Administração de RH

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de RH

Administração de RH

Introdução

Podemos definir Administração de Recursos Humanos o ramo especializado da ciência da administração que envolve todas as ações que tem como objetivo a integração do trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade. Área que trata de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoas.

1.0 - Histórico da Administração Cientifica

O movimento da Administração Cientifica tem origem com as experiências de Frederick W. Taylor (1856-1915) nos Estados Unidos e Henri Fayol (1841-1925) na França, tendo como objetivo fundamentar as atividades administrativas substituindo a improvisação e o empirismo.

Com base em observações feitas em oficinas, Taylor concluiu que de um modo geral os operários produziam menos do que poderiam produzir, desenvolvendo a partir daí seu sistema de Administração Cientifica.

Do ponto de vista técnico, tal sistema se fundamentava na racionalização do trabalho, ou seja, na simplificação dos movimentos feitos para a execução de uma tarefa, reduzindo desta forma o tempo consumido.

Todavia, o Taylorismo envolvia uma verdadeira revolução mental por parte dos empregados e empregadores que deveriam abandonar a luta pela reposição do produto do trabalho em prol da coordenação de esforços para aumentar esse lucro.

Henri Fayol que foi durante parte de sua vida diretor de grandes minas e usinas siderúrgicas, também contribuiu para fundamentar o movimento da Administração Cientifica formulando a doutrina administrativa conhecida como Fayolismo, onde se atribuía aos subordinados uma capacidade técnica que se exprime nos seguintes princípios; conhecer, prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.

Henry Ford (1863-1947) contribuiu para fundamentar a Administração Cientifica. Ele afirmava que: “para diminuir os custos, a produção deveria ser em massa, em grande quantidade e aparelhada com tecnologia capaz de desenvolver ao máximo a produtividade dos operários”. Afirmava também que o trabalho deveria ser altamente especializado, com cada operário realizando uma única tarefa. Propunha boa remuneração, jornada de trabalho menor para aumentar a produtividade dos operários.

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O movimento da Administração Cientifica difundiu-se amplamente e tornou-se um dos princípios bases da organização industrial nas primeiras décadas do século.

2.0 - A Escola das Relações Humanas

O movimento de valorização das relações humanas no trabalho surgiu a partir da constatação da necessidade de considerar a relevância dos fatores psicológicos e sociais na produtividade.

As bases desses movimentos foram dadas pelos estudos de Elton Mayo, psicólogo norte-americano que desenvolveu uma experiência pioneira no campo do comportamento humano no trabalho, iniciada em 1927 na Western Eletric que teve como objetivo inicial o estudo das influências da iluminação na produtividade, índice de acidentes e fadiga. Seu desenvolvimento veio demonstrar a influência de fatores psicológicos e sociais no produto final do trabalho.

Esta experiência e outras que se seguiram vieram ressaltar a importância de fatores psicológicos e sociais na produção. Conseqüentemente, passou-se a valorizar as relações humanas no trabalho e temas como comunicação, motivação, liderança e tipos de supervisão passaram a ser também considerados na Administração de Pessoal.

A descoberta da relevância do fator humano na empresa veio proporcionar o refinamento da ideologia da harmonização entre o capital e o trabalho, definida pelos teóricos da Administração Cientifica. Com efeito, pode-se dizer que as Relações Humanas constituem um processo de integração de indivíduos numa situação de trabalho, de modo a fazer com que os trabalhadores colaborem com a empresa e até encontrem satisfação de suas necessidades sociais e psicológicas.

3.0 – Relações Industriais

Nos EUA, no período posterior à Segunda Guerra Mundial, verificou-se notável aumento dos sindicatos de trabalhadores, situação que determinou mudanças na administração de pessoal das empresas cujas atividades se restringiam às rotinas de pessoal orientadas pelo enfoque legal e disciplinar. Com a presença maciça dos sindicatos, as empresas passaram a se preocupar mais com as condições de trabalho e a concessão de benefícios a seus empregados, sentindo também a necessidade de negociar com as entidades representativa da classe.

Assim sendo, alteraram-se as estruturas voltadas à administração de pessoal, a seção de pessoal deu origem ao

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departamento de relações industriais e alterou o perfil requerido de seus dirigentes.

O movimento das relações industriais expandiu-se a partir da década de 50. No Brasil a criação de departamentos de relações industriais em muitas empresas significou pouco mais do que a mudança do nome da unidade de pessoal, pois na época a pressão dos sindicatos não era muito significativa.

4.0 – O Aparecimento da Administração de Recursos Humanos

A menção de Recursos Humanos só começa a ser feita na década de 60 quando tal expressão começa a substituir no âmbito interno das organizações o termo Administração de Pessoal e Relações Industriais.

