UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

RAQUEL CRISTINA BIAVATTI

ANÁLISE DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE REMUNERAÇÃO DA CAMVEL

Balneário Camboriú

2010

RAQUEL CRISTINA BIAVATTI

ANÁLISE DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE REMUNERAÇÃO DA CAMVEL

Monografia apresentada como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração – Ênfase em Recursos Humanos, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientadora: Profª.Msc. Luzia Fröhlich

Balneário Camboriú

2010

RAQUEL CRISTINA BIAVATTI

ANÁLISE DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE REMUNERAÇÃO DA CAMVEL

Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em

Administração e aprovada pelo Curso de Administração – Recursos Humanos da

Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.

Área de Concentração: Administração de Recursos Humanos

Balneário Camboriú, 10 de dezembro de 2010.

_________________________________

Prof. Msc. Luzia Fröhlich

Orientadora

___________________________________

Prof. Msc. Marcos Aurélio Batista

Avaliador

___________________________________

Prof. Msc. Márcio Daniel Kiesel

Avaliador

EQUIPE TÉCNICA

Estagiária: Raquel Cristina Biavatti

Área de Estágio: Recursos Humanos

Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder

Supervisor da Empresa: Fabrício Beccari

Professora orientadora: Profª. Msc. Luzia Fröhlich

DADOS DA EMPRESA

Razão Social: Beccari Informática Ltda-Me

Endereço: Rua: Itália, 580 – Nações – Balneário Camboriú

Setor de Desenvolvimento do Estágio: Recursos Humanos

Duração do Estágio: 240 horas

Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Fabrício Beccari

(Proprietário da empresa)

Carimbo do CNPJ da Empresa: 04.532.133/0001-60

AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA

Balneário Camboriú, 10 de dezembro de 2010.

A Empresa Camvel – Camboriú Comércio de Veículos Ltda, pelo presente

instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os

dados do Relatório de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular

Obrigatório, pela acadêmica Raquel Cristina Biavatti.

___________________________________

Camvel – Camboriú Comércio de Veículos Ltda

Aos tesouros mais preciosos

que enriquecem minha vida

Meus pais Laury e Tere

Minhas irmãs Fabiana e Raíssa

Meu esposo Fabrício

Minhas filhas Eduarda e Letícia...

São essas pessoas que fazem de mim

a pessoa mais feliz do mundo

Obrigada Deus...

“Não ouça seus temores, mas sim suas esperanças e sonhos. Não pense em suas frustrações, mas sim no seu potencial inexplorado.

Não se limite ao que tentou fazer e não deu certo, mas concentre-se no que ainda é possível fazer.”

(João XXIII)

AGRADECIMENTOS

Primeiramente queria agradecer a Deus pela sabedoria, força e amparo

durante esse tempo de pesquisa.

A meu marido Fabrício e minhas filhas Eduarda e Letícia, pelas horas de

compreensão, por tolerarem minhas ausências e pela ajuda tão necessária.

A meus pais Laury e Tere por sempre me incentivar a estudar, pelo

carinho,pelo amor, pelos conselhos e pela ajuda em tudo aquilo que foi preciso para

minhas vitórias.

A minhas irmãs Fabiana e Raíssa pela disponibilidade de atenção.

A minha orientadora Luzia Fröhlich, pela compreensão, paciência e apoio

para elaboração desta pesquisa.

A todos os professores que tive no curso e em especial, meus avaliadores

que aceitaram meu convite.

A coordenação do curso pela colaboração e ajuda durante todo o curso.

A meus colegas de curso pela amizade, ajuda e carinho em toda essa

caminhada que conseguimos a vitória juntos.

RESUMO

O salário e os benefícios constituem a base de um sistema de gestão de remuneração. A gestão da remuneração nas organizações se traduz na operacionalização de programas e estruturas de pagamento que podem ser identificadas com o modelo tradicional, que tem como referência o cargo para a consolidação dos planos de cargos e salários e a abordagem estratégica que tem como princípio central o reconhecimento da contribuição das pessoas como fator a ser remunerado, principalmente por meio de programas de remuneração variável. Essa pesquisa tem como objetivo geral analisar as práticas de gestão de remuneração e benefícios da Camvel e objetivos específicos: descrever as práticas de gestão de salários,relacionar os benefícios praticados pela empresa e sugerir melhorias na remuneração para atrair talentos e estimular a motivação daqueles que já pertencem ao quadro de funcionários.Realizou-se um estudo de caso de natureza qualitativa. O instrumento principal de coleta de dados foi entrevista com o gerente de RH da Camvel, contendo perguntas fechadas sobre as políticas de RH e documentos fornecidos pela empresa. Após a análise da política atual de remuneração foi sugerido melhorias no processo. Palavras-chave: Recursos Humanos, Benefícios, Remuneração.

ABSTRACT

The salary and benefits are the basis of a management system of remuneration. The management of remuneration in organizations is reflected in the operation of programs and payment structures that can be identified with the traditional model, which has as reference the position for the consolidation of jobs and compensation plans and strategic approach that has a central principle of the recognition of the contribution of people as a factor to be paid, mainly through variable pay programs. This research aims at analyzing the management practices of remuneration and benefits of Camvel and objectives: describe the management practices of wages, benefits relate prices of the company and suggest improvements in the remuneration to attract talent and encourage the motivation of those who already belong to the staff. We conducted a case study of qualitative nature. The main instrument for data collection was an interview with the HR manager for Camvel, closed questions on HR policies and documents provided by the company. After analyzing the current policy of remuneration was suggested process improvements. Keywords: Human Resources, Benefits, Remuneration.

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Classificação para atividades de RH .................................................. 26

Quadro 2 Combinações de cargos ..................................................................... 30

Quadro 3 Mudanças de comportamento............................................................. 37

Quadro 4 Definições de salários ........................................................................ 47

Quadro 5 Modelo de tabulação de pesquisa salarial ........................................ 49

Quadro 6 Definição dos termos empregados na estrutura salarial .................... 50

Quadro 7 Modelo descrição de cargos ............................................................... 65

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Processo de recrutamento .................................................................. 28

Figura 2 O composto salarial ............................................................................ 46

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.......................................................................................... 16

1.1 Tema de estágio ....................................................................................... 16

1.2 Problema de pesquisa ............................................................................. 16

1.3 Objetivos da pesquisa.............................................................................. 17

1.4 Justificativa da pesquisa........................................................................ 17

1.5 Contextualização do ambiente de estágio ............................................ 18

1.6 Organização do trabalho ......................................................................... 19

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA................................................................ 20

2.1 As organizações e as pessoas................................................................ 20

2.2 Administração geral................................................................................. 21

2.3 Administração de recursos humanos.................................................... 24

2.4 Políticas de recursos humanos.............................................................. 25

2.5 Processo de Suprimento ou Agregação................................................ 27

2.5.1 Recrutamento e Seleção........................................................................... 27

2.6 Processo de Aplicação............................................................................ 30

2.6.1 Descrição de Cargos................................................................................ 30

2.6.2 Avaliação do desempenho........................................................................ 33

2.7 Processo de Desenvolvimento ou Capacitação.................................... 36

2.7.1 Treinamento e Desenvolvimento.............................................................. 36

2.8 Processo de Manutenção........................................................................ 38

2.8.1 Higiene e Segurança no Trabalho............................................................ 38

2.8.2 Relações Trabalhistas.............................................................................. 39

2.9 Processo de Monitoração........................................................................ 40

2.9.1 Departamento pessoal.............................................................................. 40

2.9.2 Banco de dados e sistemas de informações gerenciais........................... 41

2.10 Processo de Recompensas...................................................................... 41

2.11 Política de Remuneração.......................................................................... 42

2.11.1 Novos Sistemas de remuneração............................................................. 43

2.12 Remuneração variável.............................................................................. 44

2.13 A composição dos salários ..................................................................... 46

2.14 Cargos e salários ..................................................................................... 46

2.14.1 Pesquisa salarial .................................................................................... 48

2.14.2 Tabulação da pesquisa salarial .............................................................. 49

2.14.3 Estrutura salarial ..................................................................................... 50

2.15 Política de Benefícios............................................................................ 51

3 METODOLOGIA....................................................................................... 53

3.1 Tipologia da pesquisa.............................................................................. 53

3.2 Sujeito de estudo...................................................................................... 54

3.3 Instrumento de pesquisa......................................................................... 54

3.4 Análise de conteúdo e agrupamento de dados..................................... 56

3.5 Limitações da pesquisa........................................................................... 56

4 RESULTADOS OBTIDOS........................................................................ 57

4.1 Gestão de RH........................................................................................... 57

4.1.1 Sistema de administração de cargos e remuneração ............................. 58

4.2 Política de remuneração por cargos .................................................... 59

4.2.1 Área administrativa................................................................................... 59

4.2.2 Área de vendas......................................................................................... 60

4.2.3 Área de pós-vendas.................................................................................. 61

5 SUGESTÕES PARA MELHORIA DA GESTÃO DE REMUNERAÇÃO DA

CAMVEL................................................................................................... 64

5.1 Descrição de cargos............................................................................... 64

5.2 Avaliação de cargos................................................................................ 66

5.3 Pesquisa salarial..................................................................................... 66

5.4 Estrutura salarial..................................................................................... 67

5.5 Remuneração.......................................................................................... 68

5.6 Políticas de cargos e salários na empresa........................................... 68

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................................... 70

7 REFERÊNCIAS........................................................................................ 72

ANEXO 1 (Modelo da ordem de serviço para recrutamento)................... 74

ANEXO 2 ( Organograma geral da Camvel)............................................. 75

ANEXO 3 (Organograma administração da Camvel).............................. 75

ANEXO 4 (Organograma vendas da Camvel).......................................... 76

ANEXO 5 (Organograma pós-vendas da Camvel)................................... 76

16

1 INTRODUÇÃO

As empresas têm passado por um constante processo de transformações e as

organizações começam a despertar para a necessidade de avaliarem ou mudarem

os sistemas de remuneração.

Devido a esse motivo nesse projeto de pesquisa avalia-se a gestão de

remuneração da empresa Camvel, situada em Balneário Camboriú.

O objetivo desta pesquisa é analisar as práticas de gestão de remuneração e

benefícios da empresa, descrevendo suas práticas de gestão de salários,

relacionando os benefícios concedidos pela empresa e sugerindo melhorias na

remuneração, para então atrair talentos e motivar os funcionários que já pertencem

ao quadro da empresa.

1.1 Tema

Nos dias atuais vivem-se para dar lucro as organizações, então sem a gestão

de pessoas e a remuneração uma empresa não consegue ter sucesso. A vida das

pessoas depende das organizações e as organizações dependem do trabalho das

pessoas.

Como conseqüência de um bom trabalho os funcionários mensalmente tem

direito a uma remuneração adequada ao trabalho exercido. Essa remuneração se

divide em salários mais os benefícios que cada organização oferece. Através da

remuneração o trabalhador consegue ter uma qualidade de vida.

1.2 Problema

Que políticas de remuneração estão tendo como objetivo a atração de RH para

a empresa?

17

1.3 Objetivo Geral

Analisar as práticas de gestão de remuneração e benefícios da Camvel.

1.2.1 Objetivos Específicos

• Descrever as práticas de gestão de salários.

• Relacionar os benefícios praticados pela empresa.

• Sugerir melhorias na remuneração.

1.3 Justificativa da pesquisa

A pesquisa deste projeto se impõe tanto pela necessidade de algumas

mudanças nas organizações, quanto pela realidade dos salários e benefícios nas

empresas.

Para se contextualizar este tema, deve-se lembrar que na origem da

remuneração é atração e retenção dos RH da empresa, com objetivo de

proporcionar uma qualidade de vida aos funcionários e com isso deixar os indivíduos

mais motivados. Com os novos modelos de organização do trabalho e estruturas

organizacionais, as formas tradicionais de remuneração estão se tornando menos

atrativas. As velhas e rígidas estruturas tradicionais estão sendo substituídas por

tipos mais flexíveis e enxutos de organizações e nos quais está aumentando a

autonomia das pessoas e equipes. Os cargos individuais estão sendo substituídos

por equipes multifuncionais e autônomas (CHIAVENATO, 2004). O trabalho em linha

de montagem por células integradas de produção. Nessa nova situação, o

envolvimento e motivação das pessoas constituem fatores críticos de sucesso.

O sistema de remuneração precisa necessariamente estar relacionado com as

mudanças organizacionais para manter o princípio de coerência com os novos

tempos. Se não houver um certo padrão de coerência entre as mudanças

18

organizacionais e o sistema de recompensas utilizado pela empresa, este pode se

transformar em um sério entrave às mudanças e criar barreiras à sua efetivação. O

sistema de remuneração precisa levar em conta vários fatores internos e externos,

dentre os quais estão as pressões originadas pelo mercado e mudanças na

estrutura organizacional. (CHIAVENATO, 2004)

As empresas devem definir escalas salariais, a partir das descrições de cargos,

com base em avaliações e pesquisas tecnicamente válidas, que assegurem

compensação salarial de acordo com as diferentes funções e competências.

Remunerar os funcionários adequado as práticas de mercado é bom para a

empresa, porque pagando menos, os colaboradores acabam procurando ofertas

melhores e pagando mais o orçamento da folha de pagamento e a lucratividade

conseqüentemente sofrem. Devido a isso as empresas usam dados do mercado

para pesquisar o valor de seus cargos, pois a pesquisa salarial gera ferramentas

efetivas de retenção de talentos e de negociações futuras.

1.4 Contextualização do ambiente de estágio

Tudo começou em meados da década de 50, quando o jovem advogado

Moacyr Werner teve problemas com seu veículo DKW e, ao levá-lo para consertar

na concessionária da marca, em Florianópolis, acabou aceitando a proposta para

montar, em sociedade, uma revenda em Itajaí. Esse foi o primeiro passo para formar

o Grupo Promenac, que já existe a quase 50 anos no mercado, trabalhando com

revendas de automóveis, motocicletas e consórcios na região de Itajaí.

