Administração de Conflitos e Negociação

MBA em Gestão de Pessoas

2Profa. Rosemarie Elizabeth Schmidt Almeida

ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E NEGOCIAÇÃORosemarie Elizabeth Schmidt Almeida1

1 APRESENTAÇÃO

O presente material de estudo objetiva tratar de questões sobre o tema da disciplina “Administração de Conflitos e Negociação” do curso MBA em Gestão de Pessoas e visa antecipar aos participantes algumas reflexões à aula que será ministrada na modalidade EAD.

Frente ao cenário multideterminado por vários paradigmas, torna-se cada vez mais evidente a importância das Relações Humanas nos ambientes das organizações, na vicissitude de uma rotina perpassada pela incerteza e transitoriedade. Tal premissa tem como ambição o desenvolvimento das pessoas como seres íntegros, solidários, éticos, capazes de competir com cooperação e almejando um bem comum. Esta apostila irá extrapolar o roteiro da aula, posto que os conflitos nas organizações são oriundos do relacionamento interpessoal na dinâmica dos processos, serviços, independentemente da tecnologia de ponta ou do conhecimento mais atual. Outrossim, por detrás das relações, encontram-se pessoas com diferentes histórias e competências; portanto diferentes pessoas – diferentes perfis. Líderes ou não!

O processo de globalização foi o ponto de alavancagem de uma Era da Tecnologia e Informação, pós Era Industrial para a Era do Conhecimento – uma sociedade do conhecimento.

Tal pressuposto pode ser compreendido quando consideramos que toda a população do mundo pode ser considerada como uma única organização, haja vista o sistema social ser um complexo conjunto de relacionamentos humanos interagindo de diversas maneiras. As possibilidades de interação são tão infinitas quanto às estrelas do universo (MILLER; ZUCKERMAN apud NEWSTROM, 2008).

Cada pequeno grupo é um subsistema que compõe um subsistema maior e assim por diante. Então um sistema social inclui todas as pessoas que fazem parte dele, assim como todos os seus relacionamentos com os demais participantes e com o mundo exterior.

Assim qualquer comportamento em um subsistema gera impacto nos outros, pois há uma interdependência entre todos os universos: pessoas, sistemas, processos que intercambiam nos sistemas sociais.

Podemos pensar cada organização como um sistema social, com pessoas que se tornam parte deste sistema. A cultura organizacional estará em equilíbrio, à medida que as interações estabelecidas entre a personalidade, organização e as personalidades, bem como o contrato psicológico, e os papéis sociais definidos pelo status quo, desenvolvem o ambiente que contribuem ou não para o sucesso da organização e sentimentos de realização para as pessoas que estão em interação com o sistema.

Um ambiente saudável, realizador, solidário, com um plano de desenvolvimento pessoal e de carreira, que possa ir ao encontro das aspirações e sonhos pessoais, integrado a questões organizacionais é que definirá o perfil da empresa, do sistema social do qual as pessoas fazem parte. Realiza as expectativas do contrato psicológico iniciado na interação e relação das pessoas no trabalho.

1 Doutora em Psicologia pela PUC – Campinas.



ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E NEGOCIAÇÃO

O Sonho da ÁguaConta uma velha história que o filho voltou à casa do pai, depois de vinte anos que havia partido, e

pediu-lhe que o aconselhasse. Disse que precisava muito ouvir a sabedoria do pai, para resolver o enorme problema que estava enfrentando.

- Pai estou sem forças, não agüento mais. São muitas as barreiras colocadas à minha frente. Quando supero uma, logo aparece outra, às vezes, maior ainda. Por favor, ajude-me; O que devo fazer, meu pai?

O pai refletiu por alguns minutos e, em seguida, convidou o filho para um passeio. Levou-o até um grande lago, onde havia uma barragem de usina. Chegando lá, perguntou ao filho:

- Meu filho, qual é o seu maior sonho?- Sonho, pai? Ora, sonho eu não tenho mais, as dificuldades acabaram com meus sonhos.- Filho quero que olhe para este lago. Isto aqui era um caudaloso rio, até que se construiu aquela

barragem e formou-se este lago. - E daí pai, o que isso tem a ver comigo?- Tudo, meu filho. Diga-me, você sabe que esta água produz energia que ilumina e movimenta várias

cidades, não sabe?- Sim, pai – disse o filho, sem ainda entender nada.- Pois saiba que toda essa reserva de energia enorme, acumulada neste lago, vem do sonho da

água, que é chegar até o oceano, meu filho. Se a água não tivesse esse sonho, ela também não teria essa energia. A barragem freia o sonho, mas a água continua a correr, pelas turbinas, para atingir seu sonho: chegar ao mar.

- Explique melhor, pai.- Você possui fantásticas reservas de forças, dentro de você, meu filho. Para soltar toda essa força,

você precisa ter grandes sonhos, como a água, e ousar vivê-los. Você permitiu que as dificuldades naturais da vida matassem seus sonhos. Se você sonhar de novo e lutar para tornar seus sonhos realidade, então, nada poderá detê-lo (O SONHO..., [19--]).

Reflexões:• Quantos sonhos você já teve?• Quantos deles você viu esmaecer pelos eventos do cotidiano?• Quantos você realmente perseguiu e atingiu?• Freqüentemente nos encontramos em meio a tanta turbulência – como água passando pelas turbinas

– que não saberíamos que caminho tomar se nossas vidas dependessem disso. • Como lidar com estes SONHOS?• Você deve estar se perguntando: Como?• O ponto principal é manter a orientação ao sonho independente de qualquer movimento. Ou seja,

é como um sistema GPS de automóvel – ajuda as pessoas a pilotar suas vidas nesse novo mundo – mais rápido, maior e mais complexo.

• Somos todos afetados por acontecimentos fora do nosso controle – como a água que encontrou a barragem em sua frente.

• Só podemos controlar como reagimos a esses acontecimentos.• Nossa habilidade de escolher uma reação depende inteiramente de nossa habilidade de ver as

situações de forma clara e aceitar a realidade. Aí sim, podemos mudar as coisas. • E é isso: ver as situações de forma clara e identificar quais os caminhos que podemos seguir diante

dos acontecimentos para alcançar nossos sonhos.



ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E NEGOCIAÇÃOSONHOS: DESENVOLVER-SE como:• LÍDER;• Uma pessoa justa;• Cidadão Leal.TER:• Uma profissão de sucesso!;• Uma família;• Saúde;• Um bom romance.Algumas definições: alguns Sonhos:• “Fazer as pessoas mais felizes”;• “Transformar sonhos em realidade”;• “Levar à tomada de consciência”;• “Potencializar escolhas e levar a mudanças”;• “Liberar o potencial das pessoas para maximizar o desempenho”;• “Apoio para estabelecer metas (sonhos) e alcançá-las”.

2 AS METAS

Além de ajudar a pessoas a tomarem o caminho para atingir o que desejam na vida, também os ajuda a prever e lidar com os obstáculos que possam desfazer seus planos bem traçados.

