Ações Para a Qualidade Quarta Edição

1GEIQ: Metodologia para Melhoria dos Processos

e da Qualidade

1.1. Qualidade: Conceitos e Evoluo 4

1.2. Qualidade Padro Classe Mundial: Seis Sigma 12

1.3. Aes Estratgicas para a Qualidade 35

1.4. Aes Estruturais para a Qualidade 44

1.5. Aes Comportamentais para a Qualidade 50

1.6. Aes Operacionais para a Qualidade 61

4 Aes para a qualidade ELSEVIER

1.1. Qualidade: Conceitos e EvoluoO conceito de qualidade no novo. Revendo a histria possvel identificar

diversas preocupaes com a qualidade dos produtos que datam do incio da existncia da humanidade. A busca, pelo homem primitivo, de materiais mais resistentes para construir suas armas, a procura de diferentes mtodos para obter melhores colheitas s margens do Nilo ou os detalhes que marcaram as edificaes da antiga Roma retratam momentos distintos de um passado distante, mas que em uma anlise criteriosa e contextualizada so comuns em suas preocupaes com a qualidade.

Vrias foram as preocupaes especcas identicadas atravs dos tempos quanto melhoria de produtos, bens ou servios. A pintura e a msica so smbolos de qualidade de um perodo da histria, denominado Renascena.

A perfeio no deve ser um ato, mas deve ser um hbito.Aristteles 350 a.C.

A Revoluo Mercantil, a partir do sculo XVI, possibilitou a integrao de vrias sociedades atravs do intercmbio de produtos. Na poca, o arteso era a unidade produtiva e cada sociedade tinha o seu arteso, com seus produtos, com atributos especcos. Com a troca de produtos entre as diversas sociedades foi possvel que um consumidor conhecesse o diferencial entre produtos fabricados por arteses de outras sociedades, gerando novas expectativas. Assim, a qualidade passa a ser associada a valores percebidos pelo cliente.

IMPORTANTE: Produto um conjunto de atributos tangveis e intangveis que proporciona benefcios reais, per-cebidos ou simblicos, com a nalidade de satisfazer as necessidades e expectativas do cliente ou usurio.

J na Revoluo Industrial, no sculo XIX, os maquinrios que possibilitaram a produo em srie trouxeram padronizao e uniformidade aos processos e pro-dutos.

No incio do sculo XX, as preocupaes com a qualidade passaram a ser siste-matizadas e a fazer parte das normas ou objetivos de uma unidade produtiva. O conceito de Administrao Cientfica, de Frederick Taylor, surgido nos EUA, com base na diviso do trabalho e em estudos de tempo e movimento, introduziu no meio produtivo conceitos e tcnicas para viabilizar a produo em escala, com rapidez e produtividade, possibilitando ainda a medio e a inspeo do proces so e do produto final.

Captulo 1 s'%)1-ETODOLOGIAPARAMELHORIA dos processos e da qualidade 5

Guru da Qualidade e Produtividade: Frederick Winslow Taylor (1856-1915)Norte-americano, engenheiro mecnico considerado o Pai da Produtividade por criar metodos para o estudo de tempos e movimentos na aes produtivas das empresas. Seu foco era a ecincia e eccia operacional na administrao industrial.Taylor, motivou a utilizao de um controle inexvel, meca nicista, que elevou de forma signicativa a produtividade das indstrias em que atuou.Taylor iniciou seu caminho prossional como simples operrio na siderrgica Midavale Steel Co. e logo se tornou gerente.A proposta bsica de Taylor buscava a racionalizao da produo com o objetivo de alcan-ar maiores ndices de produtividade e a motivao econmica do trabalhador. Como diz o prprio Taylor em seu livro Princpios de Administrao Cientca, publicado originalmente no incio do sculo XX:

Prosperidade para o empregado signica, alm de salrios mais altos do que os recebidos habitualmente pelos obreiros de sua classe, o aproveitamento dos ho-mens de modo mais eciente, habituando-os a desempenhar os tipos de trabalhos mais elevados, para os quais tenham aptides naturais e atribuindo-lhes, sempre que possvel, esses gneros de trabalhos.

A viso de Taylor tem recebido hoje muitas crticas, principalmente quanto forma com que ele tratou o trabalhador. Alguns defendem a noo que o taylorismo foi superado por escolas posteriores, outros que ele ainda est presente em nossas organizaes com outra roupagem, como George Saule, que arma que o taylorismo, est obsoleto ou superado apenas no sentido em que uma seita, que se tenha difundido e se tornado amplamente aceita, venha a desaparecer como seita.Principais Contribuies:Estudo de Tempos e Movimento.Analise Cientica dos Processos Produtivos.

!3EGUNDA'UERRA-UNDIALNOSANOSMOTIVOUASINDSTRIASBLICASNORTE--americanas, que precisavam produzir mais e com maior eccia, a buscarem novas tcnicas de controle da produo e da qualidade. As tcnicas estatsticas e os conceitos de conabilidade foram nesse perodo aprimorados e bastante utilizados. Os estudos de Walter Shewhart, matemtico, estatstico e criador dos grcos de controle, foram de vital importncia..OSANOSAPSAGUERRACOMASGRANDESPOTNCIAS&RANA)NGLATERRA*APO

e Alemanha, com seus parques industriais destrudos, os Estados Unidos passaram a ditar os modelos de gesto e, nessa dcada, expandiram suas corporaes para todo o mundo.

A grande procura por bens industriais, a escassez destes no mercado e a existncia de um cliente carente e com um menor grau de exigncia zeram com que as organizaes norte-americanas abrissem mo de algumas das tcnicas de produtividade e controle DAQUALIDADEUTILIZADASDURANTEA3EGUNDA'UERRA-UNDIAL!LGUNSDOSPROlSSIONAISresponsveis pela concepo e aplicao destas tcnicas nas indstrias blicas no nal da dcada anterior foram convocados para reforar o Plano Marshall no Japo.


Dentre os prossionais que participaram das orientaes tcnicas para a recupera-o do Japo estavam W. Edwards Deming e Joseph M. Juran. Para Deming a qualidade um processo de melhoria constante em que fazemos baseando-se nos conhecimentos de nossas tarefas, prosses, educao, sociedade e em ns mesmos. Foi Deming quem POPULARIZOUAUTILIZAODOCICLO0$#!0LANEJAR%XECUTAR6ERIlCARE!GIR#ORRETIVA-mente. J Juran considera a estatstica como uma mera ferramenta, diferente de Deming que v tal abordagem quase como um processo gerencial. Foi Juran quem sugeriu a UTILIZAODA4RILOGIADA1UALIDADE0LANEJAMENTO-ELHORIAE#ONTROLE

Guru da Qualidade e Produtividade: William Edwards Deming (1900-1993)Nasceu em Sioux City no Iowa nos Estados Unidos, e considerado o lsofo do movimento da qualidade.J na dcada de 1930, Deming defendia que as atividades produtivas deviam ser analisa-das com base em mtodos estatsticos, e as decises organizacionais deveriam ser basea-das em fatos (dados) e nunca em intuies ou simples questionamento de experincias. O Controle de Qualidade foi apresentado pela primeira vez no Japo por Deming em 1950, e muitos especialistas consideram este ponto como marco zero da histria da qualidade no Japo.Em 1951 o Japo criou o Prmio da Qualidade, que recebeu a denominao de Prmio Deming.As posies de Deming podem ser analisada a partir de trs crenas bsicas: constncia de nalidade; melhoria constante; conhecimento profundo. Estas crenas so traduzidas por Deming em seus Quatorze Pontos para a Qualidade e nas Sete Doenas Mortais de uma Organizao.Principais Contribuies: Utilizao do Ciclo PDCA.s P (Plan Planejar); D (Do Fazer); C (Check Vericar).s A (Action Agir Corretivamente).

Quatorze Pontos para a Qualidade. Sete Doenas Mortais de uma Organizao.

Guru da Qualidade e Produtividade: Joseph Juran (1904-2008)Nasceu em Braila na Romnia e emigrou para os Estados Unidos em 1921, graduou-se em Engenharia e Direito, e um dos grandes nome no desenvolvimento das tcnicas e proces-sos para a busca da qualidade. Para Juran os principais componentes em um processo de qualidade so: a alta gerncia; o treinamento de todos os funcionrios para melhorar a qualidade; a melhoria rpida da qualidade, at mesmo de uma maneira revolucionria.Juran esteve pela primeira vez no Japo no inicio dos anos 1950 para ministrar seminrios para a mdia e alta gerncia das organizaes japonesas e introduziu no gerente japons uma preocupao global com toda a administrao da organizao, em substituio a viso existente com a tecnologia baseada apenas no setor de produo. Juran dispensou uma grande ateno ao custo do processo.


Principais Contribuies: Trilogia da Qualidade (Planejamento; Melhoria, Controle). Estudo dos Custos do Processo.

A recuperao do Japo foi fantstica. A disciplina e a dedicao, aspectos culturais dos japoneses, aliadas s novas tcnicas de controle e produo, geraram modelos e tcnicas de gesto especcos. Muitas organizaes japonesas lideraram este processo, dentre elas a Toyota, que apresentou ao mundo seu mtodo produtivo, o Toyota Pro-duction System TPS, que estabeleceu um novo paradigma para todo o setor produtivo mundial.

Dois japoneses se destacaram na criao de mtodos para a gesto e controle da QUALIDADE+AROU)SHIKAWAE-ASAAKI)MAI)SHIKAWAQUEFOIUMDISCPULODE$EMINGLANOUAIDEIADEUTILIZAODAS3ETE&ERRAMENTASPARAO#ONTROLE%STATSTICODE1UALI-dade. Deve-se tambm a Ishikawa a criao do Diagrama de Causa Efeito e dos Crculos DE#ONTROLEDE1UALIDADE#'1*)MAIDEFENDIAQUEASMELHORESSOLUESSOASmais simples e as mais baratas e que a empresa devia seguir uma losoa de melhoria contnua, que ele denominou de kaisen.

Novas teorias organizacionais, comportamentais e estratgicas foram concebidas NO/CIDENTENADCADADE!TRANSFORMAOEAAPLICAODESTASTEORIASEMCON-CEITOSDEGESTOTIVERAMINCIONASEGUNDAMETADEDOSANOS-ASJNOINCIODADCADADEOMUNDOSEDEPAROUCOMACRISEENERGTICAPROVOCADAPELOAUMENTOdo preo do petrleo.

O Ocidente, em particular os norte-americanos, no estava preparado para viver com escassez. J os japoneses aprenderam no ps-guerra a superarem as adversidades com disciplina e perseverana, adaptando tcnicas de gesto e produo a aspectos e valores culturais e s condies adversas.%STEMODELODEGESTOJAPONSDIANTEDACRISEDOSANOSINVADIUO/CIDEN-

te, mas no antes dos produtos de suas indstrias incomodarem a hegemonia dos norte-americanos. Vrios setores industriais tradicionalmente dominados pelos norte-americanos, como o das montadoras, por exemplo, tiveram de aceitar a supe-rioridade dos produtos japoneses.!INDANOSANOS!RMAND&EIGENBAUMCRIOUOCONCEITODE41-Total Quality

Management/ENFOQUEDE41-DE&EIGENBAUMADMITEQUEOMESMODEVESEREXER-cido por especialistas em controle de qualidade, viso esta que contrariava o enfoque japons que vinha incentivando o envolvimento de todos os empregados no estudo e na implantao dos processos de melhoria.

Guru da Qualidade e Produtividade: Armand Feigenbaum (1922 1993)Norte-americano, doutorou-se em Cincias no Instituto Tecnolgico de Massachusetts, foi diretor mundial de produo da GE e presidente da American Society for Quality Control (ASQC).


