Análise de Competitividade do Setor das Indústrias de ... · competitividade do setor. Para...

Análise de Competitividade do Setor das Indústrias de Rações do Estado do Espírito Santo

Vitória (ES), julho de 2015

2

SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO ................................................................................................................. 3

1. ESTRUTURA DAS CADEIAS DE VALOR DA INDÚSTRIA DE RAÇÃO ....................... 4

1.1 Cadeia de valor da Indústria de rações................................................................................4

1.2 Padrões de concorrência na Indústria de rações - As cinco forças de Porter.....................6

1.3 Padrões de desenvolvimento tecnológico na Indústria rações - Tipologia de

Pavitt.........................................................................................................................................7

2. CENÁRIO E PANORAMA DO SETOR DE RAÇÕES ..................................................... 8

2.1 A indústria internacional de rações ................................................................................. 8

2.2 A indústria de Rações no Brasil .................................................................................... 10

2.3 A indústria de Rações no Espírito Santo ....................................................................... 11

3. ANÁLISE DE COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA DE RAÇÕES .............................. 13

4. DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL PARA SUBSÍDIO AO CONTRATO DE

COMPETITIVIDADE DO SETOR DE RAÇÃO DO ES ......................................................... 20

4.1. Caracterização da empresa .......................................................................................... 20

4.1.1. Perfil do mercado................................................................................................... 21

4.2. Desempenho da empresa ............................................................................................. 22

4.3. Fatores associados à competitividade .......................................................................... 23

4.3.1. Gestão e inovação ................................................................................................. 23

4.4. Ações de qualidade, responsabilidade social e ambiental e relações do trabalho......... 24

5. CONCLUSÃO .............................................................................................................. 25

6. REFERÊNCIAS ............................................................................................................ 26

7. ANEXO ......................................................................................................................... 27

Padrões de concorrência - As cinco forças de Porter........................................................... 27

Padrões de desenvolvimento tecnológico - Tipologia de Pavitt ............................................ 27

3

APRESENTAÇÃO

O Instituto de Desenvolvimento Educacional e Industrial do Espírito Santo

(Ideies) é uma entidade do Sistema Federação das Indústrias do Estado do

Espírito Santo (Findes), responsável pelo apoio à Federação em questões

estratégicas voltadas para as áreas de competitividade e de defesa de

interesses da indústria capixaba, além das ações referentes aos assuntos

legislativos, ao desenvolvimento regional do Espírito Santo e ao crescimento

das micro, pequenas e médias empresas.

A entidade atua na estruturação de informações técnicas de interesse da

indústria capixaba, com foco em inteligência competitiva, como este estudo,

que tem o objetivo de atender a contrapartida do Contrato de Competitividade

firmado entre o Setor das Indústrias de Rações e o Governo do Estado do

Espírito Santo, qual seja, enviar a SEDES anualmente a análise da

competitividade do setor.

Para realização da Análise de Competitividade do Setor de Rações do

Espírito Santo foram adotados marcos teóricos que estabelecem os padrões

de concorrência, de desenvolvimento tecnológico e de posicionamento

estratégico, das empresas e do estado, na cadeia global de valor do segmento.

Os fatores abordados dizem respeito à capacidade competitiva do setor,

relacionados aos mecanismos de concorrência (preço, diferenciação de

produtos, introdução de novos processos e capacidade de produção), à

dinâmica dos mercados, às atuais posições competitivas das indústrias

internacional e doméstica, às estratégias adotadas para garantir a capacidade

de competir no longo prazo, bem como às vantagens competitivas dos

concorrentes.

Este documento é composto também por um “Diagnóstico empresarial para

subsídio ao contrato de competitividade do setor de rações”, que buscou

identificar as ações e resultados da empresa signatária do Compete, com

relação ao desempenho econômico e de mercado, à manutenção e/ou criação

de novos empregos, à qualificação profissional, investimentos em inovação e

tecnologia, em saúde e segurança do trabalhador e ações na sustentabilidade

socioambiental.

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1. ESTRUTURA DAS CADEIAS DE VALOR DA INDÚSTRIA DE RAÇÃO

As empresas de alimentação animal podem ser divididas em dois grupos:

aquelas que fabricam rações para ofertar ao mercado e aquelas que destinam

o produto para o seu próprio consumo, como é o caso de produtores de aves e

suínos, que utilizam o sistema de integração vertical, produzindo e fornecendo

ração como um insumo da sua empresa. A análise desenvolvida se

concentrará no grupo das empresas que destinam a produção ao mercado.

