Administração Geral e Pública - Aula 01

Aula 01

Curso: Noes de Administrao Geral e Pblica p/ TRT-15 (Diversos Cargos)

Professor: Herbert Almeida

376.710.668-00 - Flvia Ferreira Jaco de Menezes

Noes de Administrao Geral e Pblica Analista e Tcnico Judicirio TRT/15

Prof. Herbert Almeida Aula 1

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AULA 1: Processo organizacional

SUMRIO PGINA 1. PROCESSO ORGANIZACIONAL 02 1.1. Planejamento 04 1.1.1. Planejamento estratgico 07 1.1.2. Planejamento ttico 07 1.1.3. Planejamento operacional 08 1.2. Direo 08 1.2.1. Comunicao 09 1.2.1.1. Barreiras a uma comunicao eficaz 12 1.2.1.2. Comunicao organizacional 13 1.3. Controle e avaliao 14 2. QUESTES COMENTADAS NA AULA 29 3. GABARITO 36 4. REFERNCIAS 36

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AULA 1

Ol pessoal. Muito obrigado pela confiana em meu trabalho. Tenham a certeza de que me empenharei para fornecer um curso de qualidade que vai auxili-los na aprovao no concurso.

A aula de hoje mais introdutria e ser mais curta que as demais. Vamos trabalhar o processo organizacional e as funes de planejamento, direo, comunicao, controle e avaliao. Muitos desses assuntos se relacionam com os tpicos de outras aulas. Assim, vamos apenas apresentar a parte conceitual e deixaremos para as aulas especficas para tratar os assuntos com mais detalhes.

Aproveitem para dar uma adiantada nas outras disciplinas, pois a Aula 2 deve vir mais recheada.

Ao trmino da aula, vocs encontraro as questes sem comentrios. Bons estudos!

1. PROCESSO ORGANIZACIONAL

O processo organizacional, ou processo administrativo, utilizado por todos ns quando desejamos alcanar algum objetivo. algo quase natural, pois, assim que nos propomos a alcanar algo, iniciamos um processo de planejamento, para definir nossos objetivos e metas, em seguida organizamos os recursos necessrios, direcionamos nossas atitudes e, por fim, utilizamos mecanismos de controle para verificar se o que foi planejado est sendo executado. Assim, o processo administrativo composto pelas quatro funes bsicas do administrador: planejar, organizar, dirigir e controlar.

Para comear o nosso estudo, vejamos de forma resumida o conceito de cada uma das funes administrativas:

x planejar: a funo administrativa que determina antecipadamente quais so os objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para

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alcana-los. O planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequncia1;

x organizar: o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer suas atribuies e as relaes entre eles2;

x dirigir: a funo administrativa que se refere s relaes interpessoais dos administradores em todos os nveis da organizao e os seus respectivos subordinados3. Corresponde capacidade de dirigir os esforos para um propsito comum, envolvendo a comunicao, liderana e motivao;

x controlar: a funo administrativa que busca verificar se os resultados se ajustam ao que foi planejado. Consiste na verificao se a atividade est ou no alcanando os objetivos ou resultados desejados.

A figura abaixo demonstra o ciclo composto pelas quatro funes administrativas:

Processo administrativo

1 Chiavenato, 2011, p. 159.

2 Ibid. p. 165.

3 Ibid. p. 166.

Direo

Controle

Planejamento

Organizao

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Processo organizacional4 Planejamento x definir objetivos;

x verificar onde as coisas esto hoje; x desenvolver premissas sobre as condies

futuras; x identificar meios para alcanar os objetivos; e x implementar os planos de ao necessrios.

Organizao x dividir o trabalho; x agrupar as atividades em uma estrutura lgica; x designar as pessoas para sua execuo; x alocar os recursos; x coordenar os esforos.

Direo x dirigir os esforos para um propsito comum; x comunicar; x liderar; e x motivar.

Controle x definir os padres de desempenho; x monitorar o desempenho; x comparar o desempenho com os padres; e x tomar a ao corretiva para assegurar os objetivos

desejados.

Feita a abordagem inicial, vamos comear a detalhar cada uma dessas funes administrativas. Lembrando, contudo, que o edital no trouxe expressamente a funo organizao. Porm, esse assunto est diretamente relacionado ao estudo das estruturas organizacionais (Aula 2). Ademais, um dos aspectos da direo (liderana) consta no contedo previsto para a aula seguinte e ser abordado somente naquela aula, juntamente com a parte de motivao.

1.1. Planejamento

Imagine a seguinte situao. Pedro, insatisfeito com o salrio e com as condies de trabalho de seu emprego, resolve estudar para um concurso pblico. Para tanto, ele define como objetivo passar no concurso do TRT. Alm disso, Pedro percebe que tem poucos conhecimentos em portugus, direito do trabalho e administrao geral e pblica. Projetando o futuro, ele sabe que ter que fazer algumas horas extras para poder pagar o material que adquiriu e que o concurso ter muitos concorrentes de todo o Brasil. Para estudar, ele resolveu adquirir um

4 Quadro montado com base em definies apresentadas por Chiavenato, 2011, p. 160.

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curso completo do Estratgia Concursos e vai resolver centenas de questes da banca do concurso. Por fim, Pedro planeja estudar quatro matrias de segunda a sexta e oito matrias nos sbados, domingos e feriados.

Agora vamos ver o que Pedro fez. Primeiro ele definiu o objetivo; depois, verificou a situao atual e projetou a situao futura; em seguida, identificou os meios necessrios para alcanar os seus objetivos; e, por fim, implementou o plano de ao. Isso planejamento.

Nesse sentido, Maximiano5 descreve o planejamento como o processo de tomar decises para o futuro. De forma mais completa, Chiavenato6 diz que planejar definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ao para alcan-los. Complementa dizendo que o planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequncia. Trata-se de uma forma de diminuir as incertezas (no h como elimin-las) que a organizao ter pela frente.

Com efeito, a principal decorrncia do planejamento so os planos, que facilitam o alcance dos objetivos e metas da organizao atravs da identificao dos recursos necessrios, das tarefas a serem executadas, das aes a serem tomadas e dos tempos a serem seguidos7.

