Gerenciamento de Conflitos e Negociação

7/27/2019 Gerenciamento de Conflitos e Negociao

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Gerenciamento

de Conflitos e

Negociao


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Conflito: O que e como entend-los?

Inicialmente, recorde uma situao conflituosaque tenha vivenciado e que faa uma associaolivre sobre o que lhe vem mente ao pensar emconflito.


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O termo conflito associado a dificuldades,desavenas, injrias, ameaas, competio,oposio, desarmonia, incompatibilidade ealguns outros significados.Pelos significados atribudos ao termo conflito,

podemos resgatar uma intensa proximidadecom a dimenso emocional; nesse mbito,afloram sentimentos, na maioria das vezesnegativos, os quais, por sua vez, emergem de

valores, crenas e de percepes dos indivduosna sua relao com o outro e com o mundo emque vivem.


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Percepes sobre os conflitos

H uma percepo de que um conflito implicasempre a quebra da ordem, uma experincianegativa, proveniente de erro ou falha. H ainda

uma outra percepo: a de que, em um conflito,est implcita uma batalha de interessesincompatveis, ou seja, do bem contra o mal.

Um terceiro aspecto refere-se a uma concepode que um conflito algo destrutivo dasrelaes.


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Estamos corretos? Isto faz

sentido? O conflito sempre

negativos ou pode ser

positivo? O que voc acha?


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Diante disso, vamos destacar os seguintesaspectos:

Cada um tem influncia e poder sobre o fatode o conflito tornar-se negativo ou no, e essa

influncia e poder encontram-se na maneiracomo se lida com ele. Permitir que apenas asemoes determinem como conduzir o conflito

impedir que dimenso racional interfira nessaconduo.


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H necessidade de aperfeioamento dashabilidades de gerenciamento dos conflitos. Issoimplica a necessidade de voltar-se

internamente, reconhecer e refletir sobre asprprias tendncias, padres e crenas para quese possa reposicionar os enfoques com os quais

tendemos a lidar com os conflitos.


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Na dinmica das organizaes de sade,

de importncia fundamental, para os

profissionais que ali desenvolvem seutrabalho, saber gerenciar conflitos e fazer

negociaes.


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As teorias administrativas propostas at a

dcada de 1980 negavam as questes queenvolviam o poder o conflito nas organizaes.Predominou o enfoque mecanicista das teoriasClssica e Cientfica, bem como a teoriaBurocrtica que, em ultima instncia, tentavasuprimir os conflitos, considerados negativospelo simples fato de existirem. Caso surgissem,

eram atribudos como falha na administrao.


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Mesmo a teoria das relaes Humanas enfocouo conflito como uma doena das organizaes edas relaes. Assim, todas as estratgiasdesenvolvidas eliminar (curar) o conflito ouremedi-lo, uma vez que esse era o indcio dedoena organizacional.


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Mudanas nos ambiente externo a organizao,surgidas a partir da dcada de 1980, como a

globalizao e a abertura de mercados, vmgerando maior competitividade tanto naproduo de bens, como na prestao de

servios, obrigando as organizaes adotaremrespostas rpidas e a buscarem soluescriativas, conciliatrias e de qualidade para osproblemas e interesses de todos os envolvidos.

nesse contexto que se evidencia melhor aimportncia de refletir sobre a temticagerenciamento de conflitos.


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Agora vamos buscar algumas respostas paraperguntas como: O que conflito? Como estepode ser definido?

Para isso, tomaremos como referncia algunsautores, que, de perspectivas diversas, tm sepreocupado em abordar o tema.


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Segundo FERREIRA (1986) (o AURLIO,dicionrio da lngua portuguesa), o termo vem

do latim conflictu- e significa embate dos quelutam, discusso acompanhada de injrias;desavena; oposio e luta de diferentes foras.

Embora o termo conflito denote quase sempresituaes desagradveis, como competio,

oposio, incompatibilidade e discordncia, nemsempre deve ser analisado apenas pelo seuprisma negativo.


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Buscando uma definio que aponte o que conflito, h uma particularmente simples, masque permite boa aproximao. Conflito o

processo que comea quando uma partepercebe que a outra parte frustrou ou vaifrustrar seus interesses (HAMPTON, 1991).


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Admitindo que o conflito tem carter relacional,podendo ocorrer entre pessoas, entre grupos,

entre uma pessoa e um grupo, entre umaorganizao e um grupo, e assim por diante, eque a frustrao de interesses de uma das partes

envolvidas, ou de ambas, que desencadeia umconflito, as organizaes so, frequentemente,locus privilegiado para o surgimento deconflitos. Por colocar dilemas de ordemprofissional que, muitas vezes, se sobrepem, hquem diga que as organizaes so uma arena,onde estes se desenvolvem.