O processo de estabelecer metas ajuda as pessoas a saírem do ponto A em direção ao ponto B e permite que ganhem a confiança de planejar e atingir coisas maiores no futuro.

AtividadeAgora, vamos reservar cinco minutos para começar a nossa jornada.

1. Como você descreve o ponto A (seu estado atual)?

2. O que você mais deseja e que continua a fugir de você (ponto B – estado desejado)?

3. Imagine que não importa o que seja, você obtém. E agora? O que isso traz a você que você não tinha antes?

Agora, você vai dar um grande salto em direção ao seu sonho. Imagine essa coisa que você não tivesse antes, e que seja sua agora. Agora que a tem, qual é a nova sensação?

Você se vê de maneira diferente agora que a possui?Você deve estar se perguntando o porquê dessa reflexão. Essa reflexão é de crucial importância para

compreender o propósito e os resultados que você alcançará ao executar os objetivos estabelecidos.A última coisa que qualquer pessoa deseja é chegar ao topo da escada e descobrir que ela foi colocada

na parede errada!!A sua vida hoje é resultado das ações que você praticou até agora.



ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E NEGOCIAÇÃOTrabalhar com metas possibilitará uma imagem mais clara de sua vida e os resultados que ela, no

momento, está destinada a produzir.Permite que você planeje a trajetória de sua vida e determine se está a caminho do local aonde deseja

chegar – a sua meta.Durante nossa atuação, descobrimos que muitas pessoas e empresas têm passado anos seguindo

passos num caminho que não irá levá-las ao seu verdadeiro objetivo.As pessoas/líderes que assumem riscos, aqueles que alçam vôo solo, têm, com mais freqüência, a

META muito clara desde o começo. No entanto, na competição que exige um processo de criação constante, podem perder esta meta de vista ao longo dos anos.

A maioria descobre muito tempo depois, que poderia alcançar resultados ainda maiores com menos desgastes (pois ao perder o foco de vista, muitas vezes caminhou para os lados).

Ao manter a orientação na meta, os resultados são planejados e percebidos a cada passo dado. É como pegar uma escada e estabelecer resultados para cada degrau que se deseja subir.

Ao identificar os pequenos resultados, sente-se motivado a buscar cada vez mais, o que intensifica sua ação e seus resultados.

No contexto da vida e da vida da comunidade, isso é muito importante, pois todos que a compõem precisam dar passos em direção ao mesmo destino. Passos que precisam ser firmes e repletos de satisfação – o que impedirá que se abandone a jornada e moverá cada um em direção ao próximo passo.

O combustível dessa jornada – o que nos faz dar o próximo passo – são os nossos VALORES.Mas o que são valores? É aquilo que temos de mais importante, que tratamos com carinho e que não

viveríamos sem. Valores captam nossas emoções, paixões, nos entusiasmam e nos motivam.Valores não são lógicos, mas sim, uma expressão de quem nós somos, por isso, é subjetiva.As coisas às quais atribuímos valor (nossos valores) moldam e guiam:• A maneira como agimos;• As decisões que tomamos;• Como nos sentimos em relação à nossa qualidade de vida.Agora relembre aqueles 5 minutos de reflexão.As suas respostas àquelas perguntas – o que você irá conseguir ao atingir seus sonhos – são as coisas

mais importantes para você. Ou seja, é o que vai moldar e guiar suas ações em busca das metas. É crucial que sua jornada seja guiada por esses valores, pois tornam sua caminhada congruente e

evitam que você desvie do seu caminho.Será que podemos caminhar sem vivenciar nossos valores?É possível, entretanto, não é agradável. O que lhe é valioso é o que torna sua vida feliz, que lhe dá

prazer. Quanto mais você planeja suas metas para vivenciar esses valores, mais energia você terá.Abrir mão de coisas importantes – A vivência dos valores a cada tarefa é o que determina o sucesso

tanto pessoal quanto como líder. Isso porque quando se vivenciam os valores, as pessoas sentem-se mais satisfeitas e dispostas a persistir e encarar desafios.

As metas são atingidas com mais entusiasmo, e os resultados são duradouros – pois é construído com base naquilo de mais importante para as pessoas: os seus valores.

Reduz nossa persistência e tornam a caminhada mais longa, cansativa e tortuosa. É como gastar energia em busca de algo sem receber essa energia de volta – afinal, não se vivencia o que há de mais importante.

As empresas, a comunidade, uma cidade, assim como as pessoas, existem com um propósito – uma missão.




Este propósito que determinará suas metas. Entretanto, serão seus valores que determinarão COMO alcançar essas metas. Cada empresa, como cada pessoa, traçará seu caminho para chegar onde deseja baseado em seus valores.

Num grupo, na empresa, todos precisam dar seus passos sobre o mesmo caminho, para que todos consigam alcançar as metas e o propósito de sua existência.

“Comece logo o que pode fazer ou o que sonha que pode fazer; a coragem contém genialidade, poder e mágica” (Goethe).

Identificar esse propósito (missão), traçar metas que realmente levem a essa missão e o mais importante: descobrir valores e traçar ações baseadas naquilo que realmente é mais importante – a essência de cada um.

Ao definir e compartilhar os valores do partido pessoal e do partido cultural alinha-se os passos de todos da organização, permitindo que todos caminhem seguramente em direção aos seus sonhos.

“A felicidade existe quando as coisas nas quais você acredita são consistentes com as coisas que você faz!” (Autor Desconhecido).

Ao longo de trabalhos de vários anos com grupos nas organizações, fica evidente a influência das personalidades como aspecto gerador de bem estar e qualidade de vida a todos que fazem parte do universo empresarial, familiar, social e cultural. Determinam estas características pessoais o grau de satisfação da dinâmica organizacional; as competências técnicas, a habilidade, a competência emocional. Ressalte-se como fator de conflito nas relações nos ambientes, a competência emocional, a aptidão de influenciar com autoridade as pessoas a um bem estar comum e não pessoal. Portanto as humanidades e seus estudiosos consideram na atualidade como mais essencial o desenvolvimento da atitude, como aspecto fundamental para a gestão de pessoas, pois o capital humano/social transcende o capital intelectual. Tais questões remetem a uma Era da Sabedoria, enfatizada por Covey (2005), que supera nestes dias de tanta incerteza, (alguns autores falam sobre a Era da incerteza), a “louca vida: vida louca” do dia... de cada dia. Então para que haja outro percurso, como podemos desenvolver as atitudes que podem transformar o nosso destino? Como podemos ser líderes deste processo?