John Schermerhorn Jr8 apresenta uma sequncia de seis passos para o planejamento:

i. definir os objetivos: o objetivo responde a SHUJXQWD SDUDRQGHVH TXHULU"VHUYLQGRGHGLUHomRSDUDRVSULQFLSDLVSODQRVGDRUJDQL]DomR'HYHPespecificar os resultados desejados e os pontos finais em que se pretende chegar um exemplo de objetivo a aprovao no concurso pblico do TRT;

ii. verificar qual a situao atual em relao aos objetivos: deve-se avaliar a situao atual em relao aos objetivos desejados e identificar o que precisa ser feito exemplo: atualmente meus conhecimentos so suficientes para responder 50% da prova e eu necessito responder 100%,

5 Maximiano, 2011, p. 121.



8 Apud Chiavenato 2012, p. 339-340.

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para tanto preciso melhorar as disciplinas de portugus, direito administrativo e administrao geral e pblica;

iii. desenvolver premissas quanto s condies futuras: preciso fazer uma previso sobre os cenrios que sero encontrados no futuro, analisando o que pode prejudicar ou ajudar no progresso em direo aos objetivos exemplos: a concorrncia ser elevada, terei mais tempo disponvel no ltimo ms etc.;

iv. analisar as alternativas de ao: trata-se de relacionar e avaliar as aes que devem ser tomadas e fazer um plano para alcan-las exemplo: posso estudar de manh acordando cedo e ficando at mais tarde no trabalho ou de noite vou trabalhar de manh e saio antes;

v. escolher um curso de ao entre as vrias alternativas: a tomada de deciso em que se escolha uma alternativa e descartam-se as demais, a escolha constituir o plano de ao exemplo: sinto-me mais disposto pela manh, logo decidi acordar cedo e estudar;

vi. implementar o plano e avaliar os resultados: essa fase j se relaciona com todas as demais, a partir daqui o plano deve ser colocado em prtica e os resultados devem ser avaliados para servir de parmetro para as aes corretivas.

A sequncia demonstrada acima serve para compreendermos melhor o processo de planejamento. Contudo, no se preocupe em decorar essa sequncia, tente compreender o sistema. Quando tratarmos da gesto estratgica, na Aula 3, vamos detalhar todos os passos do planejamento estratgico, a sim devemos ter uma preocupao maior com a sequncia desenvolvida.

Dentro de uma organizao, existem diversos nveis de planejamento. A administrao geral da empresa, os departamentos, as pequenas unidades e at mesmo os funcionrios fazem o seu planejamento. Dessa forma, podemos falar em trs nveis de planejamento: estratgico, ttico e operacional. O primeiro mais genrico, com foco no longo prazo. O segundo mais setorial, destinado ao mdio prazo. O ltimo mais detalhado e analtico, orientado para o curto prazo.

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1.1.1. Planejamento estratgico

o planejamento mais amplo, abrangendo toda a organizao. Apresenta as seguintes caractersticas9:

x projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequncias estendidos a vrios anos pela frente;

x envolve a empresa como uma totalidade, abrangendo todos os recursos e reas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nvel organizacional; e

x definido pela cpula da organizao (no nvel institucional) e corresponde ao plano maior ao qual todos esto subordinados.

Em sntese, o planejamento estratgico abrange a organizao como um todo, est orientado para o longo prazo e apresenta objetivos amplos e genricos.

1.1.2. Planejamento ttico

mais setorial, abrangendo cada departamento ou unidade da organizao. As caractersticas do planejamento ttico so10:

x projetado para o mdio prazo, geralmente para o exerccio anual; x envolve cada departamento, abrange seus recursos especficos e

preocupa-se em atingir os objetivos departamentais; e x definido no nvel intermedirio, em cada departamento da empresa.

Resumindo, trata-se de um planejamento intermedirio, projetado para o mdio prazo, com objetivos departamentais e um pouco mais detalhados.


10 Ibid. p. 163.

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1.1.3. Planejamento operacional

Este planejamento abrange cada tarefa ou atividade especfica. Como caractersticas citam-se11:

x projetado para o curto prazo, para o imediato; x envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o

alcance de metas especficas; e

x definido no nvel operacional, para cada tarefa ou atividade.

O planejamento operacional realizado pelos funcionrios quando vo desempenhar suas atividades ou tarefas. Assim, o planejamento mais detalhado e analtico (micro-orientado), pois descreve cada passo a ser seguido, aborda cada tarefa ou atividade e projetado para o curto prazo.

Nveis de planejamento

11

Ibid.

Estratgico

Ttico

Operacional

longo prazo; genrico, sinttico e abrangente; e

aborda a empresa na totalidade.

mdio prazo; menor genrico e mais detalhado;

aborda os departamentos ou unidades organizacionais.

curto prazo; detalhado, especfico e analtico; e

aborda cada atividade, tarefa ou operao.

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1.2. Direo

A direo est intimamente relacionada com a funo organizao. Trata-se da ao ou execuo das atividades. Assim, enquanto a organizao aloca os recursos, a direo faz as atividades acontecerem.

Nessa linha, a direo a funo administrativa que dirige os esforos para um propsito comum. Assim, Chiavenato apresenta a seguinte definio para a funo de direo:

$ GLUHomR p D IXQomR DGPLQLVWUDWLYD TXH VH UHIHUH DR relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados. Para que o planejamento e a organizao possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientao e pelo apoio s pessoas, por meio de uma adequada comunicao, liderana e motivao, caractersticas essas que um administrador deve possuir para conseguir dirigir pessoas com eficincia. Enquanto as outras funes administrativas planejamento, organizao e controle so impessoais, a direo constitui um processo interpessoal que GHILQHDVUHODo}HVHQWUHLQGLYtGXRV

Podemos relacionar, ento, alguns aspectos bsicos da direo. Primeiro que ela envolve a relao entre pessoas (administrador e subordinado) e segundo que ela depende de uma boa comunicao, liderana e motivao.

Nesse sentido, a direo est diretamente relacionada com a atuao das pessoas na organizao, podendo ser chamada, inclusive, de funo de liderana, influenciao ou, at mesmo, de coaching.