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Tentativas de decodificar o conflito nos seuscomponentes emocionais e racionais, buscardiferentes modos de abord-lo, bem como

entender o prprio fenmeno do conflito nocontexto em que ocorre, podem ter um efeitoconstrutivo ou destrutivo, dependendo da

maneira como administrado.


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Origens dos Conflitos

As organizaes constituem-se em verdadeirasarenas para o surgimento de conflitosindividuais ou grupais. Em uma organizao

evidenciamos: Trabalhadores disputando recursos limitados; Luta por reconhecimento e progresso nacarreira e por outras formas de recompensa quepossam ser proporcionadas pela empresa.


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Como consequncia disso, podemos vivenciar:

Frustrao de uma ou de ambas as partes,diante da impossibilidade de atingir metas;

A parte frustrada interpreta a sua situao,

projetando suas consequncias, passando acomporta-se luz da situao imaginada;

A outra parte envolvida reage a esse

comportamento com base em suas prpriaspercepes e conceituaes da situao.


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Percebemos ento que torna-seevidente o quanto todos os

participantes do processoprecisam de preparo para lidar

com conflitos.


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Que outros fatores voc acredita

que podem gerar conflitos em

uma organizao?


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So alguns deles:

Diferenas de personalidade;

Existncia de atividades interdependentes no

trabalho; Metas diferentes;

Recursos compartilhados;

Diferena de informao e percepo.


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Efeitos Negativos dos Conflitos

No vivencial do processo conflituoso, arelao entre as partes envolvidas passa a gerar

uma srie de sentimentos confusos e cria-seuma relao hostil entre as partes conflitantes, oque dificulta a comunicao, estendendo o

conflito alm do problema original.


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As tomadas de deciso tornam-se de baixaqualidade, com tendncia ao no

compartilhamento, focalizando a parte e no otodo do problema ou da situao envolvida.

O fluxo de comunicao e de informaessofre interferncias, ficando distorcido, asinteraes tendem a ser direcionadas aos

aliados, aos que pensam e se posicionam deforma semelhante diante do conflito.


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Como identificar se os conflitos esto sendotradados de modo destrutivo?

Quando os grupos envolvidos estodesmotivados; Se h evidncias de que o conflito maisimportante do que a misso institucional;

Se os grupos se tornam no cooperativos; Se na organizao predomina o desprezo pelanegociao.

Nesse caso, predomina a falta de confiana, e osvalores individuais sobrepem-se aos grupais einstitucionais.


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Efeito Positivos dos Conflitos

Um dos efeitos benficos dos conflitos refere-sea oportunidade de incrementar o entendimentodas diferentes perspectivas de anlise dos

problemas, Essa possibilidade ocorre se houverdisposio para trabalhar os conflitos segundouma viso ecltica. Nessas circunstncias,

ocorrer uma mobilizao dos recurso deenergia de ambas as partes, que se voltam paraa busca de solues alternativas.


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Abre-se a perspectiva de desenvolvimento de

lideranas compartilhadas, condicionando aspartes a apresentarem, de forma transparenteno s os fatos, como tambm as impressessobre a situao conflituosa. Assim, ocorre a

aprendizagem de trabalho como um grupooperativo, ou seja, ocorre o crescimentoindividual e grupal, caracterizando-se,

verdadeiramente, como um trabalho em equipe.


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Essa vivncia propicia o desenvolvimento de

habilidades de negociao, que tm incio nosprocesso de discusso, com a apresentao dosfatos, dos sentimentos e das impresses de todoos envolvidos na situao. Nessa etapa da

negociao, cada uma das partes apresenta suasmetas e mtodos eleitos, mantendo-se aobjetividade na defesa dos mesmos. A

competio aberta, com base em padresdesempenho superiores, tambm pontopositivo resgatado das situaes de conflito.


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Situao de Conflito nas Organizaes:Como Trabalhar com Elas?

Dependendo do paradigmas dos quais partimos,isto , dos sentimentos, valores, crenas,

propsitos e mecanismo que usarmos para olhare apreender a realidade, que iremos nosdirecionar para uma ou outra proposta detrabalho e agir diante das situaes de conflito.


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Vamos ilustrar esses paradigmas. So eles:

Teorias Clssica e Cientfica

Teoria das relaes Humanas

Enfoque gerencial contemporneo


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Teorias Clssica a Cientfica

Partem do pressuposto que o conflito podeser extinto;

Buscam aperfeioar regras da organizao e

mudar posturas pessoais; Objetivam o restabelecimento da harmonia;

Visualizam a organizao de modo idealizado

e planejado racionalmente.


