Administração de Conflitos e o Processo de Negociação

8202019 Administraccedilatildeo de Conflitos e o Processo de Negociaccedilatildeo

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POacuteS-GRADUACcedilAtildeO LATO SENSU

ADMINISTRACcedilAtildeO DE CONFLITOS E O

PROCESSO DE NEGOCIACcedilAtildeO

Autor Prof Espec Helinton Pedro de Sousa

Revisatildeo atualizada segundo o novo acordo ortograacutefico Profordf Ms Camila Menezes

Coordenaccedilatildeo Pedagoacutegica

Instituto Prominas

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UNIDADE 1 - INTRODUCcedilAtildeO

Um seacuterio problema que acontece nas empresas eacute o conflito entre as pessoaspois essas nunca tecircm objetivos e interesses idecircnticos ou seja os interesses

individuais sempre produzem alguma espeacutecie de conflito

O conflito pode estar ligado agrave discoacuterdia e pode ocorrer no contexto do

relacionamento entre duas ou mais partes (entre pessoas ou entre grupos ndash

conjuntos de pessoas)

Tem-se as chamadas condiccedilotildees antecedentes que satildeo contraacuterias agrave natureza

das organizaccedilotildees e tendem a criar percepccedilotildees entre os grupos as quais conduzem

ao conflito

Para saber atuar diante das dificuldades toda a gerecircncia passa a estudar os

conflitos tentando natildeo deixar a organizaccedilatildeo se abalar ou ateacute mesmo se prejudicar

financeiramente Desse modo as organizaccedilotildees comeccedilam a administrar os conflitos

Historicamente a ausecircncia de conflitos era encarada como expressatildeo de bom

ambiente boas relaccedilotildees e no caso das organizaccedilotildees como sinal de competecircnciaAlguns profissionais veem o conflito de forma negativa como resultante da accedilatildeo e

do comportamento de pessoas indesejaacuteveis associado agrave agressividade ao

confronto fiacutesico e verbal e a sentimentos negativos os quais satildeo considerados

prejudiciais ao bom relacionamento entre as pessoas e consequentemente ao bom

funcionamento das organizaccedilotildees O conflito eacute uma opccedilatildeo utilizada por pessoas que

natildeo possuem a arte da negociaccedilatildeo Essas pessoas satildeo aquelas que tecircm

dificuldades em se relacionarA negociaccedilatildeo estaacute presente em todos os relacionamentos eacute preciso saber

negociar para continuar a ter bons relacionamentos e isso natildeo quer dizer sempre

levar vantagem sobre o oponente em uma negociaccedilatildeo Uma boa negociaccedilatildeo eacute

aquela que as duas partes saem satisfeitas





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UNIDADE 2 - ADMINISTRACcedilAtildeO DE CONFLITOS CONFLITO

PESSOAL

O conflito eacute uma questatildeo com a qual a gerecircncia precisa saber lidar O papel

da gerecircncia eacute liderar pessoas e grupos manejar decisotildees que nem sempre agradam

agraves pessoas administrar conflitos de interesses imprimir novas realidades que ferem

as rotinas normas procedimentos condicionamentos e ateacute mesmo a cultura da

empresa

Observa-se que aleacutem de inuacutemeras outras questotildees a administraccedilatildeo do

conflito eacute uma tarefa gerencial E como surge o conflito

O conflito pode surgir a partir de questotildees transferenciais como fofocas

disputas boatos enredos nos quais as pessoas se envolvem por causa do ciuacuteme

pelo desejo de chamar atenccedilatildeo sobre si mesma entre outros

Segundo Moscovici (1985)

num grupo de trabalho as diferenccedilas individuais trazem naturalmentediferenccedilas de opiniatildeo expressas em discordacircncia quanto a aspectos depercepccedilatildeo da tarefa metas meios ou procedimentos Essas discordacircnciaspodem conduzir a discussotildees tensotildees insatisfaccedilotildees e conflito abertoativando sentimentos e emoccedilotildees mais ou menos intensos que afetam aobjetividade reduzindo-a a um miacutenimo e transformando o clima emocionaldo grupo () a maneira de abordar um conflito vai depender de vaacuteriosfatores entre os quais se incluem natureza do conflito razotildees subjacentesgrau de extensatildeo intensidade ou importacircncia quanto a consequumlecircnciascontexto grupal e organizacional motivaccedilatildeo dos oponentes experiecircnciasanteriores que cada um jaacute teve com relaccedilatildeo aos conflitos e seus resultados

ou formas de resoluccedilatildeo

Natildeo raro quando esse jogo passa a ser uma praacutetica estimulada de forma

consciente ou natildeo nas organizaccedilotildees a quebra de comportamento eacutetico passa a ser

uma constante com as grandes puxadas de tapetes sendo essa a expressatildeo mais

visiacutevel dessa praacutetica





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Se de um lado esse comportamento pode ser a expressatildeo de sentimentos

que refletem o niacutevel de inseguranccedila que as pessoas estatildeo vivendo por outro

tambeacutem retrata a ausecircncia de um coacutedigo de eacutetica que norteie o comportamento do

gerente

Compreender que as pessoas expressam seu niacutevel de imaturidade frente a

uma situaccedilatildeo que as deixam inseguras confusas ameaccediladas eacute uma coisa permitir

incentivar ou ser omisso eacute outra revelando falta de condiccedilatildeo do gerente para lidar

com a referida situaccedilatildeo E quanto menos ele estiver atento a essas situaccedilotildees tanto

mais espaccedilo daraacute para que o fenocircmeno se prolifere

A tendecircncia de manutenccedilatildeo dessa situaccedilatildeo levaraacute inevitavelmente ao

surgimento de conflitos pessoais de alto niacutevel de impacto no desempenho bem

como ao surgimento de facccedilotildees internas atuando na surdina ou em beligeracircncia

aberta Esse niacutevel de conflito leva natildeo raro a um clima de selvageria que muitas

vezes compromete o desempenho no miacutenimo da unidade

O conflito junto com a ansiedade a frustraccedilatildeo e o fracasso satildeo as sensaccedilotildees

de ameaccedilas mais frequentes E qualquer reaccedilatildeo de defesa pode criar dificuldades

se o indiviacuteduo e natildeo a situaccedilatildeo do meio ambiente estiver errado A reaccedilatildeo dedefesa diminui a percepccedilatildeo que se pode ter da ameaccedila mas nunca atinge o que

estaacute causando a ameaccedila

21 - TIPOS DE CONFLITOS

I ndash CONFLITOS INTERGRUPAIS

Segundo Castilho (1998) agraves vezes os niacuteveis de conflito e de competiccedilatildeo tecircm

uma amplitude maior e se caracterizam como um conflito intergrupal ou seja um

conflito entre unidades departamentos de uma mesma organizaccedilatildeo

Os conflitos intergrupais tecircm caracteriacutesticas muito fortes A dinacircmica do

conflito intergrupal por exemplo que se refere agrave falta de importacircncia que a





6

organizaccedilatildeo daacute aos conflitos preferindo ignoraacute-los abafaacute-los Mas esse tipo de

atitude natildeo resolve o problema como muitos acreditam achando que com o tempo

o conflito se diluiraacute

Conflitos Intergrupais

Dentro do grupo antes que o conflito se instale

No periacuteodo de iniciaccedilatildeo da formaccedilatildeo do grupo a lideranccedila natildeo estaacute

consolidada tornando-se difusa dentro do proacuteprio grupo O padratildeo de lideranccedila

durante o processo de formaccedilatildeo tende a mudar de um estilo democraacutetico para outro

mais autocraacutetico e esse parece ser mais bem tolerado dentro do grupo

O grupo procura se estruturar e organizar melhor concentrando-se mais na

tarefa reduz-se a estrutura informal daacute-se menos importacircncia agraves necessidades

psicoloacutegicas individuais e se concentra mais no objetivo ndash tarefa

O empenho para a realizaccedilatildeo da tarefa eacute alto cada grupo se consolida maisporque quer vencer Isso desperta maior lealdade em seus membros

Cerram-se as fileiras internas aumenta o grau de coesatildeo com a superaccedilatildeo

das diferenccedilas momentacircneas

A motivaccedilatildeo interna para vencer eacute alta dentro de cada grupo e exige dos

participantes um alto niacutevel de lealdade e conformidade para que se consiga formar

uma frente coesa

O que acontece durante a confrontaccedilatildeo

Cada grupo comeccedila a ver o outro como um inimigo e natildeo como um

concorrente colegas de profissatildeo ou pessoas

Frente ao competidor ao concorrente a lideranccedila se consolida os padrotildees

de lideranccedila tendem a passar de um estilo democraacutetico para um mais autoritaacuterio e

intimidativo





7

O objetivo torna-se claro a questatildeo eacute vencer e vencer a qualquer preccedilo

Mas antes eacute preciso neutralizar o adversaacuterio Entatildeo satildeo tomadas algumas

precauccedilotildees como o iniacutecio das negociaccedilotildees eacute feito com cautela Haacute um excesso de

educaccedilatildeo no tratamento com os integrantes do outro grupo

Essa atitude demora pouco tempo pois ao darem iniacutecio agraves atividades as

coisas passam a ter outra dinacircmica surgindo as distorccedilotildees de percepccedilotildees Cada

qual comeccedila a valorizar o seu produto e subsequentemente a desvalorizar o

produto do outro e as suas posiccedilotildees buscando justificativas mesmo que essas natildeo

tenham loacutegica

Essa atitude de enfatizar as melhores partes de seu produto minimizando os

seus defeitos e invertendo a situaccedilatildeo subestimando o trabalho do outro

supervalorizando os defeitos do concorrente vai levando a um aumento das reaccedilotildees

emocionais de cada um dos lados induzindo a posiccedilotildees de ataques e contra-

ataques o que leva primeiramente a uma distorccedilatildeo de concepccedilotildees sobre o

trabalho e em seguida ao uso de estereoacutetipos negativos em relaccedilatildeo ao competidor

que passa a ser percebido como intransigente cabeccedila-dura mau-caraacuteter entre

outros

Os grupos tornam-se rivais e a objetividade vai dando lugar agrave subjetividade e

a lealdade ao seu grupo de referecircncia torna-se mais importante que a loacutegica

O que acontece com os vencedores apoacutes o embate

O vencedor se fecha no sentimento de vitorioso de ser um vencedor de ser o

primeiro lugar de ser o melhor E esse sentimento de potecircncia libera o grupo da

tensatildeo da luta e diminui o cuidado com o aperfeiccediloamento com a melhora contiacutenua

O grupo entra num estado de euforia achando que satildeo os melhores

ningueacutem nos bate e passam a se concentrar mais na satisfaccedilatildeo das necessidades

dos membros do grupo e declina das atenccedilotildees na realizaccedilatildeo de suas tarefas

O que acontece com os perdedores

Toda derrota eacute amarga e difiacutecil de se aceitar Ningueacutem quer ser o perdedor

Pior ainda satildeo as cobranccedilas do grupo sobre o seu representante A ele eacute imputado o





8

sentimento de traidor pois sendo dura qualquer derrota procura-se algueacutem para se

colocar a culpa

A desintegraccedilatildeo do grupo se processa com as brigas internas e tudo issopara se encontrar uma boa desculpa uma explicaccedilatildeo para o acontecido ndash a derrota

Os perdedores usam de vaacuterios mecanismos de defesa para negar ou

distorcer a perda Buscam justificativas para a derrota

Esse clima leva o perdedor a trabalhar mais para da proacutexima vez descontar a

derrota Ele quer dar a volta por cima Ele se concentra muito mais na realizaccedilatildeo

da tarefa em como superar as dificuldades do que nas necessidades dos membrosdo grupo

Assim o perdedor tem uma maior dificuldade de manter um comportamento

cooperativo intergrupal pois seu objetivo eacute trabalhar arduamente para vencer na

proacutexima competiccedilatildeo

Essa aprendizagem aparentemente negativa o leva a fazer revisotildees sobre si

mesmo porque natildeo aceita a confirmaccedilatildeo do estereoacutetipo negativo sobre si mesmo

abrindo-se a um processo de mudanccedila compreendendo e aceitando realisticamente

a derrota

II ndash CONFLITOS PESSOAIS

De um modo geral surgem quando haacute ambiguidade entre os objetivos

pessoais ou os objetivos pessoais e os da organizaccedilatildeo O conflito geralmente

refere-se ao fato que ocorre quando uma pessoa natildeo eacute capaz de agir em

determinada situaccedilatildeo Todo conflito compreende necessidades opostas ativadas