Como dito antes, vamos trabalhar a comunicao ainda nessa aula e deixaremos a liderana e a motivao para a aula seguinte.

1.2.1. Comunicao

Para Maximiano12, o processo de comunicao compreende a transmisso de informao e de significados. Segundo o autor, este processo composto pelos seguintes elementos: emissor, receptor, mensagem, canal de comunicao, rudos e feedback.

12

Maximiano, 2011, p. 239.

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x emissor (fonte): aquele que elabora a mensagem com o objetivo de alcanar o receptor;

x mensagem: aquilo que se pretende transmitir; x receptor (destino): o destino da mensagem, aquele que decodifica

a mensagem. Este o elo mais importante do processo de comunicao, pois ser quem interpretar os dados transmitidos e o transformar em informao e, a partir da, tomar as medidas cabveis. Veja que, se o receptor no for atingido, ou for atingido de forma comprometida, de nada adiantou o processo de comunicao;

x rudos: representam as barreiras comunicao que podem distorcer o contedo do que se quer transmitir;

x feedback: corresponde ao retorno realizado pelo receptor sobre as condies da mensagem recebida. Assim, o emissor poder avaliar se a mensagem foi transmitida nas condies desejadas; e x canal de comunicao: o condutor da mensagem, ou seja, o meio

que permite a circulao da informao enviada pelo emissor. Conforme a quantidade de informaes que podem ser transmitidas ao mesmo tempo, podemos descrever canais com maior ou menor riqueza. A conversa o canal mais rico, pois a pessoa pode transmitir a fala, os gestos, a entonao e muito mais, tudo isso pode facilitar a comunicao. Por outro lado, os relatrios e boletins representam os canais com baixa riqueza. Os canais pobres so utilizados para informaes mais simples e corriqueiras, j os canais ricos so utilizados para informaes importantes e no rotineiras. Com base nessa classificao, Daft props uma pirmide que demonstra a hierarquia da riqueza dos canais de comunicao:

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Hierarquia da riqueza dos canais de comunicao13

Alm desses elementos, podemos falar ainda em cdigo e redundncia, vejamos:

x cdigo: representam a forma de transformar os pensamentos em mensagens (codificao), como a escrita, para, posteriormente, ser decodificada pelo receptor, a exemplo da leitura;

x redundncia: trata-se de um reforo, que no traz nenhuma informao nova, utilizada para amenizar os efeitos do rudo. A redundncia um elemento que auxilia na compreenso da mensagem.

Em sntese, o processo de comunicao envolve o emissor, que codifica a mensagem e a transmite por meio de um canal para um receptor, que far a decodificao. Aps isso, importante que o receptor d um retorno sobre o estado da mensagem (feedback), permitindo que o emissor refaa o procedimento se necessrio. Por fim, todo o processo de comunicao est sujeito a algumas interferncias chamadas de rudos.

13

Daft, 2005.

Conversa

Telefone

E-mail, intranet

Memorandos, cartas

Relatrio formal, boletins

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1.2.1.1. Barreiras a uma comunicao eficaz

Nem sempre a comunicao ocorre da maneira ideal. A informao pode sofrer algumas distores, decorrentes do rudo, que podem impactar na interpretao e no tratamento de seu contedo. Basicamente, podemos descrever as seguintes barreiras para uma comunicao efetiva:

x filtragem: corresponde a manipulao da informao realizada pelo emissor para obter uma interpretao favorvel do recebedor da mensagem. o caso de um funcionrio que d um enfoque direcionado no contedo de uma informao para obter benefcios de seu chefe;

x percepo seletiva: nesse caso, o receptor que faz a interpretao baseada em suas necessidades, experincias, motivaes e demais caractersticas pessoais. Uma pessoa que prefere a marca X de celular ao invs da marca Y vai procurar interpretar as especificaes de forma que a marca X seja sempre a melhor; x sobrecarga de informaes: ocorre quando a pessoa recebe mais

informaes do que sua capacidade de process-las. Na era da informao, estamos nos deparando diariamente com situaes como HVVDSRLVVRPRVERPEDUGHDGRVSRULQIRUPDo}HVGHWRGRVRVODGRV$consequncia que podemos perder contedo e ter um processo de comunicao comprometido;

x emoes: o estado emocional da pessoa pode influenciar na maneira como ela interpreta a mensagem. Uma pessoa feliz pode dar um enfoque, enquanto que uma pessoa irritada dar outro;

x linguagem: uma mesma palavra pode ter significados distintos de acordo com o pblico que se est lidando. Trata-se do linguajar, que pode variar conforme a idade, escolaridade, local onde mora, profisso etc. Assim, se o emissor e o receptor tiverem linguajares diferentes, o processo de comunicao pode ser prejudicado; x defensividade: ocorre quando as pessoas sentem-se ameaadas,

como numa inquirio. Assim, o indivduo ter muito cuidado com o tipo

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de informao que ir transmitir, influenciando a qualidade da comunicao; e

x medo de comunicao: a ansiedade e a timidez podem dificultar a comunicao. Existem pessoas que tm dificuldade de falar em pblico (para vrias pessoas) ou at mesmo para se comunicar com amigos. Assim, preferem utilizar meios escritos no lugar dos falados.

1.2.1.2. Comunicao organizacional

A comunicao pode circular em trs direes:

x comunicao para baixo: vai dos nveis superiores para os inferiores da hierarquia, ou seja, a comunicao utilizada pelos chefes para informar os seus subordinados. Ex. ordens;

x comunicao para cima: o inverso da anterior, ou seja, o fluxo de informaes dos subordinados para as chefias. Ex. relatrios; e

x comunicao lateral: trata-se da comunicao entre departamentos de mesmo nvel (horizontal) ou entre departamentos de nveis diferentes, mas que se relacionam hierarquicamente (diagonal). Outra forma de se verificar a comunicao lateral envolve os contatos entre colegas de trabalho, muitas vezes de forma informal, como no caso das conversas nos cafezinhos ou nos pedidos de ajuda.

Os fluxos de comunicao formal, como os para cima e para baixo, so muito importantes para as organizaes. Contudo, hodiernamente, a comunicao horizontal vem ganhando espao, sobretudo pelo aspecto informal que faz expandir a capacidade de transmisso de informaes.

