excesso de trabalho; má distribuição dos serviços
(certos problemas não são de responsabilidade do setor).
Setor pessoal: falta de regras estabelecida para os clientes;
solicitação de clientes de urgência; atendimento extra de clientes
que não cabe ao setor resolver; sala compartilhada; falta de regras
ou prazos para os clientes;
No item 14, foi interrogado se na empresa existe alguma proposta
de mudanças dos processos existente no arquivo, descrito a seguir.
Setor Contábil: Enviar todas as despesas para a empresa e ficar no
escritório apenas com os impostos e os encargos sociais.
Setor Fiscal: padronizar os envios das notas fiscais e os cupons
fiscais através da interligação no sistema do escritório para as
empresas.
Setor Pessoal: devolver os arquivos mortos do fechamento da
empresa; e todos os documentos que não seja imposto enviar para
o cliente;
No item 15, foi abordada a utilização do sistema de softwares
para encontrar documentos segundo os funcionários todo sistema é de
fácil acesso.
Por fim a questão 16 faz o seguinte questionamento caso não
encontre o documento no sistema, como é a relação com o setor de
arquivo, todos os funcionários responderam que era fácil, solicita ao
arquivista o documento necessário do cliente.
Quanto à aplicabilidade das entrevistas como coleta de dados nos
processos dos setores Contábil, Fiscal e Pessoal constatou-se total
viabilidade, uma vez que vem a resolver os problemas encontrados e
relatados pelos funcionários:
O acúmulo de serviços;
Poucos funcionários nos setores;
Pedidos solicitados de ultima hora;
69 .
O envio de documentação incompleta;
Atendimento extra-pessoal de clientes;
A falta de regras e prazos determinados para os clientes;
A má distribuição de tarefas;
A falta de comunicação dos clientes/empresa;
A falta de informação da entrada de novos clientes que não são
publicados;
Recebimento de documentos mais de uma vez na mesma
empresa;
Mudança do software;
A guarda dos documentos desnecessários de empresa;
Sala compartilhada;
Posição desfavorável dos equipamentos e dos móveis;
Diante das informações obtidas dos funcionários, sobre as
atividades de cada setor, foi necessário escolher um processo atual para
detalhar sua forma de execução. Demonstrado no quadro a seguir:
Operação Processo de Balancete Mensal
1 Telefonista, contatar a empresa ate o 5º dia útil
2 Motoboy, conduzir todas as despesas do mês para o escritório;
3 Telefonista, separar os documentos;
4 Telefonista, conduzir as despesas para o setor contábil;
5 Verificar as despesas;
6 Conduzir ao sistema as despesas;
7 Integrar com o setor pessoal e setor fiscal os dados;
8 Informar a falta de documentos;
9 Motoboy, conduzir os documentos;
10 Imprimir o balancete do mês;
11 Conferir os dados digitados no sistema;
12 Arquivamento;
Quadro 4: Processo de Balancete Mensal Fonte: Dados da pesquisa (13 a 23 out/09)-Elaborada pela pesquisadora.
Na figura 15 é mostrado o fluxograma do processo executado no
escritório atualmente.
70 .
INÍCIO
SIM
Integrar com o
setor pessoal e
setor fiscal os
dados
Conduzir ao
sistema as
despesas
Imprimir o
balancete do mês
Conferir os dados
digitados no
sistema
Setor Contábil,
informar a falta do
documento
SIM
NÃO
ARQUIVAMENTO
A telefonista
contatar a
empresa no inicio
do mês
conduzir todas as
despesas do mês
para o escritório
Telefonista,
separar os
documentos
Telefonista,
conduzir as
despesas para o
setor contábil
Setor Contábil,
verificar as
despesas
Os documentos
estão completos?
Conduzir os
documentos para
o escritório
NÃO
Rever todos os
dados digitados
Figura 14: Processo do Balancete mensal. Fonte: Setor Contábil do E.C (2009)
Na tabela a seguir, é mostrado o detalhamento do processo do
Setor Fiscal.