1.1 Cadeia de valor da Indústria de rações

A cadeia produtiva da indústria está organizada de acordo com a Figura 01. Da

combinação dos fertilizantes, sementes, agroquímicos e ingredientes de origem

animal derivam os macros e micros ingredientes. Os macroingredientes (milho,

soja, calcário, fosfato bicálcico, entre outros) misturados ao Premix, pré-

mistura de minerais e vitaminas (microingredientes), formam a ração completa,

que se destina tanto a animais de produção quanto a animais de companhia.

Algumas empresas produtoras de frangos e suínos, que produzem as rações

industrialmente pela integração vertical, buscam apenas o Premix no mercado,

fazendo a mistura aos macroingredientes dentro da própria fábrica.

Figura 1: Cadeia produtiva do segmento de rações

Fonte: Sindirações

Elaboração: Ideies/Sistema Findes

Sobre o processo de fabricação de rações, além do conhecimento da área, é

necessária a seguinte estrutura, segundo a Embrapa:

Espaço útil na área da fábrica de rações para instalar silos graneleiros

visando a estocagem de cereais;

5

Sala de estoque de drogas, aditivos, vitaminas e minerais, a qual sirva

também para pesagens de ingredientes que são usados em menores

quantidades;

Balança com capacidade de pesagem de 10 kg e sensibilidade de 1 g;

Balança de 200 kg ou mais, com sensibilidade de 20 g, para pesagem

de cereais;

Moinho de martelos com motor adequado à trituração de cereais;

misturador de ração horizontal ou vertical com capacidade condizente

com a necessidade da produção;

Máquina peletizadora composta de rosca alimentadora que junto com o

controle de alimentação faz o ajuste da carga da máquina. A rosca

abastece o condicionador que recebe vapor saturado, este equipamento

tem a função da mistura do vapor na ração farelada. Posterior ao

condicionador, opcionalmente, pode-se ter o retentor que tem a função

de aumentar o tempo de retenção da ração com finalidade de redução

microbiológica e finalmente a peletizadora propriamente dita, onde os

rolos forçam a ração farelada pelos orifícios da matriz, tendo-se assim a

ração na forma de pelete.

A ração farelada armazenada na moega acima da peletizadora, é

uniformemente dosada através da rosca alimentadora que abastece o

condicionador. Uma uniforme razão de alimentação do farelo e vapor,

com apropriado efeito de mistura das pás e tempo de retenção, são

condições para uma adequada absorção do vapor..

Os ingredientes para fabricação de rações, de acordo com a Embrapa, passam

por processos especiais, visando um incremento na digestibilidade (peletização

e extrusão), separação de cascas de ingredientes, detoxificação (tratamento

térmico), preservação (secagem de grãos) e uniformidade de particulas

(moagem e peletização).

A mistura dos ingredientes triturados é essencial no processo e os

equipamentos existentes apresentam tempo variável de mistura, situando-se

entre 5 e 15 minutos na dependência principalmente do tipo (vertical ou

horizontais) e das roscas helicoides. A mistura adequada dos ingredientes da

ração é passo fundamental e precisa ser avaliada periodicamente. Existem

publicações da Embrapa que indicam procedimentos sobre testes da qualidade

de mistura. A peletização é muito desejável no processamento por proporcionar

melhoria da eficiência alimentar.

A Figura 2 apresenta o processo de produção com a extrusão da ração. O

processo de cozimento termomecânico resulta em uma estrutura estável,

porosa, com alta capacidade de reter água e gordura. Suas vantagens são de

6

aumentar a digestibilidade dos nutrientes, inativar enzimas, destruir toxinas

além de diminuir a carga microbiana.

Figura 2: Processo de produção da ração extrusada

Fonte: LIMA, 2013

O processo de inovação nesse setor é dinâmico, e o ciclo de desenvolvimento

de um novo produto é de aproximadamente cinco anos. Como esse ciclo é

considerado longo, havendo expressivo investimento financeiro em pesquisa e

desenvolvimento, essas inovações têm grande sigilo industrial, como forma de

proteger os conhecimentos

1.2 Padrões de concorrência na Indústria de rações - As cinco forças de

Porter

O modelo das Cinco Forças de Porter oferece um instrumento importante para

compreensão dos padrões de concorrência das empresas em seus setores

industriais. A identificação da intensidade e da direção de cada uma das forças

que conformam a pressão competitiva, operante em cada setor, possibilita

compreender o posicionamento das empresas, as áreas em que as mudanças

estratégicas talvez proporcionem maior retorno e apontam as tendências

setoriais mais significativas para inserção e consolidação de suas posições no

mercado.