Principais Contribuies: Sistematizou o mtodo de Controle Total da Qualidade. Propes a criao do sistema da qualidade, com responsabilidade da alta gerncia.

A vantagem competitiva dos japoneses permaneceu inabalada at meados dos anos QUANDOVRIASAESPORINICIATIVAGOVERNAMENTALOUEMPRESARIALFORAMADOTADASno Ocidente. Dentre elas encontram-se a Metodologia Malcolm Baldrige e a Norma )3/%STASAESSOAPRESENTADASEMQUADROSASEGUIR

IMPORTANTE: Prmio de Qualidade Malcolm BaldrigeEm 1987, o ento Presidente dos EUA, Ronald Reagan, assinou o Decreto para Melhoria Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige, que estabeleceu as normas para uma metodo-logia destinada gesto da qualidade nas organizaes norte-americanas, e introduziu o Prmio de Qualidade Malcolm Baldrige. Malcolm Baldrige foi Secretrio do Comrcio dos EUA, falecido em 1987.O Prmio de Qualidade Malcolm Baldrige foi adaptado e contextua lizado, e hoje utilizado em muitos pases. No Brasil adotado o Prmio Nacional da Qualidade PNQ, uma adap-tao do prmio norte-americano.

(Ver Anexo C)

IMPORTANTE: Normas ISO 9000A certicao de garantia da qualidade mais exigida tem sido a da International Standard for Organization, criada em 1946, com sede em Genebra, na Sua, instituio que emite normas e padres de aceita o mundial. A primeira verso a ISO 9000, que foi elaborada em 1980 pelo Technical Committee 176 (TC-176), e lanada em 1987 com o objetivo de padronizar mtodos e procedimentos relacionados garantia de qualidade na gesto de processos. A ltima verso a ISO 9000/2008 que composta de normas que estabelecem as diretrizes de gesto da qualidade garantindo a conformidade de um processo e o aten-dimento das expectativas dos clientes.

(Ver Anexo A)

/RESULTADODESSASAESFOIIDENTIlCADOJNOINCIODOSANOSQUANDOO/CI-dente conseguiu se equiparar com os japoneses nas foras organizacionais. O Ocidente no desprezou os ensinamentos ou modelos japoneses, contextualizou-os de forma adequada.

A utilizao das novas tecnologias da informao e de um modelo integrado de gesto, interdisciplinar e interdeparta mental, foi um marco na recuperao das orga-nizaes ocidentais.

Captulo 1 s'%)1-ETODOLOGIAPARAMELHORIA DOSPROCESSOSEDAQUALIDADE

Sistematizao da Evoluo do Conceito de Qualidade

Perodo Viso FocoBase do

Desempenho

Tcnica Prioritria

Base Conceitual

Metodologia Personalidade

1900/ 1960

Viso Setorial e Regional na

Produo

Produtividade Eficincia Inspeo Administrao Cientca

Frederick TaylorHenri Ford

1961/1990

VisoOrganizacional

Global noNegcio

Qualidade (no conformidades)

Eccia ControleEstatstico eGarantia daQualidade

TotalQuality

Management(TQM)

Walter ShewhartEdwards Deming

Joseph JuranKaoru Yshikawa

Armand Feigenbaum

A partirde 1991

Viso GlobalAmbiental,

Social e Inter-disciplinar

QualidadeSeis Sigma

ou Excelncia

Efetividade GerenciamentoEstratgico da

Qualidade

Seis Sigma Robert GalvinBill Smith

Jack Welch

Hoje, os conceitos e modelos de gesto e produo tendem a uma globalizao. A oti-mizao da cadeia de suprimento, a utilizao adequada da tecnologia da informao, a busca do conhecimento interdisciplinar para integrar as diversas aes organizacionais, a utilizao das ferramentas, tcnicas e mtodos estatsticos, a busca da efetividade e o encantamento do cliente a baixos custos compem o roteiro das tendncias para um processo de melhoria voltado ao novo e competitivo contexto organizacional.

O QUE QUALIDADE?

O termo qualidade vem do latim Qualitas, e utilizado em diversas situaes, mas o seu signicado nem

sempre de denio clara e objetiva.

H vrias denies para qualidade:

Qualidade a capacidade de satisfazer desejos.Deming

Qualidade a adequao ao uso.Juran

Qualidade satisfazer ao cliente, inteno ou externo, atendendo ou excedendo suas expectativas, atravs

da melhoria contnua do processo.Ishikawa

Aes para a qualidade ELSEVIER

Qualidade ir ao encontro das necessidades do cliente.

Crosby

Qualidade um conjunto de caractersticas do produto ou servio em uso, as quais satisfazem

as expectativas do cliente.Feigenbaum

Qualidade minimizar as perdas causadas pelo produto, no apenas ao cliente, mas a sociedade, a longo prazo.

Taguchi

Conceito adotado por este livro:

Qualidade o que o cliente percebe ou entende por valor, diante do seu socialmente aprendido, do

mercado, da sociedade e das tecnologias disponveis.

Em tudo na vida voc tem de dar o seu melhor, andar na conquista da perfeio.

Ou voc faz bem-feito, ou no faz. No existe meio termo.Ayrton Senna

Este roteiro pode ser associado a uma metodologia com uma viso integrada e abran-GENTEQUEUTILIZAREMOSCOMOSUPORTECONCEITUALNESTELIVROA'ESTO)NTEGRADAPARAA1UALIDADEn'%)1!-ETODOLOGIA'%)1TEMPRINCPIOSEFOIINSPIRADANOSMTODOSUTILIZADOSPELA-OTOROLANOSANOSEAPLICADOCOMSUCESSOPELA'%NOSANOSEHOJECONHECIDACOMOMETODOLOGIA3EIS3IGMA!'%)1QUEBUSCAUMAVISOMAISabrangente da cadeia de suprimento, ser tratada como uma metodologia para a busca do sucesso empresarial integrando as aes estratgicas, estruturais, comportamentais e operacionais, atravs de tcnicas, ferramentas e modelos de gesto.

Evoluo da Qualidade no Sculo XX: Conceitos, Prossionais e Empresas

DcadaTendncias, Momentos Importantes ou

Surgimento de Novos Conceitos nos Processos de Melhoria da Qualidade

Idealizador ou

Responsvel

Pas ou Empresa Pioneira

00 10Qualidade

com Foco na Produtividade

Formulao dos Conceitos de Administrao Cientca e Produtividade

Frederick Taylor

Midavale Steel Co.

20Qualidade


Formulao dos Conceitos de Controle da Qualidade

Sistematizao dos Processos de Produo em MassaHenri Ford Ford Motors




Idealizador ou

Responsvel


30Qualidade


Formulao dos Conceitos de Controle Estatstico do Processo CEP

Walter Shewhart

Lab. BellTelephone

40Qualidade

com Foco na Conformidade

Utilizao das Tcnicas de Controle nas Indstrias Blicas Norte-Americanas

Vrios EUA

Estudos sobre o Custo da Qualidade Joseph Juran Vrias

50Qualidade


Formulao dos Conceitos de Falha H. A. Watson Vrias

Sistematizao do Programa 5S Vrias Japo

Concepo das Teorias Motivacionais

Hierarquia das NecessidadesAbraham Maslow

Vrias

Teoria dos dois fatoresFrederick Herzberg

Vrias

Formulao do Conceito Teoria X e YDouglas

McGregorVrias

60Qualidade

com Foco no Controle

Formulao do Conceito Zero Defeito Philip Crosby Vrias

Sistematizao dos Crculos de Controle da QualidadeKaoru

IshikawaJapo

Formulao do Conceito Just-in-Time Taiichi Ohno Toyota

70Qualidade

com Foco no Produto Final

Inuncia do Modelo Japons no Ocidente Vrios Vrias

Utilizao de Tcnicas Estatsticas nos Processos de Qualidade

Joseph Juran e Edwards Deming

Vrias

Sistematizao de Sistema de Qualidade EmpresarialEdwards Deming

Vrias

Sistematizao da Trilogia da Qualidade: Planejamento, Custo e Controle

Joseph Juran Vrias

Concepo da Tcnica Desdobramento da Funo Qualidade QFD

Yoji Akao Mitsubishi

80Qualidade

com Foco nos Processos

Concepo da Metodologia/ Prmio Malcolm BaldrigeRonald Reagan

EUA

Concepo da Primeira Verso da ISO 9000 Vrios Europa

Sistematizao dos Conceitos de Reengenharia de Processos

Michael Hammer

FordMotors

Sistematizao dos Conceitos de Benchmarking Robert Camp Xerox

Concepo da Metodologia Seis Sigma Robert Galvin Motorola

Utilizao e Adaptao de Conceitos de Produo das Organizaes Japonesas no Ocidente:Just-in-Time; Manuteno Produtiva Total; Produo Celular; Times de Trabalho

Vrios Vrias




Idealizador ou

Responsvel


90Qualidade

com Foco no Cliente

Sistematizao e Integrao dos Conceitos de Estratgias, Estrutura, Comprometimento, Processos Produtivos e Mercado

Jack Welch GE

Utilizao da Anlise de Valor nos Processos de Qualidade

Vrios Ford Motors

Utilizao de Tcnicas de Anlise de Experimentos nos Processos de Qualidade

Vrios Vrias

Concepo da Segunda Verso da ISO 9000 Vrios Europa

Adaptao e Utilizao dos Conceitos de Falhas e Conabilidade aos Processos Empresariais

Vrios Vrias

Utilizao da Rede/Internet para Integrar a Cadeia de Suprimento

Vrios Vrias

Utilizao da TI nos Processos de Qualidade Vrios Vrias

Evoluo da Qualidade no Sculo XXI: Conceitos, Prossionais e Empresas

DcadaTendncias, Momentos Importantes ou Surgimento de Novos Conceitos nos Processos de Melhoria da

Qualidade

Idealizador ou Responsvel


1a DcadaQualidade


Integrao e Otimizao da Cadeia de Suprimento: Fornecedor, Empresa, Cliente

Consrcio Modular

Lpez de Arriorta

VW Resende

Condomnio Industrial

Vrios GM Gravata

Concepo da Terceira e da Quarta Verses da ISO 9000 Vrios Europa

Tendncia de Customizao em cada Empresa das Metodologias e Tcnicas nos Processos de Qualidade

Vrios Vrias

Tendncia de Sistematizao e Integrao de Conceitos Ambientais e Sociais aos Processos Produtivos

Vrios Vrias

Tendncia de Utilizao de Conhecimento Multidisciplinar e Multidepartamental para Integrao na Organizao

Vrios Vrias

1.2. Qualidade Padro Classe Mundial: Seis SigmaO que Seis Sigma?

Seis Sigma uma rigorosa e disciplinada metodologia com foco no negcio, que usa ferramentas, tcnicas e anlise estatstica para medir e melhorar o desempenho operacional de uma organizao, atravs da identicao e da eliminao dos defeitos e desperdcios, e da agregao de valores ao processo ou produto, com o objetivo de aumentar a satisfao do cliente e reduzir os custos do processo.


Algumas destas ferramentas e tcnicas so originalmente fundamentos bsicos da 41-nTotal Quality Management e documentados por Deming, Juran e Ishikawa, e FORAMUTILIZADASNA2EVOLUODA1UALIDADEJAPONESADOSANOSENA2EVOLUODA1UALIDADENORTEAMERICANADOSANOS.O"RASILESSASFERRAMENTASFORAMAM-PLAMENTEUTILIZADASNOINCIODOSANOS

O que GEIQ?