A comunicao horizontal ou lateral, no seu aspecto informal, deve receber um enfoque especial da organizao. Ao mesmo tempo em que ela facilita a troca de informaes, pode ser fonte para transmisso de boatos e fofocas. Trata-se da IDPRVDUiGLRFRUUHGRU$VVLPDVRUJDQL]Do}HVGHYHPVDEHUH[SORUDUHVVDIRUPDde comunicao e descobrir o momento adequado para tratar oficialmente as informaes para evitar a difuso de mensagens equivocadas.

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1.3. Controle e avaliao

O controle, como funo administrativa, tem a finalidade de assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente estabelecidos14. Ou melhor, o controle utilizado para fazer com que algo acontea como foi planejado.

O mestre Idalberto Chiavenato descreve o controle como um processo cclico composto de quatro fases, vejamos:

x estabelecimento de padres ou de critrios: os padres representam o objetivo desejado e os critrios so as normas que guiam as decises. Constituem os objetivos que o controle dever assegurar. So os balizamentos utilizados para verificar o desempenho e os resultados.

x observao do desempenho: tambm chamada de verificao ou monitoramento do desempenho. Nessa fase, ocorrer a coleta das informaes necessrias para analisar os resultados;

x comparao do desempenho com o que foi estabelecido: hora de comparar o resultado desejado (utilizando os padres) com o que ocorreu (dados coletados na observao). interessante estabelecer uma variao aceitvel, preocupando-se com os resultados que extrapolam essa variao; e

x ao corretiva: nesse estgio so realizadas as aes necessrias para corrigir aquilo que fugiu dos parmetros estabelecidos.

Assim, basicamente o controle consiste em estabelecer os padres de controle (que decorrem diretamente dos objetivos), realizar a observao para coletar dados/informaes, comparar as informaes sobre o que foi executado com o que foi planejado e realizar a ao corretiva para adequar a execuo ao planejamento. A figura abaixo demonstra a relao cclica das quatro fases do controle:

14

Chiavenato, 2011, p. 168.

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As quatro fases do controle15

O controle pode apresentar vrias classificaes. Quanto ao nvel de controle, h o controle estratgico, ttico e operacional, que seguem os mesmos conceitos utilizados no planejamento. Quanto ao momento em que se realiza, podemos falar com controle prvio, concomitante e posterior. Se utilizarmos alguns conceitos da administrao pblica, podemos apresentar as seguintes classificaes:

x quanto ao rgo controlador: interno e externo; x quanto ao objeto de controle: legalidade (conformidade com as leis),

mrito (convenincia e oportunidade), de gesto (eficincia, eficcia, economicidade e efetividade).

H muitas outras classificaes, citamos essas para ilustrao. Contudo, vamos dar ateno ao momento da realizao do controle, nessa aula, e posio do rgo de controle, quando falarmos em controle do patrimnio pblico na prxima aula.

O controle prvio (a priori) realizado antes mesmo de o ato se consumar. o caso do gerente que determina que todas as despesas devam ser aprovadas por ele. Assim, um funcionrio no poder realizar uma despesa se no submet-la ao crivo do gerente.

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Ibid.

Estabelecimento de

padres

Observao do

desempenho

Comparao do

desempenho com o

padro estabelecido

Ao corretiva

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O controle concomitante, (simultneo ou pari-passu) ocorre durante a execuo do ato. Um exemplo um padeiro acompanhar a confeco de um bolo feito por um estagirio para garantir a qualidade do produto.

Por fim, o controle posterior (subsequente ou a posteriori ou de feedback) o controle realizado somente aps a execuo do ato. Um exemplo a pesquisa de opinio sobre a qualidade das pizzas fornecidas em uma empresa de disque-entrega. Perceba que a pizza j foi feita, o gerente vai apenas verificar a qualidade do produto.

Como dito na introduo da aula, vamos abordar mais esses assuntos ao longo do curso. Agora, hora de resolver questes!

1. (FCC AC/TCE PR/2011) Fazer que algo acontea do modo como foi planejado a definio de

a) organizar. b) coordenar. c) prospectar estrategicamente. d) controlar. e) motivar.

Comentrio: organizar o ato de estruturar e integrar os recursos para alcanar os objetivos. Coordenar faz parte da direo e a forma de conduzir as atividades de forma harmnica e coerente. Prospectar estrategicamente seria algo como analisar o futuro de forma estratgica. Motivar se relaciona com a direo e a forma de impulsionar as aes das pessoas em determinado sentido. O conceito apresentado corresponde definio de controle, que fazer com que algo acontea como foi planejado. Gabarito: alternativa D.

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2. (FCC AJ/TRT 8/2010) O processo administrativo possui quatro funes bsiFDVSODQHMDPHQWRRUJDQL]DomRGLUHomRHFRQWUROH$IXQomRGHFRQWUROHpum processo cclico composto de quatro fases:

a) anlise dos resultados; definio de metas; aes de reforo para aplicao de boas prticas e acompanhamento. b) definio de objetivos; acompanhamento da execuo; avaliao e aes de melhoria. c) acompanhamento da execuo; identificao de inconformidades; definio de novos processos e implantao. d) monitorao dos processos definidos; identificao de inconsistncias; implantao e avaliao. e) estabelecimento de padres de desempenho; monitorao do desempenho; comparao do desempenho com o padro e ao corretiva.

Comentrio: o controle um processo cclico composto pelo estabelecimento de padres, observao (monitoramento) do desempenho, comparao do desempenho com o padro estabelecido e ao corretiva (alternativa E). Gabarito: alternativa E.

3. (FCC - ACE/TCE AP/2012) Em relao aos processos organizacionais, considere:

I. A funo de planejamento numa organizao guarda uma relao direta com a funo de controle, enquanto a funo de direo tem relao direta com a funo de organizao do trabalho. II. As habilidades tcnicas so mais relevantes entre supervisores de 1a linha, as habilidades conceituais maiores na administrao superior e as habilidades humanas, mais requeridas no nvel da gerncia intermediria. III. A organizao matricial prev maior flexibilizao dos limites entre departamentos, possibilitando que os funcionrios reportem-se a diferentes gestores. IV. Um elenco de maneiras para se superar barreiras de comunicao inclui a utilizao de feedback, observar sinais no-verbais, escutar com ateno, simplificar a linguagem, alm de conter as emoes.