(tensatildeo) ao mesmo tempo O conflito pode ser causado pela indecisatildeo de fazer

alguma coisa ou pelo desejo de fazer ao mesmo tempo duas coisas que natildeo

podem ser feitas simultaneamente Os cientistas do comportamento analisaram

como podem surgir quatro tipos de conflito





9

bull quando a pessoa deseja duas coisas de que goste com a mesma

intensidade mas soacute eacute possiacutevel fazer uma

bull quando se tem de fazer duas coisas desagradaacuteveis Eacute quando se fica

entre a cruz e a espada

bull quando a pessoa tem opccedilatildeo de fazer alguma coisa que lhe agrada

mas com o risco de ser castigada ou sofrer prejuiacutezo

bull quando a pessoa tem que escolher alternativas de fazer algo que lhe

agrada mas correndo o risco de algum prejuiacutezo

Muitos imaginam que o conflito eacute um mal natildeo eacute assim necessariamente Na

verdade o conflito pode ser desagradaacutevel sendo poreacutem mais exato que eleprejudica a personalidade de algueacutem quando a personalidade se utiliza de meios

inadequados para resolvecirc-lo Quando ele eacute enfrentado com acerto passa a ser uma

experiecircncia de afirmaccedilatildeo para a personalidade O conflito pode ser usado para

ajudar a construir a personalidade bem como para deformaacute-la e ateacute mesmo para

destruiacute-la

III ndash PODER

Mas a forma de conflito mais camuflada nas organizaccedilotildees se caracteriza pelo

domiacutenio de espaccedilos de poder Embora seja a mais camuflada tambeacutem eacute a mais

emergente natildeo raro a mais dura acirrada e pouco eacutetica Aqui as facccedilotildees se

expressam as coligaccedilotildees satildeo frequentes em funccedilatildeo dos interesses bem como as

traiccedilotildeesEsses movimentos podem ou natildeo refletir ligaccedilotildees poliacuteticas externas mas satildeo

movimentos poliacuteticos internos admitam ou natildeo os participantes envolvidos Por

essas razotildees eacute a forma de conflito mais difiacutecil de ser administrada porque requer

para aleacutem da tecnologia da administraccedilatildeo de conflitos a sensibilidade para os

aspectos poliacuteticos envolvidos





10

Nas organizaccedilotildees os gerentesconsultores podem usar vaacuterias formas de

poder embora a tendecircncia de muitos seja se concentrarem apenas algumas delas

Vejamos

Poder Coercitivo ndash aquele que eacute baseado no medo Ele eacute visto como

induzindo consentimento porque o natildeo consentimento resultaraacute em puniccedilotildees tais

como trabalhos indesejaacuteveis ou demissotildees

O uso abusivo desse poder leva a um clima de autoritarismo e repressatildeo A

ausecircncia pode levar agrave anarquia ou ao deixa fazer de qualquer maneira (laissez-

faire)

Poder de Recompensa ndash baseado na capacidade de promover recompensase premiar outras pessoas

Usado indiscriminadamente leva agrave natildeo desvalorizaccedilatildeo da premiaccedilatildeo Sua

ausecircncia leva agrave desmotivaccedilatildeo pois as pessoas percebem-se sem reconhecimento

ao bom desempenho

Poder de Referecircncia ndash estaacute baseado em traccedilos da proacutepria pessoa que eacute por

alguma razatildeo admirada ou apreciada pelos outros Por essa admiraccedilatildeo e

identificaccedilatildeo poderaacute influenciar e liderar as pessoas

Se o indiviacuteduo tem um baixo niacutevel de referecircncia natildeo consegue mobilizar as

pessoas se tem alto tem grande poder de influenciar pessoas e decisotildees Assume

assim uma lideranccedila junto agravequelas pessoas

Poder de Conexatildeo ndash baseado nas ligaccedilotildees com pessoas importantes ou

influentes dentro ou fora da empresa

Um niacutevel de conexatildeo leva ao isolamento e a dificuldade de obtenccedilatildeo decolaboraccedilatildeo sobretudo de outras aacutereas jaacute que o indiviacuteduo eacute desconhecido Um alto

niacutevel de conexatildeo favorece as ligaccedilotildees e penetraccedilotildees em outras aacutereas

Quanto maior o niacutevel gerencial maior a necessidade de se ter o poder de

conexatildeo





11

Pessoas importantes e influentes aqui natildeo se referem apenas aos aspectos

poliacuteticos ou ao niacutevel de cargo mas a pessoas certas capazes de resolver ajudar ou

facilitar a resoluccedilatildeo de situaccedilotildees ou problemas

Poder de Especialista ndash estaacute baseado na capacidade e na competecircncia

teacutecnica O indiviacuteduo eacute respeitado pelo domiacutenio que tem sobre dado saber ou

tecnologia

Esse tipo de poder eacute sobretudo requerido na gerecircncia de base e nas

atividades de consultoria de conteuacutedo

Poder de Informaccedilatildeo ndash eacute baseado na posse ou no acesso agrave informaccedilotildees

percebidas pelos outros como importantes e verdadeiras

Necessaacuterio a todos os niacuteveis gerenciais e ao trabalho de consultoria eacute

entretanto mais exigido quanto mais alto o niacutevel gerencial sob pena de o indiviacuteduo

se sentir a reboque da situaccedilatildeo a ser percebido como o uacuteltimo a saber das coisas

Um baixo niacutevel de poder de informaccedilatildeo leva agrave existecircncia de boatos ao uso

informal das informaccedilotildees com grandes distuacuterbios de comunicaccedilatildeo na empresa

Poder Legiacutetimo ndash aquele que o indiviacuteduo deteacutem por estar no cargo Ao sair

dele imediatamente o perde Quanto mais alto for o cargo mais se reflete esse

poder pela organizaccedilatildeo Uma gerecircncia com alto poder legiacutetimo induz ao

consentimento ou influencia os outros porque eles sentem que essa pessoa tem o

direito em virtude do cargo na organizaccedilatildeo de esperar que suas posiccedilotildees e

decisotildees sejam aceitas ou seguidas

Quanto mais baixo o niacutevel hieraacuterquico mais o poder legiacutetimo se restringe

agravequele espaccedilo de poder gerencial Esse tambeacutem eacute um fator limitante para oconsultor interno quando estaacute na estrutura em um escalatildeo hieraacuterquico muito baixo

Mas independentemente desses estilos de uso do poder eacute preciso

considerar alguns aspectos da dinacircmica do poder pelos quais passam as

organizaccedilotildees e o mundo atual como diz Alvim Toffler em Powershift (As mudanccedilas

do poder) Ele considera que o poder pela violecircncia e pela forccedila da riqueza estaacute

perdendo espaccedilo para o poder do conhecimento este sim a nova revoluccedilatildeo que jaacute

vem se instalando lentamente no cenaacuterio das organizaccedilotildees O enfoque Toffler





12

coincide com o nosso quando entende o conceito de conhecimento natildeo no sentido

estrito da palavra (apenas de especialista) e sim no sentido mais lato de saber

integrado de uma visatildeo mais generalista da situaccedilatildeo da ciecircncia

Nesse sentido colocado por ele e tambeacutem corroborado por noacutes eacute que

entendemos que o poder natildeo estaacute mudando soacute no topo da vida empresarial A

conclusatildeo oacutebvia eacute a de que natildeo se trata apenas de uma transferecircncia de poder e

sim de transformaccedilotildees de poder

As mudanccedilas satildeo tatildeo intensas e raacutepidas e os indiviacuteduos organizaccedilotildees

instituiccedilotildees e naccedilotildees estatildeo tatildeo sobrecarregados e aturdidos com essas mudanccedilas

demasiadamente intensas na natureza do poder que natildeo sabem como reagir e

perdem o seu ponto de equiliacutebrio

Segundo Weil (1995) ldquogestor eacute todo indiviacuteduo que graccedilas agrave sua

personalidade dirige um grupo social com a participaccedilatildeo espontacircnea de seus

membrosrdquo O gestor pode ser um estiacutemulo para o grupo ou pode ser uma reaccedilatildeo ao

grupo e na maioria das vezes os dois Estudos mostram que as pessoas rendem

muito mais quando interessadas e quando o gestor sabe como despertar esse

interesse nos membros de um grupoNa visatildeo de Moscovici (1985) eacute importante fazer distinccedilatildeo entre ldquogestorrdquo e

ldquoestilo de lideranccedilardquo

Um gestor eacute a pessoa no grupo agrave qual foi atribuiacuteda formal ou

informalmente uma posiccedilatildeo de responsabilidade para dirigir e

coordenar as atividades relacionadas agrave tarefa

Estilo de lideranccedila eacute a maneira pela qual uma pessoa numa posiccedilatildeo de

gestor influencia as demais pessoas no grupo e se define a partir da

predominacircncia em um dos niacuteveis de atividades de interaccedilatildeo no grupo ndash

o niacutevel da tarefa e o niacutevel socioemocional

Segundo Minicucci (1997) o gestor eficaz cria estima e respeito entre os

membros de tal forma que se conscientizem de que cada um eacute capaz e competente

na execuccedilatildeo da tarefa que lhe foi designada





13

O que se vecirc entatildeo eacute uma desagregaccedilatildeo um conformismo o medo do

desconhecido a ameaccedila do novo a ansiedade frente a tantas mudanccedilas e a

paralisaccedilatildeo anesteacutesica frente a sua proacutepria necessidade de mudar

As pessoas estatildeo aturdidas com a rapidez do deslocamento do poder e o

grande espaccedilo para o reordenamento seraacute o espaccedilo grupal o que de certo modo

ainda ameaccedila mais o status quo





14

UNIDADE 3 - COMO RESOLVER OS CONFLITOS

Generalizando existem pelo menos duas maneiras de atenuar as sensaccedilotildeesde ameaccedila Uma delas eacute modificar a individualidade para harmonizaacute-la com tudo

quanto esteja causando a dificuldade Isso implica em aceitar o fato de que algueacutem

estaacute errado Implica em admitir as limitaccedilotildees associadas agraves dificuldades e uma

disposiccedilatildeo em modificar a individualidade para que a dificuldade natildeo ressurja

A segunda abordagem eacute defender a individualidade recusando de algum

modo ou desfigurando o que estaacute ameaccedilando e apegando-se ao atual conceito de

individualidade Essa atitude eacute denominada reaccedilatildeo de defesa que por conseguinte

eacute a sequecircncia de comportamento em resposta a uma ameaccedila e cujo objetivo eacute

manter o estado atual de individualidade contra a ameaccedila As reaccedilotildees de defesa

satildeo demonstradas atraveacutes dos diversos mecanismos de defesa existentes a saber

1 Agressatildeo ndash danificar ou ferir a pessoas ou grupo que funciona como o

obstaacuteculo ou causa o conflito Danificar ou ferir refere-se a todos tipos de danos nos

quais se incluem ofensas psicoloacutegicas xingamentos insultos atitudes desonestas

entre outros

2 Culpa ndash o indiviacuteduo sente-se culpado faz criacuteticas a si mesmo ou ainda se

hostiliza A culpa eacute a agressatildeo contra noacutes mesmos

3 Continuaccedilatildeo ndash acontece quando o conflito natildeo eacute resolvido e o indiviacuteduo

continua a viver fazendo uma outra escolha que eacute a segunda melhor

4 Negaccedilatildeo ndash ignorar os fatos que poderiam causar um aspecto do conflito

5 Repressatildeo ndash ocorre quando a ameaccedila eacute causada por fatores negativos em

noacutes mesmos fazendo com que as pessoas imponham a proibiccedilatildeo de reconhececirc-los

A repressatildeo oculta em nosso inconsciente a parte da ameaccedila de que natildeo gostamos

6 Supressatildeo ndash assemelha-se a repressatildeo sendo que neste caso eacute o

consciente que age





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7 Inibiccedilatildeo ndash o indiviacuteduo deixa de fazer alguma coisa como por exemplo uma

pessoa inibida em uma convenccedilatildeo natildeo falaria em puacuteblico com o medo de dizer algo

errado

8 Conversatildeo ndash ocorre quando a pessoa tem medo de natildeo ser capaz de

enfrentar uma situaccedilatildeo inusitada e converte esse medo em alguma dificuldade

fiacutesica

9 Racionalizaccedilatildeo ndash inventa-se desculpas para encobrir algo errado ou para

disfarccedilar a incapacidade de aceitar alguma coisa A racionalizaccedilatildeo eacute usada quando

se cria uma espeacutecie de aacutelibi para uma conduta que de outra maneira seria

indefensiacutevel

10 Identificaccedilatildeo ndash identificar um desejo que uma pessoa tem de ser outra ou

de se identificar com as experiecircncias de outra pessoa Isso acontece quando um

indiviacuteduo age em determinada situaccedilatildeo como acha que um outro agiria

11 Projeccedilatildeo ndash eacute o mecanismo atraveacutes do qual a pessoa evita censurar e

atribuir modos de conduta sentimentos e opiniotildees a outra pessoa que na verdade

satildeo nossos pois lhe prejudicaria se admitisse tal

12 Vacilaccedilatildeo ndash estando algueacutem em conflito decide-se pela soluccedilatildeo A e

depois muda para a B rejeitando-a Esse jogo de aceitar X rejeitar nunca acaba isto

eacute natildeo se chega a nenhuma soluccedilatildeo

13 Supercompensaccedilatildeo ndash agraves vezes um indiviacuteduo soluciona seu medo de natildeo

ser capaz de fazer alguma coisa trabalhando tatildeo obstinadamente que atinge seu

objetivo e geralmente o supera A pessoa que se supotildee incapaz de fazer algo tenta

compensar suas limitaccedilotildees e na realidade as compensa demais ou realiza uma

supercompensaccedilatildeo

14 Ambivalecircncia ndash tenta se solucionar a situaccedilatildeo conflituosa odiando e

querendo a mesma pessoa que eacute o centro da ameaccedila

15 Lapsos verbais ndash refere-se a expressotildees de pensamentos ou sentimentos

do nosso inconsciente Quando menos se espera essas expressotildees surgem do

nosso inconsciente





16

16 Decisatildeo discriminativa ndash o indiviacuteduo tenta fazer em relaccedilatildeo de razotildees para

a situaccedilatildeo e em seguida tenta escolher a melhor





17

UNIDADE 4 - COMO GERENCIAR CONFLITOS ENTRE DUAS

PESSOAS

O gerente na tentativa de resolver os conflitos no seu grupo pode seguir as

alternativas descritas abaixo Essas alternativas satildeo indicadas por especialistas que

trabalham com formaccedilatildeo de equipes de trabalho com o gerenciamento do conflito

entre as equipes o conflito interpessoal e lideranccedila

Passos

1ordm) Identificar se o conflito eacute da equipe como um todo ou entre duas pessoas

2ordm) Identificar as razotildees do conflito o que estaacute causando-o ouvindo as partes

e procurando se manter neutro

3ordm) Conversar face a face com ambos definindo o objetivo da reuniatildeo

(trabalhar as dificuldades e divergecircncias vividas pelas partes)