'%)1'ESTO)NTEGRADAPARAA1UALIDADEUMAMETODOLOGIAINTRODUZIDANESTElivro e que tem como objetivo operacionalizar a metodologia Seis Sigma apresentan-do o caminho para a busca de uma viso para atingir e manter o sucesso empresarial ATRAVSDEUMSISTEMAINTEGRADODEGESTOCOMBASENASDIRETRIZESDAEMPRESAPRIOrizando ao mesmo tempo os aspectos estratgicos, estruturais, com portamentais, OPERACIONAISEOTIMIZANDOACADEIADESUPRIMENTOSMONITORADOSPELAMETODOLOGIAEprojetos Seis Sigma.

Projetos e Delimitaes: TQM Seis Sigma GEIQ

Processo do Negcio

Adequao das Aes Estratgicas. Adequao das Aes Estruturais. Adequao das Aes Comportamentais. Otimizao da Cadeia de Suprimento.

GEIQ

Aes para Identicar e Eliminar as No Conformidades

Anlise dos processos. Identicao dos processos crticos. Concepo dos indicadores. Capacitao de tcnicos nas ferramentas para otimizao dos

processos.

Identicao dos problemas crnicos e das causas. Soluo dos problemas crnicos.

TQM

SEIS SIGMAAes para o Projeto Seis Sigma

Capacitao de especialistas em anlise estatstica e ferramentas avanadas para otimizao dos processos.

Formao de equipes Seis Sigma. Disseminar a metodologia Seis Sigma na organizao. Identicar as necessidades e expectativas do cliente. Relacionar o processo produtivo ao negcio. Projetos para a reduo da variabilidade do processo (3,4 ppm)

e consequente reduo dos custos.


Fluxo para a Implantao de um Programa de Melhoria

Para anlise e melhoria contnua da qualidade dos bens e servios em uma organi-zao o monitoramento dos requisitos dos clientes de vital importncia. a partir da identicao dos citados requisitos que tem incio o desenvolvimento de um processo de melhoria para um bem ou servio. Os requisitos alimentam o projeto que elabora o PROCESSORESPONSVELPELACONCEPODOPRODUTOBEMOUSERVIO

Em um segundo momento, aps o desenvolvimento, preciso vericar se as necessi-DADESEEXPECTATIVASDOSCLIENTESESTOSENDOATENDIDAS4MSEENTODUASALTERNATIVASAPRIMEIRAOPROCESSOPRECISADEPEQUENASMELHORIASASEGUNDAOPROCESSOPRECISAser modicado em sua estrutura.


No primeiro caso a melhoria deve tomar como suporte o ciclo PDCA, introduzido POR7ALTER3HEWHARTEDISSEMINADOPOR7ILLIAM%DWARDS$EMINGNOSANOSEQUEFOIABASEPARAA41-/#ICLO0$#!SERAPRESENTADOPOSTERIORMENTENESTELIVRO

J no segundo caso temos uma ruptura de um processo, com a concepo de um novo processo atravs de um projeto. Esta losoa disseminada em toda a organiza-o a base para a Metodologia Seis Sigma. Estes projetos, que tm como objetivo conceber novos processos para melhorar o desempenho do negcio, so chamados de Projetos Seis Sigma.

PDCA Ciclo com as etapas para melhoria de um processo: P (PLAN) Planejamento D (DO) Fazer C (CHECK) Vericar Resultados A (ACTION) Agir corretivamente

DMAIC Etapas de um projeto para concepo de um novo processo: D (Dene) Denir M (Measure) Medir A (Analyze) Analisar I (Improve) Melhorar C (Control) Controlar

Os Projetos Seis Sigma, devem ser considerados quando o desempenho do processo atual, mesmos com as possveis melhorias, no mais atende as exigncias do negcio, ou as expectativas do mercado. Neste caso busca-se atravs de uma nova tecnologia, conceito ou uxo, conceber um novo processo atravs de um projeto que dever ser alimentado pelos novos requisitos do cliente e pelos objetivos do nvel estratgico, como ser analisado neste livro./S0ROJETOS3EIS3IGMATOMANDOCOMOSUPORTEASORIENTAESDO0-)Project

Management InstituteSODIVIDIDOSEMCINCOFASESQUECOMPEMO$-!)# )NICIAO$ElNIRD DeneOSPROCESSOSCRTICOSEOBJETIVOS 0LANEJAMENTO-EDIRM MeasureEXPECTATIVASENECESSIDADESDOCLIENTEEODE-

sempenho do processo. %XECUO!NALISARA AnalyzeEDETERMINARODESEMPENHOEASCAUSASDOSPRO-

blemas. &INALIZAO-ELHORARI ImproveOPROCESSOELIMINANDOOSPROBLEMAS #ONTROLE#ONTROLARC ControlODESEMPENHODOPROCESSO


Seguem abaixo as etapas para melhoria do processo e concepo de um novo pro-CESSOATRAVSDEUM0ROJETO3EIS3IGMA


A Metodologia Seis Sigma

A metodologia Seis Sigma trata a qualidade de forma sistmica, considerando to-das as aes e setores de uma organizao e no somente as no conformidades de processos especcos. Uma das diferenas em relao s metodologias tradicionais quanto ao conceito de desperdcio, que passa a ser denido como sendo a diferena entre a qualidade potencial e a qualidade efetiva, onde qualidade potencial o mximo valor que pode ser agregado a um produto ou processo, e qualidade efetiva o atual estado do produto ou processo.

IMPORTANTE: Origem da Metodologia Seis SigmaEm 1981, sob o comando de Bob Galvin, a Motorola estabeleceu como meta aumentar seu desempenho 1O vezes em 5 anos. O engenheiro Bill Smith estudou a correlao entre falhas dos produtos no processo de manufatura com falhas para o cliente e estruturou em 1987 uma meto dologia para a Motorola alcanar o desempenho Seis Sigma.

No sistema tradicional, muitas das aes utilizadas com o objetivo de cortar custos terminavam reduzindo o valor agregado e a qualidade do produto. importante lem-brar que o sucesso de uma organizao est relacionado diretamente aos resultados OURENTABILIDADE0ARAATINGIRESTEOBJETIVOTEMOSDOISCAMINHOSREDUZIRCUSTOSOUagregar valores.%MALGUNSCASOSNOMAISPOSSVELREDUZIRCUSTOSLOGOANICAALTERNATIVAAGRE-

gar valores. J em muitos outros casos, para a prpria reduo dos custos, preciso agregar novos valores aos processos ou produtos.

IMPORTANTE: Abordagens Seis SigmaSeis Sigma pode ser utilizado atravs de trs abordagens diferentes, mas complementares: Como um Sistema Mtrico. Como uma Metodologia. Como uma Filosoa.

Comparao das Metodologias Seis Sigma e GEIQ

A metodologia Seis Sigma pode ser utilizada em qualquer setor ou empresa, e em vrios nveis de complexidade. Esta metodologia no deve se resumir simplesmente na aplicao de tcnicas estatsticas, apesar de sua denominao estar relacionada a UMAMEDIDAESTATSTICADEDISPERSOV sigma oDESVIOPADRO/PLANEJAMENTOAdenio de metas precisas e ambiciosas, a busca do comprometimento e da integra-o dos trabalhadores, a adaptao em nvel estrutu ral, o rea linhamento cultural e a valorizao das lideranas so aspectos imperiosos e vitais para o sucesso, e nesse SENTIDOQUEAMETODOLOGIA'%)1BUSCAAGREGARVALORESAOSCONCEITOSUTILIZADOSNAMetodologia Seis Sigma.


!'%)1DEVESERTRATADAATRAVSDASQUATROAESPARAAQUALIDADEAESESTRAT-gicas, estruturais, comportamentais e operacionais. !S!ES%STRATGICASPRIMEIRAETAPANOPROCESSOPARAABUSCADA'%)1SORES-

ponsveis pela anlise interna e externa da organi zao, concepo das estratgias e denio dos componentes estra t gicos.

As Aes Estruturais buscam criar uma moldura e ambiente interno adequado para viabilizar as aes estratgicas diante dos contextos interno e externo.

As Aes Comportamentais tm como objetivo preparar o corpo funcional quan-to capacitao, viso empreendedora e comprometimento para o novo desenho e momento organizacional.

J as Aes Operacionais, alinhadas com a metodologia Seis Sigma, buscam diag-NOSTICARIDENTIlCARPROBLEMASEPROPORMEDIDASCORRETIVASATRAVSDAANLISEDOSprocessos empresariais, utilizao de ferramentas e tcnicas, anlise de cona bilidade, utilizao de programas e mtodos para solucionar ou mini mizar problemas e con-cepo de Projetos Seis Sigma, com o objetivo de reduzir custos e agregar valores ao processo ou produto.

Comparao das Metodologias Seis Sigma e TQM

As ferramentas, tcnicas estatsticas, programas e Mtodos usados nas aes opera-cionais para a busca do Seis Sigma no so novos. Alguns seguem em parte os mesmos PASSOSDOSPROCESSOSTRADICIONAISPARAABUSCADAQUALIDADEUTILIZADOSNA41-/UTROSque j existiam, e eram aplicados em outras reas do conhecimento, foram adaptados aos processos de melhoria.

O Seis Sigma nos ofereceu a ferramenta exata de que necessitamos para

o treinamento generalizado em gesto, uma vez que ele se aplica tanto

a um centro de atendimento ao cliente como a uma fbrica.

Seis Sigma uma linguagem universal.Jack Welch

%X0RESIDENTEDA'%

A diferena que as mensuraes e aplicaes so uniformizadas, aplicadas simul-taneamente em toda a organizao, com base nas diretrizes, focada nos resultados nais do negcio e com um nvel de exigncia maior, permitindo um gerenciamento baseado em dados processados e analisados de toda a organizao e com um nico OBJETIVOONEGCIO


No quadro abaixo, segue comparao entre alguns dos principais aspectos da me-TODOLOGIA41-4OTAL1UALITY-ANAGEMENTE3EIS3IGMA

Aspectos TQM Seis Sigma

Quanto Gesto

Gerenciamento por tcnicos,

passou a ser mais uma atribuio

do gerente.

Gerenciamento por lderes, e

coordenado por prossionais com

dedicao integral.

Quanto s DiretrizesDiretrizes gerais para satisfao do

cliente

Diretrizes focadas no negcio para

a satisfao continuada do cliente.

Quanto s MetasMetas com foco nas no

conformidades.

Metas claras e ambiciosas com

foco no negcio.

Quanto s Tcnicas

Fanatismo mecanicista e utilizao

das anlises estatsticas de forma

no customizada.

Adaptao das ferramentas e

anlise estatstica, j existentes h

dcadas, com disciplina e rigor

necessrio ao caso.

Quanto Integrao Viso departamental Viso organizacional.

Quanto

Capacitao

Conhecimento supercial de

tcnicas e ferramentas.

Conhecimento profundo de

tcnicas e gesto.

Quanto ao Nvel

Estratgico

Pouco comprometimento e no

necessidade de conhecimento dos

princpios e ferramentas.

Comprometimento total e

conhecimento dos princpios e

ferramentas.

Quanto ao FocoFoco na no conformidade para

atendimento ao cliente.

Foco no conhecimento para

atendimento ao cliente.

Quanto EstruturaEstrutura organizacional funcional

ou divisional.

Estrutura organizacional focada em

processo ou projetos e integrao

da cadeia de suprimento.

Tolerncia de um Processo

!TMEADOSDADCADADEOMUNDOPRODUTIVOADMITIALARGAMARGEMPARAAtolerncia de seus processos e produto. No setor industrial trabalhar com 3V, ou seja, TERUMAPROBABILIDADEDEFALHASPORMILHODEITENSPRODUZIDOSEV no setor de servio, probabilidade de 308.770 falhas por milho de itens produzidos, constitua uma margem aceitvel pelo mercado.