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V. Indiferentemente ao controle preventivo, simultneo ou de feedback adotados na gesto, os mesmos servem para medir o desempenho real, comparar o desempenho com o padro, e tomar medidas de ao corretiva. Est correto o que se afirma APENAS em

a) I, II, III e IV. b) I, II, IV e V. c) I, III, IV e V. d) II,III e IV. e) II, IV e V. Comentrio:

I. correto: no planejamento so estabelecidos os objetivos e metas que vo fundamentar os padres utilizados no controle; por outro lado, enquanto que na organizao definida a forma de alocao dos recursos, na direo ocorrer a execuo dos trabalhos, que depender diretamente da forma como os recursos esto dispostos;

II. errado: as habilidades tcnicas so mais importantes no nvel de execuo, j as habilidades humanas determinam a facilidade de se relacionar com as pessoas (gerentes de 1 linha e de nvel intermedirio), e as habilidades conceituais envolvem a viso da organizao ou da unidade organizacional (administrao superior). O erro do item que a habilidade humana tambm mais importante na 1 linha de gerncia.

III. correto: veremos melhor este tpico na aula seguinte. A organizao matricial rene as caractersticas da departamentalizao funcional com a por projetos, permitindo que as pessoas se reportem a diferentes gerentes; IV. correto: o feedback e as demais prticas demonstradas auxiliam na qualidade da comunicao;

V. correto: o objetivo do controle verificar se os resultados esto de acordo com o planejado, isso independe se o controle preventivo, concomitante ou subsequente (de feedback). Resumindo, esto corretos os itens I, III, IV e V.

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Gabarito: alternativa C.

4. (FCC Tcnico/SERGIPEGAS/2013) O planejamento estratgico fora o gerente a sentar e refletir sobre os problemas e alternativas at chegar a uma situao e prever alternativas para direcionar as decises e superar os problemas. So nveis de planejamento estratgico existentes:

a) Operacional, Ttico e Estratgico. b) Pessoal, de Crescimento e de Desenvolvimento. c) Tcnico e Administrativo. d) Empresarial e de Treinamento. e) Pessoal e Estratgico. Comentrio: fcil. Os nveis de planejamento so o operacional (detalhado, curto prazo), ttico (intermedirio, mdio prazo) e estratgico (geral, longo prazo). Gabarito: alternativa A.

5. (FCC TM/MPE AP/2012) O planejamento almeja desenvolver planos para os objetivos pr-determinados. H trs principais dimenses de planejamento em nveis diferentes da organizao. Os administradores no nvel superior de qualquer organizao ou rgo pblico, tm de enfrentar um sem-nmero de problemas de relacionamento com o ambiente onde ele atua ou ainda problemas interdepartamentais, como a alocao de recursos, ou seja, quem ganha o qu. Eles trabalham com um alto grau de incerteza e complexidade e contam com o planejamento

a) Operacional. b) Ttico. c) Estratgico. d) Financeiro. e) Econmico.

Comentrio: veja que o enunciado est falando dos administradores de nvel superior, vrios problemas relacionados com o ambiente e problemas entre

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departamentos. Percebam que so situaes mais genricas e que envolvem a organizao como um todo. Trata-se, portanto, do planejamento estratgico. Gabarito: alternativa C.

6. (FCC AJ/TRF 2/2012) Planejamento o processo de determinar os objetivos organizacionais, como atingi-los e hierarquizado a partir das perspectivas:

a) marketing, tecnologia, produo e mercado. b) misso, valores e viso. c) financeira, do cliente, interna e de aprendizado e crescimento das pessoas. d) estratgicas, tticas e operacionais. e) da eficincia, eficcia, efetividade e economicidade. Comentrio: so vrias questes como essa. Muito fcil. As perspectivas (ou nveis) de planejamento so estratgicas, tticas e operacionais:

Gabarito: alternativa D.

7. (FCC Eng. Eletricista/INFRAERO/2011) Sobre Planejamento Estratgico, considere os seguintes fatores:

Estratgico

Ttico

Operacional

longo prazo; genrico, sinttico e abrangente; e

aborda a empresa na totalidade.

mdio prazo; menor genrico e mais detalhado;

aborda os departamentos ou unidades organizacionais.

curto prazo; detalhado, especfico e analtico; e

aborda cada atividade, tarefa ou operao.

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I. A participao do Presidente. II. Um firme comprometimento da alta direo. III. Um bom sistema de coleta e anlise de dados. IV. Um slido conhecimento do Gerenciamento da Rotina. V. Divulgao das metas estabelecidas por toda a Empresa. O sucesso de um Planejamento Estratgico implica, necessariamente, os requisitos discriminados em

a) I, II, III, IV e V. b) I, II e V. c) I, II, IV e V. d) V. e) III, IV e V. Comentrio: o planejamento estratgico envolve: I. correto: a cpula da organizao, incluindo seu presidente;

II. correto: a alta direo;

III. correto: um bom sistema de coleta de dados (tanto internos quanto externos); IV. correto: essa deve ter gerado mais dvidas, porm a questo no disse que tipo de rotina se trata e, de fato, para fazer um planejamento estratgico necessrio conhecer a rotina geral da empresa;

V. correto: as metas do planejamento estratgico so estabelecidas para toda a organizao e devem ser amplamente divulgadas.

A questo bem didtica, serve para demonstrar o entendimento da FCC. Todos os itens esto corretos.

Gabarito: alternativa A.

8. (FCC AJ/TRF 1/2011) Uma caracterstica essencial do planejamento estratgico

a) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo.

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b) potencializar o efeito sinrgico das competncias organizacionais. c) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da organizao. d) evitar as incertezas ambientais por meio de estratgias detalhadas de aes tticas. e) centralizar o planejamento nos nveis gerenciais, evitando a descentralizao de aes.