Ordem de
Operação
Processo de Faturamento da notas fiscais
1 A telefonista contatar a empresa no inicio do mês;
2 Motoboy, conduzir todas as NF para o escritório ate o 5º dia útil;
3 Telefonista, separar os documentos;
4 Telefonista, conduzir as notas fiscais para o setor Fiscal;
5 Telefonista, protocolar as notas fiscais;
6 Verificar os documentos;
7 Conduzir ao sistema as notas fiscais;
8 Imprimir os dados lançado no sistema;
9 Conferir os dados com a redução Z;
10 Informar os dados para sec. de tributação;
11 Emitir o imposto DAS para pagamento até o dia 20 de cada mês;
12 Falta de documentos, o cliente contatar o setor fiscal;
13 Informar para acrescentar uma nota fiscal ou cancelamento;
14 Conduzir as notas fiscais para o escritório;
15 Retificar no sistema os dados;
16 Informar os dados retificados para sec. de tributação
17 Conduzir o boleto para a empresa;
18 Reportar o boleto no mês seguinte para o setor contábil;
19 Contabilizar o boleto;
20 Arquivamento;
Quadro 5: Processo de Faturamento da notas fiscais Fonte: Dados da pesquisa (13 a 23 out/09)-Elaborada pela pesquisadora.
Na figura 16, é mostrado o fluxograma do processo executado no
escritório contabilidade.
71 .
Setor Fiscal,
verificar os
documentos
INÍCIO
conduzir todas as
notas fiscais do
mês para o
escritório do (1º a
5º dia)
Telefonista,
separar as notas
fiscais
Os documentos
estão completos?
Conduzir o boleto
para a empresa
SIMConferir os dados
com a redução Z
Emitir o imposto
DAS para
pagamento até o
dia 20 de cada
mês
Informar os dados
retificados para
sec. de tributação
Informar os dados
para sec. de
tributação
Reportar o boleto
no mês seguinte
para o setor
contábil
Conduzir as notas
fiscais para o
escritório
Setor
Fiscal, retificar no
sistema os dados
ARQUIVAMENTO
Telefonista,
conduzir as notas
fiscais para o
setor Fiscal
A telefonista
contatar a
empresa no inicio
do mês
NÃO
Informar o S.F
para acrescentar
uma nota fiscal ou
cancelamento
O cliente contatar
o setor fiscal
Contabilizar o
boleto como pago
Telefonista,
protocolar as
notas fiscais
Conduzir ao
sistema as notas
fiscais
Imprimir os dados
lançado no
sistema
Figura 15: Processo do Faturamento das notas fiscais. Fonte: Setor Fiscal do E.C (2009)
Como se pode observar na Tabela 5, mostra em detalhe o
processo do setor Pessoal.
Ordem de Operação
Processo de Demissão
1 Cliente, solicitar a entrada da rescisão;
2 Conduzir os documentos para o escritório;
3 Telefonista, separar os documentos;
4 Telefonista, conduzir os documentos para o setor pessoal;
5 Verificar os documentos;
6 Informar a falta do documento;
7 Conduzir os documentos para o escritório;
8 Consultar o extrato online do FGTS;
9 Informar o cliente do FGTS atrasado e quando deve recalcular antes da
homologação;
10 Conduzir o doc. para o pagamento a empresa ou enviar por email
11 Retornar o documento para a empresa;
12 Executar a rescisão;
13 Conduzir o documento para a empresa;
14 Reportar o documento para o escritório;
15 Contatar o sindicato;
16 Conduzir ao sindicato para homologação;
17 Reportar os documentos para ser contabilizado;
18 Arquivamento;
Quadro 6: Processo de Demissão Fonte: Dados da pesquisa (13 a 23 out/09)-Elaborada pela pesquisadora.
72 .
Na figura 17 é mostrado o fluxograma do setor pessoal para o
melhor entendimento do processo executado atualmente.
