AJV - 2009 ADM. MATERIAIS II 1 Plano de Aula Qualidade – Conceito e Evolução Padronização e...

AJV - 2009 ADM. MATERIAIS II 1

Plano de Aula

•Qualidade – Conceito e Evolução •Padronização e Normalização •ISO 9000 •Ferramentas da Qualidade •Técnicas de Solução de Problemas •Noções de 6 Sigma •PNQ –Prêmio Nacional da Qualidade

GESTÃO DA QUALIDADE

AJV - 2010 Gestão da Qualidade 2

O QUE É

QUALIDADE?

Introdução


Conceitos e Definições

Juran “Adequação ao uso.”

Deming “Qualidade deve ter por objetivo as necessidades do usuário, presentes e futuras.”

Feigenbaum “O total das características de um produto e de um serviço, pelas quais o produto ou serviço, quando em uso, atenderá às exigências.”

Crosby “Conformidade com as exigências.”

Então podemos dizer que a qualidade tem relação com a NECESSIDADE das pessoas?


As necessidades são traduzidas normalmente em características com critérios especificados.

As necessidades podem incluir, por exemplo, aspectos de desempenho, facilidade de uso, dependabilidade (disponibilidade, confiabilidade, mentalidade), segurança, meio ambiente, aspectos econômicos e estéticos.

A partir das diversas expressões entendemos qualidade como o conjunto total de atividades que permitem obter um produto ou serviço dentro de requisitos que atendam às expectativas e necessidades dos clientes, com custo ótimo, dentro do prazo desejado, obtendo-se a melhor resposta, isto é, lucro e satisfação da empresa e do cliente.

Em muitos casos, as necessidades podem mudar no decorrer do tempo; o que implica em revisões periódicas dos requisitos para a qualidade.

Definições


A organização como provedor

Fornecedor Externo

Entrada de

Insumos

Cliente Externo

Produtos ou

Serviços

Organização

Processos de Transformação

1 2 3 n

Cliente

Retroação

Cadeia de Valor de Fornecedores e Cliente Internos

Cliente Cliente Cliente

Fornecedor Fornecedor Fornecedor Fornecedor

A organização como recipiente

• Estrutura Analítica da Qualidade


Definições

Qualidade pura• Preço• Características• Uso ou retorno• Necessidade

Percepção da Qualidade• Estado de espírito• Animo• Situação econômica• Etc.

Atributo da Qualidade

• De beleza• De sabor• De aroma• De perfeição• De utilidade

Qualidade Extrínseca = é aquela que cada pessoa ou cliente imagina ou percebe subjetivamente no produto/serviço.

Qualidade Intrínseca = é aquela inerente ao produto, que existe objetiva e concretamente e que pode ser avaliada e mensurada através da comparação com padrões e especificações.


Dimensões da Qualidade - Garvin (1988)

DIMENSÃO DESCRIÇÃOCaracterísticas Atributos dos produtosDesempenho Características operacionais básicas de

um produtoConfiabilidade Probabilidade de ocorrência de falhas

Conformidade Grau de concordância com especificações

Durabilidade Medida da vida útil do produtoEstética Reação inicial positiva ou negativa

Qualidade observada

Percepção do cliente sobre o produto

Atendimento ao cliente

Apoio ao cliente; continuidade do uso do produto


Feigenbaum

Herzberg

Taylor

Mc Gregor

1900 – FORD introduziu um novo conceito de produção – a linha de montagem e

introduz o Inspetor de Qualidade1939 - Shewart, trabalhava nas Forças Armadas

No pós guerra, houve uma necessidade maior de melhores produtos;1945 - II Guerra – Japão e EUA, troca de informações Criação da JUSE - União Japonesa de Cientistas e Engenheiros;

- Varios Autores: Deming, Juran, Feigenbau,Maslow,McGregor,Herzberg,Ishikawa entre outros.