Com a maior concorrncia, principalmente motivada pela inva so dos produtos JAPONESESNO/CIDENTEJNOSANOSMUITASEMPRESASPASSARAMAPERSEGUIRUMAmaior preciso em seus pro cessos, com menor perda e menos retrabalho. A meta pas-sou a ser 6V Seis Sigma.

Um processo Seis Sigma tem uma probabilidade de defeitos de 3,4 falhas por milho DEITENSPRODUZIDOSOUUMAPROBABILIDADEDEDEPERFEIO%STESVALORESJCONSIDERAMOPROCESSODESLOCADOEMV, compensao esta devi-

do a variveis interveni entes, como a degra dao de desempenho diante do desgaste


de equipamentos ou ferramentas, mu danas de condies operacionais, variaes climti cas, entre outros. Estas variaes em um processo que busca Seis Sigma, devido a preciso e pequena variabilidade, precisam sempre ser consideradas.

Grcos de Distribuio de Frequncia Processos 1V, 2V, 3V

IMPORTANTE: Processo Centrado e DeslocadoProcessos centrados tratados em condies ideais, nos quais so desconsiderados os efei-tos e as consequncias das variaes inter ve nientes ou de agentes externos.Processos deslocados tratados em condies reais, nos quais so considerados os efeitos e as consequncias das variveis interve nientes e de agentes externos.


Processo Seis Sigma: Caso Ideal e Caso Real

Em um processo Seis Sigma centrado, condies ideais, que na prtica no ocorre, APROBABILIDADEDEFALHAPORMILHODEITENSPRODUZIDOSOUDEde perfeio.


Tolerncia ProcessoFalhas por Milho de Itens

ProduzidosPerfeio Esperada

1V Centrado 317.310 68,26%Deslocado 691.462 30,23%



4V Centrado 63 99,9937%Deslocado 6.210 99,38%

5V Centrado 0,574 99,999948%Deslocado 233 99,9767%

6V Centrado 0,002 99,999999997%Deslocado 3,4 99,99966%

DMAIC

A aplicao da Metodologia Seis Sigma utiliza como direcionador para as fases de SEUSPROJETOSO$-!)#COMCINCOESTGIOS

D Dene DenirDenir os processos crticos e os objetivos diante do negcio e das expectativas e necessidades dos clientes.

M Measure MedirMedir o desempenho do processo e identicar os problemas e a intensidade dos mesmos.

A Analyze Analisar Analisar os desempenhos e as causas dos problemas.

I Improve MelhorarMelhorar o processo eliminando os problemas, reduzindo custos e agregando valores para os clientes.

C Control Controlar Controlar o desempenho do processo.

DMADV

O DMADV uma variao do DMAIC, e deve ser utilizado para o desenvolvimento de um novo processo ou produto, ou quando no se conhecem as especicaes dos clientes.

D Dene Denir Denir as metas do processo e cliente.

M Measure Medir Medir as necessidades e especicaes.

A Analyze Analisar Analisar os requisitos do cliente.

D Design Desenho Concepo e desenho do processo.

V Verify Vericar Vericar o desempenho em relao aos requisitos do cliente.


Quando Utilizar DMAIC ou DMADV

Equipe Seis Sigma

A Metodologia Seis Sigma prope, para a composio de suas equipes operacionais, a seleo de prossionais com conhecimento profundo em mtodos de gesto, anlise de processos e tcnicas estatsticas, e que devem ter dedicao exclusiva aos projetos de melho ria. A Metodologia Seis Sigma, em particular, prope que estes prossionais SEJAMDIVIDIDOSEMQUATROCATEGORIAS

Champion/Sponsor (Patrocinador)Prossional, de preferncia, do nvel estratgico, com conhecimento pleno do ne-

gcio, que direciona e dene estratgias e reas para os Projetos Seis Sigma.

Master Black Belt (Mestre Faixa Preta)So prossionais, especialistas em modelos de gesto e mtodos quantitativos,

que so responsveis pela estratgia, treinamento e desenvolvimento dos Black Belts EDOS'REEN"ELTS


Black Belt (Faixa Preta)So prossionais que coordenam os projetos Seis Sigma, com dedicao exclusiva,

e com conhecimentos de modelos de gesto, tcnicas, ferramentas e programas para a busca da qualidade, capacidade de conceber e interpretar estratgias, habilidade para trabalhar e coordenar equipes e tm ainda por responsabilidade disseminar o conhecimento Seis Sigma.

Green Belt (Faixa Verde)So prossionais com conhecimento em tcnicas estatsticas e ferramentas da qua-

lidade, membros de equipes Seis Sigma, que do suporte implantao e aplicao dos Projetos Seis Sigma.

Sugerimos a utilizao de mais de uma categoria, com o objetivo de facilitar a im-plantao da metodologia, que seria destinada a todos os membros de uma organizao que venha adotar a Metodologia Seis Sigma.

White Belt (Faixa Branca)So prossionais com conhecimentos bsicos de processos e das ferramentas Seis

Sigma.

Reduo dos Custos com os Projetos Seis Sigma

A Metodologia Seis Sigma introduz na organizao uma srie de in ter venes e valores, que conduzem melhoria e inovao e, conse quentemente, reduo de custos e a uma maior rentabilidade dos negcios.

Ganhos de algumas empresas brasileiras com a Metodologia Seis Sigma

Aos Villares Retorno de cerca de 30 vezes o valor do investimento.Fonte: Revista Banas Qualidade, junho/2006.


AGCO Retorno nanceiro de R$ 7 milhes entre 2004 e 2005.Fonte: Revistas Banas Qualidade, junho/2006.

Amrica LatinaLogstica (ALL)

Resultados nanceiros dos projetos dos 9 primeiros Black Belts treinados: R$ 70,00 para cada R$ 1,00 investido.Fonte: Seminrio Seis Sigma Brasileira, Werkema Consultores e Revista Banas Qualidade.

Tupy Fundies Ganho anual de R$ 12,7 milhes com projetos de 21 Black Belts e 30 Green Belts.Fonte: Seminrio Seis Sigma Brasileira, Werkema Consultores e Revista Banas Qualidade.

Villares Metals Relao de R$ 70,00 de ganho para cada R$ 1,00 investido, obtida com 3 projetos Black Belt e 7 projetos Green Belt.Fonte: Revista Banas Qualidade, maio 2006.

Votorantim Cimentos Ganho real anual de R$ 31,2 milhes com os primeiros 143 projetos concludos.Fonte: Revista Falando de Qualidade, junho 2005.

Votorantim Metais Retorno Financeiro de R$ 98 milhes com os primeiros 134 projetos certicados.Fonte: Frum Seis Sigma, outubro/2005.

Fonte: Werkema Consultores http://www.werkemaconsultores.com em 16/04/2012

Resultados Notveis em Nvel Mundial

MOTOROLA

Economia de aproximadamente U$ 16 bilhes no perodo de 1983 a 2007 com Projetos Seis Sigma(Mdia de U$ 640 milhes por ano)

GENERAL ELECTRIC

Economia de aproximadamente U$ 14 bilhes no perodo de 1998 a 2007 com Projetos Seis Sigma(Mdia de U$ 1,4 bilho por ano)

A tabela abaixo apresenta uma estimativa dos custos envolvidos com a ocorrncia das falhas, e os consequentes retrabalhos, reparos ou tempo e estrutura para solucionar OSPROBLEMAS

DesempenhoProbabilidade de Falhas por Milho

Percentual da Receita Gasto em Retrabalho,Reparos ou na Soluo de Problemas

1V 691.462 Indeterminado2V 308.770 Indeterminado3V 66.810 25 a 40%4V 6.210 15 a 25%5V 233 5 a 15%6V 3,4 menos de 5%


Projetos Seis Sigma: O Guia PMBOK do PMI como Base

/'UIA0-"/+(Project Management Body of Knowledge) do PMI (Project Manage-ment Institute) tem como objetivo estabelecer um roteiro e uma base de conhecimento para a excelncia na gerncia de projetos. Segundo o citado guia um projeto um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto ou servio nico e ge rncias de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades e tc nicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas, com relao ao projeto.

IMPORTANTEO Project Management Institute PMI foi criado em 1969, nos Estados Unidos, e oferece um programa de certicao, reconhecida mundialmente, para prossionais de gerncia de projetos.O Guia Project Management Body of Knowledge PMBOK conside rado uma referncia mundial para gerncia de projetos, foi publicado inicialmente em 1984, e teve atualizaes em 1987, 1996, 2000, 2004 e 2008.O PMI, com o objetivo de reconhecer prossionais com conhecimento e experincia em Gerenciamento de Processos, criou uma certicao prossional, o Project Management Professional PMP.

Em um Projeto Seis Sigma o produto principal tem como foco o negcio e o cliente, e o resultado nal a ser atingido so as melhorias, a diminuio da variabilidade e as redues de custos nos processos organizacionais./'UIA0-"/+UMINSTRUMENTOADEQUADOPARAOGERENCIAMENTODOS0ROJETOS

Seis Sigma. importante que um Master Black Belt e um Black Belt, para terem um desempenho mais adequado e uma maior eccia no gerenciamento dos projetos, te-nham conhecimento dos ensinamentos apresentados de forma estruturada e oportuna PELO'UIA0-"/+

IMPORTANTEA Metodologia Seis Sigma no consiste em um nico projeto, e sim em uma sequncia de projetos bem-sucedidos, disseminados ao mesmo tempo em toda a organizao.

Fases de um Projeto Seis Sigma

/'UIA0-"/+APRESENTACINCOFASESPARAODESENVOLVIMENTOEORGANIZAODOSprocessos que compem um projeto.


Iniciao Busca estabelecer as necessidades para iniciar um projeto e o comprometimento

da gerncia e colaboradores.

Planejamento Busca desenvolver um plano para atingir os objetivos do projeto, com alocao de

recursos e denio de elementos de gesto a serem utilizados.

Execuo Busca coordenar os recursos e colaboradores para realizao do plano com vista

aos resultados esperados.

Finalizao Busca formalizar o encerramento do projeto com apresentao estruturada dos

resultados.


Controle Busca acompanhar o desenvolvimento do projeto, e, se for o caso, propor aes

corretivas, assegurando que os objetivos esto sendo alcanados.

Em um Projeto Seis Sigma, as fases devem ser apresentadas pe las etapas do DMAIC OU$-!$6COMOAPRESENTAOQUADROASEGUIR

Guia PMBOK Projeto Seis Sigma

Fases DMAIC DMADV

Iniciao D Denir os processos crticos e os objetivos diante do negcio e das expectativas e necessidades dos clientes

D Denir as metas do processo e cliente.

Planejamento M Medir o desempenho do processo e identicar os problemas e a intensidade dos mesmos.

M Medir as necessidades dos clientes e as especicaes

Execuo A Analisar o desempenho e as cau-sas dos problemas.

A Analisar os requisitos do cliente.

Finalizao I Melhorar o processo eliminando os problemas, reduzindo custos e agregando valores para os clientes

D Concepo e desenho do processo.

Controle C Controlar o desempenho do processo.

V Vericar o desempenho em relao aos requisitos do cliente.

