Agregação e integração de informação para apoio a ... · negócio como de gestão interna,...

FACULDADE DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE DO PORTO

Agregação e integração de informação para apoio a processos organizacionais: modelos e

ferramentas

Bruno Ricardo Pedrosa Pereira

Orientador da FEUP: Professor António Lucas Soares

Porto Julho 2011

Agregação e integração de informação para apoio a processos organizacionais: modelos e

ferramentas

Bruno Ricardo Pedrosa Pereira

Dissertação submetida à Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto para obtenção do grau de Mestre em Ciência da Informação

Aprovada em provas públicas pelo júri:

Presidente: Maria Cristina de Carvalho Alves Ribeiro, Professora Auxiliar do

Departamento de Engenharia Informática da Faculdade de Engenharia da

Universidade do Porto;

Arguente: Doutor Henrique José da Rocha O’Neill, Professor Associado do ISCTE

Orientador: António Manuel Lucas Soares, Professor Associado do

Departamento de Engenharia Informática da FEUP.

21 De Julho de 2010

“As coisas têm de começar por algum lado”

Cíntia Pereira

Resumo

Dado o tema de trabalho desta dissertação - “Agregação e integração de

informação para apoio a processos organizacionais: modelos e ferramentas” - e o

problema proposta pela instituição acolhedora – especificar uma ferramenta que

reunisse num único local uma serie de conteúdos de apoio aos processos

organizacionais e actividades diárias realizadas pelos seus colaboradores – a revisão da

literatura realizadas nesta dissertação procurou focar-se em aspectos tecnológicos

ligados à ECM (Enterprise Content Management), com particular destaque para as

questões relacionadas com a gestão de conteúdos Web, gestão documental e gestão de

processos.

Com efeito, após a realização dessa revisão da literatura, obteve-se algum

conhecimento teórico que juntamente com a análise de alguns casos práticos tornou

possível retirar algumas ideias para especificar a ferramenta pretendida pela empresa.

Essa ferramenta deveria consistir numa intranet que agregasse, num único local Web

de acesso interno, a informação, documentação, conteúdos e processos com os quais a

instituição lida diariamente.

Sendo assim, foi feita uma análise aos sistemas de informação actuais, com os

quais os trabalhadores interagem no seu trabalho, antes de começar a especificar o

sistema pretendido. Seguidamente, para suportar este sistema, foi escolhida a

ferramenta necessária e a partir daí foram especificados e estruturados os conteúdos,

processos e funcionalidades que deveriam fazer parte da intranet.

Por fim, foi elaborada uma análise acerca das expectativas dos colaboradores em

termos de desempenho do sistema e posteriormente procedeu-se a um levantamento de

algumas funcionalidades que deverão ser incorporadas futuramente no sistema.

Com isto se conclui que, embora incompleta, esta ferramenta tem capacidade

para fazer a gestão do ciclo completo da informação e dos processos da empresa,

melhorando não só o acesso à informação, como também a comunicação interna entre

colaboradores.

Palavras-chave: Comunicação Interna, ECM (Enterprise Content Management),

Gestão de conteúdo, Gestão de Informação, Gestão documental, Gestão de processos,

Intranet, SharePoint 2010, Workflow

Abstract

Given the theme of this dissertation - "Aggregation and integration of

information to support organizational processes: models and tools" - and the problem

proposed by the host institution - specify a tool to gather in one place a series of content

to support business processes and daily activities performed by its collaborators - the

review of the literature performed in this dissertation sought to focus on technological

aspects related to the ECM (Enterprise Content Management), with particular

emphasis on issues related to Web content management, document management and

process management.

In fact, after completing that review of the literature, was achieved some

theoretical knowledge, which together with the analysis of the practical cases made it

possible to draw some ideas to specify the desired tool by the company. This tool

should consist of an intranet that would aggregate, in one Web place with internal

access, the information, documentation, content and processes with which the

institution deals daily.

Therefore, an analysis of current information system, in which workers interact

in their work, took place before starting to specify the desired system. Subsequently,

to support this system, occurs the decision of the tool needed and from there were

specified and structured the contents, processes and functionalities that should

constitute the intranet.

Finally, an analysis on the expectations of collaborators in terms of the system

performance was prepared, followed by the process of survey of some features that

should, in future, be incorporated in that.

With this we can conclude that, although incomplete, this tool has the

competence to manage the complete cycle of information and the business processes,

improving not only the access to information, but also the internal communication

between employees.

Key-words: Internal communication, ECM (Enterprise Content Management), Content

management, Information management, Document management, Process

management, Intranet, SharePoint 2010, Workflow

Agradecimentos

No final deste ciclo de estudos, gostaria de expressar os meus sinceros agradecimentos

a todas as pessoas que de distintas formas me apoiaram durante este ciclo que agora

termina. Sendo assim, gostaria de agradecer:

Ao professor António Lucas Soares, o meu orientador da FEUP, por todo o apoio,

paciência e disponibilidade demonstrada ao longo deste ano.

À Peoples Conseil, por me ter acolhido de braços abertos, e a todos os seus

colaboradores, com especial destaque para o Bruno Santos, meu orientador, que tanta

paciência teve comigo e sempre me tentou dar os melhores conselhos; e também à

Cristina Ribeiro, por toda a força que me deu nos momentos mais complicados.

À minha namorada, Cíntia, pela paciência extrema que teve comigo, por todos os

momentos em que tive de abdicar de estar com ela por causa do trabalho e por

acreditar sempre em mim e me incentivar até ao último momento.

Aos meus pais, por me aturarem nos momentos menos bons.

Ao Pedro Coelho, por toda a disponibilidade e amizade.

Ao Tiago Pereira, amigo presente desde o 6ºano do ensino básico, até aos dias

intermináveis de trabalho na biblioteca da FEUP

A todos os meus amigos de um modo geral, pela compreensão da minha ausência em

tantos momentos.

Sumário

Introdução ......................................................................................................................... 1

1.1 Contexto e problema ................................................................................................. 1

1.2 Objectivos da dissertação ........................................................................................ 2

1.3 Estrutura da dissertação ......................................................................................... 4

Gestão de conteúdos empresariais .................................................................................... 7

2.1 ECM (Gestão de conteúdos empresariais) ............................................................... 7

2.1.1 Conceitos fundamentais ..................................................................................... 7

2.1.2 Principais Componentes da ECM .................................................................... 10

2.1.3 Gestão Documental.......................................................................................... 15

2.2 Plataformas para a ECM ........................................................................................ 21

2.2.1 Portais e intranets empresariais ..................................................................... 23

2.2.2 Microsoft SharePoint 2010 ............................................................................ 29

2.3 ECM na prática: casos e estudos empíricos .......................................................... 33

2.4 Gestão de processos organizacionais .................................................................... 38

2.4.1 Análise de processos ....................................................................................... 38

2.4.2 Modelação de processos .................................................................................. 41

Análise e diagnóstico ...................................................................................................... 45

3.1 Apresentação de empresa ...................................................................................... 45

3.1.1 Estrutura da empresa ...................................................................................... 45

3.2 Metodologia .......................................................................................................... 48

3.3 Levantamento dos processos actuais .................................................................... 48

3.4 Sistemas e ferramentas .......................................................................................... 51

3.4.1 Sistemas ........................................................................................................... 51

3.4.2 Ferramentas – Timesheet .............................................................................. 56

3.4.3 Sistemas actuais vs Intranet ........................................................................... 56

3.5 Tipologias de informação ...................................................................................... 58

3.6 Áreas a desenvolver no âmbito da intranet .......................................................... 59

Especificação dos requisitos do sistema .......................................................................... 61

4.1 Plataforma do sistema ............................................................................................ 61

4.1.1 Capacidades do SharePoint ............................................................................. 62

4.1.2 Fluxos de trabalho no SharePoint .................................................................. 64

4.1.3 Fluxos de trabalho na Intranet da PC ............................................................. 65

4.2 Modelação de processos ....................................................................................... 66

4.2.1 Processo de aprovação interna de documentos do projecto .......................... 66

4.2.2 Processo de aprovação externa de documentos do projecto .......................... 68

4.2.3 Processo de suporte técnico ........................................................................... 70

4.2.4 Processo comercial .......................................................................................... 71

4.2.5 Processo de comunicação de férias e faltas ..................................................... 72

4.2.6 Processo de aprovação de despesas ................................................................74

4.2.7 Processo de aprovação de eventos empresariais ............................................. 75

4.2.8 Processo de requisição de equipamentos e viaturas .......................................76

4.2.9 Processo de gestão de tarefas .......................................................................... 77

4.3 Organização documental e de conteúdos ............................................................. 78

4.3.1 Página principal ...............................................................................................79

4.3.2 Área de trabalho ............................................................................................. 83

4.3.2.9 Email ........................................................................................................... 89

4.3.3 Área de sistemas de informação e comunicações unificadas ......................... 90

4.3.4 Estrutura da Informação e Conteúdos ........................................................... 92

4.4 Hierarquia e caracterização de utilizadores ......................................................... 96

4.4.1 Caracterização dos utilizadores ...................................................................... 96

4.4.2 Hierarquia de utilizadores ............................................................................. 96

4.5 Expectativas de desempenho do sistema ...............................................................97

Conclusões e trabalho futuro ......................................................................................... 101

5.1 Conclusão ............................................................................................................. 101

5.2 Trabalho futuro .................................................................................................... 102

Referências Bibliográficas ............................................................................................. 103

Lista de anexos .......................................................................................................106

Anexo A – Modelação de processos em UML ........................................................ 107

Anexo B – Representação do Domínio ECM ......................................................... 112

Índice de ilustrações

Ilustração 1 - Mapa de conceitos dos objectivos ..................................................................... 3

Ilustração 2 - Integração do conteúdo não estruturado de uma organização (Kampffmeyer 2006) ................................................................................................................. 9

Ilustração 3 - Os 5 componentes do modelo ECM (Kampffmeyer 2006) ........................ 12

Ilustração 4 - Áreas de aplicação da ECM (Kampffmeyer 2006) ...................................... 14

Ilustração 5 - Quadrante mágico da ECM (Gartner 2010) ................................................. 22

Ilustração 6 - Organização orientada a funções VS Organização orientada a processos (Gonçalves 2010) ...................................................................................................................... 40

Ilustração 7 – Organograma da Peoples Conseil ................................................................. 46

Ilustração 8 – Estrutura de pastas do IportalDoc................................................................ 53

Ilustração 9 – Exportação de um diagrama construído no Visio 2010, para o SPD 2010 ..................................................................................................................................................... 65

Ilustração 10 – WF de aprovação interna de documentos ................................................. 68

Ilustração 11 – WF de aprovação externa de documentos .................................................. 69

Ilustração 12 – WF de Intervenção técnica ........................................................................... 70

Ilustração 13 – WF de aprovação de propostas .................................................................... 72

Ilustração 14 – WF de aprovação de férias e faltas .............................................................. 73

Ilustração 15 – WF de aprovação de despesas ...................................................................... 74

Ilustração 16 – WF de publicação de eventos empresariais ............................................... 75

Ilustração 17 – WF de pedidos de requisição ....................................................................... 77

Ilustração 18 – WF de criação de tarefas .............................................................................. 78

Ilustração 19 - Unified Theory of acceptance and use of Technology (UTAUT) Fonte: Boody et al. (2008) ................................................................................................................... 97

Ilustração 20 - Representação do domínio ECM. Fonte: Ramalho (2010) .................... 112

Índice de tabelas

Tabela 1 – Organização funcional vs organização orientada a processos (Ramalho 2010) ........................................................................................................................................ 39 Tabela 2 – Tipologias de informação ............................................................................. 58 Tabela 3 – Notação dos documentos da Intranet .......................................................... 96

Lista de abreviaturas e siglas

AIIM Association for Information and Image Management

BI Business Inteligence

BPMN Business Process Management Notation

CI Ciência da Informação

CRM Costumer Relationship Manager

DM Document Management

EAP Enterprise Application Portal

ECM Enterprise Content Management

EEP Enterprise Expertise Portal

EIP Enterprise Information Portal

ERP Enterprise Resource Planning

FAA Federal Aviation Administration

FEUP Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

GED Gestão Electrónica de Documentos

HCR Handprint Character Recognition

IBM International Business Machines

IHHC Iowa Health Home Care

IP Internet Protocol

ICR Intelligent Character Recognition

OCR Optical Character Recognition

OMR Optical Mark Recognition

PC Peoples Conseil

PT Portugal Telecom

SGD Sistema de Gestão Documental

SP SharePoint

SPD SharePoint Designer

TI Tecnologias da Informação

UML Unified Markup Language

URL Uniform Research Locator

XML Extensible Markup Language

WF Workflow

Agregação e integração de informação para apoio a processos organizacionais

1

1. Introdução

1.1 Contexto e problema

O tema de trabalho proposto nesta dissertação nasceu de uma necessidade, tanto de

negócio como de gestão interna, sentida no seio organizacional da Peoples Conseil -

Tecnologias da Informação, Lda.

A Peoples Conseil é uma empresa de tecnologias da informação que iniciou a sua

actividade em 2001, tendo como principal desafio a ligação entre o mundo das

telecomunicações e os sistemas de informação. Desde a sua criação, a empresa tem vindo a apostar na expansão da sua actividade,

e a sua estratégia de negócio assenta na disponibilização de produtos inovadores e

serviços de consultoria, aliados a um elevado know-how, orientado para a satisfação

plena dos clientes. Na actualidade, a empresa disponibiliza soluções na área das TIC (Tecnologias

da Informação e Comunicação), concentrando assim o seu negócio em duas áreas:

telecomunicações e sistemas de informação.

Sendo assim, como qualquer empresa ligada a este ramo de negócio, a Peoples

Conseil é uma empresa que lida diariamente com vários processos de negócio, aos

quais está associada uma variada e distinta quantidade de documentos e informação

vital para o negócio da empresa. Com efeito, o que se passa actualmente é que alguns destes processos não se

encontram agilizados de forma a garantir a máxima rentabilidade e eficiência na

execução de determinadas tarefas, tanto a nível externo, como, por exemplo: criação de

propostas e acções de suporte, como a nível interno: distribuição e delegação de tarefas

e registo de actividades individuais.

Neste contexto, a necessidade sentida pela Peoples Conseil surgiu no sentido de

encontrar uma solução que permitisse, por um lado, melhorar a sua gestão de

processos, e, por outro, melhorar a sua comunicação interna. Esta solução passa pela implementação de uma intranet que será utilizada como

uma ferramenta de uso diário, que disponibilize num único interface os conteúdos e


2

ferramentas com informação/reporting da operação da empresa. Neste sentido,

pretende-se especificar uma intranet que permita o acesso generalizado, dentro da

empresa, a informação relevante e específica que se encontra dispersa, e é registada e

gerida em vários sistemas organizacionais. Com esta intranet, pretende-se integrar, no mesmo espaço Web, uma série de

conteúdos que agreguem tudo aquilo que é necessário para apoiar as actividades diárias

dos colaboradores da empresa.

Sendo assim, a nível prático, esta dissertação foi planeada tendo em conta 3

fases.

A primeira fase consistiu na análise do estado actual da empresa no que diz

respeito aos seus processos e respectivos sistemas onde são geridos.

A segunda fase corresponde à especificação e estruturação do sistema, ou seja,

aquilo que o sistema vai fazer, definindo a forma como os conteúdos e processos serão

organizados e modelados e os respectivos requisitos do sistema.

Por fim, a terceira fase mostra como fazer aquilo que foi especificado na

segunda fase, tendo em conta questões mais técnicas relativas a integrações do sistema

com bases de dados e interfaces gráficos.

Neste sentido, este trabalho surge como um desafio de extrema importância no

âmbito da formação académica de um estudante de CI (Ciência da Informação), uma

vez que, por um lado, permitirá colocar em prática várias questões relacionadas com a

organização e representação da informação num contexto puramente tecnológico e, por

outro, permitirá trabalhar directamente com diferentes sistemas de informação,

analisá-los, e especificar um sistema à medida das necessidades e requisitos definidos

pela empresa.

1.2 Objectivos da dissertação

Tal como referido no ponto anterior, o produto final que se pretende obter com

este trabalho de dissertação é a implementação de uma ferramenta de uso diário, que

disponibilize num único interface os conteúdos e ferramentas com

informação/reporting da operação da empresa.


3

O grande objectivo que se pretende atingir com esta implementação é aumentar

a produtividade e qualidade dos processos organizacionais da Peoples Conseil, através

da redução dos tempos de obtenção de informação e melhoria da qualidade da

informação disponibilizada.

Para atingir este objectivo central, primeiramente têm de ser atingidos os

seguintes objectivos:

1 - Implementar funcionalidades inovadoras numa intranet relacionadas com o

acesso agregado e integrado a informação presente em vários sistemas; 1.1 - Especificar uma ferramenta para acesso, de forma agregada, à informação

necessária às várias actividades que compõem os processos organizacionais; 1.1.1 - Modelar e analisar os processos organizacionais da Peoples

Conseil, do ponto de vista operacional e informacional; 1.1.2 - Desenvolver um conceito e modelo de agregação da informação

para apoiar os processos organizacionais; 2 - Consolidar uma imagem inovadora da empresa; 2.1 - Especificar para os clientes da Peoples Conseil um demonstrador do

conceito e ferramentas desenvolvidas.

De modo a ficarmos com uma imagem gráfica dos objectivos definidos, de

seguida será apresentado o mapa de conceitos que representa os referidos objectivos.

Ilustração 1 - Mapa de conceitos dos objectivos


4

1.3 Estrutura da dissertação

A presente dissertação encontra-se estruturada em 7 capítulos: • No capítulo 1, que corresponde à introdução, será exposto o contexto e o

problema que será analisado no desenvolvimento da dissertação. Neste sentido,

serão ainda expostos os objectivos do trabalho e, por fim, será apresentada a

estrutura do mesmo;

• O capítulo 2 - gestão de conteúdos empresariais - é o capítulo do estado da arte.

Neste capítulo, começará por ser feita uma abordagem ao conceito de ECM

(gestão de conteúdos empresariais) com particular destaque para três das suas

componentes: gestão documental, gestão de conteúdos Web e gestão de

processos. Serão ainda apresentadas algumas das plataformas para a ECM,

destacando-se aqui os portais e intranets. Por fim, serão expostos alguns casos

de estudo de implementações ECM em algumas organizações;

• O capítulo 3 - análise e diagnóstico - é o primeiro capítulo prático do trabalho e

nele é realizada a análise da situação actual da empresa no que concerne aos

seus processos organizacionais e a forma como são geridos e organizados. Neste

capítulo, primeiramente será feita uma apresentação da empresa. De seguida,

far-se-á o levantamento e a análise dos seus processos organizacionais. A seguir

serão identificadas as tipologias de informação que fluem nos processos, e, por

último, serão apresentados e definidos os sistemas que sustentam os processos

e a forma como os colaboradores da empresa interagem com eles;

• No capítulo 4 - especificação de requisitos do sistema - começar-se-á por fazer

uma abordagem à plataforma que servirá de base ao sistema que se pretende

implementar. De seguida, serão modelados os processos e respectivos fluxos de

trabalho que serão integrados no sistema, bem como a forma como os

documentos e conteúdos ficarão organizados na plataforma. A seguir serão

caracterizados os utilizadores do sistema e os tipos de perfil associados às

funções desempenhadas na empresa. Por fim, será feita uma reflexão baseada

numa teoria de aceitação da tecnologia – UTAUT – através da qual se tentará

perceber o impacto que o sistema irá ter na organização e quais as expectativas

dos utilizadores em relação a ele.

• No capítulo quinto - conclusões e trabalho futuro - serão apresentados os

resultados do trabalho efectuado, bem como o trabalho que poderá ser realizado

a partir do que foi desenvolvido nesta dissertação.


5

• Por fim, no 6ºcapítulo, serão identificadas as referências bibliográficas que

serviram de base ao planeamento e desenvolvimento do trabalho.


6


7

2. Gestão de conteúdos empresariais

2.1 ECM (Gestão de conteúdos empresariais)

No actual panorama do mundo empresarial e organizacional, as empresas e

organizações trabalham cada vez mais com um maior volume de informação e conteúdo

não estruturado, desde facturas a apresentações, até diagramas e formulários.

O rápido desenvolvimento de novas tecnologias, aliado à crescente produção de

informação na Web, levantou assim novos desafios no âmbito da gestão de informação

e dos conteúdos que lhe estão associados.

Surgiu assim a necessidade de dinamizar o processo de gestão de informação, de

modo a que as organizações ganhem tempo na aquisição de informação necessária para

os seus negócios, para levar a uma consequente rentabilização do trabalho efectuado.

Neste sentido, dado o crescimento da informação e conteúdo com o qual as

empresas se começaram a deparar no seu dia-a-dia de trabalho, foi necessário passar

de um simples conceito de gestão de conteúdos para algo mais complexo, empírico e

fundamentado em “metodologias e tecnologias que permitem a gestão da aquisição,

do armazenamento, da segurança, do controlo de versões, da capacidade de revisão e

controlo da qualidade, da distribuição, da preservação e da destruição de documentos

e conteúdos” (Ramalho 2010). Este conceito foi denominado de ECM (Enterprise

Content Management).

Com efeito, é neste contexto que convém referenciar a AIIM, que é uma

organização sem fins lucrativos, com mais de 60 anos, que se dedica à promoção da

educação, recuperação e melhores práticas para ajudar as organizações a encontrar,

controlar e optimizar a sua informação (Aiim 2010).

Esta associação tem extrema importância neste contexto, e será bastante

referenciada ao longo deste capítulo do trabalho, uma vez que foi ela que desenvolveu

este conceito de ECM, confundindo-se muitas vezes a própria associação com a ECM

(AIIM 2010).

2.1.1 Conceitos fundamentais


8

A maior parte das organizações possui uma grande quantidade de informação

que é armazenada em múltiplos formatos e localizações, informação esta que está

incluída na partilha de ficheiros, web sites, bases de dados e aplicações de apoio aos

negócios.

Com efeito, a discussão em torno do conceito da gestão de conteúdos

empresariais é uma realidade presente desde o ano 2001, ano em que a ECM foi

definida como sendo o conjunto de tecnologias usadas para criar, gerir, personalizar,

fornecer e preservar informação para apoio a processos de negócio (Aiim 2001).

Com o passar dos anos, surgiu a necessidade de reinterpretar e redefinir a ECM

várias vezes. Em 2003, a AIIM introduziu a primeira alteração à definição do conceito,

substituindo o preservar pelo difundir.

Neste sentido, em 2004, aquando da apresentação da sua missão, a AIIM

caracterizou-se como sendo a associação industrial internacional que une utilizadores e

fornecedores de tecnologias de gestão de conteúdos empresariais - ferramentas e

métodos usados para capturar, gerir, armazenar, preservar e difundir conteúdo para

apoio a processos de negócio (AIIM 2004).

Já em 2005, a definição voltou a ser reformulada, passando a AIIM a definir a

ECM como o conjunto de tecnologias, ferramentas e métodos usados para capturar,

gerir, armazenar, preservar e difundir conteúdo transversalmente numa empresa

(AIIM 2005), ou seja, a AIIM alargou o conceito de ECM, passando a olhar para o

conteúdo organizacional, não apenas como meio de apoio a processos de negócio, mas

sim como ferramenta de apoio a todos os processos existentes numa organização.