3 LÍDER: ”SER OU NÃO SER”, EIS A QUESTÃO!

A Liderança é uma vocação?Competência é inata ou aprendida?Para ser líder, você precisa ser íntegro, inteligente e emocionalmente equilibrado. Como desenvolver

estas características?A Liderança, na Era da Tecnologia e Inovação, tem-se tornado, em seu sentido mais abrangente, cada

vez mais importante no mercado de negócios, nos dias atuais, era da incerteza.As aparências enganam, por isso, SER líder é o poder de uma marca pessoal e profissional. Para tornar-

se líder, o candidato potencial deve ter a Mentalidade do Líder, a atitude do Líder, os valores do Líder.SER e ter a competência técnica: o conhecimento.A habilidade – a aptidão e a experiência.A atitude – a competência emocional.Como desenvolver a marca “líder” para os dias atuais?De que maneira podem ser estimuladas as competências que convalidam o perfil da Liderança na Era

da Tecnologia e Inovação?O século XXI tem como modelo de crescimento um ambiente econômico inconstante, condições mutáveis

que forçam as organizações a aprender, a mudar, a reinventar-se frente a um cenário multifacetado pela incerteza e volatilidade.

Faz-se necessário, cada vez mais, as pessoas se forçarem a ter um aprendizado vitalício, no intuito de desenvolver a aptidão de liderança suficientemente boa para um mundo de tecnologia e inovação, globalizado.

Enfrentem o paradigma das relações atuais com discernimento, determinação, sustentabilidade e responsabilidade social.

Sabe-se que o mito do líder vocacionado já caiu por terra, haja vista o desenvolvimento de uma aprendizagem vitalícia, que pode proporcionar o surgimento de líderes mais completos para o mundo do trabalho, nos dias atuais.

Surge a competência da liderança na era da tecnologia e inovação, que faz as pessoas enfrentarem os seus medos e o seu apego defensivo ao passado e, dessa forma, adquirirem uma nova mentalidade de líder para o século XXI.

Afinal, para ser líder: o mais importante não é mais VOCÊ: são ELES!Líder: “Ser ou não Ser... eis a questão”.Há uma mudança de mentalidade sobre a questão da liderança, pois “precisamos de líderes, mais

líderes, cada vez mais”. Uma equipe de líderes (KOTTER, 1999).Para a integração de pessoas numa associação, empresa, ou qualquer tipo de organização, as premissas

básicas sobre liderança são:1- Encontre as pessoas certas: com o poder de posição forte, grande aptidão e alta credibilidade;2- Gere confiança: através de eventos externos cuidadosamente planejados, com muitas atividades em

grupo e conversas;3- Desenvolva um objetivo comum: suscetível à mente, atraente ao coração;4- Atitudes: Ética, Respeito, Solidariedade, Cooperação, Transparência na comunicação, Confiabilidade,

Experiência com amadurecimento emocional.



ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E NEGOCIAÇÃOQuais são as competências para ser um Líder na atualidade? - Ter clareza de que Ser competente e Ter competências são coisas diferentes. “O homem certo

para o lugar certo com a competência certa”. Portanto, o Líder certo, com a mentalidade certa, íntegro, inteligente e emocionalmente equilibrado.

De que maneira o líder pode Ser e Ter COMPETÊNCIA, na era da inovação e tecnologia em pleno início de século XXI? O líder deve pensar e atuar com a mente e o corpo; com o espírito e o coração. Qual o papel das emoções do líder na atividade de liderança?

Quais são as competências Essenciais ao líder na atualidade?Ouvir e compreender – Ter acolhimento – Assumir riscos – Exercitar a auto-reflexão – Desenvolver

a autoconsciência – Ser solicitador de opiniões/feedback – Estar aberto a novas idéias – Ser criativo, inovador – Apaziguar mentes e corações.

Destarte, não se guia pelo passado, nem pela complacência; toma decisões com rapidez, tem como objetivos a velocidade, a simplicidade e a autoconfiança. Estabelece um senso de urgência.

Portanto, evite os tipos de pessoas/tipos de líderes: 1- aquelas que possuem um EGO enorme e não deixam espaço para mais ninguém; 2- e as chamadas “cobras”, pessoas que incitam a falta de confiança, de tal maneira que destroem

o trabalho de equipe; 3- as pessoas relutantes; 4- pessoas sem ética; 5- pessoas que julgam, criticam e menosprezam as outras.A escolha: Ser Líder... Uma opção, não uma vocação. É poder servir com sucesso, integridade e

qualidade de vida.Os líderes organizacionais devem se conscientizar de que a liderança autoritária e agressiva torna-se

problemática. Gera um ambiente de medo, desconfiança e competição interna, que reduz a colaboração e a cooperação.

3.1 Metáforas de Liderança

O jeito como vemos os líderes em nossa mente molda o que sentimos em relação a eles e como nos relacionamos e falamos com eles. Aqui estão alguns exemplos:

“Além do padrão”;“Num pedestal”;“Um acima dos outros”;“Íntimo das pessoas”;“Distante” – “Inacessível”;“Trato público”;“Em contato com as pessoas”;“Estilo ao alcance”;“Um líder edificante” – “Exagerado”;“Cabeça e ombros acima do resto”;“De uma classe própria”;“Presunçoso”.




3.2 Sete Estilos de Lideres

1. O Indiferente – apresenta baixo relacionamento e baixo resultado.2. O Controlador – Alto foco no resultado e baixo no relacionamento.3. O Complacente – denota alto interesse em relacionamento e baixo em resultados.4. O Status Quo – estão igualados os focos em relacionamento e resultados.5. O Sólido – o interesse é alto para os tarefas e alto para relacionamento.6. O Paternalista – aquele que pune e recompensa para obter resultados.7. O Oportunista – que assume qualquer estilo.

Estilos de LiderançaOnde você já exerce um papel de liderança?

Em que área você tem autoridade, seja formal ou informal?

Onde você tem um conhecimento maior do que os outros?

Onde você fornece um modelo a ser seguido pelos outros?

Nessas áreas você já é um líder. Como você poderia se tornar mais influente?

Você faz o papel de um professor?

Você dá aos outros conhecimentos e técnica?

Você é um projetista? No que você molda a vida dos outros por meio do que faz?

Você é um treinador? Onde você tenta extrair o melhor que há nos outros? (O’CONNOR, 2001).

3.3 As Diferenças Entre Líder e Gerente

• Gerentes administram;• Gerentes mantêm;• Gerentes focalizam sistemas e estruturas;• Gerentes controlam;• Gerentes organizam e formam equipe;• Gerentes aceitam o “status quo”;• Gerentes focalizam o presente;• Gerentes visam os resultados finais;• Gerentes desenvolvem etapas e horários detalhados;• Gerente evita riscos;• Gerentes motivam as pessoas a cumprir os padrões;• Gerentes usam influência por hierarquia (posição a posição);• Gerentes exigem obediência;• Gerentes recebem um cargo.




• Líderes inovam;• Líderes desenvolvem;• Líderes focam pessoas;• Líderes confiam;• Líderes enfatizam a filosofia, valores essenciais e metas compartilhadas;• Líderes o desafiam;• Líderes visam o horizonte;• Líderes correm riscos;• Líderes inspiram pessoas a mudar;• Líderes usam a influência de pessoa a pessoas;• Líderes inspiram os outros a seguir;• Líderes tomam iniciativa para liderar.