4ordm) Falar da importacircncia da colaboraccedilatildeo de ambos e como a situaccedilatildeo afeta o

clima e a produtividade da equipe

5ordm) Negociar com as pessoas envolvidas o seu consentimento em participar

de tais atividades

6ordm) Chegar agraves conclusotildees finais





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UNIDADE 5 - CONFLITO E NEGOCIACcedilAtildeO NAS

ORGANIZACcedilOtildeES

51 - CONFLITOS NAS ORGANIZACcedilOtildeES

Ocorre conflito ndash processo de oposiccedilatildeo e confronto que pode ocorrer entre

indiviacuteduos ou grupos nas organizaccedilotildees ndash quando as partes exercem poder na busca

de metas ou objetivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou mais das

outras metas A essa definiccedilatildeo eacute importante a ideia de que o conflito envolve o usode poder no confronto ou seja nas disputas em torno de interesses em choque

Tambeacutem eacute importante a noccedilatildeo de que o conflito eacute um processo ndash algo que leva

tempo para se desenrolar ndash e natildeo um evento que ocorre num determinado instante e

depois desaparece

52 - O CONFLITO Eacute NECESSARIAMENTE RUIM

Os teoacutericos claacutessicos geralmente comparavam as organizaccedilotildees agrave maacutequinas e

imaginavam o conflito como um sintoma de pane

Os teoacutericos modernos contudo sugerem que o conflito natildeo eacute

necessariamente ruim Mas a pesquisa atual expotildee que o conflito muitas vezes eacute

funcional exercendo efeitos positivos como os seguintes

bull O conflito pode amenizar tensotildees sociais ajudando a estabilizar e a

integrar as relaccedilotildees Se resolvido de uma forma que permita a

discussatildeo e a dissipaccedilatildeo de desacordos pode servir como vaacutelvula de

escape para pressotildees acumuladas ao longo do tempo

bull O conflito permite agraves partes expressarem reivindicaccedilotildees e pode

propiciar a oportunidade para reajustar a alocaccedilatildeo de recursos

valorizados Estoques de recursos podem dessa forma ser





19

consumidos mais eficazmente devido agraves mudanccedilas induzidas pelo

conflito

bull O conflito pode ajudar a manter o niacutevel de estiacutemulo (ou ativaccedilatildeo)

necessaacuterio a operar de modo inovador Ao fazer isso ele pode servir

de fonte de motivaccedilatildeo para a busca de mudanccedila adaptativa

bull O conflito fornece feedback sobre o estado das interdependecircncias e

distribuiccedilatildeo do poder na estrutura de uma organizaccedilatildeo A distribuiccedilatildeo

do poder necessaacuterio a coordenar atividades de trabalho pode ser mais

claramente visiacutevel e prontamente entendida como resultado do conflito

bull O conflito pode ajudar a fornecer um senso de identidade e propoacutesito

por esclarecer diferenccedilas e fronteiras entre indiviacuteduos ou grupos

Resultados dessa ordem seratildeo discutidos em maiores detalhes mais

adiante

No miacutenimo o conflito pode servir como bandeira vermelha sinalizando a

necessidade de mudanccedila Acreditando que ele possa ter efeitos positivos os

gerentes contemporacircneos tentam antes administrar ou resolver o conflito que evitaacute-

lo ou suprimi-lo

53 - OS CONCEITOS ERROcircNEOS MAIS COMUNS SOBRE CONFLITO

Se natildeo dermos atenccedilatildeo ao conflito ele se resolveraacute sozinho

Isso natildeo seria bom Normalmente quanto mais o conflito eacute ignorado mais

difiacutecil ele se torna Isso leva a niacuteveis mais e mais elevados de intensidade ateacute setornar tatildeo insuportaacutevel que natildeo pode ser ignorado

Confrontar resultados ou pessoas eacute sempre desagradaacutevel

Muitas pessoas sempre tecircm pavor de conflito Soacute a palavra basta para colocaacute-

las de ldquocabelos em peacuterdquo Mas enfrentar alguma coisa natildeo implica sempre trocas

desagradaacuteveis Enfrentar simplesmente significa

bull Encarar especialmente desafios





20

bull Opor-se

bull Promover encontros

bull Ficar cara a cara

A presenccedila de conflito em uma organizaccedilatildeo eacute sinal de maacute administraccedilatildeo

A mera existecircncia do conflito natildeo significa nada Natildeo reflete habilidade de

administrar Como lidar bem com conflito quando eles aparecem e como antever

futuros problemas satildeo as verdadeiras capacidades de administrar Um bom

administrador tem o controle durante o conflito

Conflito entre funcionaacuterios eacute sinal de baixo conceito da organizaccedilatildeo

As pessoas tendem a se envolver emocionalmente com coisas com as quais

se ocupam Por isso conflito pode ser um sinal genuiacuteno de preocupaccedilatildeo Conflitos

podem ajudar a clarear emoccedilotildees e servem para identificar valores subentendidos

A raiva eacute sempre negativa e destrutiva

Quando exposta a um niacutevel baixo de conflito a raiva pode ser terapecircutica

ajudando os envolvidos esclarecendo identificando as questotildees e valores Em

estaacutegios mais avanccedilados poreacutem explosotildees de raiva podem causar o efeito opostoA raiva por si soacute natildeo eacute positiva nem negativa A forma como a utilizamos eacute vital para

nosso sucesso em administrar os conflitos

O conflito pode ocorrer em trecircs niacuteveis de gravidade a saber

Conflito percebido ndash ocorre quando as partes percebem e compreendem que

o conflito existe porque sentem que seus objetivos satildeo diferentes dos objetivos dos

outros e que existem oportunidades para interferecircncia ou bloqueio Eacute o chamado

conflito latente que as partes percebem que existem potencialmente

Conflito experienciado ndash quando o conflito provoca sentimentos de

hostilidade raiva medo descreacutedito entre uma parte e outra Eacute o chamado conflito

velado quando eacute dissimulado oculto e natildeo manifestado externamente com clareza

Conflito manifestado ndash quando o conflito eacute expresso e manifestado atraveacutes de

um comportamento que eacute a interferecircncia ativa ou passiva por pelo menos uma das

partes Eacute o chamado conflito aberto que se manifesta sem dissimulaccedilatildeo





21

55 - CONDICcedilOtildeES QUE ESTIMULAM O CONFLITO

Para que o ocorra devem existir trecircs condiccedilotildees principais ainterdependecircncia o indeterminismo poliacutetico e a divergecircncia

Existe interdependecircncia quando os indiviacuteduos grupos ou organizaccedilotildees

dependem uns dos outros para ajudar dar informaccedilotildees feedback ou outras relaccedilotildees

de coordenaccedilatildeo Dois grupos por exemplo que partilhem de um fundo comum

podem brigar em torno de quem receberaacute dinheiro para comprar novos

equipamentos de escritoacuterio Do mesmo modo funcionaacuterios organizados ao longo de

um processo de montagem sequencial podem brigar quanto ao ritmo do trabalho Aausecircncia de interdependecircncia por outro lado as partes natildeo tecircm por que brigar e de

fato podem nem mesmo saber de sua existecircncia como partes

O aparecimento de conflito requer tambeacutem o indeterminismo poliacutetico um

estado no qual a hierarquia poliacutetica entre os indiviacuteduos ou grupos eacute vaga e sujeita a

questionamentos Se as relaccedilotildees de poder satildeo equiacutevocas e estaacuteveis e se satildeo

aceitas por todos como vaacutelidas o conflito seraacute substituiacutedo pelo recurso agrave autoridade

e as diferenccedilas seratildeo resolvidas em favor dos mais poderosos Somente uma partecujo poder seja incerto se arriscaraacute a recorrer ao conflito em lugar de recorrer ao

poder e agrave autoridade Por esse motivo indiviacuteduos e grupos de uma companhia

receacutem-organizada tendem a envolver-se mais em conflito do que as partes que se

encontram em uma organizaccedilatildeo dotada de uma hierarquia estaacutevel de autoridade

Por uacuteltimo para que surja conflito deve haver divergecircncia ou diferenccedilas e

desacordos pelos quais valha a pena brigar Diferenccedilas quanto agraves funccedilotildees que

desempenham por exemplo podem fazer com que os indiviacuteduos ou grupos tenham

metas variantes

Outra fonte possiacutevel de conflito satildeo as praacuteticas utilizadas para avaliar e

permear os grupos e seus membros Imagine por exemplo que operaacuterios sejam

geralmente premiados por eficiecircncia obtida pela minimizaccedilatildeo da quantidade de

mateacuterias-primas consumidas nas atividades de produccedilatildeo Grupos de vendas por

outro lado tendem a ser premiados pela flexibilidade o que sacrifica a eficiecircncia Eacute





22

provaacutevel que surja conflito nessas situaccedilotildees jaacute que cada grupo procura atender

seus proacuteprios criteacuterios de desempenho ou tenta obrigar os demais a adotar os

mesmos criteacuterios

Pode surgir conflito em disputas de jurisdiccedilatildeo quando natildeo estaacute claro quem

deteacutem responsabilidade por alguma coisa Se um candidato eacute entrevistado tanto

pelo departamento de pessoal quanto pela aacuterea em que iraacute trabalhar os dois grupos

podem entrar em disputa em torno de qual tem a uacuteltima palavra e qual deve ser

responsabilizado em caso de erros cometido





23

UNIDADE 6 - TIPOS DE CONFLITOS

Conflitos internos

O conflito interno eacute um distuacuterbio de raiva dentro de si mesmo Isso envolve

discordacircncia emocional em um indiviacuteduo quanto sua competecircncia interesse metas

ou valores satildeo testados no cumprimento de certas tarefas ou expectativas que vatildeo

aleacutem de niacuteveis confortaacuteveis ou quando esses niacuteveis estatildeo em conflito entre si Os

conflitos internos refletem uma falha entre o que vocecirc diz que deseja e o que vocecirc

faz a respeito dificultando o dia-a-dia

Conflitos interpessoais

Satildeo aqueles tipos de conflitos existentes entre indiviacuteduos Cada ser humano

tem quatro necessidades psicoloacutegicas baacutesicas as quais quando violadas detonam

um conflito

Necessidade de ser valorizado e tratado como indiviacuteduo

Todos noacutes queremos ser reconhecidos por nossas habilidades e valorizados

Eacute por isso que o reconhecimento funciona como motivador para algumas pessoas

Necessidade de estar sob controle

Para alguns estar no controle eacute uma questatildeo importante A maioria das

pessoas excessivamente controladas satildeo inseguras Quanto mais seguranccedila sentir

menor seraacute a necessidade de controlar os outros

Necessidade de autoestima

A autoestima pode ajudar a lidar apropriadamente com todos os tipos de

situaccedilatildeo Ela eacute a chave de nossa habilidade de responder mais do que reagir

Responder a um problema indica uma abordagem positiva controlada e orientada

Necessidade de ser consciente

Eacute difiacutecil mudar e admitir que errou A necessidade de estar sempre certo pode

piorar muitos conflitos





24

Quando essas necessidades baacutesicas satildeo violadas o ser humano reage de

uma dessas quatro maneiras retaliando dominando isolando ou cooperando

Retaliar

Em algumas situaccedilotildees retaliar pode ser uma boa opccedilatildeo O breve momento

de vitoacuteria que se sente pode trazer agrave tona grandes conflitos

Dominar

Do meu jeito ou nada Condutas violentas perante determinadas situaccedilotildees

satildeo comuns Pessoas de temperamento forte podem abrir espaccedilo para a dominaccedilatildeo

se natildeo tomarem cuidado Em algumas situaccedilotildees isso pode parecer apropriado mas

dificultaraacute o relacionamento e traraacute problemas adicionais no futuro

Isolar

Agraves vezes aceitar ou ignorar a situaccedilatildeo sem dar resposta eacute uma boa

alternativa Mas tem que se certificar que essa aceitaccedilatildeo eacute verdadeira Se aceitou e

esqueceu oacutetimo Mas se isso continuar incomodando ou levantando outras

questotildees indesejaacuteveis isso representa um problema uma bomba-reloacutegio prestes a

explodir

Cooperar

Essa eacute considerada a melhor opccedilatildeo enfrentado a situaccedilatildeo imediatamente

Muitas pessoas recuam diante de uma confrontaccedilatildeo simplesmente por achar que eacute

uma experiecircncia desagradaacutevel Enfrentar uma questatildeo nada mais eacute do que analisaacute-

la e discuti-la

Conflitos intragrupais

Eacute aquele existente entre indiviacuteduos de um grupo particular (em um setor

departamento time empresa entre outros)

Conflitos intergrupais

Eacute aquele que envolve mais de um grupo (entre departamentos setores

organizaccedilotildees entre outros) Esse eacute o mais complexo e o mais seacuterio Quando o

conflito aumenta e alastra-se entre grupos as fofocas e os rumores causam





25

estragos e danos a pessoa e a seus negoacutecios Eacute muito melhor enfrentar o conflito

enquanto ele envolve um nuacutemero pequeno de pessoas





26

UNIDADE 7 - AacuteREAS DE CONFLITO

Segundo Nascimento (2002 p51) os conflitos podem ser divididos nasseguintes aacutereas

Conflito social ndash surge em decorrecircncia do grau de complexidade e

implicaccedilatildeo social Natildeo podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente

evoluiacuteda do ponto de vista social e tecnoloacutegico mas bastante precaacuteria em termos de

habilidade para negociaccedilotildees Aleacutem disso a violecircncia tem sido no decorrer da

histoacuteria um dos instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos Talvez

a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma ideia adversa agrave sua em vez de ter

que questionar sua proacutepria posiccedilatildeo

Conflitos tradicionais ndash pertencem agrave histoacuteria e satildeo aqueles que reuacutenem

indiviacuteduos ao redor dos mesmos interesses fortalecendo sua solidariedade Os

conflitos aparecem por trecircs razotildees principais pela competiccedilatildeo entre as pessoas por

recursos disponiacuteveis mas escassos pela divergecircncia de alvos entre as partes e

pelas tentativas de autonomia ou libertaccedilatildeo de uma pessoa em relaccedilatildeo agrave outra