No ano de 2006, o conceito passou por uma nova reformulação, passando a

acrescentar-se à definição aprovada até à altura o seguinte: as ferramentas e estratégias

ECM permitem a gestão da informação não estruturada de uma organização,

independentemente do sítio onde ela esteja (AIIM 2006).

Por fim, em 2008, a versão final da definição de ECM é por hora concretizada,

com a retirada do termo “tecnologia” da definição, passando o conceito a ser definido

até aos dias de hoje como sendo: o conjunto de estratégias, métodos e ferramentas

usadas para capturar, gerir, armazenar, preservar e difundir conteúdo e documentos


9

relacionados com processos organizacionais. As ferramentas e estratégias ECM

permitem a gestão da informação não estruturada de uma organização, onde quer que

ela esteja (AIIM 2008).

Ilustração 2 - Integração do conteúdo não estruturado de uma organização (Kampffmeyer 2006)

Por outro lado, Kampffmeyer, 2006, questiona a definição do termo ECM,

afirmando que este é muitas vezes confundido com outros termos como, por exemplo, a

gestão de conteúdos web, publicação de conteúdo ou a gestão de activos digitais,

atribuindo esta falta de clareza na terminologia à linguagem de marketing usada pelos

fornecedores das soluções de ECM (Kampffmeyer 2006).

Já Paaivarinta e Munkvold, 2005, referem que a ECM integra a gestão de

programas estruturados, semi-estruturados, informação não estruturada, conteúdo e

meta-informação, tudo agregado na mesma solução para a produção de conteúdo,

armazenamento, publicação e utilização nas organizações (Paaivarinta e Munkvold

2005).

Smith e Mc Keen, 2003, acrescentam que a ECM não consiste apenas em

tecnologias, mas também inclui estratégias, ferramentas, processos e competências que

uma organização necessita para gerir o ciclo de vida da sua informação e conteúdo.

(Smith e Mc Keen 2003)


10

Shegda e Gilbert, 2009, salientam que a ECM é constituída por uma visão e uma

framework para a integração de uma ampla gama de tecnologias que potenciam a

gestão de conteúdos em toda a organização. As soluções de ECM combinam uma série

de tecnologias diferentes, que incluem a gestão de documentos e imagens, gestão de

registos, gestão de conteúdos Web, acesso e pesquisa de informação e processamento

de conteúdo em XML. No entanto, estes autores ressalvam ainda que a tecnologia só

por si não tráz valor acrescentado ao negócio de uma organização. Nesse sentido as

estratégias de ECM, bem como as suas boas práticas devem ser transversais a toda a

organização e possibilitar a integração dos conteúdos com os processos de negócio

(Shedga e Gilbert, 2009)

Em suma, da análise destas definições e visões do conceito de gestão de

conteúdos empresariais (ECM), umas mais fundamentadas do que outras, há um ponto

que é comum, que é o facto de os conteúdos terem um ciclo de vida numa organização,

e esse ciclo de vida ter de ser gerido de forma a corresponder às necessidades

organizacionais. Com efeito, o ciclo de vida de um conteúdo numa organização inicia-se

com a sua captura ou criação, seguidamente é gerido consoante a sua tipologia, a seguir

será armazenado e o seu armazenamento será feito tendo em conta o objectivo futuro

do conteúdo, ou seja, será preservado de forma a gerar conhecimento organizacional e

possibilitar a consulta futura, ou então será difundido para apoiar as mais diversas

actividades organizacionais.

No fundo, ECM consiste em estratégias e ferramentas para criar, capturar, gerir,

armazenar, preservar e difundir todos os conteúdos, registos e documentos

relacionados com os processos organizacionais e todos estes componentes formam o

modelo ECM que será analisado no ponto 1.2

2.1.2 Principais Componentes da ECM

O modelo ECM A gestão de conteúdos empresariais (ECM) é constituída por cinco componentes

principais que representam o ciclo de vida dos conteúdos numa organização. Estes

componentes são: captura, gestão, armazenamento, preservação e difusão.


11

Neste capítulo, Kampffmeyer e a AIIM voltam a ter um papel preponderante,

uma vez que ambos definem e mapeiam cada um destes componentes, integrando os

conteúdos organizacionais e a sua gestão com os processos de negócio.

Sendo assim, Kampffmeyer define a captura como o componente que contém

funcionalidades para gerir, capturar e processar informação de modo a passá-la do

suporte analógico para o digital. Neste sentido, existem vários níveis e tecnologias na

componente de captura de um sistema ECM, desde a simples captura de informação até

à sua complexa organização e classificação (Kampffmeyer 2006).

Kampffmeyer identificou algumas das tecnologias de reconhecimento da

informação que são usadas no processo de captura, delas se destacando:

o OCR (Optical Character Recognition): converte a informação retirada de

uma imagem em caracteres legíveis numa máquina;

o HCR (Handprint Character recognition): é um refinamento do OCR, que

converte campos de texto em caracteres legíveis numa máquina, mas

que não dá garantias para texto corrido;

o ICR (intelligent Character Recognition): é o refinamento do OCR e do

HCR e utiliza comparações, conexões lógicas e verifica listas de

referência e dados para melhorar resultados;

o OMR (Optical Mark Recognition): é usado, por exemplo, para códigos de

barras e lê marcações especiais em áreas predefinidas com alta precisão

Neste sentido, podemos ainda identificar uma série de componentes que se

referem à indexação por assuntos da informação capturada. Estes componentes são:

o Indexação: a indexação refere-se à atribuição manual de um índice de

assuntos usados numa base de dados que faz a gestão de componentes

para administração e acesso;

o Taxonomia: O tratamento taxonómico facilita a organização formal da

informação de acordo com as necessidades de uma empresa, sendo que,

neste aspecto, nomenclaturas, thesaurus e arquivos sistemáticos

desempenham um papel importante;

o Categorização: Com base na informação contida nos objectos de

informação electrónicos, se o OCR converte faxes e outros tipos de

documentação, os programas de classificação automática podem extrair

informação de índices, categorizá-la e transferi-la autonomamente.


12

Estes sistemas podem avaliar a informação baseando-se em critérios

pré-definidos.

Seguidamente, a gestão é a componente do modelo ECM que consiste num

conjunto de aplicações que permitem gerir a documentação criada e capturada através

de várias ferramentas, como, por exemplo: gestão documental, colaboração, gestão de

registos, gestão de conteúdos Web e workflows/gestão de processos de negócio. A

gestão destas ferramentas deve ser assegurada por interfaces padronizadas e ligações

seguras entre os vários componentes de gestão (Kampffmeyer 2006).

A componente de armazenamento é o centro de todas as outras componentes

(Ramalho, 2010) e divide-se em três categorias: repositórios, como locais de

armazenamento; “Library Services”, como componentes de administração dos

repositórios; tecnologias de armazenamento (Kampffmeyer 2006).

A preservação consiste no conjunto de aplicações que permitem fazer a

manutenção a longo prazo da documentação criada ao longo de todo o ciclo de vida de

um documento (Kampffmeyer 2006).

A última componente deste modelo é a difusão. Esta componente é usada para

apresentar a informação que foi processada nas componentes de captura, gestão,

armazenamento e preservação. Neste sentido, a difusão contem funcionalidades que

possibilitam a partilha de documentos, sob diferentes perspectivas e formatos, para

qualquer tipo de público (Kampffmeyer 2006).

Ilustração 3 - Os 5 componentes do modelo ECM (Kampffmeyer 2006)


13

Objectivos e impactos resultantes da ECM

Paaivarinta e Munkvold (2005) efectuaram uma análise a vários projectos de

desenvolvimento e implementação de soluções ECM em várias organizações. O

resultado da análise possibilitou definir um conjunto de objectivos comuns e impactos

que as empresas pretendem atingir com a adopção de soluções de ECM , destacando-se

os seguintes:

• Melhoria da colaboração interna e externa, que envolve a criação e partilha de

conhecimento através de conteúdos digitais entre empresas com actividades

semelhantes;

• Gerar valor acrescentado e disponibilizar novos serviços e produtos aos clientes

através de conteúdos digitais;

• Confiança e qualidade no conteúdo da informação, que resulta em menos erros

nos produtos e serviços;

• Imagem moderna e profissional da empresa aos olhos dos seus colaboradores,

parceiros e clientes;

• Eficiência, eficácia e flexibilidade do conhecimento organizacional e dos

processos de negócio, incluindo a reutilização de conteúdo já criado, meta -

informação, modelos e pesquisa de informação.

• Gestão de conteúdos mais intuitiva, fruto da gestão do conhecimento;

• A memória organizacional torna-se prática, dado que grava a história e as

actividades da empresa, para possível reutilização do conhecimento e práticas

adquiridas;

• Redução de custos directos nas actividades de processamento da informação;

• Plataformas e capacidades para desenvolver e manter aplicações de gestão de

conteúdos que possam ser rapidamente adaptados a novos objectivos.

Áreas de aplicação da ECM Nos meios organizacionais e empresariais, principalmente naqueles que estão

ligados ao desenvolvimento de soluções ECM, é frequente encontrar a definição de

quatro áreas principais de aplicação da ECM. Estas quatro áreas foram também

definidas pela AIIM e todas têm a particularidade de a sua letra inicial ser a “C”:

conformidade, colaboração, continuidade e custo (AIIM 2010). Já em 2006


14

Kampffmeyer tinha definido estas áreas de aplicação, sendo que na sua definição

acrescentava mais uma, a do conteúdo.

Ilustração 4 - Áreas de aplicação da ECM (Kampffmeyer 2006)

A AIIM salienta que todo o conteúdo de uma empresa deve ser gerido e

utilizado de forma a potenciar a sua estratégia de negócio. Neste sentido, as tecnologias

e ferramentas ECM ganham relevância, na medida em que são elas que farão a gestão

do ciclo de vida completo dos conteúdos numa organização, destacando-se neste

contexto quatro áreas de aplicação, em que o conteúdo e a ECM são fundamentais para

o sucesso de qualquer organização: colaboração, conformidade, continuidade e custo

(AIIM 2010).

• Colaboração. Segundo Kampffmeyer, 2006, a colaboração é uma área que se

relaciona com a ECM, na medida em que a ECM suporta processos

colaborativos, disponibilizando a informação necessária, independentemente do

local onde ela foi criada, ou do sítio onde ela se encontra em determinado

momento. Para a AIIM, a colaboração é a arte de trabalhar em grupo (AIIM

2010). Neste sentido, várias abordagens suportam o trabalho em grupo e a

comunicação, dos quais se destacam:

o Comunicação directa com chats, fóruns, mensagens instantâneas, vídeo-

conferências e outras tecnologias;

o Suporte à gestão do ciclo de vida dos conteúdos que estão envolvidos nos

processos de negócio, através da disponibilização de informação

adicional acerca de determinado passo do ciclo de um processo;

o Projectos de trabalho suportados de várias formas;


15

o Gestão do conhecimento através da localização, disposição e preparação

da informação necessária para as actividades de uma organização

(Kampffmeyer, 2006)

• Conformidade. A chave para uma boa estratégia de ECM numa organização

passa pela conformidade dos seus processos de negócio (Ramalho, 2010). A

conformidade é uma das impulsionadoras de mercado da ECM. Kampffmeyer,

2006, ressalvou o facto de o cumprimento de requisitos legais e regulamentares

ser vital para qualquer empresa no processo de documentação, armazenamento

e controlo das suas actividades. Kampffmeyer ressalva ainda que a

conformidade não é apenas uma questão de cumprimento de regulamentos que

podem dificultar o desenvolver de um processo, mas também é uma questão de

usabilidade que pode potenciar as capacidades da ECM e torná-la mais rentável

e lucrativa.

• Continuidade. A continuidade nos negócios é um termo que no âmbito da ECM

ainda não recebeu o crédito suficiente (Kampffmeyer 2006). Num mundo cada

vez mais dependente das tecnologias, garantir a disponibilidade da informação

tornou-se caro; neste sentido, a ECM oferece tecnologias e métodos para

armazenar informação de forma segura, administrada centralmente e com

disponibilidade de distribuição, protegendo a informação de acessos

indesejados e tornando-se de fácil recuperação em bases de dados e motores de

pesquisa.

• Custo. A ECM pode ser uma actividade dispendiosa para qualquer organização,

contudo, não gerir os conteúdos organizacionais pode ser muito mais

dispendioso. A falta de implementação de ferramentas ECM não é mensurável e

isso pode acarretar riscos a longo prazo (AIIM 2010). Um investimento em

ferramentas ECM rapidamente se paga por si (Kampffmeyer 2006), pois reúne

a informação necessária para apoiar os processos, simplificando a

administração e as actividades, e melhorando métodos de trabalho. A ECM

controla a informação a partir de diferentes fontes, reduzindo assim custos nas

principais áreas da ECM, bem como em qualquer outra área ligada às

tecnologias da informação. A ECM tornou-se uma infra-estrutura necessária

para a eficiente operação dos negócios (Kampffmeyer 2006).

2.1.3 Gestão Documental


16

A gestão documental é uma das áreas mais importantes de um sistema de gestão

de conteúdos empresariais. Com efeito, a sua inclusão neste ponto do trabalho deve-se

ao facto de ser necessário perceber detalhadamente qual o papel da gestão documental

e de que modo se integra com a ECM, para assim captar as suas principais funções e

características.

Gestão documental e a ECM

Todos os dias entram conteúdos não estruturados nas infra-estruturas

tecnológicas das organizações, provenientes de diversas fontes. Independentemente da

forma como o conteúdo chega às organizações, ele tem um ciclo de vida, e esse ciclo

pode ser controlado usando estratégias e ferramentas de ECM. Nesse sentido, a AIIM

define a gestão documental como uma das tecnologias que apoiam as organizações a

melhor gerir a criação, revisão, aprovação e consumo de documentos electrónicos

(AIIM 2010).

Segundo a AIIM, a gestão documental fornece recursos essenciais a qualquer

organização, como, por exemplo, serviços de biblioteca, perfis de documentos,

pesquisa, check in, check out e controlo de versões, histórico de revisões e segurança

documental (AIIM 2010).

Por outro lado, Joaquim (2005), refere que a gestão documental e a gestão de

conteúdos empresariais (ECM) são conceitos distintos, mas interligados. Sendo assim,

o conceito de gestão documental começou por ser associado ao processo de

desmaterialização de documentos em papel, contudo, o conceito foi evoluindo e

actualmente abrange muito mais do que a simples captura, digitalização, arquivo e

consequente disponibilização para consulta (Joaquim 2005).

Segundo Joaquim (2005), o conceito de gestão documental traduz o ciclo de

vida completo da informação, independentemente do formato em que esta foi

originalmente criada, das alterações que sofreu ou das plataformas em que foi

disponibilizada. A gestão documental permite ainda analisar os fluxos de informação

não estruturada, de forma a criar novos fluxos organizados que seguem um ciclo

específico, permitindo assim agilizar os processos aos quais estão associados (Joaquim

2005).


17

Por esta breve introdução ao conceito de gestão documental, percebe-se que a

gestão documental pode ser facilmente confundida com a gestão de conteúdos

empresariais (ECM), dado que ambas têm um modelo parecido: captura, gestão,

armazenamento, preservação e difusão. Como diferenciar? Para compreender a

distinção entre os conceitos, é essencial olhar para a problemática da gestão de

informação de uma forma global, tendo em conta que este é um conceito mas genérico,

e perceber que ele engloba o conceito de gestão documental, os documentos

propriamente ditos e a informação que suportam; diferentemente, a gestão de

conteúdos empresariais é uma espécie guarda-chuva que engloba a gestão documental,

assim como outros componentes como a gestão de processos, gestão de conteúdos Web,

gestão de registos, entre outros. Para melhor percebermos a dimensão do domínio

ECM, em anexo será exposto um mapa de conceitos que ilustra a representação

conceptual do domínio ECM, definido por Ramalho (2010).

Sistemas de gestão documental

A informação não estruturada produzida pelas organizações cresce qualquer coisa

como 65 a 200 por cento ao ano, dependendo do sector em causa. Sendo assim, em

2002, alguns estudos patrocinados por entidades da área de gestão documental

estimavam que cada pessoa produzia por ano cerca de 800MB de dados, pelo que se

concluiu que as organizações estavam mergulhadas em informação (Joaquim 2005).

Nesta altura, aos aglomerados de informação existentes nas organizações

acrescentava-se a incapacidade de classificar a informação de forma eficaz e a

dificuldade de perceber qual a informação crítica para o negócio. Esta situação gerava

um aumento de custos e acarretava riscos para as actividades organizacionais. Sendo

assim, foi neste contexto que a gestão documental começou a fazer sentido, tornando-

se num meio essencial para o desenvolvimento e modernização das organizações

(Joaquim 2005).

Segundo Ferreira (2008), desde o último trimestre de 2007, os investimentos

em SGD tem vindo a aumentar consideravelmente, o que prova que um maior número

de empresas está cada vez mais sensível aos benefícios destas soluções que apoiam o

arquivo, a digitalização e a gestão interna da informação recebida e enviada pelas

organizações (Ferreira 2008).


18

Os SGD têm-se revelado um apoio fundamental para tornar qualquer

organização mais eficiente, pois introduzem transparência nos processos que passam a

gerir, asseguram que esses processos não se perdem, que a gestão de cada um deles é

claramente identificada, que o tempo para a sua realização é contabilizado e que as

tarefas propostas são cumpridas em qualquer local (Ferreira 2008).

Conceitos de um SDG

Segundo Mota (2005), a gestão documental electrónica (GDE) é um processo

abrangente que se inicia com a recepção de um documento e que implementa os

seguintes conceitos:

Desmaterialização: esta fase tem como objectivo digitalizar os documentos em

papel e, como resultado, apresenta documentos electrónicos que são um documento em

formato de imagem do documento em papel;

Indexação: nesta fase, realiza-se a catalogação e a categorização dos

documentos electrónicos, através de um processo idêntico ao processo físico, mas

retirando os benefícios dos sistemas de informação;

Workflow: nesta fase, definem-se as várias etapas pelas quais um documento

passa, incluindo publicação, aprovação, distribuição e reencaminho ou destruição;

Pesquisa: por fim, deve ser implementado um motor de busca que permita

encontrar os documentos introduzidos no sistema;

Funcionalidades de um SGD

A revisão bibliográfica realizada permitiu constatar que existe uma certa

unanimidade no que concerne às funcionalidades básicas de um SGD (Pedro e

Sezinando 2004, Pedro e Sezinando 2004 apud Carvalho 2008, Cunha 2009). Neste

sentido foram identificados três grupos de funcionalidades que são agrupados nos

seguintes tipos: utilização e encaminhamento; segurança; administração.

Com efeito, quanto á utilização e encaminhamento, um SGD deve ter as

seguintes funcionalidades:

o Formulação de matrizes de documentos (templates) sem a necessidade

de guias de instrução ou conhecimentos de programação;


19

o Criação de documentos com referência única e sua validação,

nomeadamente tipo, designação, autor, classificação, numeração,

versão, data de criação e revisão, encaminhamento, impressão e arquivo;

o Indexação das pastas e dos documentos por com o mínimo de três

níveis, desenvolvida em função dos temas;

o Controlo de versões dos documentos com revisão dos seus atributos;

o Funcionalidades de trabalho colaborativo;

o Pesquisa e recuperação de informação por atributos ou por conteúdo,

em todo o ciclo de vida dos documentos, garantindo o seu valor

probatório;

o Encaminhamento e rastreabilidade de documentos criados ou

importados, com inserção de comentários, pareceres e decisões,

podendo-se inserir neles as assinaturas manuscritas;

o Notificações de encaminhamento com emissão de alertas sobre prazos

limites;

o Capacidade de integrar, importar e exportar conteúdos de diversos tipos,

formatos, produtos e ambientes, nomeadamente texto, imagem, folhas

de dados, gráficos, áudio, vídeo, CRM, ERP, correio electrónico, fax e

documentos Web;

o Impressão de documentos em papel ou gravação CD-ROM, DVD ou

outros suportes digitais;

No que diz respeito à segurança, as funcionalidades de um SGD devem ser as

seguintes:

• Possibilidade de comunicação de dados encriptados e segurança através de

assinaturas electrónicas e certificação cronológica;

• Segurança do sistema, confidencialidade da informação e controlo de acessos a

dados e documentos, com definição de perfis de utilizador;

Quanto às funcionalidades de administração, foram identificadas as seguintes:

o Interfaces parametrizáveis amigáveis para o utilizador;

o Garantir funções de administração, nomeadamente de alteração de

matrizes, taxonomias e perfis de acesso, assim como métricas da

informação e dos documentos tratados, tempos de tratamento e

respectiva estatística periódica;

o Garantir rotinas de auditoria


20

Vantagens de um SGD

De acordo com Pedro e Sezinando (2004), os principais benefícios de um SGD

são os seguintes:

o Melhoria de acessos, de precisão e velocidade dos fluxos de informação;

o Melhoria da produtividade, através da partilha de informação precisa

entre distintos utilizadores;

o Menor gasto de tempo na procura de documentos críticos;

o Garantia de informação atempada sobre prazos a cumprir;

o Controlo de acessos a documentos sensíveis;

o Redução de custos e espaços de armazenamento;

o Restrição dos arquivos pessoais de cópias;

o Melhoria na tomada de decisões no tempo certo, com os documentos

necessários;

o Integração operacional de documentos de múltiplos formatos,

nomeadamente texto, imagem, folhas de dados, gráficos, áudio, vídeo, e-

mail e documentos Web.

Por outro lado, como refere Gonçalves (2002), uma má gestão da documentação

organizacional pode ter elevados custos imediatos e, mais que isso, custos que se

prolongam substancialmente ao longo do tempo, como, por exemplo:

o Tempo perdido na procura de documentos electrónicos armazenados

sem planeamento adequado para o seu fácil acesso futuro;

o Impossibilidade de encontrar um documento que foi apagado por falta

de uma politica de preservação;

o Tempo perdido por se aceder a uma versão desactualizada de um

documento;

o Custos de armazenamento por duplicação desnecessária do mesmo

documento;

o Perda de negócios por incapacidade de acesso a informação vital;

o Perca de operacionalidade por incapacidade do sistema disseminar

informação relevante por todos aqueles que a deviam receber;

o Impossibilidade de cumprimento dos preceitos legais existentes ou que

venham a ser requeridos.


21

2.2 Plataformas para a ECM

Após a análise do conceito ECM e do seu modelo, surgiu a necessidade de

analisar e avaliar as plataformas que existem no mercado que suportam a gestão de

conteúdos empresariais.

Neste campo, note-se a dificuldade em encontrar bibliografia científica que

analise em termos práticos o que tem sido desenvolvido industrialmente ao nível da

ECM. Neste sentido, foi tido como referência para o desenvolvimento deste ponto, a

análise realizada pelos especialistas da Gartner.Inc, que periodicamente actualizam a

evolução do mercado das plataformas ECM.

Visão geral do mercado ECM

Como referem Shegda, et, al, 2010, o termo gestão de conteúdos empresariais

(ECM), refere-se a duas coisas específicas: por um lado, a estratégias que possibilitam

lidar com vários tipos de conteúdos existentes numa empresa, e por outro, às

tecnologias e produtos que possibilitam a gestão do ciclo de vida desses conteúdos

(Shegda et, al. 2010).