Base de Conhecimento para um Projeto Seis Sigma

/'UIA0-"/+DELIMITOUNOVEREASDECONHECIMENTOPARAAGERNCIADEPROJETOSque buscam descrever os processos relacionados aos conhecimentos, mtodos e pr-ticas, que devem ser priori zados para o xito dos projetos. As reas de conhecimento foram denominadas no guia como gerncia. As aes gerenciais priorizadas so as SEGUINTES 'ERNCIADA)NTEGRAODO0ROJETO 'ERNCIADO%SCOPODO0ROJETO 'ERNCIADO4EMPODO0ROJETO 'ERNCIADO#USTODO0ROJETO 'ERNCIADA1UALIDADEDO0ROJETO 'ERNCIADOS2ECURSOS(UMANOSDO0ROJETO 'ERNCIADAS#OMUNICAESDO0ROJETO 'ERNCIADOS2ISCOSDO0ROJETO 'ERNCIADAS!QUISIESDO0ROJETO


3EGUEABAIXOADELIMITAOAPRESENTADAPELO'UIA0-"/+DECADAhGERNCIAvEASaes especcas da referenciada gerncia, dian te de um Projeto Seis Sigma.

Gerncia da Integrao do Projeto


Tem como objetivo definir os processos, recursos e conhecimentos necessrios para assegurar a realizao do projeto, desde a fase de inicializao at a fase de nalizao.

A denio do Projeto Seis Sigma tem origem a partir da denio das caractersticas crticas da qualidade CTQ (Critical to Quality), que podem ser externa organizao (CTQex) ou internas organizao (CTQin). A motivao para a realizao do projeto, bem como dos recursos, deve partir do Champion.

Gerncia do Escopo do Projeto


Tem como objetivo planejar as aes, denir as metas e estabelecer um sistema de controle para todo o projeto.

Os objetivos e metas em um Projeto Seis Sigma devem estar vinculados com a melhoria dos resultados do negcio ou ao atendimento das necessidades dos clientes. O desenho do projeto, com contedo, aes e restries so realizados pelos Black Belts.

Gerncia do Tempo do Projeto


Tem como objetivo denir o sequenciamento das aes e durao de cada uma delas durante todo o projeto.

O cronograma de um Projeto Seis Sigma denido por negociao entre o Champion e o Black Belt responsvel pelo projeto, e disciplinado por um contrato interno.

Gerncia do Custo do Projeto


Tem como objetivo denir, assegurar, alocar e controlar recursos em cada fase do projeto.

Em um Projeto Seis Sigma a viabilidade prioritria para consequente alocao de recursos. Os custos de cada fase tambm so disciplinados por um contrato interno.

Gerncia da Qualidade do Projeto


Tem como objetivo garantir que necessidades e especificaes originais sero atendidas no desenvolvimento do projeto.

O atendimento s especificaes e qualidade esperada em um Projeto Seis Sigma garantido pela utilizao de tcnicas de melhoria de processos durante todo o desenvolvimento.


Gerncia dos Recursos Humanos do Projeto


Tem como objetivo definir e preparar a equipe que participar do projeto, bem como fazer o planejamento das atividades dos membros da citada equipe.

Em um Projeto Seis Sigma o lder da equipe um prossional nvel Black Belt, j conhecedor de tcnicas e mtodos para melhoria de processos. Os membros da equipe so prossionais nvel Green Belt, tambm j capacitados para compor a equipe.

Gerncia das Comunicaes do Projeto


Tem como objetivo assegurar a distribuio e utilizao adequada de todas as informaes disponveis que possam interessar ao ecaz desenvolvimento do projeto.

Em um Projeto Seis Sigma as informaes so recebidas do mercado e do nvel estratgico. As informaes operacionais so obtidas atravs da anlise e dos processamentos dos dados com o apoio de ferramentas e tcnicas estatsticas.

Gerncia dos Riscos do Projeto


Tem como objetivo a identificao, quantificao, anlise e controle das respostas aos riscos do projeto.

O risco em um Projeto Seis Sigma inerente ao prprio projeto e pode afetar toda a gesto do mesmo. A incerteza na utilizao e na aceitao pelo mercado de novos mtodos ou tecnologia um fator relevante no risco de um projeto desta natureza.

Gerncia das Aquisies do Projeto


Tem como objetivo identicar, organizar e operacionalizar as aquisies de bens e servios necessrios para o desenvolvimento do projeto.

As aquisies no Projeto Seis Sigma ocorrem como em qualquer outro projeto. Os servios de capacitao dos prossionais envolvidos tm sido muito requisitados nos citados projetos.

Desenvolvendo o DMAIC

No DMAIC, que representa as fases de um Projeto Seis Sigma, so utilizadas para sua operacionalizao vrias ferramentas, tcnicas e aes. Todas elas sero apresentadas NESTELIVRONASh!ES/PERACIONAISv#APTULOE3EGUEMAGRUPADASPORFASESASPRINCIPAISFERRAMENTASTCNICASEAES


Fase D (Dene) Denir

Denir os processos crticos e os objetivos diante do negcio e das expectativas e NECESSIDADESDOSCLIENTES0RINCIPAISFERRAMENTASTCNICASEAESUTILIZADASNESTAFASEFluxograma.Mapa do Processo.$IAGRAMASPARAO0LANEJAMENTOE'ESTODO0ROCESSOLista de Vericao.Denir Indicadores de Desempenho.)DENTIlCARO&ATOR#RTICO#RITICALTO1UALITYn#41$ESDOBRAMENTODA&UNO1UALIDADEn1&$Anlise do Valor AV.

Fase M (Measure) Medir

Medir o desempenho do processo e identicar os problemas e a intensidade dos MESMOS0RINCIPAISFERRAMENTASTCNICASEAESUTILIZADASNESTAFASEHistograma.Diagrama de Pareto.Matriz de Prioridade.Capacidade de Processo Cp e Cpk.'RlCO"OX0LOTConabilidade e Taxas de Falhas.Sistema de Manuteno.Sistema de Medio.

Fase A (Analyze) Analisar

Analisar o desempenho e as causas dos problemas. Principais ferramentas, tcnicas EAESUTILIZADASNESTAFASEBrainstorming.Diagrama de Causa e Efeito.Anlise de Modos de Falhas e Efeito FMEA.Anlise de rvore de Falha FTA.Diagrama de Concentrao.Anlise de Disperso.Anlise de Varincia ANOVA. Planejamento de Experimento PLANEX.

Fase I (Improve) Melhorar

Melhorar o processo eliminando os problemas, reduzindo custos e agregando valores PARAOCLIENTE0RINCIPAISFERRAMENTASTCNICASEAESUTILIZADASNESTAFASEPrograma 5S.


Benchmarking.Reengenharia.Just-in-time JIT.%STRATGIAS#ORPORATIVASCOMOCONCEBER%STRUTURA/RGANIZACIONALCOMOREALINHAR#OLABORADORESCOMOBUSCAROCOMPROMETIMENTO#LIENTESCOMOAUMENTARSUASATISFAO&ORNECEDORCOMOTRANSFORMAREMUMPARCEIRO

Fase C (Control) Controlar

#ONTROLARODESEMPENHODOPROCESSO+AIZENPoka-Yoke.Anlise de Taguchi.'RlCODE#ONTROLE

Benefcios da Metodologia GEIQ e Seis Sigma

Dentre os maiores benefcios na utilizao simultnea e integrada das aes para a QUALIDADENABUSCADAMELHORIAEDOS0ROJETOS3EIS3IGMAPODESECITARAlinhamento dos processos para os verdadeiros objetivos e, consequentemente,

foco no negcio.Realinhamento cultural e envolvimento interdepartamental. Reduo dos desperdcios, das falhas e, consequentemente, dos custos. Melhoria da produtividade, qualidade e, consequentemente, dos resultados. Atendimento s necessidades e s expectativas dos clientes e, consequentemente,

conquista do mercado.

A losoa de mudanas constantes e cada vez mais rpida, disseminada pela Meto-dologia Seis Sigma na organizao, faz com que o produto, no seja a nica preocupa-o. Cada vez mais o mercado exige criatividade e inovao nas mudanas. Hoje no MAISPOSSVELIDENTIlCARBARREIRASRGIDASENTREOSQUECRIAM%STADODA!RTEn#INCIAOSQUETRANSFORMAMACRIAOEMUMCONCEITOOUTECNOLOGIA%STADODAS4CNICASn4ECNOLOGIASEOSQUEFAZEM%STADODAS0RTICASn0RODUTO

Assim ao mesmo tempo em que a organizao esta concebendo seus bens ou servi-os, ela precisa tambm estar buscando novas ideias e novas formas de fazer, lanando mo das novas tecnologias atravs de pesquisas constantes e conhecimento dinmico do merca do e das ex pectativas e necessidades dos clientes. No mais possvel esperar que algum crie, que algum transforme esta criao em um conceito atra vs de tec-nologias, e somente depois a organizao entre em ao. No atual contexto a prpria


organizao precisa execu tar ao mesmo tem po todas as etapas, ou seja, desenvolver cincia, buscar tecnolo gias adequadas e conceber o produto nal, como mostra a gura abaixo.

Etapas para Implantao: GEIQ e Seis Sigma

!'ESTO)NTEGRADAPARAA1UALIDADEPROPOSTAPORESTELIVROALMDEUTILIZARtoda a Metodologia Seis Sigma como suporte, apresenta as seguintes preocupaes ADICIONAISConcepo e desdobramento das estratgias corporativas, que sero apresentada

neste livro como Aes Estratgicas.Adaptao da estrutura organizacional s estratgias corpo rativas, que ser apre-

sentada neste livro como Aes Estrutu rais.Preparao dos colaboradores, atravs da capacitao, do com prometimento e de

uma viso empreendedora, para as mudanas diante das necessidades do cliente e otimizao dos processos, que ser apresentada neste livro como Aes Compor-tamentais.

!PSESTASTRSETAPASINICIAISAORGANIZAODEVECapacitar os especialistas em anlise estatstica e ferramentas avanadas para oti-MIZAODOSPROCESSOS'REEN"ELTE"LACK"ELT

Formar Equipes Seis Sigma.Disseminar a Metodologia Seis Sigma na organizao.Identicar os projetos para reduzir custos, mantendo ou melho rando o atendimento

s necessidades dos clientes Projetos Seis Sigma.


IMPORTANTEAtualmente o mercado tem utilizado diversos termos para denominar as tcnicas ou meto-dologias na busca da melhoria de seus processos, as mais comuns tem sido:Lean (Manufatura Enxuta) Metodologia que visa entregar ao cliente bens e servios sem defeitos no menor tempo possvel, com menos esforo, recursos, espao e capital.Lean Seis SigmaMetodologia para melhorar o desempenho atravs da eliminao do desperdcio e das causas de defeitos nos processos administrativos, processos de produo ou processos de manufatura.Lean Manufacturing Metodologia para reduo dos desperdcios em uma manufatura, como: superproduo, tempo de espera, transporte, excesso de proces samento, inventrio, movimento e defeitos. Lean ManagementMetodologia para diagnstico, com foco em materiais ou informaes, da cadeia de valor para identicar baixo desempenho e oportunidades de agregar valoresTeoria das Restries Metodologia que considera que restrio qualquer coisa que impea um sistema (processo) de atingir um desempenho maior em relao sua meta. Todo sistema tem uma restrio, as maiores restries so polticas. Seguem as etapas para a Teoria das Restries: Identicar a principal restrio. Explorar o aperfeioamento do processo a m de se alcanar sua capacidade mxima

com o menor custo. Subordinar outros processos restrio. Elevao do desempenho do processo. Repetio, sempre que uma restrio for eliminada, uma nova ir surgir e com isso,

cria-se um processo contnuo de aperfeioamento.