Podem ser entendidos como fontes de conflito direitos natildeo atendidos ou natildeo

conquistados mudanccedilas externas acompanhadas por tensotildees ansiedades e medo

luta pelo poder necessidade de status desejo de ecircxito econocircmico exploraccedilatildeo de

terceiros (manipulaccedilatildeo) necessidades individuais natildeo atendidas expectativas natildeo

atendidas carecircncias de informaccedilatildeo tempo e tecnologia escassez de recursos

marcadas diferenccedilas culturais e individuais divergecircncia de metas tentativa de

autonomia emoccedilotildees natildeo expressasinadequadas obrigatoriedade de consenso

meio-ambiente adverso e preconceitos

71 - ESTAacuteGIOS DE UM CONFLITO

A administraccedilatildeo efetiva de conflitos daacute resultado quando eacute desenvolvido e

implementado uma estrateacutegia de combate A intensidade do conflito determina quais





27

estrateacutegias seratildeo mais eficientes Diferentes niacuteveis de conflitos envolvem vaacuterios

degraus de envolvimento emocional e intensidade

Se o conflito eacute logo identificado e atitudes satildeo tomadas para modificar a

situaccedilatildeo e controlar as emoccedilotildees ele pode transformar-se numa oportunidade Se

natildeo for identificado a tempo torna-se um perigo para todos os envolvidos Satildeo trecircs

os estaacutegios do conflito

Estaacutegio um ndash preocupaccedilatildeo e disputas diaacuterias

Eacute o menos ameaccedilador dos conflitos Esse estaacutegio pode ser tratado com

algumas estrateacutegias simples

Estaacutegio dois ndash desafios mais significativos

Com consequecircncias de longo prazo e alto envolvimento emocional os

conflitos nesse estaacutegio requerem mais treinamento e o emprego de teacutecnicas

especiacuteficas

Estaacutegio trecircs ndash grandes batalhas

Ateacute mesmo pessoas tranquilas podem tornar perigosas a si e aos outros

quando a instabilidade emocional aumenta e o desejo de vencer eacute substituiacutedo pelodesejo de punir

72 - EFEITOS DE CONFLITO

O conflito afeta de diversas maneiras as relaccedilotildees entre pessoas e grupos

Quando ocorre conflito entre grupos diversos efeitos importantes podem serprevistos no interior de cada grupo conflitante

Em primeiro lugar ameaccedilas externas como o conflito intergrupal suscitam

aumento da coesatildeo do grupo Em consequecircncia disso os grupos envolvidos no

conflito tornam-se mais atraentes e importantes a seus proacuteprios membros Conflito

em curso tambeacutem estimula uma ecircnfase no desempenho das tarefas Todos os

esforccedilos no interior de cada grupo conflitante satildeo dirigidos para o enfrentamento do





28

desafio colocado pelos outros grupos e as preocupaccedilotildees em torno da satisfaccedilatildeo dos

membros perdem importacircncia

Aleacutem disso quando um grupo enfrenta conflito os membros que poderiam

em outras circunstacircncias resistir agrave lideranccedila autocraacutetica geralmente se submeteratildeo

se ela for empregada para controlar a crise Eles podem perceber o processo

participativo de decisatildeo como lento e fraacutegil para a situaccedilatildeo em pauta Liacutederes fortes

e autoritaacuterios muitas vezes surgem em decorrecircncia dessa mudanccedila Um grupo

nessas circunstacircncias tambeacutem tende a colocar ecircnfase muito maior em

procedimentos padratildeo e no controle centralizado Por causa disso passa a ser

caracterizado pela rigidez estrutural Ao aderir agraves regras estabelecidas criar e

aplicar estritamente novas regras o grupo procura eliminar todos os conflitos que

poderiam desenvolver-se entre seus membros e garantir que seja capaz de ser

reiteradamente bem-sucedido em sua tarefa

Aleacutem dessas mudanccedilas nos grupos geralmente ocorrem outras mudanccedilas

nas relaccedilotildees entre grupos conflitantes A hostilidade muitas vezes vem agrave tona na

forma de riacutegidas atitudes noacutes-eles Cada grupo considera a si mesmo como

virtuoso e aos outros como inimigos Muitas vezes essas atitudes negativas satildeo

acompanhadas de oacutedio intenso Agrave medida que as atitudes no interior de cada grupo

se tornam menos negativas os membros desenvolvem percepccedilotildees distorcidas

acerca dos outros grupos O resultado eacute a estereotipaccedilatildeo negativa que gera

diferenccedilas ainda maiores entre os grupos e fortalecimento adicional da coesatildeo

interna

Com o tempo atitudes e percepccedilotildees negativas de membros do grupo em

relaccedilatildeo aos outros grupos tendem a alimentar um decreacutescimo na comunicaccedilatildeo entre

os grupos conflitantes O isolamento resultante apenas aumenta o conflito

dificultando ainda mais a resoluccedilatildeo Ao mesmo tempo poreacutem os grupos conflitantes

costumam envolver-se na vigilacircncia aumentada destinada a fornecer informaccedilotildees

acerca das atitudes fraquezas e provaacuteveis comportamentos dos outros grupos

Efeitos positivos do conflito

bull Aumento da motivaccedilatildeo





29

bull Aumento da identificaccedilatildeo de problemas e soluccedilotildees

bull Coesatildeo de grupo

bull Adaptaccedilatildeo agrave realidade

bull Aumento de conhecimentohabilidades

bull Aumento de criatividade

bull Contribuiccedilatildeo para atingir objetivos

bull Incentivo para o crescimento

Efeitos negativos do conflito

bull Diminuiccedilatildeo da produtividade

bull Diminuiccedilatildeo da confianccedila

bull Formaccedilatildeo de alianccedilas com oposiccedilotildees polarizadas

bull Sigilo e reduccedilatildeo do fluxo de informaccedilotildees

bull Problemas morais

bull Perda de tempo

bull Tomada de decisotildees estagnada

73 - ESTILOS DE ADMINISTRACcedilAtildeO DE CONFLITO

Existem cinco abordagens aceitas universalmente Nenhuma delas funciona

em todas as situaccedilotildees Eacute importante desenvolver a habilidade de usar a abordagem

certa na situaccedilatildeo certa

Vejamos os cinco estilos de conflito conhecendo-se esses estilos pode-seescolher os mais apropriado para uma situaccedilatildeo especiacutefica

Colaboraccedilatildeo ndash Eacute o estilo todo mundo ganha Indiviacuteduos que o escolhem

procuram por inuacutemeras informaccedilotildees Desejam examinar diferenccedilas e chegar a uma

soluccedilatildeo aceitaacutevel para todas as partes Estaacute associado agrave soluccedilatildeo de problemas e eacute

eficaz quando o assunto eacute complexo

Desenvolver alternativas eacute uma das grandes forccedilas desse estilo Poreacutem natildeo

eacute eficaz quando uma das partes descompromete-se ou o tempo eacute limitado pois





30

colaboraccedilatildeo leva tempo Pode-se tornar frustrante em niacuteveis elevados de conflito

quando consideraccedilotildees racionais satildeo ofuscadas por emoccedilotildees teimosia e

intransigecircncia O estilo colaborativo ajuda as pessoas a encontrar uma soluccedilatildeo para

assuntos complexos Eacute excelente quando pessoas e problemas estatildeo claramente

separados e ineficazes quando as pessoas estatildeo dispostas a brigar

Passividade ndash Pessoas que simplesmente acatam costumam colocar um alto

valor nos outros e pouco valor em si mesmas talvez pela sua fraca autoestima Eacute

uma oacutetima estrateacutegia para valorizar algueacutem Fazendo com que a pessoas se sintam

melhores sobre uma questatildeo Esse estilo eacute uacutetil principalmente se sua posiccedilatildeo na

empresa natildeo for politicamente precaacuteria Essa estrateacutegia minimiza as diferenccedilas

entre as partes ao mesmo tempo em que busca pontos comuns Esse estilo quando

usado com eficaacutecia pode preservar um relacionamento Se usado

inconsequentemente pode criar indiviacuteduos submissos verdadeiros capachos

Dominaccedilatildeo ndash Eacute o oposto da passividade A ecircnfase estaacute em si mesmo

Enquanto o estilo passivo abre matildeo de suas proacuteprias necessidades o estilo de

dominaccedilatildeo passa por cima das necessidades dos outros Eacute uma boa estrateacutegia

quando uma decisatildeo raacutepida eacute necessaacuteria ou se o assunto natildeo eacute muito importante

Essa estrateacutegia pode ser ativada pelo autopreservaccedilatildeo ndash eacute melhor atingir do que

ser atingido

Evitar preocupar-se com os outros ndash As pessoas aqui natildeo colocam um

grande valor nos outros nem a si mesmas Esse eacute o estilo em cima do muro O

aspecto negativo desse estilo eacute fazer o jogo de empurra em um assunto A pessoa

retira-se da discussatildeo e tambeacutem deixa que os outros se virem Eacute um estilo eficaz

quando economizar tempo eacute necessaacuterio Por outro lado pode ser frustrante para

alguns pois as respostas se desenvolvem devagar

Compromisso ndash Esse estilo encontra-se no centro ndash nem alto nem baixo ndash

em relaccedilatildeo agrave preocupaccedilatildeo com os outros Eacute o meio termo Aqui todos tecircm algo a

dar e a receber Eacute um estilo poderoso quando os dois lados estatildeo certos Falha

quando um dos lados estaacute errado Eacute eficaz quando o assunto eacute complexo ou quando

haacute um equiliacutebrio de poder Pode ser usado quando todos os outros estilos falharam e





31

as partes envolvidas estatildeo dispostas a esclarecer as polaridades e encontrar um

meio-termo

74 - QUANDO A COMUNICACcedilAtildeO CONTRIBUI PARA O CONFLITO

Muitos conflitos satildeo causados por falha na comunicaccedilatildeo Comunicar-se pode

ser o maior problema Muitas questotildees poderiam ser resolvidas se a comunicaccedilatildeo

fosse melhor Uma comunicaccedilatildeo pobre causa problemas porque os indiviacuteduos

comeccedilam a imaginar aquilo que eles acreditam ser a motivaccedilatildeo dos outros Essa

falha entre a mensagem enviada e a mensagem recebida pode causar problemas de

comunicaccedilatildeo em um conflito

75 - EQUIPE DE INTERVENCcedilAtildeO

Negociaccedilatildeo e mediaccedilatildeo satildeo usados em altos estaacutegios de conflitos

Normalmente a equipe de intervenccedilatildeo vem de fora do conflito mas natildeo

necessariamente de fora da empresa

Diretrizes para uma equipe de intervenccedilatildeo

Limitar hostilidade ndash haacute pouca hostilidade quando uma equipe de

intervenccedilatildeo eacute selecionada A presenccedila dessa equipe indica que os limites jaacute haviam

sido ultrapassados A equipe chega para baixar o niacutevel de hostilidade e pode ajudar

a levar o conflito para niacuteveis mais administrativos

Envolver-se ndash a equipe eacute capaz de fornecer alternativas criativas

Ser breve nas explicaccedilotildees ndash a equipe de intervenccedilatildeo recordaraacute os detalhes

durante o processo Eacute hora de ser claro e natildeo de fazer longos discursos e

explanaccedilotildees





32

Evitar fatos confidenciais ndash a necessidade da equipe de intervenccedilatildeo de

manter a confidencialidade pode inibir a eficaacutecia da equipe Existe a tendecircncia de

uma das partes impor um tom de ameaccedila e fazer acusaccedilotildees quando a

confidencialidade natildeo eacute garantida

Evitar ser uma salvador ndash a Equipe oferece apenas uma terceira perspectiva

externa As pessoas querem fazer a equipe de intervenccedilatildeo responsaacutevel pela soluccedilatildeo

dos problemas e pela salvaccedilatildeo do grupo A responsabilidade em resolver o conflito

permanece com as partes em disputa

Lidar com rumores ou acusaccedilotildees diretamente ndash durante um conflito

intenso separar as pessoas do problema eacute essencial Uma teacutecnica que a equipe de

intervenccedilatildeo pode empregar eacute promover o diaacutelogo cara a cara

76 - ETAPAS NO PROCESSO DE INTERVENCcedilAtildeO

Essas etapas satildeo sugestotildees para conduzir uma intervenccedilatildeo Lembrando-se

que o sucesso ou fracasso disso depende das partes envolvidas

Etapa 1 ndash estabelecer regras

A equipe de intervenccedilatildeo deve definir um procedimento padratildeo Estabelecer

firmes regras dar credibilidade agrave equipe e imprimir um tom positivo

Etapa 2 ndash coletar informaccedilotildees

A equipe de intervenccedilatildeo deve colher informaccedilotildees rapidamente As partes em

conflito devem fornecer uma lista de contatos que poderaacute ajudar As informaccedilotildees a

serem coletadas incluem

bull a histoacuteria do conflito

bull padrotildees de comunicaccedilatildeo

bull distribuiccedilatildeo de poder

bull prioridade do problema

Etapa 3 ndash estruturar as questotildees





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Ouvir tudo sobre um conflito eacute uma habilidade especiacutefica que fornece suporte

para o locutor enquanto ele esclarece sentimentos e questotildees

Etapa 4 ndash criar alternativas

A natureza destrutiva do conflito do estaacutegio trecircs pode facilmente resultar em

um evento pior A direta apresentaccedilatildeo de um estaacutegio ruim eacute um ilustraccedilatildeo dramaacutetica

da necessidade de resoluccedilatildeo Agraves vezes as partes precisam estar cara a cara com

as piores consequecircncias para que estejam dispostas a trabalharem juntas

Etapa 5 ndash obter um acordo e espalhar a notiacutecia

A carta de acordo deve ser feita pelo chefe da equipe de intervenccedilatildeo com um

lista de conclusotildees positivas alcanccediladas Nessa carta trecircs aacutereas satildeo incluiacutedas

bull noacutes encontramos ()

bull noacutes discutimos ()

bull noacutes concordamos ()