Setor Pessoal,
verificar os
documentos
INÍCIO
conduzir os
documentos para
o escritório
Telefonista,
separar os
documentos
Os documentos
estão completos?
Consultar o
extrato online do
FGTS
SIMExecutar a
rescisão
NÃO
Setor pessoal,
informar a falta do
documento
conduzir o doc.
para o pagamento
a empresa ou
enviar por email
Conduzir o
documento para a
empresa
Reportar o
documento para o
escritório
Setor Pessoal,
contatar o
sindicato
Setor
Pessoal, conduzir
ao sindicato para
homologação
ARQUIVAMENTO
Telefonista,
conduzir os
documentos para
o setor pessoal
Cliente, solicitar a
entrada da
rescisão
NÃO
Informar o cliente
do FGTS atrasado
e quando deve
recalcular antes
da homologação.
Conduzir os
documentos para
o escritório
Reportar os
documentos para
ser contabilizado
Retornar o
documento para a
empresa
Figura 16: Processo de demissão (aviso prévio) Fonte: Setor Pessoal no E.C (2009).
Por sua vez o layout da empresa é analisado no (APENDICE C) e
sugerido (APENDICE D), quanto a sua estrutura. Os setores se
encontram em uma única sala. Contém:
7 mesas;
7 computadores;
3 impressoras;
Caixas de papelão com documentos;
1 quadro de aviso;
1 folha de lembrete para o funcionário do apoio;
De acordo com os principais processos citados nos setores
Contábil, Fiscal e Pessoal no escritório de contabilidade, estes mostram o
envolvimento das pessoas, dos papéis, dos prazos para emissão de
boletos para pagamentos, o uso da tecnologia para a comunicação entre
73 .
cliente/empresa, os programas de software para execução dos processos
e o layout da empresa
74 .
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES
Cumpridas as etapas propostas para a realização desse estudo
em identificar os tipos de documentos do setor contábil, fiscal e pessoal,
verificar os procedimentos adotados na saída dos processos nos setores,
analisar as formas de execução das referidas entradas e saídas dos
principais processos dos setores Contábil, Fiscal e Pessoal do Escritório
de Contabilidade de Natal/RN e por fim faz necessário sugerir melhorias
no andamento dos processos.
O método da utilização das ferramentas da qualidade nos setores
tem o objetivo de contribuir um gerenciamento nos processos à medida
que possibilite minimizar gastos, desperdícios e a divisão de tarefas para
que não sobrecarregue os setores.
É importante dizer que o gerenciamento dos processos com a
utilização das ferramentas da qualidade, tem como destaque a
padronização, o controle da qualidade como suporte na realização de
planejada e organizada em atender as expectativas dos cliente/empresa.
Após o estudo de caso, constatou-se nos setores Contábil, Fiscal
e Pessoal, o acúmulo de tarefas; o retrabalho; a falta de comunicação;
falta de documentos para dar entrada em processos, datas não
estabelecida para o envio de documentos.
8.1 SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES
Diante dos resultados obtidos, buscou-se apresentar sugestões e
recomendações da implementação do uso das ferramentas da qualidade,
foram escolhida 6 ferramentas mais adequada aos processos estudado
nos setores Contábil (Balancete Mensal), Fiscal (Faturamento das Notas
fiscais) e Pessoal (processo de demissão). Recomenda-se as ferramentas
de lista de verificação, diagrama de Pareto, diagrama de causa e efeito,
brainstorming, 5W1H, sintetizado no quadro a seguir. Sugeri-se também
um livreto manual de procedimentos do fluxograma, com o passo a passo
de cada processo existente no escritório.
75 .
LISTA DE
VERIFICAÇÃO
DIAGRAMA DE
PARETO
DIAGRAMA
CAUSA E EFEITOBRAINSTORMING 5W1H
Quadro 7: As ferramentas da qualidade Fonte: elaborado pela pesquisadora (2009).