Roteiro do Livro para Implantao das Metodologias GEIQ e Seis Sigma

Com o objetivo de apresentar os mtodos e as ferramentas e tc nicas utilizadas, PARAAMETODOLOGIA'%)1E3EIS3IGMAESTELIVRODEVERAPRESENTAR.ASEQUNCIADO#APTULO

!S!ES%STRATGICASPARAA1UALIDADE!S!ES%STRUTURAISPARAA1UALIDADE!S!ES#OMPORTAMENTAISPARAA1UALIDADE!NLISEDOS0ROCESSOS%MPRESARIAISPARAAMELHORIADA1UALIDADEIndicadores de Desempenho.

.OS#APTULOSEAS!ES/PERACIONAISAPRESENTANDO&ERRAMENTASE4CNICASPARAAMELHORIADA1UALIDADE#ONlABILIDADE!NLISEE0REVENODAS&ALHASPARAAMELHORIADA1UALIDADE0ROGRAMASE-TODOSPARAAMELHORIADA1UALIDADE

.OSANEXOSSEROAPRESENTADOS!SCERTIlCAESPARAA1UALIDADEPARARESPONSABILIDADESOCIALEAMBIENTAL)3/)3/3!E/(3!3

Capability Maturity Model Integration CMMI./0RMIO.ACIONALDA1UALIDADEn0.1Acreditao dos Servios de Sade.-TODOSE0ESQUISA!PLICADOS'ESTODA1UALIDADECdigo de Defesa do Consumidor.

1.3. Aes Estratgicas para a Qualidade/PRIMEIROPASSONAMETODOLOGIA'%)1ADElNIODOESTADODESEJADOEOPLENO

CONHECIMENTODOESTADOATUALDAORGANIZAO%STADODESEJADO%$ONDEAORGANIZA-ODEVECHEGARPARASERElCAZECOMPETITIVAEESTADOATUAL%!ONDEAORGANIZAOse encontra atualmente. O monitoramento de metodologias e tcnicas para determinar o EA e o ED deve ser realizado atravs das aes estratgicas.


As aes estratgicas tm como objetivo identicar e analisar os ambientes externo e interno de uma organizao, com a nalidade de denir os caminhos adequados para atingir a qualidade e os objetivos denidos pelo nvel estratgico.

Atravs da anlise do ambiente externo, tomando como base os cenrios e as ten-dncias setoriais, possvel identicar quais as oportunidades e ameaas em deter-minado mercado.

J a anlise do ambiente interno possibilita a identicao dos pontos fortes e pontos fracos diante das oportunidades e ameaas.

Anlise do Ambiente Externo

/AMBIENTEEXTERNOPODESERDIVIDIDOEM Macroambiente, que no troca energia diretamente com a organizao, onde se

encontram as foras poltico-legais, as econmicas, as tecnolgicas e as sociais. Ambiente da Organizao, que troca energia diretamente com a organizao, onde

se encontram as foras que tm origem nos clientes, fornecedores, concorrentes e nas aes das comunidades vizinhas organizao.

1UANTOMAIOROPODERDEAODAORGANIZAOMAISPRXIMOO!MBIENTEDA/RGA-nizao encontra-se do Macroambiente.

Em princpio, a organizao no pode controlar o Macroam biente, mas precisa conhecer as implicaes de suas foras no Ambiente da Organizao ou na prpria organizao.


FORAS DO MACROAMBIENTE

Foras Poltico-Legais Foras Econmicas Foras Tecnolgicas Foras Sociais

So foras que tm como origem aes legislativas, judiciais e decises, ou normas, definidas por comisses de classe ou pelo Governo.

So foras que sur gem com o impacto do Produto Interno Bruto (PIB), taxas de juro, taxas de inao e variao do cmbio.

So foras vinculadas s melhorias e inova- es cientficas diante do desenvolvimento e da capacitao tecnol- gica da organizao.

So foras associadas s tradies, aos valores, s tendncias e expectativas sociais diante do negcio ou aes da organizao na sociedade.

O Ambiente da Organizao, que tem ao direta sobre a organizao, pode in-uenciar e, muitas vezes, determinar procedimentos e comportamentos especcos.

O modelo apresentado por Michael Poter tem sido o mais utilizado para anlise das foras exercidas sobre a organizao pelo Ambiente da Organizao. Poter prioriza CINCOFORASCOMPETITIVASBSICAS A ameaa de novos concorrentes que ingressam no setor. A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes. A ameaa de bens ou servios substitutos. O poder de barganha dos clientes. O poder de barganha dos fornecedores.

FORAS DO AMBIENTE DA ORGANIZAO

Ameaas de Entrada

Produtos Substitutos

Poder do ClientePoder do

FornecedorRivalidade entre

Concorrentes

So foras que esto relacionadas com a probabilidade de novas organizaes entrarem no setor e a eccia das bar reiras de entrada.

So foras que sur-gem devido a pro-dutos alternativos, sa tis fatrios s ne- ce ssidades dos clien-tes, apre sentados por or ga nizaes de outros setores.

So foras vinculadas ao poder e volume de compras por um cliente empresarial ou pessoal diante das condies do setor.

So foras decor-rentes do domnio do fornecedor, em um setor ou ambiente, para aumentar sua lu-cra tividade e dominar os clientes.

So foras asso ciadas competio em organizaes de um determinado setor e em um ambiente delimitado.

O conhecimento do ambiente externo, Macroambiente ou Ambiente da Organizao deve ser obtido atravs da identicao e anlise dos cenrios e tendncias setoriais.


No ambiente externo so muitas as variveis inter-relacionadas e no controlveis, o que torna complexas a identicao e a anlise dos cenrios e tendncias.

IMPORTANTE: Cenrios e TendnciasCenrio uma sequncia hipottica de eventos construdos com o propsito de focalizar processos causais e ponto de decises. A partir dos cenrios so traadas as tendncias setoriais, e estas servem de base para a construo das estratgias da organizao. Dentre as tcnicas mais conhecidas para identicao dos cenrios e tendncias encon-tram-se: Anlise de Cenrios Mltiplos So formadas vrias descries alternativas e simula-

es de eventos futuros com foco otimista e pessimista. Tcnica Delphi Possibilita a consulta a vrios especialistas, de forma isolada, sobre

o tema em estudo, as informaes so condensadas e enviadas aos especialistas para o parecer.

Anlise do Ambiente Interno

A anlise do ambiente interno de uma organizao passa pela identicao dos propsitos, das condies e dos potenciais organiza cionais, fsicos, humanos e tec-nolgicos.

O objetivo desta anlise identicar diante do ambiente externo, ou seja, das ameaas e oportunidades, os pontos fortes e os pontos fracos da organizao. Esta anlise geralmente denominada de S.W.O.T.: Strenghts; Weakenesses; Opportunities e Threats.

IMPORTANTE: Anlise S.W.O.T.Strenghts Pontos fortes em relao aos concorrentes.Weakenesses Pontos fracos em relao aos concorrentes.Opportunities Oportunidades identicadas no ambiente externo.Threats Ameaas identicadas no ambiente externo.

Para analisar de forma adequada o ambiente interno de uma organizao preciso determinar inicialmente qual seu negcio, sua misso, sua viso, seus valores, seus objetivos e suas consequentes estratgias.

ANLISE DO AMBIENTE EXTERNOANLISE DO AMBIENTE INTERNO

Denir o Denir a Denir a Denir os Denir os Denir as Negcio Misso Viso Valores Objetivos Estratgias


Negcio

Exemplo: Denio de Negcios

So os desejos ou as necessidades que uma organizao busca atender, quando um consumidor utiliza os seus produtos: bens ou servios. Sempre que possvel o negcio dever ser posicionado de forma ampla e abrangente.

Restrito Amplo

PetrleoComputadoresAutomveisRevistas

EnergiaSoluesTransportar PessoasInformaes

Misso Viso Valores

Retrata o motivo da existncia da organizao e deve ser sim-ples, objetiva, expressar as mu-danas introduzidas ou preten-didas, estabelecer um equilbio entre o desao e o executvel e fornecer a base para as de-cises estratgicas

o impulso ou foco para o desenvolvimento futuro da organizao, buscando associar mercado, produto e resultados.

Princpios da organizao que levam em considerao os vrios stakehol ders (acionistas; administradores; funcionrios; fornecedores; credores; distribuidores; clientes; comunidade) e norteiam as aes da organizao.

Exemplo 1: Suzano Papel e CeluloseFonte: http://www.suzano.com.br, em 16/04/2012

MissoOferecer produtos de base orestal renovvel, celulose e papel, destacando-se globalmente pelo desenvolvimento de solues inovadoras e contnua busca da excelncia e sustentabilidade em nossas operaes.

Viso Forte e gentil. Estar entre as maiores e mais rentveis empresas de base orestal do mundo e ser reconhecida pelas prticas de respeito s pessoas e ao meio ambiente.

Valores/Principios

Integridade e SeguranaPreservao da vida como valor fundamental da empresa, da transparncia e dos princpios ticos como norte para toda e qualquer ao ou deciso.

Responsabilidade SocioambientalPensa os negcios da empresa e seus impactos com viso sustentvel, contribuindo para os avanos socioambientais e econmicos da sociedade.

ExcelnciaBusca constante pela excelncia em tudo o que fazemos, aliada s melhores prticas, assegurando resultados sustentveis e de alto padro.

Viso GlobalVai alm das fronteiras da empresa e compreende o ambiente de negcios como um conjunto de relaes interdependentes.

LideranaInspira e direciona pessoas e equipes para a sustentao das estratgias da empresa.

EmpreendedorismoBusca novas perspectivas para os negcios e mobiliza recursos para sua implementao.


Exemplo 2: Companhia Paulista de Fora e LuzFonte: http://www.cp.com.br, em 16/04/2012

Misso Prover solues energticas sustentveis, com excelncia e competitividade, atuando de forma integrada comunidade.

Viso Energia essencial ao bem-estar das pessoas e ao desenvolvimento da sociedade. Ns acreditamos que produzir e utilizar energia de forma sustentvel vital para o futuro da humanidade.

Valores/Principios

Criao de ValorO Grupo CPFL cria valor em tudo o que faz. Para isso ele existe: para gerar valor para os seus acionistas e para os pblicos com os quais interage.

Compromisso Assegurar que as atividades empresariais e as condutas prossionais espelhem, com delidade, a transparncia, a busca do cumprimento dos Princpios e das Diretrizes ticas da CPFL Energia e dos contratos, obrigaes e pactos assumidos com seus pblicos de relacionamento.

Segurana e Qualidade de VidaAtuar permanentemente para controlar e minimizar os riscos associados aos seus processos de trabalho, produtos e servios, e assegurar a integridade e o bem-estar fsico e mental das pessoas com as quais se relaciona, em ambientes que estimulem a cooperao, a coeso, a difuso do conhecimento e o desenvolvimento prossional e humano.

Austeridade A CPFL considera a austeridade como um princpio administrativo de elevado valor tico, que deve orientar todas as aes das empresas do Grupo. Nesse sentido, arma que todos os seus recursos materiais ou nanceiros devem ser utilizados com parcimnia, sem excesso ou desperdcio, isto , de modo racional e sustentvel, na justa medida de sua utilidade para o atingimento dos objetivos empresariais.

SustentabilidadePreocupar-se com as consequncias futuras de suas aes e decises, buscando sempre controlar e evitar riscos que possam trazer ameaas perenidade do Grupo CPFL, bem como efeitos no negociados com as comunidades onde atua e com os pblicos de seu relacionamento.

Conana e RespeitoEstabelecer e manter relaes de conana, baseadas na lealdade, no respeito e equilbrio entre os seus prprios interesses e os interesses dos seus pblicos de relacionamento.

SuperaoAcreditar que tudo pode ser melhorado e realizado de forma inovadora, a m de transcender as referncias de mercado e superar as expectativas de seus pblicos, buscando, sempre desaos aparentemente intangveis.