Deming Juran Crosby MaslowIshikawa

Shewart

História da Qualidade

http://www.pucrs.br/famat/statweb/imagens/bios/Shewhart.jpg


Início Séc. XX – 1a Fase da Qualidade – qualidade é responsabilidade do InspetorDécada 30 – 2ª Fase da Qualidade Quem faz qualidade é o

processo – Shewart CEPDécada 40 – Necessidade da Indústria bélica (2a Guerra) –

Deming Ciclo PDCA.Década 50 – Garantia da Qualidade – Juran e Deming no Japão + conceitos CEP + IshikawaEm 1970, o modelo japonês já tratava defeito em parte por milhão (ppm) e o ocidente tratava ainda em percentual.Final Década 80 – Elaboração normas série ISO - International Organizacion for standardization para Sistemas de Garantia da Qualidade.

A Motorola, surge o conceito de Seis SigmaDécada 90 – Implementação de Certificações ISO 9000Séc XXI – Aumento das exigências da Qualidade

História da Qualidade

FORD AFORD A


A TRÊS GRANDES FASES DA QUALIDADE:1. Era da Inspeção;2. Era do Controle Estatístico;3. Era da Qualidade Total

EVOLUÇÃO DA QUALIDADE

ERA DA INSPEÇÃO1. Produtos são verificados um a um;2. Cliente participa da inspeção;3. Inspeção encontra defeitos, mas não produz

qualidade.ERA DO CONTROLE ESTATÍSTICO

1. Produtos são verificados por amostragem;2. Um departamento especializado faz a inspeção da qualidade;3. Ênfase na localização de defeitos.


ERA DA QUALIDADE TOTAL1. Processo produtivo é controlado;2. Toda a empresa é responsável;3. Ênfase na prevenção de defeitos; 4. Qualidade assegurada.

EVOLUÇÃO DA QUALIDADE

EVOLUIMOS PARA GESTÃO DO SISTEMA DA QUALIDADE.

E JÁ ESTAMOS MIGRANDO PARA A GESTÃO INTEGRADA DE DE SISTEMAS – 9001=Qualidade – 14001 = Meio Ambiente – 18001 = Saúde e Segurança


Etapas do Movimento da Qualidade

Identificação dasCaracterísticas

Inspeção Controle da Qualidade Qualidade AsseguradaGerenciamento da

Qualidade

Preocupação básica – Visão

da Qualidade

Verificação de um problema a

ser resolvido

Controle de um problema a

ser resolvido

Coordenação de um

problema a ser resolvido, mas

enfrentando proativamente

Impacto estratégico como

uma oportunidade de

concorrência

Ênfase Uniformidade do produto Uniformidade do produto com

menos inspeção

Toda a cadeia de produção

desde o projeto até a venda

As necessidades dos

mercado e do consumidor

Métodos Instrumentos de medição Instrumento e técnicas

estatísticas

Programas e sistemas Planejamento estratégico,

estabelecimento de objetivos

Papel dos profissionais da

qualidade

Inspeção, classificação e

avaliação

Solução de problemas e a

aplicação de métodos

estatísticos

Mensuração e planejamento

da qualidade

Estabelecimento de objetivos,

educação, e treinamento

Responsável pela qualidade Departamento de inspeção Departamento de controle da

qualidade

Todos os departamentos

embora a alta gerência só se

envolve perifericamente

Todos na empresa, com a

alta gerência exercendo forte

liderança

Orientação e abordagem “inspeciona” a qualidade “controla” a qualidade “constrói” a qualidade “gerencia” a qualidade

Etapas do Movimento da Qualidade (Garvin, 1988)


“São todas as atividades da função gerencial que determinam a política da qualidade, os objetivos e as responsabilidades, que os implementam por meios tais como: planejamento da qualidade, garantia da qualidade e melhoria da qualidade dentro do sistema da qualidade.”

ISO 9000:2000

Gestão da Qualidade



• Exigência dos clientes;• Exigência do mercado;• Maior formalização do Sistema da Qualidade;• Exigência de Órgãos Regulamentadores;• Melhor Definição de Controles e Indicadores;• Elemento de Marketing;• Outros.

Por que uma organização necessita de um Sistema de Gestão da Qualidade ?



Resultados do Sistema de Gestão da Qualidade

Aumenta a satisfação e a confiança dos clientes;

Aumenta a produtividade;

Reduz os custos internos;

Melhora a imagem e os processos de modo contínuo;

Possibilita acesso mais fácil a novos mercados.