7

A seguir, será apresentada uma análise da indústria de rações à luz do modelo

proposto por Porter.

Poder de negociação dos consumidores: Elevado poder de negociação dos

consumidores, pois a principal ameaça nesse caso é de o comprador realizar

integração vertical “para trás”, formulando suas próprias rações, o que é muito

comum no setor de aves e suínos.

Poder de negociação dos fornecedores: Não há uma ameaça concreta,

principalmente no que tange aos macroingredientes, os quais são adquiridos

dos produtores rurais, que estão organizados de forma muito pulverizada.

Produtos substitutos: Baixa é a ameaça de produtos substitutos no segmento

de rações.

Novos entrantes: As barreiras à entrada são altas. As empresas do setor

investem em logística, diferenciação do produto introduzindo novos elementos

que incrementam a qualidade da nutrição da ração, além do investimento em

inovação de processos.

Grau de rivalidade: As empresas concorrerem pelo preço e pela diferenciação

do produto. A intensidade de rivalidade é alta, principalmente quando há

entrada de concorrentes estrangeiros.

Figura 3: Conformação das cinco forças de Porter na Indústria de Ração

Forças de Porter Grau

Poder de negociação

dos Consumidores

Poder de negociação

dos Fornecedores

Produtos substitutos

Novos entrantes

(barreiras à entrada)

Grau de rivalidade

Fonte: Ideies/Sistema Findes

1.3 Padrões de desenvolvimento tecnológico na Indústria rações -

Tipologia de Pavitt

A tipologia Pavitt permite algumas conclusões importantes para serem

consideradas na definição de uma estratégia de desenvolvimento nacional: (a)

8

mostra que os setores de atuação das empresas impõem determinados

comportamentos empresariais; (b) mostra que os setores também guardam

assimetrias entre si, revelando a importância da dimensão setorial para uma

consideração analítica; (c) indica que não apenas os setores industriais são

diferentes como existe uma certa hierarquia entre eles na medida em que

alguns setores geram e transmitem conhecimento técnico e outros são

receptores de progresso técnico.

Algumas empresas do setor estão inseridas no padrão setorial de setores

intensivos em escala. Nesses é necessário o domínio de um conjunto de

conhecimentos relativamente amplo, abrangendo a tecnologia de processo e a

tecnologia de produtos; nessa classe de indústria, as inovações são tanto de

processos (objetivando a redução de custos de produção) quanto de produtos

(principalmente nos segmentos em que a diferenciação e a produção de

produtos especiais são aspectos relevantes na concorrência); aqui as

inovações são geradas tanto internamente às empresas como em cooperação

com fornecedores, principalmente de bens de capital; por fim, esses mercados

são mais concentrados tanto pela escala de plantas e de empresas quanto

pelas economias de escala derivadas do aprendizado tecnológico.

2. CENÁRIO E PANORAMA DO SETOR DE RAÇÕES

2.1 A indústria internacional de rações

Nos últimos dez anos a produção mundial de alimento animal cresceu 35%,

atingindo 825 milhões de toneladas em 2013. Destaque para os anos de 2006,

2010 e 2011 em que a produção se elevou em 5,5%, 4,2% e 4,1% por ano,

respectivamente, quando confrontado com o período imediatamente anterior

(Gráfico 01).

Gráfico 01 – Taxa de crescimento anual da produção mundial de alimento animal – 2003 a 2013, em %

Fonte: WATT Global Media, 2014


1,3 1,5

3,5 3,9

5,5

3,1

0,4

4,2 4,1 3,6

1,0

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

9

Das 825 milhões de toneladas produzidas em 2013, a Ásia e o Pacífico

responderam por 34%, a América do Norte por 21,5%, Europa e Rússia por

23,5%, América Latina por 15,3% e o Oriente Médio por 5,7% (Gráfico 02).

Gráfico 02 – Participação das regiões na produção mundial de alimento animal - 2013



A Ásia e o Pacífico foram responsáveis, em 2013, por 34,5% da produção

mundial de rações para aves e 44,5% da produção mundial de rações para

suínos. A América Latina respondeu por quase 40% da alimentação animal

destinada aos bovinos.