A partir das deficiências encontradas baseado nos relados dos
funcionários, sugere-se aplicação de algumas ferramentas com objetivo
de minimizar o tempo, estabelecer prazos, padronização dos processos.
No setor Contábil recomenda-se a criação de uma lista de
verificação com itens pré estabelecidos para iniciação dos processos e
enviados por email, estabelecendo prazos para entrega e recebimento de
documentos. A utilização de um diagrama de pareto para identificar os
problemas a ser analisado e posteriormente tabulado para saber a
freqüência que ocorre; A partir do problema encontrado, utilizar o
diagrama de causa e efeito para identificar, explorar e ressaltar todas as
possíveis causas que contribui o problema é necessário utilizar o
brainstorming nas reuniões com os funcionários que possibilite contribui
com idéias para melhorar o fluxo do processo, a implantação da
ferramenta 5W1H para um novo projeto de melhorias nos processos
organizacionais e por fim, a utilização de um modelo de fluxograma do
processo atual como controle das funções e procedimentos.
No setor Fiscal recomenda-se a necessidade de criar uma lista de
verificação com itens pré estabelecidos para iniciação dos processos e
enviados por email, estabelecendo prazos para entrega de documentos
das notas fiscais, já que o setor trabalha com datas fixas para enviar as
informações aos órgãos públicos; A utilização de um diagrama de causa e
efeito que busca organizar as causas levantadas e os possíveis efeitos do
setor fiscal; A utilização de um brainstorming que possibilita os
funcionários a dar sugestões nas melhorias dos processos do faturamento
das notas fiscais; a utilização do diagrama de pareto com a identificação
dos problemas e as prioridades a ser resolvida, por exemplo, a
padronização do envio das informações notas fiscais dos clientes para o
76 .
sistema de software do escritório possibilitando aos funcionários somente
acompanhar os dados; e o uso do fluxograma do processo atual como
controle das funções e procedimentos que cada funcionário deve fazer.
No setor Pessoal recomenda-se a necessidade de criar uma lista
de verificação com itens pré estabelecidos para iniciação dos processos e
enviados por email, estabelecendo prazos para entrega de documentos,
na entrada da rescisão; a utilização de um fluxograma que permite
visualizar o processo detalhadamente com as pessoas envolvidas
possibilitando dividir de forma adequada a responsabilidade do
funcionário e do cliente; A utilização de um brainstorming que possibilita
os funcionários a dar sugestões nas melhorias dos processos; A utilização
de um diagrama de causa e efeito que busca organizar as causas
levantadas e os possíveis efeitos.
O layout da empresa anexado como (APENDICE D) recomenda-
se a mudança de equipamentos (impressoras) e tranferindo para lado do
setor pessoal; a mudança das mesas (do apoio, setor pessoal e do setor
fiscal) na interação entre funcionários e os fluxos de documentos
existentes no local; a criação de jardim e um slogan no pergolado no
intuito de melhorias do ambiente de trabalho e possibilitando um bom
convívio no local. Isso faz crer, que a sala compartilhada é um fator que
atrapalha o andamento dos processos no escritório; a compra de armários
para guardar os documentos do dia e utensílios pessoais, a mudança de
um quadro de avisos; uma mesa para colocar folha de ponto e todos os
documentos de entrada e saída
Convém ressaltar, a utilização também da ferramenta 5w1h
(documento de identificação das ações e as responsabilidades de quem
irá executá-las) com o apoio do brainstorming que possibilita ouvir todos
os funcionários (telefonista, operacional, arquivista e motoboy), que estão
na linha de frente da conclusão dos processos e conhece todas as
dificuldades no dia a dia.
Através dos relatos dos funcionários de cada setor e a
observação da pesquisadora, houve a necessidade de sugerir a
construção de um novo fluxograma para os setores Contábil, Fiscal e
77 .
Pessoal e do layout da empresa. As fases dos processos apresentado
nos fluxogramas estão destacadas no que se refere agilidade, melhorias e
a padronização dos processos.