Comentrio:

a) errada: longo prazo; b) correto: sinrgico algo que converge para o mesmo sentido. O

planejamento estratgico deve fazer com que as competncias organizacionais essenciais atuem em prol dos objetivos;

c) errada: o planejamento operacional um desdobramento do planejamento ttico que, por sua vez, um desdobramento do estratgico;

d) errada: as estratgias so genricas; e) errada: o planejamento estratgico envolve a alta administrao e a

descentralizao, normalmente, deve ser incentivada.

Gabarito: alternativa B.

9. (FCC Assessor/MPE RS/2008) Com relao ao Planejamento Estratgico correto afirmar que:

a) tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos, enfatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto prazo. b) seu foco central a relao entre a anlise ambiental externa e anlise organizacional interna, tendo em vista a formulao de objetivos de longo prazo. c) envolve a organizao como um todo, visando obter um preciso conhecimento das suas capacidades e recursos atuais, eliminando a incerteza do ambiente. d) pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro da organizao.

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e) por enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de previso, ele envolve de forma exclusiva a alta gerncia da organizao.

Comentrio: veja que, mesmo sem ter trabalhado todos os pontos cobrados na questo, podemos chegar resposta correta. A opo A est errada, pois fala em curto prazo. O erro da alternativa C que no h como eliminar todas as incertezas, uma vez que o futuro sempre ter pontos inesperados. A letra D pode ter dificultado um pouco. O planejamento estratgico faz uma anlise dos ambientes externos e internos para servir de fundamentao. Ou seja, ele no pressupe a separao desses ambientes. Pelo contrrio, os dois so fontes de informaes para o planejamento. A alternativa E est errada porque o planejamento estratgico envolve a organizao como um todo. Falou em longo prazo trata-se do planejamento estratgico, eis a correo da opo B. Gabarito: alternativa B.

10. (FCC Administrador/DNOCS/2010) O planejamento estratgico deve definir os rumos do negcio e responder s perguntas: qual o nosso negcio? Onde se quer chegar? Como a empresa est para chegar situao desejada?

PORQUE

seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de curto e mdio prazo da organizao e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variveis externas.

correto afirmar que a) as duas afirmativas so falsas. b) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira. c) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa. d) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. e) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. Comentrio: percebam que as perguntas da primeira afirmativa so bem genricas e tratam da organizao como um todo. J o item seguinte est

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errado, pois fala em curto e mdio prazos e o planejamento estratgico de longo prazo. Assim, a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa.


11. (FCC ATC/TCE SP/2008) O Planejamento Estratgico I. enfatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto prazo, tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos. II. tem como foco central a relao entre a anlise ambiental externa e a anlise organizacional interna, tendo em vista a formulao de objetivos de longo prazo. III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as potencialidades da organizao, envolvendo-a como um todo. IV. pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro da organizao. V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerncia da organizao, por enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de previso.

Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II e IV. b) I e III. c) II e III. d) III, IV e V. e) IV e V. Comentrio: vimos uma questo bem semelhante antes. Esto errados os itens I (longo prazo); IV (os ambientes interno e externo so considerados em conjunto); e V (envolve toda a organizao e deve enfatizar as habilidades conceituais da alta gerncia). O item II est correto, pois o planejamento estratgico est voltado para o longo prazo, atravs da relao entre os ambientes interno e externo. E o item III tambm est correto, uma vez que o planejamento estratgico envolve a organizao como um todo, visando sinergia (convergncia para um mesmo sentido) das capacidades e habilidades.

Assim, esto corretos apenas os itens II e III.

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12. (FCC AJ/TRT 11/2012) Da perspectiva do processo organizacional, a etapa do controle implica na

a) deciso sobre os objetivos e a definio de planos para alcan-los. b) disponibilizao de recursos para atingir os objetivos. c) atribuio de autoridade e responsabilidade. d) comunicao e motivao do pessoal. e) definio de padres para medir desempenho.

Comentrio: vejamos cada item: a) errado: est falando do planejamento; b) errado: a disponibilizao dos recursos est relacionada com a

organizao;

c) errado: faz parte da organizao; d) errado: a comunicao e a motivao compem a direo; e) correto: no controle ocorre a definio de padres para medir o

desempenho.

Gabarito: alternativa E.

13. (FCC TJ/TRT 23/2011) Entre as funes administrativas no processo organizacional, o controle compreende a

a) emisso de ordens, instrues, comunicao, motivao, liderana e coordenao. b) definio de objetivos, o diagnstico da situao e um prognstico a partir das informaes diagnosticadas. c) definio de misso, viso, metas estratgicas e cenrios prospectivos. d) definio de padres, avaliao do desempenho, comparao do desempenho com o padro estabelecido e ao corretiva.

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e) definio de metas, controle de processos, correo de procedimentos e feedback do processo.

Comentrio:

a) errada: ordens, instrues, comunicao, motivao, liderana e coordenao so aspectos da direo;

b) errada: objetivos, diagnstico (atual) e prognstico (previso) fazem parte do planejamento;

c) errada: mesma coisa, isso planejamento; d) correta: para fixar:

e) errada: a opo misturou um pouco de planejamento com alguns aspectos da gesto de processos que poderamos relacionar funo de controle.


14. (FCC AJ/TRT 6/2012) A gesto adequada para evitar a difuso de boatos que distorcem as mensagens entre a direo e os nveis intermedirios de gesto deve focar prioritariamente os fluxos de informao

a) laterais ou horizontais.

Estabelecimento de

padres

Observao do

desempenho

Comparao do

desempenho com o

padro estabelecido

Ao corretiva

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b) verticais ascendentes. c) verticais descendentes. d) formais impressos. e) formais eletrnicos.

Comentrio: os boatos e fofocas correm, normalmente, pela comunicao informal, ou seja, pelas comunicaes laterais ou horizontais. As comunicaes verticais ascendentes correm dos subordinados para os chefes, utilizando, por exemplo, os relatrios. As descendentes fazem o contrrio, correm do chefe para o subordinado, a exemplo das ordens. Documentos formais impressos podem ser os boletins e os eletrnicos podem ser os e-mails oficiais.

Gabarito: alternativa A.

