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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO - UFRJ

Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração - COPPEAD

ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA: a percepção do trabalhador

JALDIR FREIRE LIMA

Tese de Mestrado

Orientadora: Anna Maria Campos

Rio de Janeiro (RJ) - Brasil

Abril de 1 995

\I

ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA: A PERCEPÇÃO DO TRABALHADOR

JALDIR FREIRE LIMA

TESE SUBMETIDA AO. CORPO DOCENTE DO INSTITUTO DE PÓSGRADUAÇÃO E PESQUISAS EM ADMINISTRAÇÃO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO, COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS À OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM CIÊNCIAS (M. SC.).

APROVADA POR:

--Sn PROFa. ANNA MARIA CAMPOS

PRESIDENTE DA BANCA COPPEAD/UFRJ

�É PROFa HELoíSA BARBOSA LEITE

COPPEAD/UFRJ

PROF. EV[

RARDO ROCHA IPUC/RJ

RIO DE JANEIRO (RJ) - BRASIL

Abril de 1995

iii

FICHA CATALOGRÁFICA

LIMA, Jaldir Freire.

Administração Participativa: a percepção do trabalhador

Jaldir Freire Lima. Rio de Janeiro: COPPEAD, 1 995.

xii , 86 p. il.

Dissertação - Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPEAD.

1 . Administração Participativa. 2. Teoria Organizacional. 3. Tese

(Mestrado - COPPEAD/UFRJ). I . Administração Participativa: a percepção do

trabalhador.

IV

DEDICATÓRIA

Elaborar esta tese consumiu tempo, que foi obtido com o sacrifício de convívio

com entes queridos. A estes, em especial Lydia Maria, Guilherme e Isabela,

dedico esta tese.

v

AGRADECIMENTOS

Ao pessoal da B.Braun e a todos aqueles que de alguma maneira contribuíram

para a conclusão desta tese, destacando a Professora Anna Maria que soprou

uma brasa adormecida, levando-me a tirar os antolhos e o filtro com que eu

olhava a vida.

vi

RESUMO DA TESE APRESENTADA À COPPEAD/UFRJ COMO PARTE DOS

REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM

CIÊNCIAS (M.Sc. )

ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA: a percepção do trabalhador

JAlDIR FREIRE LIMA

MARÇO DE 1 995

ORIENTADOR: PROP. ANNA MARIA CAMPOS

PROGRAMA: ADMINISTRAÇÃO

O presente trabalho tem como pano de fundo a administração participativa. Em

leituras sobre o assunto, percebi que essa prática organizacional, tão em moda

nos dias de hoje, é estudada ou apresentada quase sempre do ponto de vista de

executivos ou donos de empresas. Alguns estudos indicaram que poderia haver

uma diferença na forma como estes e os trabalhadores percebem a

administração participativa e seus resultados. Esta tese busca explorar a

existência dessa diferença.

Para tanto, foi realizado um estudo na empresa laboratórios B. Braun SA, com

aplicação de questionário e realização de entrevistas. O questionário foi aplicadO

aos executivos responsáveis pela implantação de um programa de administração

participativa. As questões versavam sobre as colocações tradicionais acerca da

matéria. O mesmo questionário foi aplicado a 59 trabalhadores da mesma

empresa, e as medianas das respostas foram comparadas com as respostas dos

executivos. Essa comparação não foi concludente, mas mostrou o desencontro

de percepções, que ficou mais evidente quando da análise das entrevistas . .

Cumpre registrar que a pesquisa teve caráter qualitativo, sem rigor estatístico,

tendo como principal mérito levantar a questão, demonstrando a necessidade de

aparar as arestas, viabilizando que a administração participativa contribua para a

melhoria das condições de trabalho dentro das empresas.

vii

ABSTRACT OF THESIS PRESENTED TO COPPEAD/UFRJ AS PARTIAL

FULFILLMENT FOR THE DEGREE OF MASTER OR SCIENCES (M.Sc.)

PARTICIPATIVE MANAGEMENT: the way the worker see it

JALDIR FREIRE LIMA

MARCH OF 1 995

CHAIRWOMAN: PROF8 ANNA MARIA CAMPOS

DEPARTAMENT: ADMINISTRATION

This study is about participative management. During my readings over the

theme I realized that this organizational practice, that is so commom nowadays, is

almost allaways studied or presented from the point of view of managers or

owners of companies. A few studies, however, indicated that the workers could

see the participative management and it's results in a different way. This tesis

explores the existence of this diference.

There was developed an application lo be applied to the executives that have

been responsable for a participative management program and 59 workers of

Laboratórios B. Braun SA. The comparison between the answers of the

executive and the medium values of the 59 workers was not enough to conclude,

but confirmed that the difference of perceptions may exist. The existence of the

difference got stronger when I analizaed the enterviews.

This study had a qualitative character, without statistic rigor. Although the results

are not conclusive, they show the necessity of developing the practice and its

concepts, to allow the participative managemenl lo conlribule lo be reached beller

work condilions inlo lhe companies.

Quadro I -

Quadro li -

Quadro 111-

LISTRA DE ILUSTRAÇOES

Formas de administração participativa quanto aos graus de controle Resumo da participação no lucro no Brasil. Resumo da tabulação dos questionários

vii i

pag. 25 pago 39 pag. 55

ix

LISTA DE ANEXOS

Anexo 1 - Regulamento dos Grupos Participativos pago 79

Anexo 2 - Regulamento dos Grupos Tarefa pag. 81

Anexo 3 - Modelo do Qüestionário pago 83

Anexo 4- Modelo de Circular Intema pago 86

x

SUMÁRIO

Capítulo Título pago

1 . INTRODUÇÃO 1

2. O TRABALHO 4

2. 1 . Considerações iniciais 4

2.2. Trabalho: conotações e significados 5

2.3. A evolução do trabalho e a questão da alienação 8

2.4. O trabalho nas teorias de organização 1 1

2.5. As novas tendências 1 4

3. ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA 1 8

3. 1 . Considerações iniciais 1 8

3.2. Conceitos básicos 1 8

3.2 . 1 . Definições 20

3.2.2. Objetivos 21

3.2.3. Condicionantes 22

3.2.4. Tipos e formas 24

3.3. Limites e possibilidades 28

4. PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS 30

4. 1 . H istórico 30

4.2. Objetivos e definições 33

4.3. Classificações e critérios 34

4.4. Controvérsia 35

4.5. A prática brasileira 38

4.6. Participação nos lucros x administração participativa 40

5. A DIVERGÊNCIA DE PERCEPÇOES 42

5. 1 . Referencial teórico 42

5.2. O estudo 47

5.2. 1 . A empresa estudada 47

5.2. 1 . 1 . Características gerais 47

5.2. 1 .2. O programa de administração participativa 47

5.2.2. Metodologia 51

5.3. Análise dos resultados 54

5.3. 1 . Análise do questionário 54

5.3. 1 . 1 . Percepção quanto à participação dos trabalhadores no

desenvolvimento e implantação do programa 55

5.3.1 .2. Percepção quanto ao comprometimento com o sucesso

do programa 56

5.3. 1 .3. Percepção quanto ao espírito de trabalho em equipe 56

xi

5.3.1 .4. Percepção quanto ao sentimento "minha empresa" 56

5.3. 1 .5. Percepção quanto à participação dos trabalhadores nas

decisões da empresa 57

5.3. 1 .6. Percepção quanto à consulta aos trabalhadores acerca

dos problemas e decisões da empresa 57

5.3. 1 .7 . Percepção quanto à satisfação do trabalhador com seu grau de satisfação 58

5.3. 1 .8. Percepção quanto à contribuição da administração partici-pativa para a satisfação do trabalhador na empresa 58

5.3. 1 .9. Percepção quanto à contribuição da administração partici-pativa para a motivação do trabalhador na empresa 59

5.3. 1 . 10. Percepção quanto ao conhecimento da empresa como

um todo 59

5.3. 1 . 1 1 . Percepção quanto ao estabelecimento de canais de

comunicação 59

5.3. 1 . 1 2. Percepção quanto à repercussão dos benefícios da

administração participativa para os trabalhadores 60

5.3. 1 . 1 3. Percepção quanto à compatibilização da maximização do

lucro com a humanização da empresa 60

5.3. 1 . 1 4. Percepção quanto à democratização da empresa 61

5.3.2. Análise das entrevistas 61

5.3.2. 1 . Percepção quanto à motivação para a implantação da

administração participativa e seu alcance 61

5.3.2.2. Percepção quanto à voluntariedade e importância da participação 62

5.3.2.3. Percepção quanto às razões do desgaste do programa 66

5.4. Análise geral vis a vis a teoria 63

6. CONCLUSÓES 66

Bibliografia 69

Anexo 1 - Regulamento dos Grupos Participativos 79

Anexo 2- Regulamento dos Grupos Tarefa 81

Anexo 3- Modelo do Questionário 83

Anexo 4 - Modelo de Carta Circular 86

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1

1. INTRODUÇÃO

A administração participativa vem se espalhando pelo universo das empresas e sendo apresentada pelo meio acadêmico em geral como uma alternativa capaz de resgatar no trabalhador a identificação com seu trabalho e, em algumas opiniões mais extremadas, até representar a redenção do conflito capital-trabalho. A questão em foco nesta tese é uma possível divergência entre a percepção dos trabalhadores e dos gerentes/proprietários no que se refere à administração participativa.

Na imprensa e em publicações especializadas em negócios e administração a prática tem sido defendida como alternativa moderna que permite ganhos significativos para a empresa e para o trabalhador. Ambos teriam a ganhar tanto quantitativa quanto qualitativamente. Os aspectos quantitativos significam reduções de custo, aumento de produtividade, maiores lucros etc para a empresa e aumentos de remuneração para o trabalhador, o que lhe permitiria uma melhoria de seu padrão material de vida.

o lado qualitativo se relaciona à melhoria das condições de trabalho, maior democracia no ambiente de trabalho, redução da alienação, aumento da satisfação e da motivação do trabalhador com sua atividade produtiva etc. Na verdade os dois aspectos interagem formando um looping, sendo impossível discernir um do outro.

Em praticamente toda a bibliografia consultada para elaboração desta tese, a administração participativa é vista da perspectiva do gerente/proprietário da empresa ou dos acadêmicos. Alguns autores identificaram a existência desse viés, questionando-se quanto à possível discordância dos trabalhadores com as colocações feitas por gerentes/proprietários e acadêmicos e até com os instrumentos por estes utilizados para medir o sucesso dos programas, sem, contudo, se aprofundarem no estudo da questão.

Assim, me pareceu oportuno ouvir o trabalhador, sujeito e objeto dos programas de administração participativa, tentando aferir se existe diferença entre a forma como este e o gerente/proprietário percebem a administração participativa, no intuito de evitar que a falta de respeito pela sua opinião obstrua uma alternativa apresentada como caminho para melhorar as condições de trabalho dentro das organizações.

Para explorar a possível existência dessa diferença de percepções foi realizado um estudo na LABORATÓRIOS B. BRAUN S.A.. A empresa, que adotou a administração participativa em 1 985, foi selecionada do cadastro da Associação Nacional de Administração Participativa - ANPAR, entidade privada, de fins não lucrativos e adesão voluntária, que congrega a maioria das empresas brasileiras que implantaram ou pretendem implantar algum programa de administração participativa.

2

Os dez anos de existência do programa foram o fator principal para a escolha dessa empresa, uma vez que a imaturidade de um programa novo já é por si só capaz de gerar diferenças de percepção.

O estudo foi dividido em duas partes distintas; a primeira parte envolveu entrevista com os responsáveis pelo programa de administração participativa da empresa, onde foram coletadas informações de ordem geral sobre a empresa (área de atuação, faturamento etc) e sobre o programa (histórico, forma, abrangência etc). A segunda parte, que se constitui no cerne da pesquisa, é representada por um questionário aplicado ao responsável e a funcionários da empresa com o objetivo de verificar a existência de diferença de percepção da administração participativa entre o primeiro e os últimos.

No intuito de trazer um componente qualitativo ao estudo, foi aberto, durante a entrevista com os trabalhadores, espaço de tempo para colocações acerca de suas impressões gerais sobre o programa de administração participativa da empresa.

O questionário aplicado aos responsáveis, que representaram a opinião da empresa, e aos trabalhadores foi o mesmo, visando permitir a comparação entre as respostas, para verificar se existe ou não divergência entre as percepções das duas partes quanto à administração participativa. Antecipe-se que a pesquisa teve caráter exploratório: as perguntas são de caráter geral e abordam pontos principais da teoria e prática da administração participativa.

Previamente ao estudo propriamente dito, esta tese busca, na evolução do trabalho, as origens da administração participativa. Essa busca é apresentada no capítulo 2, que aborda o trabalho, seus desdobramentos e sua relação com as teorias de organização. O capítulo é dividido em quatro partes básicas. Na primeira, procuro conceituar e definir não só a palavra trabalho e suas diversas conotações mas, principalmente, o significado original do ato de trabalhar para o ser humano e o significado que o termo adquiriu na nossa cultura, quando se tomou sinônimo de emprego.

Na segunda parte, apresento uma história da evolução do trabalho, englobando desde o trabalho individual e doméstico dos tempos remotos ao trabalho nas organizações nos dias de hoje, onde se destaca a questão da insatisfação e da alienação

A terceira parte se constitui em tentativa de pinçar, nas diversas teorias de organização, a forma como era encarado o trabalho e qual o receituário das principais teorias para se lidar com o trabalhador. Destacam-se as maneiras como os administradores têm tentado manipular os trabalhadores para obter maior produtividade e melhores resultados econômicos, com conseqüente incremento de riqueza para os proprietários do capital.

A quarta parte compila as tendências atuais e as diversas formas alternativas que as empresas vêm explorando para lidar com a questão do trabalho. Isto, a meu ver, implica que o objetivo básico das organizações deixe de ser a maximização da riqueza do seu proprietária e passe a ser o bem estar

3

social. Entre estas formas, temos a administração participativa, o trabalho em tempo parcial ou "em casa", as forças tarefa, o horário flexível etc.

A teoria da administração participativa é coberta no capítulo 3, composto por duas partes. A primeira engloba os conceitos básicos, como definições, objetivos, condicionantes, tipos e formas; enquanto a segunda parte aborda os limites e possibilidades da administração participativa. A idéia básica deste capítulo é discutir se a administração participativa é um modismo administrativo, mais um paliativo temporário para o conflito, ou uma alternativa que, mesmo sem ser totalizante, contribuirá no sentido de tornar a atividade produtiva mais justa e recompensadora.

Enquanto forma mais comum de administração participativa encontrada no Brasil, a participação dos empregados nos lucros das empresas mereceu um capítulo em separado. No capítulo 4 é apresentado um histórico da participação nos lucros, seus objetivos, definições, formas e critérios. Analisam-se, ainda, os prós e contras da prática, o quadro da participação nos lucros no Brasil, finalizando com uma discussão quanto à relação participação nos lucros e administração participativa.

o capítulo 5 explora a existência da divergência de percepções. Para tanto é composto por duas partes: referencial bibliográfico, constituído de levantamento do material teórico disponível que aborda o tema ou apresenta indícios de sua existência, e um estudo de caso.

A metodologia do estudo consistiu basicamente na comparação das percepções dos dois grupos. Os instrumentos utilizados para coleta de dados foram entrevista e questionário. O questionário aplicado foi o mesmo para todos os entrevistados, executivos e trabalhadores, objetivando, através da comparação das respostas, detectar divergências de percepção. Esse questionário abordou questões gerais acerca da administração participativa. A primeira entrevista foi com os executivos da empresa responsáveis pela criação, desenvolvimento e implantação do programa, onde foram obtidas informações gerais sobre a empresa e o programa. Nessa ocasião os executivos responderam ao questionário.

A segunda entrevista, com os trabalhadores, foi coletiva. Na mesma ocasião os entrevistados responderam o questionário e colocaram livremente suas opiniões sobre a administração participativa e suas conseqüências.

A análise dos resultados do estudo foi realizada sob duas perspectivas: qualitativa e quantitativa. Sem ter pretendido tirar conclusões ou propor generalizações sobre o tema, porquanto exploratório, o estudo colocou algumas luzes sobre a questão e concluiu pela necessidade de tratar, com maior profundidade, a administração participativa, bem como pela realização de outras pesquisas com maior número de empresas que adotam essa forma de gestão.

4

2. O TRABALHO

2.1. Considerações iniciais

Há muito tempo a questão do por que trabalhar tem me inquietado. Nos últimos tempos, a questão estava apaziguada; trabalho para ganhar dinheiro, que me permite acesso ao mercado de consumo de bens materiais.

No desenvolvimento de minhas atividades profissionais, previamente a meu ingresso na COPPEAD, participei da análise de um financiamento, solicitado pela SADIA, para ampliação de sua capacidade produtiva.

o processo de análise dessa solicitação envolveu, entre outras atividades, visitas à empresa, onde pude acompanhar todo o processo produtivo, desde a criação e engorda de frangos, suínos e perus ao abate e industrialização dos animais. A última fase do processo, comercialização dos produtos, que fecha o ciclo produtivo, é facilmente observável e conhecida por todos: supermercados, mercearias, padarias, quitandas etc.

Após a análise desse projeto intensifiquei meu consumo dos produtos da empresa. No decorrer das leituras e pesquisas bibliográficas pertinentes à elaboração da tese busquei nas origens das organizações e na teoria administrativa um melhor entendimento para meu comportamento.

A primeira pista que encontrei foi a figura do prossumidor, de Alvin Toffler (1980), definido em seu livro A Terceira Onda, como o ser humano que produzia tudo de que necessitava e limitava seu consumo quase exclusivamente aos bens que produzia.

Essa pista funcionou como alavanca para questões maiores, como as razões pelas quais trabalhamos, objetivos, motivação e, principalmente, o significado do trabalho. O que nos leva a aceitar, ou mesmo, desejar passar cerca de um terço de nossas vidas dentro das organizações?

A lógica do capitalismo, que reificou a acumulação compulsória de riqueza material, explica parcialmente essa situação. O homem não mais trabalha para viver, mas vive para trabalhar.

Com o advento da revolução industrial, o homem foi gradualmente perdendo a ligação efetiva e afetiva que tinha com o trabalho que, cada vez mais, foi se tornando uma atividade sem significado, com seu produto completamente desligado do trabalhador.

Comecei a perceber que o meu interesse acima do normal pelos produtos da Sadia podia ser a busca de um significado para meu trabalho intelectual, uma forma de tangibilizá-Io e, enquanto prossumidor, consumi-lo.

5

Tendo em vista que o trabalho é a célula básica de qualquer organização, e detectando que o grau de descontentamento e alienação do trabalhador nas organizações atingiu níveis insustentáveis, torna-se imperioso buscar alternativas que revertam esse quadro e permitam que o homem trabalhe não só para garantir seu sustento físico mas, principalmente, para gerar recursos que permitam o seu desenvolvimento e realização.

2.2. Trabalho: conotações e significado

Iniciamos pelo significado da palavra encontrado no dicionário: " 1 - aplicação das forças e faculdades humanas para alcançar um determinado fim; 2 - atividade coordenada de caráter físico ou intelectual, necessária à realização de qualquer tarefa, serviço ou empreendimento ... "(BUARQUE DE HOLANDA, 1975). Embora a definição se estenda por muitos outros significados, a parte transcrita já é suficiente, pois engloba os outros significados e trata da questão que interessa à tese.

O desmembramento desta definição traz à tona alguns detalhes elucidativos. Na primeira definição, temos a palavra "humana", ou seja, animais não trabalham, pelo menos intencionalmente. Em seguida, "alcançar determinado fim", indicando que existe objetivo. A segunda definição vai além, trazendo "coordenação de atividades" e "empreendimento", que evidenciam a permeabilidade da palavra trabalho com o contexto em que se insere em nossa sociedade, dominada pelas organizações.

Nesse sentido, creio eu que, nos tempos primitivos, o ser humano não trabalhava. Tal qual outros animais, ele existia. Para tanto, executava atividades que lhe permitiam tirar diretamente da natureza o seu sustento. A sua sobrevivência dependia, como ainda depende, do que a natureza lhe oferecia, e os atos humanos eram parte do equilíbrio ecológico (atualmente geram o desequilíbrio ecológico).

Até hoje, para as tribos primitivas, que não foram contaminadas pelos valores economicamente ditados de nossa sociedade, a palavra trabalho não tem significado. Nessas tribos as pessoas simplesmente pescam, caçam, colhem etc, ou seja, vivem. Foi o desenvolvimento de nossa sociedade que determinou que a pescaria por passatempo é diferente daquela realizada por pescadores, ligados ou não a empresas, com motivação econômica. Cumpre esclarecer que a palavra desenvolvimento é aqui utilizada com o significado de mudança, sem conotação de melhora ou piora.

Cabe aqui um parêntese de ordem antropológica. Classificar as sociedades primitivas como de subsistência não implica considerá-Ias miseráveis. A função essencial do sistema de produção de qualquer sociedade é prover a subsistência dos indivíduos que a compõe. Nesse sistema social, não existe economia em termos estruturais, pois esta não se desenvolve de maneira autônoma no campo social. A própria sociedade impôs-se um limite que não pode

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transpor, sob a pena de ver a esfera econômica escapar ao controle social e gerar distorções graves.

A sociedade primitiva é de subsistência por opcão. Nela não se enfatiza progresso, excedente, acumulação, capital ou trabalho. A economia deve limitarse a produzir para manter a sociedade: é subordinada ao social, não busca a produção de excedentes nem a formação de estoques. "A sociedade primitiva aposta no ócio da natureza e jamais na sua compulsiva ou obrigatória transformação em riqueza" (ROCHA, 1989, p. 354).

Diferentemente, a nossa sociedade crê no mito da produtividade: produção de excedentes para obtenção de lucro na sua comercialização. É uma sociedade de domínio econômico, uma máquina de produção, onde o progresso tecnológico, o domínio sobre a natureza e a idéia de produzir para acumular são vistos como corretos. Dentro da concepção historicamente construída do paradigma de mercado seguido por essa sociedade, o trabalho é mercadoria.

No seu uso coloquial, a palavra trabalho tem inúmeros significados. Todos, entretanto, têm em comum o fato de serem relativos às formas ou resultados da ação humana. Em quase todas as línguas trabalhar tem mais de um significado. Em geral, um refere-se à obra, ao processo de criação, enquanto o outro ao esforço despendido nesse processo.

Em português, apesar de existirem duas palavras distintas, labor e trabalho, a segunda pode abranger as duas conotações. Na nossa l íngua, a palavra trabalho deriva do latim, tripa/ium que, embora fosse uma ferramenta agrícola, é mais conhecida como instrumento de tortura. Na maioria das culturas, o trabalho é relacionado à dor, sofrimento, punição etc, e é forte a sua ligação com a religião.