Empreendedorismo Fazer de cada prossional da CPFL um agente de mudana que busque permanentemente estabelecer, no seu campo de atuao, vantagens competitivas, estando sempre atento para captar tendncias futuras antes que se manifestem, atuando pioneiramente, apropriando-se de novos conhecimentos, processos e tecnologias, desenvolvendo um forte sentimento de propriedade em relao s suas atribuies e responsabilidades no Grupo CPFL.


Exemplo 3: AmBevFonte: http://www.ambev.com.br, em 16/04/2012

Misso Criar vnculos fortes e duradouros com os consumidores e clientes, fornecendo-lhes as melhores marcas, produtos e servios.

Viso Ser a melhor empresa de bebidas do mundo em um mundo melhor.

Valores/Principios

SonhoNosso sonho nos motiva a trabalhar juntos com um nico objetivo: ser a melhor empresa de bebidas em um mundo melhor.

GentePessoas excelentes, com liberdade para crescer em velocidades condizentes com seus talentos e recompensadas adequadamente, so os ativos mais valiosos da nossa companhia.

Cultura Nunca estamos completamente satisfeitos com os nossos resultados. Foco e tolerncia

zero ajudam a garantir uma vantagem competitiva e duradoura. O consumidor o patro. Ns nos relacionamos com os consumidores por meio de

experincias signicativas das nossas marcas, unindo tradio e inovao, sempre de forma responsvel.

Somos uma Companhia de donos. Donos assumem resultados pessoalmente. Acreditamos que bom senso e simplicidade orientam melhor que sofisticao e

complexidade. Gerenciamos nossos custos rigorosamente para liberar mais recursos e assim suportar

nosso crescimento no mercado. Liderana pelo exemplo pessoal o melhor guia para nossa cultura. Fazemos o que

falamos. No pegamos atalhos. Integridade, trabalho duro e consistncia so a chave para

construir nossa Companhia.

Objetivos

Objetivos Gerais Objetivos Especcos

Representam o que a organizao pretende alcanar a mdio ou longo prazo e como vai orientar seus esforos e recursos.

Representam objetivos restritos, muitas vezes so apresentados de forma setorial e quanticados

Estratgia

So os caminhos ou planos denidos pela alta administrao, alinhados com a misso, viso e valores, para atingir resultados ecazes de acordo com os objetivos denidos.Etapas das estratgias: formulao; implementao e controle.

Componentes Estratgicos e Processos de Qualidade

Chamamos de componentes estratgicos losoas, tcnicas ou posturas que a or-ganizao deve tomar como base, background, ao desdobrar as estratgias em aes tticas ou setoriais, com o objetivo de disseminar em toda a organizao normas ou valores com vistas a prepar-la para os processos de mudana para a qualidade diante dos resultados obtidos na Anlise S.W.O.T.


A operacionalizao dos objetivos estratgicos, nos nveis t tico e operacional, ocorrem atravs dos processos com seus respectivos indicadores de desempenho e metas alinhados aos objetivos referenciados.

Mas, para o bom desempenho dos processos preciso pre parar a organizao, pavimentando-a com novas aes e procedimentos.

Na gura abaixo so apresentados os trs nveis da organizao e o consequente uxo do desmembramento das estratgias, geradas no nvel estratgico a partir dos objetivos, motivando os processos, nos nveis ttico e operacional.

No nvel ttico feita a identicao, gesto e busca de melhoria dos processos crticos das unidades diante dos objetivos estratgicos.

Processos crticos so os que tm uma relao direta com o desempenho pretendido.J no nvel operacional realizado o desmembramento dos processos em aes

operacionais, que tambm devem ser tratadas por processos.A resistncia mudana nos nveis ttico e operacional, diante dos novos objetivos

e consequentes aes na organizao inevitvel. Assim, preciso iniciar um processo de mudana realinhando as normas e os valores organizacionais.


Os Componentes Estratgicos buscam associar a execuo de aes tticas ou seto-riais s novas normas e valores que facilitem a implantao de programas e princpios para melhoria da qualidade.

De acordo com os objetivos e a especicidade do processo de mudana devem-se denir os Componentes Estratgicos especcos e customizados.

de vital importncia para o sucesso de um processo de qualidade a correta de-nio dos componentes estratgicos e a forma como estes sero disseminados atravs dos desdobramentos das estratgias.

Os componentes estratgicos mais utilizados no atual contexto produtivo so os QUESEGUEM Empowerment. Empreendedorismo. Downsizing. Capital Intelectual. Alianas Estratgicas. 'LOBALIZAO

Empowerment Downsizing

O Componente Estratgico Empowerment busca preparar a organizao para atribuir poder de deciso aos diversos nveis gerenciais, com o objetivo de tornar as decises mais prximas dos fatos sobre os quais elas reetiro.

O Componente Estratgico Downsizing tem como objetivo preparar a organizao para minimizar os custos e enxugar a estrutura organizacional, otimizando os processos de trabalho e as tarefas em nvel individual: atingir o mesmo objetivo, com menos recursos materiais, menos pessoal e menos trabalho.

Alianas Estratgicas Empreendedorismo

O Componente Estratgico Alianas Estrat-gicas busca criar na organizao um clima favorvel para futuras parcerias com clientes, fornecedores ou concorrentes, atravs de joint-ventures, franquias, fuses, consrcios, entre outros.

O Componente Estratgico Empreendedorismo busca preparar a organizao para criar espaos, hbitos, prticas e valores nas pessoas, com foco inovao, liberdade para criar e ousadia de inventar.

Capital Intelectual Globalizao

O Componente Estratgico Capital Inte -lectual busca preparar a organizao para maximizar e valorizar o conhecimento pro -ssional e organizacional em todas as etapas e setores das aes produtivas.

O Componente Estratgico Globalizao busca preparar a organizao para atingir uma men-talidade e viso global e interdisciplinar; pensar globalmente, agir regionalmente.


Aes Estratgicas e os Processos de Qualidade

5M0ROCESSODE1UALIDADEDEVETERINCIONODESENVOLVIMENTODAS!ES%STRAT-gicas. Os Componentes Estratgicos, customizados realidade de cada organizao, so facilitadores e indutores ecazes para o sucesso na utilizao das ferramentas e programas que busquem identicar e solucionar os problemas organizacionais.

No atual contexto organizacional, no mais possvel atingir melhores e competi-tivos resultados sem os culos das novas anlises e realidades organizacionais. A era do achismo acho que vai ser assim, sem estudos, pesquisas ou anlises, hoje est reservada apenas para as organizaes passivas e no progressistas, que provavelmente no conseguiro sobreviver com sade e sucesso.

1.4. Aes Estruturais para a Qualidade!OPERACIONALIZAODASAESESTRATGICASPARAA'ESTO)NTEGRADAPARAA1UALI-

DADEn'%)1TEMSUAElCCIACONDICIONADAAUMAADAPTAOADEQUADADOSASPECTOSestruturais.

Os objetivos e as estratgias a serem perseguidos pela organizao devem estabelecer os parmetros para um conceito e estrutura da organizao.

As mudanas e adaptaes estruturais esto vinculadas a novos conceitos, valores e posturas organizacionais, diante de um mercado dinmico e da velocidade com que surgem novas tecnologias.

Assim, para anlise das aes estruturais como suporte para a busca da qualidade necessrio estabelecer inicialmente alguns conceitos, dentre eles o de organizao e estrutura organizacional.


Organizao e Estrutura

Vrios so os posicionamentos tericos e prticos para estabelecer um conceito adequado para o termo organizao.

Organizao so sistemas de atividades coordenadas e controladas conscientemen-te, por duas ou mais pessoas, para a realizao de algum objetivo especco atravs da utilizao de uma tecnologia e do esforo coletivo de seus membros.

O objetivo especco deve ser limitado e denido pela anlise S.W.O.T. J a tecnolo-gia uma tcnica ou complexo de tcnicas que buscam modicar alguma espcie de hMATRIAPRIMAvMATERIAISINFORMAESOPRPRIOCONSUMIDORENTREOUTROS

O conceito de organizao est intimamente associado ao uxo de informao e co-municao, j que a sua eccia depende do conhecimento e dos contatos entre os diver-sos atores do sistema. A caracterstica mais representativa deste sistema sua estrutura.

O estudo das estruturas organizacionais teve o seu apogeu nos anos 60 e 70 do Sculo XX, privilegiando nesta fase a viso weberiana com uma esttica ou passiva acomodao da estrutura diante do contexto.

Esta viso evoluiu e hoje as estruturas organizacionais passaram a ser vistas no s como moldura para viabilizar o racional ou a disciplina hierrquica, mas tambm como diretriz maior para dinmicas e constantes mudanas contextuais e organizacionais, na busca da competitividade e de melhores resultados, priori-zando, dentre outros aspectos, os comportamentais, os ambientais, os estratgicos e os tecnolgicos.

IMPORTANTE: VISO WEBERIANAFrequentemente se atribui a Max Weber os fundamentos principais da teoria das organi-zaes. A eccia de sua contribuio se dene atravs de critrios de racio-nalidade e de poder.A teoria das organizaes teve ainda uma signicativa contribuio de F. Taylor e H. Fayol, ao estabelecerem procedimentos e regras de comportamento destinados a garantir a m-xima ecincia numa organizao concebida como uma forma racional e formal de auto-ridade bem hierarquizada.


A estrutura organizacional, como uma autodenio organiza cional dos direitos e papis do indivduo/trabalho/organizao dentro do sistema, indutora das interaes entre o ambiente interno e o ex terno.$ENTREASFUNESBSICASDASESTRUTURASORGANIZACIONAISMERECEMDESTAQUE

Operacionalizar e viabilizar a base do sistema organizacional. Viabilizar e realizar processos e produtos organizacionais. Mi nimizar ou reduzir as inuncias das variveis individuais sobre a organizao. Determinar um contexto onde o poder exercido, as decises tomadas e so exe-

cutadas as atividades das organizaes.

A exibilidade, a dinmica e a maior abrangncia do conceito de estrutura envol-vendo aspectos comportamentais, culturais, sociais, organizacionais, ambientais, tecnolgicos e estratgicos substituram os rgidos departamentos convencionais por uma estrutura altamente exvel, dinmica e gil.1UATROGRANDESFATORESTMCONDICIONADOOTIPODEESTRUTURAORGANIZACIONALO

tamanho, a tecnologia, o ambiente e a estratgia.

Fatores Estruturais e Seus Componentes

Tamanho Tecnologia Ambiente Estratgia

CapacidadeFsica

Tecnologiade Operao

Ambientedo Mercado

EstratgiaCorporativa

PessoalDisponvel

Tecnologiade Material

AmbienteFsico

EstratgiaOperacional

Volume deInsumos/Produtos

Tecnologiade Conhecimento

AmbienteEcolgico

EstratgiaProduto/Mercado

RecursosDisponveis

Tecnologia deRecursos Humanos

AmbienteSocial

EstratgiaAmbiental/Social

Tipos de Estrutura

A dinmica dos fatores estruturais vem motivando a alterao das estruturas das ORGANIZAES.O3CULO88ATADCADADEAESTRUTURAFUNCIONALQUESECA-racteriza pela diviso das atividades atravs de funes, foi a dominante no Ocidente..ADCADADEASESTRUTURASDIVISIONAISPORPRODUTOOUREGIOPASSARAMAOCU-

par lugar de destaque. O foco destas estruturas deixou de ser a funo, e o agrupamento passou a ter como base o produto ou a regio geogrca.