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UNIDADE 8 - CONFLITOS E NEGOCIACcedilAtildeO

Segundo Nascimento (2002 p47) os conflitos existem desde o iniacutecio dahumanidade fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos e satildeo

necessaacuterios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar

social poliacutetico e organizacional Eacute possiacutevel pensar inuacutemeras alternativas para

indiviacuteduos e grupos lidarem com os conflitos Esses podem ser ignorados ou

abafados ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evoluccedilatildeo de uma

sociedade ou organizaccedilatildeo

O conflito eacute uma opccedilatildeo utilizada por pessoas que natildeo possuem a arte da

negociaccedilatildeo Essas pessoas satildeo aquelas que tecircm dificuldades em se relacionar

81 - VISAtildeO POSITIVA DO CONFLITO

De acordo com Nascimento (2002 p 47) o conflito eacute fonte de ideias novas

podendo levar a discussotildees abertas sobre determinados assuntos o que se revela

positivo pois permite a expressatildeo e exploraccedilatildeo de diferentes pontos de vista

interesses e valores

Em alguns momentos e em determinados niacuteveis o conflito pode ser

considerado necessaacuterio se natildeo se quiser entrar num processo de estagnaccedilatildeo

Assim os conflitos natildeo satildeo necessariamente negativos a maneira como lidamos

com eles eacute que pode gerar algumas reaccedilotildees

A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e

implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de

situaccedilatildeo

O conflito natildeo deve ser visto apenas como impulsionador de agressotildees

disputas ou ataques fiacutesicos mas como um processo que comeccedila na nossa

percepccedilatildeo e termina com a adoccedilatildeo de uma accedilatildeo adequada e positiva





35

82 - POSSIacuteVEIS CAUSAS DO CONFLITO

Segundo Nascimento (2002 p48) para a correta administraccedilatildeo do conflito eacuteimportante que sejam conhecidas as possiacuteveis causas que levaram ao seu

surgimento Dentre elas eacute possiacutevel citar

bull Experiecircncia de frustraccedilatildeo de uma ou ambas as partes ndash

incapacidade de atingir uma ou mais metas eou de realizar e satisfazer os

seus desejos por algum tipo de interferecircncia ou limitaccedilatildeo pessoal teacutecnica ou

comportamental

bull Diferenccedilas de personalidade ndash satildeo invocadas como explicaccedilatildeo

para as desavenccedilas tanto no ambiente familiar como no ambiente de

trabalho

bull Metas diferentes ndash eacute muito comum estabelecermos eou

recebermos metasobjetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes

dos de outras pessoas e de outros departamentos o que nos leva agrave geraccedilatildeo

de tensotildees em busca de seu alcance



situaccedilatildeo

83 - DIFERENCcedilAS EM TERMOS DE INFORMACcedilOtildeES E PERCEPCcedilOtildeES

Costumeiramente tendemos a obter informaccedilotildees e analisaacute-las agrave luz dos

nossos conhecimentos e referenciais sem levar em conta que isto ocorre tambeacutem

com o outro lado com quem temos de conversar eou apresentar nossas ideias e

que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas





36

84 - NIacuteVEIS DE CONFLITO

Um conflito frequentemente pode surgir de uma pequena diferenccedila deopiniotildees podendo se agravar e atingir um niacutevel de hostilidade que chamamos de

conflito destrutivo

De acordo com Nascimento (2002 p49) eacute possiacutevel acompanhar a evoluccedilatildeo

dos conflitos e suas caracteriacutesticas

bull Niacutevel 1 ndash Discussatildeo ndash eacute o estaacutegio inicial do conflito caracteriza-

se normalmente por ser racional aberto e objetivobull Niacutevel 2 ndash Debate ndash nesse estaacutegio as pessoas fazem

generalizaccedilotildees e buscam demonstrar alguns padrotildees de comportamento O

grau de objetividade existente no niacutevel 1 comeccedila a diminuir

bull Niacutevel 3 ndash Faccedilanhas ndash as partes envolvidas no conflito comeccedilam

a mostrar grande falta de confianccedila no caminho ou alternativa escolhida pela

outra parte envolvida

bull Niacutevel 4 - Imagens fixas ndash satildeo estabelecidas imagens

preconcebidas com relaccedilatildeo agrave outra parte fruto de experiecircncias anteriores ou

de preconceitos que trazemos fazendo com que as pessoas assumam

posiccedilotildees fixas e riacutegidas

bull Niacutevel 5 - Loss of face ( ficar com a cara no chatildeo) ndash trata-se da

postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei ateacute o fim o

que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se

retire

bull Niacutevel 6 ndash Estrateacutegias ndash nesse niacutevel comeccedilam a surgir ameaccedilas

e as puniccedilotildees ficam mais evidentes O processo de comunicaccedilatildeo uma das

peccedilas fundamentais para a soluccedilatildeo de conflitos fica cada vez mais restrito

bull Niacutevel 7 - Falta de humanidade ndash no niacutevel anterior evidenciam-

se as ameaccedilas e puniccedilotildees Nesse aparecem com muita frequecircncia os

primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada

vez mais desprovidas de sentimentos





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bull Niacutevel 8 - Ataque de nervos ndash nessa fase a necessidade de se

autopreservar e se proteger passa a ser a uacutenica preocupaccedilatildeo A principal

motivaccedilatildeo eacute a preparaccedilatildeo para atacar e ser atacado

bull Niacutevel 9 - Ataques generalizados ndash nesse niacutevel chega-se agraves vias

de fato e natildeo haacute outra alternativa a natildeo ser a retirada de um dos dois lados

envolvidos ou a derrota de um deles

85 - TIPOS DE CONFLITO

O conflito eacute um elemento importante Seja na dinacircmica pessoal ou

organizacional eacute um fator inevitaacutevel Por mais que se desenvolvam esforccedilos no

sentido de eliminaacute-lo natildeo poderemos contecirc-lo Observam-se hoje inuacutemeros

profissionais disseminando foacutermulas e estrateacutegias para trabalhar com os conflitos

No entanto o que se faz necessaacuterio eacute conhececirc-los saber qual eacute sua amplitude e

como estamos preparados para trabalhar com eles

Segundo Nascimento (2002 p50) existem vaacuterios tipos de conflito e sua

identificaccedilatildeo pode auxiliar a detectar a estrateacutegia mais adequada para administraacute-lo

bull Conflito latente ndash natildeo eacute declarado e natildeo haacute mesmo por parte

dos elementos envolvidos uma clara consciecircncia de sua existecircncia

Eventualmente natildeo precisam ser trabalhados

bull Conflito percebido ndash os elementos envolvidos percebem

racionalmente a existecircncia do conflito embora natildeo haja ainda manifestaccedilotildees

abertas do mesmobull Conflito sentido ndash eacute aquele que jaacute atinge ambas as partes e

em que haacute emoccedilatildeo e forma consciente

bull Conflito manifesto ndash trata-se do conflito que jaacute atingiu ambas

as partes jaacute eacute percebido por terceiros e pode interferir na dinacircmica da

organizaccedilatildeo





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86 - CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZACcedilOtildeES

Mintzberg (1973) categorizou os papeacuteis administrativos em trecircs gruposinterpessoais informativos e decisionais O desempenho de papeacuteis interpessoais

coloca o gestor de uma equipe numa posiccedilatildeo iacutempar para a obtenccedilatildeo de informaccedilatildeo

Isto porque seus contatos externos favorecem a coleta de informaccedilotildees especiais do

ambiente e tambeacutem porque de acordo com Trevisan et al (1987) ldquosuas atividades

de lideranccedila naturalmente o transformam no ponto focal da informaccedilatildeo

organizacionalrdquo

Com relaccedilatildeo a aprendiagem em equipe Senge diz que

A aprendizagem em equipe eacute o processo de alinhamento e desenvolvimento

da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros

realmente desejam Ela baseia -se na disciplina do desenvolvimento da

visatildeo compartilhada Ela baseia -se tambeacutem no domiacutenio pessoal pois as

equipes talentosas satildeo compostas de indiviacuteduos talentosos No entanto

visatildeo compartilhada e talento natildeo bastam O mundo estaacute repleto de equipes

com indiviacuteduos talentosos que compartilham uma visatildeo durante algum

tempo mas natildeo conseguem aprender (Senge 1999 p 263)

Tais conflitos se datildeo entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vaacuterios

motivos como diferenccedilas de idade sexo valores crenccedilas por falta de recursos

materiais financeiros por diferenccedilas de papeacuteis podendo ser divididos em dois tipos

bull Hieraacuterquicos ndash colocam em jogo as relaccedilotildees com a autoridadeexistente Ocorre quando a pessoa eacute responsaacutevel por algum grupo natildeo

encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa Neste caso as

dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas

envolvidas desamparada quanto agrave decisatildeo a ser tomada

bull Pessoais ndash dizem respeito ao indiviacuteduo agrave sua maneira de ser

agir falar e tomar decisotildees As rixas pessoais fazem com que as pessoas

natildeo se entendam e portanto natildeo se falem Em geral esses conflitos surgem





39

a partir de pequenas coisas ou situaccedilotildees nunca abordadas entre os

interessados O resultado eacute um confronto taacutecito que reduz em muito a

eficiecircncia das relaccedilotildees

87 - CONSEQUEcircNCIAS DO CONFLITO

Entre os vaacuterios aspectos do conflito alguns podem ser considerados como

negativos e aparecem com frequecircncia dentro das organizaccedilotildees Os mais visiacuteveis

podem ser identificados nas seguintes situaccedilotildees

- Quando desviam a atenccedilatildeo dos reais objetivos colocando em perspectiva

os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os

esforccedilos para a sua soluccedilatildeo

- Quando torna a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores

habituais interferindo na sua percepccedilatildeo e na socializaccedilatildeo daqueles que entram na


- Quando favorecem a percepccedilatildeo estereotipada a respeito dos envolvidos

como ocorre frequentemente em organizaccedilotildees Se por um lado existem os

estereoacutetipos geneacutericos referentes agraves categorias profissionais dentro de cada

organizaccedilatildeo aleacutem dos tipos que fazem parte de sua cultura individual como seus

heroacuteis mitos tipos ideais comeccedilam a surgir seus perdedores ganhadores

culpados e inimigos

Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaccedilotildees e satildeoconsiderados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessaacuteveis) No

entanto existem potenciais de efeitos beneacuteficos dos conflitos a saber

bull Satildeo bons elementos de socializaccedilatildeo pois oferecem aos novos

participantes de um grupo a sensaccedilatildeo de envolvimento com alguma causa

bull Ajudam a equilibrar as relaccedilotildees de poder dentro da organizaccedilatildeo

pois em qualquer episoacutedio de conflito pode haver diferentes ganhadores





40

bull Propiciam a formaccedilatildeo de alianccedilas com o objetivo de ganhar num

conflito especiacutefico mas tambeacutem de garantir mais poder

bull Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper

alguns dos estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo

Sejam eles positivos ou negativos os conflitos podem ser considerados uacuteteis

pelo papel que desempenham na vida das pessoas O chamado comportamento

poliacutetico na organizaccedilatildeo tambeacutem inevitaacutevel tem uma forte vinculaccedilatildeo com o conflito

pois sua relaccedilatildeo eacute direta ou seja quanto mais conflito mais comportamento poliacutetico

Assim quando haacute duacutevidas sobre a sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo sobre sua

resposta agraves necessidades organizacionais sobre aspectos sucessoacuterios maisvoltados para a formaccedilatildeo de alianccedilas e para negociaccedilotildees seraacute a atuaccedilatildeo de seus

membros

Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos

estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo sabendo que essas mesmas estrateacutegias

deveratildeo ser repetidas periodicamente

Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes eacute uma

forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pelo potencial do trabalho

dos grupos Quaisquer estrateacutegias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito

jaacute seja franco desde que exista entre as partes algueacutem que desempenhe um papel

moderador





41

UNIDADE 9 - COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS

Para uma eficaz resoluccedilatildeo dos conflitos eacute preciso compatibilizar algunspassos a serem seguidos conhecer e aplicar alguns saberes e tambeacutem definir o

estilo a ser adotado De acordo com Nascimento (2002 p54) os seguintes passos

satildeo considerados de extrema importacircncia

bull Criar uma atmosfera afetiva

bull Esclarecer as percepccedilotildees

bull Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas

bull Construir um poder positivo e compartilhado

bull Olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado

bull Gerar opccedilotildees de ganhos muacutetuos

bull Desenvolver passos para a accedilatildeo a ser efetivada

bull Estabelecer acordos de benefiacutecios muacutetuos





42

UNIDADE 10 NEGOCIACcedilAtildeO

A Negociaccedilatildeo eacute um processo entre duas ou mais partes a fim de obter

vantagens sem lesar o lucro legiacutetimo Todas a situaccedilotildees existenciais importam em

negociaccedilatildeo

Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas

ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedila

a expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que haja de

lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e administrar

conflitos

O processo de Negociaccedilatildeo natildeo eacute estaacutetico ocorre no tempo (futuro presente

e passado) Encadeamento de tarefas da negociaccedilatildeo no tempo estabelecido em trecircs

etapas que correspondem a trecircs momentos do processo administrativo

- Planejamento (futuro) ndash ocorre antes da negociaccedilatildeo a fim de conhecer o

assunto e caracteriacutesticas de ambas as partes

- Execuccedilatildeo (presente) ndash durante a negociaccedilatildeo

- Controle (passado) ndash depois da negociaccedilatildeo exemplo poacutes-venda relatoacuterio

final (que seraacute analisado na proacutexima negociaccedilatildeo)