No setor Contábil exemplo da utilização do fluxograma para
melhorar os processos.
INÍCIO
SIM
Integrar com o
setor pessoal e
setor fiscal os
dados
Conduzir ao
sistema as
despesas
Imprimir duas vias
do balancete do
mês
Conferir os dados
digitados no
sistema
Setor Contábil,
informar a falta do
documento
NÃO
Entregar ao cliente 1
via do balancete do
mês
conduzir todas as
despesas do mês
para o escritório
com data fixa
Telefonista,
separar os
documentos
Telefonista
conduz para mesa
da guarda dos
documentos
Setor Contábil,
verificar as
despesas
Os documentos
estão completos?
Conduzir os
documentos para
o escritório
Arquivar 1 via na pasta do
cliente
Figura 17: Processo do Balancete mensal proposto. Fonte: Sugerido pela pesquisadora (2009).
No setor Fiscal exemplo do fluxograma do faturamento das notas
fiscais para melhorar os processos. Padronizar todas as comunicações,
estabelecer datas de envio das notas fiscais e informar por email a
implementação de uma planilha de valor na solicitação ou falta de
documentos que prejudique o andamento dos processos no referido setor.
78 .
SIM
Setor Fiscal,
verificar os
documentos
INÍCIO
conduzir todas as
notas fiscais do
mês para o
escritório ate o 5º
dia
Telefonista,
separar as notas
fiscais
Os documentos
estão completos?
Conduzir o boleto
para a empresa
Conferir os dados
com a redução Z
Emitir o imposto
DAS para
pagamento até o
dia 20 de cada
mês
Informar os dados
retificados para
sec. de tributação
Informar os dados
para sec. de
tributação
Reportar o boleto
no mês seguinte
para o setor
contábil
Contatar ao
cliente o valor
tabelado para o
retrabalho
Setor
Fiscal, retifica no
sistema os dados
ARQUIVAMENTO
NÃO
Informar o S.F
para acrescentar
uma nota fiscal ou
cancelamento
O cliente contatar
o setor fiscal por
Contabilizar o
boleto como pago
Telefonista
conduz para mesa
da guarda dos
documentos
Conduzir ao
sistema as notas
fiscais
Imprimir os dados
lançado no
sistema
Telefonista,
protocolar as
notas fiscais
Figura 18: Processo do Faturamento das notas fiscais proposto. Fonte: Sugerido pela pesquisadora (2009).
No setor Pessoal a construção do fluxograma do processo de
demissão (AVISO PRÉVIO) para melhoria dos processos. Todas as
informações necessárias e boletos de pagamento ser enviado por email, e
a responsabilidade do cliente em ir para as homologações.
INICIO
Motoboy ,
conduzir o
documento ao
escritório
ARQUIVAMENTO
Setor Pessoal,
verificar os
documentos
conduzir os
documentos para
o escritório
Telefonista,
separar os
documentos
Telefonista
conduz para mesa
da guarda dos
documentos
Cliente, solicitar a
entrada da
rescisão por email
Os documentos
estão completos?
Consultar o
extrato online do
FGTS
SIMExecutar a
rescisão
Conduzir o
documento para a
empresa
Reportar o
documento para o
escritório
O cliente, contatar
o sindicato
O ciente,
apresentar ao
sindicato para
homologação
Reportar os
documentos para
ser contabilizado
Setor pessoal,
informar a falta do
documento por
conduzir o
documento para o
pagamento a
empresa por email
NÃO
Informar o cliente
do FGTS por
email atrasado e
quando deve
recalcular antes
da homologação.
Conduzir os
documentos para
o escritório
NÃO
Figura 19: Processo de demissão (aviso prévio) proposto. Fonte: Sugerido pela pesquisadora (2009).
79 .
Vale salientar, que a utilização das ferramentas da qualidade
poderá ser usada em outros processos existente no Setor Contábil, Fiscal
e Pessoal do escritório de contabilidade a fim de proporcionar a
excelência dos processos.