“Estar no poder é como ser uma dama. Se tiver que lembrar às pessoas que você é; você não é” (Margaret Thatcher).

As definições sobre as diferenças entre poder e autoridade:

Poder: É a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não o fazer.

Autoridade: A habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer por causa de sua influência pessoal (HUNTER, 2004, p. 26).

“Quem quiser ser líder deve ser primeiro servidor. Se você quiser liderar, deve servir” (Jesus Cristo).

3.4 Amor e Liderança

Paciência – Mostrar autocontrole Bondade – Dar atenção, apreciação, incentiva Humildade – Ser autêntico, sem pretensão, orgulho ou arrogância Respeito – Tratar as pessoas como se fossem importantes Abnegação – Satisfazer as necessidades dos outros Perdão – Desistir de ressentimento quando enganado Honestidade – Ser livre de engano Compromisso – Ater-se às suas escolhas Resultados: Serviço e Sacrifício – Pôr de lado suas vontades e necessidades; buscar o




Há que se considerar que nas relações entre as pessoas e o sistema social do qual fazem parte, antecedentes do conflito à medida que surgem nas organizações: personalidades e sistemas de valores incompatíveis/sobreposição ou limites de cargos não claros, competição desleal, comunicação inadequada, timing e prazos inadequados, despreparo da equipe, complexidade organizacional, gerência/líderes ineficazes.

Tais fatores que desencadeiam a assunção dos conflitos nas relações estão em compasso com as relações das pessoas, nos grupos e em contextos multiculturais, num cenário globalizado e “fast food”.

Destarte os sistemas sociais subsidiam o equilíbrio social, que pode apresentar efeitos funcionais e disfuncionais, apoiados no contrato psicológico e econômico que fazem as partes envolvidas nos sistemas que perpassam as organizações.

Tanto o modelo do comportamento organizacional como o comportamento interpessoal engendram conflitos de grande efeito que afetam a coerência dos sistemas, processos e serviços que caracterizam cada visão ou missão pessoal e profissional, integrada ao negócio.

O processo de comunicação fica ruidoso, alterando os processos de interação entre as pessoas e a administração dos sistemas sociais e sua inter-relação.

Para ouvir e compreender, aceitar incondicionalmente o outro, orientar, ensinar, deve haver um perfil de liderança com a competência emocional em evidência. Deve ter como aptidão a atitude da negociação, levando em consideração as bases de poder e mantendo a persuasão como característica permanente frente à negociação de conflitos na organização.

As características de estilo do negociador/mediador estão associadas ao perfil comportamental e a conduta emocional.

Refletindo sobre o modelo do CHA, podemos entender que o processo de coaching torna-se uma ferramenta eficaz para lidar com o empowerment, desenvolver a inteligência emocional e o equilíbrio necessário para ser um negociador e administrador de conflitos nas relações.

Um exemplo de tomada de Consciência e autoreflexão é o Exercício A Roda da Vida.




4 A RODA DA VIDA

A roda da vida é uma ferramenta muito importante no processo de coaching, pois permite ao cliente avaliar seu grau de satisfação em relação a todos os aspectos da sua vida. Permite uma avaliação global da situação da vida do cliente e reflexões a cerca das mudanças desejadas.

Promove considerável auto-conhecimento, ao mesmo tempo em que indica pontos importantes a serem considerados pelo cliente em suas metas e, principalmente, em sua jornada.

Os aspectos considerados segundo Lages e O’Connor (2004) são: • Ambiente Físico;• Saúde;• Carreira;• Desenvolvimento Pessoal;• Relacionamentos;• Romance;• Dinheiro;• Divertimento e Recreação.Os seres humanos estão sempre à busca de novos objetivos e desafios. É isso que o move durante

a vida. Dessa forma, se este estivesse 100% satisfeito com todas as áreas de sua vida, não haveria mais propósito em viver. Não haveria mais sentido em buscar se superar todos os dias. Logo, são esses anseios ainda não atendidos que servem de combustível para que o ser humano busque a superação diariamente.




Atividade – Roda da Vida Estado AtualIdentifique na sua roda da vida o seu grau de satisfação em relação a cada um desses aspectos

atualmente. Talvez você sinta vontade de dividir uma área em subáreas, por exemplo, dividir ambiente físico em “ambiente de trabalho” e “lar”. Faça as subdivisões que achar necessário, apenas atente para não subdividir exageradamente de forma a perder a avaliação da área como um todo.

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ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E NEGOCIAÇÃO4.1 Roda Executiva

A roda executiva desempenha papel fundamental no Coaching Empresarial, Executivo e de Equipe. É uma ferramenta que permite a avaliação do cliente no âmbito profissional, permitindo-o identificar pontos fortes e aqueles que poderiam ser mais desenvolvidos. Dessa forma, o cliente realmente percebe o que pode utilizar a seu favor e o que pode aperfeiçoar para alcançar desempenhos melhores.

As áreas abordadas na Roda Executiva podem ser escolhidas de acordo com os objetivos pretendidos. Abaixo, listamos algumas áreas comumente utilizadas na Roda Executiva:

• Habilidades de Comunicação;• Delegar;• Trabalho de Equipe;• Assumir Riscos;• Tomar decisões;• Foco no cliente;• Liderando pelo exemplo;• Planejamento estratégico.




Atividade – Roda ExecutivaIdentifique em sua Roda Executiva o grau de satisfação em relação às áreas relacionadas ao aspecto

profissional. Escolha cada área de acordo com as competências que você julga mais importante para seu desenvolvimento profissional.

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4.2 Roda de Negócios

A Roda de Negócios é utilizada principalmente em Coaching de Equipe para a avaliação global dos negócios. Permite às pessoas avaliarem cada área de um negócio – ou cada empreendimento de um negócio. Permite a verificação da situação de cada área do negócio e como interligá-las de maneira eficaz.

As áreas escolhidas dependem das particularidades do negócio, portanto, podem ser envolvidas diversas áreas. Abaixo, listamos alguns exemplos:

• Marketing;• Finanças;• Recursos Humanos;• Produção;• Relacionamento com Cliente;• Logística;• Gestão de Projetos;• Gestão Administrativa;• Gestão Financeira.

Estabelecer meta: “O que eu quero?”Pensar no problema: “O que está errado?”Os 7 princípios para trabalhar com metas são:P1. Diga o quê você quer e não o quê você quer evitar.P2. Faça suas metas desafiantes e realistas.P3. Influencie os resultados diretamente.P4. Meça seu progresso.P5. Cheque seus recursos.P6. Avalie o custo.P7. Faça um plano de ação.




Atividade – Roda de NegóciosIdentifique em sua Roda de Negócios o grau de satisfação em relação às áreas de seu negócio – ou

empreendimentos do negócio. Escolha cada área de acordo com os pontos que julga principais para o desenvolvimento do negócio.