Sistema de Gestão da Qualidade

Padronização dos Postos de TrabalhoSistema de Produção

Qualidade – Produção Enxuta

Orga

niza

ção

e Ge

stão

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TPM

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os O

bjet

ivos



• Padronização dos Postos de Trabalho – Definições de Produto / Documentos da Engenharia / Especificações da Qualidade / Outros/ Documentos de Processos (Como realizar o trabalho) / Seqüência Operacional / Pontos Importantes / Inspeções

• Organização e Gestão – Distribuição das operações / Operadores formados/Posto / Controle Operacional / Ferramentas e Meios

• Habilidades Básicas – Formação específica (novo colaborador, reciclagem), Desenvolvimento novas habilidades

• TPM / 5S – Automanutenção / Inspeções Periódicas / Plano preventivas / Sinergia entre Manutenção e Fabricação / Desenvolvimento dos 5 Sensos / Treinamentos de Segurança (abandono)



• Gestão Visual – Indicadores da Qualidade, Custo, Prazo, Moral e Segurança / Satisfação do Cliente

• Ferramentas da Qualidade – Ficha de Verificação, Fluxograma, QC, Pareto, Ishikawa, Histograma, Cartas de Controle, Ficha de Verificação, 6 Sigmas entre outros.

• Kaisen – Melhoria dos Postos de Trabalho, ferramentas, dispositivos / Novas formas de controle (pokayoke)

• Desdobramento dos Objetivos – Objetivos da Direção, Gerência, Supervisão / Desdobrados no Genba

• Qualidade / Produção Enxuta – Produto que atende as necessidades dos clientes


Princípios da Gestão da QualidadeDeming

Planejar a partir de pesquisas sobre o consumidor (plan);

Produzir (do);

Verificar se o produto foi produzido de acordo com o planejado (check);

Disponibilizar o produto (act)

Analizar como o produto foi recebido pelo mercado em termos de qualidade, custo e outros critérios

P

D

C

A

Foco no Cliente

Liderança

Pessoas

Processos

Fornecedores

AbordagemSistêmica

Tomada deDecisão

Melhoria Contínua


Os Gurus da Qualidade

JOSEPH M. JURAN Estabelecer metas específicas a serem atingidas; Estabelecer planos para atingir tais metas; Atribuir responsabilidades definidas a fim de obter

resultados; e Recompensar com base nos resultados obtidos.

O que os gurus da qualidade nos ensiram:

ELEMENTOS PARA A BOA GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL (Juran)

Planejamento; Conscientização; Clientes identificados e diferenciados; e Necessidades dos clientes identificadas.


W. EDWARDS DEMINGCRITÉRIOS DE DEMING PARA OS PROGRAMAS DE QUALIDADE

A mudança é eminentemente humana;As melhores intenções não bastam;Precisa haver consistência;Lucros a curto prazo não são indicadores de

competência;Apoio da direção não basta;Evitar o caminho errado para a motivação;



Os 14 princípios da Qualidade de Deming:1. CRIAR CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS;2. ERROS E NEGATIVISMOS DEVEM SER ELIMINADOS;3. ACABAR COM A INSPEÇÃO EM MASSA;4. ACABAR COM A EXCLUSIVIDADE DO CRITÉRIO PREÇO PARA MATÉRIA-

PRIMA;5. MELHORAR CONTINUAMENTE;6. TREINAR SEMPRE;7. INVESTIR NA LIDERANÇA;8. AFASTAR O MEDO;9. ROMPER AS BARREIRAS ENTRE AS UNIDADES;10. ELIMINAR SLOGANS DEIXANDO AS PESSOAS CRIAREM SUAS BANDEIRAS

DE QUALIDADE;11. ELIMINAR COTAS NUMÉRICAS. O IMPORTANTE É A QUALIDADE;12. ELIMINAR IMPEDIMENTOS DE CRESCIMENTO PESSOAL MOTIVADOS POR

BAD MANAGEMENT (MÁ GERÊNCIA);13. PRODUZIR SÓLIDO PROGRAMA DE EDUCAÇÃO E TREINAMENTO; E14. BUSCAR APOIO DA ALTA CÚPULA.