15. (FCC Ana/BACEN/2006) No processo de comunicao de pessoa para pessoa, os fatores que determinam a efetividade da comunicao e a fidelidade do processo so trs: conhecimento, habilidade e atitudes. Na linguagem verbal, h cinco habilidades de comunicao, que so

I. escrita. II. palavra. III. leitura. IV. audio. V. raciocnio.

correto afirmar que as habilidades a) I e II so, respectivamente, codificadora e decodificadora. b) I e III so, respectivamente, codificadora e decodificadora. c) I e V so, respectivamente, codificadora e decodificadora. d) II e IV so, respectivamente, decodificadora e codificadora. e) III e V so, respectivamente, codificadora e decodificadora. Comentrio: a escrita e a palavra so codificadoras, pois correspondem a mtodos de transmitir as mensagens. A leitura e a audio so formas de

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receber, ou seja, so decodificadoras. J o raciocnio pode se relacionar tanto com a codificao ou decodificao. Ento vai ficar assim:

I. codificadora;

II. codificadora;

III. decodificadora;

IV.decodificadora;

V. tanto faz;

Gabarito: alternativa B.

16. (FCC AJ/TRT 3/2009) Um recurso frequentemente utilizado para compensar os problemas resultantes de rudos nos processos de comunicao dentro de uma organizao

a) a retroinformao. b) o feedback. c) a redundncia. d) o reforo dos fluxos descendentes. e) a criao de redes informais de comunicao. Comentrio: a retroinformao e o feedback correspondem ao retorno que o destinatrio d, ao emissor, sobre a mensagem. Os fluxos descendentes so as comunicaes das chefias para os subordinados e as redes informais de comunicao correspondem ao fluxo horizontal (conversas de colegas no cafezinho, pedidos de ajuda, etc.). A redundncia trata-se de um reforo, que no traz nenhuma informao nova, utilizada para amenizar os efeitos do rudo. Assim, embora a alternativa D no esteja to errada, a opo C que corresponde ao gabarito.


17. (FCC AJ/TRF 2/2012) No processo de comunicao interpessoal, a reao do receptor ao ato de comunicao, permitindo que o emissor saiba se sua mensagem foi ou no compreendida pelo receptor:

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a) rudo horizontal. b) racionalizao. c) negao. d) feedback. e) rudo vertical.

Comentrio: a reao do receptor ao ato de comunicao que permite que o emissor saiba se a mensagem foi compreendida o feedback. Os rudos so as interferncias no processo de comunicao (opes A e E). A racionalizao e a negao so espcies de atuaes defensivas do comunicador.


Pessoal, terminamos por hoje. Aula bem tranquila. No prximo encontro, vamos estudar as estruturas organizacionais, cultura,

liderana, motivao, clima organizacional, controle do patrimnio pblico e complementaremos o estudo da gesto pblica.

Espero por vocs! Bons estudos.

HERBERT ALMEIDA.

[email protected]

2. QUESTES COMENTADAS NA AULA

1. (FCC AC/TCE PR/2011) Fazer que algo acontea do modo como foi planejado a definio de

a) organizar. b) coordenar. c) prospectar estrategicamente. d) controlar.

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e) motivar.

2. (FCC AJ/TRT 8/2010) O processo administrativo possui quatro funes EiVLFDVSODQHMDPHQWRRUJDQL]DomRGLUHomRHFRQWUROH$IXQomRGHFRQWUROHpum processo cclico composto de quatro fases:

a) anlise dos resultados; definio de metas; aes de reforo para aplicao de boas prticas e acompanhamento. b) definio de objetivos; acompanhamento da execuo; avaliao e aes de melhoria. c) acompanhamento da execuo; identificao de inconformidades; definio de novos processos e implantao. d) monitorao dos processos definidos; identificao de inconsistncias; implantao e avaliao. e) estabelecimento de padres de desempenho; monitorao do desempenho; comparao do desempenho com o padro e ao corretiva.

3. (FCC - ACE/TCE AP/2012) Em relao aos processos organizacionais, considere:

I. A funo de planejamento numa organizao guarda uma relao direta com a funo de controle, enquanto a funo de direo tem relao direta com a funo de organizao do trabalho. II. As habilidades tcnicas so mais relevantes entre supervisores de 1a linha, as habilidades conceituais maiores na administrao superior e as habilidades humanas, mais requeridas no nvel da gerncia intermediria. III. A organizao matricial prev maior flexibilizao dos limites entre departamentos, possibilitando que os funcionrios reportem-se a diferentes gestores. IV. Um elenco de maneiras para se superar barreiras de comunicao inclui a utilizao de feedback, observar sinais no-verbais, escutar com ateno, simplificar a linguagem, alm de conter as emoes.

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V. Indiferentemente ao controle preventivo, simultneo ou de feedback adotados na gesto, os mesmos servem para medir o desempenho real, comparar o desempenho com o padro, e tomar medidas de ao corretiva. Est correto o que se afirma APENAS em

a) I, II, III e IV. b) I, II, IV e V. c) I, III, IV e V. d) II,III e IV. e) II, IV e V.

4. (FCC Tcnico/SERGIPEGAS/2013) O planejamento estratgico fora o gerente a sentar e refletir sobre os problemas e alternativas at chegar a uma situao e prever alternativas para direcionar as decises e superar os problemas. So nveis de planejamento estratgico existentes:

a) Operacional, Ttico e Estratgico. b) Pessoal, de Crescimento e de Desenvolvimento. c) Tcnico e Administrativo. d) Empresarial e de Treinamento. e) Pessoal e Estratgico.

5. (FCC TM/MPE AP/2012) O planejamento almeja desenvolver planos para os objetivos pr-determinados. H trs principais dimenses de planejamento em nveis diferentes da organizao. Os administradores no nvel superior de qualquer organizao ou rgo pblico, tm de enfrentar um sem-nmero de problemas de relacionamento com o ambiente onde ele atua ou ainda problemas interdepartamentais, como a alocao de recursos, ou seja, quem ganha o qu. Eles trabalham com um alto grau de incerteza e complexidade e contam com o planejamento

a) Operacional. b) Ttico. c) Estratgico.

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d) Financeiro. e) Econmico.