De acordo com o World Feed Panorama (2015), a produção mundial cresceu

1,6% em 2014, comparativamente a 2013, totalizando 846,5 milhões de

toneladas. Deste total, 47% foram destinados a avicultura, 27% a produção de

suínos, 21% bovinos e 5% para a aqüicultura. Apenas dois países, EUA e

China, fornecem 35,9% da produção total de alimento animal. O Brasil é o

terceiro maior produtor mundial, com 62 milhões de toneladas ofertadas (7,3%

da produção total) (Gráfico 03).

Gráfico 03 - Quatro maiores produtores de ração do mundo - 2014.



Europa e Rússia 23,5%

América do Norte 21,5%

Ásia e Pacífico 34,0%

Oriente Médio e

África 5,7%

América Latina 15,3%

EUA 19,2%

China 16,7%

Brasil 7,3% México

3,4%

Outros 53,4%

10

2.2 A indústria de Rações no Brasil

Nos últimos 15 anos, a produção de ração no Brasil saiu do patamar de 34,5

milhões de toneladas para uma previsão de quase 70 milhões em 20151. Isto

significa que o Brasil está fabricando mais do que o dobro de alimento animal

do início do século. Para 2020 o Sindirações (Sindicato Nacional da Indústria

de Alimentação Animal) está estimando uma produção de 80 milhões de

toneladas (Gráfico 04).

Gráfico 04 – Evolução da produção de ração no Brasil, 2000 a 2020 - em milhões de

toneladas

Fonte: Sindirações, 2015.

Elaboração: Ideies/Sistema Findes.

Quase metade da produção (49%) é destinada à avicultura e 23% à

suinocultura – os dois principais mercados consumidores da produção de

ração. O mercado PET (cães e gatos) consome apenas 3% da produção total,

mas é um nicho de atuação que vem crescendo nos últimos anos,

principalmente porque os produtos desenvolvidos nesta área possuem um

maior valor agregado.

1 As estatísticas apresentadas pelo WATT Global Media e pelo Sindirações diferem um pouco, mas não

comprometem a análise.

34,5 38,8

41,6 41,5 43,5 47,2 48,3

53,6 58,7 58,4

61,5 64,6 64,9 64,5

67,2 69,5

80,0

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014* 2015* 2020*

11

Gráfico 05 – Consumo de ração por espécie no Brasil, 2014

Fonte: Sindirações, 2015.

Elaboração: Ideies/Sistema Findes.

O setor de alimentação animal no Brasil tem se adequado às exigências de

mercado em função de suas necessidades e objetivos. As tecnologias no

processamento e fabricação de rações têm avançado no sentido de maximizar

a eficiência produtiva, minimizar a perda de nutrientes e a formulação de

produtos mais elaborados e com maior valor agregado. A adoção das Boas

Práticas de Fabricação (BPF) nas empresas do setor de fabricação de

alimentos balanceados é requisito básico para assegurar a qualidade em todas

as etapas de desenvolvimento de produtos para consumo animal.

2.3 A indústria de Rações no Espírito Santo

A indústria de rações no Espírito Santo reúne empresas que produzem o

alimento animal diretamente para o mercado consumidor, bem como aquelas

que estão integradas verticalmente aos produtores de aves e fabricam a ração

para o seu próprio processo produtivo.

De acordo com o Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) existem no estado

21 empresas de fabricação de alimento para animais que empregam 842

pessoas. A maior parte das empresas, 57,1%, é do porte micro, 28,6%

pequeno e 14,3% médio. Embora mais da metade seja de microempresas, são

as médias as que mais empregam (63,2%). Destaca-se que nos últimos cinco

anos a esta indústria foram agregadas seis empresas e 335 postos de trabalho

(Tabela 01 e 02).

Aves 49%

Suínos 23%

Gado 11%

Cães e Gatos 3%

Equinos 1%

Aquacultura 1%

Poedeiras 8%

Outros 4%

12

Tabela 01: Evolução do número de empresas (CNPJ) e empregos no Espírito Santo, Fabricação de alimentos para animais, 2009 a 2013.