ARMAND FEIGENBAUM – “Qualidade por toda a empresa e

controle”

Os 9 fatores influenciadores da qualidade• Mercados;• Dinheiro;• Gestão;• Pessoas;

•Motivação;•Materiais; •Máquinas e mecanização;•Métodos modernos de informação; e•Exigências na montagem do produto.

1. Os processos de aperfeiçoamento da qualidade são contínuos;2. Todo o esforço é documentado, de sorte que as pessoas possam

visualizar onde, como, por que e quando suas atividades afetam a qualidade;

3. Tanto a gerência como as demais pessoas abraçam a idéia de desempenharem suas atividades com qualidade; e

4. Aperfeiçoamento técnico e planejamento para oferecer inovações que sustentem positivamente a relação cliente/empresa.



• PHILIP B. CROSBY – “Cumprimento dos requisitos, prevenção, zero defeito e preço do não-cumprimento dos requisitos.”

• Qualidade deve ser definida como cumprimento dos requisitos e não como adequação;

• O sistema que gera qualidade é a prevenção, não a avaliação;• O padrão de desempenho deve ser o de zero defeito e não

aproximadamente zero defeito;• A medida da qualidade é o preço do não-cumprimento dos

requisitos e não os tão conhecidos índices.



Padronização da Qualidade

• CONAR – Publicidade• Selo de Boas Práticas de Informática em

Cartórios (IRIB e ANOREG)• Selo de Tiragem (ANATEC)• Qualidade na Construção Civil – Qualihab,

PBQP-H• Distribuição Responsável – PRODIR

(ASSOCIQUIM)• Industrias de Bens de consumo – ISO 9000

Exemplos de Auto-Regulamentação



Fornecedor Cliente

OrganismoCertificador

Necessidade

Serviço

CredibilidadeAuditoria deCertificação

3ª Parte

Auditoria de Credenciamento2ª Parte

Aud

itori

a de

1ª P

arte



CLIENTE

REQUISITOS

NBR ISO 9001:2008Melhoria Contínua do Sistema

4 – Sistema de gestão da Qualidade

5- RESPONSABILIDADE DA

DIREÇÃO

6- GESTÃODE RECURSOS

8- MEDIÇÕES, ANÁLISE EMELHORIA

PRODUTO/SERVIÇO

7- REALIZAÇÃO DO PRODUTO/SERVIÇOENTRADAS SAÍDAS

Gestão do Processo Certificado / Escopo

CLIENTE

SATISFAÇÃO



O Que é ISO A International Organization for Standardization é uma federação

internacional formada por organismos de normalização nacionais de diversos países do mundo. É uma organização não governamental, que foi estabelecida em 1947, com sede em Genebra, na Suíça.

As normas são desenvolvidas, observando-se os seguintes princípios:

Consenso: o ponto de vista de todos os interesses é levado em conta (produtores, vendedores e usuários, grupos de consumidores, laboratórios de teste, organizações governamentais, profissionais de engenharia e instituições de pesquisa).

Abrangência: na elaboração das normas, buscam-se soluções globais para satisfazer produtores e clientes do mundo inteiro.

Trabalho Voluntário: a normalização internacional é guiada pelo mercado e baseada no envolvimento voluntário de todos os interessados.



Família ISO 9000 NBR ISO 9000 - Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e

vocabulárioEstabelecer os fundamentos e o vocabulário da qualidade.

NBR ISO 9001 - Sistemas de gestão da qualidade – RequisitosEspecificação dos requisitos de sistema de gestão da qualidade.

NBR ISO 9004 - Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para melhorias de desempenho Prover guia para sistemas de gestão da qualidade, incluindo melhorias contínuas, para satisfação dos clientes e outras partes interessadas.


Padronização da QualidadeISO 9000 - Oito princípios de gestão da qualidade

Foco no cliente: organizações dependem de seus clientes e, portanto, é recomendável que atendam as necessidades atuais e futuras do cliente, os seus requisitos e procurem exceder as suas expectativas,

Liderança: líderes estabelecem a unidade de propósito e o rumo da organização. Convém que eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no propósito de atingir os objetivos da organização.

Envolvimento de pessoas: pessoas de todos os níveis são a essência da organização, e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização.