Termos utilizados

bull Partes ndash indiviacuteduos ou grupos com interesses comuns

bull Interesses ndash objetivos que as partes tem

bull Confrontardiscutir ndash as partes interagem fazendo e recebendo

propostas

bull Acordo ndash fechamento da negociaccedilatildeo

A comunicaccedilatildeo eacute sinocircnimo de Negociaccedilatildeo





43

As etapas do processo de comunicaccedilatildeo satildeo

bull Alvo ndash o que se deseja que o receptor compreenda (qual

mensagem)bull Meacutetodo ndash canais ou meios de comunicaccedilatildeo (jornais gibis

outdoor televisatildeo livros entre outros)

bull Estrutura ndash maneira deve-se conhecer o puacuteblico para melhor

estruturar a comunicaccedilatildeo

bull Feedback ndash retorno verificar se o puacuteblico entendeu a

mensagem

Habilidades para uma boa negociaccedilatildeo

bull Saber ouvir ndash ouvindo bem captamos as necessidades da outra

parte para melhor satisfazecirc-las Devemos ouvir tambeacutem com olhos corpo e

emoccedilotildees

bull Comunicaccedilatildeo oral ndash anaacutelise da audiecircncia saber para quem e

escolher a linguagem

bull Movimentaccedilatildeo ndash natildeo ficar parado movimentar braccedilos e matildeosadequadamente

bull Voz ndash entonaccedilatildeo ritmo e dicccedilatildeo

bull Comunicaccedilatildeo escrita ndash expressar ideias por escrito de forma

raacutepida clara e convincente Todo texto deve ter comeccedilo (introduccedilatildeo) meio

(desenvolvimento) e fim (conclusatildeo)

Todo tipo de negociaccedilatildeo somente funciona se houver motivaccedilatildeo das partes

101 - ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIACcedilAtildeO

De acordo com Chiavenato (2004) Dentro de um processo de negociaccedilatildeo eacute

essencial que o negociador associe competecircncias comportamentais e teacutecnicas pois

tal associaccedilatildeo poderaacute promover o sucesso da negociaccedilatildeo O autor ainda acredita





44

que na negociaccedilatildeo torna-se essencial que algumas etapas sejam seguidas sendo

essas

bull Planejamento ndash etapa mais importante e muitas vezes a maisnegligenciada Nessa etapa faz-se necessaacuterio examinar interesses e definir

metas definir a relaccedilatildeo a ser estabelecida apoacutes a negociaccedilatildeo supor quais

seratildeo os interesses e objetivos do outro coletar as informaccedilotildees necessaacuterias e

prever possiacuteveis impasses e como evitaacute-los e superaacute-los

bull Abertura ndash nessa etapa as partes interessadas encontram-se juntas

fazendo-se necessaacuterio a criaccedilatildeo de um ambiente agradaacutevel desde o iniacutecio

devendo-se reduzir eventuais tensotildees buscar consenso entre a pauta e otempo disponiacutevel para a negociaccedilatildeo e apresentaccedilatildeo dos propoacutesitos como

estiacutemulo a que o interlocutor faccedila o mesmo

bull Desenvolvimento - o sucesso do desenvolvimento estaraacute atrelado

diretamente a um bom planejamento atualmente muitas negociaccedilotildees

antecedem etapas e partem logo para essa terceira etapa consistindo um

equiacutevoco Nessa etapa o negociador explora e compreende variaacuteveis

envolvidas questiona e ouve atentamente para clarear pontos obscuros

pesquisa e cria alternativas de ganho muacutetuo busca concordacircncia de posiccedilatildeo

vantajosa para ambos e evita superar impasses

bull Acordo ndash essa etapa exige extrema cautela e sensibilidade por parte

dos negociadores pois eacute ela que definiraacute o ecircxito ou natildeo da negociaccedilatildeo

Portanto faz-se necessaacuterio resumir o que ficou combinado recapitular os

benefiacutecios muacutetuos verificar se natildeo haacute mal entendidos ou resistecircncias

formalizar o compromisso registrar o que foi acordado e combinar os

proacuteximos passos por meio de cronograma

As etapas do processo de negociaccedilatildeo tambeacutem podem ser vistas da seguinte

forma

bull Preparaccedilatildeo ndash planejamento da negociaccedilatildeo a outra parte ainda natildeo

estaacute presente





45

bull Exploraccedilatildeo ndash fase inicial ndash ouvir a outra parte detectar suas

necessidades e expectativas exemplo antes de falar sobre minha

ideia ldquoqual eacute seu ponto de vistardquo Buscar pontos em comum para

facilitar a discussatildeo dos eventuais interesses Confirmar se o que vocecirc

entendeu foi realmente o que o outro disse ldquoquero ver se entendi

direito o que vocecirc disserdquo

bull Apresentaccedilatildeo ndash sua vez de falar em cima do que ouviu Enumerar as

caracteriacutesticas da sua proposta enfatizando o que o outro acha

importante Mostrar quais os problemas da outra parte que seratildeo

resolvidos com a sua proposta Enfatizar quais os benefiacutecios de sua

proposta inclusive os pessoais

bull Clarificaccedilatildeo - sanar as duacutevidas e deixar as coisas bem claras Estar

preparado para as objeccedilotildees quanto ao custo duraccedilatildeo entre outros

Evitar frases perigosas como ldquoparece que vocecirc natildeo entendeu nadardquo

Aceitar as razotildees do outro apresentar fatos que possam mudar o

ponto de vista Fazer perguntas que aumenta a confianccedila do outro

bull Accedilatildeo final ndash quando ocorre o fechamento do negoacutecio Atenccedilatildeo aos

sinais de aceitaccedilatildeo com algumas perguntas como ldquovocecirc gostaria depagar a vista ou a prazordquo Tornar sua proposta reversiacutevel ldquose natildeo

gostar podemos rdquo

bull Apresente opccedilotildees ndash ldquogostaria de comprar quantosrdquo Recapitule

enfatizando as vantagens Proponha uma data para teste Proponha o

fechamento do negoacutecio ldquovamos assinar o contratordquo

bull ControleAvaliaccedilatildeo ndash etapa fundamental Controle do que foi acertado

prazos custos medidas para implantaccedilatildeobull Histoacuterico das relaccedilotildees ndash fazer uma retrospectiva de contatos anteriores

com a empresapessoa com quem vai negociar para ter subsiacutedios

pense em vocecirc e no outro negociador no que deve ser evitado e

mostrado Saber qual objetivo ideal (maacuteximo desejaacutevel) e objetivo real

(miacutenimo necessaacuterio) A distacircncia entre o real e o ideal constitui a

margem de negociaccedilatildeo que quanto mais ampla maior flexibilidade

nos daraacute ao longo da negociaccedilatildeo





46

bull Presunccedilatildeo da necessidade ndash ningueacutem compra ou aceita coisas das

quais natildeo necessite A negociaccedilatildeo eacute mais faacutecil se mostrarmos que a

nossa proposta vai de encontro ao que o outro deseja

bull Planejamento de concessotildees ndash planejar o que vai abrir matildeo possiacuteveis

concessotildees e seus reflexos

bull Conflitos potenciais ndash imaginar e bolar soluccedilotildees e alternativas Chega o

momento do contato com a outra parte pode ser agendado um

almoccedilo

bull Avaliaccedilatildeo ndash comparaccedilatildeo do previsto com o realizado anaacutelise das

concessotildees e suas consequecircncias notas e observaccedilotildees para a

proacutexima negociaccedilatildeo

Para que a negociaccedilatildeo possa ocorrer eacute necessaacuterio que ambas as partes

tenham as seguintes capacidades

Saber comunicar

bull Sem diaacutelogo natildeo haacute comunicaccedilatildeo nem soluccedilatildeo possiacutevel para os

problemasbull A maioria dos erros omissotildees irritaccedilotildees atrasos e conflitos eacute

causada por uma comunicaccedilatildeo inadequada

Saber ouvir

bull Ouvir ativamente pois metas e intenccedilotildees natildeo compreendidas

levam sempre a uma resoluccedilatildeo sem sucesso

bull Demonstrar interesse genuiacuteno pela pessoa que fala e peloassunto

bull Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa

bull Adotar uma posiccedilatildeo afirmativa mostrando respeito pela outra

pessoa





47

Saber perguntar

bull Saber perguntar eacute uma outra faceta do ouvir ativamente pois

quem pergunta conduz a conversa

Quanto ao estilo a ser adotado eacute recomendaacutevel adotar um estilo que leve agrave

soluccedilatildeo do conflito da forma mais paciacutefica possiacutevel O que vai definir seu atual estilo

de administrar conflitos estaacute diretamente ligado a duas importantes caracteriacutesticas

de comportamento assertividade e cooperaccedilatildeo

Estilos e algumas de suas caracteriacutesticas

Competiccedilatildeo

bull Busca satisfaccedilatildeo dos interesses independentemente do impacto

que isto possa causar na outra parte envolvida

bull Tenta convencer a outra parte de que sua conclusatildeo estaacute

correta e a dela estaacute equivocada

bull Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer

Colaboraccedilatildeo

bull Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito

bull Busca um resultado beneacutefico para todas as partes envolvidas

Evitaccedilatildeo

bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e natildeo-

cooperativobull Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito chegando a

negar sua existecircncia e o contato com as pessoas que podem causaacute-lo

Acomodaccedilatildeo

bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e cooperativo





48

bull A parte que utiliza esse estilo tende a apaziguar a situaccedilatildeo

chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos

seus

Compromisso

bull Esse estilo encontra-se no padratildeo meacutedio de assertividade e

cooperaccedilatildeo em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns

pontos ou itens levando a distribuir os resultados entre ambas as partes

Analiacutetico

Pontos positivos Pontos negativos

- seacuterio organizado paciente

cuidadoso controlado

Apoio manteacutem-se a par do que

acontece conhece o trabalho especializa-

se

Valoriza seguranccedila maior

garantia

-indeciso meticuloso teimoso

Tensatildeo cala-se retira-se ou evita

conflito

Aprender tomar decisotildees mais

raacutepidas arriscar mais

Negociaccedilatildeo com Analiacutetico atenccedilatildeo demasiada dos detalhes adia tudo na

esperanccedila de fazer melhor minucioso teimoso maccedilante indeciso esconde o jogo

natildeo divide informaccedilotildees

Explorar mostrar detalhes obter todos os dados disponiacuteveis pesquisar dar

mais alternativas minimizar riscos

Catalisador


- criativo empreendedor

estimulante persuasivo

Apoio usa habilidades sociais

- Superficial exclusivista impulsivo

difiacutecil de crer

Tensatildeo fala alto e raacutepido agita-se





49

usa ideias novas persuade

Valoriza cumprimentos

recebidos reconhecimento

explode

Aprender autodisciplina e

moderaccedilatildeo

Negociaccedilatildeo com catalisador Natildeo vai fundo ao problema vende demais a si

mesmo tende a natildeo cumprir o que promete

Explorar Maior rapidez maior facilidade exclusividade sem muitos detalhes

ser reconhecido como oacutetimo e uacutenico

Controlador


- Decidido eficiente raacutepidoassume riscos

Apoio confia na eficiecircncia em

trabalho feito a tempo e a hora

Valoriza resultados cumprimento

de metas

- Exigente criacutetico impacienteinsensiacutevel mandatildeo

Tensatildeo ameaccedila impotildee torna-se

tiracircnico

Aprender humildade e escutar os

outros

Negociaccedilatildeo com Controlador muito egoiacutesta soacute quer cumprir metas Natildeo se

importa com as pessoas baixa competecircncia interpessoal faz preacute-julgamentos