Na Grécia antiga, o trabalho era distinguido entre intelectual (ou contemplativo) e braçal. O primeiro era considerado humano, l ivre e gratuito, enquanto o segundo era desprezado, encarado como castigo e reservado aos escravos e às mulheres.

Na tradição judaica, trabalho também é relacionado a castigo, pena à qual o homem foi condenado por ter cometido o pecado original. A bíblia o apresenta como uma penitência por este ato.

Também para o catolicismo em geral, o trabalho é considerado uma tarefa penosa, que deve ser ardentemente procurada como penitência. Apesar disso, pode ser digno e gratificante, em função de sua ordenação ao louvor do senhor.

Com a reforma protestante de Lutero, o trabalho é reavaliado dentro do cristianismo. Aqui o trabalho aparece como a base e a chave da vida, o ócio é uma evasão anti-natural e pemiciosa; trabalhar é servir a Deus. O trabalho tomase vocação, é visto como virtude e obrigação ao mesmo tempo.

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As religiões, de um modo geral, contribuíram significativamente para a dominação dos valores econômicos, haja vista pregarem que é vontade divina que todos trabalhem, e que o trabalho árduo é o caminho da salvação. As diferenças entre os seres humanos ficam explicadas pela predestinação. A intensa atividade profissional garante o paraíso. Segundo Max Weber (apud BERGER, 1 983) o conceito de trabalho para as religiões se constitui na principal alavanca do capitalismo.

Na renascença, o trabalho ganha uma novo significado, cujos efeitos são sentidos ainda hoje. O trabalho passa a ser concebido como um estímulo e não como uma obrigação, torna-se a expressão do homem e de sua personalidade. As razões para trabalhar são intrínsecas ao trabalho e a satisfação não decorre de renda, salvação ou status, mas do próprio ato.

Desta forma, ao contrário de escravizar, o trabalho é visto como uma condição necessária à libertação do ser humano. O desenvolvimento da idéia do valor e da transformação da natureza, guiada pela teoria e pela ciência, exalta o domínio do homem sobre a natureza, graças ao trabalho e à técnica.

No século XVIII, a economia clássica identifica no trabalho humano e na natureza as fontes da riqueza social e do valor. Esses economistas, entretanto, se preocupam apenas com os resultados exteriores e materiais do trabalho, esquecendo o homem.

Na passagem daquele século para o seguinte, Hegel (apud ALBORNOZ, 1 988) define o trabalho como uma relação pecul iar entre homens e objetos. O trabalho é processo de transformação. Para ele, o homem, para satisfazer suas necessidades, trabalha e transforma a natureza antes de consumi-Ia, diferente do animal, que a consome na sua forma bruta, destruindo-a. A atual situação do meio ambiente, porém, indica que a percepção do filósofo foi equivocada.

No século XIX, começam as reações à concepção clássica do trabalho, desconectada do homem. Entre os utopistas, destaca-se Charles Fourier (apud ALBORNOZ, 1988), que acreditava que trabalho e prazer não tinham que estar necessariamente separados. Para ele, os homens seguiriam um princípio universal de atração e aptidão natural, dedicando-se às tarefas que lhes fossem atraentes e recompensadoras.

Temos então Karl Marx (apud ALBORNOZ, 1988), que analisou exaustivamente as relações de trabalho na sociedade capitalista do seu século. Para esse pensador, a essência do ser humano está no trabalho, o que os homens produzem é o que eles são. O trabalho seria o fator mediador da relação homem-natureza.

A moderna teoria econômica restringe o conceito de trabalho à atividade produtiva, definida como aquela que gera produtos ou serviços monetariamente quantificáveis, o que gera injustiças e distorções. O trabalho doméstico, realizado pela dona de casa, sem remuneração, embora vital para a sociedade, é desconsiderado, enquanto a indústria de armamentos, que produz artefatos de destruição, é positivamente contabilizada.

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Na nossa sociedade, trabalho virou sinônimo de emprego e emprego, de salário, donde vêm definições jocosas que definem trabalho como renúncia de tempo livre em troca de dinheiro. Mendonça (1 987) define trabalho como uma atividade que se executa por conta de um terceiro, em troca de um salário, de acordo e com finalidade definida por quem paga esse salário.

O conceito de trabalho como emprego é tão dominante que todo o sistema familiar e educacional está voltado para a preparação das crianças para " . . . que se consiga um emprego remunerado de tempo integral, a ser mantido por toda a vida" (SCHAWRZ, 1 990, p. 07). O sistema está preocupado com que as crianças estudem para conseguir, quando adultos, bons empregos, entendidos como aqueles que pagam bons salários. Qualifica-se um emprego em função da remuneração que ele propicia; quanto maior a remuneração melhor o emprego. Acredita-se que isso é suficiente para a felicidade e a realização pessoal.

O alto grau de alienação dos indivíduos, em suas atividades produtivas, assunto que será tratado no tópico seguinte, está levando a uma reformulação desse conceito. Fortifica-se a idéia de que o trabalho deve ser significante e gratificante para o trabalhador, útil para a sociedade e estar em harmonia com o meio ambiente.

2.3. A evolução do trabalho e a questão da alienação

Cabe antecipar que essa evolução é contada com base nos parâmetros de referência da sociedade civilizada atual, assim suscetível de críticas de diversos matizes, destacando-se o antropológico.

Um indivíduo, inserido isoladamente na natureza, apresenta-se, aparentemente, como um animal fraco, que encontra dificuldades quase intransponíveis para sua sobrevivência. Desta forma, dotado de inteligência superior, recorre, tal qual a maioria das espécies animais, à vida em grupo, dando origem ao que denominamos sociedade.

Na primeira fase dessa evolução, a atividade produtiva do homem, ou seu trabalho, se resumia em extrair da natureza o sustento do grupo. O homem pescava, colhia e caçava; a natureza lhe provia o sustento, inclusive habitação. Nessa fase, o homem era nômade; e sua convivência com a natureza era passiva e harmônica.

Posteriormente, o homem iniciou uma fase de interação ativa com a natureza, desenvolvendo formas de controle, ainda que parcial, sobre a mesma. Descobriu a agricultura e a domesticação de animais. Não mais precisava se deslocar continuamente em busca do alimento que lhe garantisse a sobrevivência.

Nessas duas primeiras fases, o trabalho humano era artesanal e visava a suprir suas próprias necessidades de subsistência. O trabalho era apoiado por

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ferramentas rústicas, que facilitavam o cultivo agrícola e o fabrico de peças de vestuário e utensílios domésticos.

A fixação dos grupos permitiu o crescimento dos núcleos sociais e o surgimento das cidades e das organizações. A palavra organização vem do grego organom, que significa instrumento. De acordo com Wood Jr., "organizações são, portanto, uma forma de associação humana destinada a viabilizar a consecução de objetivos predeterminados" (WOOD Jr., 1992, p. 07).

Anteriormente cada ser humano, ou pequeno grupo, produzia tudo que precisava para seu sustento. Agora produz para si próprio, para sua família e para a sociedade à qual pertence, especializando-se por atividades. Cabe ressaltar que o mercado, local onde se dá a troca de mercadorias, e as organizações são figuras de longo convívio com o homem. A sua importância, entretanto, era marginal e sua influência sobre os seres humanos, pouco significativa.

o comércio pré industrial se limitava aos supérfluos, a subsistência era produzida localmente. Na sociedade contemporânea existe uma grande interdependência, até no que se refere a produtos básicos, com riscos de colapso de abastecimento.

Após essa fase, a produção se caracteriza pelo artesanato, onde o homem, em seu próprio lar, trabalhava com ferramentas simples e produzia produtos de sua especialidade, trocando o excedente por produtos de que necessitava, mas não mais produzia. Surge o primeiro rompimento do homem com o trabalho puro. O homem não produz mais tudo que consome nem consome tudo que produz.

A economia começa a ganhar força. Surge a figura do mercadoragenciador. O artesão não mais produz por conta própria, atende a pedidOS do mercador, que lhe fornece matéria prima e remuneração pelo trabalho, que continua a ser realizado em casa. Temos o segundo rompimento com o trabalho puro: o homem não mais decide o quanto produzir e perde, parcialmente, o controle sobre os fatores de produção.

Na etapa seguinte, o mercador tira o artesão de casa e o coloca, junto com outros, num espaço comum. O trabalho continua manual. O trabalhador, entretanto, está ainda mais distanciado do ato original, perdeu o controle sobre os fatores de produção. Na verdade, a situação se mostra ainda pior, pois o trabalhador foi transformado num fator de produção. Além disso, o trabalho saiu de casa, criando distinção entre vida pessoal e profissional.

Com o advento da máquina a vapor, teve início a revolução industrial. O trabalho continua a ser manual, mas passa a ser movido mecanicamente. Isto significa um afastamento ainda maior com o trabalho original, uma vez que o ritmo da atividade agora é ditado pela máquina. A revolução industrial aumentou e reforçou o abismo entre estruturação e direção do trabalho e sua execução. Surge a tecnocracia e se intensifica a divisão do trabalho. O trabalhador não

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deve pensar, apenas fazer. Assim, a atividade deve ser simples, padronizada e repetitiva.

Crescem as cidades e as organizações. A produção se massifica e o trabalho toma-se não especializado e rotineiro. A importância das organizações cresce vertiginosamente. Criadas com o objetivo de facilitar e melhorar as condições de vida do homem, as organizações, dentro do paradigma de mercado, passam a ter vida e objetivos próprios: sobreviver e crescer.

o trabalho é cada vez mais dividido, cada trabalhador é responsável por uma pequena parte de um produto. As linhas de produção tomam os indivíduos iguais. A padronização é palavra de ordem; assim, qualquer um pode realizar uma tarefa, que é subdividida ao máximo, num elevado grau de divisão do trabalho.

No início desse processo, os trabalhadores pelo menos sabiam qual era o produto final ao qual davam sua contribuição. Com a automação e o desenvolvimento da eletrônica e da computação, entretanto, temos casos hoje em que o trabalhador sequer sabe qual será o produto final montado com aquele componente que produziu. A extrema divisão do trabalho levou a que o operário de uma linha de produção em momento algum esteja em contato com o produto final de cuja produção participa.

o trabalho hoje realizado nas grandes organizações, embora envolva um alto grau de avanço tecnológico e pregue uma modernidade técnico-instrumental fascinante, não respeita seu elemento mais importante, o homem. As empresas, em sua grande maioria, desconsideram o fator humano no desenvolvimento de processos e técnicas que as tomam mais eficientes do ponto de vista quantitativo.

Partindo de um homem que retirava seu sustento diretamente da natureza, com a qual vivia em harmonia, chegamos a um trabalhador despersonalizado e padronizado, que sequer sabe o que produz. O homem está distante do significado do trabalho.

Peter Berger (1 983) classifica o trabalho, nos dias de hoje, em três categorias em termos de significação humana: a primeira engloba as atividades que provêm oportunidade para auto realização; a terceira é o oposto, uma ameaça à dignidade humana; e a segunda, denominada região neutra, abrange as atividades em que o indivíduo nem se realiza nem se violenta.

Segundo ele, a primeira categoria envolve as profissões l iberais e a nata hierárquica das organizações. A terceira responde pelas tarefas que não requerem talentos ou conhecimentos especiais; as atividades braçais em geral. A categoria do meio engloba as atividades burocráticas.

A realidade, entretanto, parece bem distante dessa classificação. É gritante e crescente a insatisfação e a alienação do trabalhador, seja qual for a categoria em que se enquadra.

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A evolução do trabalho, nas organizações, conduziu a um nível sem precedentes de alienação do trabalhador com sua atividade produtiva. A

. reificação do consumo, que leva ao ato de trabalhar por dinheiro, não é mais suficiente para preencher o ser humano. O homem, ao consumir, atende não somente sua necessidade de sobrevivência, reprodução física, mas principalmente necessidades socialmente construídas.

O divórcio entre a produção e o consumo é parte importante do processo de alienação. O meu trabalho vira mercadoria, que é consumida pelas empresas na produção de produtos que são vendidos a outros trabalhadores. Pelo meu trabalho recebo uma remuneração que me permite consumir o que não produzi. Ou, como coloca Toledo "o trabalho pode ser um elemento positivo para o desabrochar e o crescer de indivíduos e grupos, ou será sempre necessário pagar, como preço da sobrevivência material , o preço da alienação?" (TOLEDO, 1985, p. 76)

O paradigma de mercado leva o trabalhador a considerar seu trabalho como um emprego, uma fonte de renda que lhe permite consumir, integrando-se à sociedade e aos valores vigentes. Esse trabalhador não participa das decisões do que, como e em que quantidade produzir, está completamente desligado de sua atividade produtiva, não se sente mais responsável pelos resultados de seu trabalho.

A reversão desse quadro de alienação demanda das organizações uma postura consciente e responsável. Uma mudança nos valores predominantes que permita respeitar o ser humano, valorizando as questões emocionais e espirituais, adotando estratégias de cooperação e não de competição. Essa mudança, por sua vez, é maior que as organizações, é demandada para toda a sociedade.

2.4. O trabalho nas teorias de organização

As teorias formais de organização são fato recente na história da humanidade, decorrendo do crescimento e elevação do grau de complexidade das organizações. Essas teorias, em geral, transformaram-se em instrumento de persuasão e repressão dos trabalhadores. O conteúdo dessas teorias serviu para maximizar a exploração da natureza e da capacidade humana de produção.

O primeiro esforço formal de explicar teoricamente as organizações resultou na escola de administração científica, cujo principal expoente foi Frederick Taylor. Sua teoria se baseou no estudo, observação e medição da atividade de trabalhar.

Taylor buscava a racionalização do trabalho através da definição de formas padrão, ou ótimas, de executar uma tarefa. Tudo se baseava no trabalho e no trabalhador. O método, onde está implícita a especialização, consistia em:

- descobrir o melhor meio de fazer; - selecionar o trabalhador ideal;

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- treiná-lo na forma ideal de fazer; e - remunerá-lo de acordo com a produtividade.

Com isso, Taylor buscava assegurar a máxima prosperidade para o empregador e para o empregado. Para o primeiro isso significava lucros a curto e longo prazos; para o segundo remuneração crescente e desenvolvimento de suas capacidades, sem, entretanto, determinar a que tipo de capacidades se referia.

Para Taylor, o trabalhador age de acordo com o interesse monetário, ou seja, é movido por dinheiro. Tal reducionismo simplifica a natureza da personalidade e do comportamento humano. Em sua concepção, o trabalhador era naturalmente indolente, trabalhava devagar. Se pago em função de sua produção, o trabalhador produziria o máximo para maximizar seu ganho. A própria coletividade da empresa, entretanto, cerceia o indivíduo, levando-o a trabalhar no lento ritmo da maioria, para não inflacionar a média.

Ainda nessa escola, temos Henri Fayol, cuja maior herança foi a definição das funções básicas da administração: planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar. Destaque-se, também, o desconhecido Oliver Sheldon que, em 1 923, embora dentro da visão mecanicista da administração científica, foi o primeiro a reconhecer a importância da responsabilidade social da empresa, definindo-a como um negócio que existe para servir à comunidade. Seus outros princípios assemelhavam-se aos de Taylor.

Em oposição à escola clássica, surgiu a escola das relações humanas. Sua teoria iniciou-se com uma pesquisa, cuja idéia inicial era estudar a fadiga, os acidentes de trabalho, o fumover e o efeito das condições físicas sobre a produtividade do trabalhador.

Essa pesquisa permitiu a Elton Mayo algumas conclusões: - o trabalho é uma atividade grupal; assim, o nível de produção é mais

influenciado pelo grupo do que por incentivos monetários individualizados. Embora Taylor reconhecesse a força de pressão do grupo, acreditava que a ganância a superaria; e

- o administrador é que deve ser educado para entender a lógica do trabalhador, e não o inverso. A elite administrativa deve ser mais compreensiva, comunicativa e persuasiva.

Mayo estava preocupado com as necessidades psicológicas do trabalhador. Posteriormente, o movimento das relações humanas tomou a forma de manipulação, onde um assistencialismo paternalista buscava uma eterna harmonia, desconsiderando, escondendo ou minimizando os confl itos entre empregado e administração.

Entre essa escola e o grupo que se intitula behaviorista, destaca-se Mary Follett, cujos esforços objetivavam introduzir a psicologia na administração e, através da explicação do comportamento dos trabalhadores, obter melhores resultados para a organização, conciliando os interesses dos primeiros com os da organização.

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Teoricamente, a abordagem comportamentalista trouxe para a teoria administrativa o estudo do comportamento das pessoas dentro das organizações. Excedeu a escola anterior na medida em que trouxe a questão das relações interpessoais que, em interação com as influências externas, definem o meio ambiente das organizações.

A teoria comportamentalista, em resumo, objetivava desenvolver técnicas que viabilizassem a moldagem das ações individuais no sentido de reforçar os objetivos das organizações. Sua ênfase recaia no comportamento individual, enquanto, na fase anterior, era no social e sua influência no trabalhador. No entanto, nenhuma dessas abordagens viu contradição ou dilema insolúvel na relação entre procura de racionalidade da organização e busca de felicidade humana ou, de forma menos rebuscada, entre objetivos organizacionais e individuais.

Entre os ganhos advindos dessas duas últimas escolas temos a identificação e aceitação da importância do fator humano nas organizações, destacando a conscientização de que o homem não reage apenas em função de recompensas monetárias, nem de forma previsível, e o reconhecimento do valor das relações interpessoais. Apesar disso, seu conteúdo foi util izado para manipular os trabalhadores. A psicologia administrativa buscou formas de subjugar os interesses pessoais e cooptá-los aos das organizações.

Praticamente todas as teorias subseqüentes se resumem no desenvolvimento das anteriores, com mescla e ênfase ora em uma ora em outra. Dentre elas, destaca-se a teoria estruturalista, a de sistemas e a contingencial.

A teoria estruturalista tenta ser uma síntese das teorias clássica (cientificismo) e humanista, partindo da hipótese de que as tensões entre indivíduos e organizações existem e precisam ser reduzidas, mas não podem ser totalmente superadas. Esta teoria prevê organizações adaptáveis, capazes de conciliar sua racionalidade com a irracional idade dos trabalhadores (aqui incluídos todos os níveis), disciplina com autonomia, relações formais com informais etc, buscando equil íbrio entre esses opostos. Destaque-se que a irracional idade é vista de forma etnocêntrica, uma vez que é definida pelo padrão das organizações, considerado o desejável.

A organização é uma estrutura que resulta das influências dessas interrelações acrescidas e combinadas com as influências do ambiente externo. Dentro dessa teoria, o trabalhador é visto como uma das forças que influencia a organização que, por sua vez, deve tentar atender as necessidades destes. O atendimento total das necessidades é impossível, até porque conflitante com as da organização. Porém, o conflito resultante desse não atendimento é considerado administrável.

Em coerência com a moda vigente na época, os estudiosos da administração desenvolveram então a teoria de sistemas, que se originou da necessidade de uma síntese, ou melhor, integração das teorias precedentes. O desenvolvimento de diversas outras ciências, como matemática, estatística,

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engenharia industrial, cibernética etc, trouxe ilimitadas fontes de desenvolvimento para a teoria administrativa.

Essa teoria se preocupa com a integração, com a visão do todo. A organização começa a ser entendida como um sistema, parte de um sistema maior. Uma organização é um subsistema arranjado para atingir determinados objetivos e, na sua tentativa de alcançá-los, influencia e é influenciado pelo todo.

Este conceito estende-se ao trabalhador, visto como um indivíduo com valores e objetivos próprios, ao qual a organização tenta impor ou especificar certas normas, valores, expectativas e objetivos. Essa imposição desencadeia reações e interações que resultam na composição final da organização. Ao propor que a organização crie oportunidades para que o trabalhador obtenha satisfação intrínseca no trabalho, a questão da motivação se deslocou do tradicional eixo de incentivos monetários elou sociais.

A teoria contingencial baseia-se na premissa de que as situações não se repetem. Assim, é impossível definir normas rígidas de ação e conduta para os trabalhadores. O administrador deve identificar para cada situação a alternativa que dará melhores resultados para a organização. As situações de trabalho são tratadas da mesma forma; de acordo com o grupo de trabalhadores que executará a tarefa o administrador pode desenvolver políticas de simplificação ou enriquecimento dessa tarefa. Na realidade, o trabalhador continua a ser tratado como uma peça da organização, um fator de produção.

Com o desenvolvimento dos computadores veio a cibernética, que iluminou um campo obscuro do conhecimento humano. Vê-se o trabalhador como uma máquina, que recebe informações do meio ambiente, processa essas informações e reage. A cibernética defende a necessidade dos especialistas generalistas (conhecimento máximo numa área e bom nas outras), bem como desenvolveu o conceito de feedback positivo para estimular nos trabalhadores os comportamentos que interessam à organização.

Como nenhuma teoria é totalizante, surgem diversas teorias pontuais, destinadas a problemas específicos, mas vendidas como universais. Na maioria delas, o trabalhador é visto como fator de produção, cuja atuação deve ser otimizada (através de incentivos ou punições de ordem diversa) para maximizar o lucro do capital. O que se torna evidente é que todas as teorias, no que diz respeito ao trabalho, são uma tentativa constante de ajustamento do homem ao processo produtivo.

2.5. As novas tendências

Segundo Galbraith ( 1977), o sistema econômico aceito, ou dominante, tenta perpetuar uma falácia que é, paradoxalmente, o inverso da verdade; o desenvolvimento industrial termina com a soberania do cidadão e do consumidor. Na verdade, nas sociedades modernas, o poder está nas mãos das grandes

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organizações que, ao contrário do que diz a teoria, fixam os preços e moldam o consumidor e o Estado às suas exigências.

Desse poder, exercido para o bem das organizações e não dos seres humanos, decorre grande parte dos problemas atuais, com séria ameaça ao equilíbrio ecológico e à qualidade de vida; desenvolvimento desigual das nações, com grande concentração de riqueza, e perda da individualidade e personalidade do homem.

Apesar da veracidade dessa constatação, já estão superadas as predições apocalípticas de que no futuro o mundo será gerido por mega organizações mundiais com total domínio sobre o ser humano, caracterizando sociedades constituídas por homens sem força nem vontade, que se limitam a obedecer o "grande irmão", no estilo George Orwel ( 1979), em seu romance 1 984.