Abordagem de processo: um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo.

Abordagem sistêmica para gestão: identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados como um sistema contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta atingir os seus objetivos.

Melhoria contínua: convém que a melhoria contínua do desempenho global da organização seja seu objetivo permanente.

Abordagem factual para tomada de decisão: decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações.

Benefícios: mútuos nas relações com os fornecedores: uma organização e seus fornecedores são interdependentes, é uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor.



Documentos obrigatórios exigidos pela NBR ISO 9001Documentos obrigatórios exigidos pela NBR ISO 9001

Manual da qualidade; Manual da qualidade;

Controle de documentos; Controle de documentos;

Controle de registros ; Controle de registros ;

Auditoria; Auditoria;

Produto não conforme; Produto não conforme;

Ação corretiva; Ação corretiva;

Ação preventiva.Ação preventiva.


SISTEMA DE GESTÃO ISO 9001- IMPLEMENTAÇÃO


AS PRINCIPAIS FERRAMENTAS

a) Brainstormingb) Cartas de controlec) Diagrama de causa e efeito d) Lista de verificaçãoe) Diagrama de Paretof) Plano de ação 5W2H

Ferramentas da Qualidade


BRAINSTORMING

A técnica do Brainstorming (tempestade de idéias) é um processo de grupo em que os indivíduos emitem idéias de forma livre, sem críticas, no menor espaço de tempo

possível. Os grupos, geralmente, são formados por 5 a 12 integrantes, sendo a

participação voluntária.O propósito do Brainstorming é lançar e detalhar idéias com certo enfoque,

originais, em uma atmosfera sem inibições. Busca-se diversidade de opiniões a partir de um processo de criatividade grupal.

Adicionalmente, é uma ferramenta para o desenvolvimento de equipes.


- capacidade de auto-expressão- liberação da criatividade- capacidade de aceitar e conviver com diferenças- ausência de julgamento prévio- registro de idéias- capacidade de síntese- delimitação de tempo- ausência de hierarquia durante o processo

O Brainstorming apresenta as seguintes características:

BRAINSTORMING


O Brainstorming tem as seguintes fases:

-Clareza e objetividade na apresentação dos assuntos;

- Geração e documentação das idéias

- Análise e seleção das idéias

BRAINSTORMING


CARTAS DE CONTROLE

É um tipo de gráfico para monitorar a variação de um processo, identificando as causas comuns (intrínsecas ao processo) e especiais (aleatórias).As causas comuns estão relacionadas ao funcionamento do próprio sistema (ex.: projeto e equipamentos). Por sua vez, as causas especiais refletem ocorrências fora dos limites de controle (ex.: falha humana e matéria prima não conforme).


Limite sup. de especificaçãoLimite sup. de controleMédiaLimite inf. de controleLimite inf. de especificação

CARTAS DE CONTROLE


É um método particularmente efetivo de ajudar a pesquisar as raízes do problema através do levantamento de questões. A partir dos questionamentos deve-se ir preenchendo a espinha.’Também conhecido como diagrama de Ishikawa, é uma representação gráfica das possíveis causas que levam a um efeito (defeito/falha).As causas são agrupadas por categorias e semelhanças: materiais, equipamentos, pessoas e processos.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA


Etapas:- discussão do assunto

- descrição do efeito

- levantamento das possíveis causas

- análise do diagrama e coleta de dados



Exames de lab c/

erros

Máquina (Equipamento)Materiais

Método (Processos) M.Obra (Pessoas)

Medição

Meio Ambiente

Falta de Manut. preventiva

Uso inadequado do equipamento

Desmotivação

Treinamento inadequado

Insumos de baixa qualidade

Armazenamento inadequado

Falta de padrão documentado

Baixo nível de padronização



Manchas nas

etiquetas de

baterias

Causas EfeitoMáquinaMão de ObraMétodo

Medição Meio Ambiente Material

Tempo de Secagem Insuficiente

Regulagem da Velocidade

Limpeza de Clichê

Treinamento inadequado

Montagem Incorreta do Clichê

Sujeira no Cilindro

Clichê Danificado

Anilox Danificado

Erro de Medição da Viscosidade

Contaminação da Circulação do Ar

Sujeira na tinta

Tinta Viscosidade Baixa

Sujeira no FrontalTemperatura Ambiente

Quantidade de Tinta Insuficiente na Bandeja

EXEMPLO


LISTA DE VERIFICAÇÃO

É uma ferramenta que permite quantificar a freqüência com que certos eventos

ocorrem, em um período de tempo. Serve para a construção do Diagrama de Pareto.