Assim sendo, existem no mercado distintas soluções que suportam os vários

tipos de necessidades que uma empresa pode ter. Estas soluções combinam diferentes

tecnologias e, antes de escolher uma qualquer solução, uma empresa deve não só

avaliar as suas necessidades, como também tomar conhecimento das tendências do

mercado, avaliar quais os melhores fornecedores, e quais os modelos de implantação

(Shegda, et, al, 2010).

Com efeito, qualquer estratégia de ECM deve ser transversal a toda a

organização, e deve ser projectada tendo sempre em conta a necessidade de vinculação

entre os conteúdos e os processos de negócio (Shegda, et al, 2010). Contudo, isto nem

sempre acontece, a falta de orçamentos consolidados, bem como estratégias e projectos

de ECM mal definidos podem deitar por terra qualquer iniciativa de ECM. Outro

problema é a dificuldade em provar o valor do sucesso da implementação de uma

solução ECM num meio organizacional (Shegda, et, al, 2010).


22

O que se passa actualmente é que as organizações têm muito mais opções de

compra e distribuição de soluções ECM. Assim, conforme o tipo de funcionalidade e

natureza dos conteúdos que uma organização pretende criar e gerir, elas podem optar

por comprar uma solução ECM baseada num software como serviço, serviços

partilhados, ou então optar por uma solução open source.

Estado actual do mercado ECM A consultora Gartner, Inc. desenvolve periodicamente (por norma, anualmente)

um estudo que representa e analisa a situação actual do mercado das soluções ECM.

Nesta análise, são tidas em conta as empresas fornecedoras de soluções ECM, como por

exemplo, a Microsoft, IBM, EMC, Oracle ou Alfresco. Sendo assim, observe-se a

seguinte imagem que representa o mercado ECM no ano de 2010.

Ilustração 5 - Quadrante mágico da ECM (Gartner 2010)

Esta imagem representa o quadrante mágico definido por Shegda et, al. 2010, e

nele estão presentes os quatro tipos de fornecedores ECM existentes.

Um destes tipos de fornecedores são os chamados lideres. Os líderes têm a

maior pontuação combinada de capacidade de execução e abrangência de visão. Os

líderes agem bem e preparam-se para o futuro com uma visão claramente articulada.

No contexto da ECM, têm canais de parceiros que lhes garantem presença em várias

regiões, boa capacidade financeira, bom suporte à plataforma e bom apoio a clientes.

Eles abarcam todas as componentes ECM, embora ainda não haja nenhum que ofereça


23

uma solução plenamente integrada. São os líderes que conduzem a transformação do

mercado (Shegda et,al 2010). No ano 2010, são seis os fornecedores líderes: Microsoft,

IBM, Oracle, OpenText, EMC e Hyland Software

O grupo seguinte são os challengers, e estes caracterizam-se por oferecerem

boas funcionalidades e terem um grande número de instalações, mas falta-lhes a visão

dos lideres. Por norma, não possuem todas as componentes do núcleo ECM. Em vez

disso, usam as empresas parceiras para se completarem ou simplesmente ignoram

alguns mercados (Shegda et al, 2010). A Perspective Software é a única challenger no

quadrante mágico de 2010.

Seguidamente, surgem os visionários. Estes podem oferecer todos os recursos

da ECM, autonomamente, ou estabelecendo parcerias com outros fornecedores de

componentes centrais da ECM. Por norma apresentam uma forte compreensão do

mercado e antecipam as mudanças. Os visionários até podem liderar em termos de

normas, novas tecnologias e modelos alternativos de entrega, no entanto, falta-lhes a

capacidade de execução dos líderes. Este grupo de fornecedores vai construindo aos

poucos a sua presença no mercado.

Os Niche Players normalmente focam-se em categorias específicas de ECM

(como, por exemplo, a gestão de conteúdo transaccional) e podem fornecer

suplementos para outras soluções de ECM. Normalmente, centram-se em regiões

específicas, não abrangendo um mercado mais amplo.

2.2.1 Portais e intranets empresariais

A inclusão dos conceitos de portal e intranet empresarial neste ponto do

trabalho deve-se ao facto de estas ferramentas serem uma das plataformas existentes

para gerir conteúdos empresariais. Além disso, este é o tipo de plataforma que se

pretende implementar na Peoples Conseil, de modo a garantir a agregação e integração

dos seus processos organizacionais numa única plataforma.

A bibliografia científica sobre este assunto não é muito vasta. Assim sendo,

foram analisados alguns artigos que abordam estes assuntos através de uma visão mais

prática, destacando as principais características e potencialidades destas plataformas.

Alguns autores falam de portais empresariais, outros falam de intranets, mas na


24

realidade os dois termos fazem parte de uma mesma estrutura e complementam-se. De

qualquer modo, os conceitos foram analisados separadamente com o intuito de

percebermos aquilo que tem sido escrito e desenvolvido em relação aos dois termos.

Portais empresariais

Os termos portal empresarial e intranet são dois termos completamente

interligados e muitas vezes confundidos. Assim sendo, como refere Casais (2010), um

portal empresarial pode ser visto como a porta de entrada de uma intranet, com o

objectivo de oferecer e facilitar o acesso à informação aos utilizadores, através de uma

estrutura pré-definida de acordo com as suas necessidades (Casais 2010).

Neste contexto, Gates (2000) identificou dois tipos de portais, os portais de

consumo e os portais empresariais. O yahoo, por exemplo, é um tipo de portal de

consumo. Estes portais têm por objectivo oferecer serviços que atraiam as pessoas e

recolher informação sobre essas pessoas de forma a melhorar e personalizar o

relacionamento com os clientes (Gates 2000).

Os portais empresariais, que são os que nos interessam neste contexto de

trabalho, têm por objectivo oferecer serviços que permitam aos utilizadores aceder a

informações e aplicações empresariais. Assim sendo, Gates (2000) definiu três tipos de

portal empresarial:

o Enterprise Application Portal (EAP): tem por objectivo dar acesso às

diferentes aplicações existentes na empresa;

o Enterprise Information Portal (EIP): integra, agrega e apresenta vários

tipos de informação que está disponivel em vários recursos internos e

externos;

o Enterprise Expertise Portal (EEP): capta e reutiliza o capital humano da

empresa;

O problema da utilização destes três tipos de portal na mesma empresa traz

consigo a necessidade de gerir cada um deles em separado. Sendo assim, actualmente a

solução ideal é aquela que consegue integrar num único produto as características de

cada um dos tipos de portal acima descritos. O verdadeiro portal colaborativo é aquele

que fornece uma estrutura que permita organizar uma série de coisas que se encontram

desarticuladas numa organização (Gates 2000).


25

A classificação de portais aqui apresentada é apenas uma entre várias que

podiam ser salientadas. No entanto, esta reúne as condições essenciais para a projecção

de um portal empresarial, motivo pela qual foi salientada.

Neste sentido, olhando para um portal empresarial como uma ferramenta de

agregação e integração de informação vital para qualquer organização, há que saber

organizar e utilizar esta informação de forma coerente, de modo a que esta organização

permita tomar melhores decisões, assim como uma melhor gestão de processos de

negócio. Com efeito, Woodson (2010) identificou uma série de características essenciais

que um portal deve conter para atender às necessidades de uma organização:

• Single entry point: existência de um único ponto de entrada no portal, ou seja,

cada utilizador tem um login que lhe permite entrar no portal e que lhe garante

o acesso aos outros sistemas, o que faz com que só tenha de se autenticar uma

vez.

• Integration: navegação integrada entre funções e dados de múltiplos sistemas;

• Federation: integração de conteúdo que é fornecido por outros portais;

• Customization: os utilizadores devem ter a possibilidade de customizar alguns

dos componentes do portal, como, por exemplo, a aparência e algumas ligações

e aplicações;

• Personalization: com base no perfil de utilizador, a personalização usa regras

que cruzam serviços, ou conteúdos, de um utilizador específico. Enquanto que a

customização está nas mãos do utilizador, a personalização não. Em termos

práticos a personalização é baseada na função do utilizador no contexto do

portal;

• Access Control: consiste na gestão de acessos a um portal, baseada nas funções

de determinado perfil de utilizador;

• Enterprise Search: consiste na possibilidade de pesquisar conteúdos

empresariais através das opções de pesquisa disponíveis no portal.

Intranets

O conceito de intranet foi algo que só começou a estabelecer-se em meados dos

anos 90 (Chaffley, 1998). Chaffley diz que uma intranet é uma rede dentro de uma

qualquer organização, que permite o acesso a informação da organização através de

ferramentas familiares da internet, como, por exemplo, os navegadores web.


26

De facto, a leitura de bibliografia relacionada com o termo intranet, analisada de

um modo geral, permitiu perceber que hoje em dia este termo é usado para definir as

redes de trabalho internas, ligadas à web, existentes em diferentes tipos de

organizações.

Actualmente, as empresas, organizações ou instituições, olham para as

intranets, não só como meio para gerir e agregar a sua informação e conteúdo interno e

externo, mas também como uma forma de se relacionarem com parceiros e clientes.

Deste modo, uma intranet empresarial pode ser definida como algo que consiste

numa página ou ferramenta web interna, a partir da qual o trabalho que se desenvolve

numa organização se pode iniciar. Estas redes de trabalho ligadas à Web combinam, na

generalidade, o acesso a toda a informação relevante sobre a actividade de uma

organização, num único local web (Szuprowick, 2000).

Ao longo do desenvolvimento deste capítulo, o que se pretende é abordar esta

questão das intranets do ponto de vista empresarial, analisando as motivações que

levam as empresas a apostar neste tipo de tecnologias, a forma de as implementar, as

funcionalidades que estas podem adquirir, e, principalmente, a forma de como uma

intranet pode apoiar uma empresa a desenvolver o seu negócio, apoiando as suas

estratégias e a gestão dos seus processos numa ferramenta baseada numa intranet.

Da motivação à implementação

Neste ponto, irá ser abordado todo o processo que se inicia com as motivações

que levam uma empresa a apostar numa ferramenta de trabalho baseada numa

intranet, passando pela fase de planeamento deste sistema, que irá culminar com a sua

implementação.

Como qualquer sistema baseado em tecnologia, uma intranet também acarreta

custos de investimento. Sendo assim, qualquer empresa, antes de investir num sistema

deste tipo, deve, à priori, levantar uma série de questões, para analisar até que ponto

deve ou não tomar a decisão final de implementar uma intranet.

Algumas das questões que podemos colocar numa fase de planeamento de um

sistema deste tipo são, por exemplo, qual deve ser o foco destas tecnologias e os

métodos que irão utilizar. Como é que uma empresa pode construir uma mudança no


27

seu negócio utilizando estas tecnologias? Quais as ferramentas que podem gerar

conteúdo para ser usado pelos utilizadores? Que problemas podem os desenvolvedores

destes sistemas esperar durante a sua implementação? (Burns, 1997)

Antes de passar à fase de planeamento, primeiro é preciso analisar as

motivações que levam uma empresa a adoptar uma intranet. Sendo assim, as

motivações podem ser abordadas de duas perspectivas: a interna e a externa.

Internamente, um dos grandes motivos para a adopção de uma intranet tem a ver com

o facto de as empresas olharem para estes sistemas como algo que lhes permite

melhorar a comunicação interna e os seus processos de coordenação (Bansler et, al.

2000).

Por outro lado, como refere Bansler et, al 2000, as Intranets são atraentes para

as organizações, por causa das oportunidades que elas oferecem para melhorar a

comunicação e colaboração na relação com os seus clientes.

Lyytinen et, al. 1998, refere-se à tecnologia intranet como algo polivalente, que

potencia o trabalho em rede e que oferece uma maneira perfeita para integrar texto,

gráficos, som e vídeo. A tecnologia intranet é vista como uma ferramenta unificadora,

que integra diferentes sistemas existentes numa organização, com uma nova interface

gráfica, podendo assim ser muitas vezes referida como glueware ou middleware

(Lyytinen et, al, 1998).

Ao longo dos anos, as intranets têm vindo a tornar-se populares, pois são

sistemas que ajudam as empresas a facilitar a comunicação e a colaboração nos seus

negócios. Outros benefícios que lhe são comummente associados são a rapidez e o custo

que está associado à sua montagem (Chaffey, 1998).

Através das intranets, é ainda possível efectuar uma série de tarefas que são

essenciais em qualquer negócio, como, por exemplo, publicar informação, email,

documentos de autoria partilhada, texto e video-conferências, reuniões electrónicas e

workflows (Chaffey, 1998)

Neste momento, torna-se importante perceber como é que as organizações

planeiam a implementação deste tipo de sistemas, e responder a questões básicas,

como o porquê de implementar uma intranet, para quê implementar e para quem

implementar.


28

Sendo assim, o planeamento de uma intranet depende obrigatoriamente das

necessidades da organização que a pretende implementar. Uma intranet pode ganhar

diversas modalidades dentro de uma organização:

o Pode ser vista como um meio para melhorar a colaboração e

comunicação interna;

o Pode ser vista como algo que permite gerir os processos organizacionais

de uma forma mais ágil e sistemática (workflows);

o Pode ser vista como algo que permitirá ter um contacto mais próximo

com parceiros e clientes

o Pode ser uma forma de agregar no mesmo espaço web uma série de

conteúdos relevantes para o trabalho dos colaboradores de uma

organização

o Pode agregar todas estas modalidades, ao mesmo tempo, no mesmo sítio

web.

As empresas partem para a aposta no desenvolvimento de intranets, pois vêem

nelas algo que lhes permite trazer valor acrescentado aos seus negócios. Já em 1998,

Lyytinen et. al, dizia que as intranets iriam provocar mudanças no modo como as

empresas disponibilizam os seus serviços, garantindo:

o Ubiquidade de serviços, ou seja, serviços disponíveis a qualquer hora e

em qualquer lugar;

o Velocidade de mudança nos serviços, desenvolvida a um ritmo sem

precedentes, abarcando novas áreas, como estrutura web, tecnologias

push, soluções baseadas em aplicações, formatos XML, etc;

o Desenvolvimento baseado em aplicações, ou seja, intranets baseadas na

utilização de aplicações que permitem o desenvolvimento de negócios e

serviços via web.

Implementação

A implementação de uma intranet deve obedecer a alguns requisitos técnicos.

Em termos práticos, uma intranet é um sistema web que utiliza estruturas de rede já

existentes numa organização, utilizando os mesmos serviços de acesso à web e à

Internet, não tendo custos adicionais para a organização em termos de infra-estruturas,

sendo também possível utilizar intranets a partir de diferentes sistemas operativos e

tipos de máquinas (Fernandes 2006)


29

Em termos de software, normalmente também não será requerido nenhum

componente extra para além daqueles que normalmente se encontram disponíveis na

maioria das empresas, podendo utilizar-se somente um servidor com o Windows xp

profissional, no caso de tecnologias microsoft, ou por exemplo, o apache para uso em

servidores com sistema operativo linux.

Quanto ao interface disponibilizado aos utilizadores, ele deve ser visualizado a

partir de qualquer navegador web (Fernandes 2006).

2.2.2 Microsoft SharePoint 2010

A introdução da plataforma SharePoint 2010 neste ponto do trabalho deve-se ao

facto de ser esta a plataforma que servirá de base à implementação do modelo de

agregação e integração de informação para apoio a processos organizacionais, baseado

numa intranet, que se pretende implementar na Peoples Conseil.

Em termos de literatura científica, a pesquisa acerca do termo Sharepoint 2010

não se revelou proveitosa, o que conduziu à análise de estudos e artigos elaborados por

entidades de referência como a AIIM e a Gartner.

SharePoint 2010

O SharePoint 2010 é a plataforma proposta pela Microsoft para a gestão de

conteúdos empresariais (ECM). A Microsoft define o SharePoint 2010 como uma

ferramenta que facilita o trabalho em grupo, evidenciando assim uma das componentes

de aplicação definidas no conceito ECM - colaboração; garante ainda que a utilização

do SP potencia a configuração de sites web para partilha de informação, gestão de todo

o ciclo de vida dos documentos e publicação de relatórios que podem ajudar a tomar

melhores decisões (Microsoft 2010).

Sendo assim, esta plataforma é um dos produtos que tem tido melhor e mais

rápida comercialização no mundo da microsoft. A sua primeira edição foi lançada em

2003, mas foi na versão de 2007 que a plataforma se emancipou, alcançando quase

dois terços da comunidade da AIIM e prevê-se um crescimento ainda maior com as

actualizações da versão 2010. Segundo Miles (2010), o SharePoint 2010 criou um novo

paradigma da colaboração, estimulando mais e novos utilizadores, através da

disponibilização de aplicações inovadoras (Miles, 2010).


30

A versão de 2007 foi a primeira a fazer algumas incursões tanto no campo da

gestão de conteudos web, como também no da conectividade com sistemas de negócio

back-end. No entanto, para a maioria dos utilizadores, ele foi realmente usado como

um serviço de partilha de ficheiros, com algumas funcionalidades de colaboração

adicionadas ( Mosher, 2010).

Mosher refere ainda que o grande objectivo da microsoft para o SharePoint

2010 foi torna-lo numa plataforma empresarial para muitas aplicações de informação e

trabalho colaborativo. As principais melhorias desta versão em relação à sua versão

antecessora foram:

o Melhorias no interface de utilizador;

o Maior capacidade social;

o Funcionalidades de BI aprofundadas (denominadas de Insights);

o Registo avançado e gestão de documentos;

o Melhor integração com outros sistemas;

Pontos Fortes do SharePoint 2010

Segundo a consultora em tecnologias da informação, Gartner.Inc, o Microsoft

office SharePoint 2010 tem sido um produto de muito sucesso e tem tido uma alta

penetração no mercado. Esta consultora prevê que o SharePoint continue a crescer em

termos de implantação no mercado, principalmente devido às melhorias funcionais que

o produto tem vindo a sofrer. A interdependência do SP 2010 em relação ao office,

windows, exchange e Sql Server tem ajudado a microsoft a solidificar a sua posição de

fornecedor líder no que diz respeito a paltaformas de aplicações centralizadas para a

gestão de conteúdos (Shegda, et, al, 2010).

Neste contexto, o SharePoint tem como principais pontos fortes:

o Ser uma plataforma que vai muito além da simples gestão de conteúdos,

pesquisa e tecnologias de colaboração agregados num portal, facto que

atrai um grande número de seguidores, como, por exemplo, as empresas

que planeiam evoluir as suas implementações do SharePoint 2007;

o Graças à posição de liderança que a microsoft ocupa no mercado das

soluções de gestão de conteúdos empresariais, o SharePoint tem atraído

um grande número de empresas que vendem soluções de software, dado


31

que lhes permite construir extensões e sistemas integrados geradores de

grandes negócios, graças às implantações e costumizações que podem

ser realizadas no SP 2010;

o O SP tem levado muitas empresas a concentrar-se nas suas estratégias

de gestão de conteúdos. Além disso, tem influenciado outros

fornecedores no mercado ECM, que querem posicionar os seus produtos

como complemento lógico de uma arquitectura de conteúdo híbrido,

baseado no SharePoint.

Análise crítica

De modo a contrapor a análise aqui apresentada sobre o SharePoint 2010,

foram identificadas e descritas duas outras ferramentas ECM que permitem a

implementação de soluções de intranet empresariais: o Documentum e o FileNet.

O Documentum é uma plataforma da EMC Corporation desenvolvida para a

gestão de conteúdos empresariais (ECM). Esta plataforma permite às organizações

reunir equipas, conteúdos e processos de negócio numa única plataforma, permitindo

aos utilizadores criar, gerir, distribuir e arquivar de forma colaborativa os conteúdos

que suportam as actividades de negócio (EMC Corporation, 2010).

Esta plataforma fornece uma infra-estrutura de cliente com a estrutura e as

ferramentas que permitem aos utilizadores usar a funcionalidade de gestão de

conteúdo em diferentes áreas de trabalho, portais ou aplicações baseadas na Web.

A plataforma Documentum tem uma estrutura flexível e permite que vários

departamentos de uma organização consigam aceder ao conteúdo de forma fácil e

rápida. As principais características do Documentum segundo a EMC Corporation

(2010) são:

• Ciclos de vida predefinidos;

• Definição de um plano de autorizações e controlo de acessos dependente do

tipo de documentação controlada;

• Criação, revisão e aprovação de documentação utilizando fluxos de trabalho

electrónicos;

• Gestão de solicitações e notificação de alterações;

• Gestão de versões;

• Gestão de listas de distribuição e notificação tanto a nível de utilizador como

departamental, integrando-se com correio electrónico


32

• Visualização e impressão controlada da documentação;

• Pesquisa avançada e consulta de documentação controlada utilizando

atributos dos próprios documentos;

• Ambiente seguro com vários níveis de autenticação;

• Gestão das relações e ligações entre documentos controlados

A FileNet é uma empresa que foi adquirida pela IBM em 2006, tendo

desenvolvido um software para apoiar as empresas a gerir os seus conteúdos e integrá-

los com os seus processos de negócio. A plataforma FileNet P8 é o seu principal

produto e consiste numa Framework que pode ser personalizada à medida das

necessidades de negócio de uma empresa (IBM Corporation, 2010).

A plataforma FileNet P8 combina a arquitectura de referência da gestão de

conteúdo empresarial com capacidades de gestão de negócios e gestão de processos.

Segundo a IBM Corporation (2010), as principais características do FileNet P8

são:

• Um modelo de gestão de conteúdos que combina conteúdo, processos e

recursos de conformidade como recursos nativos que permitem que o

conteúdo seja gerido de forma dinâmica reduzindo drasticamente a

complexidade de desenvolvimento;

• Conteúdo activo: o FileNet tem a capacidade de mover o conteúdo e as

tarefas de negócio que estão associadas a um determinado processo sem

que seja necessária a intervenção humana;

• Oferece a capacidade de gerir activamente o conteúdo de toda a empresa

em vários repositórios diferentes;

• Tem funcionalidades avançadas de gestão de documentos, simplifica as

tarefas de gestão documental, faz controlo de versões e oferece suporte

integrado para publicação;

• Gere e controla o ciclo de vida completo de um conteúdo para melhorar a

eficiência e assegurar o cumprimento das tarefas relacionadas com esse

conteúdo, tais como validade, publicação e manutenção;

• Possibilita a publicação automática de conteúdo em múltiplos formatos

universais, como HTML e PDF (quando usado com o FileNet Rendition

Engine, que é licenciado em separado);

• Oferece um único e unificado repositório de conteúdo e modelo de meta -

informação, independentemente do tipo de conteúdo digital que é gerido;


33

• Sistema de dashboard para gestão de conteúdos

A análise destas ferramentas permitiu perceber que existem outras soluções,

igualmente válidas, para implementar uma solução intranet numa empresa. Do ponto

de vista da gestão da informação e gestão de conteúdos, a literatura consultada não

permitiu retirar grandes conclusões acerca dos pontos fracos do SharePoint 2010, até

porque é uma plataforma relativamente recente. Contudo, eles existem, e um deles é a

grande dificuldade que muitas empresas sentem em fazer a migração dos seus

conteúdos de uma versão anterior do SharePoint para a versão mais recente. A maior

parte da literatura que refere desvantagens em relação à ferramenta encontra-se em

blogs pessoais e, sendo assim, é preferível esperar pela reacção que a ferramenta

incutirá na prática na empresa onde será implementado, e posteriormente será possível

tirar melhores conclusões em relação a este ponto.