Em 1971, com a aquisição da Fucar, o Grupo Promenac também adquiriu o

direito de explorar um posto de serviços da Volkswagem em Balneário Camboriú, no

centro da cidade, que funcionava como uma oficina. Com visão no futuro, os

dirigentes da empresa adquiriram terrenos inexplorados de Balneário Camboriú,

localizado na 4º avenida, onde então, o antigo posto de serviços da Fucar, em 1984,

foi transformado na empresa Camboriú Comércio de Veículos Ltda – Camvel, que

19

passou a liderar a comercialização de automóveis novos e usados em Balneário

Camboriú.

Em 13 de agosto de 2010, recentemente, houve uma mudança de endereço da

empresa, passando a exercer suas atividades na Avenida Marginal Leste, 3500, no

bairro dos Estados, na mesma cidade.

A Camvel é uma empresa idônea na cidade, tem como valores, Tradição faz a

diferença, Ser confiável, Envolvimento e comprometimento social, Evoluir

constantemente, Preservação ambiental, Comprometimento com os resultados,

Postura ética sempre.

Sua missão é “Viabilizar a locomoção e o sonho das pessoas” e tem como

visão “Ocupar posição de liderança, com lucratividade em todos os segmentos em

que atuar até 2012”.

A Camvel tem como objetivo principal proteger o meio ambiente, dar condições

de trabalho saudável aos funcionários e fazer o bem a comunidade.

1.5 Organização do trabalho

O primeiro capítulo do trabalho apresenta o tema, o problema de pesquisa, a

identificação dos objetivos e a apresentação da empresa.

O segundo capítulo apresenta a metodologia de pesquisa utilizada no trabalho,

correlacionando o conceito de vários autores.

O terceiro capítulo relata a apresentação dos resultados coletados pela

acadêmica, através de entrevistas com perguntas fechadas ao gerente de RH da

Camvel, bem como as sugestões propostas para a empresa.

O último capítulo apresenta as conclusões finais referente a pesquisa

realizada, contendo a análise dos objetivos propostos na pesquisa.

20

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Neste projeto será abordado as práticas da gestão de remuneração da

empresa Camvel, apontando todos os cargos e conceituando os aspectos

relacionados a remuneração da empresa.

2.1 As organizações e as pessoas

As organizações são constituídas de pessoas, são as pessoas que fazem algo

na empresa e que tomam decisões necessárias, sem as decisões das pessoas

nada acontece dentro das organizações, por outro lado são as organizações que

executam todas as atividades da sociedade moderna. Então, entende-se por

organização um grupo de pessoas que se constitui de forma organizada para atingir

objetivos comuns (LACOMBE, 2005).

Para Daft (2003), organizações são entidades sociais que são dirigidas por

metas, são desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados

e coordenados e são ligados ao ambiente externo.

Até o final do século XIX, não tinham organizações com extrema importância,

não existia sindicatos, não tinham empresas de grande porte e nem empresas sem

fins lucrativos. Mas, depois da Revolução Industrial as grandes organizações

transformaram a sociedade e hoje existe uma grande influência na vida das

pessoas. As organizações são importantes porque elas reúnem recursos para

realizar metas específicas, elas produzem mercadorias e serviços que os clientes

desejam a preços competitivos e mais as empresas procuram técnicas inovadoras

de produzir e distribuir mercadorias e serviços com mais eficiência (DAFT, 2003).

Segundo Motta (1998), a organização de uma empresa é indispensável para

que a equipe traga bons resultados para a empresa.

Chiavenato (1997), ressalta que para se conseguir esses bons resultados, o

administrador soluciona problemas da organização, desenvolve estratégias, planeja

21

sua aplicação, efetua diagnósticos de situações. Hoje as organizações precisam de

pessoas qualificadas para exercer a função que a organização necessita, mas não

são apenas analisados por seus conhecimentos tecnológicos de administração, mas

sim por seu modo de agir, atitudes personalidade e filosofia de trabalho. O sucesso

de um administrador na vida profissional não está relacionado somente com a sua

qualificação mas sim com suas características, sua personalidade e seu modo de

agir. A qualificação de um profissional é importantíssimo, mas depende de suas

habilidades.

Conforme Chiavenato (1999), as pessoas procuram nas organizações um

excelente lugar para trabalhar que tenha oportunidade de crescimento, educação e

carreira, que tenha reconhecimento e recompensas como: salários, benefícios e

incentivos, liberdade e autonomia, liderança renovadora, coleguismo entre a equipe,

qualidade de vida, participação nas decisões, ou seja, aceitar idéias, divertimento,

alegria e satisfação no trabalho. Como as pessoas procuram algo das organizações

as organizações também esperam algo das pessoas. As organizações procuram

admitir pessoas com foco na missão organizacional da empresa, foco na visão de

futuro da organização, foco no cliente interno e externo, foco em metas e resultados,

foco em melhoria e desenvolvimento, foco no trabalho participativo, pessoas que

tenham comprometimento, dedicação, talento, habilidades e competências,

aprendizado constante , ética e responsabilidade social.

As organizações modelam a vida das pessoas, e os administradores (pessoas)

bem-informados podem modelar as organizações. O conhecimento da teoria da

organização capacita os administradores a projetar organizações para que

funcionem mais eficazmente (DAFT, 2003).

2.2 Administração Geral

Administração significa ação, porque toma decisões e realiza ações em quatro

processos que são: planejamento, organização, execução e controle. O

planejamento define objetivos, atividades e recursos, a organização define o

trabalho a ser realizado e a responsabilidade pela realização, a execução é

22

responsável por realizar atividades e utilizar recursos para atingir os objetivos e o

controle é o processo que assegura a realização dos objetivos e identifica a

necessidade de modificá-los. Esses processos podem ser chamados de funções

administrativas ou funções gerenciais. Os processos de coordenação, direção,

comunicação e participação também contribuem para as funções administrativas. O

processo de administrar é importante em qualquer lugar em nossa vida, pois

qualquer decisão que tomamos tanto pessoal, como profissional estamos exercendo

o processo de administrar (MAXIMIANO, 2000).

[Do latim administratione.] I. Ação de administrar. II. Gestão de negócios públicos ou particulares. III. Governo, regência. IV. Conjunto de princípios, normas e funções que têm por fim ordenar os fatores de produção e controlar a sua produtividade e eficiência, para se obter determinado resultado. V. Prática desses princípios, normas e funções. VI. Função de administrador; gestão ,gerência. VII. Pessoal que administra; direção (MAXIMIANO, 2000. p.25).

O mais importante e consistente uso do termo administração é aquele em que

ele é visto como um processo integrativo fundamental, buscando a obtenção de

resultados específicos. Administrar é, portanto, um processo pelo qual o

administrador cria, dirige, mantém, opera e controla uma organização.

(KWASNICKA 1995, p.17)

De acordo com Chiavenato (1999, p.1), a Administração é imprescindível para

a existência, sobrevivência e sucesso das organizações. Sem a administração, as

organizações jamais teriam condições de existir e crescer.

A administração hoje tornou-se uma das mais importantes áreas da atividade

humana e são as pessoas que executam esta tarefa de administrar, seja em

qualquer empreendimento humano como, indústrias, comércio, hospitais,

universidades, instituições militares, organizações de serviços públicos etc. Mas a

eficácia da equipe depende da capacidade da pessoa que exerce a função de

administrar. A administração está sendo considerada a função principal para a

solução de problemas graves que afetam o mundo moderno (CHIAVENATO, 1999).

O trabalho do administrador em uma organização, não importa o nível que

assuma (diretores, gerentes, chefes ou supervisores), depende da cooperação dos

subordinados para se obter um resultado satisfatório para a organização

(CHIAVENATO, 1999).

23

Qualquer tipo de organização necessita ser administrada por um administrador,

seja ela uma grande indústria, uma rede de supermercados, uma escola, um clube,

um hospital, uma empresa de consultoria todas elas precisam ser administradas

para conseguir alcançar seus objetivos, com eficiência e economia de seus recursos

financeiros (CHIAVENATO, 1999).

O objetivo da administração é permitir ao indivíduo, em primeiro lugar, tomar

conhecimento dos vários temas que envolve esse campo da ciência; em segundo

lugar, permitir que ele identifique qual a área da organização a que ele mais se

identifica para uma futura especialização; e em terceiro lugar quais as técnicas e

princípios mais adequados para os problemas de nível micro e macro que deverão

ser aplicados na tarefa de solucioná-los com eficácia (CHIAVENATO, 1997).

A administração é uma função universal nas organizações, as empresas

precisam tomar decisões, coordenar atividades conduzir pessoas avaliar o

desempenho dos objetivos determinados. São diversas as atividades administrativas

e são desempenhadas pelos administradores de cada organização. Todo

profissional, seja ele médico, engenheiro, contabilista, além de conhecer

profundamente sua especialização, deve entender um pouco sobre administração,

porque no momento em que ele é promovido em sua empresa a supervisor,chefe,

gerente ou diretor, antes de tudo ele deve ser um administrador. Então a partir da

promoção, precisa dedicar-se a responsabilidades que exigirão conhecimentos e

posturas completamente novas e diferentes. O administrador é responsável pelo

trabalho dos outros, devido a isso não pode errar, pois errando ele pode levar seus

subordinados para o caminho errado (CHIAVENATO, 1997).

A área da administração é muito ampla, na formação acadêmica precisa

conhecer disciplinas heterogêneas, como Matemática, Direito, Psicologia,

Sociologia, Estatística e etc. Já que o administrador é responsável pela direção de

outras pessoas que seguem as suas ordens, ele precisa ver mais longe que os

outros, deve estar atento aos objetivos que a empresa pretende alcançar por meio

a sua equipe (CHIAVENATO, 1997).

Segundo Lacombe (2005), uma equipe bem estruturada e um grupo consciente

são muito importante para o sucesso da administração dentro da organização, pois

são essas pessoas que lutam pelos objetivos da organização.

24

Grupo é qualquer conjunto de pessoas com um objetivo comum. Equipe é um grupo em que as pessoas, além de terem uma meta comum, atuam de forma a colocar os objetivos do grupo acima dos interesses que elas próprias têm dentro dele. Dito de outra forma: grupo é quando nos reunimos e equipe é quando nos ajudamos (LACOMBE, 2005).

A principal função do administrador é formar uma boa equipe e liderá-la. Alguns

administradores acreditam que formar pessoas não faz parte de sua função, e sim a

de Recursos Humanos, mas os bons administradores educam seus subordinados e

devem agir sempre verdadeiramente nas decisões que afetam os subordinados.

Geralmente o administrador chefe é o exemplo para seus subordinados

(LACOMBE, 2005).

2.3 Administração de Recursos Humanos (RH)

Os chefes, os gerentes de cada empresa são os administradores de recursos

humanos, porque eles são responsáveis pela sua área e seus subordinados, por

distribuir os trabalhos, planejar e controlar os resultados, por motivar e avaliar os

subordinados, dando-lhes o feedback sobre o seu desempenho dentro da empresa,

por decidir quem deve ser admitido, promovido ou demitido, pela orientação dos

novos empregados, pelo treinamento de seus subordinados e por zelar pela

segurança no trabalho de todo o seu pessoal. (LACOMBE, 2005, p.19)

Por administração de recursos humanos (ADMINISTRAÇÃO DE RH) entende-se uma série de decisões integradas que formam as relações de trabalho; sua qualidade influencia diretamente a capacidade da organização e de seus empregados em atingir seus objetivos (MILKOVICH, BOUDREAU, 2006, p.19).

A área de RH tem como objetivo principal administrar as relações da

organização com as pessoas que a compõe, consideradas, hoje em dia, parceiras

do negócio. O profissional de recursos humanos deve obter meios para avaliar as

pessoas em todos os sentidos e tem que ter o dom de diferenciar as pessoas das

quais lida em seu dia-a-dia porque cada ser humano tem sua personalidade e uma

pessoa é diferente da outra. Cada pessoa tem uma história diferente, tem

habilidades, conhecimentos e capacidades diferentes (RIBEIRO, 2006).

25

A tarefa real da área de RH é empregar pessoas. Esta área administra todos os

tipos de relações da empresa com seus empregados (MAXIMIANO, 2000).

O início da Administração de RH se deu a conceitos originados da teoria Geral

dos Sistemas a gestão de pessoal, essa teoria teve origem nos estudos do biólogo

alemão Ludwig Von Bertalanff (1901-1972), quando ele verificou que princípios de

algumas ciências poderiam ser aplicados a outras, desde que seus objetivos

pudessem ser entendidos como sistemas (GIL, 2001).

A administração de RH pode ser entendida como administração de pessoal

baseada em uma abordagem sistêmica, esta abordagem pode ser definida como

interdependência, uma combinação de partes ou até mesmo um conjunto de

elementos materiais ou ideais. Sendo o foco da atenção qualquer conjunto de partes

unidas pode ser considerado um sistema (GIL, 2001).

Carvalho e Nascimento (2004), ressalta que sistema é uma série de elementos

interdependentes em constante interação, com vistas à consecução de um ou mais

objetivos. Esses elementos interligados são chamados de subsistemas ou

componentes, que podemos chamar de sistemas políticos, religiosos, econômicos,

educativos e outros mais. Resumindo um sistema pode-se afirmar que é um

conjunto de componentes interligados e capazes de transformar uma série de inputs

(entradas) numa série de outputs (saídas) para uma consecução de objetivos num

plano.

Os sistemas de RH são os chamados de Políticas de Recursos Humanos e os

mesmos são subdivididos em subsistemas. Cada sistema possui seus subsistemas,

que vejamos a seguir.