Explorar ganhar tempo dinheiro economizar vencer os outros atingir metas

e resultados cumprir o dever simplificar racionalizar

Apoiador


- Amaacutevel compreensivo joga

para o time bom ouvinte prestativo

Apoio faz amizades trabalha

para o grupo busca harmonia

Valoriza atenccedilatildeo que recebe ser

aceito pelas pessoas

- Perde tempo fingido evita conflito

eacute levado na conversa ineficiente

Tensatildeo finge concordar sabota natildeo

se manifesta

Aprender autodeterminaccedilatildeo fixar

metas

Negociaccedilatildeo com Apoiador agrada demasiadamente dificuldades em dizer

natildeo desorganizadodesestruturado lento o que diz nem sempre retrata o que

realmente pensa e sente





50

Explorar eliminar conflitos satisfaccedilatildeo dos outros dar assistecircncia apoio agraves

pessoas interesse grupal trabalho em grupo buscar o bem-estar da coletividade





51

UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA

NEGOCIACcedilAtildeO

1 Negociaccedilatildeo natildeo eacute competiccedilatildeo Procure sempre que possiacutevel um negoacutecio

que seja vantajoso para os dois lados

2 Vocecirc tem mais poder do que imagina Procure descobrir os limites do poder

do oponente

3 Planeje por escrito Nunca decida sobre um assunto para o qual natildeo esteja

preparado

4 Nunca tenha receio de negociar natildeo importa a diferenccedila entre vocecirc e o

oponente

5 Natildeo negocie com equipes de segunda categoria fale com quem decide

6 Nunca entre numa negociaccedilatildeo sem antes preparar sua equipe Nenhum

plano eacute completo sem as defesas contra as taacuteticas do oponente

7 Natildeo fale fale pouco Ouccedila tudo sem filtrar nada

8 Natildeo se deixe impressionar por status tiacutetulo ou carisma Vocecirc descobriraacute

que agraves vezes eacute mais faacutecil negociar com quem os possui

9 Natildeo se deixe impressionar por fatos nuacutemeros meacutedias estatiacutesticas ou

graacuteficos

10 Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito Se ocorrer

um impasse natildeo ressalte seus problemas deixe o oponente se preocupar com os

dele

11 Natildeo se deixe impressionar por preccedilo fixo uacuteltima oferta ou eacute pegar ou

largar Tudo eacute negociaacutevel

12 Negocie para obter um sim do oponente

13 Lembre-se de que o lucro eacute um ganho em satisfaccedilatildeo Descubra a ponta

do iceberg escondida entre as motivaccedilotildees do oponente





52

14 Aprenda a deixar uma negociaccedilatildeo e depois voltar a ela sem

constrangimento

15 Uma negociaccedilatildeo difiacutecil envolve conflitos aquele que precisa ser benquisto

geralmente cede em demasia

16 Aprenda o maacuteximo que puder sobre estrateacutegia e taacuteticas os resultados

demonstram a utilidade desses conhecimentos

17 Estabeleccedila sempre alvos altos Esteja preparado para correr os riscos

inerentes e para um trabalho aacuterduo e paciente

18 Teste o oponente vocecirc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele

mesmo tem certeza) Natildeo tenha pressa e seja paciente

19 Aprenda a fazer e a responder perguntas

20 Treine sua equipe de negociadores Existe muito de indefinido num

processo de negociaccedilatildeo e as oportunidades para uma equipe bem treinada satildeo

imensas





53

UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE

TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO

O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada

situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos

O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para

utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo

O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus

conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo

A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais

armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo





54

UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO

Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos

atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na

concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados

estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo

teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder

a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo

A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos

deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no

momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou

tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material

A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de

extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de

informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes

qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente

no resultado da negociaccedilatildeo

Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como

uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves

diversas situaccedilotildees

A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas

essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas

A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas

devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar

- escute atentamente o que estaacute sendo dito

- fale para ser atendido

- fale somente sobre vocecirc





55

- fale com um objetivo

A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de

chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes

Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a

capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em

entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de

negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo

encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios

Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo

e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe

para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de

cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela





56

UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA

NAS DECISOtildeES EM GRUPO

141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo

A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas

oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando

empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das

pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo

comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre

organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um

subsistema ou parte integrante do conjunto

Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em

todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo

diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para

negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso

chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta

ou indiretamente a atividade empresarial

De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo

de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse

distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se

a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade

eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e

identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo

Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e

correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo

que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo





57

Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de

negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse





142 - Conceito de negociaccedilatildeo

Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo

tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse

aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional

Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir

tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas

tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre

haveraacute

uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)


ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista

de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e

administrar conflitos





58

143 - Modelo econocircmico de barganha

Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-

ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada

participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de

compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo

144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo

Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um

plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do

processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no

sentido de atingir os objetivos do negociador

Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de

taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de


Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas

claacutessicas tais como

bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional

em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos

bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o

iniacutecio

bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa

ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos

bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que

vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees





59

bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na

hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe

bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com

vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas

Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por

vocecirc

bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe

do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o

ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe

bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um

tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto

(vocecirc vai ao banheiro)

bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou

verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se

sobre controle

bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute

sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos

perderaacute na negociaccedilatildeo

bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia

atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel

bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas

repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o

oponente antecipe os seus movimentos





60

146 - Estilos de negociaccedilatildeo

Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos

Persuasatildeo

Levar os outros

a aceitar a sua

ideia

- Fazer Propostas eSugestotildees

- Argumentar Raciocinar e

Justificar

Dispersatildeo

- Propostas apresentadas e natildeo

defendidas

- Argumentos sucessiacuteveis em

levar as propostas tangiacuteveis

Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar

o Outro

- Fazer conhecer exigecircncias

e normas

- Expor seu ponto de vista e

seus desejos

- Avaliar os outros e a si

mesmo

- Punir recompensar e

conceder

Tirania

- Excesso de pressatildeo sem

manifestaccedilatildeo clara de

expectativas

- Uso indiscriminado do poder

de posiccedilatildeo

Ligaccedilatildeo

Compreender o

quadro de

referecircncia do

outro

- Encorajar a participaccedilatildeo

do outro

- Procurar pontos de

acordo

- Escutar com empatia

Indecisatildeo

- Apoiar ou escutar o outro com

um fim em si mesmo

- Reformulaccedilotildees constantes de

propostas

Atraccedilatildeo

Abrir-se ao

outro

procurando

envolvecirc-lo

- Influenciar ao outro pelo

seu proacuteprio comportamento

- Seduzir motivar o outro

elevar o moral

- Partilhar informaccedilotildees

- Reconhecer os proacuteprios

erros

Falsidade

- Reconhecer falhas e duacutevidas

inexistentes

- Uso excessivo do poder

pessoal

Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997





61

UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO

A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos

resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo

Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho

das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir

isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos

tentando se possiacutevel evitaacute-los

O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees

como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes

interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento

muacutetuo

Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando

restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais

comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros

Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois

sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu

oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o

tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu

adversaacuterio nunca eacute demais

A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida

pessoal





62

REFEREcircNCIAS

Adiel Teixeira de Tomada de decisatildeo gerencial enfoque multicriteacuterio Satildeo PauloAtlas 2002

ALMEIDA JUacuteNIOR Antonio Luiz Mendes Como transformar o conflito emcooperaccedilatildeo 23062009 Disponiacutevel em ltwwwrhcombrgt

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CASTILHO A Construindo Equipes para Alto Desempenho Editora QualitymarkRio de Janeiro 1998

CHALVIN Dominique EYSSETTE Franccedilois Como resolver pequenos conflitosno trabalho Satildeo Paulo Nobel 1989

CHIAVENATO Idalberto Rh Edio Compacta ndash 2002

CHIAVENATO Idalberto Administraccedilatildeo nos novos tempos 2ordf ed Rio de JaneiroCampus 2004

DIMITRIUS Jocirc-Ellan MAZARELLA Mark Decifrar pessoas como entender eprever o comportamento humano Satildeo Paulo Alegro 2000

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MARTINELLI Dante P Negociaccedilatildeo como transformar confronto em cooperaccedilatildeoSatildeo Paulo Atlas 1997

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MINICUCCI Agostinho Dinacircmica de grupo Satildeo Paulo Atlas 1997

MINTZBERG H The nature of managerial work New York Harper amp Row 1973

MOSCOVICI Fela Desenvolvimento Interpessoal3ordf edRio de Janeiro LivrosTeacutecnicos e Cientiacuteficos Editora Ltda 1985

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em 28062009)

ROBBINS Stephen P ndash 8ordf ediccedilatildeo ndash Comportamento Organizacional

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Retaliar



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Cooperar




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Termos utilizados




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mensagem




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essas























forma


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almoccedilo






Saber comunicar




Saber ouvir






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Saber perguntar

















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seus

Compromisso




Analiacutetico






se


garantia



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Catalisador












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explode


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Controlador






de metas



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outros





Apoiador











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do oponente


preparado


oponente








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dele










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Persuasatildeo

Levar os outros

a aceitar a sua

ideia



Justificar

Dispersatildeo


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o Outro


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mesmo


conceder

Tirania



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Ligaccedilatildeo

Compreender o

quadro de

referecircncia do

outro


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Indecisatildeo


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Abrir-se ao

outro

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pessoal






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nosso inconsciente





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17


PESSOAS





Passos









de tais atividades






18










depois desaparece


















19


conflito











adiante




lo ou suprimi-lo














20

bull Opor-se
































21





















metas variantes










22













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Conflitos internos










um conflito



















24



Retaliar



Dominar





Isolar





explodir

Cooperar




la e discuti-la












25







26






























27













especiacuteficas
















28






















interna













29














bull Perda de tempo

















30



















ser atingido
















31


meio-termo

























32































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34





















situaccedilatildeo








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comportamental



trabalho







situaccedilatildeo










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conflito destrutivo

















retire












37






























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organizacionalrdquo
























39



















culpados e inimigos











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membros








moderador





41

















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conflitos









Termos utilizados




propostas







43








mensagem




emoccedilotildees

















44


essas























forma


estaacute presente





45



































46








almoccedilo






Saber comunicar




Saber ouvir






pessoa





47

Saber perguntar

















Evitaccedilatildeo










48



seus

Compromisso




Analiacutetico






se


garantia



conflito








Catalisador












49




explode


moderaccedilatildeo





Controlador






de metas



tiracircnico


outros





Apoiador











se manifesta


metas








50







51






do oponente


preparado


oponente








graacuteficos



dele










52


constrangimento












imensas





53















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55

















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haveraacute










58



















iniacutecio









59






vocecirc









sobre controle













60



Persuasatildeo

Levar os outros

a aceitar a sua

ideia



Justificar

Dispersatildeo


defendidas




o Outro


e normas


seus desejos


mesmo


conceder

Tirania



expectativas



Ligaccedilatildeo

Compreender o

quadro de

referecircncia do

outro


do outro


acordo


Indecisatildeo


um fim em si mesmo


propostas

Atraccedilatildeo

Abrir-se ao

outro

procurando

envolvecirc-lo




elevar o moral



erros

Falsidade


inexistentes


pessoal






61











muacutetuo










pessoal





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REFEREcircNCIAS




















63


em 28062009)









5




gerente


























6


















uma frente coesa






intimidativo





7









tenham loacutegica








outros

















8


colocar a culpa













a derrota














9














destruiacute-la

III ndash PODER














10



Vejamos






faire)




ao bom desempenho












conexatildeo





11






tecnologia




























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entre outros










consciente que age





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errado



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indefensiacutevel



















nosso inconsciente





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Passos









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depois desaparece


















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Conflitos internos










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Retaliar



Dominar





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Cooperar




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bull Perda de tempo

















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meio-termo

























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culpados e inimigos











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Evitaccedilatildeo










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Compromisso




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Catalisador












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Apoiador











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do oponente


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haveraacute










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Persuasatildeo

Levar os outros

a aceitar a sua

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Justificar

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o Outro


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mesmo


conceder

Tirania



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Ligaccedilatildeo

Compreender o

quadro de

referecircncia do

outro


do outro


acordo


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um fim em si mesmo


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Atraccedilatildeo

Abrir-se ao

outro

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elevar o moral



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Falsidade


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pessoal






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muacutetuo










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REFEREcircNCIAS




















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destruiacute-la

III ndash PODER














10



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Retaliar



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culpados e inimigos











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Evitaccedilatildeo










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Catalisador












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Persuasatildeo

Levar os outros

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o Outro


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Retaliar



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comportamental



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culpados e inimigos











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Evitaccedilatildeo










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Catalisador












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Persuasatildeo

Levar os outros

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REFEREcircNCIAS




















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Retaliar



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comportamental



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Evitaccedilatildeo










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Catalisador












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Persuasatildeo

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Retaliar



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comportamental



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moderador





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Termos utilizados




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almoccedilo






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Compromisso




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haveraacute










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Persuasatildeo

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Justificar

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Persuasatildeo

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Saber comunicar




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Saber perguntar

















Evitaccedilatildeo










48



seus

Compromisso




Analiacutetico






se


garantia



conflito








Catalisador












49




explode


moderaccedilatildeo





Controlador






de metas



tiracircnico


outros





Apoiador











se manifesta


metas








50







51






do oponente


preparado


oponente








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dele










52


constrangimento












imensas





53















54































55

















56






























57














haveraacute










58



















iniacutecio









59






vocecirc









sobre controle













60



Persuasatildeo

Levar os outros

a aceitar a sua

ideia



Justificar

Dispersatildeo


defendidas




o Outro


e normas


seus desejos


mesmo


conceder

Tirania



expectativas



Ligaccedilatildeo

Compreender o

quadro de

referecircncia do

outro


do outro


acordo


Indecisatildeo


um fim em si mesmo


propostas

Atraccedilatildeo

Abrir-se ao

outro

procurando

envolvecirc-lo




elevar o moral



erros

Falsidade


inexistentes


pessoal






61











muacutetuo










pessoal





62

REFEREcircNCIAS




















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em 28062009)









14















entre outros










consciente que age





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errado



fiacutesica




indefensiacutevel



















nosso inconsciente





16







17


PESSOAS





Passos









de tais atividades






18










depois desaparece


















19


conflito











adiante




lo ou suprimi-lo














20

bull Opor-se
































21





















metas variantes










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Conflitos internos










um conflito



















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Retaliar



Dominar





Isolar





explodir

Cooperar




la e discuti-la












25







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interna













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bull Perda de tempo

















30



















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33


















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conceder

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Persuasatildeo

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60



Persuasatildeo

Levar os outros

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conceder

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Catalisador












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Persuasatildeo

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30



















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31


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Evitaccedilatildeo










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explode


moderaccedilatildeo





Controlador






de metas



tiracircnico


outros





Apoiador











se manifesta


metas








50







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do oponente


preparado


oponente








graacuteficos



dele










52


constrangimento












imensas





53















54































55

















56






























57














haveraacute










58



















iniacutecio









59






vocecirc









sobre controle













60



Persuasatildeo

Levar os outros

a aceitar a sua

ideia



Justificar

Dispersatildeo


defendidas




o Outro


e normas


seus desejos


mesmo


conceder

Tirania



expectativas



Ligaccedilatildeo

Compreender o

quadro de

referecircncia do

outro


do outro


acordo


Indecisatildeo


um fim em si mesmo


propostas

Atraccedilatildeo

Abrir-se ao

outro

procurando

envolvecirc-lo




elevar o moral



erros

Falsidade


inexistentes


pessoal






61











muacutetuo










pessoal





62

REFEREcircNCIAS




















63


em 28062009)