As etapas para a elaboração:

- estabelecer o que será verificado- período em que os dados serão

coletados- utilizar um formulário de fácil manuseio

- dados confiáveis e consistentes


Itens No de Reclamações (freq.)

a) Loja Leste 60b) Loja Sul 50c) Loja Oeste 40d) Loja Norte 30e) Loja Centro 20

Total 200

Ex.: reclamações dos clientes de uma pequena rede de varejo ao SAC, durante o mês de janeiro/2006.

EXEMPLO


DIAGRAMA DE PARETO

É um gráfico de barras construído a partir de coletas de dados utilizando-se uma lista de verificação. Pode ser empregado quando se deseja priorizar problemas relativos a um determinado assunto.

No eixo horizontal está a descrição dos eventos.

Nos eixos verticais direito e esquerdo, mostram, respectivamente, o número das ocorrências e o percentual.


Ex.: reclamações dos clientes de uma pequena rede de varejo ao SAC, durante o mês de janeiro/2006

a b c d e

freq

üênc

ia

abso

luta

freq

üênc

ia

rela

tiva

100 %200

60

DIAGRAMA DE PARETO


EXEMPLO

Categoria Ocorrências Frequência Frequencia AcumulativaCircuitos invertidos 216 21,47% 21,47%Cabos faltantes 186 18,49% 39,96%Identificação errada 157 15,61% 55,57%Terminais destravados 101 10,04% 65,61%Selos errados 89 8,85% 74,45%Terminais desligados 75 7,46% 81,91%Cabos curtos 74 7,36% 89,26%Água nos conetores 43 4,27% 93,54%Crimpagem inadequada 19 1,89% 95,43%Cabos longos 13 1,29% 96,72%Conectores errados 12 1,19% 97,91%Cabos interrompidos 11 1,09% 99,01%Embalagem inadequada 6 0,60% 99,60%Bitolas erradas 3 0,30% 99,90%Cabos - cores erradas 1 0,10% 100,00%Total 1006 100,00%

LISTA DE VERIFICAÇÃO


EXEMPLOCategoria Ocorrências Frequência Frequencia Acumulativa

Circuitos invertidos 216 21,47% 21,47%Cabos faltantes 186 18,49% 39,96%Identificação errada 157 15,61% 55,57%Terminais destravados 101 10,04% 65,61%Selos errados 89 8,85% 74,45%Terminais desligados 75 7,46% 81,91%Cabos curtos 74 7,36% 89,26%Água nos conetores 43 4,27% 93,54%Crimpagem inadequada 19 1,89% 95,43%Cabos longos 13 1,29% 96,72%Conectores errados 12 1,19% 97,91%Cabos interrompidos 11 1,09% 99,01%Embalagem inadequada 6 0,60% 99,60%Bitolas erradas 3 0,30% 99,90%Cabos - cores erradas 1 0,10% 100,00%Total 1006 100,00%

Pareto de Defeitos de Chicotes

216

186

157

8975 74

43

19 13 12 11 6 3 1

101

21,47%

39,96%

65,61%

74,45%81,91%

89,26%

93,54%95,43%

96,72%

97,91%

99,01%

99,60%

99,90%

100,00%

55,57%

0

50

100

150

200

250

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

OcorrênciasFrequênciaFrequencia Acumulativa

Pareto


PLANO DE AÇÃO (5W2H)Utilizado no mapeamento e padronização de

processos, na elaboração de planos de ação e nos procedimentos associados a indicadores. Busca-se o fácil entendimento através da definição de responsabilidades, métodos, prazos, objetivos e recursos.