2.3 ECM na prática: casos e estudos empíricos

Neste ponto do trabalho serão apresentados alguns casos práticos de

implementação de soluções ECM, de modo a tentarmos perceber de que forma este

tipo de soluções pode melhorar o trabalho nas organizações, com vista a potenciar a

eficiência organizacional e a redução de custos operacionais. Saliente-se que dois dos

casos aqui apresentados: Iowa Healt Home Care e Frontier Airlines foram retirados do

site da AIIM, enquanto que o da Portugal Telecom foi retirado do site da IBM. Podiam

ter sido analisados outro tipo de estudos, ligados a outras entidades, ou que apenas

fizessem uma reflexão acerca da implementação de soluções de ECM. Contudo, após a

leitura de alguns casos, percebeu-se que estes 3 retratavam o essencial do que é o

mecanismo de implementação de ferramentas deste tipo.

Portugal Telecom

O primeiro caso a ser analisado é o da PT (Portugal Telecom). A PT é uma

empresa ligada à indústria das telecomunicações, e é uma das maiores empresas

portuguesas, com cerca de 30000 funcionários e 38 milhões de clientes nos quatro

cantos do mundo.

A empresa sentiu necessidade de adoptar uma solução ECM, para colmatar uma

necessidade de negócio específica, que se relacionava com a necessidade de consolidar


34

as operações de back-office entre as diferentes empresas do grupo PT, para, deste

modo, melhorar a eficiência operacional.

A solução encontrada para colmatar esta necessidade foi implementar o FileNet

P8, uma plataforma de ECM desenvolvida pela IBM, que permitiu à empresa unificar a

sua gestão de processos e workflows, apoiando assim as empresas do grupo a agilizar os

seus processos ligados a finanças, contabilidade, gestão de recursos, gestão de activos,

logistica e recursos humanos, tornando-se o FileNet no gestor de conteúdos

empresarial padrão do grupo PT.

Assim sendo, antes desta implementação, a empresa já dispunha de soluções

SAP e FileNet. Com a adopção do FileNet P8, a empresa consolidou numa única e

personalizada solução a integração destes 2 produtos, sendo esta solução a responsável

pela modelação, execução, automação e controlo de um total de 157 processos de

negócio, e é usado por cerca de 2000 utilizadores finais.

Deste modo, com processos de negócio comuns às várias empresas do grupo a

serem tratados na mesma plataforma, os custos relacionados com as TI foram

reduzidos substancialmente. Com efeito, as necessidades em termos de recursos

humanos também reduziram, fruto da alta automatização dos processos.

A interface disponibilizada para os fluxos de trabalho possibilita que os

utilizadores das empresas PT, em Portugal, sejam capazes de iniciar e envolver-se

activamente nos processos de negócio através do FileNet P8 Business Process Manager,

podendo, assim, desenvolver várias acções sobre a informação que circula nos

workflows dos processos de negócio que são usados.

Pode-se concluir que a implementação do FileNet P8 teve como principais

benefícios a maior eficiência operacional, assim como a redução de riscos operacionais.

Isto permitiu racionalizar os custos em todo o grupo e ajudou a PT a melhorar as suas

margens de lucro.

O FileNet P8 oferece, assim, muitas vantagens em termos de capacidades

sofisticadas de workflow e suporte para um repositório geral de documentos. Em suma,

é uma plataforma que permitiu à PT unificar e gerir uma ampla variedade de processos

de negócio. (IBM 2008)

Iowa Health Home Care


35

O Iowa Health Home Care é uma empresa americana que fornece serviços e

equipamentos de saúde ao domicílio, no estado do Iowa, Estados Unidos.

Como quase todas as organizações ligadas à área da saúde, a IHHC lida todos os

dias com grandes quantidades de documentos, desde fichas de pacientes a formulários

para internamentos, registos financeiros e relatórios de auditorias.

De modo a reduzir e controlar os documentos em papel, e os processos que se

relacionam com estes documentos, em 2008, a empresa decidiu procurar uma solução

de gestão de conteúdos passível de ser integrada na sua plataforma intranet baseada no

SharePoint. A empresa necessitava de uma solução poderosa e flexível que lhe

permitisse fazer digitalizações e pesquisas em índices usando a tecnologia OCR (Optical

Character Recognition).

Após a análise de várias opções tecnológicas que lhe permitissem colmatar a sua

necessidade, a IHHC decidiu implementar uma solução ECM, usando produtos da

KnowledgeLake. A empresa optou por esta solução dado que ela respondia aos

requisitos definidos, tanto em termos de funcionalidade, como de integração com o

SharePoint.

A empresa implementou assim dois produtos: o KnowledgeLake Capture e o

KnowledgeLake Imaging for SharePoint. O primeiro trabalha com scanners e

transforma documentos em papel em documentos electrónicos. O segundo fornece

ferramentas que permitem fazer rápidas e fáceis pesquisas nos lotes de documentos

que são digitalizados. O software KnowledgeLake funciona em conjunto com scanners

fujitsu fi6670A, que permitem digitalizar 90 páginas por minuto, sendo que os

documentos digitalizados são convertidos em documentos PDF.

Durante grande parte de implantação do sistema, são criados códigos de barras

para os documentos, que são legíveis através dos scanners e contem meta –

informação, que pode ser usada para organizar e pesquisar documentos através da

plataforma de intranet.

Os principais benefícios desta implementação foram a integração do sistema

com a intranet empresarial, que permitiu aos funcionários encontrar documentos

muito mais facilmente, os registos electrónicos passaram a estar permanentemente

actualizados e reduziu-se em muito o espaço físico de armazenamento de documentos.

(Knowledge Lake 2010)


36

Frontier Airlines

A Frontier Airlines é uma empresa de aviação americana, sediada em Denver,

que realiza voos em todo o território americano e também para algumas cidades no

México e Canadá, com uma média diária de 280 partidas e chegadas.

No contexto da aviação, qualquer minuto de atraso num determinado serviço

pode representar milhares de euros de prejuízo, como tal é imprescindível fazer

esforços no sentido de evitar atrasos.

Um dos problemas da Frontier prendia-se com o grande volume de documentos

em papel que circulava nos seus processos organizacionais. Sendo assim, surgiu a

necessidade de encontrar uma forma de passar a gerir esses documentos através de um

mecanismo mais eficiente e menos dispendioso, através de uma solução de gestão

electrónica de documentos (GED).

Tal como grande parte das companhias aéreas, a Frontier tinha a necessidade

de guardar cópias dos seus registos de voo e manutenção por dois motivos principais

que são: cumprir com as regulações da FAA (Federal Aviation Administration) e

referenciar continuamente o pessoal técnico da empresa. Assim, a documentação

relacionada com os aviões tem de ser mantida enquanto eles estão em operação, e em

muitos casos tem de ser guardada durante mais 20anos após a sua retirada do activo.

Esta realidade fez com que a empresa gerasse uma enorme quantidade de informação

em papel, tornando-se o acesso a esta informação um autentico pesadelo, isto na

opinião dos funcionários da empresa.

O problema da Frontier passa pela necessidade de todos os seus aviões

precisarem de ser monitorizados após cada voo realizado, o que faz com que os

mecânicos precisem de documentos relacionados com os registos de voo e inspecções

em tempo real, com vista a fazerem a manutenção dos aparelhos e solucionar qualquer

problema que surja num avião. Neste sentido, após a aterragem de cada avião, o

processo que ia desde o pedido de determinado documento à central de registos até à

entrega em mão do documento pretendido, poderia demorar cerca de meia hora. Caso

um avião precisasse de alguma reparação, meia hora na entrega de um documento

poderia não só atrasar um voo, como também causar uma bola de efeitos que provoca

atrasos durante o resto do dia. Em termos de custos, cada minuto perdido podia

representar uma taxa de milhares de dólares perdidos por parte da Frontier.


37

A solução encontrada para resolver este problema foi a adopção de uma solução

ECM, o Open text document server. Esta solução integrada com dois scanners de

documentos da Canon permitiu digitalizar todos os documentos relacionados com

registos de voo, registos de manutenção, contratos, etc, e de seguida através do

Document Scan Server Module, os documentos são indexados e armazenados como

imagens digitais num servidor de documentos.

O principal resultado desta implementação foi a obtenção de uma maior

eficiência na gestão de documentos electrónicos que apoiam os serviços prestados pela

Frontier Airlines. Em termos práticos, o que se passa agora é que os mecânicos da

Frontier tem acesso imediato a imagens de alta resolução dos registos de voo, em 50

estações de trabalho montadas nos locais onde os aviões pousam, ou seja, têm acesso

aos registos onde e quando precisam, usando o web access module. Com estes registos

facilmente disponíveis, os atrasos nos voos são muito menos prováveis do que antes da

implementação do Document Server. O servidor de documentos tornou-se assim numa

aplicação crítica na empresa, permitiu um acesso muito mais fácil aos documentos,

reduziu espaço e papel, e tornou-se exemplo a seguir para outros departamentos da

empresa. (Open Text Corporation 2011)

Análise crítica

Tal como foi referido no inicio deste ponto do trabalho, a literatura encontrada

reflecte a emergência do conceito e plataformas ECM, mas numa vertente comercial.

De facto, não foi fácil encontrar estudos empíricos que contraponham ou fundamentem

implementações de soluções ECM e, sendo assim, a AIIM como instituição que

fundamenta e empreende este conceito torna-se na grande luz prática da ECM.

Quando olhamos para os casos acima apresentados vemos nomes de grandes

grupos empresariais que têm capacidade para investir em soluções deste tipo para gerir

alguns dos seus processos de negócio. Com efeito, na realidade, implementar uma

solução ECM não é assim tão fácil, pois acarreta estudo, planeamento, tomada de

decisões, desenvolvimento, implementação, testes, e tudo isto acarreta custos elevados.

Aliados a este facto estão também o espírito de mudança e as dificuldades que

podem existir na adopção de um novo sistema ou plataforma ECM. A formação de

utilizadores, e a percepção por parte destes de que têm perante si uma ferramenta que

os pode ajudar a executar de forma mais eficiente as suas tarefas nem sempre é fácil.


38

Muitas vezes as empresas podem investir num produto deste tipo, mas a falta de uma

estratégia ECM, ou um mau planeamento ou tomada de decisão em relação ao produto

adquirido pode tornar inútil todo o investimento.

Neste sentido, antes de partir para a implementação de qualquer solução ECM,

qualquer empresa deve, primeiramente, ter consciência das suas necessidades em

termos de gestão de conteúdos empresariais, e a partir dessa tomada de consciência é

que deve partir para o planeamento e especificação do produto que pretende

implementar, tendo sempre em conta os custos e planos de formação que terão de ser

dados aos seus colaboradores para o novo sistema ser utilizado com sucesso e produzir

assim eficiência.

2.4 Gestão de processos organizacionais

Quando falamos em ECM, falamos naturalmente de conteúdos empresariais e

na sua integração com processos de negócio e apoio aos mesmos. Neste contexto,

tornou-se relevante, neste ponto, explorar o conceito de gestão de processos, para deste

modo, perceber o que são os processos de uma empresa, qual a sua utilidade, quem é

que lida com eles e de que forma são geridos

2.4.1 Análise de processos

Os objectivos de uma determinada organização, grosso modo, passam pela

reunião de várias pessoas no sentido de processar várias actividades complexas, e como

consequência dessas actividades, gerar um determinado resultado (Paim, et,al, 2009).

Neste sentido, partindo desta premissa, facilmente se percebe que identificar os

processos é importante para definir a organização das pessoas e dos demais recursos de

uma organização, tratando-se assim de um conceito fundamental na projecção dos

meios pelos quais uma empresa pretende conduzir e entregar os seus produtos e

serviços (Gonçalves 2000).

Com efeito, Hammer e Champy (1993), constatou que os problemas que afectam

as organizações não estavam associados à realização de tarefas, mas sim à realização de

processos. Este facto fez com que muitas organizações começassem a reestruturar as


39

suas estruturas organizacionais, organizando-se em equipas em torno de projectos, em

vez de as pessoas estarem alocadas a um determinado cargo departamental (Hammer e

Champy 1993 apud Gonçalves 2010).

A seguinte tabela mostra alguns pontos que retratam essa reestruturação,

comparando alguns pontos duma estrutura de organização funcional, com os de uma

estrutura orientada a processos:

Tabela 1 – Organização funcional vs organização orientada a processos (Ramalho 2010)

A análise da imagem abaixo apresentada revela claramente que as organizações

funcionais apresentam uma estrutura vertical, estando organizadas por funções

divididas hierarquicamente, enquanto que as organizações orientadas por processos

apresentam uma estrutura horizontal, focada no cliente, operando sob uma estrutura

matricial onde não existem hierarquias mas sim donos de processos que desenvolvem

as suas actividades autonomamente (Gonçalves 2010).


40

Ilustração 6 - Organização orientada a funções VS Organização orientada a processos (Gonçalves 2010)

Processo de negócio

Um processo de negócio pode ser definido como um conjunto de actividades que

são transversais a uma serie de áreas de uma organização, através das quais a

organização cumpre a sua missão, com particular destaque para a criação de valor

acrescentado para o cliente.

Assim sendo, um processo de negócio deve ser composto por uma série de

características, das quais se destacam:

• Possibilidade de identificação de entradas, saídas e transformação levada a cabo

pelo processo;

• Suporte das competências fundamentais da organização;

• Deve atravessar frequentemente as fronteiras estruturais e funcionais da

organização;

• Tem clientes externos, sendo o seu valor determinado em função do valor que

proporcionam aos clientes da organização;

• Tem definidas medidas de desempenho;

• Pode ser projectado;

• As tecnologias de informação podem e devem ser usadas para implementar

processos de negócio;

Com efeito, para identificar e especificar os processos de negócio é preciso

perceber quais são as actividades necessárias para a execução desse processo, entender

como são e por quem são executadas essas actividades e, por fim, perceber quem

controla o processo e como é que este se relaciona com outros processos.


41

2.4.2 Modelação de processos

Neste ponto da dissertação, o objectivo passa por perceber em que consiste a

especificidade da modelação de processos, quais são os seus objectivos, qual a sua

relevância num modelo global de negócio de uma organização e algumas das

ferramentas e técnicas existentes para levar a cabo a modelação de processos.

Metodologias de modelação

A modelação surgiu no contexto dos processos de negócio como um método que

permite melhorar a eficiência e qualidade organizacional.

A modelação empresarial tem como principais objectivos uma melhor

compreensão dos mecanismos de negócio da organização; servir de base para criar

sistemas de informação adequados para apoiar o negócio; servir de base para a

melhoria da estrutura das operações e do negócio; explorar novos conceitos para o

negócio; servir de base para a certificação da qualidade, assim como, servir de base

para manuais de procedimentos (Erikson e Penker, 2010).

Normalmente, as ferramentas de modelação são constituídas por diagramas que

representam uma sequência de actividades. Estes diagramas mostram os eventos,

decisões, actores, recursos e ligações que se estabelecem entre as actividades que são

executadas ao longo de um processo (Pinheiro 2004).

Neste ponto do trabalho, serão apresentadas e descritas duas metodologias de

modelação, sendo que, posteriormente, uma delas será usada para fazer a modelação

dos processos organizacionais que serão geridos através da intranet que será

especificada para a Peoples Conseil.

Estas duas metodologias são o BMPN (Business Process Modelling Notation) e

o UML (Unified Modelling Language).

BMPN

O BPMN (Business process management notation) é um padrão de diagramas

para o desenho de processos de negócio (Perry 2006).

Ao contrário do UML, este método é exclusivamente composto por diagramas

de modelação de processos. Isto significa que, por um lado, o UML é mais rico e


42

expressivo como linguagem, pois abrange uma maior variedade de vistas de negócio,

mas os vários tipos de diagramas que o compõem podem torná-lo mais complexo. Por

outro lado, sendo o BPMN uma metodologia exclusivamente criada para modelar

processos de negócio, isso pode torná-lo num método mais prático e acessível em

relação ao UML.

Contudo, o BMPN também tem a sua complexidade, não tanto relativa às várias

vistas de negócio (tal como o UML), mas sobretudo à variedade de elementos que

compõem a linguagem. Com efeito, o BPMN é composto por 52 elementos gráficos de

modelação: 41 objectos de fluxo, 6 de conexão, 2 de junção e 3 artefactos (Muehlen e

Recker, 2008).

Em 2008, um estudo realizado por Muehlen e Recker analisou um conjunto de

126 diagramas BPMN desenhados por empresas e consultores especializados, com o

objectivo de tentar encontrar um padrão entre eles. Este estudo apresentou alguns

resultados interessantes, dos quais se destacam o facto de apenas 5 elementos terem

sido usados em mais de 50% dos diagramas analisados, nenhum dos diagramas ter

usado mais do que 15 objectos e menos do que 3, e, dos 52 objectos, 5 nunca terem sido

utilizados (Muehlen e Recker, 2008).

Com isto, o que se pode concluir é que apesar dos vários objectos que compõem

o BPMN, existe um núcleo comum de objectos (normal flow, task, end event, start

event, pool) que constituem a base de utilização da linguagem (Muehlen e Recker,

2008). Esta base permite às empresas modelar os seus processos de forma fácil e

intuitiva, permitindo-lhes criar fluxos de trabalho adequados às suas necessidades e

capazes de ser integrados em diferentes tipos de sistemas.

UML

Actualmente o UML é composto por 13 tipos de diagramas, divididos em 3

categorias: diagramas estruturais (ex:diagramas de classes); diagramas de

comportamento (ex:diagramas de casos de uso); diagramas de interacção

(ex:diagramas de actividades) (OMG 2011).

Neste contexto, analisando a utilização do UML para a modelação de processos

de negócio, constatamos que, através de um diagrama de classes UML, é possível


43

definir um processo organizacional, analisando todos os seus componentes. Assim

sendo, um processo de negócio tem um objectivo a atingir, tem inputs e outputs

específicos, usa recursos, tem um determinado número de actividades que tem de ser

executadas numa ordem lógica, pode e normalmente afecta mais do que uma área

organizacional, em alguns casos cria valor para o cliente, e tudo isto pode ser modelado

através do UML (Spark Systems 2004).

Sendo assim, segundo a OMG (2005), as principais vantagens de utilização do

UML são:

• A adequação dos conceitos da linguagem;

• Técnicas de modelação bem estabelecidas;

• Notação normalizada;

• Facilidade de aprendizagem;

• Novas formas de ver a organização e o negócio;

• A linguagem é suportada por várias aplicações;


44


45

3. Análise e diagnóstico

Antes de começar a especificar as funcionalidades do sistema que se pretende

implementar na Peoples Conseil, neste capítulo será realizada uma análise aos actuais

sistemas de informação da empresa, à forma como os colaboradores interagem com

eles, e as funções para que são utilizados.

3.1 Apresentação de empresa

A Peoples Conseil – tecnologias da informação, é uma empresa que, tal como o

nome indica, tem o seu negócio montado em torno das tecnologias da informação,

fornecendo produtos, serviços e suporte aos seus clientes. Actualmente a empresa é

composta por uma equipa que conta com cerca de 15 colaboradores, que trabalha

essencialmente em duas áreas de negócio – sistemas de informação e comunicações

unificadas.

Sendo assim, a área de sistemas de informação enfoca o seu trabalho em quatro

serviços – captura avançada de informação, gestão documental, servidores intranet e

segurança de sistemas. Com efeito, nesta área a empresa oferece várias soluções, das

quais se destacam as soluções Kofax, que é uma solução para a captura e digitalização

de documentos, e também soluções iportaldoc, que é uma ferramenta de gestão

documental.

Na área das comunicações unificadas, o principal produto da empresa consiste

nas soluções de comunicações baseadas em voz sobre IP.

3.1.1 Estrutura da empresa

O seguinte organograma ilustra a actual organização hierárquica da empresa, e

neste sentido seguidamente serão identificados e descritos os departamentos e funções

existentes na empresa.


46

Ilustração 7 – Organograma da Peoples Conseil

A Peoples Conseil é composta por 8 departamentos. Estes departamentos são

compostos por vários processos e documentos, e todos os processos têm um ciclo de

vida ao longo do qual existe sempre documentação a fluir. Neste sentido, este capítulo

dedicar-se à identificação e descrição de cada departamento, bem como, à identificação

dos processos de cada um deles.

Sendo assim, a empresa é constituída pelos seguintes departamentos:

o Administrativo

o Financeiro

o Comercial

o Recursos Humanos

o Qualidade

o Sistemas Internos

o Técnico

o Marketing

O departamento administrativo é o responsável pela organização e

execução de tarefas como a recepção, registo, encaminhamento e arquivo de

documentação e atendimento telefónico e ao público.

O departamento financeiro é o responsável pela gestão financeira de acordo

com as especificações e trabalhos desenvolvidos na empresa. Este departamento

funciona sob a forma de outsourcing, sendo executado por pessoal exterior à empresa.

O departamento comercial é o responsável pela comunicação entre a

empresa e o cliente. As principais soluções desenvolvidas por este departamento são:


47

• A promoção de soluções e serviços comercializados pela empresa junto dos seus

clientes

• Fazer prospecção a fim de estabelecer novos contactos comerciais

• Informar os clientes sobre as características das soluções e serviços

• Detectar as necessidades dos clientes propondo soluções

• Elaborar e apresentar propostas com base na informação recolhida

• Manter-se ao corrente da politica de preços do mercado

• Assegurar o acompanhamento comercial até á fase do fecho, onde apresenta

condições e modalidades de pagamento

• Elaboração de relatórios de vendas

O departamento de recursos humanos é responsável pela gestão de todo o

processo que diz respeito aos colaboradores da empresa e exerce um papel fundamental

na ligação entre a direcção e os colaboradores.

O departamento de qualidade tem a responsabilidade de garantir que o sistema

de gestão da qualidade implementado seja o mais adequado à empresa, assim como,

averiguar de forma continua a todos os níveis, o grau de cumprimento do mesmo por

todos os colaboradores da empresa.

O departamento de Sistemas Internos engloba toda a informação respeitante

a acessos e configurações, inventários de equipamentos existentes e listas de softwares

e drives utilizados na empresa.

O departamento técnico é o responsável pela realização de consultoria junto

de clientes e potenciais clientes, construção e implementação de soluções à medida das

necessidades dos clientes e gestão de todo o processo que inclui: testes ao sistema de

informação implementado e realização de uma reunião de fecho do projecto com o

cliente.

O departamento de Marketing é o responsável pelo processo de divulgação

da empresa no mercado, preparação e divulgação de eventos, estuda o mercado e os

clientes, determina o melhor modo para angariar clientes, trabalha directamente ligado

à gerência na determinação das necessidades do mercado, de novo produto ou serviço,

e na definição de estratégias para entrar em novos mercados.


48

3.2 Metodologia

Ao longo deste trabalho foram realizadas várias actividades práticas que irão ser

identificadas nesta dissertação. Com a introdução deste ponto, o que se pretende é

descrever o percurso que foi efectuado até chegar ao final do trabalho prático de

dissertação.