2.4 Políticas de Recursos Humanos

A gestão de pessoas abrange muitas atividades, essas atividades são

agrupadas em certo número de categorias que são designadas de sistemas. Essas

atividades são relacionadas entre si. Desta forma diversos autores desenvolveram

classificações para as atividades de Recursos Humanos que podem ser

26

considerados os mesmos da gestão de pessoas, conforme análise apresentado por

Gil (2001) no quadro a seguir:

Aquino (1979) Mikovich e Boudreau (2000)

Gómez-Mejia Et Al. (1998)

Chiavenato (1999d)

Procura Recrutamento Suprimentos Agregação

Desenvolvimento Desenvolvimento Desenvolvimento Aplicação

Manutenção Remuneração Compensação Recompensa

Pesquisa Relação com empregados

Controle Desenvolvimento Monitoração

Quadro n.1 Classificação para atividades de RH Fonte: (GIL, 2001)

Embora as classificações sejam diferentes. No quadro fica claro que as

diferenças referem-se à nomenclatura dos limites das categorias (GIL, 2001).

Conforme Marras (2002) o sistema de RH compõe-se de um conjunto de

subsistemas que respondem individualmente por cada uma das funções da área de

RH.

Os subsistemas de RH, de acordo com o autor, estão subordinados a

necessária flexibilidade da empresa em adaptar os objetivos organizacionais. As

políticas de recursos humanos (sistemas) são mutáveis e dependem das reações do

mercado, da influência do estado e da estabilidade política, econômica e social do

país (CARVALHO, NASCIMENTO, 2004).

Cada organização dependendo do seu formato pode desenhar o seu sistema

de RH e estes dividem-se em seis processos, respectivamente com seus

subsistemas, são eles:

1. Processo de Suprimento ou Agregação: Recrutamento e Seleção;

2. Processo de Aplicação: Análise e Descrição de Cargos, Avaliação de

Desempenho;

3. Processo de Desenvolvimento ou Capacitação: Treinamento e

Desenvolvimento;

27

4. Processo de Manutenção: Higiene e Segurança no Trabalho, Relações

Trabalhistas;

5. Processo de Monitoração: Banco de Dados, Sistemas de Informações

Gerenciais, Departamento Pessoal;

6. Processo de Recompensas: Remuneração, Benefícios e Incentivos;

(CHIAVENATO, 2004)

Esses seis processos fazem parte da gestão de pessoas e estão bastante

relacionados entre si, de maneira que se interpenetram e se influenciam

reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando

bem ou mal utilizado. O equilíbrio na condução de todos esses processos é

fundamental, pois quando um processo é falho, ele compromete todos os outros

(CHIAVENATO, 2004).

A seguir os processos com seus subsistemas.

2.5 Processo de Suprimento ou Agregação

Esses processos constituem as rotas de ingresso das pessoas na organização,

representam as portas de entrada que são abertas apenas para os candidatos

capazes de ajustar suas características e competências pessoais com as

características predominantes na organização (CHIAVENATO, 2004).

Contudo, neste processo de agregar pessoas temos a identificação das

necessidades de pessoal, recrutamento e seleção que vejamos a seguir.

2.5.1 Recrutamento e Seleção

Esse subsistema é responsável pela captação e triagem de profissionais no

mercado e pela seleção e encaminhamento dos profissionais para a empresa. Se a

empresa estiver com índice de rotatividade zero e não necessitar aumento do

quadro de funcionários, um só profissional para exercer essa função conseguirá dar

conta do trabalho, mas se a empresa estiver com necessidade de aumento de

28

funcionários e o índice de rotatividade for alto, com certeza um funcionário

exercendo a função não dará conta de desenvolver todos os processos necessários

para a função (MARRAS, 2002).

Segundo Marras (2002), a rotatividade é o número de empregados desligados

da empresa num determinado período comparativamente ao quadro médios de

efetivos.

O processo de recrutamento tem início a partir de uma necessidade interna da

empresa, essa necessidade é emitida formalmente pele requisitante da área de

recursos humanos, através de um documento chamado requisição de pessoal.

Assim segue o processo pela qual a função passaria:

EMISSÃO DA RP APROVAÇÃO ANÁLISE INÍCIO

PELO CHEFE ARH DO PROCESSO

REQUISITANTE

Figura n. 1: Processo de recrutamento Fonte: (MARRAS, 2002)

As empresas pode manter um cadastro de candidatos na unidade central, o

qual é alimentado por anúncios, ofertas espontâneas, indicações, apresentações e

outros meios. Quando abre uma vaga a primeira tarefa a ser feita para o

recrutamento é consultar o cadastro de vagas da empresa, a pesquisa é feita

avaliando o perfil do candidato para a vaga a ser preenchida, esse método

proporciona mais velocidade para busca do candidato. Mas só é possível recrutar a

pessoa certa se soubermos antecipadamente o perfil desejado, ou seja, as

características pessoais e profissionais. O sucesso do processo depende desse

perfil bem definido, para isso é necessário saber o que se espera do candidato, isso

é estabelecido nas descrições das funções, que tem como objetivo proporcionar

informações para facilitar o recrutamento, a seleção e o reposicionamento das

pessoas adequadas para cada função. Para chegarmos ao perfil, é preciso conhecer

a cultura da empresa, seus valores, suas éticas e suas prioridades, bem como o

chefe o qual o candidato vai se reportar (LACOMBE, 2005).

29

Marras (2002), ressalta que as fontes mais utilizadas para abastecer o

processo seletivo da empresa são as seguintes: funcionários da própria empresa,

site da empresa, banco de dados interno, indicações, cartazes (internos e externos),

entidades (sindicatos, associações), escolas, universidades, cursos, outras

empresas (fornecedores, clientes), agências de emprego, consultorias, mídia

(anúncios, classificados, rádio, televisão).

O recrutamento nas organizações é dividido em recrutamento interno e

recrutamento externo. O recrutamento interno é aquele que privilegia os próprios

funcionários da empresa, a divulgação da vaga é informada por meio de

comunicação, memorandos ou cartazes em quadros de avisos da empresa, com o

perfil exigido para o cargo, solicitando que os interessados compareçam ao setor de

recursos humanos para candidatar-se a vaga (MARRAS, 2002).

O recrutamento externo é um processo de busca de colaboradores de fora da

empresa com o objetivo de suprir uma necessidade no seu quadro de funcionários

da organização ( MARRAS 2002).

Após os candidatos serem recrutados é realizada a seleção para a escolha dos

candidatos, que é uma atividade de responsabilidade dos RH e tem finalidade de

escolher candidatos a vaga para o atendimento das necessidades internas da

empresa (MARRAS 2002).

A seleção abrange o conjunto de práticas e processos usados para escolher o

candidato que parece ser o mais adequado para a vaga a ser ocupada, lembrando

que a escolha final cabe a futura chefia decidir. Esse processo deve considerar a

cultura da empresa e os valores e crenças do candidato, além disso é de extrema

importância avaliar a qualificação e a personalidade do candidato recrutado para

seleção, especialmente para as vagas que requerem contato direto com os clientes

(LACOMBE, 2005).

Segundo Carvalho e Nascimento (2004), a seleção constitui a escolha entre os

candidatos, daqueles mais aptos para a execução de determinado trabalho,

classificando-os, conforme o grau de aptidão de cada um.

30

2.6 Processo de Aplicação

Processo utilizado para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na

empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Esse subsistema se forma

através da análise e descrição de cargos e avaliação do desempenho

(CHIAVENATO, 2004).

2.6.1 Descrição de cargos

Geralmente é um profissional de remuneração, ou um consultor contratado,

que faz a elaboração da descrição de cargos. Realiza um estudo analítico visando

padronizar e nomear todos os cargos da organização. Para esse estudo acontecer

existem várias fases, são elas: a padronização dos cargos, que consiste na

separação das análises completas em cargos definitivos, dando-lhe uma descrição

única, tendo por base a natureza das tarefas e os requisitos exigidos pelos cargos.

Após o levantamento das atividades desempenhadas, devemos verificar o que é

relevante e organizar as informações. Isso possibilita o estabelecimento do perfil

profissional ideal para cada cargo e a definição de suas habilidades, competências,

formação, experiência e titulação (SILVA, 2005).

Pode-se fazer diversas combinações entre esses dois fatores, mas uma só

combinação possibilitará a junção de duas ou mais análises numa só. Apresenta-se

no quadro n. 2, as combinações.

CARGOS DE MN E MR= MESMA NATUREZA E MESMOS

REQUISITOS.

JUNTAR NUM CARGO SÓ.

CARGOS DE MN E RD= MESMA NATUREZA E

REQUISITOS DIFERENTES.

SEPARAR EM DESCRIÇÕES DISTINTAS.

CARGOS DE ND E MR= NATUREZAS DIFERENTES E

MESMOS REQUISITOS.

SEPARAR EM DESCRIÇÕES DISTINTAS.

CARGOS DE ND E RD= NATUREZAS DIFERENTES E

REQUISITOS DIFERENTES.

SEPARAR EM DESCRIÇÕES DISTINTAS.

Quadro n. 2: Combinações de Cargos Fonte: (SILVA, 2005)

31

A outra fase da descrição de cargos é a titulação que é o nome dado a um

conjunto de funções, evidenciando a principal, de modo a diferenciá-la das demais

existentes na estrutura com base em nível funcional ou atividade específica;

estrutura organizacional ou classificação e área de atividade. A nomenclatura do

cargo pode ser constituída com prefixo, infixo e sufixo. O prefixo determina a

nomenclatura referente ao nível funcional (Diretor, Gerente, Chefe, Analista,

Operador, Programador), o infixo é referente à linha estrutural (Diretoria,

Departamento, Seção, Júnior, Sênior, Adjunto) e o sufixo é referente à atividade em

que está alocado o cargo (Recursos Humanos, Treinamento, Tesouraria, Produção,

Manutenção) (NASCIMENTO, 2001).

Avaliação de Cargos é também conhecida como uma fase da descrição de

cargos. Através da avaliação é estabelecido o valor relativo a cada cargo, portanto

pelo processo de avaliação, os cargos são analisados e comparados para ficar na

ordem de importância. Além de ordenar os cargos, a avaliação irá permitir o

estabelecimento da estrutura salarial, que determinará os salários a serem pagos.

Então é através da avaliação de cargos que se neutraliza as decisões arbitrárias

para a determinação dos salários (PONTES, 2000).

Para atribuir salários adequadamente aos empregados, o ponto de partida é o

cargo, a importância de cada cargo gera um ordenamento dos cargos em ordem de

valor, que associada a uma tabela de salários esquematiza toda a remuneração. A

forma de avaliação organizada pode consistir de diferentes métodos uns mais

simples e menos preciosos, mas adequados para pequenas organizações e outros

mais complexos e preciosos para organizações de médio e grande porte. Os

métodos globais são chamados desta forma por enfocarem os cargos de forma total

e não em cada aspecto isoladamente. Os métodos analíticos avaliam os cargos sob

diferentes aspectos (escolaridade, experiência, responsabilidade) para depois apurar

seu valor global e o método sistêmico é assim chamado por utilizarem fatores de

entrada (requisitos), de aplicação (responsabilidade, complexidade) e de saída

(resultados produzidos pelo cargo) dentro do conceito de sistema (PONTES, 2000).

O sistema de avaliação de cargos é composto de vários métodos de avaliação,

e esses métodos são divididos em dois grandes grupos, os qualitativos e os

quantitativos. Nos métodos qualitativos, encontram-se: escalonamento de cargos e

graus predeterminados e os quantitativos, citam-se avaliação por pontos e

comparação por fatores (NASCIMENTO, 2001).

32

O método de escalonamento é um sistema simples de avaliação de cargos, por

este método os cargos são hierarquizados de acordo com as dificuldades,

responsabilidades ou requisitos, os cargos são comparados de uma forma global e a

avaliação é influenciada pelos salários que atualmente percebem os ocupantes, este

método propicia duas formas de avaliar os cargos, pelo escalonamento simples e

escalonamento por comparação binária. Através do escalonamento simples os

membros do comitê de avaliação, hierarquizam os cargos amostrais em análise e

chegam junto a um consenso. O escalonamento através da comparação binária são

comparados aos pares de tal sorte que cada cargo em análise é comparado a outro,

resultando em uma hierarquização, para facilitar o processo normalmente é utilizado

a tabela de dupla entrada (PONTES, 2000).

O método de graus predeterminados representa um aperfeiçoamento do

método do escalonamento simples, não apresenta as reais diferenças entre os

diferentes cargos. Apresenta-se com mais objetividade que o anterior, mas a

avaliação continua imprecisa. Este método necessita de umk manual no qual são

estabelecidos graus crescentes em dificuldades, constituindo-se numa régua de

avaliação na qual os cargos são comparados com as conceituações de cada grau e

posicionados naquele com o qual possui mais afinidade, são utilizados de cinco a

dex graus para cada plano, cada avaliador que analisa os cargos e as definições dos

graus, enquadra os cargos em cada um deles e posteriormente discutem em grupo e

chegam a um consenso (NASCIMENTO, 2001).

O método por pontos é o mais conhecido e utilizado pelas empresas, mais

objetivo, preciso e de fácil aplicação e seus resultados são aceitos pelos

funcionários. Devem ser escolhidos para avaliação os fatores que sejam comuns à

maioria dos cargos de determinado grupo. Esses fatores são graduados e cada grau

irá corresponder a certo número de pontos, os fatores constituirão réguas que

mensuram as múltiplas facetas de cada cargo. Os pontos de cada grau dos fatores

se resultam da análise de regressão múltipla. Assim são atribuídos pontos aos

cargos, através da avaliação por fatores, do manual de avaliação (PONTES, 2000).