Estão também superadas as previsões utópicas de que a automação traria uma significativa melhoria das condições de trabalho e vida, em que máquinas produziriam enquanto os homens dedicariam seu tempo ao lazer e às questões pessoais.

o gigantismo das organizações, condição indispensável ao primeiro tipo de previsão, esbarrou na inflexibilidade inerente às grandes estruturas. As sociedades estão resgatando a proposta sma/l is beautiful, pois ser pequeno significa agilidade e capacidade de adaptação, imprescindível em função da alta volatilidade da sociedade do nosso tempo.

Mesmo as grandes organizações têm buscado, como estratégia de sobrevivência, reduzir suas estruturas. Com o objetivo de serem competitivas, se desmembram em unidades industriais ou de negócios independentes.

Na questão específica do trabalho, muitas empresas têm tentado solucionar o problema da alienação, conscientes de que a solução desse problema é fundamental para sua sobrevivência. A mesuração do desempenho observa, agora, não só os aspectos contábeis; vendas, custos, margens e lucros etc como os aspectos sociais; como atenção e respeito às peculiaridades individuais, incentivo à criatividade pessoal, grau de satisfação etc.

Cientes de que os seres humanos têm uma série de objetivos e desejos, e que só uma parte destes é realizável dentro das organizações, as empresas têm buscado alternativas que viabilizem a seus funcionários alocar seu tempo de acordo com suas prioridades e necessidades. Nesse sentido, temos os contratos de trabalho em tempo parcial, ou temporários, o horário flexível, o trabalho "em casa", jOb enrichment (aumento do grau de complexidade da tarefa), job enlargmenf (aumento do número de tarefas, tipo células de produção), rotação de cargos e funções etc.

Num nível superior de atendimento das necessidades humanas, temos a administração participativa, que tenta resgatar nos trabalhadores a identificação com a atividade produtiva. A posse dos meios de produção, entretanto, continua

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com o capitalista, o que reduz a força dessa iniciativa, pois as questões que o trabalhador pode decidir são limitadas e determinadas pelo dono.

A principal forma de participação concedida pelas empresas aos funcionários, tem sido a participação nos lucros, que se constitui numa forma refinada do conceito cientificista de que o trabalhador é basicamente movido por recompensa monetária.

Outra forma tentada pelas organizações para resgatar a identificação do trabalhador com o processo produtivo, reduzindo assim o seu grau de alienação e insatisfação, é a restruturação do processo produtivo, com a substituição das linhas por células de produção. Nas linhas, cada funcionário realiza uma tarefa, enquanto nas células, todos os trabalhadores dominam todo o processo produtivo. Nessa mesma corrente temos a redução dos níveis hierárquicos, com estímulo à comunicação e à criatividade.

A administração participativa se mostra como uma alternativa mais completa, que busca abranger diversas questões, como autonomia para decidir como e quando produzir, conhecimento de todo o processo produtivo, livre comunicação entre os diversos níveis hierárquicos e até o sentimento de propriedade, pois o trabalhador que participa sente a empresa como sua empresa. Uma questão básica, todavia, a referente à individualização da propriedade dos meios de produção, continua intocada, até porque a propriedade privada é a base do sistema capitalista. Nesse sentido, a administração participativa é um paliativo, não acaba com a contradição capital-trabalho, torna-a mais palatável.

A orientação mecanicista com que as organizações são gerenciadas tende a gerar entre os trabalhadores uma falta de visão crítica, apatia e passividade. A excessiva preocupação com o controle inibe o autocontrole, resultando num baixo grau de envolvimento pessoal e pouco senso de responsabilidade. A administração participativa, resgatando uma racionalidade substantiva, busca reverter essa situação, estimulando as pessoas a julgar e adequar seus atos às situações e incentivando a reflexão, a auto organização e o desenvolvimento de senso de responsabilidade social.

Hoje os próprios trabalhadores estão saindo de seu secular comodismo e alienação no processo produtivo, antes tomado como imutável, para uma pOSição mais crítica, acreditando que sua ação pode mudar a situação. O homem contemporâneo está consciente de que suas carências críticas atuais relacionamse a necessidades impostas pela sociedade, que superam as do nível de sobrevivência.

Dessa forma, o modelo operacional tradicionalmente utilizado pelas organizações não funciona mais. Com isso, as organizações estão mudando, têm tomado feições mais humanas, com incentivo à plena comunicação, substituição da coerção pelo consenso na resolução de conflitos, influência em função da competência etc.

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o ponto central , todavia, excede a questão do trabalho ou a ação das empresas, que aparentemente buscam paliativos para o problema da alienação. Trata-se de perceber que o modelo de desenvolvimento, baseado no paradigma de mercado, está se esgotando. Os conceitos da concepção mecanicista de que o universo é composto por partes, que a vida em sociedade é uma luta competitiva e que o progresso material é ilimitado e pode ser alcançado através do desenvolvimento econômico e tecnológico não têm mais força para sustentar o modelo.

Nossa civilização, baseada em uma racionalidade instrumental , tentou dominar a natureza. Esquecendo-se de que dela faz parte, produziu sério desequilíbrio ecológico.

As organizações, embora constituídas por seres humanos, têm feições inumanas, e a crise existente só será superada se os administradores estiverem dispostos a participar de uma mudança de paradigma. Os que relutarem, ou demorarem, em perceber a necessidade dessa mudança podem estar condenando suas instituições à extinção.

Capra ( 1982), no intuito de demonstrar que a mudança já começou, enfatiza a valorização, pelas empresas, do conceito small is beautiful, a substituição do consumo material pela simplicidade voluntária e do crescimento econômico pelo desenvolvimento interior.

A instituição do novo paradigma não significa voltar no tempo, mas sim desenvolver novas tecnologias e estruturas organizacionais adequadas, que coloquem os benefícios sociais de longo prazo acima dos interesses particulares de curto prazo e, acima de tudo, que recuperem e preservem o equilíbrio ecológico, como é o caso das indústrias de reciclagem.

Nesse sentido, Guerreiro Ramos (1989) apresenta uma proposta mais concreta. Ciente de que o estoque de nossa civilização é irreversível, propõe que a ideologia de mercado se restrinja ao mercado, submetida a uma ideologia maior, preocupada com a preservação da natureza e a possibilidade de criação de espaços para a realização do homem. Numa sociedade em que as organizações não se diferenciam nem competem, todas se comunicam e cooperam entre si.

Assim, a organização do futuro deve tratar o trabalhador, sua célula básica, que viabiliza sua existência, e cujo benefício deve ser seu objetivo maior, como ser humano, respeitando as características individuais e propiciando meios para o crescimento pessoal .

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3. ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA

3.1 . Considerações iniciais

A administração participativa é um assunto cuja popularidade recente fica evidente pelo grande espaço que a imprensa em geral, jornais e revistas, e as publicações especializadas têm dedicado ao tema.

No Brasil , o tema alcançou tal importância que se tornou objeto de artigo na nossa última Constituição. Devemos ressaltar que a matéria esteve presente em todas as Constituições desde a de 1 946. Entretanto, tal qual das outras feitas, ainda não foi regulamentada.

Um grande número de livros, artigos e reportagens sobre a administração participativa a coloca como solução para o conflito capital-trabalho. Cabe discutir: trata-se de um modismo administrativo, mais um paliativo temporário para o conflito, ou uma alternativa que, mesmo sem ser totalizante, contribuirá no sentido de tornar a atividade produtiva mais justa e recompensadora?

Este capítulo tem a finalidade de arrebanhar os conceitos básicos acerca da administração participativa, abordando definições, objetivos, condicionantes, tipos e formas de administração participativa.

3.2. Conceitos básicos

o interesse pelo tema participação, em geral, que se estende à administração, tem se alastrado pelo mundo afora, incluindo o Brasil. Abundam experiências e relatos sobre o tema. Do ponto de vista administrativo, chega-se a ver a participação como a sublimação do eterno conflito capital-trabalho.

Alguns trabalhos sobre o tema (COOPER, 1 986 e MILLS, 1 986) indicam que a demanda por participação dos trabalhadores na administração das empresas deve-se ao crescente descontentamento generalizado dos empregados, abrangendo desde os níveis mais braçais até n íveis superiores de administração e gerência, face à crescente alienação, impessoalização e desumanização do trabalho.

Note-se que a ordem de colocação dos termos foi: demanda por participação dos trabalhadores, e não: demanda dos trabalhadores por participação. Isso significa que, na maioria dos casos, essa demanda não emerge dos trabalhadores, mas lhes é oferecida pela alta administração. Em geral os administradores e proprietários, muito mais que os trabalhadores, desejam que estes tenham maior envolvimento com a empresa.

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Antes de nos aprofundarmos na administração participativa, convém estudar, mais detalhadamente, a participação isoladamente.

De acordo com o dicionário, temos participação como uma palavra originária do latim, participatione, que significa: no que nos toca, ato ou efeito de participar Qualquer definição de participar, por sua vez, se reporta à palavra parte, como ter, fazer ou tomar parte, ou seja, trata-se de um conceito fluído, que se auto explica.

Mais importante que o conceito teórico, entretanto, é a prática, onde devemos discernir primeiro a intensidade da participação, que pode ser ativa, quando o indivíduo toma a iniciativa de participar, ou participa por opção, ou passiva, quando o indivíduo participa inercialmente sem que seja necessária manifestação explícita.

Segundo Bordenave (1987), existem seis tipos principais de participação. O primeiro tipo é a participação de fato, aquela inerente à natureza humana; dáse a nível de família ou clã. Depois temos a participação espontânea, que resulta na formação de grupos informais e objetiva satisfazer a necessidade psicológica de pertencer, se relacionar.

Na mesma linha, temos a participação voluntária, em que o grupo é constituído com objetivos e estrutura organizacional pré definidos, com adesão optativa, como os sindicatos, cooperativas e partidos polítiCOS. Como uma desvirtualização desta temos a participação provocada, em que as pessoas são induzidas a participar, embora não necessariamente comunguem dos mesmos objetivos.

Em oposição à voluntária, temos a participação imposta, em que o indivíduo é obrigado a engajar-se, por motivos legais, como as nossas eleições, ou por motivos sociais.

Por último, temos a participação concedida, aquela em que um grupo, que de alguma forma detém o poder decisório, permite que outros indivíduos participem das decisões referentes ao grupo. Esse é o tipo de participação que, mais comumente, se tem observado nas empresas. Nesse casos, o grau de concessão varia muito, podendo ser l imitado apenas às decisões menos importantes ou até estendido às macro decisões, como definição de objetivos e planejamento.

Na opinião de Pedro Demo: "Participação é o processo histórico de conquista das condições de auto determinação. Participação não pode ser dada, outorgada, imposta. ( . . . ) participação existe, se e enquanto for conquistada. Porque é processo, não produto acabado. ( . . . ) não se implanta por decreto, nem é conseqüência automática de qualquer mudança econômica, porque tem densidade própria, embora nunca desvinculada da esfera da sobrevivência material" (DEMO, 1 988, p. 1 01 )

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Fica claro, portanto, que esse autor não com pactua com a classificação apresentada por Bordenave. Para Demo, existe apenas a participação de fato, conquistada, o que contraria uma opinião comum no meio acadêmico, que entende que a participação tem que ser implantada "de cima para baixo", ou seja, defende-se que para dar certo qualquer processo participativo tem que contar com a efetiva vontade, concordância e ação da cúpula da empresa. Do ponto de vista antropológico está observação é óbvia, pois se vier na direção inversa é uma tentativa de subversão da ordem vigente.

3.2.1 - Definições

No material bibliográfico consultado, encontrei uma série de definições para a administração participativa. Mills (1 986) define administração participativa como o conjunto de esforços envidados com o objetivo de envolver um maior número de empregados, principalmente pessoal de nível inferior, nas atividades da empresa.

Já Tjosvold (1 987) considera a administração participativa como a tomada conjunta de decisões, onde os empregados são convidados a ajudar a resolver os problemas da empresa. Para Sawtell, "envolve todos os casos nos quais os empregados, além dos gerentes e administradores, contribuem positivamente para as decisões que, de uma forma ou de outra, afetam seus trabalhos" (apud VENOSA, 1 974, p. 81 ).

Segundo Hespe e Wall o termo participação "se refere ao envolvimento e influência de um grupo de indivíduos em processos de tomada de decisão que são costumeiramente prerrogativa ou responsabilidade de um grupo diferente de indivíduos" (HESPE E WALL, 1 976, p. 41 3, tradução deste autor). Para Paulo R. Motta a administração participativa "compreende todas as formas e meios pelos quais os membros de uma organização, como indivíduos ou coletividade, podem influenciar os destinos dessa organização" (MOTTA, 1 981 , p. 57).

Para Lammers, "participação é o conjunto das diversas formas de pressão de 'baixo para cima' (dos subordinados sobre os superiores) e que são aceitas como legítimas pelas subordinados e superiores" (apud VENOSA, 1 974, p. 82). Embora possamos nos estender nas definições, as citações já apresentadas são suficientes para mostrar que existem diversas definições, que variam conforme o contexto.

Todas as definições apresentadas se ligam a ter parte, influir no processo decisório, algum grau de proximidade com o poder etc. Apesar de refletirem abordagens diferentes com vistas ao que se entende por participação, todas essas definições são reducionistas e limitadas quanto ao seu alcance. Ou, conforme coloca Prestes Motta, "participação é um conceito ambíguo que reflete realidades múltiplas. A participação tem tantos significados quanto os contextos específicos em que se desenvolve" (PRESTES MOTTA, 1 983, p. 23).

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3.2.2 - Objetivos

Conforme coloca Melo (1964), os objetivos com que os processos de administração participativa são implantados estão l igados a três categorias básicas, de acordo com os interesses a que respondem; de ordem ética, de ordem político-social ou de ordem econômica.

Os de ordem ética envolvem o desenvolvimento pessoal e a realização do homem no trabalho. Esses objetivos são expressos em "declarações dos dirigentes de empresa, conteúdo de políticas de pessoal, relatórios de comissões constituídas para promover a participação etc" (MELO, 1964, p. 14).

Nessa linha temos Gutierrez que coloca que os objetivos do programas de administração participativa são;

"- criar na organização um clima aberto orientado para a solução de problemas;

- situar as responsabil idades de tomada de decisão e solução o mais perto possível das fontes de informações;

- criar mais confiança entre as pessoas e grupos em toda a organização; elaborar um sistema de recompensa em que se reconheçam tanto a realização de metas da organização como o desenvolvimento das pessoas, quer no nível profissional, quer no nível humano;

- ( . . . ); e - aumentar o autocontrole e auto direção das pessoas que fazem

parte das organizações." (GUTIERREZ, 1 991 , p. 20).

Os objetivos de ordem pol ítico-social se referem aos direitos do indivíduo, que vive numa democracia mas enfrenta uma ditadura dentro das empresas. As ações que buscam esses objetivos visam à mudança nas relações entre empregadores e empregados. Quando a empresa adota um programa com esse objetivo, a administração participativa é vista como "um mecanismo para reformar o capitalismo, através do qual se dividiria gradativamente a propriedade dos meios de produção entre empresários e trabalhadores" (ZYLBERSTAJN, 1 988, p. 32).

Paulo Motta ( 1981 ) qualifica esse tipo de objetivo como democratização das relações sociais, que resultam em novas formas de organização, entre elas a administração participativa, transformando o relacionamento social mando/subordinação.

Por último, temos os objetivos de ordem econômica, que visam, direta ou indiretamente, ao aumento do lucro da empresa, através de aumento de produtividade, redução de custos etc. A maioria dos autores (LESSA, 1 987, HILLESHEIM, 1 989, BRADLEY, 1 986 e WEISBORD, 1 985), acredita que o objetivo da administração participativa é o econômico, ainda que venha disfarçado por matizes ideológicas e/ou sociais.

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A afirmação a seguir corrobora a perspectiva de que os objetivos reais da administração participativa diferem dos declarados pelos empresários quando implementam os programas nas suas empresas.

"Ideologicamente o sistema busca alcançar uma forma democrática ou participativa de administração. Na prática, visa minimizar conflito, incrementar a confiança entre os trabalhadores, aumentar seu envolvimento e sua motivação e manter sua lealdade para com a empresa e seus objetivos" (ZEFFANE, 1 988, p. 399, tradução deste autor).

Vários autores não se preocupam com a macro questão do objetivo, classificando como objetivos os resultados finais esperados com a implantação das iniciativas de administração participativa. Em Raiser ( 1988), encontra-se uma lista resumo desses resultados:

- melhorar os desempenhos individual e grupal e a qualidade do produto final;

- reduzir custos; - estimular a contribuição do trabalhador na inovação tecnológica; - reduzir resistência à mudanças; - viabilizar o compartilhamento de valores e identificação de objetivos

individuais e organizacionais; - antecipar e facilitar a resolução de confl itos; e - reduzir absenteísmo, tumover, boicotes, greves, sabotagens etc.

Essa visão reducionista busca passar ao largo da discussão ideológica que envolve a administração participativa, e está muito relacionada a autores que vêem a participação como uma técnica gerencial.

3.2.3 - Condicionantes

Antes de colocar os condicionantes da administração participativa, cabe registrar duas observações. A primeira diz respeito à universalidade dos fatores, que extrapolam a administração participativa, aplicando-se a toda e qualquer prática organizacional. A segunda relaciona-se à forma cartesiana com que os fatores foram divididos e serão apresentados. Essa divisão tem a simples função de facilitar a exposição, já que, na prática, os fatores não são separáveis, uma vez que interagem entre si; cada fator influencia e é influenciado pelos demais.

Numa empresa, diversos fatores condicionam a participação, podendo facilitá-Ia ou dificultá-Ia. Esses fatores podem ser resumidos em: externos, que se relacionam à sociedade em que a organização está inserida; e internos, que dizem respeito às questões organizacionais.

No primeiro grupo temos as variáveis sociais, políticas e econômicas que, embora apresentemos separadamente, interagem entre si. As sociais e políticas envolvem a cultura, os valores e a história da sociedade em que a empresa está inserida, que estão fortemente relacionados com o sistema de governo e a tradição de participação política dos indivíduos no país. O fato de a empresa estar sendo inovadora ou seguindo uma tendência também se enquadra nesse

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tipo de variável. Destaque-se que o inovador sempre enfrenta maiores dificuldades.

Os aspectos legais, as instituições jurídicas e o papel desempenhado pelos sindicatos constituem outras variáveis políticas que influenciam fortemente a implantação e os resultados da administração participativa.

Entre as variáveis econômicas temos as do mercado do produto da empresa, ou seja, se sua demanda é estável ou flutuante. O primeiro tipo de demanda facilita, enquanto o segundo tipo dificulta a implantação de administração participativa. As características das demais empresas que compõem a cadeia produtiva, fornecedores e compradores, e das empresas que competem pelo mesmo mercado são também variáveis de natureza econômica.

Para fechar esse grupo de variáveis, temos as condições do mercado de capitais. Caso as instituições que compõem esse mercado forem contrárias à prática, podem inviabilizar seu sucesso, cortando l inhas de financiamento de longo e até mesmo de curto prazo. Temos, ainda, as condições do mercado de trabalho, onde uma alta taxa de desemprego desestimula a implantação da prática, pois os empregados têm, na manutenção de seu emprego, motivação suficiente para alcançar alta produtividade.

Entre as variáveis organizacionais, destacam-se a cultura e a estrutura da organização, o seu produto final e a tecnologia de produção empregada. Inclui-se nesse item, o grau de interdependência entre os trabalhadores (quanto maior essa interdependência mais propício o ambiente à implantação da administração participativa). Devemos considerar, também, as experiências passadas de mudanças organizacionais já implementadas na empresa e os hiatos salariais existentes entre os diversos níveis hierárquicos.

Seguindo a hierarquia inerente às organizações, temos as variáveis gerenciais. O gerente é o veículo de divulgação do discurso organizacional. Assim, o seu papel é fundamental na implantação de um programa de administração participativa.

O estilo pessoal autoritário e centralizador funciona como um obstáculo. Já o estilo democrático e descentral izador age como propulsor. A formação, preparo, predisposição e as perspectivas profissionais do gerente com a implantação da administração participativa também exercem forte influência. Caso o gerente veja a participação como perda de poder e até do emprego pode, veladamente, sabotar ou dificultar a implantação do programa.

Os autores, quando tratam das variáveis individuais, referem-se apenas aos trabalhadores. A rigor, essas variáveis deveriam incluir os gerentes e demais executivos, que também são trabalhadores. Neste grupo de variáveis, são considerados o nível cultural e educacional dos envolvidos, o tipo de tarefa desempenhada (se rotineira ou variada, se intelectual ou braçal etc) e , fundamentalmente, a disposição dos indivíduos para envolvimento no programa.

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Por fim, temos as variáveis intrínsecas do programa, destacando as recompensas esperadas (financeiras ou de ordem abstrata) treinamento, divulgação e alcance do programa. A garantia da estabilidade no emprego é condição indispensável para o sucesso da iniciativa, pois se o trabalhador suspeitar de que esse sucesso possa colocar em risco o seu emprego, tomará providências que inviabilizem a implementação da administração participativa.

Afora esses fatores, temos dois elementos primordiais, que se constituem em condições necessárias a qualquer processo participativo: a informação, que deve ser precisa e de conhecimento de todos, e a comunicação, que envolve diálogo e feedback. Além disso, ressalte-se que a l ista de fatores apresentados não esgota a questão. Por se tratar de fenômeno social, são infinitos os fatores que condicionam a administração participativa.

3.2.4 - Tipos e formas

No que diz respeito ao tipo, a participação pode ser direta ou indireta, conforme seja dirigida, respectivamente, ao trabalhador individualmente ou aos trabalhadores coletivamente, sob a forma de representantes. Quanto ao tipo de decisões cobertas pela administração participativa, podemos observar as interativas (referentes à determinação do objetivo e estratégia da empresa, estrutura organizacional, condições de trabalho etc), e distributivas (relacionadas à divisão dos resultados da empresa, seja a nível de lucros e salários, divisão de trabalho e alocação de poder). Neste segundo tipo, temos a participação nos lucros que, por ser o tipo mais observado nas experiências brasileiras, merecerá capítulo à parte.

Existem duas questões básicas para entendermos como se dá, na prática, a administração participativa e suas diversas formas. Estas questões são o nível de importância das decisões nas quais os trabalhadores participam e o grau de controle que os mesmos têm sobre essas decisões.

Quanto ao nível de importância, as decisões são classificadas, tanto por Bordenave (1 987) como por Mendonça (1 987), em seis n íveis, apresentados em ordem decrescente:

1 . formulação da doutrina e política da empresa; 2. estabelecimento de objetivos e estratégias; 3. elaboração de programas e projetos; 4. alocação de recursos e administração das operações; 5. execução das ações; e 6. avaliação dos resultados.

