Damian McKinney

Comando CorporativoLições da estratégia militar para assegurar a

liderança nos negócios

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Traduzido de The Commando Way, de Damian McKinney.Tradução autorizada da edição original em inglês publicada na Inglaterra pela LID Publishing.

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Instant Press

Ivan Eric Szulc

Liliane Cristina Gomes

xxx

1ª edição

M429c Mckinney, Damian Comando corporativo / Damian McKinney ; [tradução Lucienne

Scalzo]. - São Paulo : Saraiva, 2013. 128 p. : 23 cm ISBN 978-85-02-20140-8 1. Liderança. 2. Administração. I. Título.

13-1850CDD: 658.4092

CDU: 65:316.46

21.03.13 27.03.13 043709

Sumário

Introdução: da incerteza ao propósito

Capítulo 1: Quem é você? Adote valores pessoais e reais

Capítulo 2: Para onde vai? Foque na sua visão

Capítulo 3: Você está alinhado? Siga a missão

Capítulo 4: Você tem espírito de equipe?

Construa o espírito de vitória

Capítulo 5: Você está liderando efetivamente?

Seja digno da responsabilidade da liderança

Capítulo 6: Como você sabe que está vencendo?

Certifique-se de que vai funcionar

Conclusões: como usar a gestão de comando em seu negócio

Posfácio

Agradecimentos

27

15

41

53

67

83

97

111

121127

Introduçãoda incerteza ao propósito

Eu pergunto a mim mesmo – o que um comando faria?

Este é meu guia mais confiável.

17Introdução

Comecemos pelo básico. Vá usando o que conseguir. Se você esti-vesse prestes a sair em uma missão, eu lhe daria uma pequena caixa. Parece uma latinha de tabaco. Ao abri-la, você encontraria pontos de referência para sua missão. Poderia ser um compasso, um pedaço de fita, casas do jogo Banco Imobiliário ou cartões com detalhes de um encontro.

Eu teria de explicar clara e simplesmente, pois palavras não podem ser mal compreendidas, pois a compreensão é o nosso propósito. É para isso que estamos aqui.

Este é o primeiro princípio do comando. Entenda bem sua missão. Conheça seu propósito. Isso também implica ser claro com relação aos valores que o movem – e saber que os outros compartilham os mesmos valores com você. Penso: “O que o comando faz?”. “O que o executivo de negócios faz?”. E me pergunto: “Por que eles teriam alguma diferença?”.

É seu primeiro dia. Você comparece ao treinamento militar. Você sabe que 99% das pessoas não são aceitas e sabe que não pode desper-diçar esta chance. Então você foi escolhido para estar aqui neste dia e nesta hora. Faça por merecer. O treinamento não é para covardes. Quão intensamente você quer alcançar o sucesso?.

Você está treinando com os homens que vai liderar. Isso faz diferença, você não pode esconder, mas você faria isso. Há novos recrutas, rapazes, a patente mais baixa, e depois, cada função, cada exercício a ser vencido. Médicos, dentistas, padres, encarregados das comunicações. Todos trei-nando, lado a lado com você, todos passando pela mesma experiência.

Há uma exceção – você é um oficial e você não terá descanso. Você recebe ordens, você as cumpre, e é o que esperamos de um líder.

18 Comando Corporativo

O bem-estar dos seus homens é sua responsabilidade, por isso você jamais come antes de seus homens terem sido alimentados.

Você assume a responsabilidade, pois é o único jeito de conseguir autoridade. E, pouco a pouco, aquilo passa a fazer parte de você. Você vive ou morre por esta insígnia. Ela representa você e os seus valores, os princípios pelos quais você vive. Esta é uma academia especial: os Royal Marines.

Ou então pense sobre a empresa à qual você pertence. Cabem aqui as mesmas perguntas. Existe a mesma necessidade de clareza. Quais são os valores da empresa? Qual é o propósito dela? Quem é você?

A regra é a incertezaComo você se sente com relação a seus negócios? E quanto às outras

pessoas da organização? Elas estão todas focadas e motivadas? Percebem claramente quais são os objetivos da empresa e qual é o papel de cada uma na execução desse plano? Imagino que a maioria delas dirá “Não, na verdade as coisas poderiam melhorar”.