O método de avaliação por comparação de fatores é o mais complexo de

todos, fundamenta-se no confronto de cargo com cargo, segundo a importância

relativa dos fatores inerentes a cada um desses cargos. Para este método os fatores

considerados são : requisitos mentais, habilidades, requisitos físicos,

responsabilidade e condições de trabalho. Os procedimentos para utilização deste

33

método são: determinar e definir os fatores a serem empregados, selecionar e

descrever os cargos típicos, ordenar os cargos em função de cada fator, distribuir o

salário de cada cargo, atribuindo um valor a cada um dos fatores compreendidos no

sistema, fixar a escala de comparação por fatores e acrescentar os demais cargos e

avaliar os cargos restantes por meio desta escala. È um método fácil de utilizar e é

bastante flexível, mas necessita de treinamento específico dos avaliadores (GIL,

2001).

2.6.2 Avaliação do Desempenho

É um processo pelo qual o funcionário passa para ser medido o seu

desempenho dentro da organização, essa avaliação procura fornecer informações

aos empregados sobre a sua própria atuação de forma que possam aperfeiçoá-la

sem medir sua independência e motivação para fazer um bom trabalho

(MILKOVICH, BOUDREAU 2006).

Segundo Ribeiro (2006), a avaliação do desempenho é o momento esperado

pelo funcionário para que alguém fale de seu desempenho. Assim, o gerente deve

citar as realizações e pontos positivos, mas também precisa estabelecer desafios e

identificar pontos a melhorar.

Toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu desempenho para

saber como está fazendo seu trabalho. Mas a organização também precisa saber

como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma idéia de suas

potencialidades. Assim, pessoas e organizações precisam conhecer algo a respeito

de seu desempenho (CHIAVENATO, 2004).

Existem vários métodos de avaliar o desempenho das pessoas, a saber:

Checklist é um método que tem uma forma simples de aplicação,apresenta

uma lista contendo os adjetivos que descreve o comportamento relacionado ao

trabalho. Cada item da lista reflete-se em uma qualidade positiva ou negativa que o

funcionário pode possuir. Com esse conjunto de qualidades, tem-se uma escala de

julgamento. Esse instrumento de avaliação é aplicado unidirecionalmente, ou seja,

34

do supervisor para o funcionário. Depois da avaliação, cada empresa adota os

procedimentos que planejou na montagem do processo (GODOY,et al 2008).

Escala Gráfica é um método baseado em uma tabela de dupla entrada, nas

linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação do

desempenho. Os fatores de avaliação constituem os critérios relevantes para avaliar

o desempenho dos funcionários.O número de fatores de avaliação varia conforme os

interesses de cada empresa, indo em média de 5 a 10 fatores. Os fatores de

avaliação constituem comportamentos e atitudes selecionados e valorizados pela

organização (CHIAVENATO, 2004).

Escolha Forçada é um método que tem certa complexidade, mas oferece a

possibilidade de neutralizar o subjetivismo, fato este que o torna um instrumento de

avaliação mais objetivo e eficaz que os demais em uso ( MARRAS, 2000 apud

ARAÚJO, 2006). Este método trata da atuação dos indivíduos por meio de frases

descritivas de determinado tipo de desempenho da pessoa em relação as tarefas

que lhe forem atribuídas (LUCENA, 1992 apud ARAÚJO, 2006). Aqui o gestor deve

cuidar de não permitir entendimento não correto, evitando resultados que não

traduzem a realidade (ARAÚJO, 2006).

O Método da Avaliação por Resultados está muito ligado aos programas de

administração por objetivos, baseia-se em uma comparação periódica entre os

resultados fixados ou esperados para cada funcionário e os resultados efetivamente

alcançados. As conclusões dos resultados permitem a identificação dos pontos

fortes e fracos dos funcionários, bem como as providências necessárias para o

próximo período. È um método bastante adequado para as empresas que adotam o

planejamento estratégico. Requer negociação do desempenho que deve ser feita

juntamente com a chefia e que dará origem aos padrões esperados (GODOY, et al

2008).

Método dos Incidentes Críticos é um método tradicional de avaliação do

desempenho simples e que se baseia nas características extremas (incidentes

crítico) que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente

negativos (fracasso), não se preocupa com o desempenho normal, mas com

desempenhos excepcionais, sejam positivos ou negativos (CHIAVENATO, 2004).

35

Métodos Mistos é quando a organização recorre a mais de um dos métodos

descritos na composição do modelo de avaliação de desempenho de seu quadro

efetivo, principalmente quando tem diversidade e complexidade de cargos. A busca

pelo novo para se manter competitiva alterou sobre maneira as estratégias e as

ações das organizações. Com o processo de globalização, as empresas mudaram a

forma de relacionamento com seus funcionários passando a exigir mais autonomia,

iniciativa, trabalho em equipe, desenvolvimento da massa crítica, ampliação de sua

fonte de conhecimento, mais criatividade e comprometimento com os resultados,

além de outras competências e habilidades inerentes às suas atividades (GODOY et

al 2008).

Método de Auto-avaliação é quando o funcionário é solicitado a fazer uma

auto-avaliação de suas características de desempenho, o funcionário não apenas

participa da avaliação dos seus pares, mas pratica a sua própria avaliação, refletindo

os pontos positivos e negativos do seu desempenho. Quando a auto-avaliação é

desvinculada da avaliação grupal, o próprio funcionário preenche o questionário e

submete-o a seu superior para juntos analisarem os resultados, as providências a

serem tomadas e os objetivos de desempenho a ser atingidos (GODOY et al 2008).

Avaliação 360 graus é o método que o princípio é bastante simples

teoricamente falando, pois parte da idéia de quem emite os feedbacks são pessoas

situadas em diferentes posições e que fazem parte de sua rede de contatos (REIS,

2003 apud ARAÚJO, 2006). Os responsáveis pela avaliação serão todos aqueles

interessados no processo de avaliação de desempenho, tanto agentes internos,

como externos. Ao executar uma avaliação de 360 graus, a pessoa avaliada está

sendo exposta, isso pode ser bom ou ruim também. Bom no sentido em que a

pessoa avaliada pode ter ganhos e permanecer numa zona de conforto, podendo se

ajustar nas diferentes demandas e ruim porque o avaliado pode não estar preparado

emocionalmente para receber críticas, até mesmo construtivas, gerando um

obstáculo para o seu desenvolvimento (ARAÚJO, 2006).

A preocupação das organizações está voltada para a medição, avaliação e

monitoração de três aspectos principais, são eles: resultados, desempenho e fatores

críticos de sucesso. As pessoas precisam receber o feedback a respeito do seu

desempenho, para saber como está exercendo seu trabalho, também a organização

36

precisa saber como as pessoas desempenham suas atividades para ter uma idéia

de suas potencialidades (CHIAVENATO, 2004).

2.7 Processo de Desenvolvimento ou Capacitação

As pessoas apresentam uma incrível capacidade de aprender e se

desenvolver. Todo modelo de formação, capacitação, educação treinamento ou

desenvolvimento deve assegurar ao ser humano a oportunidade de ser aquilo que

pode ser a partir de suas próprias potencialidades, sejam elas inatas ou adquiridas

(CHIAVENATO, 2004).

Então o processo de desenvolvimento ou capacitação se forma através do

Treinamento e Desenvolvimento de pessoal.

2.7.1Treinamento e Desenvolvimento

O treinamento é um processo educacional de curto prazo pelo qual o pessoal

não gerencial aprende conhecimentos e habilidades técnicas para um propósito

definido, o desenvolvimento é um processo educacional de longo prazo pelo qual o

pessoal gerencial aprende conhecimentos conceptuais e teóricos para propósitos

genéricos (CHIAVENATO, 2007).

Hoyler considera o treinamento como investimento empresarial destinado a capacitar uma equipe de trabalho a reduzir ou eliminar a diferença entre o atual desempenho e os objetivos e realizações propostas. Em outras palavras e num sentido amplo, o treinamento é um esforço dirigido no sentido de equipe, com finalidade de fazer a mesma atingir o mais economicamente possível os objetivos da empresa (CHIAVENATO, 2007).

O treinamento não é uma despesa e sim um investimento precioso que é

altamente compensador para a organização (CHIAVENATO,2007).

Uma razão pela qual as empresas investem menos em treinamentos é o receio

da perda do investimento, uma vez que o empregado, poderá deixar a empresa a

qualquer momento e poderá trabalhar para um concorrente (LACOMBE, 2005).

37

O conteúdo do treinamento envolve quatro tipos de mudanças de

comportamento, como mostra o quadro n. 3 a seguir:

Transmissão de informações Aumentar o conhecimento das pessoas:

Informação sobre a organização e seus clientes, seus produtos/serviços, políticas e diretrizes, regras e regulamentos.

Conteúdo do treinamento

Desenvolvimento de habilidades Melhorar as habilidades e destrezas:

Habilitar as pessoas para a execução e a operação de tarefas, manejo de equipamentos, máquinas e ferramentas.

Desenvolvimento de atitudes Desenvolver ou modificar comportamentos:

Mudar de atitudes negativas para atitudes favoráveis, conscientização da relações e melhoria da sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos.

Desenvolvimento de conceitos Elevar o nível de abstração:

Desenvolver idéias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e estratégicos.

Quadro n. 3: Mudanças de Comportamento Fonte: CHIAVENATO, 2007

O treinamento é uma relação de instrução com aprendizagem. A instrução

significa o ensino de certa tarefa e aprendizagem é a incorporação do que foi

instruído ao indivíduo. Portanto, aprender é modificar o comportamento em direção

àquilo que foi instruído. O treinamento é apropriado quando existe algo que a

pessoa não sabe como fazer, e quando ela precisa estar apta para realizar. Se a

pessoa já sabe como fazer, o treinamento não irá mais ajudar, então o passo

seguinte é o desenvolvimento. Devido a isso a dupla treinamento e

desenvolvimento, um completa o outro (CHIAVENATO, 2007).

O desenvolvimento de pessoas está mais relacionado com a educação e com a

orientação para o futuro do que o treinamento, está mais focalizado no crescimento

pessoal do empregado e visa à carreira futura e não apenas o cargo atual. O

desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado com o desenvolvimento

de suas carreiras (CHIAVENATO, 2004).

38

Araújo (2006) enfatiza que o treinamento e o desenvolvimento são dois

processos de aprendizagem distintos. O treinamento é voltado para o

condicionamento da pessoa e para a execução de tarefas e o desenvolvimento está

voltado ao crescimento da pessoa em nível de conhecimento, habilidade e atitude.

2.8 Processo de Manutenção

Esse processo é utilizado para criar condições ambientais e psicológicas

satisfatórias para as atividades das pessoas. Constitui-se de Higiene e Segurança

no Trabalho e Relações Trabalhistas.

2.8.1 Higiene e Segurança no Trabalho

Esse subsistema é uma atividade dos RH que inclui normas e procedimentos,

para a proteção da saúde física e mental dos empregados, procurando resguardá-

los dos riscos relacionados com a função exercida e com o ambiente de trabalho de

cada empregado. Os objetivos principais da higiene do trabalho são: eliminação das

causas das doenças profissionais; prevenção do agravamento de doenças e de

lesões; manutenção da saúde e aumento da produtividade por meio de controle do

ambiente de trabalho (CARVALHO; NASCIMENTO, 2004).

Segundo Marras (2002), a Higiene e Segurança do Trabalho responde pela

segurança, higiene e medicina relativamente aos empregados da organização,

atuando na área de prevenção e de correção. A Segurança no Trabalho é conhecida

também como segurança industrial, essa atividade tem como função prevenção dos

acidentes de trabalho e eliminação das causas de acidentes no trabalho. A

prevenção de acidentes no trabalho é um programa de longo prazo que tem a

finalidade de conscientizar os empregados a proteger sua própria vida e de seus

companheiros de trabalho por meio de ações seguras e reflexão constante de

condições inseguras que possam provocar acidentes de trabalho.

39

2.8.2 Relações Trabalhistas

A Relação Trabalhista é um subsistema da área de RH que tem como objetivo

o planejamento e execução de programas relacionados à área trabalhista-sindical e

prestação de assessoria a todas as áreas da organização. Pela sua importância

estratégica, essa área situa-se sempre em posição de staff a uma diretoria de RH,

vice-presidência de RH ou da própria presidência da empresa. Não é raro ver o

próprio gestor de recursos humanos assumir o papel de Relações Trabalhistas

(MARRAS, 2002).

No campo de trabalho das relações trabalhistas existem ações, que são:

Contatos com sindicatos patronais: participando de assembléias, reuniões,

pesquisas, representando a empresa, o RT é o porta-voz da organização em

assuntos referente aos sindicatos.

Contatos com a federação das indústrias: prestando atenção em estudos, trabalhos

e negociações, essa é uma atividade muito importante, pois coloca o RT na linha de

frente com discussões e com problemas e necessidades que afligem a categoria.

Convenções coletivas: quando convidado pelo sindicato patronal ou pela federação

das indústrias a fazer parte da mesa negocial, essa convenção registra uma série de

cláusulas acordadas entre sindicatos patronais e sindicatos dos trabalhadores

(MARRAS, 2002).

Convenção coletiva de trabalho é o acordo de caráter normativo, pelo qual dois ou mais sindicatos representativos de categorias econômicas e profissionais estipulam condições de trabalho aplicáveis, no âmbito das respectivas representações, às relações individuais do trabalho (Art. 611 da CLT – LACOMBE,2005 p.276).

Acordos coletivos: é o acordo firmado entre uma empresa e seus empregados, em

que constam cláusulas acordadas. Não tem data certa para acontecer, é decisão de

um acordo firmado para findar um litígio ou uma reivindicação não atendida. Para ser

válido o acordo deve ser homologado tento pelo sindicato dos trabalhadores quanto

pelo Ministério do Trabalho. (MARRAS, 2002)

Acordo coletivo de trabalho é o pacto celebrado entre a administração de uma ou mais empresas e os representantes dos empregados, geralmente os dirigentes sindicais, para estabelecer procedimentos a serem observados

40

nas relações de emprego: salários, benefícios, condições de trabalho, garantia de emprego e outros tópicos ligados ao trabalho e à relação empregatícia (LACOMBE, 2005).