Observe-se que quanto mais alto o nível de decisão mais rara a permissão para a participação dos empregados. Em geral, as decisões de nível 1 e 2 são de alçada exclusiva da alta administração das empresas.

O quadro apresentado a seguir esclarece a segunda questão. O grau de controle que os trabalhadores possuem nas decisões da empresa determina sete formas de administração participativa, num extremo aquela em que o controle é inexistente e no outro aquela onde o controle é total. Esse grau é definido em

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função da influência ou controle que o trabalhador tem na tomada de decisão dentro da empresa.

QUADRO I - Formas de administração participativa quanto aos graus de controle

c O N T R O L

E ADMINISTRADORES

Fonte: Bordenave ( 1987, p.31 . )

TRABALHADORES

No menor grau de controle, temos a informação, forma na qual os administradores apenas comunicam aos trabalhadores as decisões já tomadas e, em alguns casos, de acordo com as reações, podem reformular a decisão. Em casos mais extremos a administração sequer tolera a reação.

No segundo grau, a administração se reserva o direito de consultar os trabalhadores, solicitando críticas e sugestões que serão consideradas quando da tomada de decisão. Em geral, essa consulta é referente a assuntos de menor importância na escala de níveis supracitada.

A consulta obrigatória se assemelha à facultativa, sendo que ocorre por força de lei, mas a decisão final continua cabendo à administração e pode mesmo ser contrária à posição dos trabalhadores.

No grau seguinte, parte dos trabalhadores a iniciativa de elaborar propostas e recomendar medidas que a administração pode aceitar ou rejeitar. Embora a alçada decisória ainda não tenha mudado, a administração é obrigada, quando for o caso, a justificar a rejeição.

Os círculos de controle de qualidade - CCQ podem ser enquadrados como algo. entre a consulta facultativa, na medida em que são criados pela administração, e a elaboração/recomendação, posto que, uma vez estabelecidos, parte dos grupos a iniciativa de sugestões e recomendações.

Foi nos artigos sobre CCQ que encontrei as primeiras indicações de que a percepção dos trabalhadores quanto à iniciativa diferia do conceito que os administradores e proprietários acreditavam que eles tivessem.

Nas palavras de Abreu (1 987) temos a definição de CCQ como "( . . . ) um grupo de empregados voluntários, pertencentes a uma mesma área de trabalho, que se reúnem periodicamente para identificar e estudar temas e problemas

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relacionados com suas atividades" (ABREU, 1 987, .p.43). As outras definições encontradas não diferem muito desta, algumas são mais detalhadas, definindo até o número de integrantes de cada grupo, ou apenas apresentam diferenças de semântica.

As diferenças de percepção encontradas começam na voluntariedade de adesão aos grupos, que os trabalhadores vêem como obrigação, sob pena de serem marginalizados ou até mesmo demitidos, e vâo até questões ideológicas, vendo nos CCO "uma estratégia da gestão capitalista de controle e modificação do processo técnico de trabalho" (FARIA, 1984, p. 09). No capítUlO 5, que trata do tema da tese especificamente, esse assunto será abordado em maior profundidade.

Seguindo o continuum, temos a co-gestão, onde os trabalhadores começam a efetivamente participar nas decisões da empresa. Essa forma de participação é largamente difundida na Alemanha, onde é apoiada por sólida legislação. A participação se dá através de um colegiado, formado por representantes dos trabalhadores, que participa, junto com a alta administração, das decisões de ordem social, pessoal e econômica.

Devemos destacar que, apesar de ser considerada a mais elevada forma de participação dos trabalhadores na administração da empresa, alguns autores colocam à co-gestão uma série de críticas que, a meu ver, são pertinentes.

São duas as principais críticas: a primeira se relaciona ao tipo de participação que, por ser indireta, implica representação. Assim, a maioria dos trabalhadores fica excluída do processo decisório. Existe, ainda, o risco da cooptação de seus representantes pelos representantes do capital. A segunda diz respeito à resolução de impasses, já que a lei dá o direito de prioridade ao dono do capital, o que significa que, mesmo que os trabalhadores não concordem com as decisões dos administradores, prevalece a posição dos últimos.

Prestes Motta (1 982) vê a co-gestão ao mesmo tempo como um mecanismo de reprodução de uma formação capitalista avançada e como uma conquista operária. Essas visões, embora aparentemente conflitantes, demonstram que a co-gestão, como todas as outras, ainda é um tipo de administração participativa em evolução:

"( . . . ) pesquisa realizada em julho de 1 974 por uma entidade ligada ao Ministério do Trabalho revelou que apenas 25% dos mineiros e metalúrgicos tinham uma idéia relativamente precisa da estrutura e funcionamento da co-gestão alemã. Também foi possível identificar que um número ainda maior de empregados não via qualquer relação entre suas condições de trabalho e nível de vida e a existência das instituições de co-gestão. Para Sandoz, na origem desse desconhecimento está o fato de a co-gestão permanecer muito mais uma questão que diz respeito aos aparelhos patronais e sindicais do que um efetivo meio de participação nas decisões por parte da maioria dos assalariados." (PRESTES MOTTA, 1 983, p. 26).

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Na delegação, que seria o penúltimo grau de participação, os trabalhadores têm autonomia para tomar decisões acerca de assuntos antes reservados aos administradores. Esses assuntos, entretanto, são limitados pela cúpula.

Com relação a essa última forma, cabem algumas críticas. Primeiro observamos que o administrador continua com o poder de decidir, visto que a delegação determina e l imita a autonomia dos trabalhadores. Em razão dessa limitação, essa forma de participação pode representar um grau de participação inferior a outras formas já apresentadas, o que significa que a delegação não tem posição fixa no continuum; sua localização varia caso a caso.

No grau mais elevado de controle, temos a auto gestão, onde não existe a diferenciação entre trabalhadores e administradores. O grupo é responsável pelas decisões de todos os níveis. Determina seus objetivos, pol íticas e estratégias, estabelece controles, enfim, administra e trabalha de forma coletiva. A principal experiência nesse sentido veio da ex-Iugoslávia, onde era regulamentada na Constituição.

Destaque-se que, apenas nesse último grau, os meios de produção são públicos, pertencem à sociedade. Em todos os outros, o capital é privado. Portanto, parece difícil, senão impossível, que países capitalistas adotem essa última forma de administração participativa.

É unânime, entre os autores, a opinião de que a auto gestão não é um tipo de administração participativa. Conforme o próprio nome já sugere a auto gestão é "o exercício do poder pelos trabalhadores através de suas instituições representativas" (PRESTES MOnA, 1 983, p. 25), superando, portanto, a questão da participação, já que o trabalhador não apenas participa da tomada de decisão, mas decide.

Em seu paper A co-gestão alemã: as conciliacões do inconciliável, Prestes Motta (1 983) apresenta a tipologia de sistemas de participação de J. Y. Tabb e A. Goldfard. Esse sistema será descrito a seguir, pois acredito que resuma adequadamente a teoria da administração participativa.

Segundo esses autores, quando falamos em participação nos referimos a quatro coisas distintas: participação nos lucros das empresas, consultas aos trabalhadores ou seus representantes, participação nas decisões administrativas e, finalmente, o envolvimento dos trabalhadores na tomada de todas as decisões dentro uma determinada área de autoridade.

Os diversos tipos de administração participativa são resultados da diversidade de formações culturais, ou seja, a estrutura social, pol ítica e econômica, as instituições jurídicas, a cultura, história e tradição determinam as formas encontradas de participação. Tabb e Goldfarb as tipificam com base em quatro critérios.

O primeiro critério, normativo, considera as regras que regulam o sistema participativo. Essas regras podem ser resultado de acordo coletivo ou de

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imposição legal. O segundo critério relaciona-se à amplitude, definida em função do tamanho do grupo de trabalho envolvido no processo decisório da empresa.

Com base no terceiro critério define-se o grau de participação em função da natureza das decisões em que os trabalhadores têm voz ativa e da obrigatoriedade que a empresa tem de implementar essas decisões. Por fim, temos o quarto critério, que se refere à distribuição ou não dos ganhos econômicos da participação entre os trabalhadores.

Parece-me que, tanto a nível de Brasil como de mundo, a administração participativa tem sido implantada, na maioria dos casos, como mais uma tentativa de superar o conflito capital-trabalho. Nesse sentido, poderia ser considerada uma máscara das teorias tradicionais, que objetivam maximizar o lucro do capitalista, propiciando-lhe maior acumulação.

A base psicológica dessa forma administrativa pode ser a busca de um retrocesso no tempo, buscando devolver ao trabalhador tarefas e competências que a evolução da indústria lhe expropiou. Teletransporta o trabalhador à época em que ele sentia o produto de seu trabalho como algo seu, preenchido de significado.

Apesar das críticas pertinentes, a administração participativa sinaliza um caminho sem retorno, pois, mesmo concedida, desperta nos trabalhadores uma consciência crítica com grande potencial de crescimento.

Ainda que represente um benefício potencial para a sociedade, a administração participativa deve ser pensada cautelosamente, pois, embora venha para resolver, pode agravar conflitos existentes ou criar novos, pois se trata de uma redistribuição de poder dentro de uma estrutura produtiva, que pode se estender à própria sociedade.

3.3. Limites e possibilidades

O objetivo da administração participativa parece ser reintegrar o trabalhador ao processo produtivo, ampliando o seu grau de participação nos diversos níveis decisórios na empresa, desde as questões mais básicas, até as de ordem macro, como definição de objetivos, estratégias, planejamento etc.

Existem diversas formas de administração participativa, que variam fundamentalmente quanto ao nível de importância das decisões a que os trabalhadores têm acesso e quanto ao grau de controle que possuem nas decisões. No ponto extremo, temos auto gestão, onde não existe distinção entre administradores e trabalhadores.

No Brasil, entretanto, essa forma de administração participativa parece utópica, uma vez que prevê propriedade pública dos meios de produção. A forma mais comum encontrada no Brasil atualmente é a participação dos trabalhadores nos lucros da empresa, assunto tratado no próximo capítulo, que é um tipo de

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participação distributiva, com baixo grau de controle, por parte dos trabalhadores, das decisões macro das empresas.

Antes de fechar este capítulo convém colocar a posição defendida, explicitamente ou implicitamente, por alguns autores, entre eles Gorz (1 982), Leite ( 1 992), Ramos ( 1989) e Semler (1 988), de que o trabalho é, ou devia ser, apenas uma faceta na vida dos homens. Desta forma, eles pregam o que Leite (1992) chama de desimaginarização do contrato de trabalho, ou seja, desvincular do trabalho expectativas de desenvolvimento e realização pessoal, relegando às organizações o papel de simples fonte de renda. Nesse sentido, a administração participativa, ao tentar resolver problemas de alienação e insatisfação com o trabalho através do intenso envolvimento dos indivíduos com a organização, vai na contra-mão da posição por eles defendida.

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4. PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS

4.1. Histórico

Embora apresente algumas semelhanças, as origens da participação nos lucros não estão nas formas de rateamento de resultados da atividade produtiva existentes na antigüidade, seja no colunatus partiarius, dos antigos romanos, no sistema de parceria agrícola ou no regime tradicional de distribuição do pescado, sendo os dois últimos ainda largamente utilizados no mundo.

Conforme coloca Tortoró ( 1988), a moderna conceituação de participação dos trabalhadores no lucro das empresas tem pontos específicos que a diferenciam dos antigos sistemas apontados e de outros critérios de remuneração suplementar, fixos ou variáveis, que integram o direito laboral, a exemplo de: prêmios, gratificações, comissões etc. A principal diferença diz respeito à necessidade da existência de lucro para ser distribuído, já que estas últimas formas independem de resultado final positivo.

A primeira experiência registrada de participação nos lucros data de 1 81 2, quando Napoleão Bonaparte promulgou uma lei regulamentando que, além do ordenado anual fixo acrescido de um suolemento relacionado à receita da Comédie Française, os atores da Companhia receberiam parte dos lucros l íquidos, distribuídos em função da fama, idade e antigüidade dos artistas beneficiários.

Encontram-se referências de que, em 1 794, Albert Gallain institui em suas indústrias de vidro um plano de distribuição de resultados. As referências disponíveis, entretanto, não são suficientes para caracterizar o plano como participação nos lucros. O mesmo se dá com as experiências de Lerd Wallscourt, em 1 829 ou 1 832, e da National Fire Insurance Company of Paris, em 1 820.

Dessa forma, credita-se a Edmé-Jean LeClaire o pioneirismo empresarial na prática de participação nos lucros:

"( . . . ) em 13.02. 1 843, LeClaire, proprietário de um atelier de pintura e envolvido com vidraçaria, concluindo o balanço de suas atividades, reuniu os seus empregados e, segundo Artur Bime, entregou 275 francos-ouro como participação nos lucros. Essa distribuição teria levado em conta número de dias de efetivo trabalho e salário de cada um" (CARDONE, 1 988, p. 08).

Por conta disso LeClaire sofreu forte pressão social, tendo sido inclusive convocado a depor na polícia, pois sua iniciativa foi considerada ilegal, já que representava um pacto entre trabalhador e empregado, lesando a liberdade de o trabalhador negociar seu salário com o patrão. O motivo real da convocação contudo, parece ter sido intimidar o empresário, pois a descontinuidade da prática evitaria que trabalhadores de outras empresas demandassem o mesmo.

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Entre os países latino-americanos, o México, em 1917, foi o primeiro a colocar a participação nos lucros em sua Constituição. Apesar de a norma estar em vigor até os dias de hoje, a sua aplicação prática, por falta de regulamentação, não tem atendido aos interesses dos trabalhadores nem das empresas.

No Brasil a participação nos lucros foi incorporada à Constituição em 1 946, incluída entre outros direitos sociais com a seguinte redação: "participação obrigatória e direta do trabalhador nos lucros da empresa, nos termos e pela forma que a lei determinar" . Tal dispositivo, entretanto, não foi regulamentado.

Na Constituição de 1 967 o artigo foi mantido, alterando-se sua redação, com a supressão do trecho "obrigatória e direta". A Emenda Constitucional 1 /69 alterou novamente a redação: "integração na vida e no desenvolvimento da empresa, com a participação nos lucros e, excepcionalmente, na gestão, segundo for estabelecido em lei".

Em 1 970, foi criado o PIS - Programa de Integração Social, um fundo constituído com recursos oriundos do lucro das empresas, que tinha o objetivo de promover a integração do empregado na vida e no desenvolvimento das empresas. Não existe divergência entre os autores, contudo, quando concluem que o PIS, apesar de incidir sobre o lucro, não constitui participação dos trabalhadores nos lucros, mas sim "uma forma de participação do trabalhador na renda nacional, sem afetar a estrutura das empresas" (MANGANO, Apud SILVA, 1 988, p. 2 1 ).

Na Constituição de 1 988, a participação nos lucros continuou em pauta, com nova alteração de redação: "participação nos lucros, ou resultados, desvinculada da remuneração, e, excepcionalmente, participar na gestão da empresa, conforme definido em lei". Também desta feita, como das outras, o artigo não foi regulamentado por lei complementar, ficando a decisão de adotar a prática a cargo das próprias empresas.

No 1° Seminãrio sobre Participação dos Trabalhadores no Lucro das Empresas, realizado em 1 992, o deputado Carlos Alberto Campista, coordenador da comissão parlamentar que compilou os 54 projetos de lei sobre a matéria existentes no Congresso, justificou a não regulamentação do artigo, argumentando que a participação nos lucros se trata de questão polêmica e complexa, que envolve uma série de conceitos de difícil definição.

Para superar essa complexidade, o deputado buscou na prática os subsídios para o projeto de compilação, realizando seminários com representantes de empresas nas quais a participação nos lucros já é uma realidade e visitando diversas dessas empresas para conhecer as formas e critérios utilizados. Com base nessas observações e em outros estudos, a comissão concluiu que a lei deveria ser simples e baseada na livre negociação entre empresa e empregados.

Orlando Teixeira corrobora essa posição, colocando que "a via preferencial de participação nos lucros deve ser a negociação coletiva, pois

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somente esse procedimento terá condições de avaliar, em cada caso, até onde essa participação pode e deve ser suportada" (Apud SILVA, 1988, p. 22).

A lei que regulará a participação nos lucros deve ser flexível, pois o universo atingido inclui empresas de todos os setores (indústria, comércio, serviços etc), localizadas em diversas regiões e com estruturas produtivas altamente diferenciadas ( intensivas em capital ou mão de obra, tecnologia de ponta etc).

Em 29.1 2.94, foi baixada a Medida Provisória para regulamentar a matéria. Como não foi apreciada pelo congresso, essa medida foi reeditada duas vezes. Em l inhas gerais, essa MP, que em sua essência, é coerente com as colocações acima, determina basicamente que:

- toda empresa deverá acordar com seus empregados uma forma de participação nos lucros ou resultados;

- os instrumentos de negociação devem conter regras claras para a participação, como mecanismos de aferição, periodicidade de distribuição e período de vigência;

- os critérios podem ser índices de produtividade, qualidade ou lucratividade da empresa e programas de metas, com resultados e prazos acordados previamente;

- o instrumento de negociação deverá ser arquivado no sindicato dos trabalhadores;

- os pagamentos a títulos de participação ficam livres de encargos trabalhistas e previdenciários;

- as participações atribuídas aos funcionários podem ser deduzidas como despesa operacional pela pessoa jurídica; e

- o pagamento de valores a título de participação nos lucros ou resultados devem obedecer periodicidade mínima semestral.

Além da brasileira, as constituições de outros seis países latinoamericanos prevêem a participação nos lucros: Bolívia, Equador, Venezuela, Argentina, Peru e Colômbia. Em todos eles, entretanto, a matéria não está regulamentada. Com a inexistência de parâmetros, tal qual aqui, a implantação da iniciativa depende da espontaneidade dos empresários.

Na Europa Ocidental e nos EUA, não existem normas obrigando a adoção da prática. Apesar disso, existem inúmeras empresas que concedem, voluntariamente ou por força de negociação, a participação nos lucros. Na maioria dos casos, essa participação se dá pela distribuição de ações entre os empregados (ESOP - Emp/oyee Stock Ownership P/ans).

Os países do bloco oriental europeu, a saber: Tcheco-Eslováquia, Hungria e Bulgária adotam uma forma indireta de distribuição de superávits. A distribuição se dá através de sindicatos, controlados pelo Estado, para que estes prestem aos trabalhadores serviços sociais e assistenciais.

Embora a ex-Iugoslávia adote a auto gestão e a Polônia e a Alemanha adotem a co-gestão como modelo administrativo, não existem nesse países definições quanto à distribuição de lucros aos trabalhadores.

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Destaque-se, por fim, que as Encíclicas Papais sempre abordaram a questão das relações de trabalho. Na Encíclica Mater et Magistra, o Papa João XXIII defendia que se reconhecesse o direito dos trabalhadores de participarem ativamente nos negócios e resultados da empresa em que trabalham.

4.2. Objetivos e definições

Os objetivos que justificam a implantação de participação nos lucros são os mesmos já apresentados quando tratamos da administração participativa enquanto teoria. De forma resumida, temos três categorias básicas de objetivos. Sua classificação depende dos interesses a que respondem: de ordem ética, de ordem pol ítico-social ou de ordem econômica. Vale acrescentar apenas que a Igreja sempre defendeu a idéia de participação nos lucros e resultados das empresas como um instrumento de atenuação dos conflitos sociais, harmonizando as relações entre capital e trabalho.

Embora travestidos de cunho ético, político ou social, os resultados finais esperados mostram que a real motivação para a adoção da prática é econômica. Ainda que se fale em democracia, satisfação e realização no trabalho, redução de alienação etc, o que a empresa busca de fato são ganhos quantificáveis, como redução de custos, aumentos de produtividade etc, que levem ao crescimento dos lucros.

Em resumo, o que está realmente por trás da participação nos lucros é a crença de que "como parte da remuneração passa a depender dos resultados, os trabalhadores passam a se interessar muito mais pelO destino da empresa" (ZYLBERSTAJN, 1988, p. 37).

Encontramos na literatura inúmeras definições de participação nos lucros. No Congresso Intemacional de Participação nos Lucros, realizado em Paris, em 1 989, a prática foi definida como: uma convenção, livremente estabelecida, pela qual os empregados recebem uma parte previamente fixada dos lucros. O Conselho Superior do Trabalho francês define a participação nos lucros como um contrato em virtude do qual o empregador se compromete a distribuir entre os trabalhadores da sua empresa, como acréscimo ao pagamento do salário normal , uma parte dos lucros l íquidos.

Para Georges Bry (Apud SARASATE, 1 968) é a parte dos lucros que o trabalhador recebe, não por ser associado ao capital, mas por cooperar na produção. Hammer e Stem (1980) misturam definição com objetivos quando conceituam participação nos lucros como uma prática "criada para gerar uma relação positiva de trabalho entre empregados e empregador, através do estabelecimento de percepções de interesse comum, comprometimento com o sucesso da organização e divisão de resultados" (HAMMER e STERN, 1 980, p. 79, tradução deste autor).

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Já Zylberstajn considera que a participação nos lucros deveria dar-se exclusivamente na forma de participação acionária, constituindo-se, dessa forma, num "mecanismo para reformar o capitalismo, através do qual se dividiria gradativamente a propriedade dos meios de produção entre os empresários e os trabalhadores" (ZVLBERSTAJN, 1 988, p. 32).

Conforme podemos observar, todas as definições apresentadas são reducionistas, referindo-se sempre a situações específicas já observadas. A consideração das definições em conjunto pode representar uma definição completa.

Apesar da variedade de definições os autores são unânimes ao estabelecer a diferenciação entre participação nos lucros e salário variável. A participação nos lucros prevê um salário fixo que esteja a nível de mercado e assegure o nível de subsistência do trabalhador, ao qual será adicionado uma parcela dos lucros da empresa.

Essa parcela se caracteriza, então, por uma remuneração extra salarial. O salário variável, por sua vez, é uma forma de pagamento composta por uma pequena parcela fixa, à qual se adiciona uma parcela resultante do desempenho individual. Tentar transformar a participação nos lucros em salário variável significa uma transferência de parte do risco do negócio aos empregados.

4.3. Classificação e critérios

Quando o assunto é classificar participação nos lucros, encontramos a mesma dificuldade observada para defini-Ia: a variedade. Cada autor classifica a participação nos lucros de forma reducionista, de acordo com situações específicas vivenciadas ou estudadas.

Paulo Sarasate (1968) apresenta as classificações de diversos autores, a saber: Garcia Oviedo, E. Levasseur, Nélio Reis, Orlando Gomes, Elson Gotlschalk e Victor Russomano. Esses autores classificam a prática sob diversos aspectos, e o próprio Sarasate não chega a apresentar sua classificação, apenas acrescenta alguns pontos a cada autor.