A resposta da questão geral deste trabalho que propunha otimizar
o gerenciamento dos principais processos utilizados no escritório de
contabilidade localizado na cidade do Natal/RN, mediante a utilização das
principais ferramentas da qualidade contribui para melhorias e
padronização dos processos.
Por fim, esta pesquisa mostrou ser bastante satisfatória, no que
se refere na implementação do uso das ferramentas da qualidade com o
intuito de padronizar os processos facilitando a empresa a identificar a
melhor forma para otimizar os processos da empresa.
80 .
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84 .
.
APÊNDICE
85 .
APÊNDICE A – Questionário para os setores
1 Quais os principais processos desenvolvidos no Setor?
2 Qual a ordem de prioridade dos referidos processos?
3 O quadro funcional é considerado adequado para execução dos processos no
Setor?
4 Existe dependência do Setor em relação aos demais setores para dar inicio ou
continuidade na finalização dos processos?
5 Em caso da resposta for Sim, da questão anterior.
Cite os setores que contribuem para o desenvolvimento dos processos?
6 O tempo para execução dos processos.
Você consegue finalizar os processos diários, de acordo com o tempo estabelecido?
7 Baseado na ordem de prioridade na execução dos processos existe um roteiro
estabelecido por você ou pela organização?
8 Os recursos (meios de comunicação e programa informatizados) que a empresa
dispõe no momento, são suficientes para executar os processos em menor
tempo?
9 Atualmente, quantas empresas o escritório de contabilidade atende por setor?
10 Quantos funcionários trabalham no Setor?
11 Descreva o procedimento que você acredita ser viável, para dar agilidade aos
processos inerentes ao Setor?
12 O pedido solicitado pelos clientes de urgência influencia no andamento dos
processos?
13 Qual a maior dificuldade que o Setor encontra?
14 A empresa tem alguma proposta para mudança dos seus processos existente no
arquivo?
15 No sistema informatizado é fácil encontrar algum documento para o Setor?
16 E caso não encontre o documento no sistema, como é a relação com o setor de
arquivo?
86 .
APÊNDICE B – Questionário para os setores
QUAIS AS ATIVIDADES QUE VOCÊ FAZ EM SEU SETOR?
01)
02)
03)
04)
05)
06)
07)
08)
09)
10)
O QUE MAIS ACONTECE EM SEU SETOR QUE PREJUDICA O SEU ANDAMENTO NOS PROCESSOS?
01)
02)
03)
04)
05)
06)
07)
08)
09)
10)
87 .
APÊNDICE C – Layout Atual
88 .
APÊNDICE D – Layout Sugerido
89 .
ANEXO
90 .
Uma planilha para o Setor Contábil para o acompanhamento na conclusão
dos balancetes mensalmente das empresas. Contendo o nome da empresa e os
meses.
NOMES MESES
EMPRESAS 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
x x x
x x
x
Uma planilha para o Setor Fiscal para identificar a ordem de chegada das
notas fiscais das empresas. Com dados, dia e mês da entrada da nota fiscal, a
ordem de chegada, nome da empresa, emissão de boleto.
Dia e Mês Ordem de chegada
Nome da empresa Emissão de
boleto
01 Sim
02 Não
03
04
05
06
07
08
09
10
91 .
Uma lista de verificação para o Setor Pessoal para o acompanhamento dos
documentos necessários para dar entrada ao processo de demissão (aviso prévio).
Com as especificações da data de entrada e de saída do documento, os tipos de
documentos, e as observações necessárias para contato e assinatura do funcionário
responsável do setor pessoal.
DOCUMENTOS NECESSÁRIOS PARA
DEMISSÃO Enviado Não enviado Observações
Data da entrada:
Carteira de trabalho do funcionário
Atestado médico
Livro do registro do empregado
Livro de inspeção do empregado
Extrato do FGTS
Pagamento do FGTS
Data de saída:
Ass. do func. do setor