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5 COMPETÊNCIA ESSENCIAL

Muitas empresas (como a Wal-Mart e Southwest Airlines2 ) obtêm vantagem competitiva mesmo em ambientes não–atraentes, com altas ameaças e baixas oportunidades. Mesmo analisando cuidadosa e completamente o ambiente competitivo dessas empresas, não se pode, por si só, explicar seu sucesso.

Tais explicações devem incluir os atributos internos das empresas – suas forças e fraquezas – como fonte de vantagem competitiva. A esses atributos chamaremos recursos e capacidades.

Hitt, Hoskisson e Ireland (2002, p. 113) definem “[...] recursos e capacidades que servem de fonte de vantagem competitiva para uma empresa em relação a seus concorrentes” como competências essenciais. Estas deverão preencher várias exigências para que, dessa forma, possam ser consideradas. Elas devem ser, segundo Mintzberg et al. (2006):

Valiosas – são dotadas de valor para a empresa, porque permitem que se adicione valor aos clientes, aos acionistas e ao pessoal interno da própria organização, e isso sempre pela adição de valor a produtos e serviços.

Raras – ligada à escassez, ou seja, é uma competência que ninguém possui ou que poucos possuem. Na medida em que essas competências funcionem como barreiras a novos entrantes, podemos prever retornos elevados para os que às possuem.

Inimitáveis – quando outras empresas concorrentes não conseguem desenvolvê-las com facilidade, devido a um conjunto de fatores. Muitas vezes, certas competências estão ligadas ao próprio desenvolvimento da empresa ao longo do tempo. Isso confere à empresa em questão, singularidade difícil de ser imitada ou reproduzida por concorrentes. Pode ligar-se a uma cultura organizacional muito específica, outras vezes, pode ligar-se à construção de laços e relações interpessoais, que se manifestam em equipes de difícil reprodução em outros contextos organizacionais.

As competências essenciais das personalidades ,bem como das personalidades empresarias, são neste estudo denominadas também como recursos e capacidades, análogas ao modelo de competência essencial dos atributos requeridos na interface das rupturas e incertezas que perpassam a vida real.

Atividade – Identificando e Potencializando Competências Essenciais Empresariais Quais competências o negócio têm que são valiosas?

Quais são raras, ou seja, é muito difícil outras empresas se igualarem ou a superarem nesse aspecto?

Quais competências que o negócio tem que são muito difíceis de serem copiadas e que são diferenciais para o negócio?

Quais competências estão organizacionalmente integradas que seriam de difícil substituição?

Como essas competências essenciais podem contribuir para atingir a meta?

2A Wal-Mart tem tido um retorno constante sobre vendas duas vezes maior do que a média do setor. A Southwest Airlines, em-presa cujos lucros continuam a crescer, apesar das perdas de outras empresas aéreas nos EUA, que totalizaram quase U$$10 bilhões entre 1990 e 1993.



ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E NEGOCIAÇÃOATIVIDADE – Unindo as Competências Essenciais Quais competências das pessoas-chave são valiosas para o negócio?

Quais competências que as pessoas-chave do negócio têm que são raras?

Quais competências que as pessoas-chave têm que são muito difíceis de serem copiadas e que são diferenciais para o negócio?

Quais competências das pessoas-chave que estão organizacionalmente integradas e seriam de difícil substituição?

Como essas competências essenciais das pessoas-chave podem contribuir para atingir a meta do negócio?

5.1 Como Identificar e Potencializar Competências Essenciais

A Competência essencial, como dito anteriormente, pode ser identificada através das quatro características fundamentais para sua definição: ser valiosa, rara, ser inimitável e ser organizacionalmente integrada, e por isso, de difícil substituição.

Quando se fala em planejamento estratégico, o primeiro passo é a identificação de sua competência essencial, mas isso não é o suficiente. É muito importante, e aí está o papel da estratégia, saber como utilizá-la como vantagem competitiva e traduzir a estratégia de forma que seja executada diariamente nas pequenas tarefas.

O coaching é uma ferramenta poderosa nesse sentido já que permitem o alinhamento entre visão, metas, estratégia e valores – o que nos move. Esse é o grande diferencial do coaching. Permite a identificação clara dos valores por detrás da visão e das metas que se deseja alcançar. Potencializa as competências essenciais, empresariais e pessoais, ao alinhar seus valores, que servirão de combustível para o desenvolvimento da área de alavancagem e, conseqüentemente, das outras áreas, implicando em resultados superiores.

É importante identificar a competência essencial das pessoas que fazem parte da empresa, sua área de alavancagem e seu combustível – seus valores. Para isso, podem-se utilizar perguntas como: Quais competências você tem que são valiosas? Quais são raras, ou seja, é muito difícil alguém se igualar ou te superar nesse aspecto? Quais competências que você tem que são muito difíceis de serem copiadas e que é um diferencial em você? Quais competências estão fortemente integradas em você que seriam de difícil substituição?

Em seguida, uma pergunta faz-se necessária: Como essas competências essenciais podem contribuir para atingir a meta?

Dessa forma, além de identificar pontos fortes nas pessoas e na empresa, avalia-se como esses pontos podem contribuir para o alcance da meta, potencializando o esforço investido em áreas de alavancagem e alinhando valores.




5.1.1 Área de alavancagem

“Dêem-me uma alavanca que eu moverei a Terra” (Arquimedes).Seguindo o mesmo princípio da alavanca, com a qual se consegue um grande resultado com menos

esforço, a área de alavancagem no coaching é aquela na qual, ao obterem-se maiores resultados nela, obtêm-se também conseqüências positivas nas demais áreas.

Após analisar todas as áreas da roda (vida, executiva, negócios), identifica-se qual área que se fosse investida no momento traria melhores resultados para o maior número de outras áreas.

Isso possibilita o foco mais eficaz de esforços. O que normalmente ocorre é a difusão de investimento entre diversas áreas, o que traz esforço excessivo e resultados medianos. Quando se foca numa área de alavancagem e investe-se energicamente na mesma, os resultados são potencializados e desencadeiam progressos rumo à meta em outras áreas concomitantemente.

A pergunta a ser feita, após análise da roda é: Em qual área, se eu investisse agora, eu obteria maiores resultados nas demais áreas que me levariam ao alcance da meta?

Em seguida, deve-se analisar como essa área de alavancagem influenciaria nas demais e como isso o levaria ao alcance da meta estabelecida.

A área de alavancagem escolhida independe da situação da roda como um todo. Nem sempre a área em que você se encontra menos satisfeito, ou que se encontra mais satisfeito será a área de alavancagem.

É muito importante nesse momento um estudo sobre o que falta para que você atinja sua meta e o grau de satisfação que deseja em relação a cada área. Após identificar o que falta, deve-se buscar como será possível alcançar esses objetivos. Definida a maneira de alcançar a meta, avalia-se em qual área seria mais eficaz depositar esforços nesse momento.

Atividade – Área de AlavancagemObserve sua roda da vida, executiva e de negócios preenchida. Pergunte:O que falta para que eu atinja o grau de satisfação desejada em cada área?Em qual área, se eu investisse agora, eu obteria maiores resultados nas demais áreas que me levariam

ao alcance da meta?De que maneira essa área influenciaria nas demais?