Para classificar a participação nos lucros apresento uma versão que é resultado da compilação das diversas classificações encontradas com as apresentadas por Sarasate.

Podemos classificar a participação nos lucros sob quatro aspectos: origem, forma, distribuição e fonte de apuração.

Quanto à origem, chamada por alguns autores de motivação, a participação nos lucros pode ser legal (obrigatória), quando imposta por decreto, lei ou artigo constitucional, ou facultativa, quando não existe dispositivo legal que regulamente a matéria. A participação nos lucros de origem facultativa pode ser subdividida em extra contratual (paternalista), quando oferecida

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espontaneamente pelo empregador, ou contratual, se resultante de negociação coletiva. Gomes e Gottschalk (apud Sarasate, 1 968) chamam esta última de convencional, pois o direito vem do contrato de trabalho

A forma de participação nos lucros é resultado da combinação de três fatores distintos. O primeiro diz respeito à maneira pela qual os trabalhadores recebem os lucros distribuídos. Pode ser direta, se o recebimento é individual; indireta, quando a distribuição é feita através de associações de funcionários, sindicatos etc; ou ainda mista, quando é uma composição das duas formas anteriores.

O segundo fator considera o momento da distribuição. A participação é imediata, ou seja, o lucro distribuído está disponível a curto prazo, diferida, quando a distribuição é destinada à constituição de fundos ou tem carência para tomar-se disponível, ou ainda mista.

O terceiro fator se relaciona à moeda em que o lucro é distribuído; em espécie, em ações ou numa combinação de ambos.

A classificação com base no aspecto distribuição se baseia no universo de pessoas que têm direito a receber os lucros distribuídos. Se todos na empresa têm esse direito, a distribuição é total (integral), caso contrário é considerada parcial (l imitada), atingindo apenas alguns funcionários, departamentos etc. Independente de ser total ou parcial, a distribuição pode ser individual ou coletiva, se dirigida, respectivamente, a indivíduos ou grupos.

Quanto à fonte de apuração, a participação nos lucros pode ser: geral, quando considera a empresa como um todo; ou parcial, se divide a empresa em departamentos ou unidades de negócio e individualiza a contabilidade dessas unidades. Nessa última forma, podemos até observar situações em que, embora o balanço da empresa apresente prejuízo, alguns trabalhadores recebem participação nos lucros, pois suas unidades foram lucrativas.

Existem dois critérios básicos de participação nos lucros: eqüitativo, caso todos recebam a mesma parcela do lucro distribuído, e diferenciado, quando os envolvidos recebem parcelas diferentes, em função de salário, antigüidade, encargos de família, assiduidade, eficiência, mérito etc, ou ainda, uma combinação ponderada de dois ou mais critérios.

4.4. Controvérsia

Embora defendida no meio acadêmico e pela imprensa em geral como uma prática que traz ganhos para toda a sociedade, a participação nos lucros ainda é restrita a algumas empresas que a adotaram espontaneamente.

O combate à participação nos lucros é persistente, paradoxal e velado. Vem de fontes que pouco teriam em comum: capitalismo, socialismo e o próprio sindicalismo.

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Embora o capitalismo tenha entre seus objetivos básicos a maximização do lucro, para o que, em teoria, a participação nos lucros pode contribuir, a prática demanda algum tipo de ingerência nos negócios. No mínimo o direito de fiscalização das contas, o que contraria os princípios do capitalista tradicional, a quem interessa manter os trabalhadores desvinculados da direção e fiscalização da empresa.

Destaque-se que já existem empresas e empresários para quem a questão do lucro é vista num nível secundário. São empresas que se preocupam com o que, como e para quem produzem. Trabalham para melhorar o meio ambiente no qual estão inseridas.

o capitalismo apõe outros problemas e dificuldades à implantação da participação nos lucros:

· essa abertura das contas da empresa pode gerar dificuldades de gestão;

· a prática ' não prevê reciprocidade, ou seja, trabalhadores não participam de prejuízos;

· via de regra a distribuição resulta em pequenos montantes per capita, o que contraria a expectativa que o programa cria, resultando em desestímulo;

· definição do regime de apuração dos lucros (caixa ou competência) e da taxa de remuneração do capital; e

· questões de tecnologia e mercado são mais importantes na obtenção do lucro que o fator mão de obra.

o socialismo vê participação nos lucros como um paliativo para o conflito entre capital e trabalho. A redução ou supressão desse conflito não afina com seus interesses políticos, pois retarda o dia "D", em que o assalariado, cansado de ser explorado, tomaria o poder.

Além dessa contraposição principal, os socialistas argumentam ainda que a participação nos lucros pode levar a uma super produção, em decorrência do aumento da produtividade, e a um crescimento da demanda agregada, consequência do aumento da renda dos trabalhadores, sendo o resultado do balanço dessa forças imprevisível: inflação, deflação ou neutralidade.

A n ível macroeconômico, os socialistas temem que a participação nos lucros diminua a capacidade de capitalização e crescimento das empresas, prejudicando a sociedade a longo prazo. Destaque-se que esse argumento também encontra defensores entre os capitalistas.

o sindicalismo, por sua vez, considera a participação nos lucros um artifício utilizado pelo empresário para encobrir e legitimar a exploração dos trabalhadores. A questão básica do sindicalismo é do mesmo tipo que a do socialismo, pois os sindicalistas temem que o sucesso da participação nos lucros reduza sua força e seu poder de barganha. Argumentam que "a participação nos lucros não ameniza nem afasta a situação do empregado, mantendo, ao contrário, a sua inferioridade e até comprometendo-o com o destino do empregador, porque o vincula aos riscos do empreendimento. Extirpa-lhe a capacidade reivindicatória" (CARDONE, 1 988, p. 07).

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Como argumentos contra a implantação da participação nos lucros, o sindicalismo coloca que a prática estimula o super esforço, com esgotamento do trabalhador, criando, também, a possibilidade de encobrir reduções reais de salário, com repasse do risco do negócio para os trabalhadores.

Argumentam, ainda, que a participação nos lucros acaba com a isonomia salarial, criando contrates de remuneração entre trabalhadores que, exercendo a mesma função, tabalham em empresas de lucratividade diferentes.

Podemos observar que essas desvantagens e dificuldades são apresentadas em função de interesses próprios. A maior parte delas é facilmente superada se o programa for transparente e previamente discutido com todos na empresa.

Weil (1 992) relaciona alguns cuidados que as empresas devem tomar ao negociar com seus trabalhadores ou implantar unilateralmente um programa de participação nos lucros:

- a distribuição dos lucros deve estar condicionada à disponibilidade financeira, pois se for feita sem a devida provisão pode gerar problemas de fluxo de caixa mesmo em empresas com boa situação financeira;

- verificar se parte do lucro não é conseqüência de trabalho acima da capacidade instalada, o que gera desgaste excessivo das instalações, ou produção com maquinário obsoleto. Nessa duas condições, o lucro fiscal está superestimado; e

- deve-se diferenciar o lucro fiscal do lucro industrial , já que este, por levar em conta o custo real de reposição dos meios de produção e não a depreciação, como o fiscal, pode diferir significativamente deste. Deve-se ainda extrair do lucro fiscal os lucros provenientes de recebimento de prêmios por sinistros e venda dos meios de produção.

A melhor solução para esses problemas está na negociação direta entre patrão e empregado e "na livre iniciativa empresarial e que a ação do governo deve restringir-se à taxação de lucros e de lucros extraordinários, facilitando a distribuição" (WEIL, 1 992, p. 59), em acordo com o que coloca o Deputado Campista, que defende que a livre negociação é condição indispensável ao sucesso da iniciativa.

Como conseqüência da implantação em larga escala de programas de participação nos lucros consistentes espera-se:

- incentivo ao espírito de solidariedade dos trabalhadores entre s i e com a empresa;

- surgimento de um sentimento tipo "meu trabalho, meu lucro, minha empresa", elevando o comprometimento com os objetivos organizacionais;

- eliminação/redução dos atritos entre patrões e empregados, o que contribui para um ambiente de trabalho mais harmônico;

- a prática tem função educativa e fiscalizadora, contribuindo para internalização de comportamentos, com conseqüente redução de necessidade de controles;

- proporciona a redução de níveis hierárquicos;

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- promove a justiça social, com complementação de salário e distribuição de renda;

- aumenta a produtividade; - estimula a poupança a nível macroeconômico, pois se trata de uma

remuneração extra; e - gera efeitos proveitosos com relação à assiduidade, pontualidade,

fumo ver e inúmeros outros fenômenos patológicos da economia do trabalho.

4.5. A prática brasileira

o relato sobre a prática de participação nos lucros ora apresentado se baseia em artigos e reportagens coletados na Exame e livros relatando experiências empresariais. Primeiramente ressalte-se que, em todas as reportagens os entrevistados eram sempre os gerentes ou proprietários das empresas. Excepcionalmente, traziam algum depoimento de trabalhador corroborando a opinião do entrevistado principal.

Percebi também que , quase unanimemente, o motivo que levou à implantação da participação nos lucros foi crise financeira. Em alguns casos, a prática foi adotada como último recurso para sobrevivência da empresa. Na grande maioria das vezes, o programa foi de iniciativa da cúpula administrativa e imposto, ou oferecido, de cima para baixo.

A participação nos lucros no Brasil tem sido implantada por razões estritamente pragmáticas, pOdendo ser considerada como um mecanismo de sobrevivência econômica das empresas, quando na teoria deve ser parte de uma "reforma da empresa, sem a qual inviável será a participação nos lucros. ( . . . ). é necessário que haja, também, ampla e profunda mudança da mentalidade de todos, ( . . . ) empresários e trabalhadores" (SILVA, 1 988, p. 23).

o sucesso das empreitadas é sempre expresso em termos quantitativos, como ganhos de produtividade, redução de tumover, custos e absenteísmo, melhoria de qualidade do serviço ou produto final etc. As citações apresentadas a seguir ilustram bem essa percepção:

"não adianta apenas permitir que os empregados determinem qual deva ser o cardápio oferecido no restaurante da fábrica. Isso basta para ser alçado ao panteão da mídia. Mas para fazer jus a ser tratado como um caso de sucesso empresarial made in brazil e ser levado sério, e não apenas lembrado como um novo Owen, enredado em suas utopias, Sem ler vai ter de publicar balanços exemplares da SEMCO" (NETZ, 1 990, p. 1 01 ). "as chacotas eram inevitáveis ( . . . ) . Faz muito tempo já que os críticos silenciaram - menos seguramente por terem sido conquistados pelo ideário renovador da PROMON e mais, muito mais, porque seus resultados, nesses anos todos, desestimularam zombarias" (Relato de um dos proprietários da PROMON, apresentado em reportagem de autor não identificado da Revista EXAME, ed. nO 476, 1991 , p. 42).

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Vale ainda registrar que, em alguns casos, a participação não alcança todos os funcionários da empresa, restringindo-se a executivos, corpo técnico e, no máximo, supervisores.

Por fim, destaco que a maioria dos programas se resume à participação no lucro das empresas, sendo os percentuais e critérios de participação e distribuição decididos pela empresa unilateralmente. Aqui temos três abordagens curiosas que acredito que devem ser colocadas. A primeira é de Semler (1 988), que defende a participação eqüitativa, argumentando que a diferenciação existente nos salários já é suficiente e que o lucro de uma empresa é resultado do todo. Na mesma linha temos a empresa TDA cuja distribuição é inversa à escala salário (quanto maior este menor a participação relativa) e diretamente proporcional a antigüidade e disciplina. Por último, temos a empresa ZINTEX, cujo programa prevê que, caso haja prejuízo, a participação nos lucros só volta após a sua compensação.

Para finalizar este tópico, apresento um quadro resumo, com algumas empresas que adotam a prática no Brasil e as principais características de seus programas.

QUADRO 11 - RESUMO DA PARTICIPAÇÃO NO LUCRO NO BRASIL.

EMPRESA % DO LUCRO CRITERIOS BENEFICIADOS DISTRIBUíDO

BRAHMA 1 0 DESEMPENHO NO MAXIMO 35% INDIVIDUAL DOS TRA-

BALHADORES BANCO AMERICA 21 DESEMPENHO TODOS DO SUL INDIVIDUAL E

PERFORMANCE DA AG�NCIA

FERRAMENTAS 1 8 ASSIDUIDADE TODOS GERAIS JOAO FORTES 20 DESEMPENHO TODOS ENGENHARIA INDIVIDUAL METODO 1 7 SALARIO CHEFES ENGENHARIA BANCO 20 SALARIO TODOS MERCANTIL DE PERNAMBUCO TOA 1 0 SALARIO, TODOS

ANTIGÜiDADE E DISCIPLINA

ZINTEX 1 0 A 25 SALARIO TODOS

Fonte: ReVista EXAME Ed. n° 488.

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4.6. Participação nos lucros x administração participativa

A citação a seguir resume as colocações de diversos autores. Para a maioria deles, participação nos lucros fora de um programa maior de participação é hipocrisia. Trata-se de uma estratégia taylorista, baseada na crença de que motivar monetariamente o trabalhador é suficiente para incrementar a produtividade e aumentar os lucros.

"assim como a participação leva à demanda por participação nos lucros, esta cria demanda por participação. Quando existe participação nos lucros, a renda dos trabalhadores depende das decisões da firma, assim, os trabalhadores querem ter voz ativa nessas decisões" (LEVINE, 1 990, p. 87, tradução deste autor).

Os empresários que implantam a participação nos lucros com essa ótica encontram uma alternativa que apresenta resultados bons a curto prazo e incertos a longo prazo. A participação excede a participação nos lucros, é fruto do engajamento de todos, e seus resultados não são diretamente quantificáveis. A participação nos lucros deve vir inserida no bojo de um programa de administração participativa, pois as iniciativas se reforçam.

A meu ver, a participação nos lucros implantada isoladamente é uma iniciativa típica dos seguidores do paradigma mecânico, premiando resultado que é conseqüência da interação de uma série de fatores, diferentes de esforço e empenho, que extrapolam o controle dos trabalhadores.

Em nosso país esse problema é ainda mais grave: "a empresa brasileira, em grande parte, quando na apresentação do balanço anual, e do possível superavit não merece confiabilidade, é de todos conhecida a existência do famoso Caixa 2, pois, na maioria das vezes, o lucro é fabricado, havendo condições, até de ordem legal, para se chegar a resultados desejados, como a retenção de parte do lucro apurado para os famosos fundos de depreciação, amortização, e investimentos, reserva patrimonial etc, que evidentemente retira do trabalhador seu direito de receber sua justa parcela do lucro real obtido. Assim, o caráter aleatório, incerto e instável da rentabilidade da empresa e da própria estabilidade econômica da nação, somado a inevitável precariedade da parcela dos lucros a serem distribuídos quiçá a quantos empregados, e a falta de controle sobre a gestão financeira por parte dos beneficiários, não lograria a obtenção de maior êxito entre os empregados, que pudesse justificar a existência do sistema"(TORTORÓ, 1 988, p. 29).

Dessa forma, é "evidente que a participação nos lucros tem que paralelamente permitir ao trabalhador a verificação contábil, bem como sua coparticipação na gestão administrativa da empresa" (TORTORÓ , op. cit., p . 29).

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Para Sarasate ( 1968), qualquer que seja a motivação, forma ou critério de participação nos lucros, sua implantação deve ser flexível, ampla e progressiva. Por flexível entende-se ser capaz de modificar-se conforme surjam adversidades e variável para atender às especificidades de cada situação. A amplitude quer dizer que o programa de participação não deve se limitar aos lucros, estendendose à gestão. A última característica que ele defende como necessária, a progressividade, refere-se à necessidade de o programa ser implantado gradualmente, pois seus resultados dependem de educação e treinamento dos trabalhadores envolvidos.

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5. A DIVERG�NCIA DE PERCEPÇÕES

5.1 . Referencial teórico

Em vanos autores, encontrei a questão da possível divergência de percepções, entretanto, em todos de forma superficial. As colocações de Mendonça (1 987) se alinham com as expectativas desta tese, mas se limitam à apresentaçao analítico-descritiva da questão. O autor apenas levanta a suspeita e apresenta indícios de que a administração participativa é percebida de forma diferente pelo trabalhador e pela empresa, mas não se aprofunda no tema.

Já Sem ler (1 988) tem convicçao de que as percepções são diferentes: "Quase todos os empresários acham que seus funcionários são partícipes da empresa, e que são o maior ativo do empreendimento. Por outro lado, quase todos os funcionários acham que são tratados com insuficiente atenção e respeito e não têm espaço para falar o que pensam, e acham que o empresário vive numa ilha da fantasia, sabendo pouco sobre o que acontece na empresa."(SEMLER, 1 988, p. 73).

A alternativa que Sem ler apresenta para minimizar essa divergência de opiniões é ampla: inclui colocações filosóficas de respeito à opinião e individual idade do trabalhador, flexibilidade de horário para a jornada de trabalho e, principalmente, remuneração diretamente proporcional aos lucros e resultados da empresa. A base dessa alternativa, entretanto, é financeira, já que ele acredita que o trabalhador bem remunerado tem condições de suprir todas suas necessidades, tanto materiais quanto psicológicas .. Trata-se de uma sofisticação do princípiO taylorista de que a principal motivação do trabalhador é money. O seu pressuposto básico é pertinente ao paradigma de mercado.

Prestes Moita ( 1983), citado anteriormente, ao criticar a co-gestão, coloca que os resultados de uma pesquisa sobre a prática indicavam que número significativo de trabalhadores não via relação entre o nível de qualidade de sua vida e de seu ambiente de trabalho e a existência da co-gestão. Tal resultado corrobora a expectativa de que os trabalhadores podem perceber a administração participativa e seus efeitos de forma diferente da que pregam os acadêmicos.

Robaquim e Quintaes (1972), num paper sobre auto gestão, argumentam que os trabalhadores podem não ter interesse em participar. Sua argumentaçao é fundamentada em Dahl, .

"o grande entrave à implantação da auto gestão nos EUA talvez fosse uma possível resistência dos próprios trabalhadores à participação no conselho. ( . . . ) Essa tendência deixaria pouco campo para aspirações de participação efetiva no comando das empresas" (p. 97),

Para Latham, Locke e Schweiger ( 1987) "dinheiro é inegavelmente o principal motivador em organizações não voluntárias" (p. 72, tradução deste

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autor). Desta forma, acreditam que a questão da participação não seria tão importante para o trabalhador, desde que este percebesse a remuneração como justa e suficiente.

Hinckley Jr. (1 983), entrevistando um chefe de Departamento coletou a seguinte afirmação: "Eu realmente quero que meu pessoal participe, o que eu não consigo entender é porque eles ficam frustrados por eu lhes dar uma chance de participar" (p. 58, tradução deste autor). Contrapôs ainda que os empregados podiam estar percebendo a iniciativa de outro modo.

Kanter (1 982) coloca a importância de não se fazer suposições acerca de assuntos de grande importância para os trabalhadores. Recomenda perguntar suas opiniões e levanta a questão do paradoxo da participação por comando.

Na mesma linha, Pedro Demo (1988) defende que a participação s6 existe de fato se for conquistada e auto sustentada. Se concedida nada mais é que um artifício do poder para manutenção do status quo.

Incontáveis são os textos e pesquisas que se baseiam na opinião dos gerentes, dirigentes e proprietários, entre os quais; Zeffane (1988), Levine ( 1990), Venosa (1 974), Braatz (1 986), Franecki, Catalanello e Behrens (1 984).

Destaque-se ainda que a maioria das pesquisas e relatos se baseiam em casos de sucesso, determinado pelo referencial do empregador (produtividade, tumover, custos etc). No meio empresarial tentativas fracassadas são abafadas e escondidas, não servindo sequer para aprendizado.

Na contra-mão dessa tendência temos Lindolfo Albuquerque (1 991 ) que, embora não relate ou estude nenhum caso de fracasso, alerta para a possibilidade e adverte que a não consulta prévia aos trabalhadores pode ser uma das principais causas de fracassos, pois

"a possibilidade de geração de falsas expectativas é grande, na medida em que a implantação desse projeto não seja suficientemente discutida com as diversas partes envolvidas e não seja empreendido amplo esforço de divulgação de seu funcionamento" (p. 77).

Igualmente na contra-mão, temos Rosinha Carrion (1 984), responsável pela tentativa fracassada de implantação de programa de administração participativa em uma empresa. Analisou esse fracasso na sua monografia de mestrado. Entre as inúmeras razões apontadas pela autora para o fracasso são de relevância para o tema desta tese:

"a) Em qualquer processo de mudança intentado sobre os recursos humanos de uma organização, cuja necessidade não for sentida pelos sujeitos do processo e não encontre em suas expectativas valores e aspirações, a força propulsora tenderá ao esvaziamento;

b) O fato de se oferecer participação aos indivíduos não implica a ocorrência de participação;

( . . . )

e) A proposta de administração dos recursos humanos a ser adotada por uma organização deverá visar a todos os níveis da estrutura hierárquica;

( . . . ) g) é desaconselhável a substituição de um estilo de gestão

autoritário por outro que implique o comportamento participativo quando a organização estiver atravessando uma crise financeira elou administrativa que, por si só, comprometa sua viabilidade;

h) uma vantagem oferecida pela organização satisfaz de modo diverso a pessoas distintas;

( . . . ) j) Para compreender os fatores que compõem a satisfação que o

indivíduo retira da situação de trabalho é preciso investigá-los a partir de seu quadro pessoal de referências, das necessidades, valores e aspirações pessoais." (p. 85 a 87)

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Cabe comentar essas colocações de forma a evidenciar sua relevância para o tema desta pesquisa. A primeira colocação critica diretamente a implantação "de cima para baixo" de programas de administração participativa. Afora os aspectos financeiros, o empresário, em geral, toma essa decisão acreditando que está fazendo o melhor para a empresa e para o trabalhador, cuja opinião nem chega a ser conhecida, que dirá considerada.

A segunda colocação segue a mesma linha, ou seja, o fato de oferecer participação pode não significar nada para o trabalhador, caso este não tenha interesse em manter com a empresa relações de cunho emocional. Dependendo de características pessoais ou da natureza da atividade o trabalhador pode demandar da empresa apenas remuneração compatível com seu sustento digno.

A autora critica os programas de administração participativa, notadamente os de participação nos lucros, que se restringem aos gerentes ou ocupantes de cargos comissionados: defende que qualquer programa que envolva os recursos humanos da empresa deve ser universal, ou seja, deve alcançar todos os seus empregados.