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Ento, se partimos de uma viso clssica, iremostentar extinguir o conflito, j que segundo o

paradigma que embasa essa viso, o conflito sempre algo negativo.


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Teoria das Relaes Humanas

Parte do pressuposto que o conflito umadoena que deve ser curada;

Parte da hiptese de que os conflitos surgem

em funo de caractersticas individuais; Enfatiza a importncia do desenvolvimento

de projetos voltados para ampliar a motivao

no trabalho.


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Enfoque Gerencial e Contemporneo

Percebe as organizaes como uma rede de

negociaes, incluindo o ambiente interno eexterno;

Admite que o conflito inerente s

organizaes e que, portanto, no patolgico. As organizaes saudveis soaquelas que explicitam e discutem os conflitosde modo transparente, na medida em que

estes surgem, e no aquelas que no possuemconflitos.


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Diante disso, se nos pautarmos por esseparadigma, iremos tentar entender as

necessidades, as dificuldades, os pontos de vistae as propostas do outro; a explicitar as nossas ea visualizar a possibilidade de uma proposio

conjunta. Dessa forma temos que reconhecer oconflito como inerente s organizaes e nossavida em sociedade e a administr-lo de forma

compatvel com a manuteno do respeito dignidade humana.


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Gerenciamento de Conflitos

Conforma o paradigma que d sustentao edefine o caminho a ser seguido, os conflitospodem ser administrados por, pelo menos,

quatro estratgias diferentes: Acomodao Dominao

Barganha/Compromisso Soluo interativa de problemas


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Na acomodao, busca-se a harmonia na

situao atravs do encobrimento dosproblemas. Dessa maneira, diminui-se aseriedade dos problemas, negando-os outratando de modo superficial. Busca-se no

abordar diretamente o conflito, como forma deevitar aborrecimentos ou problemasemocionais, assim, o conflito negado, mas

permanece implcito


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Na dominao, o exerccio de poder levado ao

extremo quando uma das partes, a mais forte,impes sua soluo preferida. Isso leva aressentimentos e sentimentos de desvalorizaoda outra parte, que tende a gerar condutas dehostilidade, indiferena, ruptura dorelacionamento e um fluxo de informaesdesviado para os interesses pessoais de sujeitos

ou grupos envolvidos.


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Quando se adota o estilo da

barganha/compromisso, cada parte cede umpouco a fim de resolver conflito. Em situaesde impasse profundo, em que est em jogo

assegurar que pontos essenciais sejammantidos, pode ser estratgico renunciar apontos menos importantes e buscar,posteriormente, renegoci-los em situao mais

favorvel.


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A soluo integrativa de problemas visa

satisfazer as exigncias de ambas as partes,atravs da busca de solues alternativas. Nesseprocesso, identificam-se as consideraesbsicas subjacentes a ambas as partesenvolvidas e procura-se buscar alternativas,identificando as consequncias para ambas aspartes, escolhendo-se a alternativa mais

favorvel.


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Processo de Negociao

Conceitos bsicos

Uma vez discutidos os principais aspectos da

abordagem dos conflitos, passamos a enfocar oprocesso de negociao. Segundo especialistasem negociao, o termo pode ser definido de

maneiras distintas:


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o uso da informao e do poder, com o fim deinfluenciar o comportamento dentro de uma rede

de tenso (COHEN, 1980). um processo de comunicao bilateral, com o

objetivo de se chegar a uma deciso conjunta(FISHER e URY, 1985).

o processo de comunicao com o propsitode atingir um acordo agradvel sobre diferentesnecessidades (ACUUFF, 1993).

o processo pelo qual as partes se movem desuas posies iniciais divergentes at um pontono qual o acordo pode ser obtido (STEELE et al.,1995).


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Em todas as definies apresentadas, apreende-se que a flexibilidade no processo de negociao fundamental para um bom desempenho nosacordos a serem firmados. O processo envolve

anlise da situao dos diferentes atoresenvolvidos e poderes correspondentes,capacidade de comunicao e de planejamento

estratgico.


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Habilidades Bsicas em negociao

De acordo com a prpria conceituao denegociao, algumas habilidades parecem serfundamentais para os negociadores, como: ser

pr-ativo; no aceitar as coisas como elas so,sem antes perguntar por que elas no poderiamser feitas melhor; trabalhar o medo da perda edo ataque que surge diante do enfrentamento

de situaes desconhecidas; quebrarresistncias e acreditar que possvel aprendera negociar.