Segundo GIL (1994-15), atualmente a maioria das empresas brasileiras de grande e médio porte mantém departamento de RH, porém a adoção dessa designação parece estar relacionada aos interesses em apresentar uma característica de modernidade. O aparecimento da Administração de Recursos Humanos deve-se à introdução do conceito originário da Teoria Geral de Sistema à gestão de pessoas.

A Teoria Geral de Sistema surgiu com os trabalhos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy; não busca solucionar problemas ou tentar soluções praticas, mas produzir teorias e formulações conceituais que possam criar condições de aplicações na realidade empírica.

Para CHIAVENATO (1983-513) o conceito de sistema passou a dominar as ciências e, principalmente, a Administração. Se se fala em Astronomia, pensa-se em sistema solar; se o assunto é Fisiologia, pensa-se em sistema nervoso, no sistema circulatório, no sistema digestivo. A Sociologia fala em sistema social. A abordagem sistêmica hoje, em Administração, é tão comum que às vezes nem nos ocorre que estamos a utilizá-la a todo momento.

Para GIL (1994-16) a Administração de Recursos Humanos pode, pois, ser entendida como a Administração de Pessoal a partir de uma abordagem sistêmica.

O conceito de Sistema é fundamental, no entanto, pode ser definido de diversas maneiras a saber:

- “conjunto de elementos unidos por alguma forma de interação ou interdependência;

- como uma combinação de partes, formando um todo unitário;

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- como um conjunto de materiais ou idéias entre as quais se possa encontrar uma relação;

- como uma disposição das partes ou elementos de um todo, coordenados entre si e que funcionam como estrutura organizada.

Qualquer conjunto de partes que se unam entre si pode ser considerado um sistema desde que as relações entre eles e o comportamento do todo seja o foco da atenção.

5.0 – Características da Administração Sistêmica

O que caracteriza a Administração de Recursos Humanos é a adoção do enfoque sistêmico, ou seja, não quer dizer que as empresas ao manter um departamento de Recursos Humanos tenha que seguirem a gestão sistêmica de seu pessoal.

Acontece que na maioria das vezes a designação do RH é dada para conferir ares de modernidade à empresa ficando as atividades de pessoal restrita à rotinas trabalhistas e disciplinares.

Quando uma organização adota o enfoque sistêmico na gestão de seus RH passam a apresentar determinadas características tais como:

1. Interdependência das Partes. Possibilidade de identificar suas partes como subsistemas interdependentes. O sistema de administração de RH pode envolver, entre outros, os subsistemas de seleção e de recrutamento que embora distintos apresentam-se intimamente ligado, ou seja, o perfeito funcionamento de um deles requer o feedback do outro.

2. Ênfase no Processo. A Organização é vista como uma estrutura estática porem, com um processo em continuada mudança.

3. Probabilismo. Não existe a certeza absoluta no discurso organizacional mas, coerência com o moderno enfoque adotado nas ciências humanas.

4. Multidisciplinaridade. A busca de contribuições dos mais diversos campos do conhecimento: da Psicologia, da Sociologia, da Economia, da Medicina e outros. Equipe de RH formada com um grande número de pessoas, tendência a apresentar formação profissional diferenciada.

5. Concepção Multicausal. Os fenômenos observados em relação aos indivíduos e aos grupos tendem a ser analisados a partir da concepção de múltiplos fatores que podem determinar ou interferir

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em sua ocorrência. Contrasta com as posturas tradicionais que pressupõe a causalidade a partir de uma fator único.

6. Caráter Descritivo. Procura antes compreender os fenômenos e deixar a escolha dos objetivos e procedimentos aos indivíduos que a compõe, enquanto a organização tradicional se preocupa com o que deve ser feito.

7. Caráter Multimotivacional. Os atos humanos podem ser determinados por múltiplos motivos. Um funcionário pode, por exemplo, estar motivado para trabalhar não apenas em decorrência do salário, mas também da relação profissional ou da busca de status.

8. Participação. Requer a participação daqueles que atuam nas unidades menores, nos subsistemas. As decisões sobre política de pessoal, por exemplo, só poderão ser tomadas depois de terem sido ouvidos integrantes dos subsistemas de RH: seleção, treinamento, cargos e salários etc.

9. Abertura. Adequação em relação ao ambiente bem como disposição para ajustar-se às alterações que se processam.

10. Ênfase nos Papéis. As organizações sistêmicas lidam com expectativas de papéis. Seus membros precisam estar permanentemente informados a cerca do que deles se espera em relação à organização, a seus colegas de trabalho e ao publico externo.