Carrion coloca, na quarta colocação, que momentos de crise financeira não são oportunos para iniciar a implantação de programas participativos. A pesquisa que realizei na Revista Exame (ver capítulo 4.5) mostrou que o principal detonador de programas de administração participativa tem sido crise financeira. Essa situação prévia, por si só, já é suficiente para comprometer o programa, devendo ser evitada.

A quinta colocação ilustra porque o respeito à individualidade deve ser característica básica de um autêntico programa de administração participativa. As pessoas são diferentes entre si e, por isso, reagem de formas diferentes a estímulos semelhantes. Um programa sincero deve reservar espaços para todos, até para aquele que não quer participar.

o etnocentrismo que permeia a implantação dos programas de administração participativa e os critérios utilizados para aferir seus resultados são

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duramente criticados através da última colocação, que evidencia a importância de se ouvir o trabalhador acerca de qualquer assunto que o envolva e mostra o enorme potencial de uma parceria entre a antropologia social e a teoria administrativa no estudo das práticas organizacionais.

Etnocentrismo é um conceito antropológico que significa a tendência que os indivíduos, ou grupos, têm de julgar os outros, ou outras culturas, tomando como modelo seus próprios valores e referências. Assim, as observações de Kanter (1982) e Carrion (1 984) sobre a necessidade de escutar o trabalhador são óbvias do ponto de vista antropológico. Se quer realmente conhecer e entender a reação do trabalhador a mudanças organizacionais o executivo, empresário ou acadêmico precisa primeiro conhecer os valores e referências deste.

Michel Freyssenet (1 985) e Graziela Oliveira (1 990) tocam diretamente no tema da pesquisa, demonstrando em seus estudos que trabalhadores e gerentes podem ter visões diferentes quanto aos famosos Círculos de Controle de Qualidade - CCQ.

O primeiro autor trata da questão de forma mais superficial. No corpo de seu trabalho teórico sobre os CCQ apresenta essa divergência no que se refere à voluntariedade e objetivos reais dos círculos:

"Ao invés de voluntários, os CCQ aparecem, no entanto, como uma atividade obrigatória na grande maioria dos casos. ( . . . ) Contrariamente, a não participação nos círculos e a passividade são considerados indícios de má vontade para com a empresa e, por isso, punidas" (FREYSSENET, 1 985, p . 6)

O mesmo autor mostra a opinião de alguns trabalhadores: "O CCQ intensifica os ritmos, aumenta as tarefas, faz trabalhar mais, piora as condições de trabalho ( . . . ). Um dos únicos resultados do CCQ consiste em fazer trabalhar mais, continuar trabalhando mentalmente em casa." (op cit. p. 13)

Oliveira (1990) é mais direta e contundente em seu trabalho. Ao abordar a questão fez as mesmas perguntas a gerentes e trabalhadores e comparou as respostas, tornando evidente a divergência de percepções. Seu trabalho foi o único onde a participação é apresentada sob a visão dos trabalhadores. Embora restrito a uma experiência com Círculos de Controle de Qualidade, apresenta fortes indícios da existência da diferença de percepções.

A primeira contradição diz respeito à definição dos CCQ pelos patrões e pelos trabalhadores. Os primeiros definem os círcUlos como:

"( . . . ) pequenos grupos, no máximo dez pessoas, que se dedicam voluntariamente às atividades que objetivam melhorar a qualidade dos produtos ou serviços da empresa, através da motivação do quadro de funcionários, que, colocando em prática a criatividade, se tornam capazes de estabelecer excelentes ambientes de trabalho e solucionar os inúmeros pequenos problemas" (OLIVEIRA, 1 990, p . 55),

enquanto para os trabalhadores:

"CCQ é um desses instrumentos de preparação dos trabalhadores para que aceitem as novas condições, ( . . . ) mas acima de tudo é um organismo de controle ideológico, ( . . . ) o preparo no sentido de convencer o trabalhador que ele é parte da empresa, que é nossa empresa, que o conjunto dos trabalhadores estão ganhando com isso. Então é um organismo muito forte de controle" (OLIVEIRA, 1 990, p. 55).

A essa divergência somam-se outras, como, por exemplo, a quem beneficia a participação:

"do ponto de vista dos trabalhadores, os programas participativos, tão elogiados por executivos, não se destinam a garantir um processo de democratização da gestão nas empresas. Para os primeiros, esses programas consubstanciam uma nova estratégia para mantê-los sob controle e retirar-lhes conhecimentos em benefício da empresa" (OLIVEIRA, 1 990, p. 54).

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O trecho transcrito a seguir, de autoria de Peter Drucker ( 1992), além de confirmar a importância de se escutar a opinião do trabalhador, trás uma perspectiva histórica para a questão:

"Frederick Taylor foi muito criticado por nunca ter perguntado aos trabalhadores que costumava estudar se acreditavam que poderiam aumentar a produtividade em suas funções. Ele disse como fazê-lo. Nem Elton Mayo nunca perguntou: ele também deu sua receita. Mas a metodologia de Taylor - e a de Mayo, quarenta anos depois- era simplesmente um produto dos tempos, quando a inteligência dos especialistas prevaleceu. ( . . . ). Taylor considerava tanto os trabalhadores quanto os administradores como sendo burros. Mayo tinha grande respeito pelos administradores, mas considerava os trabalhadores imaturo e desajustados, ( . . . ) . Quando a l ia Guerra Mundial começou, no entanto, tiveram de fazer perguntas aos trabalhadores. Não tinham outra escolha. As fábricas não contavam com engenheiros, psicólogos ou chefes ( . . . ) . Para imensa surpresa, descobriram que os trabalhadores não eram nem imaturos nem desajustados. Eles sabiam um bocado sobre o trabalho que faziam, sobre a lógica e o ritmo, sobre a qualidade e suas ferramentas. Perguntar a eles foi a maneira de encaminhar a produtividade e a qualidade" (p. 62 e 63).

Para observar a administração participativa na prática, escutando o trabalhador, foi realizado um estudo de caso na empresa B. Braun.

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5.2. O estudo

5.2.1. A empresa estudada

5.2.1 . 1 . Caracteristicas gerais

A B. Braun é uma empresa de origem alemã, que chegou no Brasil em 1 968. Embora classificada pelas publicações econômicas no setor farmacêutico, é, na verdade, uma empresa que produz suprimentos hospitalares, trabalha com saúde corretiva.

Atua quase exclusivamente na área de produtos, em dois segmentos principais; produtos genéricos, utilizados em todas as seções dos hospitais (por exemplo: soro, seringas etc); e produtos especializados, de utilização específica em algumas seções dos hospitais, como centro cirúrgico, unidade de tratamento intensivo ou suporte crítico (por exemplo: suporte nutricional, catéteres, expansores plasmáticos etc).

.

o setor de produtos hospitalares é relativamente pulverizado. Os governos federais, estaduais e municipais são os principais clientes no setor. A B. Braun, l íder no setor, trabalha com uma pauta completa de produtos. Concorre com cerca de 50 outras empresas, em sua maioria especializadas.

A atual administração levou a empresa de um faturamento anual de US$ 1 4 milhões em 1 982 para US$ 44 milhões em 1 994, tendo atingido o pico de US$ 60 milhões em 1990. A previsão para o ano de 1 995 é de US$ 55 a 60 milhões.

Os clientes públicos respondem por 20% do faturamento. Há dois anos atrás esse percentual era de 40%. Em função da situação recente do setor público, com problemas financeiros e de corrupção, a B. Braun optou por orientar suas vendas para o setor privado. As vendas são feitas através de equipe própria, diretamente aos hospitais. Em alguns casos específicos, a empresa utiliza distribuidores.

5.2.1.2. O programa de administração participativa

Em 1 982, a B. Braun contava com 1 .600 funcionários. Em 1 983, esse número foi reduzido para 700. A empresa atravessava uma séria crise, tendo inclusive sido colocada à venda pelos acionistas alemães. Como não tivesse havido comprador disposto a pagar o preço estabelecido, os proprietários aceitaram uma proposta de recuperação feita pelos administradores.

Ressalte-se que, durante a crise, os empregados reuniram-se espontaneamente e propuseram-se a abrir mão de um reajuste salarial para ajudar a empresa a sair da crise. Nessa época, os reajustes salariais eram semestrais, e a disposição dos empregados impressionou bem os acionistas, facilitando a aceitação da proposta dos administradores.

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Podemos dizer que a administração participativa começou em 1 983. Nessa fase, a participação era informal, não premeditada, e restrita aos ocupantes de cargos diretivos ou gerenciais, que tomavam decisões sob a forma de colegiado. Em finais de 1 985, os administradores sentiram que a empolgação estava caindo, e chegaram ao consenso de que formal izar a participação, estendo-a a todos os funcionários, era a melhor forma de recuperar o moral.

No segundo semestre de 1 985, a cúpula administrativa realizou um seminário para discutir a administração participativa. O seminário foi aberto a todos os funcionários. Como o número de interessados foi muito grande (80 empregados das mais diversas áreas, sem contar com os executivos), optou-se por realizar o seminário com 20 pessoas, sendo 1 0 indicadas pela diretoria e 1 0 sorteadas entre os 80 inscritos.

Nesse seminário, decidiu-se, primeiramente, criar uma área de recursos humanos na empresa, contratando pessoas especializadas e qualificadas. O trabalho inicial dessa área foi elaborar e implantar uma plano de cargos e salários, que não existia. Os salários eram muito variados, depediam dos chefes, o que gerava distorções e constituía fonte de tensões. Após esse trabalho, a área partiu para a implantação do programa de participação.

A administração participativa iniciou-se com os gerentes e supervisores. Foram realizados diversos seminários, objetivando mostrar as vantagens de substituir o modelo tradicional de gerir (hierárquico e autoritário) pelo modelo participativo. Os responsáveis pelos seminários observaram que, durante os treinamentos, as coisas aconteciam, mas na prática não estavam funcionando.

Foram então pesquisadas diversas técnicas e modelos de administração participativa, como CCO, Comissões de Fábrica etc. A opção, entretanto, foi por uma forma mais aberta, de cujo desenvolvimento os próprios funcionários participariam. Foi então criado o Programa de Grupos Participativos. No anexo 1 , encontram-se o detalhamento dos objetivos, forma de organização, funcionamento e resultados esperados (transcrição de material apresentado pela empresa).

O grupo, cujo Objetivo maior era contribuir para a melhoria da qualidade de vida no trabalho, e o conseqüente desenvolvimento da empresa, era aberto, de participação voluntária, composto por 1 0 a 1 5 pessoas, uma das quais era o relator. O número de participantes foi limitado a 1 5 para evitar a formação de grupos grandes, que diminuem a participação individual. Para incentivar e permitir a l iberdade de expressão, a empresa deu garantia de emprego aos participantes dos grupos, ou seja, ninguém seria demitido pelas sugestões ou reclamações que viesse a fazer. O grupo tinha l iberdade para abordar qualquer tema.

A periodicidade de reuniões era indefinida, sempre que os componentes achassem necessário. Mensalmente eram realizadas três outras reuniões. Na primeira, o grupo se reunia com sua diretoria operacional/gerentes/supervisores para discutir o andamento dos projetos em estudos. A segunda era uma reunião de relatores, para troca de experiências e, por último, estes reuniam-se com a

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diretoria executiva para apresentação dos resultados alcançados pelos seus grupos e para que, em seguida, a diretoria apresentasse os resultados econômicos da empresa.

Nessas reuniões, o lema básico era: "não há pergunta, reclamação ou sugestão sem resposta".

No início, a maioria das reivindicações eram de ordem higiênica, com soluções facilmente viabilizadas. Espontaneamente, o número de grupos chegou a 64, com 15 participantes cada. A boa resposta do corpo funcional e a seriedade com que a proposta era tratada levaram a empresa a realizar treinamento para os relatores, no intuito de aprimorar o funcionamento dos grupos. Esse crescimento expressivo obrigou a realização de várias reuniões de relatores com o Diretor Superintendente, sobrecarregando as atividades deste.

De 1990 a 1 992, houve um esvaziamento do processo. A maioria dos problemas menores estavam resolvidos, restavam os mais complexos, cuja solução era mais lenta ou demandavam recursos que a empresa não dispunha para investir. Paralelamente a esse esvaziamento, deu-se uma crise econômica, que corroborou para que os grupos e o processo formal de administração participativa fossem deixados em segundo plano.

Na opinião dos principais responsáveis pela implementação da administração participativa, o principal obstáculo para consolidação do processo foi o posicionamento dos gerentes/supervisores, podendo-se até cogitar que a ação destes se tenha constituído em foco de resistência.

Muitos dos problemas apresentados pelos relatores dos grupos estavam l igados à atuação dos gerentes. Colocados na berlinda, criaram um grupo exclusivo de gerentes, para abordar e discutir os problemas gerenciais comuns à atividade.

o grupo dos gerentes criticava os demais grupos, por só trazerem reclamações e problemas, sem as respectivas soluções. Ao que parece, o grupo foi formado com um objetivo de fachada, na verdade os gerentes estavam interessados em se defender das colocações dos relatores dos demais grupos.

Cabe esclarecer que esse grupo não era homogêneo, alguns dos participantes estavam realmente interessados em trabalhar, mas não conseguiram superar os obstáculos colocados pelos demais. Na avaliação da área de recursos humanos, a maioria dos gerente!? não "comprou" a participação, aderiu por obrigação.

Na entrevista para recomposição do histórico do processo participativo na empresa encontrei indícios da diferença de percepções. Para o atual representante dos funcionários junto à administração da empresa, o principal motivo do esvaziamento dos grupos participativos foi o não atendimento de problemas levantados. Para o diretor de recursos humanos, o principal motivo foi o fato de os gerentes não terem "comprado" a idéia.

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No final de 1992, o Diretor Superintendente tentou retomar a administração participativa na empresa. Após discussão com o Diretor de Recursos Humanos, concluíram que os grupos participativos já estavam desgastados e que era necessário envolver, de fato, os gerentes. Assim, optaram pela formação de Grupos Tarefa, que, no fundo, significavam a mesma proposta, apenas com roupagem diferente. O desenvolvimento do grupo tarefa, com definição de seus objetivos, composição e atribuições foi confiada aos gerentes, com o intuito de envolvê-los no processo. A proposta dos gerentes encontra-se no anexo 2 (transcrição de material apresentado pela empresa).

Os gerentes se colocaram à frente dos grupos tarefa. Novamente não "compraram" a idéia. Para eles tudo era prioritário frente às obrigações geradas pela atividade. Essa tentativa de resgatar o processo participativo gerou novas expectativas, e seu não funcionamento gerou grandes frustrações.

Nesse mesmo período, uma nova crise acometeu a empresa, forçando a redução de gastos com pessoai. Para o Diretor de recursos humanos, houve, por parte dos gerentes, uma percepção de que a administração participativa colaborou para o agravamento da situação da empresa. Dentro do princípio participativo, a alta administração convocou um plebiscito para que o corpo funcional decidisse entre a redução de jornada de trabalho, que implicava redução salarial, e demissão. Ganhou a demissão, o que evidencia o desgaste do processo.

Depois dessa tentativa, a participação ficou à deriva. Os canais formais e as estruturas de grupos estão abandonados. Em termos práticos, entretanto, a participação enraizou. A empresa como um todo adota técnicas gerenciais de consulta e participação, e até o último planejamento estratégico da empresa foi feito com participação de representantes dos funcionários.

Para o principal executivo da empresa, isso demonstra que a participação é irreversível, e que deve ser retomada com urgência. Na sua opinião o momento é adequado, pois as tentativas anteriores e o próprio desenrolar do processo serviram para depurar o quadro de pessoal da empresa.

Apesar de achar o momento adequado, ele acredita que esta é a última chance para a administração participativa na empresa, pelo menos sob sua gestão. Inicialmente os acionistas aceitaram a participação porque os resultados foram positivos. No momento da segunda crise tornaram-se críticos do processo. Agora estão em estado de alerta. Acham que a participação gerou um inchamento da empresa, que hoje conta com 1 .300 funcionários, e não aceitarão a continuidade do modelo caso a empresa enfrente novas crises.

Quanto à participação nos resultados, a B. Braun adota um sistema parcial, restrita aos diretores, e está limitada coletiva e individualmente, a 1 0% e 0,4% do lucro após o imposto de renda, respectivamente. A participação coletiva, entretanto, nunca atingiu o percentual máximo. Em 1 994 atingiu 6% do lucro, uma vez que o número de diretores é insuficiente para alcançar o l imite máximo coletivo.

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Por questões de pnnclplo, a cúpula administrativa paga, a título de participação nos resultados, um 1 40 salário a todo o corpo funcional. Como essa participação é informal, o pagamento se dá à conta da folha de pagamento, inclusive com pagamento de encargos. A empresa pretende estender formalmente a participação nos lucros a todo o corpo funcional, estando esse assunto inclusive na pauta de negociação de dissídio coletivo, a ser negociada com o sindicato.

Quanto à questão da compensação de prejuízos, dado que o acerto firmado com os acionistas não aborda o assunto, a diretoria interpretou a seu favor, ou seja, se tem lucro distribui.

5.2.2. Metodologia

o estudo foi realizado em duas etapas distintas; a primeira foi constituída de entrevista com os executivos envolvidos com o desenvolvimento e implantação do programa de administração participativa da empresa, onde foram coletadas informações de ordem geral sobre a empresa e o programa. A segunda é representada por um questionário aplicado a esses executivos e a funcionários da empresa com o objetivo de verificar a existência de diferença de percepção da administração participativa entre os dois segmentos.

Durante a entrevista com os trabalhadores, foi aberto espaço de tempo para fazerem colocações acerca de suas impressões gerais sobre o programa de administração participativa da empresa.

o questionário aplicado aos executivos, que representaram a opinião da empresa, e aos trabalhadores foi o mesmo, de forma a permitir a comparação entre as respostas e verificar se existe ou não divergência entre as percepções das duas partes quanto a administração participativa. Dado o caráter exploratório da pesquisa, as perguntas foram amplas e se referiram aos pontos principais da teoria e prática da administração participativa.

A idéia inicial era comparar as respostas dos trabalhadores com a do Diretor de Recursos Humanos, responsável pela implantação operacional do programa. As entrevistas, entretanto, mostraram a importância, para os funcionários, do Diretor Superintendente, "pai" do programa. Por essa razão, considerou-se para comparação as respostas dos dois.

A coleta dos dados foi realizada por um questionário do tipo Likert, com escala de gradação de 1 a 7. A mediana das respostas dos trabalhadores foi comparada com as respostas dos dois executivos. O entrevistado marcou na escala em que grau ele concorda que aquela afirmação se aplica à empresa. A gradação variou de: discordo totalmente ( 1 ) a concordo totalmente (7).

As questões incluídas no questionário foram formuladas com o intuito de verificar se existe divergência entre as opiniões dos trabalhadores e gerentes quanto às "verdades" da teoria de administração participativa.

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Por fim, cumpre ressalvar que o questionário não abordou todas as variáveis que podem influir nas percepções. Além de tratar de variáveis subjetivas, existem uma série de variáveis internas e externas que influenciam essa percepção. Entre as internas temos: clima e cultura organizacional, situação financeira da empresa, treinamento e divulgação do programa, estilo administrativo anterior, resultados de outras práticas já implantadas etc. Entre as externas destacamos: papel de sindicatos, condições econômico-sociais dos empregados, reação de clientes e fornecedores etc.

No anexo 3, é apresentado o questionário, que em sua seção inicial inclui perguntas de caracterização individual, para permitir explorar se aspectos pessoais podem influenciar na percepção.

A seguir, apresento a justificativa para cada pergunta e o que a mesma pretendeu aferir.

A primeira afirmação visou verificar como era percebida a forma de implantação do programa. No Brasi l , em geral, a administração participativa vem de cima para baixo, como uma benesse concedida/imposta pela cúpula administrativa/proprietário da empresa.

A confirmação dessa colocação transforma a administração participativa, conforme Pedro Demo (1 988), em estratégia do poder para manter o status quo: "Participação só pode ser conquistada. Aquela doada é presente de grego, porque vem do privilegiado. Para manter o poder, a melhor farsa ainda é a roupagem da participação" (p. 16).

Reza a cartilha da administração participativa que, para a iniciativa dar certo, todos na empresa devem estar comprometidos com seu sucesso. Assim, a afirmativa n° 2 objetiva medir se existe diferença entre as percepções de trabalhadores e gerentes quanto ao n ível geral de comprometimento do corpo funcional com o programa.

Pelas declarações de empresários e por colocações de acadêmicos pode-se esperar que a administração participativa gere um espírito de trabalho em equipe entre os funcionários. Além disso, costuma-se creditar à administração participativa o surgimento de um sentimento do tipo "minha empresa" entre os trabalhadores. As afirmativas nO 3 e 4 buscaram verificar esses dois pontos.

Nos relatos disponíveis na l iteratura, gerentes/proprietários afirmam que, com a administração participativa, os trabalhadores passaram a participar das decisões da empresa. A quinta afirmação tentou aferir se os trabalhadores concordam com esses relatos. Mutatis mutantis, o mesmo se aplica à sexta afirmação.

A sétima afirmativa deu continuidade às duas anteriores, pois, além de verificar a existência de divergência de opiniões entre trabalhadores e gerentes, pretendeu observar se o trabalhador pode estar satisfeito por não participar. Caso isso se confirmasse estariam desmitificados os imperativos éticos que clamam à implantação indiscriminada de administração participativa.

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Quando o programa de administração participativa é um sucesso, os gerentes/proprietários afirmam que a satisfação dos trabalhadores aumentou graças à participação. A oitava afirmativa tem a finalidade de verificar essa suposição de causalidade linear, ou seja, se o incremento de satisfação percebido pode ser creditado ao programa. Essa mesma argumentação explica a afirmativa n° 9, que trata da questão da motivação.

De acordo com a teoria, um dos fatores que motivam a implantação de programas de administração participativa é a tentativa de resgatar o modo antigo de trabalhar, quando o trabalhador dominava todo o processo produtivo. A afirmativa n° 1 0 visa a observar se isso realmente aconteceu.

As reportagens sobre a administração participativa sempre destacam que após o programa, a empresa se tornou mais aberta e democrática, o que facilitou a comunicação interna. A décima primeira afirmação testa essa relação de conseqüência.

Os gerentes/proprietários alardeiam que, embora a administração participativa tenha trazido ganhos quantitativos, o principal beneficiado com a implantação do programa foi o trabalhador, que ganhou em cidadania, melhoria de ambiente de trabalho, melhor tratamento pessoal, respeito como pessoa etc. A 1 28, 1 38 e 1 48 afirmativas objetivam verificar a opinião dos trabalhadores quanto à validade dessas colocações.