6. (FCC AJ/TRF 2/2012) Planejamento o processo de determinar os objetivos organizacionais, como atingi-los e hierarquizado a partir das perspectivas:

a) marketing, tecnologia, produo e mercado. b) misso, valores e viso. c) financeira, do cliente, interna e de aprendizado e crescimento das pessoas. d) estratgicas, tticas e operacionais. e) da eficincia, eficcia, efetividade e economicidade.

7. (FCC Eng. Eletricista/INFRAERO/2011) Sobre Planejamento Estratgico, considere os seguintes fatores:

I. A participao do Presidente. II. Um firme comprometimento da alta direo. III. Um bom sistema de coleta e anlise de dados. IV. Um slido conhecimento do Gerenciamento da Rotina. V. Divulgao das metas estabelecidas por toda a Empresa. O sucesso de um Planejamento Estratgico implica, necessariamente, os requisitos discriminados em

a) I, II, III, IV e V. b) I, II e V. c) I, II, IV e V. d) V. e) III, IV e V.

8. (FCC AJ/TRF 1/2011) Uma caracterstica essencial do planejamento estratgico

a) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo. b) potencializar o efeito sinrgico das competncias organizacionais. c) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da organizao.

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d) evitar as incertezas ambientais por meio de estratgias detalhadas de aes tticas. e) centralizar o planejamento nos nveis gerenciais, evitando a descentralizao de aes.

9. (FCC Assessor/MPE RS/2008) Com relao ao Planejamento Estratgico correto afirmar que:

a) tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos, enfatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto prazo. b) seu foco central a relao entre a anlise ambiental externa e anlise organizacional interna, tendo em vista a formulao de objetivos de longo prazo. c) envolve a organizao como um todo, visando obter um preciso conhecimento das suas capacidades e recursos atuais, eliminando a incerteza do ambiente. d) pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro da organizao. e) por enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de previso, ele envolve de forma exclusiva a alta gerncia da organizao.

10. (FCC Administrador/DNOCS/2010) O planejamento estratgico deve definir os rumos do negcio e responder s perguntas: qual o nosso negcio? Onde se quer chegar? Como a empresa est para chegar situao desejada?

PORQUE

seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de curto e mdio prazo da organizao e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variveis externas.

correto afirmar que a) as duas afirmativas so falsas. b) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira. c) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa. d) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.

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e) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.

11. (FCC ATC/TCE SP/2008) O Planejamento Estratgico I. enfatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto prazo, tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos. II. tem como foco central a relao entre a anlise ambiental externa e a anlise organizacional interna, tendo em vista a formulao de objetivos de longo prazo. III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as potencialidades da organizao, envolvendo-a como um todo. IV. pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro da organizao. V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerncia da organizao, por enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de previso.

Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II e IV. b) I e III. c) II e III. d) III, IV e V. e) IV e V.

12. (FCC AJ/TRT 11/2012) Da perspectiva do processo organizacional, a etapa do controle implica na

a) deciso sobre os objetivos e a definio de planos para alcan-los. b) disponibilizao de recursos para atingir os objetivos. c) atribuio de autoridade e responsabilidade. d) comunicao e motivao do pessoal. e) definio de padres para medir desempenho.

13. (FCC TJ/TRT 23/2011) Entre as funes administrativas no processo organizacional, o controle compreende a

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a) emisso de ordens, instrues, comunicao, motivao, liderana e coordenao. b) definio de objetivos, o diagnstico da situao e um prognstico a partir das informaes diagnosticadas. c) definio de misso, viso, metas estratgicas e cenrios prospectivos. d) definio de padres, avaliao do desempenho, comparao do desempenho com o padro estabelecido e ao corretiva. e) definio de metas, controle de processos, correo de procedimentos e feedback do processo.

14. (FCC AJ/TRT 6/2012) A gesto adequada para evitar a difuso de boatos que distorcem as mensagens entre a direo e os nveis intermedirios de gesto deve focar prioritariamente os fluxos de informao

a) laterais ou horizontais. b) verticais ascendentes. c) verticais descendentes. d) formais impressos. e) formais eletrnicos.

15. (FCC Ana/BACEN/2006) No processo de comunicao de pessoa para pessoa, os fatores que determinam a efetividade da comunicao e a fidelidade do processo so trs: conhecimento, habilidade e atitudes. Na linguagem verbal, h cinco habilidades de comunicao, que so

I. escrita. II. palavra. III. leitura. IV. audio. V. raciocnio.

correto afirmar que as habilidades a) I e II so, respectivamente, codificadora e decodificadora. b) I e III so, respectivamente, codificadora e decodificadora.

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c) I e V so, respectivamente, codificadora e decodificadora. d) II e IV so, respectivamente, decodificadora e codificadora. e) III e V so, respectivamente, codificadora e decodificadora.

16. (FCC AJ/TRT 3/2009) Um recurso frequentemente utilizado para compensar os problemas resultantes de rudos nos processos de comunicao dentro de uma organizao

a) a retroinformao. b) o feedback. c) a redundncia. d) o reforo dos fluxos descendentes. e) a criao de redes informais de comunicao.

17. (FCC AJ/TRF 2/2012) No processo de comunicao interpessoal, a reao do receptor ao ato de comunicao, permitindo que o emissor saiba se sua mensagem foi ou no compreendida pelo receptor:

a) rudo horizontal. b) racionalizao. c) negao. d) feedback. e) rudo vertical.

3. GABARITO

1. D 4. A 7. A 10. C 13. D 16. C 2. E 5. C 8. B 11. C 14. A 17. D 3. C 6. D 9. B 12. E 15. B

4. REFERNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao geral e pblica. 3 Ed. Barueri: Manole, 2012.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 8 Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. 3 Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

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CURY, Antonio. Organizao e mtodos: uma viso holstica. 8 Ed. So Paulo: Atlas, 2012.

DAFT, Richard L. (traduo Robert Brian Taylor), Administrao, So Paulo, Pioneira Thomson Learning, 2005.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, organizaes e mtodos: uma abordagem gerencial. So Paulo: Atlas, 2011.

PALUDO, Augustinho Vicente. Administrao pblica. 3 Ed. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2013.

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Administração Geral e Pública - Aula 01

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