Vivemos um momento marcado por desafios. As empresas não que-rem se arriscar; os empregados não querem se arriscar, e poucos estão realmente empenhados naquilo que fazem. Mas como conseguir que as coisas sejam feitas? Você precisa de excelência na execução dos negócios, mas pode ter dúvidas sobre como consegui-la; qualquer ação lhe parece arriscada.

Esta aversão ao risco dentro das empresas está com os dias contados diante de um meio externo muito modificado e em constante transfor-mação. Vivemos tempos insólitos; tempos de grande incerteza. Uma série de breves golpes estratégicos abalou a estabilidade das visões coletivas e pessoais que tínhamos do mundo. O ataque de 11 de Setembro foi um destes golpes e as imagens da linha do horizonte nova-iorquina desaban-do foram gravadas em nossas memórias, onde quer que estivéssemos no planeta ao vê-las pela primeira vez. A crise financeira de 2008 e suas du-radouras consequências foi outro golpe estratégico; o panorama finan-ceiro mudou da noite para o dia e as empresas no mundo todo, assim como as pessoas, ainda estão sentindo seus efeitos. Talvez estejamos ago-ra presenciando um terceiro golpe estratégico, aos dez anos de mudanças

19Introdução

que devastaram as nações árabes. Resta-nos aguardar a total dimensão da situação que está por se revelar.

Em meio a esses acontecimentos causados por nós, humanos, afetan-do profundamente o modo como vivemos e fazemos negócios, existem outros eventos globais emergindo pelas fendas do nosso ambiente cons-truído pelo homem. Seriam as catástrofes naturais, aparentemente sur-gindo em intervalos cada vez menores: enchentes, secas, incêndios, ter-remotos, tsunamis, erupções vulcânicas. Sem querer soar apocalíptico, é prudente dizer que, no mundo dos negócios, a convicção no planejamen-to de longo prazo não é mais tão sustentável como já foi um dia. Tudo isso torna o competitivo âmbito dos negócios mais difícil do que nunca.

A regra agora é a incerteza. Aqueles golpes estratégicos, somados às ocorrências naturais, compõem o contexto em que outros acontecimen-tos que desestruturam alteram o panorama geral para os negócios. De-sastres naturais, tais como o terremoto e o tsunami no Japão acarretaram abalos nos setores econômico e industrial – justo em um momento em que ainda se repercute o efeito dominó produzido nos países necessitados de socorro financeiro na zona do euro. Não é apenas o panorama que muda, de acordo com as tendências econômicas, mas a filosofia segundo a qual conduzimos os negócios. À medida que muda o cenário comercial, vai ficando mais claro que os preceitos de negócios do último século não servem mais ao propósito. As novas regras para os acordos de negócios bem-sucedidos devem destacar a necessidade da iniciativa pessoal, em oposição à reação morosa e apática de um modelo do tipo comando e controle de negócio.

As empresas estão lutando contra a elevada incerteza no mundo exter-no. Mas o mundo interno apresenta seus próprios atritos, e isso pode di-ficultar a vida organizacional para os líderes e empregados. Estudos recentes mostram que mais e mais empregados têm dúvidas a respeito dos objetivos e do direcionamento das empresas em que trabalham. Como consequência, eles não têm certeza sobre o próprio papel que desempenham para alcançar o sucesso para sua equipe, divisão ou organização. Eles têm de conciliar agen-das internas que competem entre si, sofrem com a comunicação insatisfa-tória dos objetivos e do progresso, com equipes de liderança desprepara-das e, cada vez mais, menos recursos para a realização do trabalho. Não é de se estranhar que muitas pessoas em grandes organizações sintam-se menos valorizadas e menos interessadas do que antes da crise financeira.

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O resultado disso é que muitas empresas e seus líderes recuaram para um estilo mais comando e controle, embora esse seja o estilo errado para a situação. “Apenas faça o que eu estou mandando e nós o ajudaremos a progredir neste mundo de incertezas.” De fato, caso eu não tenha argu-mentos contra a necessidade de uma regulamentação pós-2008 maior, na realidade, em um mundo instável, a rigidez da mentalidade e da reação provavelmente levará à estagnação da empresa.