6 METAS ALINHADAS À VISÃO

Objetivos do Aprendizado

• Definir a visão, missão e metas. • Descrever e utilizar a metodologia de metas

SMART. • Encontrar o valor por trás de uma meta. • Alinhar metas à visão empresarial.

6.1 Metas: O Alicerce do Coaching

Uma boa metáfora para descrever o que são metas é dizer que elas são “sonhos dotados de pernas”. Mas o que isso quer dizer?

Metas são o que nos impulsionam para frente. Representa tudo aquilo que queremos. Podem ser desde algo trivial, como sair com os amigos após um dia de trabalho, a algo grandioso, como construir um novo negócio.

Geralmente, as metas estão contidas em nossos sonhos. Porém, elas são aquilo que irá possibilitar que nossos sonhos tomem forma e se transformem em realidade, ou seja, “tenham pernas”.

Uma meta não é a mesma coisa que uma tarefa. Meta é o que você quer. Tarefa é o que você tem que fazer para consegui-la.

Nesse sentido as metas podem ser organizadas em Metas de Resultados e Metas de Processo. As primeiras se referem ao seu destino final, para aonde você está apontando. As últimas, dizem respeito à sua jornada, ao como você poderá chegar aonde você deseja chegar. Quando é feito um plano para atingir uma meta, ele provavelmente envolverá várias metas menores que irão compor a sua jornada.




O oposto de estabelecer meta é pensar no problema. Quando isso ocorre, as pessoas se perdem em labirintos de problemas, tentando acharem culpados. Já ao se focalizar na meta, busca-se a solução. Não seria bem melhor se, ao invés de perguntarmos “O que está errado?”, perguntássemos “O que eu quero?” ou “O que pode ser feito?”.

O Coaching faz isso, ele inspira e apóia as pessoas a atingirem suas metas, focando sempre na solução.

6.2 Metas Como Direcionadoras da Ação Empresarial

Um termo corrente é o Strategic Intent ou Intenção Estratégica. Seu significado é de que uma empresa deve intencionar alguma coisa. Trata-se de fixar uma meta. Exemplos podem ser alcançados em empresas que se propõem metas ambiciosas. No mundo da fabricação de grandes aviões, a Boeing Corporation fixou, ao final da Segunda Guerra Mundial, a intenção de ser o maior fabricante de aviões para uso civil no mundo, realizando o transporte de passageiros e cargas. Os resultados hoje são evidentes: aviões da Boeing cruzam os céus e enchem aeroportos. E, apesar de algumas idéias iniciais terem sido consideradas absurdas na época, como a construção de grandes aeronaves de passageiros, o sonho só se tornou realidade, pois a intenção ou as metas para alcançá-lo acabaram prevalecendo.

6.3 Metas SMART

S= eSpecífico Ser específico na descrição da meta.M= Mensurável Meta mensurável, com critério para o sucesso.A= Alcançável Poder ser realizado.R= Relevante Se realizado, o resultado é valioso.T= Tempo Especifica-se o prazo para obter resultados.Para que as metas possam ser realmente alcançadas, elas devem obedecer à metodologia SMART.

Ela constitui algumas regras de ouro que são extremamente úteis ao se estabelecer metas. Estas regras aplicam-se a metas pessoais e profissionais, bem como são totalmente adequadas para uma empresa.

1. Especifique a sua meta (eSpecífico)Especifique sua meta de resultado, ou seja, sua intenção maior ou seu destino final, o máximo

possível. Essa orientação pode ser fácil no caso de metas de resultados objetivos, como por exemplo, “eu

quero aumentar o faturamento anual da minha empresa em 20%”, mas pode ser difícil especificar sobre metas relacionadas a resultados abstratos, como melhorar relacionamentos pessoais ou desejo de ter mais segurança. Para estas metas, seja específico sobre a evidência que o levará a saber que você as obteve.




2. Decida como você obterá evidência do sucesso (Mensurável)É importante definir a evidência que o informará que você atingiu a meta.No caso de metas de processo, aquelas relacionadas à sua jornada, o que o guiará será o feedback.

Assim, para construir o processo de feedback, é de extrema ajuda pensar nas seguintes perguntas: • “Como poderei medir o progresso?”. • “Com que freqüência poderei medir o progresso?”.

3. Estabeleça metas realistas (Alcançável)Ao elaborar metas, deve-se atentar para que elas obedeçam a um equilíbrio. Elas não podem ser nem

muito fáceis nem muito difíceis, ou seja, impossíveis de serem alcançadas. O objetivo é estabelecer uma meta que valha a pena e promova motivação para ser alcançada.

4. Pense em objetivos que sejam realmente relevantes (Relevante)Uma meta deve produzir um resultado que seja realmente relevante na sua vida pessoal, profissional

ou na empresa. Toda ação tem conseqüências no sistema mais amplo em que vivemos. Toda meta terá conseqüências para nós mesmos e outras pessoas.

5. Determine um espaço de tempo (Tempo)É importante que as metas estejam inseridas em um espaço de tempo. Delimite um prazo para alcançá-

las. Se possível, estabeleça datas limites para que o resultado desejado seja atingido.

7 VALORES

Valores são aquilo que é realmente importante para nós. Eles estão no centro do que somos. São geralmente expressos em termos abstratos e podem ser considerados estados de espírito ou princípios que regem as nossas vidas, como por exemplo, amor, amizade, honestidade, transparência e lealdade.

Valores são diferentes de fatos. Os fatos são dotados de objetividade. Dessa forma, quando dizemos que a água entra em ebulição a 100 graus Celsius, em condições de pressão atmosférica normal, estamos nos referindo a um fato, uma verdade. Valores são voltados as nossas emoções e paixões, e marcam as nossas ações justamente porque nos entusiasmam e nos motivam.

Todas as metas são potencializadas por valores. Eles são a energias que nos impelem em direção as nossas metas. Por isso, é essencial que as metas, ao serem estabelecidas, sejam congruentes com os valores pessoais ou empresariais. É muito difícil e desagradável conquistar metas sem satisfazer os valores de quem as está buscando.




7.1 Valores Empresariais

Valores são hoje, freqüentemente, referidos como elementos importantes em diversos aspectos da administração. Diz-se que empresas bem sucedidas são as que têm valores fortemente sedimentados.

São formados, geralmente, ao longo do tempo, no decorrer de diversas experiências que vão se consolidando. Em empresas, valores resultam do aprendizado organizacional. São deduzidos da maneira como o empreendimento de comporta. Podem também ser muito influenciáveis por pessoas. Nesse sentido, um empreendedor, um chefe executivo ou um determinado grupo de pessoas podem exercer papel decisivo na formação dos valores de uma organização.

A formulação de estratégias é amplamente influenciada pelos valores da empresa. Muitas estratégias têm vigor e são implementadas, despertando entusiasmo e comprometimento de bom número de pessoas da organização, porque nascem dos valores empresariais e não colidem nem contrariam esses mesmos valores.