WHY - (Por que fazer)WHAT - (O que será feito) WHERE - (Onde será feito) WHEN - (Quando será feito) WHO - (Quem fará)HOW - (Como fará)HOW MUCH - (Quanto custará)


MÉTODOS ESPECÍFICOS DE GESTÃO


a) Definição

b) Círculos de Controle da Qualidade

c) Seis Sigma d) FMEAe) MASPd) Outros métodos

MÉTODOS ESPECÍFICOS DE GESTÃO


DEFINIÇÃO

Os métodos específicos de gestão representam um conjunto de práticas disponíveis para a gestão de empresas. Utilizam-se ferramentas de gerenciamento e técnicas aplicadas na condução de grupos.

Tais métodos são implantados pelas diversas áreas da organização à medida em que surgem necessidades específicas.


CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE

Também conhecidos como times da qualidade. São formados por funcionários da base hierárquica da organização que se propõem voluntariamente e de forma autônoma, desenvolver trabalhos na busca de melhorias em seus setores de trabalho. Estas melhorias na qualidade podem ser no ambiente de trabalho, no aumento da produtividade, na redução de custos, etc.


Benefícios para as pessoas que participam:

> Aprendem a trabalhar em equipe> Permitem o auto-desenvolvimento> Os membros adquirem autoconfiança> Incentivo à criatividade e inovação> Solução dos problemas no posto de trabalho> Melhoria nas condições de trabalho> Maior satisfação no trabalho> Melhoria na qualidade de vida

CCQ’s


Benefícios para a empresa:

> Melhoria da qualidade do produto> Melhor aproveitamento dos recursos disponíveis > Redução de custos> Racionalização do trabalho> Aumento da produtividade> Maior integração entre empregados> Melhoria do ambiente de trabalho

CCQ’s


Os grupos de um círculo de controle da qualidade

Os grupos têm de 4 a 8 funcionários, que deve ser oficializado pela empresa e com a autorização do supervisor/gerente da área. Na primeira reunião do grupo, são eleitos o líder e o secretário.Os integrantes do grupo devem receber treinamento na utilização de ferramentas da qualidade.

CCQ’s


SEIS SIGMA

A estratégia Seis Sigma é uma extensão dos conceitos da Qualidade Total com foco na melhoria contínua dos processos, iniciando por aqueles que atingem o cliente diretamente. A estratégia Seis Sigma não é uma proposta inovadora, foi introduzida e popularizada pela Motorola. Ela aproveita todas as iniciativas dos programas da qualidade que estão em andamento ou que já foram implementadas na empresa, harmonizando-as e estabelecendo metas desafiadoras de redução de desperdício.


No Brasil, seguindo essa tendência, registram-se iniciativas na Brahma, Belgo Bekaert, Ford, Gerdau, Maxion, Votorantim Cimentos, América Latina, Fiat Logística, Líder Táxi Aéreo, Tupy Fundições, Kodak e Mangels.

Embora os resultados divulgados sejam de grandes empresas, a filosofia que sustenta o Seis Sigma é a da melhoria contínua e pode ser aplicada em organizações de todos os tamanhos, nos vários ramos de prestação de serviços ou de manufatura, seja de capital público ou privado.

SEIS SIGMA


A estratégia Seis Sigma considera a natureza do negócio, seu tamanho, suas características específicas e os aspectos culturais e sociais das pessoas que dele participam. Nessa caracterização, são identificadas as lacunas existentes entre as necessidades e desejos dos clientes e as atuais capacidades produtivas. Para cada empresa, são escolhidas as ferramentas da qualidade a serem empregadas, sendo estabelecidas as metas e quantificados os recursos necessários para atingi-las.

SEIS SIGMA


Reduzir o desperdícioUma preocupação permanente na estratégia Seis Sigma é a redução da quantidade de desperdício, que tecnicamente é denominada de “defeito”. No Seis Sigma, defeito é qualquer desvio de uma característica que gere insatisfação ao cliente (externo ou interno).O fato de que um processo Seis Sigma equivale àredução de defeitos em produtos ou serviços para um nível de 3,4 defeitos por milhão causa um bloqueio inicial às organizações, que julgam ser praticamente impossível.

SEIS SIGMA


Ciclo DMAIC

Na estratégia Seis Sigma o ciclo DMAIC representa a melhoria contínua dos processos.