Assim sendo, o trabalho dividiu-se em duas partes. A primeira corresponde à

análise da situação actual da empresa, ao nível dos seus processos de negócio e a

ligação destes aos sistemas de informação. A segunda parte corresponde à especificação

do sistema que se pretende implementar, de modo a melhorar a actual forma como os

processos são geridos em termos de informação.

Para analisar a actual situação da empresa foram realizadas as seguintes

actividades:

• Levantamento dos processos actuais

• Análise dos sistemas e ferramentas

• Identificação das tipologias de informação existentes

• Contraponto entre sistemas actuais e o futuro sistema

No desenvolvimento da especificação da intranet, as actividades desenvolvidas

foram as seguintes:

• Análise da plataforma do sistema

• Modelação dos processos que serão geridos no sistema

• Organização documental e de conteúdos

• Caracterização dos utilizadores do sistema

3.3 Levantamento dos processos actuais

Após um primeiro contacto com os processos de negócio da empresa, foi feito

um levantamento de todos eles de forma a percebermos qual a informação e

documentação que flui em cada um.

Seguidamente, serão apresentados os vários departamentos da empresa e os

processos que lhe estão associados, assim como a informação e a documentação que

lhes está associada.


49

O departamento administrativo conta com os seguintes processos e

respectiva documentação:

• Processo de compras de economato (pedido de material via email ou telefone)

o Factura de compras de economato (factura de compra)

o Notas de encomenda de economato (nota de encomenda processada no

PHC)

• Processo de correspondência enviada (fax, email)

• Processo de correspondência recebida (carta, faz, email)

• Processo de despesas (folha de despesas, facturas e recibos)

• Processo de arquivo de documentos administrativos (lista telefónica, dados da

empresa, economato, fichas de viatura)

O departamento financeiro conta com os seguintes processos e a respectiva

documentação:

• Processo de arquivo de documentos financeiros (report da agenda de dividas,

ponto de situação de cobranças, declarações das finanças, declarações da

segurança social)

O departamento comercial conta com os seguintes processos e a respectiva

documentação:

• Processo de proposta (template word, mapa financeiro, nota de encomenda (no

caso de adjudicação do cliente))

• Processo de arquivo de documentos comerciais (tabelas de preços, relatórios

comerciais, relatórios de prospecção)

O departamento de recursos humanos conta com os seguintes processos e

a respectiva documentação:

• Processo de comunicação de faltas ou férias (template word)

• Processo de plano de formação (template excel, ficha de colaborador, mapa de

formação anual)

• Processo de arquivo de documentos de recursos humanos (mapa de férias,

contrato individual de trabalho, CV, mapa de formação anual)

O departamento de qualidade conta com os seguintes processos e a



50

• Processo de não conformidade do cliente (reclamação do cliente) (template

word, factura de venda)

• Processo de não conformidade do fornecedor (reclamação do fornecedor)

(template word, factura de compra)

• Processo de arquivo de documentos de qualidade (politica de qualidade, manual

da qualidade, metodologias de gestão)

O departamento de Sistemas Internos conta com os seguintes processos e

a respectiva documentação:

• Processo de arquivo dos documentos dos sistemas internos (acesso vpn,

inventário de equipamentos, software e drivers)

O departamento técnico conta com os seguintes processos e a respectiva

documentação:

• Processo de aprovação do documento (guião do projecto - template ppt,

especificação de requisitos - template word)

• Processo de pedido de intervenção (formulário de intervenção - template word)

• Processo de nota de encomenda a fornecedores (nota de encomenda processada

no PHC, factura de compra a fornecedores)

• Processo de factura de compra a fornecedores (nota de encomenda, factura de

compra a fornecedores)

• Processo de factura de venda a clientes (mapa financeiro, documento com itens

a facturar, adjudicação do cliente, factura de vendas, recibo de pagamento)

• Processo de proposta no âmbito do projecto (ficha de alteração do projecto -

template word)

• Processo de arquivo de documentos técnicos (clientes, licenças, manuais,

knowledge base, documentos técnicos do produto)

O departamento de marketing conta com os seguintes processos e a


• Processo de aprovação do documento de marketing (template word, excel ou

pdf)

A identificação dos processos, tendo em conta o departamento em que estão

inseridos, pode dar a entender que estes processos são internos a cada departamento.

Contudo, a identificação realizada desta forma teve simplesmente a intenção de dar a


51

perceber a que cada departamento está associado o processo, porque na realidade

grande parte dos processos são transversais a toda a organização.

3.4 Sistemas e ferramentas

Tornou-se relevante neste ponto do trabalho identificar os sistemas e

ferramentas com os quais os trabalhadores da empresa interagem no desenrolar das

suas actividades, e definir estes sistemas de modo a perceber que informação é que eles

gerem, e qual a sua importância no contexto de negócio da empresa.

Esta identificação e definição dos sistemas organizacionais e o modo como eles

se enquadram no contexto da empresa, tem por objectivo fazer um ponto da situação

da gestão da informação e dos conteúdos organizacionais antes da implementação da

intranet, para que posteriormente, após o desenvolvimento deste sistema, seja possível

fazer uma comparação entre o que existia e o que se pretende que passe a existir,

analisando assim a evolução da empresa no que concerne ao modelo de agregação e

integração da informação para apoio a processos organizacionais.

3.4.1 Sistemas

A Peoples Conseil é composta por duas áreas técnicas: sistemas de informação e

comunicações unificadas. Sendo assim, existem sistemas que são usados

exclusivamente por cada uma das áreas, enquanto outros são usados transversalmente

por toda a estrutura organizacional. No contexto deste trabalho serão focados e definidos os sistemas que são usados

por toda a organização, que são os sistemas que de maneiras distintas gerem a

informação e documentação vital da empresa.

Após a identificação dos processos centrais da empresa e partindo da análise

dos resultados de uma questão colocada aos colaboradores da empresa, que visava

perceber quais os sistemas e explicações com os quais eles interagem na realização das

suas actividades, foram identificados 3 sistemas que são fulcrais no desenvolver da

actividade da empresa: IportalDoc, IpTicket e PHC. Neste contexto, tornou-se


52

ainda necessário identificar outro objecto, a timesheet, que não é um sistema ou

aplicação mas sim um documento.

Todos estes recursos gerem informação importante no contexto da Peoples

Conseil, e embora sejam complementares, todos eles têm funções distintas. Sendo

assim, antes da abordagem específica a cada sistema, convêm primeiro identificar qual

a sua principal função dentro do contexto organizacional. Em traços gerais, o

IportalDoc é o sistema responsável pela gestão documental da empresa. O IpTicket é o

sistema que presta suporte na solução de problemas que ocorrem nos produtos ou

serviços que a empresa fornece aos seus clientes na área das comunicações unificadas.

Quanto ao PHC é o sistema que gere e organiza toda a informação relativa à facturação

da empresa. A referência à Timesheet torna-se relevante neste contexto, uma vez que

este documento é a base de registo de toda a actividade individual realizada pelos

colaboradores da empresa.

3.4.1.1 IportalDoc

O IportalDoc é uma ferramenta que presta um serviço de gestão documental e

workflow para as empresas e instituições que sintam necessidade de ter gestão

documental integrada na rede de comunicações, de utilização intuitiva, e com uma

curva de aprendizagem rápida. As características mais importantes do IportalDoc são:

• Facilidade de utilização e formação reduzida;

• Integração no ambiente de trabalho dos utilizadores;

• Redução do papel e controlo de processos com a criação de workflows;

• Segurança no acesso e acções sobre documentos;

As principais funcionalidades do sistema são: • Arquivo de documentos numa hierarquia de gestão documental que é

configurável de acordo com os requisitos de cada organização;

• Associação de documentos e de mensagens de correio electrónico a

documentos;

• Gestão flexível de fluxos documentais de acordo com as regras de qualidade e

ajustável para cada função na organização;

• Acesso, permissões e perfis de utilização configuráveis para os utilizadores do

IportalDoc na hierarquia de gestão definida pela organização;


53

• Calendário de eventos (reuniões, visitas, etc) e agenda de contactos integrados

com o sistema;

• Motor de busca dos documentos de fácil utilização e equipado com filtros

adequados a uma procura rápida de documentos

• Não necessita de software específico nas estações de trabalho clientes do

IportalDoc, sendo suficiente um navegador web compatível com a norma W3C,

leitor de correio electrónico e gestor de ficheiros.

Na Peoples Conseil o IportalDoc funciona como a ferramenta que combina as

funcionalidades de gestão documental (armazenamento, pesquisa e recuperação de

documentos electrónicos) com as de um sistema de gestão de workflows (definição,

criação e controlo de fluxos de trabalho). Assim sendo, os conteúdos nesta ferramenta

encontram-se estruturados por departamento, e dentro de cada departamento

encontram-se os documentos e os processos que nele sofrem alguma acção.

Ilustração 8 – Estrutura de pastas do IportalDoc

Sendo assim, todos os colaboradores da empresa tem uma conta de acesso ao

IportalDoc, e cada um tem um determinado tipo de perfil associado consoante a sua

função. Todos os processos organizacionais estão automatizados nesta ferramenta e o

ciclo de vida de todos os documentos que são criados, recebidos ou enviados estão


54

associados a workflows específicos que os conduzem ao longo da sua duração e

permanência na empresa.

Esta ferramenta é responsável pela gestão de um total de 19 processos, que vão

desde processos de apoio ao negócio, como por exemplo processos de tratamento de

correspondência, até processos centrais para o negócio como são exemplo o processo

comercial, o processo de suporte ou o processo de projectos.

Toda a documentação relacionada com estes processos é gerida através deste

sistema, possibilitando assim uma gestão mais eficaz da documentação organizacional,

e uma maior organização e automação nas actividades críticas de negócio da empresa.

Assim, a título exemplificativo, qualquer colaborador da empresa que

desempenhe funções comerciais e tenha de, por exemplo, criar uma proposta para

apresentar a um cliente, terá de introduzir o documento da proposta no sistema,

associá-lo a um workflow específico (que será o workflow do processo de “proposta”) e

a partir daí o documento passará por um conjunto de estados e acções até chegar ao seu

estado final.

3.4.1.2 IpTicket

O IpTicket é outro dos sistemas existentes na Peoples Conseil, e um dos mais

importantes a nível técnico. O IpTicket em traços gerais, consiste num sistema que

recepciona as dificuldades que um cliente pode ter no desempenho de qualquer serviço

ou produto que a Peoples Conseil lhe disponibilizou, e uma vez inserido o problema no

sistema, o programa despoleta uma serie de acções para o resolver. Neste sentido, todas

as pessoas que poderão estar envolvidas na solução do problema são chamadas a

intervir e responder ao problema do cliente. No final, tanto os técnicos que trataram do

problema como cliente que o reportou podem receber relatórios do IpTicket, e através

deles saber, por exemplo, quais foram as assistências feitas, quanto tempo demoraram

e quanto custaram. Este sistema está baseado na Web, o que faz com que possa ser

acedido a partir de qualquer lugar do mundo.

Em termos práticos, na Peoples Conseil o IpTicket entra em acção a partir do

momento em que qualquer cliente reporta um problema (através do helpdesk) num


55

produto ou serviço prestado pela empresa na área das comunicações unificadas. Após a

detecção do problema por um técnico da área, o problema é inserido no IpTicket e é

gerado um ticket de intervenção. Após o registo do problema, o cliente é

automaticamente notificado da recepção do pedido de ajuda, e simultaneamente é

despoletado um procedimento que convoca os funcionários destacados a resolver o tipo

de problema reportado pelo cliente.

Ao longo do tempo de resolução do problema, o cliente vai sendo

constantemente notificado do estado de evolução da solução do problema até este ser

completamente resolvido. Neste sentido, todas as acções que são realizadas ao longo de determinada

intervenção têm de ser registadas no IpTicket e associadas ao respectivo processo de

intervenção.

O IpTicket tem procedimentos predefinidos nos quais estão destacadas as

pessoas dentro da empresa que resolvem determinado tipo de problema. Assim que

entra um pedido de ajuda, esses colaboradores que têm um papel adequado à função

que desempenham dentro da empresa, são imediatamente alertados. O tempo que

demoram, as assistências técnicas, caso necessárias, e o valor de cada acção é

devidamente registado no IpTicket.

A empresa pode analisar o desempenho do IpTicket, uma vez que este sistema

gera relatórios e vários tipos de gráficos com relações, como por exemplo, as tarefas

necessárias num procedimento de resolução de problemas, a data de inicio e fim de

todo o processo, quais os tempos de resposta, etc. Este sistema permite assim avaliar

quais os problemas mais frequentes que recorrem aos serviços da empresa, assim como

os recursos que exigem desta.

3.4.1.3 PHC

O PHC é uma solução integrada de gestão que cobre áreas que se relacionam

com a gestão comercial e financeira, contabilidade, gestão de pessoal, suporte, entre

outras.


56

As principais características em termos de gestão comercial prendem-se com a

gestão de clientes e respectivas vendas, stocks e encomendas, contas correntes,

fornecedores e compras, tesouraria e bancos.

Em termos de gestão de pessoal, o software PHC permite fazer o registo dos

funcionários, gestão de férias, processamento de vencimentos entre outras funções. A nível de suporte conta com funcionalidades que permitem fazer o controlo das

assistências no pós-venda, através da gestão de equipamentos e histórico, controlo de

pedidos de assistências, estatísticas de técnicos, etc.

Estas são, grosso modo, algumas das funcionalidades que esta ferramenta pode

apresentar a uma determinada organização. No caso da Peoples Conseil, o PHC é usado para diversos fins, sendo alguns

deles a criação de notas de encomenda, tanto a fornecedores como a clientes, facturas,

recibos, processos de contabilidade, entre outros. Neste sistema são geridos todos os

processos relacionados com vendas, compras e respectiva facturação da empresa, o que

faz com que em termos práticos, toda a informação relativa a compras, vendas e gastos

associados ao negócio da empresa sejam registados nesta ferramenta, permitindo assim

ter sempre presente a realidade de facturação tanto global como especifica da empresa.

3.4.2 Ferramentas – Timesheet

As timesheets consistem num documento que pretende servir de base ao registo

das actividades diárias de cada colaborador. Em termos práticos, a timesheet é um

ficheiro Excel que contém todos os dias referentes a um mês de trabalho. O que se

pretende é que cada colaborador preencha a sua timesheet descrevendo diariamente as

actividades em que esteve envolvido ao longo do dia, o tempo que demorou em cada

actividade, de modo a justificar o tempo dispendido em cada tarefa, e ser possível fazer

uma análise a estes registos de actividade de modo a fazer uma melhor alocação de

recursos humanos.

3.4.3 Sistemas actuais vs Intranet

A análise destes sistemas foi realizada atendendo a duas necessidades

específicas: uma relacionada com a necessidade de perceber onde está e como é tratada


57

a informação vital do negócio da empresa; outra, decorrente da anterior, que visa

perceber qual a informação e os processos organizacionais que lhe estão associados e

que devem ser incorporados na nova solução de agregação e integração de informação

que se pretende implementar na Peoples Conseil. Neste contexto, percebeu-se que o IportalDoc, Ipticket e o PHC eram os

sistemas que agregavam a informação vital do negócio da empresa. Sendo assim, o

objectivo deste trabalho passa por pegar na informação que é gerida nestes sistemas, e

organiza-la de modo a tornar mais simples os processos onde ela está englobada e

incorporar esses processos na nova plataforma que permitirá agilizar alguns processos

organizacionais.

Com efeito, pretende-se que a intranet possa substituir estes sistemas, criando

assim caminhos que facilitem o acesso à informação a cada colaborador da empresa

consoante a sua função, agregando nesta nova plataforma informação relevante para a

actividade de cada um, como por exemplo alertas de tarefas, propostas, timesheets, etc,

assim como informação relevante para a organização como por exemplo dados

actualizados de facturação, ou objectivos a atingir com determinado produto.

Partindo do que foi referido na revisão da literatura sobre os benefícios das

intranets, e as diversas modalidades que estas podem adquirir dentro de uma

organização, na Peoples Conseil pretende-se que a intranet possa:

• Ser vista como um meio para melhorar a colaboração e comunicação

interna;

• Permitir a gestão dos processos organizacionais de uma forma mais ágil

e sistemática através de workflows;

• Permitir a agregação, no mesmo espaço Web, de vários conteúdos

relevantes para as actividades diárias dos colaboradores

• Ubiquidade de funcionalidades e conteúdos, através da disponibilização

destes conteúdos em qualquer hora e em qualquer lugar;

• Velocidade de mudança nas funcionalidades e conteúdos, através do uso

de tecnologias push, dashboards e insights.

A necessidade de integrar esta informação na mesma plataforma, decorre do

problema com que se deparam os colaboradores da empresa, que têm de recorrer a


58

vários sistemas para obter a informação que necessitam, e por outro lado, para evitar

que estes tenham de produzir informação em vários sistemas e suportes, como por

exemplo no caso das intervenções técnicas, que têm de ser registadas no IpTicket, no

IportalDoc caso haja alterações nas propostas, nas timesheets de registo de actividade

de cada colaborador, e no PHC caso seja preciso processar alguma factura ou nota de

encomenda adicional a determinado processo de intervenção.

3.5 Tipologias de informação

Este ponto do trabalho serve, essencialmente, para fazer o levantamento e a

identificação das principais tipologias de informação que existem na empresa. A

identificação tem por objectivo perceber quais os tipos de informação que existem em

cada área, ou seja, com que informação e documentação lidam os colaboradores dos

diferentes departamentos da empresa durante a realização das suas actividades.

Neste contexto, de forma a sintetizar as tipologias, foi elaborada a seguinte tabela,

que divide a empresa em oito áreas nas quais fluem diferentes tipos de informação.

Tabela 2 – Tipologias de informação


59

3.6 Áreas a desenvolver no âmbito da intranet

O objectivo deste ponto do trabalho é identificar as principais áreas a

desenvolver no âmbito da intranet, que se pretende especificar em termos de processos

organizacionais e informação interna, e a sua ordem de identificação corresponde à

prioridade que será dada a cada uma dessas áreas.

Sendo assim, as áreas que se pretendem desenvolver são:

a) - Gestão de Tarefas

o Ferramenta para gestão de tarefas

o Registo de tarefas

o Delegação de tarefas

o Acompanhamento da execução de tarefas

o Geração de alertas

b) - Processo comercial

o Objectivos

o Propostas

o Propostas fechadas/perdidas

o Facturação

c) - Timesheets

d) - Processo de apresentação de despesas (folhas de despesas/facturas e

recibos)

e) - Processos de férias e faltas

o Pedidos e alterações de férias

o Justificação de faltas

o Mapa de férias

f) - Gestão de equipamentos e viaturas (ficha de viatura)

g) - Disponibilização de listas de extensões telefónicas

h) - Disponibilização de manual da qualidade

i) - Comunicação de eventos empresariais

j) - Disponibilização do manual de acolhimento

k) - Perfis de colaboradores da empresa e notificação de aniversários

o Áreas pessoais com um conjunto de funcionalidades

No capítulo seguinte, todas estas áreas serão abordadas e serão especificados vários aspectos relacionados com elas.


60


61

4. Especificação dos requisitos do sistema

Neste capítulo da dissertação, irão ser analisados uma série de requisitos em

termos de funcionalidades, que deverão fazer parte do sistema que se pretende

implementar. Além disto, será analisada a plataforma que foi escolhida para suportar a

intranet, os processos que farão parte dela, e a forma como os conteúdos e a informação

serão organizados no sistema.

4.1 Plataforma do sistema

A ferramenta escolhida para suportar a intranet que se pretende implementar

na Peoples Conseil é o Microsoft SharePoint 2010. A escolha desta ferramenta deve-se

em primeiro lugar a questões estratégicas da empresa, que escolheu esta ferramenta

após uma análise cuidada das várias ferramentas existentes no mercado que lhe

permitissem responder às suas necessidades.

A Peoples Conseil encontrou no SP 2010 a ferramenta ideal para suportar a sua

intranet, como também um meio de levar a cabo outros projectos de negócio que se

pretendem desenvolver futuramente ao nível da captura e digitalização de informação.

Embora o SharePoint 2010 seja a ferramenta escolhida para implementar a

Intranet pretendida para a Peoples Conseil, tal como foi referido na revisão da

literatura, existem outras plataformas como o Documentum ou o FileNet que poderiam

suportar uma intranet com as caracteristicas que a empresa necessita.

Em alternativa, também poderia ser utilizada um outro tipo de ferramenta,

como por exemplo uma ferramenta open source tal como o Alfresco. Este tipo de

soluções também poderia ser adoptado, contudo, o SharePoint foi a ferramenta

escolhida, e de seguida explicar-se-á o porque dessa escolha.

A utilização do SP 2010, segundo a Microsoft (2011), permite uma fácil e melhor

configuração de páginas de intranet, de forma a potenciar e facilitar a partilha de

informação, a gestão de documentos através de um fluxo de trabalho e a publicação de

relatórios e outros documentos para apoiar a tomada de melhores decisões,

melhorando assim a comunicação interna entre os membros de uma empresa.

(Microsoft 2011)


62

Sendo assim, tendo em conta o âmbito da ECM, esta é sem duvida uma óptima

ferramenta para gerir e apoiar os processos da empresa, dado que combina capacidades

de gestão documental, com capacidades de gestão de processos e gestão de conteúdos

Web, tornando-se assim numa plataforma plena de funcionalidades para implementar

a intranet pretendida.

Dada a parceria entre a Peoples Conseil e a Microsoft as questões de

licenciamento também serão bastante facilitadas em termos financeiros.

4.1.1 Capacidades do SharePoint

O SharePoint 2010 é caracterizado por 6 componentes centrais: sites,

communities, content, search, insights e composites. (Microsoft 2011)

De seguida serão apresentadas as principais características destas componentes,

de modo a ficarmos com uma melhor percepção de tudo o que o sharepoint permite

fazer.

Sites

o Criação de conteúdo intuitiva/experiência de edição, com uma aparência

semelhante ao MS Office;

o Suporte para sites que precisam de estar disponíveis em várias línguas;

o Organização e categorização do conteúdo

o Conformidade com padrões Web, como XHTML e WCAG 2.0 AA, para

garantir que uma ampla gama de utilizadores e dispositivos podem ver o

site;

o Capacidades de pesquisa, especialmente através do FAST search,

incluindo os resultados mais relevantes e mais formas de visualizar os

resultados;

o Personalização através da segmentação do público;

o Sites acessíveis nos principais browsers;

Communities

o Capacidade de criar perfis de utilizador detalhados

o Uso de ferramentas modernas de partilha e colaboração, incluindo

blogs, wikis, feeds RSS;

o Criação de grupos de interesses (communities) para partilhar

conhecimentos e trabalhar em projectos;


63

o Criação de páginas pessoais e dashboards na área “my sites”, na qual se

pode armazenar o conteúdo individual e conteúdo respeitante a

trabalhos que estejam a ser desenvolvidos numa determinada

comunidade, projectos e outros conteúdos.