Os respondentes ao questionário foram divididos em 4 grupos, definidos em função das necessidades e disponibilidades da empresa. No total , 59 funcionários responderam ao questionário. Os grupos foram "nomeados" pela empresa, sendo os grupos 1 e 2 compostos por funcionários que a empresa considerou participantes ativos, respectivamente pró e contra o programa. Os participantes do grupo 3 foram sorteados aleatoriamente, e os do grupo 4 compõem o quadro diretivo da empresa.

A apl icação do questionário aos grupos 1 , 2 e 3, foi realizada em auditório. Previamente à sua aplicação, um representante da empresa introduziu o assunto e falou aos funcionários do interesse da empresa em retomar o processo participativo. Posteriormente, me foi dada a palavra para exposição do tema e objetivo do estudo. O questionário foi respondido sob minha supervisão. Após o que foi realizada a entrevista, na forma de brain storm.

Para aplicação dos questionários e realização de entrevistas, os componentes dos grupos 1 , 2 e 3 foram convidados nos termos da circular interna, cuja cópia consta do anexo 4, com compàrecimento não obrigatório. Já os componentes da diretoria foram contatados diretamente pelo Diretor Superintendente, sem minha participação, não tendo sido realizadas entrevistas com os mesmos.

O grupo 1 foi composto por 20 funcionários, dos quais 1 5 compareceram, sendo que 1 4 questionários respondidos compuseram a base de dados. No grupo 2 foram convidados 10, tendo comparecido 7. Também nesse grupo, tivemos um

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questionário desconsiderado para efeito de análise de resultados. Com relação ao grupo 3, tivemos um comparecimento de 1 5 funcionários, frente a 30 convidados. Do quadro diretivo, num total de 25 pessoas, 21 responderam.

5.3. Anãlise dos resultados

Os resultados foram analisados sob duas perspectivas, que mostraram resultados bem diferentes,. De um modo geral, a análise dos questionários foi pouco reveladora, apenas mostrou indícios da existência da diferença de percepção. A análise das entrevistas, por outro lado, parece confirmar a existência da diferença no universo estudado

A análise estatística dos dados ordinais, obtidos nos questionários, embora tenha revelado, na amplitude da respostas dentro de cada grupo, as diferenças individuais de percepção, não permitiu tirar conclusões a partir das diferenças observadas na comparação das medianas. Diria que, no entanto, a análise dos dados subjetivos colhidos nas entrevistas suportam a suspeita que motivou este trabalho.

Os dados colhidos pelos questionários, embora produzidos em uma escala numérica, são ordinais, dados de posição de percepção dos respondentes. Por isso optou-se pela mediana , ao invés de média, como parâmetro de comparação.

5.3.1. Anãlise dos questionãrios

A análise dos questionários tomou como base cada questão separadamente, que foi explorada de três formas. Em primeiro uma análise geral, considerando a mediana de todos os respondentes em conjunto. A segunda análise considerou as medianas de cada grupo separadamente. A terceira análise comparou as medianas em conjunto, considerando o perfil dos respondentes como fator de agrupamento.

A seguir, encontramos um quadro resumo da tabulação dos principais resultados extraídos dos questionários. Antes porém convém fazer algumas colocações de ordem geral .

A análise geral e por grupos mostrou resultados pouco expressivos, com diferenças não significativas. A comparação entre as respostas dos diretores de Recursos Humanos e Superintendente, por sua vez, mostrou tendência convergente, sendo que este último apresenta uma opinião mais crítica sobre o programa.

A mediana das respostas dos grupos 1 , e 2 (participantes ativos pró e contra, respectivamente) foram muito próximas, salvo em dois aspectos que serão tratados oportunamente, o que mostra que a percepção que os dois grupos tem da administração participativa e suas conseqüências é semelhante.

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Comparar as medianas da respostas do conjunto dos trabalhadores, grupos 1, 2 e 3, com as dos componentes do quadro diretivo, grupo 4, não mostrou indícios de diferenças de percepção para nenhum dos aspectos cobertos pelo questionário. Mostrou apenas diferenças de intensidade quanto a alguns aspectos.

Para todas as questões as respostas variaram de 1 a 7, cobrindo toda a escala de respostas possíveis, o que mostra que longe de unânime, a percepção é bastante variada, o que recomenda cautela no trato do assunto.

QUADRO 111 - RESUMO DA TABULAÇÃO DOS QUESTIONÁRIOS

QUESTAOI 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11AI11BI12 1131 14

MEDIANA 5 4 5 5 3 3 3 5 5 5 5 5 5 4 6 GERAL MEDIANA 6 4 4 5 2 2 2 3 4 5 6 5 4 4 5 GRUPO 1 MEDIANA 4 2 3 4 5 3 4 6 5 6 6 6 6 2 . 6 GRUPO 2 MEDIANA 5 4 5 5 3 3 3 4 5 6 6 4 4 4 6 GRUPO 3 MEDIANA 5 4 5 5 4 4 4 5 6 5 5 5 6 5 6 GRUPO 4 MEDIANA GRUPOS 5 3 4 5 3 2 3 4 4 6 6 6 4 4 5 1 E 2 MEDIANA GRUPOS 5 4 4 5 3 3 3 4 4 6 6 5 4 4 6 1, 2 E 3

RESPOSTAS DIRETOR 3 4 5 6 4 5 3 6 5 5 4 4 4 5 6 SUPERINTENDENTE RESPOSTAS 5 3 4 5 2 3 2 5 6 6 6 6 6 6 6 DIRETOR RH

5.3.1.1. Percepção quanto à participação dos trabalhadores no desenvolvimento e implantação do programa

Para o grupo como um todo, as respostas indicaram tendência a concordar com a afirmativa, conforme revela a mediana de 5, contra respostas de 5 e 3 do Diretor de Rh e do Diretor Superintendente, respectivamente. Observese que a divergência de percepções entre o quanto os trabalhadores acham que participaram no desenvolvimento e implantação do programa foi inversa ao esperado, ou seja, os trabalhadores acham que participaram desta etapa, enquanto o Diretor Superintendente acha que eles não participaram o suficiente.

Essa divergência fica mais evidente quando comparamos a mediana das respostas do grupo 1 (participantes ativos pró), 6, com a resposta do Diretor Superintendente, 3.

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A tabulação geral considerando o perfil dos respondentes mostrou relevância apenas quando tomado o grau de escolaridade dos envolvidos. Dentro desse quesito, as medianas encontradas variaram de 3, para os que possuem o 1° grau incompleto, a 7, para os que possuem o 2° grau incompleto.

5.3.1.2. Percepção quanto ao comprometimento com o sucesso do programa

As respostas individuais convergiram para o ponto médio da escala, mediana de 4. Isso significa que, independente do grupo a que pertence, a tendência das respostas aponta para uma neutralidade quanto à crença de que o corpo funcional está comprometido com o sucesso do programa, sem divergências de percepção entre o corpo diretivo e os trabalhadores e, mais especificamente, entre estes e o Diretor Superintendente e o Diretor de RH.

Características de perfil não parecem influenciar na formação dessa percepção, uma vez que as medianas com base nos fatores discriminatórios não apresentaram variações.

5.3.1.3. Percepção quanto ao espírito de trabalho em equipe

A mediana geral das respostas foi de 5, igual à resposta do Diretor Superintendente e pouco superior a do Diretor de RH, que foi de 4, o que indica que o conjunto envolvido no estudo tende a concordar que o programa de administração participativa ajudou a criar um espírito de trabalho em equipe dentro da empresa.

Há que se destacar, entretanto, a mediana do grupo 2 (participantes ativos contra), que foi de 3, ou seja apresenta tendência a discordar da veracidade da afirmativa.

Os dados encontrados parecem indicar que as características individuais não influem na percepção da questão abordada por essa afirmativa.

5.3.1 .4. Percepção quanto ao sentimento "minha empresa"

Respostas cobrindo toda a escala, com mediana geral de 5, frente a resposta 6 do Diretor Superintendente e 5 do Diretor de RH, o que indica uma convergência de percepções, com tendência a concordar que a administração participativa gerou um sentimento do tipo "minha empresa" entre os trabalhadores,

Nessa questão, o grau de escolaridade do respondente parece ter alguma influência na percepção, uma vez que a mediana das respostas dos indivíduos com 1 ° grau incompleto, 3, foi bem inferior, e com tendência contrária à geral e às respostas dos dois diretores utilizados como base de comparação.

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A idade do indivíduo também parece influenciar, pois a mediana das respostas dos indivíduos com menos de 30 anos, que foi de 2, apresentou comportamento semelhante ao descrito acima.

5.3.1.5. Percepção quanto à participação dos trabalhadores nas decisões da empresa

A tendência geral quanto a essa questão foi discordar de sua ocorrência no caso da empresa. Ou seja, todos acreditam que os trabalhadores não participam da decisões da empresa, conforme indica a mediana geral de 3.

O Diretor Superintendente é ainda mais crítico que a opinião geral , já que sua resposta foi 2. O Diretor de RH apresentou opinião neutra, resposta 4. Há que se realçar que o grupo 2 (participantes ativos contra) novamente se diferenciou dos demais, com mediana igual à do Superintendente.

O grupo 1 (participantes ativos pró) também apresentou percepção diferenciada, mediana de 5, tendendo a concordar com a afirmativa, e apresentando percepção divergente da apresentada pelo Diretor Superintendente, ainda que essa divergência tenha sido inversa à esperada.

Até onde os dados mostraram, as características individuais não fizeram diferença para a percepção desta questão.

5.3.1 .6. Percepção quanto à consulta aos trabalhadores acerca dos problemas e decisões da empresa

A mediana geral foi de 3, igual à respo'sta do Diretor de RH, mas diferente da do Diretor Superintendente, que foi de 5, indicando que existe uma divergência entre as percepções dos trabalhadores e deste último. Destaque-se que a mediana do grupo 1 (participantes ativos pró) foi de 2, ou seja, apesar de acharem que participaram no desenvolvimento e implantação do programa, os trabalhadores não concordam em que participem ou mesmo sejam suficientemente consultados e escutados quanto aos problemas e decisões da empresa.

Os dados agrupados por características individuais mostraram que a idade e o grau de escolaridade de respondente podem influir na percepção acerca desse aspecto. Os participantes com idade inferior a 30 anos apresentaram mediana de 2, que significa que discordam da aplicabilidade da afirmativa à empresa, enquanto o grupo com idade superior a 40 anos mostrou-se neutro, apresentando mediana de 4. .

O mesmo se dá quando consideramos o grau de escolaridade; os trabalhadores que possuem até o 2° grau incompleto seguiram a tendência geral, mediana de 5, enquanto quanto o grupo que possui o 2° grau apresentou-se divergente, com mediana de 2, e o grupo que possui nível superior mostrou-se neutro, com mediana de 4.

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5.3.1.7. Percepção quanto à satisfação do trabalhador com seu grau de participação

Houve uma convergência de percepções, no sentido de discordar da afirmativa, mediana geral de 3, variando de 2 a 4 conforme o grupo, e respostas 3 e 2 do Diretor Superintendente e do Diretor de RH, respectivamente. Não foi possível, entretanto, detectar se os trabalhadores gostariam de participar mais ou menos.

o grau de escolaridade parece ter alguma influência sobre a percepção, uma vez que a mediana das respostas vai crescendo à medida que este aumenta: mediana de 2 para os que tem 1° grau contra mediana de 4 para aqueles que tem nível universitário.

Ressalte-se, também, que o fato de já ter trabalhado ou não em outra empresa parece exercer alguma influência, já que as medianas foram, respectivamente de· 4 e 2. Isso mostra que os trabalhadores que já trabalharam em outra empresa percebem a B . Braun como mais participativa que os que só trabalharam nela, ou seja, os primeiros têm parâmentro de comparação, o que pode indicar que a participação provocou alguma diferenciação na empresa.

5.3.1.8. Percepção quanto à contribuição da administração participativa para satisfação dos trabalhadores na empresa

De um modo geral, a percepção dos trabalhadores coincidiu com a do Diretor Superintendente e do Diretor de RH, tendendo a concordar com a afirmativa, o que se evidencia na mediana geral de 5 e resposta 6 e 5 dos diretores. Internamente, entretanto, devemos destacar algumas particularidades.

Em primeiro, a divergência entre a percepção dos grupos 1 e 2 (participantes ativos pró e contra). Paradoxalmente, o grupo "do contra" apresentou mediana de 6, contra mediana de 3 do grupo "a favor'. Isso pode significar que os trabalhadores que compõem o grupo 2 acreditam que a participação contribuiu bastante para a satisfação, enquanto os do grupo 1 tendem a pensar o contrário.

Por segundo, ressalte-se que a mediana do grupo 4 (diretores), é a maior quando consideramos os grupos separadamente, e a mediana das respostas dos que possuem cargo comissionado também é maior do que a mediana dos que não possuem cargos comissionados. Esse fato pode indicar que o quadro comissionado da empresa; diretores, gerentes, supervisores e coordenadores, a consideram mais participativa que os demais.

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5.3.1.9. Percepção quanto à contribuição da administração participativa para motivação dos trabalhadores na empresa

Embora pareça semelhante à anterior, esta questão apresentou resultados diferenciados. No que toca à questão geral, os dados não mostram divergência de percepção. A mediana geral de 5, variando de 4 a 6 conforme o grupo em pauta, convergiu para as respostas do Diretor Superintendente e do Diretor de RH; 5 e 6, respectivamente. Isso mostra tendência a concordar que a participação contribuiu para a motivação dos trabalhadores.

Merece destaque a comparação entre as medianas das respostas dos trabalhadores, grupos 1 ,2 e 3, e dos diretores, grupo 4. A primeira foi de 4, contra 6 da segunda, o que pode significar que os diretores dão mais crédito à participação como fator de motivação do que os trabalhadores.

A idade dos envolvidos na pesquisa e seu grau de escolaridade parecem influenciar na percepção, conforme podemos retirar da análise dos dados quando agrupados segundo essas características.

As respostas dos trabalhadores com até 30 anos apresentaram mediana de 3, contra mediana de 6 dos que tem mais de 40 anos, o que pode ser traduzido como um sinal de que o atual nível de participação não satisfaz aos trabalhadores mais novos.

Com relação ao grau de escolaridade, observamos o mesmo comportamento apontado anteriormente; os trabalhadores com 1 ° grau incompleto apresentaram tendência divergente, discordando da relação direta entre participação e motivação.

5.3.1 .10. Percepção quanto ao conhecimento da empresa como um todo

Nessa questão, a tendência foi convergente sob todos os ângulos de comparação. A mediana geral foi de 5 e as respostas do Diretor Superintendente e do Diretor de RH foram 5 e 6, o que significa que todos concordam que a administração participativa permitiu que os trabalhadores conhecessem a empresa como um todo, percebendo o papel e a importância de sua função para o produto final.

Fatores individuais focalizados pelo instrumento, até onde os dados mostram, não parecem influenciar a percepção quanto à essa questão.

5.3.1 . 11 . Percepção quanto ao estabelecimento'de canais de comunicação

Tal qual na questão anterior, a percepção foi convergente, tendendo a concordar que a administração participativa permitiu a criação de eficientes canais de comunicação, tanto de cima para baixo como de baixo para cima .

Neste caso, as características individuais também não parecem ser relevantes para a percepção. Registre-se apenas que, contrariamente ao que era

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esperado, os trabalhadores acham que a administração participativa permitiu a criação de um excelente canal de comunicação de "baixo para cima", enquanto que o Diretor Superintendente pensa que não. Essa diferença de percepção fica clara com a comparação da mediana, que foi de 6, com a resposta, que foi 4.

Salvo o grau de escolaridade, onde os indivíduos que possuem o 1° grau incompleto apresentaram mediana de 3, ou seja, discordando do estabelecimento dos canais de comunicação, os fatores discriminatórios não parecem influenciar a percepção.

5.3.1 .12. Percepção quanto à repercussão dos benefícios da administração participativa para os trabalhadores

A mediana geral foi de 5, variando de 4 a 6 conforme o grupo considerado, e as respostas do Diretor Superintendente e do Diretor de RH foram, respectivamente, 4 e 6, o que pode demonstrar convergência de percepções, com tendência a concordar que a administração participativa trouxe benefícios principalmente para o trabalhador.

Destaque-se apenas que a comparação entre as medianas das respostas dos trabalhadores, grupos 1 , 2 e 3, e dos diretores, grupo 4, de 4 e 6, respectivamente, indicam que, para os últimos, esses benefícios parecem maiores do que para os trabalhadores

Pelo mesmo motivo exposto na questão analisada em 5.3. 1 .7 (dispor de parâmetro de comparação), o fato de já ter trabalhado em outra empresa parece levar o trabalhador a perceber mais beneficios resultantes da administração participativa do que o indivíduo que só trabalhou na B. Braun.

o grau de escolaridade também parece exercer influência na percepção no que toca a este assunto, uma vez que a mediana dos trabalhadores que só tem 1 ° grau foi de 3 contra mediana 5 no geral e variável de 4 a 6 para os demais graus. Isso parece indicar que esses trabalhadores acham que os benefícios da administração participativa repercutem principalmente a favor da empresa.

5.3.1.13. Percepção quanto à compatibilização da maximização do lucro com a humanização da empresa

A tendência geral foi concordar com a adequação da afirmativa à empresa. Ressalte-se, contudo, que o Diretor Superintendente e o Diretor de RH, com respostas 5 e 6, respectivamente, são mais veementes que o conjunto dos trabalhadores, cujas respostas apresentaram mediana de 4. Há que se destacar a posição divergente do grupo 2 (participantes ativos contra), cuja mediana foi de 2, discordando fortemente dos dois primeiros.

Dentre as características individuais, novamente idade e grau de escolaridade, até onde os dados mostram, parecem influenciar na percepção. Essa influência provocou divergência, na mesma linha do grupo 2 para os menores de 30 anos e para os que possuem até o 1 ° grau, que não acreditam

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que a participação tenha condições de compatibilizar da maximização dos lucros com a humanização da empresa.

5.3.1.14. Percepção quanto à democratização da empresa

Esta foi outra questão sem polêmica. A mediana geral foi de 6, variando entre 5 e 6 caso consideremos os grupos individualmente. A resposta dos Diretores Superintendente e de RH também foi 6. Isso significa que todos concordam que, com a implantação da administração participativa, a empresa se tomou mais democrática. As características de perfil consideradas não parecem influenciar na percepção dessa questão.

5.3.2. Análise das entrevistas

A entrevista realizada com o Diretor Superintendente e o Diretor de RH, e a entrevista coletiva com os trabalhadores, diferentemente do questionário, possibilitou colher dados sobre a empresa e o programa de administração participativa que confirmam a suspeita de que exista diferença quanto às impressões dos trabalhadores e dos outros atores sobre a administração participativa na empresa. As observações que se seguem excedem a pauta abrangida no questionário, e serão apresentadas sob a forma de tópicos para facilitar a leitura, sem que a ordem de apresentação tenha relação com a importância do ponto apresentado.

5.3.2.1 . Percepção quanto à motivação para implantação da administração participativa e seu alcance

Para os trabalhadores, os grupos participativos surgiram como resposta a um grito de socorro da produção, área onde foi iniciado o processo. Essa percepção diverge sobremaneira da motivação de ordem filosófica apresentada pela Diretor Superintendente. Essa ênfase na área de produção gerou diferentes percepções entre os próprios trabalhadores no que diz respeito ao alcance da participação.

Os funcionários da área administrativa sentiram-se à margem do processo, conforme podemos extrair da colocação de um funcionário da área: "o programa de participação era dirigido para a área de produção, a área administrativa trabalhava para a participação, com treinamento e suporte, mas participava pouco. A prova disso é que, na nossa área, tivemos apenas dois grupos, do total de 64, e isso após muita insistência" (citação textual). Um trabalhador da área de produção contrapôs que a administração não participava porque não queria, já que os grupos eram abertos a todos.

Essas colocações mostram que o alcance da participação era percebido de formas diferentes não só entre os trabalhadores, mas principalmente com alcance muito mais limitado do que o Diretor de RH e o Diretor Superintendente achavam, já que, para estes, a participação alcançou a todos de maneira homogênea.

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A briga entre a administração e a produção gerou ainda outras controvérsias, sendo a principal a argumentação, por parte dos funcionários da primeira área, de que a produção era privilegiada, pois era lá que apareciam os resultados quantificáveis. Por essa razão os grupos da produção tinham maior aval do Diretor Superintendente e melhores condições para solucionar seus problemas.

Outra colocação que reforça essa percepção de alcance limitado foi feita por uma coordenadora de produção. A mesma argumentou que lhe exigiam que fosse participativa, permitindo que funcionários sob sua responsabilidade comparecessem às reuniões, mas não lhe davam condições materiais para tal. Ela era cobrada pelo volume produzido, e não seria possível atingir a meta caso liberasse as pessoas. Nas suas próprias palavras: "na linha de produção tem que ter resultados, participação fica para depois, para quando der" (citação textual).

5.3.2.2. Percepção quanto à voluntariedade e importância da participação

Como a participação nos grupos era voluntária, o Diretor de RH e o Diretor Superintendente acreditam que os funcionários que participavam o faziam por opção. Para os relatores, entretanto, a situação parecia diferente. Na opinião de um desses relatores vários componentes de grupo "não tinham consciência da importância da participação, eram pouco envolvidos, participavam por se sentirem forçados ou porque estava na moda" (citação textual).

Esse ponto corrobora as colocações de Carrion ( 1984) de que oferecer oportunidade de participação não garante sua ocorrência, dado que o benefício é percebido diferentemente por cada indivíduo, em função de suas características pessoais.

Dando suporte à observação acima, um relator falou, ainda, que a maioria das pessoas não quer ter o custo do envolvimento e do desgaste pessoal de ficar na linha de frente, optando por não participar, uma vez que o escalão intermediário tratava de forma discriminada e repressiva os trabalhadores que participavam dos grupos. Para o Diretor Superintendente e para o Diretor de RH, esta dificuldade estaria superada com a garantia de emprego que o programa previa.

Os trabalhadores disseram que os gerentes agiam de forma dissimulada. Nas reuniões em que o Diretor Superintendente estava presente, eram participativos e democráticos, comprometendo-se a resolver os problemas apresentados. Quando o diretor não estava presente agiam de forma autoritária ou sequer participavam da reunião.

.

5.3.2.3. Percepção quanto às razões do desgaste do programa

Na discussão sobre as causas que levaram ao fim dos grupos participativos, pude perceber três correntes divergentes. A primeira suportou as colocações do representante dos funcionários junto à administração da empresa, defendendo que os grupos foram esvaziados porque problemas levantados não

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eram resolvidos e as soluções propostas não eram implementadas, de forma contínua e sistemática.