O mundo não para. Os ambientes social, econômico e político são voláteis, sujeitos a mudanças pelo modo como pensamos e nos compor-tamos como consumidores, corporações e cidadãos. Obviamente, as mu-danças de ordem tecnológica afetam a todos e todos os negócios. Todos os dias, encontramos novas maneiras de adquirir conhecimento, trans-mitir informações e estabelecer vínculos. A internet mudou o jeito de fazermos tudo, embora seja ainda um meio relativamente novo, um ad-mirável mundo novo a ser explorado. Mas, aqui e agora, ela afeta o modo como conduzimos os negócios, de como fazemos compras, viajamos e nos relacionamos com outras pessoas, pois os relacionamentos já não se restringem a nossas vidas privadas. A palavra relacionamento tornou-se essencial no vocabulário corporativo e de marketing – com a probabili-dade redobrada da incerteza emocional que naturalmente a acompanha.

O comando e controle é um modelo antigo, projetado para um mundo ordenado, hierárquico e previsível. Este mundo já não existe mais. No du-vidoso mundo atual, o antigo modelo conduz a uma falta de andamento, atribuição de responsabilidades e agilidade para lidar com situações em rápida transformação. Ele paralisa a linha de frente, provocando o atrito interno que compromete o desempenho. Mesmo que estratégias sensatas sejam acordadas, dificilmente são seguidas até o final. A execução das estratégias de negócios fracassa devido à falta de disposição, motivação e alinhamento. A máquina corporativa congela quando diferentes setores da organização não funcionam em conjunto.

Abrem-se brechasA consequência disso tudo é que surge uma brecha – uma brecha que

reflete uma falha discursiva entre a intenção estratégica da parte superior e a aplicação tática em toda a organização. Com a contínua imprevisibi-lidade e o aumento dos atritos, as brechas ficam maiores e novos concor-rentes entram por elas, roubando seus consumidores, seu talento e, por fim, seu negócio.

21Introdução

No contexto dos negócios, todas essas mudanças conferem mais po-der ao consumidor, pouco a pouco mais apto a exigir serviços cada vez melhores, e mais atenção – uma exigência que nem toda empresa está preparada para atender. Surge uma distância entre as empresas e os con-sumidores, e entre as empresas e as pessoas que nela trabalham. Essa dis-tância reflete um desalinhamento entre o propósito e o interesse.

Precisamos refletir abertamente sobre isso em vez de nos precipitar-mos voltando aos antigos modelos de negócios. Pensemos em enfrentar desafios imprevistos e em quem, ao longo do tempo, foi mais compe-tente e mais capacitado para lidar com eles. É inevitável que eu recorra a minhas próprias experiências tanto do mundo dos negócios como do militar. Quanto mais me envolvo no ambiente de negócios, mais óbvia é a similaridade entre os mundos do trabalho e da guerra.

Os trabalhadores vão para o trabalho. Os militares vão para a guerra. Existem paralelos entre os dois, assim como similaridades na linguagem que usam. Com certeza podemos aprender com as similaridades e tam-bém com as diferenças. Os profissionais de negócios falam a língua da guerra, mas raramente dão sinais de estarem compreendendo seu signi-ficado. Os gerentes usam a linguagem de combate para demonstrar sua determinação em alcançar seus objetivos. Eles sabem que o mundo dos negócios é competitivo, e sabem que outras pessoas também sabem dis-so. Eles querem mostrar que estão travando uma batalha constante para manter-se à frente do adversário, para interceptar ataques e tomar a posi-ção privilegiada do inimigo.

Em períodos de recessão, eles se preparam para lutar com ainda mais afinco. A briga pela participação no mercado pode ser violenta, especial-mente quando representa a última chance de sobrevivência para a empresa.

Fascinante. Coisa de filme de ação de Hollywood. Mas eles estão lu-tando na guerra errada da maneira errada. Vamos pedir trégua e exami-nar mais atentamente este negócio de guerra – ou, que seja, da guerra travada nos negócios. Não estou me desfazendo das analogias militares, mas gostaria de torná-las um pouco mais concretas. Gostaria também de extrair as lições apropriadas a partir das situações militares.

Acredito que possa fazer isso por conta da minha formação nas forças armadas. Outras pessoas com quem trabalhei, como Robert Fry e Richard Watts, compartilham das mesmas coisas. Servimos em altos escalões dos Royal Marines. A participação ativa em conflitos nos ensinou muito, quase

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tudo o que sabemos. Ela é de grande ajuda também no mundo comer-cial, onde temos atuado na última década. Acreditamos que as pessoas do mundo dos negócios – tenham ou não recebido treinamento nas forças armadas – podem aprender com esta correlação. Foi o que fizemos na McKinney Rogers, construindo uma equipe com um misto de experiên-cia militar e em negócios. Nós as chamamos de comandos. Comandos de negócios estão equipados para apresentar resultados decisivos para os negócios enfrentando quaisquer obstáculos e desafios que possam surgir em seu caminho.