As relações trabalhistas constituem um sistema em que o conjunto de regras

para o funcionamento deste sistema será mais influenciado pelos interesses do

grupo dominante, mesmo que as regras impostas pelo grupo pretendam permitir a

busca de equalização entre os grupos. Claramente nota-se uma democracia, ou

seja, o maior número de pessoas com objetivos em comum constitui o grupo

dominante, desse modo, em se tratando de relações trabalhistas dois ou mais

grupos estarão envolvidos com objetivos opostos: empregados e empregadores

(ARAÚJO, 2006.)

2.9 Processo de Monitoração

São os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das

pessoas e verificar os resultados obtidos. Nesse processo estão armazenados o

departamento pessoal, banco de dados e sistemas de informações gerenciais.

2.9.1 Departamento de Pessoal

É um dos subsistemas de recursos humanos e tem como objetivo fazer todos

os registros legais e necessários para a administração burocrática exigidas pela

legislação. As tarefas principais do departamento pessoal deram origem à atual

administração de recursos humanos. Dentre as funções do departamento pessoal,

destacam-se: admissões e demissões de empregados; registros legais; aplicação e

manutenção das leis trabalhistas e previdenciárias, folha de pagamento, férias,

décimo terceiro salário, normas disciplinares (MARRAS, 2002).

41

2.9.2 Banco de Dados e Sistemas de Informações Gerenciais

A base de todo sistema de informações é o banco de dados, ele funciona como

um sistema de armazenamento e acumulação de dados devidamente codificados e

disponíveis para o processamento e obtenção de informações. Dados são os

elementos que servem de base para a formação de juízos ou para a resolução de

problemas, um dado é um índice ou um registro. Um dado tem pouco valor, mas

quando classificados, armazenados e relacionados entre si eles permitem a

obtenção de informação (CHIAVENATO, 2004).

Segundo Chiavenato (1997), a informação possui significado e

intencionalidade, aspectos fundamentais que a diferenciam do dado simples. Dá-se

o nome de banco de dados aos meios através dos quais se armazenam para uso

posterior.

Sistema de informação de RH é um procedimento sistemático para coletar, armazenar, manter, combinar e validar dados necessários a organização a respeito dos seus RH, atividades pessoais e características das unidades organizacionais (CHIAVENATO, 2004).

A gestão de pessoas requer a utilização de banco de dados interligados que

permitam obter e armazenar dados de diferentes níveis de complexidade, são os

cadastros de pessoal, de cargos, de seções, de remuneração, de benefícios, de

treinamento, de candidatos, de médico e muitos outros cadastros, dependendo das

necessidades da organização. Mas, para serem transformados em informações os

dados precisam inicialmente ser processados (CHIAVENATO, 2004).

2.10 Processo de Recompensas

São os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas

necessidades mais importantes, neste processo incluem remuneração, benefícios e

incentivos. Vejamos a seguir, na política de remuneração:

42

2.11 Política de Remuneração

Para um trabalhador uma das horas mais esperadas é o recebimento do

trabalho prestado, que é a remuneração e os benefícios. Receber remuneração é

dever de todo trabalhador brasileiro.

Ningúem trabalha de graça. Como parceiro da organização, cada funcionário está interessado em investir com trabalho, dedicação e esforço pessoal, com os seus conhecimentos e habilidades, desde que receba uma retribuição adequada (CHIAVENATO, 1999, p. 221).

Conforme Chiavenato (1999), a remuneração inclui todos os benefícios dos

empregados, ou seja, todas as formas de retribuição paga proporcionada pela

entidade, em troca de serviços prestados. O salário é a remuneração em dinheiro

recebida pelo trabalhador pela venda de sua força de trabalho. Embora tenha havido

trabalhadores assalariados em outros períodos da história, foi com o advento do

capitalismo que o salário se tornou a forma dominante de pagamento da chamada

mão-de-obra.

A forma de remunerar o trabalho evoluirá rapidamente, com ampla liberdade para as empresas e os departamentos estabelecerem programas de incentivos. A tradicional resistência dos acionistas de pagar adicionais por um trabalho bem feito será quebrada. As empresas conviverão com esses novos programas sem conflito (RIBEIRO, 2006. p. 24).

Chiavenato (1999), descreve vários conceitos para remuneração, são eles:

• Processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas

dadas aos funcionários e decorrentes de seu emprego.

• Função de RH que lida com as recompensas que as pessoas recebem em

troca do desempenho das tarefas organizacionais.

• Inclui retornos financeiros e serviços tangíveis, além de benefícios aos

empregados como parte das relações de emprego.

• Pacote de recompensas qualificáveis que um empregado recebe pelo seu

trabalho. Inclui três componentes: remuneração básica, incentivos salariais e

remuneração indireta/benefícios.

Remunerar é responsabilidade de um dos subsistemas mais importantes da

área de RH, o setor de remuneração também é conhecido como setor de cargos e

salários (MARRAS, 2002).

43

O salário não é a única forma de remuneração pelo trabalho prestado, existe

também os benefícios que acabam se somando e formando a chamada

remuneração. Mas poderão existir outras formas de verbas de crédito, como por

exemplo: componentes de remuneração variável, adicionais, horas extras,

gratificações, bônus, comissões e muitas outras. Então a formação da remuneração

seria o salário total nominal com as verbas de crédito mais os benefícios (MARRAS,

2002).

2.11.1 Novos Sistemas de Remuneração

Críticas ao Sistema de Remuneração Funcional: esse sistema foi criado para

ser usado em grandes empresas na primeira metade do século XX e promove um

estilo burocrático de gestão e reforça a hierarquia. Pode inibir a criatividade e o

espírito empreendedor e promove a abediência aos superiores, as normas e

procedimentos, sem muita ênfase nos resultados. Pode ser útil para administração

pública e para grandes empresas burocratizadas que precisam priorizar a disciplina

e a hierarquia. Por ser o mais conhecido é o mais usado (LACOMBE, 2005).

Remuneração pelos resultados: consiste em pagar as pessoas em função de

padrões, metas e objetivos a serem atingidos. Este sistema de remuneração deve vir

acoplado à administração por objetivos, pois as metas e resultados desejados

devem ser consistentes entre si e com a estratégia da empresa (LACOMBE, 2005).

Remuneração por Habilidade: consiste em remunerar o empregado pelo que

ele sabe fazer. È preciso determinar as habilidades requeridas, ou seja, o que se

supõe que cada grupo de empregados deva ser capaz de fazer e avaliar as aptidões

de cada um para certificar cada habilidade requerida. Cada empregado é testado

nas habilidades requeridas e é certificado de que é capaz de executá-las. A

remuneração é determinada em função das habilidades certificadas e aumenta com

a sua ampliação (LACOMBE, 2005).

Remuneração por Competência: consiste em remunerar as pessoas por seus

atributos, conhecimentos e qualidades pessoais e interpessoais. O ponto de partida

consiste em identificar as competências desejáveis para cada grupo de pessoas e

avaliar cada um em decorrência do grau que possue das competências desejáveis,

44

que são determinadas em função dos objetivos e estratégias da empresa

(LACOMBE, 2005).

Sistemas Mistos de Remuneração: pode-se usar também métodos diferentes

conforme o nível hierárquico, respeitadas as exigências legais, bem como sistemas

mistos, em que uma parte básica é determinada pela remuneração funcional ou por

habilidade, por exemplo, e um adicional pode ser acrescentado em decorrência dos

resultados. A parte variável é função dos resultados da empresa e do desempenho

de cada equipe (LACOMBE, 2005).

2.12 Remuneração Variável

A remuneração Variável não é nenhuma novidade hoje para as empresas, pois

está sendo praticado na maioria delas. Então, remuneração variável é o processo de

remunerar os funcionários de forma a ter uma parte fixa e outra parte móvel. A parte

fixa vem da estrutura salarial e a parte móvel advém de outros fatores, como

desempenho da empresa, da equipe e do trabalhador (PONTES, 2000).

A parte fixa da remuneração é normalmente representada por salário, hora

extra, gratificação de função e outros que são garantidos ao trabalhador todo mês. A

parte variável é a que deverá ser paga aos empregados com base num valor total

previamente combinado e aprovado entre as partes ou no lucro da empresa. As

empresas que adotam essa remuneração representam de imediato uma mudança

na política de RH, cujo objetivo deve beneficiar a empresa, beneficiando também

seus empregados e clientes. O objetivo principal dessa remuneração é obter maior

colaboração entre os componentes das equipes, melhorando o desempenho da

empresa (NASCIMENTO, 2001).

A Remuneração variável pode ser classificada em diferentes formas, pela

participação nas vendas, participação nos resultados, participação nos lucros e

participação acionária.

Segundo Dutra (2002), a remuneração variável pela participação nas vendas

pode ser apresentada na forma de comissão sobre vendas de um produto ou

45

serviço ou também na forma de prêmios obtidos por resultados em campanhas de

vendas.

Já, a remuneração por resultados combina um programa de bônus com a

prática da administração participativa. As metas que são estabelecidas pela empresa

são pagas através dos bônus. A remuneração por resultados vem sendo praticada

principalmente por equipes de vendas e possui a capacidade de apoiar e reforças

práticas emergentes de participação, envolvimento, orientação para resultados e

trabalhos em grupo (NASCIMENTO, 2001).

Dutra (2002), afirma que a remuneração por resultados é a função do alcance

de metas previamente negociadas entre a empresa e os trabalhadores e essas

metas traduzem um ganho operacional, na forma de maior flexibilidade, no uso de

capacidade instalada e na maior velocidade de respostas às exigências do mercado.

A participação nos lucros não utiliza fórmulas ligando indicadores e resultados

a prêmios ou a aumento de salários e não está ligada necessariamente a práticas de

administração participativa. O recebimento do bônus é vinculado aos resultados

globais da empresa e os valores creditados aos trabalhadores são determinados a

partir de uma fórmula, que são levados em considerações lucros alcançados pela

empresa. Geralmente a participação nos lucros é utilizada nos níveis hierárquicos

mais altos da empresa (NASCIMENTO, 2001).

A participação acionária é praticada em todas as empresas que possuem

ações negociadas em bolsas (PONTES, 2000).

Segundo Dutra (2002), p.196, nesse caso, a remuneração é a distribuição de ações da empresa em função de resultados obtidos em determinado período. Esse tipo de remuneração visa comprometer as pessoas com resultados de longo prazo, partindo-se do pressuposto de que a empresa, ao desenvolver, terá o valor de suas ações aumentado.

Então, a remuneração variável remunera os funcionários pelos resultados

alcançados na empresa, esses resultados não são apropriados pela organização,

mas são rateados entre a organização e as pessoas que ajudaram alcançá-los, é

uma parceria que funciona nas duas vertentes, no lucro ou no prejuízo. O

funcionário ganha mais se a organização ganhar, ganha menos se a organização

ganhar menos e nada ganha se a organização nada ganhar (CHIAVENATO, 2004).

46

2.13 A composição dos salários

O salário depende de vários fatores internos e externos. Os fatores internos e

externos são inter-relacionados e exercem efeitos diferenciados sobre os salários.

Esses fatores atuam independentemente uns com os outros, no sentido de elevar ou

baixar os salários. As decisões a respeito dos salários são tomadas levando em

conta todo o conjunto dos fatores internos e externos, que forma o composto salarial,

como mostra a figura n.2.

Figura n. 2: O composto salarial Fonte: Chiavenato (2004)

2.14 Cargos e Salários

O objetivo da existência de uma Administração de Cargos e Salários refere-se

a política de administração de pessoal, abrangendo mão-de-obra qualificada e não

qualificada, sabendo que o trabalho é um dos fatores básicos e devidamente

coordenados em que assenta a estrutura da economia política. O trabalhador exerce

enorme influência nos processos de produção, circulação, distribuição e consumo da

riqueza. O salário deve ser racional, adequado e correto, estabelecido por funções

em níveis do mercado, dependendo das qualificações pessoais, capacidade técnica,

FATORES INTERNOS

(ORGANIZACIONAIS)

FATORES EXTERNOS

(AMBIENTAIS)

1.TIPOLOGIA DOS CARGOS NA ORGANIZAÇÃO;

2.POLÍTICA DE RH DA ORGANIZAÇÃO;

3.POLÍTICA SALARIAL DA ORGANIZAÇÃO;

4.DESEMPENHO E CAPACIDADE FINANCEIRA DA

ORGANIZAÇÃO;

5.COMPETITIVIDADE DA ORGANIZAÇÃO;

1.SITUAÇÃO DO MERCADO DE TRABALHO;

2.CONJUNTURA ECONÔMICA (INFLAÇÃO,

3.RECESSÃO, CUSTO DE VIDA ETC.)

4.SINDICATOS E NEGOCIAÇÕES COLETIVAS;

5.LEGISLAÇÃO TRABALHISTA;

6.SITUAÇÃO DO MERCADO DE CLIENTES;

7.CONCORRÊNCIA NO MERCADO;

COMPOSIÇÃO

DOS SALÁRIOS

47

condições da política de salários de determinadas regiões, setores e ramos de

atividade (NASCIMENTO, 2001).

Administrar cargos e salários pressupõe conhecer profundamente cada função do conjunto de cargos da empresa, no que diz respeito aos requisitos mínimos estabelecidos para poder atribuir, com segurança, um valor relativo que se traduza em valor absoluto justo, compatível com a estrutura de cargos da empresa, suas disponibilidades e com o mercado de trabalho concorrente (CARVALHO, NASCIMENTO, 2004).