A preocupao com a melhoria dos processos empresariais identicada na dcada DELEVOUMUITASORGANIZAESASEAGRUPAREMATRAVSDESEUSMACROPROCESSOSe a procurarem mtodos para otimizar a habilidade, o conhecimento, e integrar seus


colaboradores. Estes foram os principais motivadores para a concepo e utilizao das estruturas por processos, projetos e matricial. Esta ltima veio a ser uma soluo mista, combinando as funes aos processos, projetos ou produtos.

O novo contexto organizacional, motivado pela globalizao dos mercados e pela dinmica das novas tecnologias, tem exigido das organizaes estratgias que levem a uma maior eficcia, flexibilidade e respostas mais rpidas, posicionamento este que afeta diretamente as estruturas das organizaes, que precisam se adaptar em tempo real a estas exigncias. As estruturas horizontais ou em rede tm sido a resposta.

Estas estruturas buscam a integrao de todo o corpo funcional, possibilitando maior agilidade, disseminando poder e responsabili dade nos diversos nveis organiza-cionais, com o objetivo de fazer de cada colaborador um integrante ativo do negcio.

Hoje, identicamos a busca desta integrao no mais s no interior das organi-ZAES!TENDNCIAOAGRUPAMENTOEAINTEGRAODETODAACADEIADESUPRIMENTOfornecedores empresa clientes. So os consrcios, as alianas estratgicas, os con-domnios empresariais, entre outros.

Esta integrao tem sido vital para qualidade e desempenho ecaz dos produtos e processos de uma organizao que deseje se manter saudvel, pois tem como objetivo eliminar os desperdcios e falhas na cadeia de suprimento.

Estas perdas, que por muito tempo no foram consideradas nos processos de melho-ria, passaram no atual contexto a ser decisivas para a competitividade organizacional.


Cadeia de Suprimentro

Ontem Hoje

Estrutura Keiretsu

As organizaes japonesas tm utilizado de forma crescente a estrutura ou rede conhecida no Japo como Keiretsu. O Keiretsu consiste no agrupamento em torno de um agente financeiro de vrias empresas de setores diversos e com plementa res quanto aos seus processos produtivos. Este agru pamento operacionalizado atravs da participao mtua nos conselhos de administrao, e com o comparti lhamento de informaes tecnol-gicas e de mercado.Atualmente, existem no Japo estruturas Keiretsu com mais de 30 organizaes agrupadas.

Vrias tm sido, entre as organizaes no Ocidente, as alternativas para inte-grao da cadeia de suprimento, algumas com sucessos outras no. No Japo, esta integrao tambm tem sido identificada como uma tendncia, e as estruturas +EIRETSUTMSEAPRESENTADOCOMOAPRINCIPALOPO

Aes Estruturais e os Processos de Qualidade

As aes estruturais tm como objetivo introduzir na organizao a moldura e a POSTURANECESSRIASPARAOADEQUADOmUXOEElCCIADOSPROCESSOSCOMVISTAS'ESTO)NTEGRADAPARAA1UALIDADEn'%)1


O modelo estrutural, que motivado pelas aes estratgicas, o segundo passo para implementao dos processos de qualidade. Este modelo estabelece as condies para o uxo de comunicao, integrao e comprometimento dos colaboradores.

Cada vez mais o novo conceito organizacional busca viabilizar a integrao da ges-to, para a melhoria da qualidade, no s no nvel interno, mas em todo o ambiente da organizao. Esta postura exige dos colaboradores novos conhecimentos, uma viso multidisciplinar e diferentes posturas horizontal e vertical, aspectos que devem ser priorizados pelas aes comportamentais.

1.5. Aes Comportamentais para a QualidadeAps a anlise das aes estratgicas e estruturais imperioso trabalhar as aes

COMPORTAMENTAISCOMOOBJETIVODEPREPARARAORGANIZAOPARAA'ESTO)NTEGRADAPARAA1UALIDADEn'%)1/COLABORADOROATORPRINCIPALDETODOOPROCESSODEQUALIDADENOSUlCIENTE

TERESTRATGIASPLANOSBEMELABORADOSEUMAESTRUTURAAPROPRIADAPRECISOPARAoperacionaliz-las, colaboradores capacitados, comprometidos e empreendedores.

As aes comportamentais tm dois papis fundamentais em um processo de QUALIDADEBUSCAROCOMPROMETIMENTODOCOLABORADORDIANTEDASCAUSASEOBJETIVOSdenidos pela organizao e preparar o colaborador para os processos de mudanas, capacitando-o com uma viso empreendedora.


A busca do comprometimento, neste livro, tomar como suporte os programas DEMELHORIADA1UALIDADEDE6IDANO4RABALHO*PARAABUSCADEUMCOLABORADORempreendedor, em todos os nveis da hierarquia organizacional, ser utilizada uma metodologia prpria para a Busca do Empreendedorismo.

Qualidade de Vida no Trabalho para a Busca do Comprometimento

!1UALIDADEDE6IDANO4RABALHOn164UMAMETODOLOGIAQUEENVOLVEPESSOAStrabalho e organizao, tendo como objetivo a busca do bem-estar, a participao, a integrao do trabalhador aos objetivos organizacionais e a eccia organizacional, atravs da melhor qualidade e maior produtividade./SESTUDOSSOBREA1UALIDADEDE6IDANO4RABALHOTIVERAMORIGEMNATENDNCIA

SOCIOTCNICADOSANOSEFORAMPOPULARIZADOSNOMEIOORGANIZACIONALAPARTIRDASEGUNDAMETADEDOSANOS

Vrias so as abordagens encontradas na literatura, mas todas elas tm em comum a tendncia de alinhar as expectativas do colaborador com os objetivos da organizao, OUSEJAA164TEMCOMOUMADESUASPRINCIPAISBASESDEAPOIOOSASPECTOSCULTURAISda organizao, buscando o comprometimento dos colaboradores s diretrizes e nor-teadores culturais.

preciso que o indivduo esteja no limite dos norteadores culturais, e nunca fora, na marginalidade. Esta marginalidade surge quando as causas ou os objetivos or-ganizacionais no so aceitos pelo colaborador.

No primeiro momento, a organizao deve tentar ressocializar o colaborador margi-nal aos novos valores ou postura organizacional. Em caso de insucesso, o colaborador deve ser realocado ou eliminado do sistema.


Nos processos de mudana na busca da qualidade, muitas vezes preciso adotar medidas radicais. As mudanas so realizadas pelos colaboradores, com os colabora-dores, ou, infelizmente, substituindo os colaboradores.!164APRESENTACOMOFATORESDIRETIVOSOSVALORESEASCRENASORGANIZACIONAIS/

NVELIDEALDA164ESTASSOCIADOAOPONTOTIMODOTRINMIOMOTIVAODESEMPENHOsatisfao. Estas variveis esto condicionadas a sete categorias de anlise, onde os aspectos culturais da organizao constituem a categoria central e de maior relevncia.

Diagnstico da Qualidade de Vida no Trabalho

0ARAAIMPLANTAOOUMANUTENODEPROGRAMASDE164DEVEMSERPRIORIZADASASSEGUINTESCATEGORIASDEANLISE Realinhamento da Cultura Organizacional. Projeto do Cargo. Valorizao do Homem e do Capital. Realinhamento Estrutural e Filosco. Integrao Organizacional e Social. Organizao do Trabalho. Resultados Organizacionais.


!PESARDOTERMO164SERUSADOFREQUENTEMENTEPORGERENTESCONSULTORESEPRO-fessores de forma rotineira e sem maiores cuidados, a implantao e a manuteno DEPROGRAMASDE164REQUEREMSOlSTICADOSECRITERIOSOSESTUDOSEPOSTURATCNICAcontextualizada.

O sucesso dos processos de melhoria est diretamente associa do s aes e posturas dos colaboradores, no existindo programa de qualidade bem-sucedido onde no h a preocupao efetiva pela qualidade de vida dos colaboradores.0ARAMELHORARONVELDE164OPRIMEIROPASSOIDENTIlCARQUAISASCATEGORIASDE

anlise que no esto apresentando posies satisfa trias. Como segunda ao preciso identicar as categorias de anlise que apresentam posies crticas e criar programas especcos, contextualizados realidade da organizao.

A seguir apresentado um instrumento para levantamento de dados priorizando ASSETEVARIVEISQUEMAISINmUENCIAMNA164DOCOLABORADOR

Utilizando a escala abaixo, identicar em que nveis as proposies esto de acordo com sua realidade.

0 1 2 3 4 5 6

Discordo Concordo

Totalmente Parcialmente Ligeiramente Neutro Ligeiramente Parcialmente Totalmente

QUANTO AO CARGO 0 1 2 3 4 5 6

1. Meu cargo est de acordo com minhas habilidades

2. Meu cargo reconhecido como signicativo na organizao em que trabalho

3. Tenho responsabilidade para determinar o ritmo e a forma de trabalho

4. O cargo que exero agrega tarefas conjuntas

5. O meu cargo possui uma identidade prpria

Total de Pontos (T 1)


QUANTO CULTURA DA ORGANIZAO 0 1 2 3 4 5 6

1. Minha organizao incentiva o respeito, o reconhecimento e a justia

2. Sempre tomo ex-dirigentes como referncia de trabalho ou de vida

3. O treinamento de novos funcionrios planejado

4. Existem momentos especiais de comemoraes e atividades sociais

5. Considero importantes as antigas histrias de sucesso da organizao


QUANTO ESTRUTURA E FILOSOFIA ORGANIZACIONAIS 0 1 2 3 4 5 6

1. Conheo e me identico com a misso de minha organizao

2. A organizao tem losoa que busca o sucesso e o bem-estar da. sociedade

3. Concordo com os princpios bsicos e normas de minha organizao

4. A estrutura de minha organizao permite agilidade nas decises

5. A estrutura da organizao facilita o meu desenvolvimento prossional


QUANTO ORGANIZAO DO TRABALHO 0 1 2 3 4 5 6

1. Os processos de trabalho de minha organizao so coerentes e ecazes

2. O trabalho que realizo tem vrias tarefas distintas

3. As tarefas que realizo so potencialmente motivadoras

4. Minhas atividades possuem um baixo grau de rotinizao

5. Tenho uma relao prossionalmente boa com a superviso


QUANTO RELAO HOMEM E CAPITAL 0 1 2 3 4 5 6

1. A organizao em que trabalho tem um programa de desenvolvimento e crescimento prossional

2. A organizao em que trabalho me fornece status e me valoriza diante de minha comunidade

3. Sinto-me seguro e cono na organizao em que trabalho

4. Quanto mais a organizao em que trabalho cresce, mais aumentam meus benefcios nanceiros

5. Minhas expectativas pessoais so atendidas pela organizao em que trabalho



QUANTO INTEGRAO ORGANIZACIONAL E SOCIAL 0 1 2 3 4 5 6

1. A organizao estimula as atividades sociais/esportivas fora do ambiente de trabalho

2. Participo de um grupo de trabalho que valoriza a ajuda mtua

3. Participo das decises relativas minha rea de trabalho

4. O ambiente de trabalho possui um clima de relacionamento amistoso entre colegas e superviso

5. Existe um bom uxo de informaes na organizao em que trabalho


QUANTO AOS RESULTADOS ORGANIZACIONAIS 0 1 2 3 4 5 6

1. Procuro fazer meu trabalho com o mximo de perfeio possvel

2. A organizao me fornece todas as condies necessrias para o bom desempenho

3. Tenho treinamentos peridicos para melhoria do desempenho e conhecimento de novas tcnicas

4. Periodicamente recebo incentivos nanceiros por minha produtividade

5. Participo ativamente dos programas ou grupos de qualidade


Nvel de QVT (%) =T1 + T2 + T3 + T4 + T5 + T6 + T7

100210

O

Ações Para a Qualidade Quarta Edição

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