Para a segunda corrente, que representa a maioria, a razão para o enfraquecimento e posterior extinção foi a decisão do Diretor Superintendente de que o programa deveria "andar sozinho", tendo deixado a frente do processo. Essa saída prematura permitiu que a ação de oposição do escalão intermediário (gerentes, supervisores e coordenadores) liquidasse com a participação. Essa percepção coincide com a do Diretor de RH e do Diretor Superintendente.

A terceira linha de argumentação para o fim dos grupos participativos diz respeito à forma como eles eram usados. Criados como um SOS da produção, foram transformados em canal de queixa contra superiores hierárquicos. Assim, em vez de ver os grupos como aliados, os gerentes passaram a entendê-los como ameaça e começaram a competir com os mesmos. Com isso, os resultados positivos não mais surgiam, o que levou ao fim da prática.

Estes depoimentos colhidos contrariam a colocação acadêmica de que se a cúpula administrativa estiver comprometida com a participação, o programa dará certo. Esse comprometimento é condição necessária mas não suficiente, conforme colocado por um trabalhador: "participação tem que estar em todos, se os escalões intermediários não estiverem a fim não funciona, não adianta piso de fábrica e cúpula envolvidos" (citação textual).

Fica claro aqui, a importância da 1 8 razão apontada por Garrion (1984) para o fracasso de um programa de administração participativa. Embora tenha sido implantada em conjunto com os trabalhadores, a participação veio de cima, não foi pensada através do quadro de valores e referências dos trabalhadores. Assim, ao não produzir eco às aspirações destes, o programa tende ao esvaziamento.

5.4. Análise geral vis a vis o referencial teórico

Tal qual na maioria dos casos, a administração participativa na B. Braun foi concedida, de cima para baixo, por decisão da cúpula administrativa. Há que se destacar, também, que, embora o principal executivo da empresa fosse o maior defensor da prática, o comprometimento da cúpula não foi homogêneo. No nivel quantitativo, a avaliação dos resultados do processo participativo é pouco elucidativa, uma vez que a empresa apresentou desempenho oscilante no período que abrangeu dois planos econômicos cOmplicados e fracassados. Não há como arriscar qualquer afirmação de associação.

No nível qualitativo, percebemos duas vertentes conflitantes; na avaliação do Diretor Superintendente os resultados são positivos: sem a participação as coisas poderiam ter sido piores. Na avaliação dos gerentes e dos acionistas a participação potencializou os problemas e maximizou as crises.

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o programa de administração participativo da B. Braun se mostrou atípico, ou seja, diferente da maioria dos programas relatados em estudos acadêmicos, reportagens e casos em duas particularidades importantes.

A primeira particularidade foi a discussão do programa com os trabalhadores previamente ao seu desenvolvimento e implantação. A idéia veio de cima, da cúpula da empresa, como na maioria dos casos, mas a participação não foi imposta, foi oferecida. Suas normas, regulamentos e forma de funcionamento foram definidos por uma equipe paritária, composta por trabalhadores e executivos. A princípio, não havia restrição ao alcance da participação.

A segunda particularidade diz respeito ao momento de implantação do programa. Diferente dos demais, a participação, enquanto programa formal, foi implantada em momento de boa situação financeira, o que significa dizer que não foi adotada como "a última alternativa" para tentar salvar a empresa, como se observa em muitos casos.

Quanto aos demais aspectos levantados por Carrion (1 984), o programa se assemelha aos demais. A participação não se deu na intensidade esperada pelo "pai" da idéia e apenas os diretores participam nos lucros.

A principal mensagem que captei nas entrevistas diz respeito à figura do Diretor Superintendente. Ele é visto como o "pai" da participação na empresa. Colocação feita por um trabalhador torna bem evidente esta l igação: "quando ele quer e exerce o poder as coisas acontecem, quandO ele deixa correr os gerentes boicotam" (citação textual) Para os trabalhadores, a participação e o Diretor Superintendente são uma coisa só: sem ele a participação não existe.

Na opinião geral, a forma de gestão participativa adotada na empresa contribuiu significativamente para a formação de um espírito de trabalho em equipe, para a formação de um sentimento tipo "minha empresa", para o conhecimento da empresa como um todo, incluindo sua inserção na sociedade e, principalmente, para a percepção da importância da atividade de cada trabalhador para o produto final.

Na análise dos questionários pude extrair duas observações que acredito pertinentes e relevantes. Dizem respeito à tensão entre os valores sociais vigentes e os do novo paradigma.

A primeira está relacionada à idade dos indivíduos. De uma maneira geral os mais novos apresentaram maior nível de aivergência, com tendência a perceber menos participação na situação da empresa que os demais envolvidos no estudo. A meu ver isso pode ser consequência das mudanças que já começam a ocorrer. Salvo exceções, os valores vigentes estão mais arraigados nas pessoas mais velhas, enquanto as mais novas têm maior tendência à contestação. Assim, os indivíduos mais novos têm expectativas maiores quanto à participação que os mais velhos, que se satisfazem com menos, o que gera uma diferença de percepções.

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A segunda diz respeito ao grau de escolaridade. Na medida em que participação é um conceito socialmente construído, é de se esperar que pessoas com maior tempo de contato com a educação formal tenham sido mais intensamente submetidas aos valores da sociedade. Dessa forma, esses valores estão mais incrustados nesses indivíduos, que tendem a aceitar mais facilmente as regras hierárquicas das empresas. Por isso, a maior incidência de divergências entre aqueles que possuem menos tempo de exposição ao sistema formal de ensino.

De um modo geral pude observar que o conceito de participação é bem difundido na empresa. As diferenças de percepção só apareceram quando a análise foi de cunho subjetivo, em entrevistas livres, que abordaram questões que excediam as cobertas pelo questionário.

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6. CONCLUSÃO

Com a evolução da sociedade e das organizações e o crescimento populacional explosivo, o ser humano foi perdendo sua ligação com sua base natural. Sua relação com a natureza passou de harmoniosa e equilibrada a nociva e desequil ibrada.

o paradigma de mercado transformou o trabalho em uma mera fonte de renda, que permite consumo de bens materiais, integrando, assim, o homem aos valores sociais que imperam. O trabalho, como tudo mais, também se transformou, tornando-se impessoalizado e desumano. Essa transformação gerou insatisfação e alienação generalizadas do indivíduo com seu trabalho, tornando o ambiente dentro das organizações crítico. A administração participativa não parece mexer com essa questão da transformação do trabalho, apenas torna o ambiente de trabalho mais palatável

É prioritário, então, reverter esse quadro, o que demanda mudanças estruturais profundas, além das fronteiras das organizações. Essas mudanças são lentas e começam pontuais, imperceptíveis para posteriormente alastraremse para a sociedade como um todo. A administração participativa é uma das muitas formas de manifestação dessa mudança.

A administração participativa tem sido proposta como uma forma abrangente, resgatando no trabalhador sua identificação com a atividade produtiva e buscando cobrir questões como autonomia de decisão, conhecimento de processo produtivo, criação de canais de comunicação livres etc. O trabalhador participativo seria consciente de suas obrigações e direitos; executaria suas tarefas com eficiência e veria respeitadas sua individualidade, l iberdade e criatividade.

Na maioria dos casos, essa roupagem nobre com que a administração participativa é apresentada encobre questões econômicas, que são o real motivo de sua implantação nas empresas. Ainda assim, a participação é um caminho sem volta, pois, apesar de concedida, acende nos trabalhadores uma consciência crítica de grande potencial.

Dadas a importância e o rápido crescimento da util ização da participação pelas empresas, a teoria administrativa tem despendido significativo esforço no estudo da prática.

A meu ver, entretanto, existe uma lacuna no referencial teórico, uma vez que a maioria dos estudos, livros e reportagens sobre o assunto expõe o ponto de vista acadêmico e empresarial. A forma como o trabalhador percebe a administração participativa e suas conseqüências pode divergir, e essa divergência de percepções pode dificultar sobremaneira a concretização da potencialidades dessa forma de gestão.

Cada grupamento dentro da empresa percebe a administração participativa ou qualquer prática organizacional de forma diferente, em função de

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seu posicionamento na hierarquia. A antropologia, com o estudo de etnocentrismo, mostra isso com clareza, já que cada grupo avalia a prática de acordo com seu referencial, que diverge de grupo para grupo.

o estudo realizado na B. Braun, embora limitado em termos de representatividade, mostrou indícios de que a divergência realmente existe. Da análise dos questionários resultaram evidências fracas e oscilantes, o que não parece surpreendente numa questão subjetiva como esta. A análise das entrevistas, por sua vez, possibilitou o levantamento de diversas divergências significativas entre grupos com diferentes posicionamentos na organização estudada.

Os resultados deste estudo, apesar das l imitações, permitiram constatar que os conceitos da administração participativa são bem difundidos e relativamente homogêneos dentro da empresa. Essa homogeneidade de conceitos pode ser creditada ao tempo de existência do programa e à seriedade com que o mesmo foi implantado, uma vez que se trata de uma convicção ideológica do principal executivo da empresa.

No meu entender, a principal divergência de percepção encontrada na B. Braun tem a ver com a motivação para a participação. Na concepção do Diretor Superintendente a participação é uma questão muito mais filosófica, de direitos individuais, cidadania e crescimento pessoal. Já para os trabalhadores, a participação seria um canal para solucionar problemas práticos, como condições de trabalho, aspectos técnicos de produção, remuneração etc.

Para entender as divergências constatadas tem-se que transcender a realidade interna. Na minha opinião, a principal causa dessa divergência é de origem externa à empresa. Diz respeito à situação de penúria social em que se encontra o país, com baixos níveis de renda, saúde e educação. Os trabalhadores têm como preocupação principal sua sobrevivência física, ou seja, o atendimento de suas necessidades básicas. Questões de participação passam pelo desenvolvimento e realização pessoal. Estão num nível superior de necessidades, que podem não ter emergido por não terem sido satisfeitas as básicas.

A pesquisa quantitativa me pareceu pouco relevante para o estudo desse tipo de questão. Acredito que uma abordagem subjetiva, fazendo as perguntas do questionário diretamente aos trabalhadores, traga resultados mais significativos. A continuidade do trabalho, iniciado nesta tese, tem duas vertentes de continuidade: dentro da própria empresa e em outras empresas.

Dentro da B. Braun, a pesquisa pode aprofundar o estudo, ampliando o número de funcionários abrangidos, principalmente no que diz respeito ao escalão intermediário. Pode, ainda, investigar qual a influência que o fato da participação nos lucros ser restrita à diretoria da empresa tem sobre o programa de administração participativa.

Ao expandir a pesquisa para outras empresas, aprofundando a questão básica, cabe estudar especificamente a influência da idade e da escolaridade

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para a percepção e, principalmente, explorar a existência da diferença em programas de administração participativa com características distintas do estudado e comparar os resultados com os já obtidos.

Há que se destacar, contudo, que a administração participativa é inegavelmente uma das facetas do conjunto de mudanças pelas quais a sociedade está passando. Assim, o pleno alcance de seus benefícios quantitativos e, principalmente, qualitativos é para o longo prazo, talvez para futuras gerações

Embora tenham sido colhidas evidências de que o ambiente de trabalho na empresa estudada pode ser melhor do que na média das empresas, os resultados teóricos esperados, que motivam a implantação da administração participativa, estão longe de ser alcançados. Ainda existem fortes resquícios dos valores vigentes, principalmente nos escalão intermediário, que tornam os resultados práticos modestos mas promissores.

A administração participativa deve ser pensada cautelosamente em termos de repercussões sobre o poder e sua redistribuição. Embora vise a resolver conflitos, pode incrementar os já existentes e criar novos a curto prazo. Essa possibilidade ficou patente no comportamento do escalão intermediário da empresa estudada.

Ficou evidenciado, neste estudo, que a teoria administrativa deve continuar estudando mais profundamente a utilização de formas de gestão participativa, inserindo-as no bojo de uma mudança maior, de ordem macrossocial, e, principalmente, abrangendo todos os envolvidos no processo. Essa abrangência facilitará a concretização de uma alternativa de gestão que melhore significativamente as condições de trabalho e convivência dentro das organizações, tornando-as menos alienantes e mais democráticas e humanas.

"Se tem chegado a um ponto em que se sabe que a participação não é uma fórmula mágica, mas requer um trabalho paciente. Nenhuma da formas de participação aplicada até agora resolveu completamente os problemas. É muito possível que esses problemas, como tantos outros de relações humanas, nunca sejam resolvidos de forma definitiva. Mais importante que buscar soluções totalizantes é reconhecer que se trata de um processo prolongado de aprendizagem, cuja primeira etapa é aprender a aprender" (WALKER, apud MENDONÇA, 1 987, p. 52).

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ANEXO 1 • Regulamento dos Grupos Participativos

• Objetivo

Incentivar a participação de todos os colaboradores no processo de identificação de problemas e oportunidades, estudo e implementação de soluções a fim de contribuir para a melhoria da qualidade de vida no trabalho e, conseqüentemente, desenvolvimento da empresa .

• Organização: Cada grupo é composto por 10 a 1 5 pessoas que elegem um Relator e um Suplente, por um mandato de 6 meses, podendo haver reeleição por apenas um período.

Papel do Relator: ser o canal de comunicação entre o grupo e a empresa.

Atribuições do Relator: · estimular os membros do grupo a participarem na solução dos

problemas/identificação de oportunidades, mantendo-os sempre motivados; · convidar os membros para as reuniões; · promover a integração dos participantes; · atuar como facilitador, tomando as reuniões mais produtivas; · buscar colaboração da gerência e/ou recursos humanos para superar as

dificuldades do grupo no desenvolvimento do trabalho;

79

· participar das reuniões com a direção da empresa, transmitindo sempre sua experiência no trabalho com o grupo e apresentando os resultados alcançados; e

· manter o grupo sempre informado de todos os assuntos debatidos nas reuniões com as diretorias.

Reuniões: • Reunião dos grupos: os grupos se reúnem sempre que os seus

componentes acharem conveniente, sem periodicidade definida, e o desenvolvimento do trabalho nessas reuniões segue as seguintes etapas: · os grupos identificam os temas para trabalhos existentes na sua área de

atuação; · selecionam e negociam o temas prioritários da área; · estudam os temas selecionados, utilizando técnicas de análise e

resolução de problemas; · concluem os trabalhos e os apresentam à gerência; e · acompanham a implantação dos trabalhos, verificando os resultados.

• Reunião mensal com a diretoria operacional/gerentes/supervisores de cada área: tem por objetivo discutir o estágio dos projetos em estudo e ajudar o grupo a transpor os obstáculos que possam estar encontrando.

• Reunião mensal entre os relatores: com a finalidade de proporcionar a integração e a troca de vivências entre os relatores.

• Reunião mensal com a diretoria executiva: no primeiro momento, os relatores apresentam os resultados a lcançados por seus grupos e as dificuldades/barreiras encontradas. Em seguida, a direção apresenta os resultados econômicos da empresa.

- Treinamento/desenvolvimento dos grupos: desde agosto de 1 987, a unidade de recursos humanos vem desenvolvendo atividades com o objetivo de conscientizar os colaboradores da importância dos Grupos Participativos na consolidação dos valores da empresa, pois é através deste movimento que conseguir-se-a motivação, engajamento e confiança dos colaboradores. Com esse objetivo foram criados os seguintes sub-programas;

• Fonnação de novos grupos participativos: criado para conscientizar os novos membros da importância do Programa para a realização pessoal e profissional dos colaboradores e para o desenvolvimento da empresa;

· Fonnação de relatores: para capacitar os relatores a atuarem de forma eficaz como facilitadores/catalizadores de problemas/oportunidades dentro dos objetivos propostos;

· Técnicas de análise e resolução de problemas: visando dotar os participantes dos grupos das principais técnicas de análise e resolução de problemas, visando a melhoria da qualidade e da produtividade. As principais técnicas util izadas são; Ishikawa Sequencial, Histogramas, Diagramas De Pareto, Brainstorming e Diagrama De Causa E Efeito.

80

· Integração dos membros dos grupos: no intuito de sensibilizar os participantes da importância do Programa na valorização do ser humano no processo de trabalho, através da participação e do trabalho em equipe.

- Resultados esperados:

Além dos resultados econômicos (produtividade/qualidade), obtidos através da atuação dos grupos, os principais resultados esperados são: · maior atuação e agilidade do corpo gerencial na resolução dos

problemas/implementação de oportunidades; · melhoria do clima organizacional , da qualidade de vida dos colaboradores,

do fluxo de comunicação na empresa e do trabalho em equipe; · maior motivação dos colaboradores; · promoção do crescimento dos participantes, como profissionais e como

integrantes de uma equipe; e' · maior sentimento de cidadania e de responsabilidade pelo crescimento

econômico e social de seu país.

ANEXO 2 · Regulamento dos Grupos Tarefa

• Definição

É um grupo de colaboradores que, periodicamente, com o objetivo de qualidade/produtividade da empresa.

• Composição

· Coordenador; · Facilitador; · Líder; · Secretário; e · Membros.

• Atribuições

Coordenador:

voluntariamente, reúnem-se resolver problemas de

· resolver os problemas da equipe não solucionados pelo grupo ou pelo facilitador;

· acompanhar o desenvolvimento dos trabalhos; e · motivar os membros do grupo.

Facilitador · orientar o grupo quanto à área ou pessoas que devem ser procuradas para

solucionar problemas do grupo; · motivar os membros do grupo; · programar e promover o treinamento; · acompanhar o desenvolvimento dos trabalhos; e · coordenar a apresentação dos trabalhos para divulgação.

Líder · convocar e coordenar as reuniões do grupo tarefa; · detectar problemas; · programar e distribuir tarefas aos membros; · acompanhar o desenvolvimento dos trabalhos; · representar o grupo junto à gerência; e · apresentar os trabalhos.

Secretãrio · Marcar as reuniões; · preparar as atas das reuniões; e · substituir o l íder, quando necessário.

81

Membros · participar, espontaneamente das reuniões de trabalho; · dar opiniões; e · recolher e analisar dados utilizando as técnicas de análise e resolução de

problemas.

Etapas de desenvolvimento dos trabalhos

1 ) Identificar os temas para os trabalhos; 2) Selecionar e priorizar os problemas; 3) Estudar os temas utilizando as técnicas de análise e resolução de

problemas; 4) Concluir os trabalhos e apresenta-los à gerência; e 5) Acompanhar a implantação dos trabalhos, verificando os resultados.

82

ANEXO 3 - Modelo de questionário I . Perfil do respondente:

1 . Tempo de trabalho na empresa:

2. Idade:

3. Função: ( ) administrativa ( ) produção ( ) outras:

gerencial/supervisão: ( ) sim ( ) não

4. Já trabalhou em outra(s) empresa(s): ( ) sim ( ) não

5. Grau de escolaridade: ( ) não alfabetizado ( ) 1 ° grau incompleto ( ) 1 0 grau completo ( ) 2° grau incompleto ( ) 2° grau completo ( ) superior

83

- Nota: o 1° grau corresponde ao antigo primário e ginasial, e o 2° grau ao antigo científico.

l i . As afirmações a seguir referem-se à expenenclas de Administração Participativa em outras empresas. Você deverá dizer o quanto elas se aplicam à empresa em que você trabalha. Para isso construímos uma escala de 7 pontos. O ponto 1 significa que você acha que aquela afirmativa não se aplica de forma alguma, enquanto o ponto 7 significa que você acredita que a afirmativa se aplica totalmente. Você pode, ainda, usar posições intermediárias na escala. Para assinalar considere a seguinte escala: (1 ) - discordo totalmente

(7) - concordo totalmente

1 . Os trabalhadores participaram do desenvolvimento e implantação do programa de administração participativa.

( 1 ) (2) (3) (4) (5) (6) (7)

2. Todos na empresa estão comprometidos com o sucesso do programa de administração participativa.

( 1 ) (2) (3) (4) (5) (6) (7)

84

3. Reina na empresa um espírito de trabalho em equipe.

( 1 ) (2) (3) (4) (5) (6) (7)

4. O programa de administração participativa gerou um sentimento tipo "minha empresa" entre os trabalhadores.

( 1 ) (2) (3) (4) (5) (6) (7)

5. Os trabalhadores participam das decisões da empresa.

( 1 ) (2) (3) (4) (5) (6) (7)

6. Todos são consultados e escutados quanto aos problemas e decisões da empresa.

( 1 ) (2) (3) (4) (5) (6) (7)

7. Os trabalhadores estão satisfeitos com seu grau de participação nas decisões da empresa.

( 1 ) (2) (3) (4) (5) (6) (7)

8. A administração participativa contribuiu para a satisfação dos trabalhadores nesta empresa.

(1 ) (2) (3) (4) (5) (6) (7)

9. A administração participativa contribuiu para a motivação dos trabalhadores nesta empresa.

( 1 ) (2) (3) (4) (5) (6) (7)

1 0. A administração participativa permitiu que os trabalhadores conhecessem a empresa como um todo, percebendo o papel e a importância de sua função para o produto final.

( 1 ) (2) (3) (4) (5) (6) (7)

1 1 . Com a implantação da administração participativa foram estabelecidos canais eficientes de comunicação dentro da empresa:

A. De cima para baixo:

( 1 ) (2) (3) (4) (5) (6) (7)

B. De baixo para cima:

(1 ) (2) (3) (4) (5) (6) (7)

85

12. Os resultados da implantação da administração participativa na empresa repercurtiram principalmente em benefícios para os trabalhadores.

( 1 ) (2) (3) (4) (5) (6) (7)

1 3. A administração participativa permitiu compatibilizar a maximização dos lucros com a humanização da empresa.

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)

14. Com a implantação da administração participativa a empresa se tomou mais democrática.

(1 ) (2) (3) (4) (5) (6) (7)

ANEXO 4 • Modelo de circular interna

BRAUN

C.I. NO. 015195 17.02.95

De

Para

Mario Kossatz

REF. PESQUISA PARA CURSO DE MESTRADO

86

Atendendo à solicitação do aluno de mestrado Jaldir Freire Uma da COPPEAD/Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ, que escolheu como tema de sua tese • A Administração Participativa ., estamos abertos a participar da pesquisa de campo sobre o tema.

Convidamos você para participar da reunião, conforme abaixo, conduzida pelo Jaldir para que ele possa explicar o objetivo e a metodologia da sua pesquisa.

Data Horário

Local

22.02.95 16:00 h

Sala de Treinamento 1 (Engenharia Biomédica)

Contamos com a sua colaboração.

í()epriosamf;,ote ( I , I � (I VOrv.C---� f\;

Mano Kossatz

ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA: a percepção do trabalhador ... · \i administraÇÃo...

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