D – Define (Definir) M – Measure (Medir)A – Analyze (Analisar)l – Improve (Melhorar)C – Control (Controlar)

SEIS SIGMA


Ciclo DMAIC - DEFINIRNesta etapa é necessário definir os pontos:

- as necessidades e desejos dos clientes;

- transformar as necessidades e desejos dos clientes em especificações do processo, considerando a disponibilidade de fornecimento de insumos, a capacidade produtiva e o posicionamento do serviço ou produto no mercado, tendo em conta as ofertas dos concorrentes.

SEIS SIGMA


Ciclo DMAIC - MEDIR

Nesta etapa é necessário medir com muita precisão o desempenho de cada etapa do processo, identificando os pontos críticos e passíveis de melhoria.

Todas as vezes que ocorrem defeitos no processo ocorrem gastos adicionais de recursos para repor o nível de produção e estes precisam ser mensurados.

SEIS SIGMA


Ciclo DMAIC – ANALISAR

Analisar os resultados das medições possibilita a identificação das “lacunas”, ou seja, determinar o que falta nos processos para atender e encantar os clientes.

Para realizar as melhorias são elaborados projetos ou planos de ação acompanhados de cronogramas, dimensionamento de recursos necessários, custos e retorno do investimento.

SEIS SIGMA


Ciclo DMAIC – IMPLANTAR MELHORIAS

O sucesso da implementação das melhorias está relacionado com a forma de venda do plano às pessoas, que deve contemplar a demonstração das vantagens que a mudança vai trazer e, sempre que possível, aproveitar suas contribuições na operacionalização da estratégia.

SEIS SIGMA


Ciclo DMAIC – CONTROLAR

O estabelecimento de um sistema permanente de avaliação e controle é fundamental para garantia da qualidade alcançada e identificação de desvios ou novos problemas, os quais devem exigir ações corretivas e padronizações de procedimentos.

SEIS SIGMA


Os participantes do processoUm dos pontos mais importantes para se implementar o programa Seis Sigma é a capacitação de especialistas, assim, apresentam-se os seguintes participantes:

- Green Belts: profissionais que participam das equipes lideradas pelos Black Belts na condução do Seis Sigma.

- Black Belts:- Black Belts: são aqueles que atuam na condução do Seis Sigma, orientando os demais funcionários a praticar formas de trabalho mais eficientes.

SEIS SIGMA


Os participantes do processo:

-Master Black Belts: profissionais que atuam em tempo integral como mentores dos Black Belts e assessoram os Champions.- Champions: gestores que definem a direção que o Seis Sigma tomará e têm a responsabilidade de apoiar os projetos e remover as barreiras ao desenvolvimento.A idéia de se estabelecer um paralelo entre o “karate” e a implementação do Seis Sigma surgiu porque ambas dependem de força, velocidade e determinação, bem como disciplina mental e treinamento sistemático e intensivo.


Objetivos- reduzir o número de defeitos, falhas e erros- reduzir a variabilidade do processo- melhorar os produtos- diminuir o tempo de ciclo- otimizar os estoques- obter custos mais baixos- melhorar a qualidade- satisfazer os clientes- aumentar a lucratividade

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BENCHMARKING

Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e processos de trabalho de organizações que são reconhecidas como aquelas que utilizam as melhores práticas, com a finalidade de melhoria organizacional.

Na medida em que são realizadas comparações entre empresas, o hiato constatado entre elas sinaliza uma oportunidade de melhoria a ser explorada. Assim, é preciso identificar os referenciais de excelência, isto é, o benchmark, e realizar as devidas comparações com esses referenciais.


Objetivos

BENCHMARKING

No Benchmarking, não se comparam as organizações como um todo e, sim, processos específicos. Assim, o principal objetivo é captar e aprender, identificando oportunidades e ameaças.

- busca-se melhores processos e práticas inovadoras- aceleração dos ciclos e aprendizado e melhorias- redução de prazos e custos- consenso interno sobre as limitações e deficiências- estabelecer referências para melhoria dos resultados


MEG – Modelo de Excelência em Gestão


AJV - 2009 ADM. MATERIAIS II 1 Plano de Aula Qualidade – Conceito e Evolução Padronização e...

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