Content

o Gerir toda a documentação da organização, incluindo a controlo de

quem pode ler a actualizar;

o Categorização de documentos para facilitar a pesquisa e a recuperação;

o Integração directa com o ambiente do MS Office;

Search

o Pesquisa de informação e pessoas

o Indexação de conteúdos e armazenamento de informação em bases de

dados exteriores à base de dados do SharePoint;

o Possibilidade de uso da pesquisa do ambiente de trabalho do Windows 7

para encontrar informação que está no SharePoint

o Refinamento das pesquisas com base na taxonomia e meta - informação;

o Ver miniaturas e resultados da pesquisa a partir dos resultados da

pesquisa;

o Refinar os resultados com base no perfil de utilizador;

o Refinar os resultados da pesquisa com filtros específicos;

Insights

o Uso de ferramentas como o Excel para recolher e analisar informação

que está armazenada no SharePoint;

o Uso de serviços Excel nativos do SharePoint para construir relatórios

baseados na Web;

o Puxar informação junto de diferentes sistemas e apresentá-la no

SharePoint;

o Criar dashboards, scorecards e outros modos de visualização, utilizando

indicadores de desempenho amplamente acessíveis aos profissionais da

informação e gestores de processos;

Composites


64

o Possibilidade de criação de aplicações compostas (mashups) na

plataforma do SharePoint, que reúne múltiplas informações e conteúdos

de diferentes sistemas, incluindo do SharePoint, de modo a fornecer

uma localização única para o conteúdo organizacional;

o Criação de formulários baseados na Web que podem actualizar tanto a

base de dados do SharePoint como bases de dados externas;

o Pode exibir e actualizar dados externos através dos Business

Connectivity services da Microsoft

4.1.2 Fluxos de trabalho no SharePoint

O SP 2010 é uma ferramenta que possibilita aos seus utilizadores a criação de

fluxos de trabalho, comummente chamados neste trabalho de workflows, de forma a

gerir de forma mais eficaz uma série de processos.

Como tal, foi necessário estudar a ferramenta de modo a perceber a melhor

forma de modelar processos no Sharepoint.

O estudo realizado levou à conclusão que modelar processos, de forma

completa, de modo a introduzi-los validamente numa intranet suportada pelo

Sharepoint não é assim tão simples. Assim sendo, constatou-se que existem 3

ferramentas que permitem modelar processos validos em Sharepoint. Essas

ferramentas são o Visio 2010, o Sharepoint designer 2010 (SPD) e o visual studio (VS).

Convém referir que processos válidos em SharePoint, são processos que têm um

workflow associado construído no Visio, com objectos SharePoint, e que só serão

válidos no SharePoint caso seja possível fazer a sua exportação para o SPD. Caso não

seja possível o diagrama não é valido, e terá de se proceder à sua reformulação. No

Visio 2010 existe um mecanismo que detecta os erros existentes no workflow, e que

assim permite reformular os diagramas de modo a torná-los validos para o SharePoint.

Começando pela ferramenta mais familiar, o Visio, esta aplicação na sua versão

Premium 2010 vem dotada de uma serie de objectos que permitem construir diagramas

sharepoint válidos. Esta ferramenta é extremamente simples de usar e será a

ferramenta usada para modelar os processos na intranet da PC.

A grande vantagem dos diagramas sharepoint construídos no Visio é a

possibilidade de exportação para o SPDesigner, tal como ilustra a imagem seguinte.


65

Ilustração 9 – Exportação de um diagrama construído no Visio 2010, para o SPD 2010

No SPD 2010 podem ser criados fluxos de trabalho reutilizáveis, fluxos estes que

podem ser associados não so a listas como também a sites, possibilitando assim uma

gestão de todo o conteúdo de uma pagina Web através de um workflow construído no

SPD (Andrew 2010). Outra das grandes vantagens do uso do SPD é o facto de esta

ferramenta permitir acrescentar detalhes aos fluxos de trabalho, como, por exemplo,

tempos específicos para a execução de determinada acção, ou a hora específica para

determinada acção ser executada, entre muitas outras funcionalidades (Microsoft

2010).

Tanto o Visio como o SPD podem ser ferramentas usadas pelos profissionais da

informação, embora o SPD requeira um pouco mais de aprendizagem e treino.

Contudo, estas duas ferramentas têm uma pequena limitação, que consiste na

impossibilidade de fazer regredir acções a um ponto anterior do WF. Para modelar esse

tipo de acções é preciso usar o Visual Studio que é uma ferramenta que permite

programar qualquer actividade no SP através de uma linguagem de programação,

motivo pelo qual a sua utilização é dificultada.

4.1.3 Fluxos de trabalho na Intranet da PC

Tendo em conta que actualmente a linguagem usada para a modelação de

processos na PC é o UML, estando todos os processos que são geridos no iportaldoc

definidos através desta linguagem, os fluxos de trabalho que foram criados no âmbito

desta intranet foram, primeiramente, modelados recorrendo ao uso do UML. Só

posteriormente se usaram os objectos do sharepoint disponíveis no Visio, para fazer a


66

modelação dos processos tendo em conta o WF que estes devem ter associados na

intranet.

Sendo assim, dada a extensibilidade de alguns fluxos, a modelação, em UML,

dos processos que compõem a intranet encontra-se em anexo.

4.2 Modelação de processos

O presente ponto está estruturado tendo em conta os processos que se

pretendem implementar na intranet da Peoples Conseil. Estes processos foram

estruturados tendo em conta a análise de 3 elementos:

• Descrição do processo

• Workflow

• Listas associadas ao processo

De referir que os workflows dos processos foram desenvolvidos de dois modos:

primeiro em UML para mostrar a estrutura ideal e completa do workflow. E de seguida

fez-se uma das possíveis adaptações dos workflows para os diagramas usados pelo

Sharepoint disponíveis no Visio.

4.2.1 Processo de aprovação interna de documentos do projecto

O processo de aprovação de documentos relativos aos projectos desenvolvidos

pela empresa foi dividido em dois fluxos de trabalho de forma a agilizar a sua execução.

Sendo assim, o processo foi dividido tendo em conta a aprovação de documentos de

projectos levada a cabo internamente, e, por outro lado, tendo em conta a aprovação

externa dos documentos que é levada a cabo pelos clientes onde irão ser

implementados os projectos.

Neste sentido, a implementação deste processo na intranet torna-se

extremamente útil, na medida em que os documentos relativos aos projectos são

elaborados através de ferramentas Office: templates Word (especificação de requisitos

do projecto) e templates ppt (guião do projecto). Dado que os documentos têm de

passar por várias etapas até á sua aprovação, fazer a sua gestão no SharePoint torna-se

muito mais prático, dado que esta ferramenta potencia o trabalho colaborativo, e a


67

importação/exportação/alteração de documentos simplifica-se dado que se trabalha

sempre com ferramentas do mesmo tipo.

Sendo assim, acendendo á sua área de trabalho, clicando no ícone projectos, o

colaborador acede a uma pagina onde tem toda a informação relativa aos projectos em

que está envolvido. Esta página será constituída pelos seguintes elementos:

• Workflows de aprovação de documentos de projectos

• Biblioteca de documentos composta pelas pastas dos projectos

o Pastas de documentos do projecto

o Pastas de propostas

o Pastas de despesas

o Pastas de Intervenções

o Pastas de Emails

• Lista de tarefas

• Lista de histórico

Deste modo, quando um colaborador que dar início á aprovação da

documentação de determinado projecto a nível interno, o colaborador tem de aceder a

esta página, seleccionar os documentos que deseja que sejam aprovados e de seguida

associar-lhes o respectivo workflow que assim irá ser iniciado e encaminhará os

documentos para o gestor de projecto.

Após o encaminho dos documentos para o gestor de projecto, este terá de os

avaliar de forma a aprova-los, ou manda-los reformular caso haja algum problema ou

falha com os documentos.

Caso os documentos sejam aprovados, o gestor de projecto terá a tarefa de

notificar a equipa de projecto dando assim por concluído este workflow.

Posto isto a nível interno os documentos estão aprovados, faltando agora a

aprovação do cliente para o projecto avançar definitivamente.

Para melhor se perceber o que aqui foi descrito, de seguida temos a figura que

mostra o workflow, desenvolvido através dos objectos Sharepoint do Visio 2010, que

representa a aprovação interna de documentos de projecto, sendo que em anexo

podemos encontrar o mesmo processo modelado em UML.


68

Ilustração 10 – WF de aprovação interna de documentos

Todos os workflows que são englobados no SharePoint 2010, neste caso

específico na intranet da Peoples Conseil, têm de ter, obrigatoriamente, associados dois

tipos de listas: lista de histórico e lista de tarefas. Sendo assim, as listas de tarefas

associadas aos workflows são distintas das listas de tarefas que serão englobadas na

área de trabalho individual da intranet que será especificada no ponto 4.3 –

organização documental e de conteúdos.

As listas de tarefas dos workflows dizem somente respeito às tarefas que estão

associadas aos respectivos workflows e têm de ser realizadas pelos colaboradores ao

longo da duração dos mesmos sempre que sejam notificados para tal. Convém referir

que embora cada workflow tenha uma lista de tarefas específica, as notificações para a

realização dessas tarefas será enviada para a lista de tarefas de cada colaborador na sua

área de gestão de tarefas da sua área de trabalho.

Saliente-se ainda que as tarefas associadas aos workflows podem ter já

previamente utilizadores definidos para as realizar.

Assim sendo, a lista de tarefas deste processo contem as seguintes tarefas:

• Encaminhamento de documentos

• Avaliação de documentos

• Aprovação de documentos

• Notificação de equipa de projecto

A lista de histórico do Workflow servirá para acolher o registo de mensagens

sobre o fluxo de trabalho, podendo-se sintetizar simplesmente num resumo de um

evento do fluxo, sendo útil também para solucionar futuros problemas que surjam com

o fluxo de trabalho. Esta lista funcionará de igual modo em todos os workflows.

4.2.2 Processo de aprovação externa de documentos do projecto


69

O processo de aprovação externa de documentos de projecto é em tudo idêntico

ao processo de aprovação de documentos interno. Em termos práticos este processo é o

complemento do anterior, e nunca em qualquer circunstância poderá ser executado

antes do processo de aprovação de documentos interna.

O workflow deste processo inicia-se com o encaminhamento dos documentos

referentes ao projecto para o cliente. Este encaminhamento só poderá acontecer após a

aprovação interna dos respectivos documentos. Após a análise dos documentos, o

cliente aprovará ou rejeitará os documentos conforme desejar, e de seguida terá de

notificar o gestor do projecto da sua decisão, dando assim por finalizado o workflow. As

imagens seguintes mostram a modelação do fluxo de trabalho com o recurso aos

diagramas desenvolvidos em Sharepoint, e a anexo encontrasse o mesmo processo

modelado em UML.

Ilustração 11 – WF de aprovação externa de documentos

A lista de tarefas deste processo contém as seguintes tarefas:

• Encaminhamento de documentos

• Avaliação de documentos

• Aprovação de documentos

• Notificação do gestor de projecto


70

4.2.3 Processo de suporte técnico

O processo de suporte técnico está relacionado com a resolução de problemas

técnicos que ocorrem com os produtos ou serviços prestados pela empresa aos seus

clientes. Este é um processo central para a empresa, pois dele depende a satisfação dos

seus clientes.

Associado a este processo estão os tickets, que basicamente consistem num

registo com a descrição de um problema que é reportado por um cliente ou detectado

remotamente por algum técnico da empresa.

Com efeito, o workflow deste processo é normalmente despoletado pelo

reportamento de um problema por parte de um cliente (via email-help desk, ou

telefone), acção que fará um determinado colaborador dar entrada no sistema a um

novo registo – ticket. A avaliação do problema por parte do colaborador levá-lo-á a

tomar uma de duas acções: agendar junto do cliente uma resposta ao problema, que

poderá acontecer de duas formas – intervenção remota ou intervenção local; ou então

poderá dar uma resposta imediata ao cliente. Para qualquer uma destas acções, após a

resolução do problema terá de ser elaborado um relatório de intervenção que

posteriormente terá de ser enviado ao cliente. Neste relatório devem estar contidos

todos os detalhes da intervenção, e o consequente debitar de horas caso o tipo de

contracto com o cliente assim o exija. Este débito de horas nunca será feita caso o

contracto com o cliente seja um contracto de manutenção. No caso de o cliente não ter

qualquer tipo de contracto, terá de ser elaborada uma proposta que lhe será enviada, e

só após a sua adjudicação é que a intervenção poderá ser realizada.

De seguida, será ilustrado o diagrama do processo em Sharepoint e em anexo

encontra-se o respectivo processo modelado através do UML.

Ilustração 12 – WF de Intervenção técnica


71

A lista de tarefas associada a este processo conta com as seguintes tarefas:

• Registo de tickets de intervenção

• Avaliação do problema

• Agendamento de resposta

• Realização de intervenção técnica no local ou intervenção remota

• Elaboração de report de intervenção

• Envio de report ao cliente

• Debitar horas (caso necessário)

4.2.4 Processo comercial

O processo comercial definido no âmbito da intranet consiste basicamente na

utilização de uma lista pré-definida de templates que servirão de base para a

apresentação de propostas aos clientes e futuros clientes da empresa. Este processo é

também um processo central dado que é através dele que são angariados os clientes,

dando assim arranque a novos projectos.

Com efeito, os templates das propostas serão inseridos numa biblioteca de

documentos que será implementada numa área especifica da intranet (analisada mais à

frente no ponto 4.3), possibilitando que o colaborador elabore a proposta no sistema,

enviando-a automaticamente para aprovação após a sua conclusão.

A elaboração de uma nova proposta e o seu envio para o gestor de área dará

assim inicio ao workflow de aprovação de propostas que terá de passar por duas

aprovações - a interna (aprovação do gestor de área) e a externa (adjudicação do

cliente). Caso a proposta seja adjudicada, o cliente terá de notificar o gestor de área,

que analisará a adjudicação atendendo a possíveis alterações efectuadas pelo cliente.

Esta análise poderá levar à reformulação da proposta ou caso seja aprovada, o gestor de

área terá de notificar os intervenientes, criar a pasta do respectivo projecto e enviar a

proposta para a respectiva pasta de propostas englobada na pasta de projectos.

A imagem seguinte ilustra o workflow de aprovação de propostas desenvolvido

através dos diagramas do sharepoint disponíveis no Visio 2010, seguindo em anexo o

workflow desenvolvido em UML.


72

Ilustração 13 – WF de aprovação de propostas

A lista de tarefas deste processo é composta pelas seguintes tarefas:

• Elaboração de proposta

• Envio de proposta para aprovação do gestor de área

• Aprovação ou reformulação da proposta

• Notificação do comercial

• Envio da proposta ao cliente

• Adjudicação ou não adjudicação do cliente

• Notificação do gestor de área

• Aprovação ou reformulação da adjudicação

• Notificação dos intervenientes

• Criação da pasta de projectos

• Envio da proposta para a respectiva pasta

4.2.5 Processo de comunicação de férias e faltas

Este processo será implementado na intranet que se pretende integrar na

Peoples Conseil, e o fluxo de trabalho que lhe está associado tem por objectivo agilizar o

actual processo de férias e faltas que é gerido no iportaldoc, de forma a tornar o

processo mais simples e acessível a todos os colaboradores.


73

De seguida será explicado todo o fluxo do processo, assim como tudo o que ele

engloba:

• Clicando no ícone de férias e faltas existente na área de trabalho de cada

colaborador, acede-se a um formulário especificamente criado para o efeito no

Sharepoint;

• Esse formulário será composto pelos seguintes campos: nome, data, HoraInicio,

HoraFim, motivo, anexos e descrição;

• O seu preenchimento dará arranque ao workflow;

• Após o preenchimento do formulário e anexação de documentos necessários, o

formulário deverá ser submetido e será automaticamente enviado para o

respectivo destino (RH ou admin) consoante a sua natureza (férias ou faltas);

• Após a recepção do documento, o responsável dos recursos humanos assim

como o responsável administrativo têm de aprovar ou reprovar o

pedido/justificação encerrando assim o workflow

O processo desta forma organizado permitirá melhorar toda a comunicação

interna e gestão documental no que concerne à comunicação de faltas e férias,

tornando mais fáceis os pedidos e alterações de férias bem como a consulta e alteração

do respectivo mapa de ferias, e também mais facilidade na justificação de faltas.

Eis o respectivo fluxo de trabalho desenvolvido com objectos do sharepoint. Em

anexo segue a modelação do processo em UML.

Ilustração 14 – WF de aprovação de férias e faltas

Assim sendo, a lista de tarefas deste workflow é constituída pelas seguintes

tarefas pré-definidas:

• Preenchimento de formulário


74

• Definição de motivo

• Envio para aprovação

• Aprovação de férias

• Aprovação de faltas

• Notificação de colaboradores

4.2.6 Processo de aprovação de despesas

Tal como o processo anterior, o workflow criado para a aprovação de despesas

efectuadas pelos colaboradores da empresa, tem por objectivo substituir e agilizar o

actual processo de aprovação de despesas que é levado a cabo através do iportaldoc.

Assim sendo, o processo de aprovação de despesas consiste na descrição e

apresentação das despesas efectuadas por um colaborador durante a execução de

determinado projecto, com vista a obter a devolução do valor dispendido nessas

despesas.

Posto isto, o workflow de aprovação de despesas é despoletado sempre que um

colaborador preenche o formulário de despesas existente na sua área de trabalho e

encaminha esse formulário para aprovação administrativa após a anexação dos

respectivos comprovativos (no formulário existirá uma opção para fazer o upload dos

comprovativos). A assistente administrativa pode aprovar ou não as despesas, ou caso

seja necessário pode enviá-las para aprovação do gestor de projecto. Caso as despesas

sejam aprovadas deverão ser encaminhadas para a pasta de despesas inserida na pasta

do projecto e proceder-se-á ao pagamento das respectivas despesas.

Seguidamente será apresentado o workflow de aprovação de despesas em

Sharepoint. Em anexo encontra-se o processo modelado em UML.

Ilustração 15 – WF de aprovação de despesas

A lista de tarefas associada a este processo é composta pelas seguintes tarefas:


75

• Preenchimento do formulário de despesas

• Encaminhamento para aprovação administrativa

• Aprovação ou não aprovação das despesas

• Envio de despesas para aprovação do gestor de projecto

• Encaminhamento de despesas para a pasta de projecto

• Pagamento de despesas

4.2.7 Processo de aprovação de eventos empresariais

O processo de eventos empresariais é um processo novo que actualmente não se

encontra estruturado no iportaldoc.

Este processo foi construído pois foi sugerido que fosse criada uma área na

intranet reservada a eventos empresariais, e parece interessante associar um workflow

a este processo, uma vez que assim qualquer colaborador pode publicar um evento na

intranet de forma a todos os outros terem conhecimento dele.

No ponto 4.3, será explicado detalhadamente com funcionará a área de eventos

empresariais. No que diz respeito ao workflow de aprovação de eventos empresariais,

ele será iniciado com o preenchimento do formulário de novo evento, que

consequentemente será enviado para o gestor de marketing. Este colaborador aprovará

ou rejeitará o novo evento, sendo que caso seja aprovado o colaborador que deu

entrada ao evento será automaticamente notificado e poderá assim publicar o evento na

respectiva área.

Seguidamente está ilustrado o workflow desenvolvido no visio2010 através dos

objectos do sharepoint, estando em anexo o respectivo processo modelado em UML.

Ilustração 16 – WF de publicação de eventos empresariais


76

A lista de tarefas associada a este processo é composta pelas seguintes tarefas:

• Preenchimento do formulário de novo evento

• Envio para aprovação do gestor de marketing

• Aprovação ou rejeição do evento

• Notificação de colaboradores

• Publicação do evento

4.2.8 Processo de requisição de equipamentos e viaturas

O processo de requisição de equipamentos e viaturas foi criado no âmbito da

intranet, tendo por objectivo tornar mais simples a requisição de qualquer

equipamento da empresa.

Com efeito, sempre que um colaborador precisa de requisitar algum

equipamento, basta aceder à sua área de trabalho individual onde tem o menu

“equipamentos e viaturas”, preencher o respectivo formulário de requisição, e será esse

preenchimento que dará inicio ao workflow que está definido para este processo.

Assim, após o preenchimento do formulário o colaborador terá de o enviar para

aprovação administrativa, e só após esta aprovação é que poderá levantar o

equipamento ou viatura pretendida. No formulário de requisição terão de ser

especificados os detalhes da requisição, começando pelo tipo de requisição –

equipamento ou viatura – até ao tipo de equipamento caso requisite um equipamento,

por exemplo, scanner ou portátil; caso a requisição se refira a uma viatura, um dos

detalhes a especificar será, por exemplo, a matrícula do veículo.

Neste contexto, os workflow que se segue ilustra o processo modelado de forma

a ser incorporado no SharePoint, estando o diagrama desenvolvido em UML em anexo.


77

Ilustração 17 – WF de pedidos de requisição

A lista de tarefas deste processo contém as seguintes tarefas:

• Preenchimento do formulário de requisição

• Envio de requisição para aprovação administrativa

• Aprovação ou não aprovação da requisição

4.2.9 Processo de gestão de tarefas

O workflow do processo de gestão de tarefas foi criado tendo por objectivo

facilitar a criação e delegação de tarefas dentro do sistema, de modo a fornecer aos

utilizadores da intranet uma ferramenta que lhes possibilite tornar mais ágil a

comunicação interna.

Em termos práticos, este workflow possibilita não só criar tarefas como dar

feedback destas a outros colaboradores, enquanto tudo isto é gerido e armazenado na

área de gestão de tarefas que será definida adiante no ponto 4.3.

Com efeito, sempre que um colaborador aceder à sua área de gestão de tarefas,

terá a possibilidade de criar uma nova tarefa através do preenchimento do respectivo

formulário.

Após o preenchimento do formulário irá dar entrada na sua lista de tarefas

pessoais uma nova tarefa, a qual o colaborador poderá executar ou delegar noutro

colaborador. Caso delegue a tarefa, o colaborador em quem a tarefa foi delegada terá de

dar feedback da mesma, e o sistema automaticamente irá actualizando o estado da

tarefa. Caso necessário, após a conclusão da tarefa poderá ser necessário enviar um


78

email com o relatório da tarefa, para qualquer colaborador, dependendo da natureza da

tarefa.

Em anexo encontra-se o diagrama do workflow modelado em UML, sendo de

seguida apresentada a sua modelação através dos objectos do sharepoint existentes no

Visio 2010.

Ilustração 18 – WF de criação de tarefas

A lista de tarefas associada a este workflow contém as seguintes tarefas:

• Preenchimento do formulário para criação de nova tarefa

• Execução de tarefa

• Delegação de tarefa

• Dar feedback da tarefa

• Actualização do estado da tarefa

• Envio de email com report da tarefa

4.3 Organização documental e de conteúdos

A intranet da Peoples Conseil será constituída por 4 partes principais. Cada uma

destas partes será composta por vários conteúdos que serão organizados consoante a

função específica de cada parte. Sendo assim, a intranet será constituída por: página

principal, área de trabalho individual, área de sistemas de informação e área de

comunicações unificadas.