Todas as empresas fazem administração de cargos e salários, seja ela

nacional, multinacional, estatal de pequeno, médio ou grande porte. O planejamento

de cargos e salários precisa acompanhar o avanço tecnológico, as mudanças de

mercado, a política econômica, como também participar das decisões da

organização, precisa conhecer as metas e objetivos da empresa para conseguir se

adequar nas práticas e políticas da organização (CARVALHO; NASCIMENTO, 2004)

Existem várias formas de se definir o termo salário, dependendo de como ele é

apresentado para o empregado ou empregador. Dentre tantas, Marras (2002),

descreve algumas das definições sobre o termo salário.

TIPO DE SALÁRIO DEFINIÇÃO

1. Salário nominal É aquele que consta na ficha de registro, na carteira profissional e em todos os documentos legais. Pode ser expresso em hora, dia, semana, mês, etc.

2. Salário efetivo É o valor efetivamente recebido pelo empregado, já descontadas as obrigações legais (INSS, IR, etc.)

3. Salário complessivo É o que tem inserido no seu bojo toda e qualquer parcela adicional (hora extra, etc.)

4. Salário profissional É aquele cujo valor está expresso na lei e se destina especificamente a algumas profissões (por exemplo, médicos, engenheiros).

5. Salário relativo É a figura de comparação entre um salário e outro na mesma empresa.

6. Salário absoluto É o montante que o empregado recebe, líquido de todos os descontos, e que determina o seu orçamento.

Quadro n. 4: Definições de salário Fonte: (MARRAS, 2002) Segundo Chiavenato (2004), o salário é uma contraprestação pelo trabalho

exercido por uma pessoa dentro da organização. Para as pessoas, o trabalho é

considerado como um meio para atingir um objetivo, o salário. O salário constitui

uma fonte de renda, que proporciona o poder aquisitivo de cada pessoa, e é o poder

aquisitivo que define o padrão de vida e a satisfação de cada um. O volume de

dinheiro de cada indivíduo é o que influencia seus sentimentos de auto-estima. Em

resumo a remuneração afeta as pessoas no ponto de vista econômico, sociológico e

psicológico.

48

2.14.1 Pesquisa salarial

Esta pesquisa serve para levantamento dos dados do mercado referente aos

cargos da empresa pesquisadora. Tem por objetivo informar qual a situação do

mercado concorrente e comparar com os dados da empresa pesquisadora

(NASCIMENTO, 2001).

Segundo Pontes (2000), a pesquisa salarial fornece elementos importantes

para a determinação de critérios da política salarial a ser praticada pela empresa, é

através da pesquisa salarial que alcançamos o equilíbrio externo, uma vez que pelos

dados obtidos é construída a faixa salarial da empresa. Geralmente esta pesquisa é

elaborada no momento da implantação do Plano de Cargos e Salários e uma vez

por ano é feito sistematicamente um acompanhamento dos salários do mercado de

trabalho.

Paschoal (2007), destaca que para a pesquisa salarial ser completa precisa

seguir várias etapas no momento da elaboração.

• Seleção dos cargos a pesquisar;

• Seleção das organizações participantes;

• Contatos com as organizações para fazer o convite;

• Preparação do caderno de coleta;

• Visita às organizações;

• Análise dos dados coletados;

• Tabulação dos dados;

• Elaboração do relatório com os resultados;

• Fornecimento dos resultados aos participantes ;

O objetivo da pesquisa salarial é conhecer o mercado e permitir que a empresa

pesquisadora promova o equilíbrio externo por meio de salários compatíveis com as

outras empresas, evitando em contrapartida a prática de salários defasados para

maior ou menor em relação ao mercado (NASCIMENTO, 2001).

No final da pesquisa, tradicionalmente, no mercado de trabalho, as empresas

participantes recebem um relatório, que contem as medidas estatísticas. A fim de

estimular a participação dessas empresas no futuro, o relatório deve conter atrações,

como por exemplo, trazer o mercado para cada empresa participante, ou seja, cada

49

empresa recebe as medidas estatísticas dos dados do mercado, excluídos os seus

próprios. Todas essas atrações, além da confiabilidade da pesquisa e do

cumprimento de prazos, fazem com que as empresas queiram, espontaneamente

participar de próximas pesquisas e sejam superadas as dificuldades normais da fase

de coleta de dados (PONTES, 2000).

2.14.2 Tabulação da pesquisa salarial

As tabulações de pesquisa salarial apresentam várias formas, mas o conteúdo

costuma ser o mesmo, salvo algumas exceções praticadas por algumas empresas.

As medidas de tendência utilizadas são: menor e maior salário pago; salário médio;

1º quartil; 2º quartil ou mediana; 3º quartil; moda e desvio padrão. A pesquisa salarial

é o instrumento de comparação da empresa com o mercado, portanto, quando da

tabulação, os dados da pesquisadora não se misturam com os do mercado. Significa

dizer que, embora mereçam tratamento estatístico, são registrados de forma que se

estabeleça o confronto, a fim de se conhecer a posição dos cargos da empresa em

relação ao mercado concorrente.

A seguir no quadro n. 5 modelo de tabulação de pesquisa salarial.

NÚMERO DE VALORES PAGOS MEDIDAS DE TENDÊNCIA FAIXA SALARIAL

CARGO/DADOS EMPRESA FUNC. MENOR MÉDIO MAIOR 1º Q 2º Q 3º Q MÍN. MÁX.

20101 M.Inf. M.Dep. Pesquisadora

9

6

82

75

1

174

234

233

311

313

233

540

540

233

264

265

283

283

328

321

261

278

214

341

359

229

20101 M.Inf. M.Dep. Pesquisadora

9

8 12

11

1

254

254

246

328

304

246

590

392

246

261

260

307

307

321

321

303

282

246

424

401

282

20101 M.Inf. M.Dep. Pesquisadora

8

4

24

11

2

247

300

297

341

360

318

414

388

339

284

321

355

368

383

379

297

304

246

419

432

282

20101 M.Inf. M.Dep. Pesquisadora

4

3

6

5

1

300

480

495

695

775

495

993

993

495

300

480

612

743

809

828

560

665

374

859

1043

525

Quadro n. 5: Modelo de tabulação de pesquisa salarial Fonte: (NASCIMENTO, 2001)

50

Segundo Nascimento (2001), para se elaborar o relatório final, uma das

atividades consiste em registrar os valores salariais dos cargos, com base no

mercado, na estrutura de cargos da empresa, e a seguir, ajustar estatisticamente os

salários em diferentes curvas estatísticas e selecionar a de maior coeficiente de

determinação. Isso é realizado para cada medida de tendência do mercado ou para

uma delas em particular, tendo em vista as práticas e políticas da empresa.

2.14.3 Estrutura salarial

Depois de realizada a pesquisa salarial e a avaliação dos cargos, chega a hora

da elaboração da estrutura salarial. Geralmente é utilizado como curva de referência

para a elaboração da estrutura a curva média do mercado, mas esta é uma decisão

política e deve ser analisada considerando a situação da empresa diante do

mercado. A curva de referência é obtida pelo processo de ajustamento entre as

variáveis y = f(x), onde a variável y é igual ao salário. A respeito dos métodos de

avaliação, quando é o método por pontos, a variável x é igual a pontos, quando o

método é de escalonamento ou grau, essa variável assume o número

correspondente ao escalonamento ou grau e quando o método é a comparação por

fatores, essa variável pode assumir o valor da correção monetária avaliada

(PONTES, 2000).

Segue abaixo no quadro n.5 as definições dos termos empregados na estrutura

salarial.

ESTRUTURA

SALARIAL

É a organização de uma progressão salarial em função da crescente valorização dos cargos, resultante do processo de avaliação.

CURVA DE

REFERÊNCIA

É a linha resultante da equação de regressão obtida pelo processo de ajustamento entre salário e avaliação dos cargos.

GRAU

É o resultante de um agrupamento de cargos equivalentes e que terão tratamento salarial igual.

SALÁRIO MÁXIMO DO

GRAU

É a referência do maior salário do grau (máximo da faixa salarial do grau)

SALÁRIO MÍNIMO DO

GRAU

É a referência do menor salário do grau (mínimo da faixa salarial do grau)

51

SALÁRIO MÉDIO DO

GRAU

É a média entre os salários máximo e mínimo, ou seja, é o valor da curva de referência do grau.

AMPLITUDE DA FAIXA Éa diferença percentual entre os salários máximo e mínimo do grau

FAIXA SALARIAL DO

GRAU

É a amplitude da correção monetária entre os salários máximo e mínimo do grau.

CLASSES SALARIAIS São os passos para a progressão salarial do colaborador, no grau. Quadro n. 6: Definição dos termos empregados na estrutura salarial Fonte: (PONTES, 2000) Algumas empresas adotam política salarial mais agressiva, ou seja, a curva

de referência está cerca de 10% a 20% acima da curva de mercado média ou a

curva de referência é a curva do 3º quartil do mercado. Com essa política, essas

organizações podem manter uma equipe de profissionais brilhante (PONTES, 1998).

2.15 Política de Benefícios

O benefício é um fator muito importante na composição da remuneração.

Segundo Marras (2002), um programa de salários que não leva em

consideração o “pacote” de benefícios que compõe a contraprestação final do

trabalho do empregado não exprime nem representa, perante o mercado, o seu

verdadeiro perfil remuneratório.

“Benefícios são certas regalias e vantagens concedidas pelas organizações, a

título de pagamento adicional dos salários à totalidade ou a parte de seus

funcionários” (CHIAVENATO, 2004, p.314).

Os benefícios quanto a sua exigibilidade legal podem ser classificados em

legais e espontâneos. Os benefícios legais são os benefícios exigidos por lei ou

ainda por convenção coletiva entre sindicatos. Segue abaixo os principais benefícios

legais:

• Férias;

• 13º salário;

• Aposentadoria;

52

• Seguro de acidentes do trabalho;

• Auxílio doença;

• Salário família;

• Salário maternidade etc;

Alguns desses benefícios são pagos pelas organizações, enquanto outros são

pagos pelos órgãos previdenciários (CHIAVENATO, 2004).

Os benefícios espontâneos são aqueles que a empresa oferece a seus empregados de vontade própria, geralmente com o objetivo de atender as necessidades dos empregados ou de tornar o perfil de sua remuneração atraente e competitiva em termos de mercado, tanto para atrair novos RH, quanto para manter os atuais (MARRAS, 2002, p. 139).

Os principais benefícios espontâneos são: Restaurante, Seguro de vida,

Assistência médica, Festas para empregados, Transporte, Cesta básica, Seguro de

acidentes pessoais, Veículo designado, Clube para empregados, Assistência

Odontológica, Convênios, Complementação da aposentadoria, Creche para filhos de

funcionários, Subsídio à educação.

Segundo Milkovich e Boudreau (2006), benefícios são os aspectos indiretos da

remuneração total dos empregados; eles incluem remuneração fora do trabalho,

pagamento de seguro e assistência médica, serviços aos empregados e renda de

aposentadoria.

Segundo Godoy et al (2008), os benefícios e serviços são chamados de

remuneração indireta porque são concedidos como condição de emprego e não se

relacionam diretamente ao desempenho. A remuneração direta (salário fixo e

variável) mais a remuneração indireta (benefícios), formam o que se chama de

remuneração total. O custo dos benefícios tem crescido rapidamente ao longo das

últimas décadas, constituindo um custo significativo para as empresas.

53

3 METODOLOGIA

A Metodologia adotada para realização do projeto científico é qualitativa, pois

a pesquisa não se utiliza de dados estatísticos para sua concepção e sim de

informações de entrevista, documento ou até mesmo de observação para adquirir

dados concretos para a sua elaboração.

A pesquisa qualitativa pode ser caracterizada como a tentativa de compreender

os significados e características apresentadas pelas pessoas que foram

entrevistadas (RICHARDSON, 1999).

A abordagem qualitativa é apropriada para avaliação formativa, quando se trata

de melhorar a efetividade de um programa ou plano, ou mesmo quando é o caso da

proposição de planos, ou seja, quando se trata de selecionar as metas de um

programa e construir uma intervenção, mas não é adequada para avaliar resultados

de programas ou planos (ROESCH, 2005).

Segundo Oliveira (2002), a pesquisa qualitativa tem como objetivo situações

complexas ou particulares. As pesquisas que se utilizam da abordagem qualitativa

possuem a facilidade de poder descrever a complexidade de um problema, analisar

a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos

experimentados por grupos sociais, apresentar contribuições no processo de

mudança, criação ou formação de opiniões de determinado grupo e permitir a

interpretação das particularidades das atitudes dos indivíduos.

3.1 Tipologia da pesquisa

A tipologia da pesquisa é um estudo de caso, porque trata-se de um estudo

que analisa profundamente a gestão da remuneração da organização e tem como

objetivo compreender a sua gestão. O estudo de caso reúne informações detalhadas

por meio de diferentes técnicas de coleta de dados, são elas: entrevistas,

questionário, observação participante, entrevista em profundidade, levantamento de

54

dados e muitos outros, com o objetivo de aprender e descrever as informações de

um caso concreto.

O acadêmico que utilizar a abordagem do estudo de caso deve atentar para os

necessários cuidados quanto possíveis contaminações de interpretações, que deve-

se a impressões e juízos de valor do profissional, que desenvolve em seu local de

trabalho uma pesquisa científica que objetiva a solução para um problema restrito

(MARTINS; LINTZ, 2000).

O estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo de um ou de poucos

objetos, de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento. O estudo

de caso pode ser visto como técnica psicoterápica, como método didático ou método

de pesquisa (GIL, 1991).

3.2 Sujeito de estudo

O sujeito de estudo desta pesquisa é a empresa Camvel, o estudo estará

concentrado no departamento de RH, pois a pesquisa abrangerá a gestão de

remuneração da empresa.