25







26






























27













especiacuteficas
















28






















interna













29














bull Perda de tempo

















30



















ser atingido
















31


meio-termo

























32































33


















34





















situaccedilatildeo








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comportamental



trabalho







situaccedilatildeo










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conflito destrutivo

















retire












37






























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organizacionalrdquo
























39



















culpados e inimigos











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membros








moderador





41

















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conflitos









Termos utilizados




propostas







43








mensagem




emoccedilotildees

















44


essas























forma


estaacute presente





45



































46








almoccedilo






Saber comunicar




Saber ouvir






pessoa





47

Saber perguntar

















Evitaccedilatildeo










48



seus

Compromisso




Analiacutetico






se


garantia



conflito








Catalisador












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explode


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Persuasatildeo

Levar os outros

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Justificar

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Tirania



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Compreender o

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seus

Compromisso




Analiacutetico






se


garantia



conflito








Catalisador












49




explode


moderaccedilatildeo





Controlador






de metas



tiracircnico


outros





Apoiador











se manifesta


metas








50







51






do oponente


preparado


oponente








graacuteficos



dele










52


constrangimento












imensas





53















54































55

















56






























57














haveraacute










58



















iniacutecio









59






vocecirc









sobre controle













60



Persuasatildeo

Levar os outros

a aceitar a sua

ideia



Justificar

Dispersatildeo


defendidas




o Outro


e normas


seus desejos


mesmo


conceder

Tirania



expectativas



Ligaccedilatildeo

Compreender o

quadro de

referecircncia do

outro


do outro


acordo


Indecisatildeo


um fim em si mesmo


propostas

Atraccedilatildeo

Abrir-se ao

outro

procurando

envolvecirc-lo




elevar o moral



erros

Falsidade


inexistentes


pessoal






61











muacutetuo










pessoal





62

REFEREcircNCIAS




















63


em 28062009)









39



















culpados e inimigos











40











membros








moderador





41

















42









conflitos









Termos utilizados




propostas







43








mensagem




emoccedilotildees

















44


essas























forma


estaacute presente





45



































46








almoccedilo






Saber comunicar




Saber ouvir






pessoa





47

Saber perguntar

















Evitaccedilatildeo










48



seus

Compromisso




Analiacutetico






se


garantia



conflito








Catalisador












49




explode


moderaccedilatildeo





Controlador






de metas



tiracircnico


outros





Apoiador











se manifesta


metas








50







51






do oponente


preparado


oponente








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dele










52


constrangimento












imensas





53















54































55

















56






























57














haveraacute










58



















iniacutecio









59






vocecirc









sobre controle













60



Persuasatildeo

Levar os outros

a aceitar a sua

ideia



Justificar

Dispersatildeo


defendidas




o Outro


e normas


seus desejos


mesmo


conceder

Tirania



expectativas



Ligaccedilatildeo

Compreender o

quadro de

referecircncia do

outro


do outro


acordo


Indecisatildeo


um fim em si mesmo


propostas

Atraccedilatildeo

Abrir-se ao

outro

procurando

envolvecirc-lo




elevar o moral



erros

Falsidade


inexistentes


pessoal






61











muacutetuo










pessoal





62

REFEREcircNCIAS




















63


em 28062009)









40











membros








moderador





41

















42









conflitos









Termos utilizados




propostas







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mensagem




emoccedilotildees

















44


essas























forma


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45



































46








almoccedilo






Saber comunicar




Saber ouvir






pessoa





47

Saber perguntar

















Evitaccedilatildeo










48



seus

Compromisso




Analiacutetico






se


garantia



conflito








Catalisador












49




explode


moderaccedilatildeo





Controlador






de metas



tiracircnico


outros





Apoiador











se manifesta


metas








50







51






do oponente


preparado


oponente








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dele










52


constrangimento












imensas





53















54































55

















56






























57














haveraacute










58



















iniacutecio









59






vocecirc









sobre controle













60



Persuasatildeo

Levar os outros

a aceitar a sua

ideia



Justificar

Dispersatildeo


defendidas




o Outro


e normas


seus desejos


mesmo


conceder

Tirania



expectativas



Ligaccedilatildeo

Compreender o

quadro de

referecircncia do

outro


do outro


acordo


Indecisatildeo


um fim em si mesmo


propostas

Atraccedilatildeo

Abrir-se ao

outro

procurando

envolvecirc-lo




elevar o moral



erros

Falsidade


inexistentes


pessoal






61











muacutetuo










pessoal





62

REFEREcircNCIAS




















63


em 28062009)









41

















42









conflitos









Termos utilizados




propostas







43








mensagem




emoccedilotildees

















44


essas























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45



































46








almoccedilo






Saber comunicar




Saber ouvir






pessoa





47

Saber perguntar

















Evitaccedilatildeo










48



seus

Compromisso




Analiacutetico






se


garantia



conflito








Catalisador












49




explode


moderaccedilatildeo





Controlador






de metas



tiracircnico


outros





Apoiador











se manifesta


metas








50







51






do oponente


preparado


oponente








graacuteficos



dele










52


constrangimento












imensas





53















54































55

















56






























57














haveraacute










58



















iniacutecio









59






vocecirc









sobre controle













60



Persuasatildeo

Levar os outros

a aceitar a sua

ideia



Justificar

Dispersatildeo


defendidas




o Outro


e normas


seus desejos


mesmo


conceder

Tirania



expectativas



Ligaccedilatildeo

Compreender o

quadro de

referecircncia do

outro


do outro


acordo


Indecisatildeo


um fim em si mesmo


propostas

Atraccedilatildeo

Abrir-se ao

outro

procurando

envolvecirc-lo




elevar o moral



erros

Falsidade


inexistentes


pessoal






61











muacutetuo










pessoal





62

REFEREcircNCIAS




















63


em 28062009)









42









conflitos









Termos utilizados




propostas







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mensagem




emoccedilotildees

















44


essas























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45



































46








almoccedilo






Saber comunicar




Saber ouvir






pessoa





47

Saber perguntar

















Evitaccedilatildeo










48



seus

Compromisso




Analiacutetico






se


garantia



conflito








Catalisador












49




explode


moderaccedilatildeo





Controlador






de metas



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outros





Apoiador











se manifesta


metas








50







51






do oponente


preparado


oponente








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52


constrangimento












imensas





53















54































55

















56






























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haveraacute










58



















iniacutecio









59






vocecirc









sobre controle













60



Persuasatildeo

Levar os outros

a aceitar a sua

ideia



Justificar

Dispersatildeo


defendidas




o Outro


e normas


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mesmo


conceder

Tirania



expectativas



Ligaccedilatildeo

Compreender o

quadro de

referecircncia do

outro


do outro


acordo


Indecisatildeo


um fim em si mesmo


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Atraccedilatildeo

Abrir-se ao

outro

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erros

Falsidade


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pessoal






61











muacutetuo










pessoal





62

REFEREcircNCIAS




















63


em 28062009)









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44


essas























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46








almoccedilo






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pessoa





47

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Evitaccedilatildeo










48



seus

Compromisso




Analiacutetico






se


garantia



conflito








Catalisador












49




explode


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Controlador






de metas



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outros





Apoiador











se manifesta


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50







51






do oponente


preparado


oponente








graacuteficos



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52


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imensas





53















54































55

















56






























57














haveraacute










58



















iniacutecio









59






vocecirc









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60



Persuasatildeo

Levar os outros

a aceitar a sua

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Justificar

Dispersatildeo


defendidas




o Outro


e normas


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mesmo


conceder

Tirania



expectativas



Ligaccedilatildeo

Compreender o

quadro de

referecircncia do

outro


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acordo


Indecisatildeo


um fim em si mesmo


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Atraccedilatildeo

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outro

procurando

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Falsidade


inexistentes


pessoal






61











muacutetuo










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62

REFEREcircNCIAS




















63


em 28062009)









44


essas























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45



































46








almoccedilo






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47

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Evitaccedilatildeo










48



seus

Compromisso




Analiacutetico






se


garantia



conflito








Catalisador












49




explode


moderaccedilatildeo





Controlador






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Apoiador











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50







51






do oponente


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52


constrangimento












imensas





53















54































55

















56






























57














haveraacute










58



















iniacutecio









59






vocecirc









sobre controle













60



Persuasatildeo

Levar os outros

a aceitar a sua

ideia



Justificar

Dispersatildeo


defendidas




o Outro


e normas


seus desejos


mesmo


conceder

Tirania



expectativas



Ligaccedilatildeo

Compreender o

quadro de

referecircncia do

outro


do outro


acordo


Indecisatildeo


um fim em si mesmo


propostas

Atraccedilatildeo

Abrir-se ao

outro

procurando

envolvecirc-lo




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erros

Falsidade


inexistentes


pessoal






61











muacutetuo










pessoal





62

REFEREcircNCIAS




















63


em 28062009)









45



































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almoccedilo






Saber comunicar




Saber ouvir






pessoa





47

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Evitaccedilatildeo










48



seus

Compromisso




Analiacutetico






se


garantia



conflito








Catalisador












49




explode


moderaccedilatildeo





Controlador






de metas



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outros





Apoiador











se manifesta


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50







51






do oponente


preparado


oponente








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dele










52


constrangimento












imensas





53















54































55

















56






























57














haveraacute










58



















iniacutecio









59






vocecirc









sobre controle













60



Persuasatildeo

Levar os outros

a aceitar a sua

ideia



Justificar

Dispersatildeo


defendidas




o Outro


e normas


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mesmo


conceder

Tirania



expectativas



Ligaccedilatildeo

Compreender o

quadro de

referecircncia do

outro


do outro


acordo


Indecisatildeo


um fim em si mesmo


propostas

Atraccedilatildeo

Abrir-se ao

outro

procurando

envolvecirc-lo




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Falsidade


inexistentes


pessoal






61











muacutetuo










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62

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63


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46








almoccedilo






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pessoa





47

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Evitaccedilatildeo










48



seus

Compromisso




Analiacutetico






se


garantia



conflito








Catalisador












49




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50







51






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52


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imensas





53















54































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56






























57














haveraacute










58



















iniacutecio









59






vocecirc









sobre controle













60



Persuasatildeo

Levar os outros

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ideia



Justificar

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defendidas




o Outro


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mesmo


conceder

Tirania



expectativas



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Compreender o

quadro de

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outro


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acordo


Indecisatildeo


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Atraccedilatildeo

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outro

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Falsidade


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pessoal






61











muacutetuo










pessoal





62

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63


em 28062009)









47

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Evitaccedilatildeo










48



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Analiacutetico






se


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Catalisador












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58



















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59






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60



Persuasatildeo

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ideia



Justificar

Dispersatildeo


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o Outro


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conceder

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referecircncia do

outro


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acordo


Indecisatildeo


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Falsidade


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pessoal






61











muacutetuo










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Compromisso




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se


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Catalisador












49




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50







51






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haveraacute










58



















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vocecirc









sobre controle













60



Persuasatildeo

Levar os outros

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Justificar

Dispersatildeo


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o Outro


e normas


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conceder

Tirania



expectativas



Ligaccedilatildeo

Compreender o

quadro de

referecircncia do

outro


do outro


acordo


Indecisatildeo


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propostas

Atraccedilatildeo

Abrir-se ao

outro

procurando

envolvecirc-lo




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erros

Falsidade


inexistentes


pessoal






61











muacutetuo










pessoal





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REFEREcircNCIAS




















63


em 28062009)









49




explode


moderaccedilatildeo





Controlador






de metas



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outros





Apoiador











se manifesta


metas








50







51






do oponente


preparado


oponente








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dele










52


constrangimento












imensas





53















54































55

















56






























57














haveraacute










58



















iniacutecio









59






vocecirc









sobre controle













60



Persuasatildeo

Levar os outros

a aceitar a sua

ideia



Justificar

Dispersatildeo


defendidas




o Outro


e normas


seus desejos


mesmo


conceder

Tirania



expectativas



Ligaccedilatildeo

Compreender o

quadro de

referecircncia do

outro


do outro


acordo


Indecisatildeo


um fim em si mesmo


propostas

Atraccedilatildeo

Abrir-se ao

outro

procurando

envolvecirc-lo




elevar o moral



erros

Falsidade


inexistentes


pessoal






61











muacutetuo










pessoal





62

REFEREcircNCIAS




















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em 28062009)









50







51






do oponente


preparado


oponente








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52


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imensas





53















54































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56






























57














haveraacute










58



















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vocecirc









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60



Persuasatildeo

Levar os outros

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ideia



Justificar

Dispersatildeo


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o Outro


e normas


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mesmo


conceder

Tirania



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Ligaccedilatildeo

Compreender o

quadro de

referecircncia do

outro


do outro


acordo


Indecisatildeo


um fim em si mesmo


propostas

Atraccedilatildeo

Abrir-se ao

outro

procurando

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erros

Falsidade


inexistentes


pessoal






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REFEREcircNCIAS




















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do oponente


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Persuasatildeo

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Justificar

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o Outro


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conceder

Tirania



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Compreender o

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outro


do outro


acordo


Indecisatildeo


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propostas

Atraccedilatildeo

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outro

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erros

Falsidade


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REFEREcircNCIAS




















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haveraacute










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Persuasatildeo

Levar os outros

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o Outro


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Tirania



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outro


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Falsidade


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vocecirc









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Persuasatildeo

Levar os outros

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o Outro


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Tirania



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Falsidade


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Persuasatildeo

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Falsidade


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Persuasatildeo

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Persuasatildeo

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Administração de Conflitos e o Processo de Negociação

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