6.0 – Sistema de Administração de Recursos Humanos

Uma das características mais importantes da administração sistêmica reside no fato de serem as organizações vistas como sistemas dentro de sistemas. Uma empresa pode ser vista como um sistema, envolvida, por um macro sistema, que é o sistema social. Por outro lado, pode ser entendida como um conjunto de micros sistemas: sistema de produção, sistema de comercialização, sistema de recursos humanos e outros. Qualquer desses sistemas podem ser vistos como um conjunto de sistemas menores. O sistema de RH por exemplo abrange os sistemas de seleção, desenvolvimento, manutenção de pessoal e outros. A determinação dos sistemas é arbitraria. As fronteiras que se estabelecem entre eles apresentam sempre alguma permeabilidade, o que faz com que eventualmente determinado elemento de um sistema possa ser também classificado como integrante de outro (GIL 1994).

Demonstrativo de Sistemas de Administração de Recursos Humanos de acordo com os principais autores nacionais que tratam do

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assunto.

Podemos observar que as classificações são distintas porem, existe diferença no que tange a nomenclatura entre os sistemas. Utilizando-se qualquer um destes esquemas torna-se possível organizar as múltiplas atividades no âmbito da Administração de Recursos Humanos.

Em GIL (1994), adota-se como objetivo puramente didático a classificação do referido sistema em cinco subsistemas: suprimento, aplicação, manutenção, capacitação e desenvolvimento e avaliação e controle, conforme abaixo exposto:

Subsistemas Atividades

Suprimento - Identificação das necessidades de pessoal

- Pesquisa de mercado de recursos humanos

- Recrutamento

- Seleção

Aplicação - Análise e Descrição de Cargos

- Planejamento e alocação de pessoal

- Plano de Carreira

Manutenção - Administração de Salários

- Benefícios

- Higiene e Segurança no Trabalho

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Capacitação e - Treinamento

Desenvolvimento - Desenvolvimento de Pessoal

- Desenvolvimento Organizacional

Avaliação e Controle - Avaliação de desempenho

- Bando de Dados

- Sistema de Informação

- Auditoria de Recursos Humanos

Diante do exposto faz-se necessário uma explanação a cerca da classificação dos referidos subsistemas:

- sistema de suprimento: refere-se a tudo o que é feito para que os elementos, vindos do ambiente interno, passem a integrar a organização;

- sistema de aplicação: refere-se aos procedimentos utilizados para que os recursos humanos que já fazem parte da organização possam ser utilizados de maneira racional;

- sistema de manutenção: envolve as atividades desenvolvidas com o objetivo de manter os recursos humanos na organização;

- sistema de capacitação e desenvolvimento: trata dos procedimentos destinados a tornar os recursos humanos mais aptos para a execução de suas atribuições;

- sistema de avaliação e controle: procura reunir todas as informações acerca dos recursos humanos que possam ser úteis para sua gestão.

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Modelo de áreas de atuação gerencial

Fazer diagnósticos tem um componente indissociável de toda a compreensãodaquilo que se chama de “visão de mundo” ou de “planejamento estratégico”ou de “momento explicativo no planejamento situacional”. Não basta enumerarproblemas – é necessário selecioná-los e agrupá-los, de modo a obter um entendimento correto, circunstanciado e, de preferência, compartilhado, que

permita interferir sobre eles.

OS PROBLEMASCentralização/descentralizaçãoIntroduçãoCentralização já foi sinônimo, em alguns discursos, durante determinadosperíodos de certos países latino-americanos, de “atraso gerencial e político”, de“obscurantismo”, de “autoritarismo”. Em outras instâncias já foi considerado

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como possibilidade única de se obter sucesso e racionalidade, mais uma vezpolítica e/ou administrativamente. Mesmo assim, há quem queira fugir dessadiscussão, que, além de tudo, é fundamental para o âmbito de RecursosHumanos. Hoje em dia, trabalha-se com o conceito de empowerment, por meiodo qual se transfere autoridade decisória, seja aos trabalhadores, seja aos usuários.Na verdade, na área pública em geral e na saúde em particular verifica-seque para ocorrer de fato essa modalidade é necessária uma mudança cultural.Em geral, os gerentes gostariam de exercer autoridade/poder e admitem queseus usuários e seus subordinados não têm o conhecimento necessário paratomar decisões, tanto as administrativas quanto aquelas referentes à sua própriavida e saúde. Isso contraria os modismos referentes às teorias da qualidade, cujoconteúdo enfatiza a descentralização, mas reflete a realidade, se não o discurso.Centralização ou descentralizaçãoA oposição entre centralização e descentralização só poderia ser encarada comotal se os dois fossem vistos como pontos extremos de um continuum, ou seja,não se trata de conceitos opostos, mas sim complementares. Não existe centralizaçãoabsoluta, a não ser que se trate de uma única pessoa, e descentralizaçãoabsoluta faria com que ficasse descaracterizada a organização enquanto tal.Qualquer análise de vantagens da descentralização fica muito mais completa sefor feito paralelamente a um estudo das desvantagens. Coincidentemente, poderáser verificado que de modo geral o que se considera vantagens da centralização

é muito semelhante ao que se concebe como desvantagens da

descentralização.