3.3 Instrumento de pesquisa

Quanto ao instrumento de pesquisa esse projeto se utiliza de entrevista,

observação e documentos.

A entrevista é a melhor situação para conhecer a mente de outro ser humano,

pois há proximidade entre as pessoas, (cara a cara), que proporciona possibilidades

de penetrar na mente do entrevistado, portanto as informações são tiradas

rapidamente, se trata de uma conversa entre duas pessoas. A entrevista é uma

técnica importante que permite o desenvolvimento de uma estreita relação entre as

pessoas, é um modo de comunicação, no qual é transmitida uma informação de uma

55

pessoa para outra. A primeira pessoa representa o emissor e a segunda o receptor

(RICHARDSON, 1999).

Segundo Parra Filho e Santos (2003), o sucesso do projeto dependerá da

qualidade da entrevista, assim como da clareza e da objetividade das perguntas a

serem respondidas. Quanto ao registro das informações obtidas, o entrevistador

deve ponderar a maneira de expressar, ou seja, se a resposta dada foi com ênfase,

com dúvida ou de forma jocosa, e interpretar no seu relatório final.

Na observação é diferente, pois ela tanto pode conjugar-se a outras técnicas

de coleta de dados como pode ser empregada de forma independente ou exclusiva,

a observação é a base de toda investigação no campo social, podendo ser utilizada

em trabalho científico de qualquer nível, desde os mais simples até os mais

avançados. Observação é o exame minucioso ou a mirada atenta sobre um

fenômeno no seu todo ou algumas de suas partes (GIL, 1994).

Conforme Richardson (1999), a observação não está restrita apenas ao que se

vê, inclui todos os nossos sentidos, portanto devemos aprender a observar da

maneira mais aberta possível para que possamos questionar-nos sobre o que,

porque e como são os fenômenos. As primeiras observações podem ser

informações de nossa própria experiência ou dados obtidos por meio da leitura de

algum texto.

A observação é utilizada para entender como indivíduos usam seu tempo em

situação de trabalho; para estudar e revisar a alocação de recursos ou para calcular

a freqüência de atrasos. Possui a vantagem de não requerer treinamento do

observador e o fato de poder ser realizada por um longo período de tempo

(ROESCH, 2005).

A pesquisa documental é muito parecida com a pesquisa bibliográfica, a única

diferença entre elas está na natureza das fontes. Esta pesquisa vale-se de materiais

que não receberam ainda um tratamento analítico, ou que ainda podem ser

reelaborados de acordo com os objetivos da pesquisa. O desenvolvimento da

pesquisa documental segue os mesmos passos da bibliográfica, apenas tem que

considerar que o primeiro passo é a exploração das fontes documentais. Então para

ser realizado esta exploração existem os documentos de primeira mão, que não

56

receberam tratamento analítico, tais como, documentos oficiais, reportagens de

jornal, cartas, contratos, diários, filmes, fotografias, gravações, e os documentos de

segunda mão que já foram analisados, tais como, relatórios de pesquisa, relatórios

de empresas, tabelas estatística e muitos outros (GIL, 1994).

3.4 Análise de conteúdo e agrupamento de dados

A análise de conteúdo e agrupamento de dados serão abordados com

informações de entrevistas ao gerente de RH da Camvel, transferindo-as no projeto

através de citações, quadros e figuras referente ao assunto. Será analisado

documentos relativos a política de recursos e benefícios da empresa.

3.5 Limitações da pesquisa

Por se tratar de um estudo de caso, esse projeto apresenta limitações pois as

informações se limitam apenas a uma empresa, a Camvel. Para a realização desta

pesquisa foram encontradas as seguintes limitações: indisponibilidade de tempo do

entrevistado para entrevistas; somente uma pessoa da empresa foi entrevistada; não

foram liberados informações de valores da remuneração da empresa.

57

4 RESULTADOS OBTIDOS

Nesta parte, apresenta-se o resultado e a análise das informações coletadas

através de uma entrevista aplicada ao gerente de RH da Camvel, Alexandre Werner.

Para obter os resultados dessa pesquisa foram feitas perguntas relacionadas com as

políticas de RH da empresa.

Muitas pessoas encontram no trabalho sua realização pessoal e seu status

social e a forma de organizar o trabalho influencia a capacidade da empresa em

servir seus clientes. A Camvel possui na empresa quarenta e sete cargos distintos

que são divididos por setor, cada função exercida estabelece a remuneração que o

indivíduo recebe.

4.1 Gestão de RH

Quando a Camvel tem necessidade de contratação, o gerente responsável pelo

setor que necessita da vaga, preenche uma ordem de serviço (anexo 1) contendo a

data, o cargo, salário, competências técnicas e competências comportamentais que

o candidato precisa ter, o gerente assina e encaminha para o setor de RH. O setor

de RH faz a procura de candidatos com o perfil desejado para a função, essa

procura é feita primeiramente entre os funcionários internos da empresa que tiverem

interesse, posteriormente é feito uma busca de currículos cadastrados na empresa,

não encontrando o perfil adequado, a vaga é anunciada em Universidades, agência

de empregos, jornal, rádio etc. Após a escolha dos candidatos , a psicóloga da

empresa faz uma entrevista individual com cada candidato escolhido. Finalizando as

entrevistas é passado ao gerente do setor o candidato ou os candidatos aptos para

exercer a função e o gerente do setor escolhe.

A pessoa selecionada para a vaga, na primeira semana de trabalho passa por

uma integração feita pelo setor de RH, nesta integração é demonstrado a história da

empresa, como funciona, os cargos que a empresa possui, os organogramas da

empresa, é mostrado fotos dos diretores, é passado toda a política de qualidade da

58

Camvel, regras da empresa, uniformes, atendimento, benefícios oferecidos,

conhecimentos gerais da empresa,essa integração leva em média quatro horas. A

Camvel favorece bastante os candidatos indicados por membros da empresa.

4.1.1 Sistema de administração de cargos e remuneração

A descrição de cargos da empresa foi feita em 2001, porém pelo tempo

passado já está desatualizada, devido a isso não utiliza descrição de cargos e não

faz avaliação dos cargos na empresa.

O setor de RH precisa refazer e atualizar as descrições para poder implantar

novamente na empresa. A Camvel não tem estrutura salarial, a remuneração dos

funcionários é feita mediante pesquisa salarial em outros estabelecimentos da área,

conversas diretamente com o funcionário admitido e pagamento do piso da categoria

de BC. A data base para reajuste de salário é em agosto, esse ano por exemplo os

salários já foram reajustados segundo o sindicato. O sindicato da categoria é

SINCODIV (Sindicato dos Concessionários e Distribuidores de veículos do estado de

Santa Catarina.

Os benefícios que a Camvel oferece aos seus funcionários são Unimed,

Uniodonto e bolsa estudo de 50%. Na Unimed e a Uniodonto é descontado 100%

do valor na folha de pagamento do funcionário, o benefício que recebe é a redução

do custo da mensalidade tanto da Unimed quanto da Uniodonto,devido a Camvel

conseguir um plano mais acessível a seus funcionários por ser um plano empresarial

e muitos funcionários fazerem parte.

A bolsa de estudo de 50%, é disponibilizado seis bolsas para Camvel, o

funcionário paga a mensalidade da faculdade com seu próprio dinheiro, depois pede

um recibo na secretaria do curso, posteriormente é ressarcido com 50% do valor

pago. A empresa paga somente cursos ligados a função que o funcionário

desempenha.

O diretor da empresa é quem escolhe os funcionários beneficiados pela bolsa

faculdade, não tem um critério certo para escolha. Esses benefícios só são

oferecidos para funcionários efetivados na empresa.

59

A hierarquia na Camvel é uma forma de administrar os negócios, ou seja, cada

pessoa possui o seu cargo e deve respeitar os seus superiores. Cada cargo deve

cumprir com suas funções e acatar as ordens do superior, a empresa consegue

cumprir suas metas e pode vir a promover aquele funcionário que se destacar com o

seu trabalho.

Os organogramas geral, administrativo, vendas e pós-vendas da Camvel estão

nos anexos 2, 3, 4 e 5.

4.2 Política de remuneração por cargos

4.2.1 Área administrativa

O setor da área administrativa supervisiona, orienta e complementa todas as

tarefas administrativas e burocráticas da empresa. A área administrativa da Camvel

é composta pelos seguintes cargos: diretor, gerente financeiro, assistente

administrativo, auxiliar financeiro, auxiliar de RH, caixa, telefonista, serviços gerais.

• Remuneração dos cargos da área administrativa:

Diretor: não possui carteira assinada e folha de pagamento, recebe mensalmente

pelo setor financeiro um salário mínimo, sua remuneração é baseada na participação

dos lucros da empresa.

Gerente financeiro: possui somente um salário fixo, levando em consideração o

mercado, a remuneração é estipulada por pesquisas de mercado (são feito ligações

para concorrentes para analisar o valor atual das remunerações para o cargo),

geralmente o valor do salário estipulado pela empresa é maior do que a do

concorrente.

Assistente administrativo, auxiliar financeiro, auxiliar de RH, assessor comercial

caixa, telefonista e serviços gerais: a remuneração é baseada no piso da categoria

de BC, que atualmente é R$750,00 mensal. Para essas funções o funcionário

60

recebe somente o salário fixo do piso da categoria de BC, não possui comissão e

premiação.

4.2.2 Área de vendas

É o setor da empresa onde são vendidos carros novos e usados que a

empresa oferece para seus clientes. A área de vendas é composta pelos seguintes

cargos: gerente de vendas, gerente de F&I (financiamentos e seguros), secretária de

vendas, supervisor do departamento de usados, vendedor de veículos, vendedor

externo, responsável entrega técnica, vistoriador, lavador de veículos, recepcionista.

• Remuneração dos cargos da área de vendas:

Gerente de vendas: a remuneração é feita pelo pagamento de 2.5 piso da categoria

de BC, mais um percentual recebido em cima do lucro do setor, ou seja, sobre as

vendas dos carros novos e usados.

Gerente de F & I(gerente de financiamentos e seguros): na empresa só possui um

funcionário para essa função, então essa remuneração é paga com um salário fixo

que foi acordado com o RH no momento da contratação. O RH definiu esta

remuneração com base em pesquisa salarial e avaliou a pretensão salarial do

candidato.

Secretária de vendas: possui um salário fixo estipulado pelo RH com base no

mercado e em pesquisa salarial atual na concorrência.

Supervisor do departamento de usados: sua remuneração é composta pelo

pagamento de 1.5 do piso da categoria de BC, mais comissão sob as vendas de

carros usados.

Vendedor de veículos e vendedor externo: recebe o piso da categoria de BC mais

um percentual levando em consideração o número e o valor dos veículos vendidos.

Quanto mais carros vendidos, maior o percentual. (A empresa possui uma tabela

constando valor de percentual a receber.)

61

Responsável entrega técnica e vistoriador: recebem um salário fixo do piso da

categoria de BC e se conseguir cumprir todas as metas estipuladas no mês, ganha

uma premiação mensal que pode chegar ate R$400,00.Essa função não possui

comissão.

Lavador de veículos: recebe mensalmente um salário fixo do piso da categoria de

BC, essa função não tem direito a comissão e premiação.

Recepcionista: possui salário fixo piso da categoria de BC mais premiação mensal

que pode chegar ate R$600,00 se atingir as metas estipuladas.

4.2.3 Área de pós-vendas

Setor onde se encontra a assistência técnica e venda de peças. O setor de

pós-vendas é composto pelos seguintes cargos: gerente pós-vendas, supervisora de

ATC (atendimento total ao cliente), chefe de oficina, chefe suprimento de peças,

vendedor de peças, controle de qualidade, consultor técnico, garantista, líder de

funilaria e pintura, mecânico de autos, funileiro, tapeceiro, pintor, preparador, polidor,

mecânico eletricista, controlador de produtividade, organizador de estoque, auxiliar

mecânico, auxiliar tapeceiro, auxiliar pintor, auxiliar eletricista, auxiliar garantista,

motorista, porteiro manobrista.

• Remuneração dos cargos da área de pós-vendas

Gerente pós-vendas: a remuneração é feita pelo pagamento de 2,5 piso da

categoria, mais um percentual recebido sob o faturamento do setor.

Supervisora de ATC (atendimento total ao cliente): recebe um salário fixo do piso da

categoria de BC, mais uma premiação mensal que pode chegar até R$600,00 se

todas as metas estipuladas forem cumpridas durante o mês.

62

Chefe de oficina: recebe 1,25 do piso da categoria de BC mais comissão sob os

serviços prestados.

Chefe suprimento de peças: recebe 1,25 do piso da categoria de BC mais uma

comissão sob o lucro do setor de peças.

Vendedor de peças: recebe o salário fixo do piso da categoria de BC, mais uma

comissão sob as peças vendidas.

Controle de qualidade: recebe um salário fixo do piso da categoria de BC, mais uma

premiação mensal que pode chegar até R$600,00 se as metas estipuladas forem

cumpridas.

Consultor técnico: a remuneração é composta pelo piso da categoria de BC mais

uma comissão sob as vendas de peças.

Garantista: a remuneração é formada por um salário fixo estabelecido por pesquisa

de mercado, levando em consideração a pretensão salarial do candidato, mais

premiação que pode chegar até R$600,00 se as metas forem atingidas durante o

mês.

Líder de funilaria e pintura: recebe 1,25 do piso da categoria de BC, mais comissão

sob os serviços de funilaria e pintura.

Mecânico de autos, funileiro, tapeceiro, pintor, preparador, polidor e mecânico

eletricista: a remuneração destes cargos é composta pelo salário fixo do piso da

categoria de BC e uma comissão sob as horas vendidas, ou seja as horas

trabalhadas.