8 VISÃO EMPRESARIAL

A idéia de visão aplicada ao mundo da estratégia contempla, especialmente, a dimensão empreendedora da estratégia. Ter uma visão significa ver, na realidade, algo que os outros não vêem. Dessa forma, o termo visionário aplicado àquele que possui visão estende-se ao empreendedor. A visão está ligada ao que se deseja ver realizado em uma empresa. Isso não implica não estar satisfeito, necessariamente, com o que a empresa é no momento atual, mas sim, com o que desejamos que ela venha a ser. Trata-se ainda, da personalidade e caráter da empresa. Assim, a declaração de visão de uma empresa deve refletir as aspirações da empresa e seus valores.

8.1 Missão Empresarial

A missão constitui o conjunto de procedimentos que uma empresa adota a fim de realizar uma visão. Deve refletir a razão de ser da empresa, qual o seu propósito e o que a empresa faz.

8.2 Estratégia em Ação

A literatura e os cursos de estratégia, bem como algumas firmas de consultoria que lidam com o tema, não falam muito em implementação das estratégias. A maioria das atividades de Gestão Estratégica ainda está voltada à formulação e revisão de estratégias. Sua implementação sempre recebeu menor atenção. Contudo, nos últimos anos, a implementação passou a receber mais atenção. Além disso, trabalhos de pesquisa realizados junto a empresas que planejam cuidadosamente suas estratégias, indicam que a maioria das estratégias formuladas e aprovadas não é implementada.




Entre as dificuldades encontradas para a implementação de estratégias, encontram-se:• Problemas de comunicação – As pessoas podem, simplesmente, não entender o que deve ser feito.

Uma estratégia deve não só ser decidida, mas devidamente comunicada a todos os que são responsáveis por sua execução.

• Resistência à mudança – Uma estratégia pode ser vista como uma forma de mudança organizacional. E é natural que pessoas, no mínimo, tenham medo do desconhecido. Nesse caso, ainda é possível que haja disputas por poder.

• Falta de comprometimento – É necessário que todas as pessoas compartilhem os valores organizacionais e se comprometam com a busca de resultados.

• Expectativas pouco realistas – É comum observar metas elaboradas sob pressão e que, por esse motivo, não contemplam objetivos realistas.

• Cronogramas com marcações muito exigentes e pouco viáveis – No afã de ganhar ou não perder tempo, pode ser levado a estabelecer cronogramas irrealistas, que se apóiam em erros de avaliação.

Assim, pelo fato de o Coaching inspirar a todo o momento o estabelecimento de metas estimulantes, apoiadas em valores congruentes, e ressaltar a importância da existência de um plano de ação viável e objetivo, ele pode ser considerado um apoio indispensável à implementação de estratégias.

Desse modo, a empresa deixa de ser apenas reativa ao que ocorre em seu ambiente de negócios para ser pró-ativa, e passar a ser soberana com relação a seu próprio destino.

9 GRADE DE METAS

O que você quer? O que você não quer?O que você tem? O que você quer preservar? O que você quer eliminar?O que você não tem? O que você quer conseguir? O que você quer evitar?

Estabelecer metas leva você de um estado de vítima para o controle de sua vida.

Objetivos do Aprendizado

• Definir um plano de ação. • Alinhar o plano de ação com a missão e visão empresarial.• Estabelecer indicadores e evidências do sucesso.

Dois tipos principais de metas:1. Metas de processo: sobre como você age.2. Metas de resultado: sobre o que você realiza.




9.1 Utilizando as Ferramentas do Coaching Para Elaboração de Plano de Ação

Para a elaboração de um plano de ação eficaz, é muito importante que as metas sejam claras e estejam bem definidas. É sobre a meta que o plano de ação será construído, levando em consideração valores e recursos que permitirão o alcance da meta.

Nesse momento, os valores assumem papel importante, pois são eles que servirão de combustível ao longo da jornada rumo a meta e tornarão a jornada agradável e estimulante.

No planejamento estratégico, o plano de ação precisa ser bem elaborado e sustentar-se igualmente sobre a meta, considerando sobremaneira os valores e os recursos. A diferença está que algumas vezes os valores das pessoas que fazem parte do negócio não são os mesmos ou não condizem com os valores do negócio. Por isso, a etapa antecedente de alinhamento de valores é crucial para o sucesso do plano de ação.

Uma vez que os valores estejam alinhados, cada passo do plano de ação será um passo desafiante e prazeroso para aqueles que forem percorrer o caminho rumo a meta. As pessoas estarão mais comprometidas e integradas às metas e visão do negócio, pois estarão vivenciando os seus valores todos os dias e em todas as tarefas.

É muito comum elaborar-se um plano de ação partindo-se da situação presente e estabelecendo-se etapas até chegar à meta, à situação desejada. No coaching, o processo se inverte. Inicia-se o processo de construção do plano de ação a partir da meta. Para isso, deve-se ter uma meta muito clara e com evidências bem definidas de seu alcance, para que seja possível visualizar em detalhes essa situação.

Na elaboração de plano de ação individual, o cliente imagina uma “linha do tempo” psico-geograficamente (pode ser um espaço imaginário, uma folha de papel, uma linha, etc.) e posiciona-se no local onde sua meta está. O coach então deve eliciar no cliente a sensação de bem estar que esse momento proporciona, pedindo ao cliente que imagine a concretização da meta em detalhes, pensando em quem está presente o que ele faz, como se comporta quais os sons do lugar, o que ele fala etc.

A partir disso, o cliente poderá iniciar seu plano de ação, voltando passo a passo até chegar ao seu presente. Quando o cliente está posicionado na meta que deseja, para voltar um passo em direção ao seu futuro, deve-se perguntar: “o que aconteceu imediatamente antes desse momento?”, e o cliente deve voltar um passo. Agora, o cliente deve ver-se e sentir-se nesse momento, descrevendo-o em detalhes. Esse procedimento deve se repetir até o cliente voltar ao seu momento presente. Cada passo deve ser minuciosamente anotado, utilizando-se da linguagem do cliente.

Cada passo desses representa uma Meta de Jornada que levará à Meta de Objetivo traçada, por isso, é importante que sejam devidamente registrados. Não existe um limite para o número de passos e pode-se elaborar o plano de ação sobre qualquer meta – de curto, médio ou longo prazo.

O coach deve atentar às respostas prontas e rápidas do cliente, o que sugere que ele talvez não esteja refletindo o suficiente sobre aquele passo.

Quando o cliente chegar ao momento presente, deve-se retirá-lo da linha do tempo e ele deve avaliar criteriosamente cada passo anotado, iniciando da meta e retornando ao presente, como fez anteriormente. O cliente deve observar se o caminho está correto, estabelecer datas e adicionar ou retirar os passos que achar necessário.

Após essa revisão, o cliente deve identificar os momentos que evidenciam que está na direção da meta, observar a congruência dos passos e datas.