Em jeito de sumário, a página principal será constituída por conteúdos de

âmbito geral que serão acessíveis a todos os colaboradores da empresa. Estes conteúdos

serão: dados e nºs de facturação, eventos empresariais, aniversários, noticias,


79

calendário/agenda, contactos/extensões telefónicas e documentos gerais. Esta página

será a porta de entrada na intranet, pois o acesso às outras partes será feito através

desta página.

A área de trabalho é constituída por conteúdos que pretendem apoiar os

colaboradores na execução das suas tarefas diárias, agregando num único sítio algumas

funcionalidades que agrupam os seguintes conteúdos: despesas, ferias e faltas,

equipamentos e viaturas, gestão de tarefas, alertas, projectos, propostas, intervenções e

email. Esta parte será de acesso individual por parte de cada colaborador, e terá

algumas diferenças em termos de conteúdos consoante a função do colaborador.

Saliente-se ainda que nesta parte estarão contidos apenas os documentos e conteúdos

relativos à actividade do respectivo colaborador.

As duas partes restantes: área de S.I e área de C.U serão constituídas por

conteúdos que agruparão documentos relativos a projectos e afins que serão

produzidos por todos os colaboradores, reunindo num único espaço toda a informação

que é produzida individualmente. O objectivo destas duas partes é agregar num único

espaço a informação e os conteúdos relativos a cada área de negócio da empresa, de

modo a manter actualizados e organizados todos os projectos e documentos associados.

De seguida cada uma destas partes será devidamente especificada, de modo a

tornar bem explicitas as suas características e funcionalidades.

4.3.1 Página principal

A página principal da intranet será a primeira página com a qual o utilizador se

deparará quando aceder ao sistema.

Com efeito, para aceder a esta página, o utilizador poderá utilizar dois

caminhos: através do site institucional da Peoples Conseil, clicando no menu

“Intranet”, ou então através do URL especifico de acesso á intranet. Uma vez na página

principal, o utilizador terá disponíveis duas barras de menus, uma do lado esquerdo

com os seguintes conteúdos: dados e nºs de facturação, eventos empresariais,

aniversários, noticias, calendário/agenda, contactos/extensões telefónicas e

documentos; outra, na parte superior da página, com os 3 ícones que darão acesso às

outras partes do sistema: área de trabalho, área de S.I e área de C.U.


80

Esta página será de acesso comum a toda a empresa, e de seguida serão

descritos os vários conteúdos desta página assim como a informação correspondente a

cada um deles.

4.3.1.1 Dados e números de facturação

O que se pretende com este conteúdo é mostrar uma serie de informações de

interesse geral que digam respeito à facturação da empresa. Alguns dos dados que

deverão constar nesta parte serão: relatórios de contas, relatórios de vendas e compras

e facturação nas duas áreas de negócio da empresa. Estes dados devem ser agrupados

numa biblioteca de documentos. O interesse neste ponto seria tirar partido de algumas

das funcionalidades do SharePoint, apresentando alguma desta informação sobre a

forma de um Dashboard informativo, de forma a garantir um maior aproveitamento no

acesso à informação, obtendo através destes painéis alguns dados mais específicos

como a facturação mensal com determinado projecto. Estes dashboards permitirão

aceder à informação de forma muito mais intuitiva permitindo também diferenciar os

dados de facturação por área, percebendo-se assim, por exemplo, o que se ganhou com

determinado projecto, quais as margens de lucro com esse projecto ou quais as perdas

que poderiam ter sido minimizadas.

Neste momento, dado que neste trabalho não foi explorada nenhuma forma de

configurar o SharePoint de modo a torna-lo no sistema de gestão financeira da

empresa, sendo essa gestão feita no PHC tal como já foi referido, para fazer com que

estes dados relativos à facturação apareçam na intranet, será preciso fazer uma

integração de dados do PHC para o SharePoint. A grande vantagem desta integração

residirá no facto de assim os dados de facturação estarem disponíveis para todos os

colaboradores, sem necessidade de estes terem de recorrer a outro sistema (mais

complexo e que não está acessível a todos) para aceder a essa informação. Esta

informação também poderá ser útil na medida em que alguns dados, como por exemplo

a exibição do valor em falta para atingir o objectivo mensal de facturação, pode ajudar a

motivar os colaboradores na execução das suas tarefas tendo em vista o objectivo

comum de atingir determinado objectivo.

4.3.1.2 Eventos Empresariais


81

Os eventos empresariais são um tipo de conteúdo que se insere na página

principal da intranet uma vez que este tipo de eventos é de cariz informativo, pelo que

se torna relevante todos os colaboradores terem conhecimento deles.

Sendo assim, os eventos empresariais têm de ser encarados como um processo

de suporte á actividade da empresa, e como tal tem um workflow associado á sua

criação, ou seja, sempre que um colaborador tiver necessidade de informar e notificar

os restantes do acontecimento de um novo evento, este colaborador terá de preencher

um formulário e enviá-lo para aprovação da gestão de marketing, pois é esta a área

responsável pelos eventos empresariais da empresa.

Este processo torna-se relevante na medida em que qualquer colaborador que

esteja englobado numa determinada área de negócio, e tenha conhecimento de

determinado evento, pode aceder à intranet, preencher o formulário para a criação de

um novo evento, e de seguida enviá-lo para aprovação, sendo que, caso seja aprovado o

evento irá aparecer na área de eventos empresariais.

Com efeito, a área dos eventos empresariais será composta por todas as

entradas de eventos aprovadas pela gestão de marketing e pelos respectivos

documentos anexos caso existam. Além disto nesta área também haverá um ícone que

abrirá uma nova janela com um formulário para a criação de um novo evento.

Pretende-se também que alem da divulgação e após a publicação do evento, seja

possível envia-lo sob a forma de notificação para determinados colaboradores a fim de

os convidar a participar nesse evento.

4.3.1.3 Aniversários

A área de aniversários consistirá na aplicação de uma Web part na qual estará

inserida uma lista com os aniversários de todos os colaboradores da empresa. Esta lista

poderá ser acedida sempre que um colaborador clicar no menu “aniversário” na página

principal e mais importante que isto, o sistema deverá ser programado para emitir um

alerta para todos os colaboradores na data de aniversário de qualquer outro

colaborador. Isto acontecerá através da implementação de uma Webpart específica

para aniversários que se pode aplicar no SharePoint que gere alertas automaticamente.

4.3.1.4 Noticias

O menu de notícias consiste numa área dentro do sistema na qual aparecerão

notícias de interesse referentes às áreas de negócio da empresa.


82

As notícias surgem na página principal da intranet através de uma ferramenta

de mashup que puxará para o sistema uma serie de notícias consoante uma combinação

de palavras-chave que serão previamente definidas na ferramenta. Estas palavras-

chave servirão de base para a ferramenta fazer a pesquisa nos vários motores de busca

existentes. A aplicação de uma ferramenta de mashup nesta parte do sistema tem a ver

com o facto de esta permitir com que o sistema seja automaticamente actualizado com

as noticias mais recentes.

A escolha de palavras passe deve passar pelas mãos dos vários colaboradores da

empresa, sendo que o ideal seria cada um seleccionar um conjunto de palavras passe

relevantes para si, associar essas palavras passe ao colaborador na ferramenta de

mashup, e isto faria com que cada colaborador ao abrir a sua área de notícias

encontrasse apenas as notícias da sua área de interesse.

Sendo assim, seria interessante ter aqui uma espécie de arquivo, que

basicamente consistiria numa biblioteca de documentos onde ficariam arquivadas as

noticias já lidas pelo colaborador.

4.3.1.5 Calendário

O menu referente ao calendário e à agenda consiste numa Web part que será

implementada nesta área da intranet, que basicamente consistirá num calendário e

numa agenda que será alimentada pelos vários colaboradores da empresa, sempre que

estes tenham necessidade de agendar algum tipo de actividade de cariz menos formal.

Esta área também poderá ser um espaço para agendar reuniões ou pequenas

conversas, e sendo assim também deverá ter uma funcionalidade de alerta que permita

notificar os colaboradores sempre que estes sejam convocados para algum evento

agendado.

Em termos práticos pretende-se que ao clicar em determinado dia do

calendário, seja possível ao colaborador escolher um horário, escolher os colaboradores

que devem ser notificados e descrever o assunto da actividade.

4.3.1.6 Contactos/Extensões telefónicas

Este menu será composto por uma lista de contactos na qual serão inseridos os

contactos dos vários clientes, parceiros e fornecedores da empresa, assim como, outros

contactos importantes que são usados habitualmente pelos colaboradores. Para além

desta lista de contactos, existirá também outra lista que conterá os contactos e

respectivas extensões telefónicas de todos os colaboradores da empresa.


83

4.3.1.7 Documentos gerais

Por último, a página principal terá uma área que funcionará como biblioteca de

documentos, na qual serão inseridos documentos de âmbito geral relevantes para o

bom funcionamento da empresa. Numa primeira fase esta biblioteca será constituída

pelos seguintes documentos: Manual da Qualidade, Manual de acolhimento e Plano

anual de férias.

4.3.2 Área de trabalho

A área de trabalho é a área vital de todo o sistema, isto porque é nesta área que

estarão concentrados os conteúdos que irão ajudar os colaboradores na execução das

suas tarefas diárias. Além disto, é nesta área que estão concentrados e agilizados os

principais processos organizacionais que permitiram organizar a informação de uma

forma mais prática e acessível a todos, fazendo com que através desta área pessoal cada

colaborador possa aceder fácil e eficazmente apenas aos projectos em que está inserido,

e a todas as tarefas que lhe estão atribuídas nesse âmbito, que podem ir desde a

introdução de despesas relativas a determinado projecto, até a intervenção que está

agendada para determinado dia em determinado cliente.

Com efeito, após fazer login no sistema e entrar na página principal, o

colaborador terá ao seu dispor na barra superior desta página, uma ícone que lhe

permitirá aceder à sua área pessoal de trabalho.

Ao aceder a esta área, o colaborador acederá a uma serie de conteúdos que lhe

darão a informação básica que precisa para realizar as suas tarefas diárias. Esta

informação é a informação vital da empresa e diz respeito aos seus processos principais

e processos de suporte.

Neste contexto, na sua área de trabalho o colaborador terá acesso aos seguintes

conteúdos: alertas, despesas, equipamentos e viaturas, férias e faltas, gestão de tarefas,

intervenções, projectos e propostas. De seguida será explicada qual a função de cada

um destes conteúdos na área de trabalho.

Saliente-se ainda que esta área de trabalho será igual para todos os

colaboradores da empresa, à excepção de dois colaboradores: colaborador

administrativo e colaborador de Recursos Humanos. Dadas as suas funções, esta área


84

terá de ser personalizada com os conteúdos apropriados às suas tarefas diárias, sendo

esse um dos detalhes a ser realizado futuramente neste sistema.

4.3.2.1 Alertas

Os alertas são o único conteúdo desta área ao qual não está associado qualquer

workflow. Esta funcionalidade foi inserida no sistema uma vez que neste contexto

empresarial torna-se relevante que cada colaborador tenha um sítio onde tenha

reunidos todos os alertas que recebe. Assim sendo, os alertas podem aparecer sob duas

formas: alerta de tarefa ou notificação. Neste sentido, os alertas serão inseridos numa

lista de alertas que deverá conter a seguinte informação: data, tipo, descrição e

remetente.

4.3.2.2 Despesas

O conteúdo “despesas” relaciona-se com todas as despesas que qualquer

colaborador efectua durante o seu período de trabalho, sempre que essas despesas

estejam relacionadas com qualquer projecto realizado em prol da empresa. Sendo

assim, associado a este conteúdo está o processo de aprovação de despesas que permite

agilizar todo o fluxo de informação relacionado com a aprovação e pagamento de

despesas. Este processo foi anteriormente analisado aquando da modelação dos

processos organizacionais.

Ao entrar na área de despesas, o colaborador terá acesso a um formulário de

despesas através do clique no botão “aprovação de despesas”. O preenchimento e envio

do formulário para aprovação dará inicio ao workflow de aprovação de despesas.

Além deste formulário, nesta área o colaborador tem também disponível uma

lista, “lista de despesas”, na qual terá a síntese de todas as suas despesas. Esta lista será

actualizada sempre que for inserida e aprovada uma nova despesa no sistema. A par

desta lista existirá também uma outra na qual serão armazenados os comprovativos de

despesa.

A fim de centralizar a informação relativa aos projectos, sugere-se que a os

comprovativos de despesas sejam enviados para uma pasta de despesas, englobada na

respectiva pasta do projecto na área de projectos.

4.3.2.3 Equipamentos e viaturas


85

A área destinada a equipamentos e viaturas tem a simples função de permitir

aos colaboradores uma maior rapidez e flexibilidade no registo e aprovação de

requisições de material da empresa. Deste modo, sempre que um colaborador precisar

de uma viatura para se deslocar a um cliente ou fornecedor, ou qualquer outro

equipamento (portátil ou scanner p.e) para solucionar algum problema, basta aceder a

esta área e efectuar o processo de requisição de equipamento ou viatura que irá ser

analisado adiante.

Assim sendo, nesta área o colaborador terá acesso a uma lista com o histórico de

todas as suas requisições, e alem disto, terá acesso a um formulário de requisição de

equipamentos e viaturas ao clicar no botão “aprovação de requisição”. O

preenchimento e envio deste formulário irão despoletar o workflow que está associado

a este processo.

4.3.2.4 Férias e faltas

O conteúdo de férias e faltas disponibiliza ao colaborador um meio que lhe

permite marcar as suas férias ou comunicar as suas faltas de forma mais simplificada.

Assim sendo, ao aceder a este menu basta ao colaborador preencher o formulário

respectivo e enviá-lo para aprovação, acto que despoletará o workflow de aprovação de

férias ou faltas que será anteriormente analisado.

Nesta área o colaborador poderá também consultar as suas férias, já que aqui

também ficará disponível o documento relativo ao plano anual de férias da empresa, e

alem disso poderá também consultar uma lista com o histórico das suas faltas.

4.3.2.5 Gestão de tarefas

A área de gestão de tarefas tem por objectivo permitir uma melhor organização

das tarefas de cada colaborador, de modo a possibilitar uma gestão mais eficaz do seu

tempo.

Sendo assim, é nesta área que se poderá tirar grande vantagem de uma das

melhores capacidades do SharePoint 2010, a BI, mais especificamente dos dashboards

que se podem criar através desta funcionalidade, e dos indicadores de estado que

podem ser associados às tarefas.

Com efeito, nesta área existem 2 elementos essenciais: um é o formulário de

criação de tarefas que é um processo que tem um workflow associado, outro é a lista de

gestão de tarefas que irá ser disponibilizada a cada colaborador.


86

Esta lista de gestão de tarefas irá tirar partido dos indicadores de estado que lhe

estão associados para deste modo fornecer ao colaborador uma serie de dados

relativamente ao desempenho e estado em que se encontra cada uma das suas tarefas.

Sendo assim, a lista de tarefas que cada colaborador terá disponível chamar-se-á “as

minhas tarefas” e deve ser composta pelas seguintes colunas: tipo, titulo, data_Inicio,

Data_Lim_Conclusão, % conclusão, estado, prioridade e descrição.

Para uma melhor organização das tarefas, terá de ser criada outra lista para

onde irão ser automaticamente transferidas as tarefas concluídas após um determinado

período de tempo da sua conclusão.

Quanto ao formulário para a criação de tarefas, tem por objectivo apoiar os

colaboradores a agendar as suas tarefas, assim como, conferir-lhe a possibilidade de

delegar tarefas caso assim o entenda. Assim sendo, tal como foi analisado

anteriormente no processo de gestão de tarefas, quando se cria uma nova tarefa, o

colaborador tem a possibilidade de a delegar num qualquer outro colaborador. Na

prática, a qualquer altura, o colaborador pode aceder à sua lista de tarefas, seleccionar

uma tarefa e nessa tarefa clicar na opção “delegar tarefa” que lhe permitirá passar a

responsabilidade dessa tarefa para outro colaborador, acção que por si só despoletará o

workflow de execução de tarefa que ainda será analisado.

Com esta área da intranet pretende-se acima de tudo que cada colaborador

tenha um melhor controlo sobre as suas tarefas, podendo assim agilizar o seu tempo de

modo a não ficar sobrecarregado de tarefas, podendo delegá-las a outros colaboradores

competentes que tenham mais disponibilidade para as efectuar.

4.3.2.5.1 Timesheets

Na área de gestão de tarefas também existe um outro elemento importante, as

Timesheets. As timesheets, tal como já foi referido anteriormente, servem para

controlar os tempos de trabalho dos colaboradores, de modo a perceber se estão

demasiado tempo alocados a determinado projecto, o tempo que despendem num

cliente entre outras actividades.

Visto que este processo era algo moroso, foi necessário encontrar um meio de

agilizar este processo. A solução encontrada passa por criar uma lista de Timesheets na

área de gestão de tarefas, em que cada timesheet corresponderá a um mês do ano. Ao

seleccionar uma tarefa na sua lista, o colaborador terá uma opção com o nome

“timesheet”, e ao clicar nessa opção abrir-se-á uma aba com a lista de timesheets

correspondentes a cada mês. O colaborador só terá de seleccionar a Timesheet

pretendida e automaticamente a tarefa será transferida para a Timesheet, sendo que a


87

única coisa que o colaborador tem de fazer é escolher a data e a hora onde a tarefa será

colocada.

4.3.2.6 Projectos

A Peoples Conseil gere todo o seu negócio em torno dos projectos em que está

envolvida. Como tal, todos os colaboradores têm de trabalhar em prol dos projectos da

empresa, e é neles que recai grande parte das suas actividades diárias.

A gestão dos projectos é então o processo principal da empresa, e a ele estão

associados mais dois processos centrais, o processo comercial e o de suporte, tal como

já foi analisado anteriormente.

Neste sentido, a área de trabalho da intranet reservada aos projectos em que

cada colaborador está envolvido, é sem duvida um dos elementos fulcrais deste sistema,

e nela será gerida e organizada muita da informação vital com que cada colaborador

lida no dia-a-dia.

Sendo assim, esta área irá conter uma biblioteca de documentos composta por

uma pasta denominada “projectos”, na qual estarão inseridos todos os projectos em que

o colaborador está envolvido. O nome de cada pasta de projecto terá a seguinte

configuração: “proj_nome do projecto”, e dentro de cada pasta de projecto existirão

mais 5 pastas: pasta de documentos do projecto (especificações de requisitos e guiões

de projecto), pastas de propostas, pasta de emails, pasta de intervenções e pasta de

despesas. Cada uma destas pastas armazenará a informação respectiva, agrupando

assim num único local de acesso fácil e intuitivo a informação organizada relativa a

qualquer projecto.

Após a análise funcional realizada à empresa, foi possível perceber que no

âmbito dos projectos a informação vital que lhes está associada é a que se refere às

pastas que foram acima identificadas, daí a opção de montar esta estrutura de pastas.

Nos dois pontos seguintes de estrutura do sistema: intervenções e propostas,

veremos que existem uma serie de documentos que são geridos nessas partes, que se

sugere que sejam encaminhados para as respectivas pastas de intervenções e propostas

na área dos projectos, de modo à informação relativa a cada projecto não ficar dispersa.

4.3.2.7 Intervenções

No contexto da área de trabalho tornou-se essencial criar uma área para tratar

de toda a informação relativa às intervenções técnicas, uma vez que este tipo de

intervenções faz parte das actividades quotidianas dos técnicos da empresa.


88

Neste sentido, esta área serve de apoio ao processo de suporte técnico da

empresa, que é um dos 3 processos centrais de negócio. Mais à frente este processo será

analisado detalhadamente.

Com efeito, todos os dias chegam á empresa via email ou telefone uma serie de

problemas relacionados com produtos ou serviços prestados pela empresa. Os técnicos

são chamados a solucionar estes problemas e têm de os registar. Cada problema

registado consiste actualmente num trouble ticket que tem de ser solucionado. De

forma a agilizar todo este processo, a solução oferecida através da intranet sugere que

seja criada uma lista de trouble tickets na área de intervenções, aos quais serão

associados os indicadores de estado que também foram definidos na área de gestão de

tarefas, alias, o que se pretende é que estas duas áreas estejam em permanente

interacção, e para isso acontecer, pretende-se que o registo de um trouble ticket dê

automaticamente uma nova entrada na lista de tarefas do colaborador, podendo este,

posteriormente, delegar a tarefa de resolução do ticket num outro colaborador da sua

área técnica. Sendo assim, esta área será composta pela lista de tickets que cada

colaborador tem a seu cargo, bem como, pelos tickets que delega noutros

colaboradores. A par desta lista existem também uma lista de histórico para onde

passarão todos os tickets que já estiverem solucionados. A lista de tickets será

constituída por colunas com os seguintes elementos: tipo de intervenção, cliente,

descrição, prioridade, estado, data de entrada, data de conclusão, horas descontadas

(só nos casos em que o contrato assim o exija).

Após a resolução do ticket deve ser gerado um relatório que relate tudo aquilo

que se fez durante a intervenção. Este relatório deve ser obrigatoriamente enviado ao

cliente e nele devem estar contidos todos os detalhes da intervenção efectuada. Neste

sentido sugere-se que nesta área seja criada uma biblioteca de documentos que será

composta por todos os reports de intervenção que foram criados pelos colaboradores.

De forma a centralizar toda a documentação relativa aos projectos, também foi criada

dentro da pasta de projectos uma pasta de reports de intervenção, ficando assim os

reports de determinado projecto junto da documentação do respectivo projecto. Sendo

assim, caberá a cada colaborador encaminhar o relatório para a pasta de reports de

intervenção que se encontra na pasta de projectos sempre que um novo report for

concluído.

4.3.2.8 Propostas


89

A área de propostas é composta por uma biblioteca de documentos que

basicamente contem os vários templates relativos às propostas comerciais que são

elaboradas para apresentar aos possíveis e actuais clientes da empresa.

Esta área também será composta por uma biblioteca de documentos com as

propostas elaboradas pelo colaborador, sendo que estas poderão ser, posteriormente,

associadas à pasta de propostas que está englobada na pasta do respectivo projecto, tal

como acontece com as intervenções técnicas.

4.3.2.9 Email

A área de trabalho conta ainda com uma área pessoal dedicada ao email. Esta

área, dado o seu carácter, não tem qualquer WF associado, e a sua principal finalidade é

facilitar aos colaboradores o acesso ao seu email empresarial.

Assim sendo, esta área estará integrada com o servidor de email da empresa, e

através desta funcionalidade o colaborador poderá enviar, receber e guardar os seus

emails. Neste contexto, tornou-se relevante incorporar nesta área uma outra

funcionalidade, que permitisse aos colaboradores enviar os emails para as respectivas

pastas do projecto, caso a natureza dos emails requeresse esse armazenamento. Para

isso ser possível, sugere-se a inserção de um botão na área de email denominado

“enviar para pasta”, cuja funcionalidade permitirá que o colaborador ao clicar nele

possa seleccionar a pasta para onde deseja enviar o email, pasta esse que por norma

será a pasta correspondente ao projecto a que se refere o email.

4.3.2.10 Síntese da área de trabalho

O grande objectivo desta área de trabalho é fornecer aos colaboradores

funcionalidades para melhor gerir e organizar a informação e os conteúdos com os

quais trabalham no dia-a-dia. A estrutura de pastas montada para estes vários

conteúdos parece ser a mais intuitiva e adequada à ferramenta na qual será implantada.