A realidade por trás disso – e sua relevância imediata para o mundo dos negócios – é que as forças armadas abandonaram o estilo comando e controle há muito tempo, adotando em seu lugar um estilo mais eficaz: o comando de missão. O comando de missão é relativamente novo no mundo dos negócios, mas é um modelo de negócios que se adapta per-feitamente a atuais tempos instáveis. Isso porque o comando de missão foi, em si mesmo, uma reação militar à natureza caótica, intensa e impre-visível da guerra.

Transferido para o âmbito dos negócios, o comando de missão faz uma série de exigências que resultam em melhores rotinas de trabalho, assim como em maior satisfação para os indivíduos envolvidos:

1. Uma missão define o que e por que, mas não especifica como. As equipes e os indivíduos, portanto, têm exata compreensão daquilo que precisam fazer (sua missão) e por quê (como ela está posicio-nada em relação à missão do seu chefe e também à missão do chefe do seu chefe).

2. Ela fornece liberdades e limites claros. 3. A maneira como as equipes encontram uma solução depende de

seus membros – e ela precisa estar alinhada com cada indivíduo e subequipe.

4. Ela requer trabalho de equipe e liderança de excelência. É por isso que enfatizamos a liderança na missão no comando de

missão.

O propósito venceA clareza faz diferença particularmente em uma época de incertezas.

No entanto, é preciso levar em conta que os negócios nunca estiveram tão bem aparelhados para lidar com tamanha incerteza. Se formos capazes de extrair as lições importantes e tomar as decisões certas; refletir sobre o

23Introdução

que nós, como negócios, precisamos fazer; se pudermos fazer isso, nossos negócios têm chance de ser bem-sucedidos. Ninguém precisa ter treina-mento militar para aprender as lições essenciais com a vida militar. Mas vivemos hoje um momento único. Após décadas de conflitos, grande nú-mero de pessoas trocou e continua trocando a vida militar pela comercial. É uma reação natural na história recente, em especial nos Estados Unidos.

Essas pessoas trazem consigo um modo de pensar, uma disciplina conferida pelo treinamento, e isso as prepara em especial para lidar com a incerteza. Sua experiência provê o conhecimento que lhes permite ex-trair as lições a serem aplicadas no mundo dos negócios. Além disso, não existe um grupo mais rigorosamente treinado para o uso da tecnologia, um grupo que esteja mais atento às possibilidades tecnológicas competi-tivas de vida ou morte. Elas sabem que as forças armadas modernas não operam com métodos obsoletos de comando e controle, reanimados por explosões individuais de imprudência, dependentes do apego obstinado a um plano de batalha imposto por elevados níveis que estão longe da batalha. Bem diferente deste modelo, mas demasiadamente pouco nota-do no mundo dos negócios, o pensamento militar está fundado – e vem sendo desde os escritos de Von Clausewitz – sobre a ideia de comando da missão.

O comando de missão enfatiza a necessidade de um propósito claro e a importância do trabalho de equipe para o alinhamento de todos os que têm aquele propósito. Ele rejeita o conceito de uma orientação centrali-zada onisciente que tenta controlar não apenas a estratégia, mas as táticas da operação no local de trabalho. O comando de missão – ou liderança de missão – concede poder às pessoas para que pensem por si mesmas como podem alcançar o propósito claramente definido pela empresa. Ele não dá instruções detalhadas sobre o que fazer, mas se concentra em criar um profundo entendimento de por que a empresa almeja fazer aquilo. Isso estabelece o contexto e aguça a habilidade dos executivos para buscarem dia após dia como. Esta é uma filosofia de gerenciamento libertadora. E funciona.

Ela funciona porque leva à excelência na execução dos negócios. Este termo é importante e é o tema deste livro. Em épocas de incertezas, as empresas precisam executar seus planejamentos com bastante certeza. Isso acontece apenas quando todos no negócio sabem seu propósito e por que eles estão fazendo o que estão fazendo.