Utilizando práticas ágeis como Kanban e Scrumna gestão de capacidade do Centro de Competência SAP

O que são as práticas ágeis?

Abordagem mais sistêmica para melhorar os resultados para todos os envolvidos.

Agile parte da premissa que:

Não conseguimos prever nem planejar adequadamente

Trabalho é realizado numa serie de diálogos que nas organizações estão quebrados e que precisam ser restabelecidos

Trabalho do conhecimento é muito complexo para tentar gerencia-lo através de tarefas e cronogramas e precisa de equipes multidisciplinares trabalhando como se fossem uma so pessoa

Focar em entregar um produto que funciona é muito mais eficaz do que tentar

Cenário Infoglobo

•Alta insatisfação dos clientes quanto ao tempo de desenvolvimento das demandas;

•Equipes separadas dificultam a gestão do conhecimento;

•Não havia clareza sobre o que deveria ser entregue;

•Falta de critério definido sobre o que era prioridade;

•O trabalho de suporte operacional (apoio às áreas e tratamento de incidentes) acontece paralelamente aos desenvolvimentos/configurações.

Escopo do projeto

Criar um processo de acompanhamento das demandas do CCS através do qual fosse possível:

Iniciação - Processo

•Qual o seu propósito;

•Que públicos estão envolvidos com a área;

•Estabelecer os seus limites (até onde vai o nosso trabalho?)

•O que está sendo realizado (o que cada um está fazendo?)

Entendendo como o CCS funciona:

Iniciação - Processo

•A partir do levantamento inicial, a equipe do projeto elaborou a 1ª versão do sistema (quadro Kanban).

•As demandas começam a ser identificadas e são definidos os estados iniciais de trabalho.

•Tem início as “daily meetings”, encontros rápidos e diários nos quais são divididos os status das demandas.

Iniciação - Processo

Com o ciclo diário de discussão sobre as demandas, o sistema evolui, atendendo às necessidades não mapeadas inicialmente.

Iniciação - Processo

Como métrica inicial, adotamos o “Fluxo Acumulado”, medindo diariamente a quantidade de demandas por estado no quadro.

Iniciação – Resultados alcançados

•Entender o funcionamento dos processos atuais;

•Identificar os objetivos;

•Conhecer as relações;

•Obter consenso sobre como as coisas funcionam hoje;

•Visualizar a informação do processo atual;

•Estabelecer métricas iniciais sobre a performance do

processo

Introdução de melhorias iniciais

Melhorias iniciais

O time começa a identificar separadamente a natureza das demandas, separando os pedidos que geram valor para as áreas de negócio dos que suportam operacionalmente essas áreas.

Demandas que geram valor para o negócio

Suporte Operacional às áreas

Melhorias iniciais

Nesta etapa começamos aplicar os conceitos do Kanban no fluxo, definido inicialmente algumas regras:

•As estórias são “puxadas” de acordo com o backlog priorizado pelos especialistas;

•Em cada estado do processo são definidos limitadores; Novas tarefas só podem puxadas se tivermos “vaga” para realizá-la;

•Em caso de ajustes na estória, a ficha NÃO volta no fluxo; a pessoa vai até ela.

Melhorias iniciais

Além das reuniões de status diárias (daily meetings), outras ferramentas começam a ser utilizadas:

Plannings e Reviews sob demanda

Definição de limites para os estados do quadro e Políticas de trabalho

User story card Avatares

Melhorias iniciais

Como funciona na prática?

Leitura vertical: O Trabalho do CCS na linha do tempo

Futuro: O que temos para fazer? (Backlog priorizado de demandas)

Plannings sob demanda:

•Quebra do tema em estórias menores;•Definição dos critérios de aceite.•Definição do representante da área que acompanhará o processo

Melhorias iniciais

Presente: O que estamos fazendo? (Projetos, demandas e suporte)

Daily Meetings:

• Report e discussão sobre asestórias em andamento;•Participação da área-cliente

Melhorias iniciais

Passado: O que foi entregue? (Projetos, demandas e suporte)

Reviews sob demanda:

• Report e discussão sobre ofoi entregue;•Participação da área-cliente•O que podemos melhorar p/a próxima entrega?

Melhorias iniciais

Leitura Horizontal: O trabalho dividido por “tamanho”

BVI’s: Grandes temas que podem ser divididos em estórias menores, mas que só pode ser entregues juntos

Melhorias iniciais

Demandas:Ações que por si só entregam valor para o cliente

Melhorias iniciais

Suporte Operacional:Demandas pequenas, com baixo valor relacionado ao negócio, em geral suporte à produção e apoio técnico às áreas.

Melhorias iniciais

Melhorias iniciais – Resultados alcançados

•Clareza sobre qual é o propósito do sistema;

•Clareza sobre quais são as unidades de valor demandadas e

produzidas;

•Entendimento dos conceitos chave da visualização do trabalho, uso

de limites do trabalho em progresso e políticas bem definidas;

•Obter consenso sobre quais são os problemas, quais são as causas e

qual a direção da solução;

Melhorias incrementais

O time discute sobre a performance do mês e indica atitudes que devem começar, parar ou continuar...

... Traçando um plano de ação para cada necessidade identificada.

Retrospectiva - Mensal

Review Operacional – Avaliação da situação (mensal)

•Agora temos um único time no

qual conseguimos disseminar

melhor o conhecimento;

•Temos políticas claras onde

definimos com o cliente o que

deve ser entregue;

•Criamos um modelo de

visualização no qual fica claro o

que deve ser entregue primeiro;

• O suporte operacional continua

paralelo ao desenvolvimento,

porém agora ele é visível

•Temos indicadores de gestão e

ritos de acomp.. definidos ;

ANTES

•Equipes separadas dificultam a gestão do conhecimento;

•Não havia clareza sobre o que deveria ser entregue;

•Falta de critério definido sobre o que era prioridade;

•O trabalho de suporte operacional (apoio às áreas e tratamento de incidentes) acontece paralelamente aos desenvolvimentos e configurações.

•Alta insatisfação dos clientes quanto ao tempo de desenvolvimento das demandas;

DEPOIS

•Gargalos foram identificados e removidos – são situacionais;

•A equipe começa a entender como continuar melhorando os processos.

•Trabalhar a capacidade do time (valor agregado, suporte operacional, administrativo)

•Refinar indicadores de acompanhamento para aumentar a previsibilidade das demandas;

• Demonstrar graficamente o quanto trabalhamos para cada área;

•Incluir raia de melhorias para o trabalho de otimização do suporte operacional;

•Trabalhar em como reduzir o tempo dos testes, bem como melhorar a qualidade dessas entregas.

Transformando OrganizaçõesAproximadamente 60% dos projetos de mudança organizacional fracassam

Neste projeto usamos principios e praticas de Agile, TOC, Lean, Kanban, Scrum, System Thinking, Complex Adaptative Systems.

O importante é entender profundamente o propósito do sistema e as causas dos efeitos indesejáveis atuais, conseguir idealizar um futuro perfeito e ter coragem de ir passo a passo

Uma caixa de ferramentas não é nada sem o artífice que as usa para dar forma em algo que não tinha...

Scrum, Kanban, XP, Lean, Test Driven Development, Behavior Driven Development, Continuos Deployment, Continous Integration, etc.

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Perguntas?Wagner Menezes (Moreira)InfoGlobowagnerm@oglobo.com.br

Juan Bernabójuan.bernabo@teamware.com.br@jbernab