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A análise amiudada das vantagens e desvantagens da centralização (ou dadescentralização) deve ser reconhecida não como uma forma de evitar as desvantagens,mas, sim, conhecendo-as, de tentar minimizar seus efeitos. Domesmo modo, quanto às vantagens, não se trata de regozijar-se por que elasexistem: trata-se de maximizá-las uma vez que elas não serão surpresas. Preversucessos ou insucessos não é garantia de que eles irão ocorrer, pois há limitespara a previsão. Portanto, algumas vantagens previstas não irão ocorrer ou estarãotravestidas de problemas; isso pode ocorrer também com as desvantagens.A priori, não se pode afirmar que qualquer das situações seja um bem ou ummal: em diferentes circunstâncias, os resultados de maior ou menor concentração

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de poder podem ser mais ou menos adequados.

O conflito e sua utilidade na organizaçãoUtilidade do conflito parece sugerir visões belicistas, daqueles que instigam odesentendimento entre as pessoas. Ainda se está considerando aquelas organizaçõesem que há longas jornadas de trabalho e convivência intensa, mesmo ponderandoque na administração pública existem exemplos de expediente de meioperíodo. Por outro lado, como para qualquer aspecto da vida humana (e a vidaorganizacional não foge a essa classificação), pode-se (e deve-se) analisar ospontos positivos e negativos.Os aspectos negativos do conflito, aqueles mais visíveis, que reclamam daadministração uma habilidade que é objeto do desejo de muitos observadores,são, entre outros.a. desviam a atenção dos objetivos da organização, colocando em perspectivaos objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando osrecursos e os esforços para a sua solução;b. tornam a vida na organização uma eterna derrota para os grupos de

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“perdedores habituais”, interferindo em sua percepção e na socializaçãodaqueles que entram na organização por essa porta;c. são uma oportunidade constante de o gerente ser visto como árbitro parcial,favorecendo um grupo em detrimento de outros, mesmo que isso nãocorresponda à verdade. É freqüente até que uma solução ganha/ganha nainterpretação do gerente seja vista como perde/perde pelos dois grupos

envolvidos e, ainda, percebida como tal em virtude de sua

intermediação;

d. favorecem a percepção a respeito dos demais trabalhadores em virtudede estereótipos, como já é freqüente em organizações. Se, por um lado,existem os estereótipos genéricos referentes às categorias profissionais,dentro de cada organização, além dos tipos que fazem parte de sua culturaindividual, como seus heróis, mitos, tipos ideais, começam a aparecerseus perdedores, ganhadores, culpados, inimigos, etc.;e. propiciam sabotagens internas na organização, de maior ou menorintensidade, com efeitos que variam desde prejudicar um indivíduo ougrupo até interferir na consecução das metas globais.Com certeza, esses aspectos podem ser percebidos em todas as organizaçõese são considerados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessáveis).No entanto, existem potenciais efeitos benéficos dos conflitos:a. são bons elementos de socialização na organização, pois já oferecemaos novos participantes que se unem a algum grupo a sensação de envolvimentocom alguma causa;b. podem ajudar a equilibrar as relações de poder dentro da organização,pois em qualquer episódio de conflito pode haver diferentesganhadores (independentemente das percepções anteriores);c. propiciam a formação de alianças, com o objetivo de ganhar numconflito específico, mas também de garantir mais poder;d. permitem a distração dos trabalhadores de questões mais substantivasvoltadas à sua vida na organização, o que pode permitir à administração

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algum grau de manipulação sobre aqueles que se distraem com questõesmais pontuais.A percepção desse grupo de aspectos positivos do conflito pode não ser fácilpara todos os observadores, até porque implica observar outro tipo de relaçãoe não apenas as de trabalho. Analisando-os, fica mais fácil perceber a importânciada questão do poder. Mais uma vez cabe notar que não se trata de saberquem tem ou não poder, mas sim quem está com mais poder que quem, quando.Por meio da emergência de conflitos pode se tornar possível perceber quandoas normas da organização estão se tornando desatualizadas e/ou quandoas relações estão desgastadas, requerendo possivelmente novas políticas emdiferentes áreas. Pode-se ainda perceber como está a credibilidade da organizaçãocom seus trabalhadores e se há manifestação de novos problemas. Novosproblemas são, na verdade, uma área com a qual a administração não está acostumadaa lidar, pois é muito mais fácil para ela se acostumar a olhar para o quesempre acontece da mesma maneira. Mesmo se os fatos não se modificaram,podem ser sensíveis a novas soluções.

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