Através das ferramentas disponibilizadas o colaborador deverá reduzir tempos na

execução das suas tarefas, os processos com os quais trabalha estão mais agilizados e

deixa de ser necessário o registo das actividades em vários sistemas e ferramentas tal

como acontece na actualidade.

Ressalve-se apenas o caso da área de intervenções e a de propostas. Ambas as

partes poderiam ser englobadas dentro da área de projectos visto que existem vários

documentos que aqui são geridos que no fim irão ser encaminhados para lá. Contudo,


90

esta separação deve-se ao facto de deste modo o colaborador aceder à sua área de

trabalho, e perceber logo visualmente que tem ao seu dispor uma área onde estão as

suas propostas e outra com as suas intervenções técnicas. O encaminhamento final

para a pasta dos respectivos projectos tem a simples finalidade de agrupar toda a

informação relativa àquele projecto.

4.3.3 Área de sistemas de informação e comunicações unificadas

As áreas de sistemas de informação e comunicações unificadas, tal como já

foram referidos anteriormente, são as duas principais áreas de negócio da empresa.

Como tal, ambas têm características distintas e por isso se fez questão de as separar no

âmbito da intranet, embora exista uma grande interacção entre ambas. No entanto,

optou-se por uma análise conjunta aos elementos que compõem cada área, uma vez que

estes serão os mesmos nas duas áreas: tarefas, projectos e documentos relativos a cada

área.

Estas duas áreas têm uma missão muito específica neste sistema, que é agrupar

todos os conteúdos e documentação que seja produzida individualmente pelos

colaboradores de cada área e que é gerida nas suas áreas de trabalho individuais.

Neste contexto, convém referir que ao contrário da página principal e da área de

trabalho, estas áreas não serão de livre acesso. Os utilizadores destas áreas serão

principalmente os gestores de projectos e gestores de área, bem como a direcção técnica

e executiva. Este facto deve-se á necessidade das funções destes colaboradores exigirem

que estes estejam sempre a par de todos os negócios de cada área da empresa, bem

como da gestão de topo que estes têm de fazer dos negócios e projectos, daí a

necessidade de agrupar estes elementos no mesmo local.

Aos outros colaboradores já não interessa ter acesso a estas áreas, uma vez que

nelas encontram não só os conteúdos relativos aos seus projectos, como também

informação relativa aos projectos em que não estão envolvidos.

Visto que em termos estruturais estas duas áreas foram estruturadas de igual

modo tendo em conta o contexto da intranet, de seguida serão identificados e descritos

os conteúdos que compõem estas áreas: tarefas, projectos e documentos.

4.3.3.1 Tarefas

As tarefas na área de sistemas de informação e comunicações unificadas têm

um mecanismo de funcionamento semelhante á gestão de tarefas na área de trabalho,


91

embora a sua função seja diferente. Assim sendo, ao introduzir este elemento nesta

área, o que se pretende é que os cargos de topo que foram acima mencionados possam

ter acesso a todas as tarefas que os colaboradores das duas áreas estão a fazer a todo o

tempo. Poder-se-ia mesmo dizer que esta área de gestão de tarefas poderia substituir

futuramente as timesheets, uma vez que com uma lista de tarefas bem estruturada com

campos bem definidos, seria possível perceber o que cada colaborador faria a qualquer

dia e hora, e agrupar essas actividades de forma automática numa lista diária com o

nome do colaborador, a actividade realizada, a data e a hora, havendo depois uma

funcionalidade no sharepoint que permitisse sincronizar as listas referentes a todos os

dias de um mês num único documento.

Assim sendo, pretende-se que estas duas áreas de trabalho: sistemas de

informação e comunicações unificadas, sejam preferencialmente usadas pelos gestores

de área e gestores de projecto, que poderão aqui criar novas tarefas e delega-las noutros

colaboradores (através do respectivo formulário), associando a tarefa ao workflow de

gestão de tarefas que será analisado no ponto de modelação de processos. Nestas áreas

haverá uma lista de tarefas que será composta por todas as tarefas que são realizadas

pelos colaboradores da respectiva área. Esta lista será semelhante à lista criada para a

parte de gestão de tarefas na área de trabalho de cada colaborador, a diferença é que

conterá as tarefas de todos os colaboradores daquele área, e só os gestores e directores

da empresa terão acesso a essas listas que lhes permitem ter uma panorâmica de tudo o

que está a ser feito pelos colaboradores.

Nesta área será ainda possível visualizar as timesheets de todos os

colaboradores da respectiva área.

4.3.3.2 Projectos

A área de projectos, à imagem do que sucede na área de trabalho individual,

será uma área de agregação de conteúdos relativos aos projectos da empresa. Assim

sendo, esta área em termos de estrutura de pastas revela-se igual á área de trabalho de

cada colaborador, a diferença está na sua dimensão, uma vez que aqui estará contida a

documentação relativa a todos os projectos daquela área de negócio. Enquanto na área

de trabalho o colaborador tem acesso às pastas que contem a documentação dos

projectos em que está envolvido, aqui isso não acontece, pois a pasta de projectos da

área de sistemas de informação contem todos os projectos da área, enquanto a pasta de

projectos da área de comunicações unificadas acolhe todos os projectos respectivos. O


92

acesso a toda esta informação está portanto limitado a gestores de área, gestores de

projecto e direcção.

4.3.3.3 Documentos

A área de documentos, tal como o simples nome indica, será uma área onde

para já, em termos de pastas, não será feita uma estrutura muito elaborada, pretendo-

se somente criar uma biblioteca de documentos destinada á agregação de vários

documentos de carácter geral relativos a cada uma das áreas de negócio

4.3.4 Estrutura da Informação e Conteúdos

Grande parte dos objectos de informação existentes neste sistema está associada

aos processos da empresa e respectivos fluxos de trabalho. Como tal, de modo a

simplificar a percepção da estrutura que foi apresentada, neste ponto será apresentado

um esquema da estrutura de pastas criada, seguido de uma notação que foi criada para

identificar os documentos de cada uma das pastas.

4.3.4.1 Estrutura de pastas

Como já foi referido, a intranet foi pensada tendo em conta uma estrutura de

pastas que irá ser composta pelos documentos e conteúdos que foram definidos como

prioridade para este sistema. Assim sendo, alem das pastas que estão presentes na área

de trabalho dos colaboradores, existem também tabelas, formulários e listas com

diversos tipos de conteúdos. O esquema seguinte dará uma visão gráfica da estrutura

do sistema.

• Dados e nºs de facturação

� Biblioteca de documentos (relatórios de contas, relatórios de

compras e vendas, dados de facturação)

• Eventos empresariais

� Lista com os eventos empresariais

• Aniversários

Página principal – acede-se à intranet através desta página via site da Peoples


93

� Lista com os aniversários de todos os colaboradores

• Notícias referentes às áreas de negócio da empresa

� Biblioteca de documentos com as noticias que dão entrada no

sistema

• Calendário/Agenda

• Contactos/Extensões telefónicas

� Lista de contactos

� Lista de extensões telefónicas

• Documentos

� Documentos gerais (Manual da qualidade, manual de

acolhimento, Plano anual de férias)

• Despesas

� Lista de despesas

� Lista de comprovativos de despesa

• Férias e faltas

� Lista de faltas

� Plano anual de férias

• Equipamentos e viaturas

� Lista de requisições

• Gestão de tarefas

� Lista de gestão de tarefas

� Lista de tarefas completa

� Timesheet

• Alertas

� Lista de alertas

• Projectos

� Biblioteca de documentos dos projectos

• Documentos do projecto

• Propostas do projecto

• Intervenções do projecto

• Emails do projecto

• Propostas

Área de trabalho – área de cada colaborador acedida através de um ícone na página principal da intranet


94

� Biblioteca de documentos com os templates das propostas

� Biblioteca de propostas com as propostas elaboradoras

• Intervenções

� Lista de tickets

� Lista de tickets solucionados

� Biblioteca de reports de intervenção

• Email

• Tarefas

� Lista de tarefas da área

� Timesheets preenchidas

• Projectos






• Documentos

� Biblioteca de documentos gerais da área

• Tarefas

� Lista de tarefas da área

� Timesheets preenchidas

• Projectos






• Outros documentos

� Biblioteca de documentos gerais da área

Área de Sistemas de Informação – Área que acolhe todos os conteúdos referentes á área de negócio dos sistemas de informação

Área de Comunicações Unificadas - Área que acolhe todos os conteúdos referentes á área de comunicações unificadas


95

4.3.4.2 Notação de identificação dos documentos

Tal como foi referido anteriormente, de modo a obter uma melhor identificação

dos documentos que fluem no sistema, assim como a facilitar a navegação e a pesquisa

de informação na intranet, neste ponto é proposta uma notação para identificar todos

os documentos que circulam na intranet, consoante a sua natureza e o processo onde

fluem.

Assim sendo, a seguinte tabela será composta por 3 colunas que contém: o tipo

de documento, a pasta onde se insere e a respectiva notação do documento. Esta

notação deverá ser sempre introduzida pelos colaboradores no nome do documento

sempre que for feito o upload do mesmo para o sistema.

Sempre que um novo tipo de documento foi criado e inserido no sistema, esta

lista deverá ser actualizada.

Tipo de documento Notação Pasta

Relatórios de contas Rel_Cont Biblioteca de documentos de

facturação

Relatórios de Compras e

Vendas

Rel_Com

Rel_Ven

Biblioteca de documentos de

facturação

Facturação Fact_Nome do doc Biblioteca de documentos de

facturação

Eventos empresariais Event_Nome do evento Biblioteca de documentos de eventos

empresariais

Noticias Not_Titulo da notícia Biblioteca de documentos de notícias

Comprovativos de despesa Desp_Tipo de despesa Lista de comprovativos de despesa

Requisições Req_Tipo de requisição Lista de histórico de requisições

Manual da qualidade MQua_PC Biblioteca de documentos gerais

Manual de acolhimento MAco_PC Biblioteca de documentos gerais

Plano anual de férias PAF_PC Biblioteca de documentos gerais

Justificações de faltas Fal_tipo de falta Lista de histórico de justificações de

faltas

Timesheets Time_nome do

colaborador

Lista de timesheets

Guiões de projectos GP_Nome do projecto Biblioteca de documentos do projecto

Especificação de requisitos ER_Nome do projecto Biblioteca de documentos do projecto


96

Emails Em_nome do projecto Biblioteca de documentos de Email

Propostas Prop_Nome do projecto Biblioteca de documentos de propostas

Reports de intervenção Rint_Nome do projecto Biblioteca de documentos de reports

de intervenção

Tabela 3 – Notação dos documentos da Intranet

4.4 Hierarquia e caracterização de utilizadores

O presente ponto do trabalho tem por objectivo caracterizar os tipos de

utilizadores do sistema que irá ser implementado, assim como, os diferentes tipos de

acessos que os colaboradores terão ao sistema.

4.4.1 Caracterização dos utilizadores

A intranet da Peoples Conseil será numa primeira fase caracterizada por 2 tipos

de utilizadores. Estes dois tipos serão os técnico comercias e os gestores. A explicação

para esta divisão é bastante simples.

Uma vez que não existe uma separação clara entre os comerciais e técnicos

dentro da empresa, pois existem alguns colaboradores que acumulam essas funções,

trabalhando não só na elaboração de propostas, como também na resolução de

problemas técnicos envolvendo-se assim nos projetos, optou-se por estruturar os

conteúdos da intranet tendo em conta o tipo de acesso á informação que não seja

diferenciado dentro deste tipo de colaboradores. Neste contexto, não faria sentido criar

dois tipos de acessos – um para comerciais, outro para técnicos – quando a mesma

pessoa acumula várias vezes as mesmas tarefas.

O outro tipo de utilizadores do sistema será os gestores. Este tipo de utilizadores

engloba: gestores de área, gestores de projecto e direcção técnica e executiva.

4.4.2 Hierarquia de utilizadores

Em termos hierárquicos, dada a estrutura do sistema, a hierarquia foi bastante

simplificada. Sendo assim, os técnico - comerciais alem do acesso á pagina principal,

terão também acesso á sua área de trabalho individual na qual estarão contidos os

conteúdos relevantes para o seu trabalho diário.


97

Já os gestores, terão acesso ilimitado a todas as partes do sistema, sendo que

para alem do acesso à página principal e à sua área de trabalho, terão também acesso a

todos os conteúdos que são geridos e armazenados na área de sistemas de informação e

na área de comunicações unificadas, tendo deste modo acesso a tudo o que está a ser

desenvolvido a qualquer momento em qualquer uma das áreas de negócio da empresa.

4.5 Expectativas de desempenho do sistema

Depois de efectuada a especificação do sistema, mostrando a forma como a

informação e os conteúdos serão organizados, e os processos que farão parte dele, neste

ponto do trabalho sentiu-se a necessidade de efectuar uma breve reflexão sobre o

impacto que este sistema irá ter junto da comunidade que o irá utilizar.

Assim sendo, esta reflexão foi suportada pelo estudo de uma teoria, a UTAUT –

Unified Theory of Acceptance and Use of Technology. Esta teoria foi desenvolvida por

Venkatesh et al. (2003) após a revisão de vários estudos que falavam da facilidade de

uso de vários tipos de sistemas, e da forma como as pessoas que interagiam com esses

sistemas os aceitavam. A análise destes estudos permitiu desenvolver e testar a UTAUT.

A imagem seguinte representa o esquema das variáveis que são exploradas na UTAUT.

Ilustração 19 - Unified Theory of acceptance and use of Technology (UTAUT) Fonte: Boody et al. (2008)

Com efeito, Venkatesh et al. (2003), definiram quatro variáveis para testar esta

teoria:

• Expectativa de desempenho

• Expectativa de esforço

• Influência social

• Condições de Facilitação


98

A expectativa de desempenho consiste no grau em que as pessoas acreditam que

usando o sistema obterão ganhos de desempenho no seu trabalho. A expectativa de

esforço consiste no grau de facilidade associado ao uso do sistema. A influência social

relaciona-se com o grau em que os utilizadores acreditam que devem usar o sistema

porque outros utilizadores também o utilizam. As condições de facilitação têm a ver

com a medida em que uma organização cria condições para apoiar aqueles que utilizam

o sistema. (Boody et al. 2008)

Refira-se que alem destas variáveis, foram definidas outras 4: género, idade

experiencia e voluntariedade de uso. Estas variáveis não foram analisadas nem

exploradas, visto que no contexto da Peoples Conseil não têm grande influência.

Venkatesh e tal. (2003) fornecem uma serie de detalhes em cada uma destas

variáveis que permitem medir e testar a sua força numa organização, medindo esses

detalhes através de uma escala de 7 valores que vão do “extremamente positivo” ao

extremamente negativo”. Os 7 niveis da escala são: extremely, likely quite, slightly,

neither, slightly, unlikely quite, extremely. (Boody et al, 2008)

Analisando a situação específica do sistema que foi especificado nesta

dissertação, uma vez que ele ainda não foi implementado nem testado, tentou-se

perceber até que ponto ele teria um impacto positivo ou negativo na empresa, através

da classificação de alguns dos detalhes das variáveis definidas na UTAUT, para assim se

perceber até que ponto os utilizadores deste sistema estão expectantes em relação a ele.

Saliente-se que os resultados obtidos foram fruto de 8 entrevistas informais realizadas

aos colaboradores da empresa, num universo que conta com cerca de 15 colaboradores.

Com efeito, em relação à expectativa de desempenho foram analisados 4

detalhes. Esses detalhes foram:

• Se os utilizadores gostariam de encontrar na intranet um sistema útil

para o seu trabalho diário

• Se usando a intranet poderiam realizar tarefas mais rapidamente

• Se usando o sistema a sua produtividade aumentaria

• Se usando o sistema esperavam aumentar as suas hipoteses de conseguir

uma progressão dentro da empresa.

Em relação ao último detalhe a resposta é clara, ninguém pensa obter uma

melhoria das suas condições dentro da empresa só por passar a usar um novo sistema.

Contudo, em relação aos 3 primeiros detalhes identificados, as expectativas são altas, e


99

todos esperam que este sistema apoie cada um nas suas tarefas diárias, uma vez que

nele vão ser geridos os processos mais importantes da empresa, e fluirá a informação

vital do negócio.

Com isto se conclui que a expectativa de desempenho em relação ao sistema seja

alta.

Quanto à expectativa de esforço, dado o ritmo de negócio a que vivem os

colaboradores da empresa, futuros utilizadores do sistema, espera-se que o sistema seja

de fácil compreensão, fácil de usar e cuja aprendizagem a operar o sistema seja fácil e

intuitiva para todos. Caso isto não aconteça, os colaboradores podem ficar algo

reticentes ao uso do sistema, dado que não podem perder muito tempo na sua

aprendizagem.

No que diz respeito à influência social, é esperado que todos usem o sistema, e

se ajudem mutuamente quando houver dificuldades na compreensão de alguma

funcionalidade da intranet. A par disto a organização também tem todo o interesse que

os colaboradores usem o sistema.

Em termos de condições de facilitação, o sistema é plenamente compatível com

outros sistemas. O único senão é o facto de os utilizadores não terem ainda os recursos

nem o conhecimento necessários para o usar.

A análise da UTAUT e a sua exploração do ponto de vista prático, adaptando-o à

realidade da Peoples Conseil, permitiu concluir que embora haja vontade, e as

expectativas em relação ao desempenho deste sistema sejam altas, ainda não há o

conhecimento suficiente para que os utilizadores o possam usar e isso pode ser um

entrave à sua utilização. Para contrapor este facto há que dar formação aos utilizadores,

explicar-lhes as funcionalidades base, e assim quando o sistema estiver implementado

a sua adaptação será muito mais simples.


100


101

5 Conclusões e trabalho futuro

5.1 Conclusão

A conclusão deste trabalho começará pela análise dos objectivos que foram

definidos no inicio da dissertação.

Com efeito, o grande objectivo do trabalho era aumentar a produtividade e

qualidade dos processos organizacionais da Peoples Conseil, através da redução dos

tempos de obtenção de informação e melhoria da qualidade da informação

disponibilizada. Para chegar a este objectivo foi proposto especificar uma ferramenta

para acesso, de forma agregada, à informação necessária às várias actividades que

compõem os processos organizacionais. Neste sentido, partindo deste desafio, as metas

foram alcançadas, uma vez que no estado da arte foi realizada uma análise ao conceito

de ECM, e a ferramenta que mais tarde foi especificada teve sempre em conta o âmbito

deste conceito, englobando aspectos relacionados com a gestão documental, a gestão de

conteúdos Web e a gestão de processos.

Com efeito, foram analisados os processos actuais da organização e procedeu-se

à sua remodelação tendo em vista o novo sistema que se pretendia implementar. Estes

processos foram modelados do ponto de vista operacional e informacional, e neste

sentido foi desenvolvido um conceito de agregação de informação para apoio aos

processos organizacionais, que está patente na estrutura da informação e dos

conteúdos que foi apresentada no capítulo 4.3.

Efectivamente, este conceito pode ser melhor estruturado e pode englobar mais

funcionalidades para gestão da informação do que aquelas apresentadas. A questão

aqui prendeu-se com a necessidade de tentar encontrar a solução mais prática para o

problema proposto, tendo em conta a ferramenta na qual a intranet seria implantada, o

SharePoint 2010. Neste contexto, tendo por base a estrutura de bibliotecas de

documentos e listas que é característica do SharePoint, foi criada a estrutura de pastas

que foi apresentada, pois parece ser a estrutura que melhor se adapta às características

do SharePoint, e também porque é a que mais facilmente se pode alterar caso se

queiram fazer alterações futuramente.

Posto isto, do ponto de vista dos processos organizacionais e da estruturação

dos conteúdos e informação no sistema o objectivo foi atingido.

O segundo grande objectivo do trabalho era o de consolidar uma imagem

inovadora da empresa, através da especificação de um demonstrador, para os clientes,


102

do conceito da ferramenta desenvolvida. Nesse sentido, dado o período de tempo de

realização do trabalho, esse objectivo não foi atingido, uma vez que a ferramenta ainda

não foi implementada. No entanto, as bases do sistema estão lançadas, e após algumas

reformulações o sistema poderá ser implementado, e posteriormente poderá ser

apresentado a outras entidades exteriores à empresa.

Por fim, a grande conclusão que se pode retirar deste trabalho é que para

especificar um sistema de informação, seja ele qual for, primeiramente há que ter uma

grande base teórica, perceber quais as melhores metodologias de implementação

adaptáveis a cada caso, e só depois partir para a especificação na prática.

5.2 Trabalho futuro

Partindo do que foi exposto nas conclusões, a ferramenta que foi especificada

ainda não foi implementada. A ferramenta não foi implementada, em primeiro lugar,

devido ao curto espaço de tempo que houve para desenvolver todas as áreas que se

pretendiam desenvolver no âmbito da intranet e, em segundo lugar, devido à falta de

algumas funcionalidades que o sistema deve conter.

Assim sendo, um dos primeiros aspectos a desenvolver futuramente é a criação

de duas novas áreas no sistema, que se devem acrescentar às 4 já existentes. Estas áreas

são: uma área destinada aos assuntos administrativos, e outra destinada aos recursos

humanos. A implementação destas áreas torna-se importante, na medida em que

alguns fluxos de trabalho precisam de aprovações destes dois departamentos. Embora

numa fase inicial eles possam utilizar a área de trabalho individual que é comum a

todos os colaboradores, na prática não faz muito sentido usarem esta área conforme ela

está configurada, dada a especificidade das funções administrativas e de recursos

humanos.

Outro objectivo futuro será o de criar uma área individual à medida de cada

colaborador da empresa, consoante a sua função. Em termos práticos, o que se

desejaria seria uma área destinada ao departamento comercial, outra ao departamento

técnico, outra à gestão de projectos, marketing, gestão de área, direcção técnica e

direcção executiva.

Por fim, outro aspecto que terá de ser desenvolvido é o da integração do sistema

com as bases de dados que o alimentarão. Neste trabalho essa questão foi posta de

parte, mas é algo essencial para a sustentação da intranet.


103

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106

Lista de anexos

Anexo A – Modelação de processo em UML

Anexo B – Representação do Domínio ECM


107

Anexo A – Modelação de processos em UML

O presente anexo tem por objectivo mostrar todos os processos que foram

modelados no âmbito da intranet, recorrendo à linguagem de modelação UML, que é a

linguagem de modelação usada, por norma, na Peoples Conseil.

a) Processo de aprovação interna de documentos do projecto

b) Processo de aprovação externa de documentos do projecto


108

c) Processo de intervenções técnicas

d) Processo de aprovação de propostas


109

e) Processo de aprovação de férias e faltas

f) Processo de aprovação de despesas


110

g) Processo de criação de eventos empresariais

h) Processo de requisição de equipamentos e viaturas


111

i) Processo de criação de tarefas


112

Anexo B – Representação do Domínio ECM

Ilustração 20 - Representação do domínio ECM. Fonte: Ramalho (2010)


Representação do Domínio ECM

Representação do domínio ECM. Fonte: Ramalho (2010)


Representação do domínio ECM. Fonte: Ramalho (2010)


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Agregação e integração de informação para apoio a ... · negócio como de gestão interna,...

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