Em seguida, o cliente deve analisar o plano de ação iniciando do presente e partindo em direção ao futuro (meta), observando novamente a congruência das datas e identificando momentos que merecem ser festejados.



ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E NEGOCIAÇÃOA etapa que se segue é percorrer novamente a linha do tempo, desta vez do presente em direção à

meta. Para isso, o coach deve recolocar o cliente na posição presente e falar cada passo do plano de ação, permitindo que o cliente vivencie cada momento até que atinja a meta.

É importante o coach incentivar o cliente a comemorar cada etapa realizada, pois representam à vivência de valores essenciais do cliente e o motivam a seguir em direção à meta.

Seja qual for a ação que executamos em nossas vidas, ela foi iniciada primeiramente em nossa mente. Tudo que fazemos, realizamos ou construímos antes de ser uma ação foi uma idéia, sensação, intuição. Usamos antes, da ação da nossa mente que usa a nossa capacidade de abstração e dedução para formatar uma ação.

Todo plano de ação para se tornar realizado, precisa de uma ação e uma ação de mentalização. Portanto, sua jornada antes de acontecer na prática, deve acontecer em seu processamento mental. É importante que você processe a etapa e seu plano de ação em sua mente de forma consistente e insistente, pois isso lhe proporcionará excelentes resultados.

9.2 Alinhamento do Plano de Ação Com a Visão e Missão

A visão empresarial está permeada de valores empresariais, razão pela qual a empresa existe e funciona diariamente. A missão é a concretização desses valores de forma a focar os esforços em objetivos comuns a toda a organização. Esses objetivos são as metas. Por isso, é fundamental estabelecer adequadamente as metas, como descrito anteriormente.

O plano de ação deixa de ser individual e passa a contar com passos de muitas pessoas. Para isso, é importante que cada pessoa-chave estabeleça um plano de ação e depois todas se unam para construir um plano de ação único. Isso é importante, pois alinha os valores entre as pessoas e com a empresa.

A diferença no estabelecimento do plano de ação empresarial estratégico é que cada um estabelecerá um plano de ação para a meta empresarial definida e posteriormente unirão seus passos rumo ao mesmo objetivo – a meta.

ATIVIDADE – Estabelecendo um Plano de Ação EstratégicoEssa atividade é realizada em dupla ou trio para que se possa conduzir o cliente pela linha do tempo

e anotar adequadamente cada um dos passos. Uma pessoa é o cliente e o outro é o coach.O coach deve pedir para o cliente definir psicogeograficamente sua linha do tempo e identificar onde

está a meta empresarial. O coach deve encaminhar o cliente até a meta e resgatar o(s) valor (es) por trás dessa meta.

Deve conduzir o cliente pela linha do tempo até o presente através das seguintes instruções:

Aqui na meta, imagine que você a está vivenciando, olhando

para frente.

Descreva esse momento.

O que aconteceu antes de você chegar aqui?

Dê um passo para trás, onde está no que aconteceu. O que

você vê?

O que aconteceu imediatamente antes?




Dê mais um passo para trás, vivencie esse momento. Descreva-o.

Sucessivamente até o cliente chegar ao momento presente.Em seguida, o coach deve pedir para o cliente analisar a trajetória percorrida, partindo do futuro para o

presente, colocar datas nos eventos, verificar a congruência e inserir ou retirar passos. A próxima etapa é pedir para o cliente analisar a trajetória do presente para o futuro, indicando marcos

que lhe indicam estar no caminho correto e sinalizando momentos que merecem ser festejados.Em seguida, pedir para o cliente situar-se no presente e caminhar em direção ao futuro enquanto o

coach lê o plano de ação e conduz o cliente a vivenciar cada etapa, cada comemoração até chegar à meta empresarial.

Após cada membro da equipe ter desenvolvido seu plano de ação estratégico, a equipe deve reunir-se e unir todos esses planos em um único plano, levando em consideração os passos mais importantes para o alcance da meta empresarial.

9.3 Levantamento de Indicadores e Evidências

Assim como numa estrada, precisamos de placas para nos indicar se estamos no caminho correto. Durante a jornada para alcançar uma meta, é fundamental definirmos indicadores que mostram que estamos rumo à meta.

Um plano de ação sem indicadores e evidências é como uma estrada não sinalizada, aumenta as chances de seguirmos caminhos errados e perdermos tempo para conseguir voltar ao caminho correto. Ainda, pode ser que sigamos um caminho errado e não percebamos o que não nos levará a meta de forma alguma.

Durante a elaboração do plano de ação descrito acima, você já deve ter identificado diversos indicadores e evidências da sua jornada rumo à meta. Agora, é fundamental que você clarifique-os e deixe-os sempre à vista, para que possa verificar se está percorrendo o caminho que te levará a meta.

Nessa etapa, você fará uma reavaliação do seu plano de ação, dessa vez perguntando-se, a cada passo: “Como saberei que concretizei esse passo?” “Quais evidências me indicam que estou no caminho correto para concretização deste passo?” “O que me indica que estou rumo ao passo seguinte?”.

Após fazer estas perguntas, anote todos os indicadores e evidências da forma mais detalhada possível, correlacionando-os com cada passo e com a meta. Desta forma, mesmo que a jornada for longa, você terá certeza que está no caminho correto, esforçando-se de maneira eficaz para alcançar a meta.

No planejamento estratégico, esta é uma etapa muito importante para garantir sua execução. Através do detalhamento profundo de indicadores e evidências, é possível identificar o quanto à estratégia realmente está sendo executada. Permite identificar o resultado de cada meta de jornada e reavaliar cada passo, fazendo os ajustes necessários.

O plano de ação pode ser revisto todas as vezes que surgirem dúvidas em relação à sua eficácia e deve-se certificar que os indicadores e evidências realmente traduzam os resultados esperados para cada passo.




ATIVIDADES

1) Quais são as cinco coisas que eu gosto em meu trabalho?

2) Por que elas são importantes para mim?

3) O que faria com que eu largasse meu trabalho?

4) O que eu gostaria que fosse mudado em meu trabalho para torná-lo mais satisfatório?

5) Depois, escolha algumas experiências em seu trabalho nas quais você conseguiu algo que realmente valeu a pena. O que foi importante para você nessas experiências?

6) O que elas sugerem em relação ao tipo de trabalho que você valoriza?

7) Que coisas você valoriza no trabalho que o dinheiro não pode comprar?

8) O que você valoriza nas pessoas com as quais trabalha?




REFERÊNCIAS

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MINTZBERG, Henry et al. O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. Porto Alegre: Artmed, 2006.

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SUGESTÕES DE LEITURA

DRUCKER, Peter F. O líder do futuro. São Paulo: Futura, 2001.

MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes: estruturas em 5 configurações. São Paulo: Atlas, 2003.

SENGE, Peter. A quinta disciplina: arte e pratica da organização que aprende.

Administração de Conflitos e Negociação

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