Horas vendidas: (a fábrica estipula um tempo para cada serviço, o funcionário deve

terminar o serviço no tempo estipulado ou em menos tempo.) Cada serviço tem um

percentual de comissão, isso quer dizer que quanto mais serviços forem executados

durante o dia, maior vai ser o valor da comissão.

63

Controlador de produtividade: recebe um salário fixo piso da categoria de BC mais

premiação que pode chegar até R$600,00 mensal se as metas estipuladas forem

atingidas.

Organizador de estoque: recebe um salário fixo piso da categoria de BC mais uma

premiação que pode chegar até R$500,00 mensal se as metas estipuladas forem

atingidas.

Auxiliar mecânico, auxiliar tapeceiro, auxiliar pintor e auxiliar eletricista : essas

funções recebem o piso da categoria de BC mais premiação que pode chegar até

R$300,00 mensal, se as metas estipuladas forem atingidas.

Auxiliar garantista: recebe um salário fixo estabelecido por pesquisa de mercado e

levando em consideração a pretensão salarial do candidato mais R$600,00 mensal

se as ,metas estipuladas forem atingidas.

Motorista e porteiro manobrista: recebe um salário fixo piso da categoria de BC, mais

premiação mensal pelas metas que pode chegar até R$600,00 se as metas

estipuladas forem atingidas.

Estagiário: as contratações são feitas com um salário estipulado pela empresa com

pesquisa de mercado, sem direito a comissões,premiações e benefícios. O contrato

de trabalho é para um ano renovável por mais um. Geralmente os estagiários ao

terminarem o estágio são efetivados, os estagiários não tem direito ao décimo

terceiro, mas tem direito a férias.

Menor aprendiz: as contratações são feitas com um salário fixo que é 50% do piso

da categoria de BC, o contrato de trabalho é para um ano renovável para mais um,

os candidatos devem ter entre 14 e 24 anos. Mais a empresa prefere empregar

pessoas com 16 anos para depois de 2 anos poder efetivar. O menor aprendiz tem

direito a férias e a décimo terceiro salário, mas não tem direito aos benefícios

concedidos pela empresa, comissões e premiações.

64

5 SUGESTÕES PARA MELHORIA DA GESTÃO DE REMUNERAÇÃO DA DA

CAMVEL

A Camvel é uma empresa muito bem conceituada na região de Balneário

Camboriú, apresenta um ótimo ambiente de trabalho, mas sugiro algumas mudanças

na política de remuneração da empresa . Como na região existem vários

concorrentes, sugere-se para Camvel criar um diferencial para remuneração da

organização.

5.1 Descrição de cargos

A descrição de cargos serve para facilitar o trabalho nos processos de RH, ela

deve ser elaborada de forma simples e clara para que se alguém não conhece

determinado cargo possa compreendê-lo. As especificações e a descrição referem-

se ao cargo a ser ocupado e não ao futuro ocupante dele.

Na Camvel possui 47 cargos distintos. O gerente de RH deve elaborar uma

descrição de cargos incorporando as atividades por cargo e anualmente deve ser

feito atualização.

A descrição de cargos sugerida para a empresa irá conter o nome do cargo, a

unidade, a descrição sumária e detalhada, as especificações (instrução,

conhecimentos, experiência, complexidade, iniciativa, responsabilidades, esforço

físico, esforço visual, ambiente de trabalho etc.)

A seguir, sugere-se um modelo de descrição de cargos que pode ser usado

pela Camvel, para todos os cargos existentes na empresa.

65

TÍTULO DO CARGO: Motorista UNIDADE: Administração geral DESCRIÇÃO SUMÁRIA

• Dirigir automóveis e utilitários da empresa. • Zelar pelo funcionamento, abastecimento, limpeza e conservação do veículo.

DESCRIÇÃO DETALHADA

• Dirigir automóveis e utilitários da empresa, observando as leis de trânsito, normas de segurança e determinações expressas pela gerência.

• Zelar pelo funcionamento, abastecimento, limpeza e conservação do veículo, providenciando serviço de manutenção especializada, quando necessário.

• Efetuar reparos mecânicos ou elétricos simples, em situações de inexistência de serviços especializados.

• Executar outras tarefas correlatas às acima descritas, a critério de seu superior imediato.

ESPECIFICAÇÃO 1.INSTRUÇÃO Formação escolar: 2º grau completo 2. CONHECIMENTOS Habilitação profissional para dirigir veículos. Conhecimentos rudimentares de mecânica e eletricidade de automóveis. 3. EXPERIÊNCIA Um ano, adquirida no exercício do próprio cargo. 4. COMPLEXIDADE / INICIATIVA Executa tarefas rotineiras com alguns elementos de variedade, quando o ocupante recebe supervisão nas fases iniciais e finais do trabalho, para receber instruções detalhadas e apresentar resultados. Exige, do colaborador, iniciativa, quando em situações de perigo, dirigindo veículos. 5. RESPONSABILIDADE POR MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS Utiliza no desempenho de suas tarefas automóveis e utilitários. Imprudência e mau uso dos veículos podem provocar danos consideráveis ao patrimônio da Companhia.

6.RESPONSABILIDADE POR ERROS Imprudência e mau uso do veículo pode resultar em colisão, o que, consequentemente, pode trazer danos pessoais e materiais. 7. ESFORÇO FÍSICO Trabalha sentado a maior parte do tempo, sujeito a cansaço em viagens longas. 8. ESFORÇO VISUAL É exigida atenção constante para dirigir. 9. AMBIENTE DE TRABALHO O ambiente de trabalho é normal DATA DA ELABORAÇÃO:___/___/___ REVISÃO:____

Quadro n.7: Modelo descrição de cargos Fonte: (PONTES,2000)

66

Após a implantação da descrição de cargos na empresa, a avaliação dos

cargos é o próximo passo, essa avaliação é uma tarefa, que para ser realizada de

maneira mais confiável depende de uma boa descrição de cargos.

Entretanto, a descrição de cargos é um trabalho demorado , que toma tempo,

devido a isso deve ser executado por um gerente de RH, para então, o trabalho

poder atingir o sucesso esperado pela empresa.

5.2 Avaliação de cargos

O próximo passo após a elaboração da descrição dos cargos e fazer a

avaliação dos mesmos, de forma organizada, utilizando descrição, critérios

predeterminados e comitês de avaliação.

Para a avaliação dos cargos na Camvel, sugere-se utilizar o método analítico,

que é avaliado por PONTOS, este método avalia fatores como escolaridade,

experiência, complexidade etc. definindo e subdividindo em graus.

Esses graus definem os diferentes níveis de intensidade de aplicação dos

fatores e a eles corresponde um certo número de pontos. Após descrever os cargos

nos fatores, apura-se a avaliação global através da somatória dos

pontos.(PASCHOAL, 2007)

Sugere-se utilizar a avaliação por pontos, porque é uma avaliação simples, de

fácil entendimento e aplicação. Para o comitê de avaliação sugere-se a participação

do gerente de RH e os diretores da Camvel.

Com a avaliação dos cargos a empresa fica com mais equilíbrio interno entre

os cargos da empresa, pois é nesse processo que é estabelecido a estrutura salarial

e é determinado os salários a serem pagos aos funcionários.

5.3 Pesquisa salarial

Sugere-se para Camvel, elaborar uma pesquisa salarial. Esta pesquisa será

toda informatizada e será executada pelo gerente de RH da empresa.

67

Para elaboração desta pesquisa, primeiramente o gerente irá fazer a seleção

dos cargos a serem pesquisados e das organizações que participarão da pesquisa.

Após essa seleção, o gerente entrará em contato com as organizações

selecionadas para fazer o convite, obtendo a confirmação da participação das

empresas na pesquisa é preparado o caderno de coleta de dados e então começa a

visita nas organizações participantes para então coletar os dados necessários para

pesquisa salarial.

A análise e a tabulação dos dados coletados nas organizações e a elaboração

do relatório com os resultados obtidos serão o suporte para análise da situação atual

dos salários com relação ao mercado.

Para encerrar a pesquisa será feito a divulgação dos resultados aos

participantes da pesquisa.

5.4 Estrutura salarial

Com base na pesquisa de salários, a empresa poderá propor uma estrutura de

remuneração adequada a base de mercado. A estrutura deverá contemplar a

adequação dos salário internos ao mercado pesquisado.

Depois dos cargos descritos, avaliados e ordenados em classes, serão

definidos os níveis salariais que determinarão os valores a pagar aos funcionários

da empresa.

O funcionamento desta estrutura será: cada classe corresponderá a uma faixa

salarial com os degraus definidos pela política. Essas faixas poderão ter valores

intermediários e cada um destes valores funcionará como padrões salariais. Essas

políticas irão combinar com os níveis da faixa com alguns marcos do mercado:

mínimo, 1º quartil, 2º quartil, 3º quartil e máximo, com essas formas torna-se fácil

visualizar a posição no mercado: abaixo do 1º quartil os salários são baixos, entre o

1º e o 2º quartis são médio inferiores, entre o 2º e o 3º quartis são médio superiores

e entre o 3º quartil e o máximo são altos.

Com a estrutura salarial sendo elaborada com essas faixas, a compreensão

será mais clara e de fácil entendimento.

68

Após definição da política salarial, caso houver ajustes salariais, sugere-se a

adequação aos salários praticados na empresa. Após estruturado sugere-se a

divulgação da política aos funcionários da empresa.

5.5 Remuneração

A empresa trabalha com comissões e premiações em todos os cargos, exceto

na área administrativa. Então sugere-se para melhoria da remuneração na área

administrativa implantar um plano de premiações com metas atingidas, nos outros

cargos continuar com a política atual.

Na parte dos benefícios, a proposta é a análise dos custos para que o Plano de

Saúde seja pago totalmente pela empresa, a fim de proporcionar este benefício para

o funcionário, que muitas vezes não aderiu ao Plano Empresarial da Unimed por

causa do desconto em folha de pagamento que acaba prejudicando seu orçamento.

Sugere-se um estudo para verificar a precisão de alguns benefícios

espontâneos que podem ser implementados, atendendo as necessidades dos

funcionários.

Bolsa de estudos, sugere-se que a empresa estabeleça uma política que defina

quem podem ser os beneficiados.

5.6 Política de cargos e salários na empresa

Sugere-se para Camvel montar a estruturação de políticas de remuneração,

para melhor organização e desempenho da empresa. A estruturação deve estar

alinhada aos objetivos da Camvel, para garantir a atratividade e a permanência dos

bons funcionários no quadro de pessoal.

Contudo, a política de remuneração deverá ser um conjunto de orientações

baseadas nas crenças e valores da Camvel, que devem nortear as relações de

trabalho, dando sustentação as estratégias da empresa, de forma dinâmica e

duradoura, objetivando assegurar a disponibilidade de pessoas qualificadas,

69

saudáveis e seguras, motivadas e satisfeitas, que agreguem valor para os negócios

da empresa.

70

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Pensar em gestão de remuneração significa administrar o salário de uma

organização e para o funcionário o recebimento do salário é a hora mais esperada

do mês.

Este trabalho teve como objetivo geral analisar as práticas de gestão de

remuneração e benefícios da Camvel. Visando atingir o objetivo geral da pesquisa,

foram percorridos os seguintes objetivos específicos: descrever as práticas de

gestão de salários, relacionar os benefícios praticados pela empresa, apurei esses

dados entrando em contato com o gerente de RH da Camvel de Balneário Camboriú,

o qual é encarregado de zelar por todas as informações referentes ao RH da

empresa. Para atingir os objetivos específicos, entrevistei o gerente de RH, foram

relacionados todos os cargos da empresa, separados pelas áreas administrativa,

vendas e pós-vendas, com a descrição de seus respectivos salários e benefícios

oferecidos pela empresa.

Em relação ao objetivo específico de sugerir melhorias na remuneração foi

necessário analisar as práticas de gestão de remuneração da Camvel, para então

propor melhorias para a empresa e atingir o objetivo geral da pesquisa.

Foi sugerido a implantação de descrição e avaliação de cargos, pesquisa

salarial e a elaboração de uma estrutura salarial.

Conclui-se que a questão de remuneração variável por metas, premiações e

comissões ainda deve ser praticada na empresa, acrescentando também para o

setor administrativo, que atualmente só recebe salário fixo sem premiações,

comissões e metas. Quanto a proposta do plano de saúde da empresa foi sugerido

fazer um análise para o mesmo não ser descontado de forma total da remuneração

mensal do funcionário.

Para os benefícios espontâneos foi sugerido um estudo para verificar a

precisão de alguns benefícios espontâneos que podem ser implementados,

atendendo as necessidades dos funcionários. Para bolsa de estudos, sugere-se que

a empresa estabeleça uma política que defina quem podem ser os beneficiados.

Na realização deste trabalho foram encontradas algumas limitações: a

disponibilidade de tempo do entrevistado; somente uma pessoa da empresa foi

71

entrevistada e as informações de valores da remuneração não foram liberadas,

impedindo uma melhor analise para propor melhorias.

Como sugestão de futuros trabalhos, pode ser realizado pesquisa para

levantamento de benefícios a serem implementados aos funcionários da Camvel e

também sugere-se a análise de sistemas de remuneração de outras empresas,

visando comparativo de políticas de remuneração.

72

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74

ANEXOS

Modelo da ordem de serviço para recrutamento

Anexo n.1: Modelo ordem de serviço para recrutamento Fonte: (setor RH Camvel)

75

Organograma geral da Camvel

Anexo n.2: Organograma geral da Camvel

Fonte: (setor RH Camvel)

Organograma administração Camvel

Anexo n.3: Organograma administração Camvel

Fonte: (setor RH Camvel

76

Organograma vendas Camvel

Anexo n.4: Organograma vendas Camvel

Fonte: (setor RH Camvel)

Organograma pós-vendas Camvel

Anexo n.5: Organograma pós-vendas Camvel

Fonte: (setor RH Camvel)