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Planejamento da Negociao

O primeiro ponto bsico, quando nosdeparamos com uma questo de negociao,consiste em identificar, claramente, qual o

problema a ser resolvido. Somente depois dedefinido e declarado o problema e de listadas assuas possveis causas e consequncias que

podemos visualizar os ns crticos para aresoluo dos mesmo e os atores envolvidos emsua resoluo.


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Designam-se ns crticos as possveis causas do

problema que tm grande impacto nosdescritores e que se constituem em centrosprticos de ao.

Depois de percorrida essa trajetria que temosalguma possibilidade de definio mais claradaquilo que pretendemos efetivamentenegociar.


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Uma boa negociao inicia-se por alguns passos

importantes: separar as pessoas dos problemas; concentrar-se nos interesses bsicos deambas as partes; buscar alternativas de ganhos mtuos;Encontrar critrios justos e objetivos para asoluo do problema, satisfazendo o mximo

possvel os lados envolvidos.


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Desse modo, as etapas bsicas de umanegociao consistem na anlise do problema;no planejamento, com o qual se procura gerar

ideais que atendam os objetivos efetivamentemais importantes; e na discusso do processode negociao.


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Estilos para Lidar com Conflitos

A adoo adequada de um estilo ou outro noprocesso de negociao e de soluo deconflitos muito importante e pode variar de

situao para situao. imprescindvel que seanalise amplamente a situao, e possvel queas pessoas definam um estilo mestio de

negociao, at porque existem muitascombinaes possveis entre um e outro estilo.


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Contudo, importante que saibam diferenciaros estilos adotados pelos negociadores, pois,

caso contrrio, haver a gerao de maisconflitos na negociao. O fato de, numprocesso de negociao, ocorreram diferenas

de estilo e estas serem reconhecidas podefacilitar o entendimento da argumentaoapresentada por ambas as partes e a soluodos conflitos. Mais uma vez, a flexibilidade que

respeita os limites tico-legais desejvel noprocesso de negociao.


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Existem inmeras e diferentes classificaespara caracterizar estilos de negociao eabordagem de conflitos. Umas das propostas, de

HAMPTON (1991), pode ajudar na compreensodos estilos adotados.


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O estilo colaborativo , ao mesmo tempo,confrontador e cooperativo. til quando muito importante encontrar solues na qual os

dois lados tenham seus interesses preservados eque, portanto, requer um compromisso mtuo.Esse estilo exige tempo e esforo, no sendo

indicado para questes triviais.


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O estilo contestador, que tambm confrontador, indicado quando as situaesexigem aes decisivas e rpidas, a exemplo das

emergncias ou quando h um ndiceconsidervel de rejeio de propostas einteresses das pessoas envolvidas no processo.


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O estilo da aceitao no confrontador, porm cooperativo. indicado quando o interesse daoutra parte no conflito muito mais importante,

ou quando se pretende obter um crdito paranegociao futura.


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O estilo da retirada, no sendo confrontador e

no cooperativo, tende a ser mais apropriadopara uma questo mais trivial ou para quando obenefcio de no enfrentar um conflito

prevalecer sobre o enfrentamento naquelemomento. Pode constituir-se em uma estratgiade acumulao de fora ou de conquistar aliados

para que a negociao se torne mais fortalecida.


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O estilo de compromisso situa-se no meiotermo dos demais estilos, possuindo elementos

de uns e de outros. indicado quando osobjetivos tm importncia relativa, que nojustifiquem confronto, ou quando as presses

de tempo no se fazem presentes e permitemaguardar situao mais oportuna de negociao.Esse estilo envolve certa negociao e barganha,

caracterizando-se como uma rpida troca deconcesses que satisfazem as necessidades daspartes.


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Consideraes Finais

Acreditamos que o caminho no reto, nemnico. Devemos buscar a interface de nossotrabalho com os diferentes campos de

conhecimento. Este desafio proposto pelainterdisciplinaridade necessria abordagemdos problemas complexos que enfrentamos, que

requerem que tenhamos clareza e seguranapara gerir conflitos e empreender negociaes.


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O compromisso do crescimento profissionalpassa, necessariamente, pela escolha do projetotico-poltico que elegemos e que define, em

ltima instncia, qual a sociedade quealmejamos e de que maneira podemos nosinserir nela como profissionais e cidados

responsveis, compromissados e atuantes.


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E voc? Est preparado para

lidar com conflitos nasorganizaes em que atuar?


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Obrigada!

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