Descrição 2009 2010 2011 2012 2013

Quantidade de empresas

15 14 19 21 21

Quantidade de empregos

507 632 707 760 842

Fonte: MTE/Rais 2013 Elaboração: Ideies/ Sistema Findes

Tabela 02: Número de empresas (CNPJ) e emprego por porte no Espírito Santo, Fabricação de alimentos para animais, 2013.

Descrição

Micro Pequena Média Total

Nº Part* (%)

Nº Part* (%)

Nº Part* (%)

Nº Part* (%)

Quantidade de empresas (CNPJ)

12 57,1 6 28,6 3 14,3 21 100

Quantidade de empregos

70 8,3 240 28,5 532 63,2 842 100

Nota: * Participação de cada porte no total (%) Fonte: MTE/Rais 2013

Elaboração: Ideies/ Sistema Findes

A classificação do porte das empresas segue o critério do IBGE (Tabela 03).

Tabela 03: Classificação do porte por número de empregados

Porte N° de empregados

Micro com até 19 empregados

Pequena de 20 a 99 empregados

Média 100 a 499

Grande mais de 500 empregados Fonte: IBGE

13

3. ANÁLISE DE COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA DE RAÇÕES

A Unidade de Gestão do Conhecimento (UGC) com o objetivo de desenvolver

análises e pesquisas sobre competitividade de setores industriais,

principalmente os participantes do COMPETE/ES, promove fóruns de

discussão dos setores industriais por meio da realização de grupos focais com

os empresários e representantes de entidades de promoção do

desenvolvimento industrial no estado.

Os grupos focais utilizam a interação das empresas para produzir dados e

insights que seriam dificilmente conseguidos fora do grupo. Os dados obtidos

levam em conta o processo do grupo, tomados como maior do que a soma das

opiniões, sentimentos e pontos de vista individuais. A despeito disso, o grupo

focal conserva o caráter de técnica de coleta de dados, adequado, a priori, para

investigações qualitativas. Tem como objetivo obter uma variedade de

informações, sentimentos, experiências, representações de pequenos grupos

acerca de um tema determinado.

Análises de competitividade devem levar em conta simultaneamente – e com o

devido peso – os processos internos à empresa e à indústria e as condições

econômicas gerais do ambiente produtivo.

Existem como sabemos grandes disparidades de produtividade entre os vários

setores da atividade privada, com níveis baixos decorrentes da falta de

inovação, de organização, de liderança e de gestão de recursos humanos (e

também da falta de capital e/ou de financiamento). Estes fatores estão para

além do ajustamento pelos salários e dependem quase inteiramente do lado

das empresas e, sobretudo, das suas lideranças.

Os fatores de competitividade, internos às empresas, que orientaram a

discussão e que serão abordados nesta análise foram: Alianças Estratégicas,

Capital Humano, Confiabilidade, Conhecimento, Custo, Fatores Culturais,

Flexibilidade, Inovação, Qualidade, Rapidez, Relacionamento com Clientes,

Responsabilidade Social, Sistemas de Controle, Técnicas de Produção e

Tecnologias da Informação e Comunicação.

Dentre os fatores externos ou sistêmicos, foram analisadas questões referentes

ao ambiente macroeconômico, à disponibilidade e tipo de crédito, ao custo de

financiamentos, à infraestrutura econômica, infraestrutura técnica, científica e

educacional e à tributária.

A seguir, serão apresentadas as principais características apontadas pelos

empresários convidados a participar do Grupo Focal de Competitividade do

14

Setor de Rações, como as que definem as formas de concorrência do setor e

os obstáculos para o crescimento sustentável do segmento no Estado.

3.1 Mecanismos de concorrência do setor de rações

As empresas do setor de rações no estado destacaram que a maior parte dos

insumos (milho e soja, principalmente) é originada de outros estados, o que

dificulta a concorrência por preço. Deste modo, um dos principais mecanismos

de concorrência das empresas locais é o investimento em pesquisa e

desenvolvimento. Segundo um dos empresários:

“Se nós não somos competitivos pelos custos, que seriam as

matérias primas, temos que nos diferenciar de outras formas.

Podemos ter ingredientes diferentes, embalagens diferentes e

tecnologia. E, assim, para tentar competir com um produto de

baixo custo, muitas vezes temos que ter uma qualidade um pouco

maior que justifique a diferença de preço”.

Os empresários destacaram a importância do desenvolvimento de novos

produtos, principalmente no mercado pet, em que a diferenciação do produto e

a inovação são os principais fatores de concorrência.

“Por exemplo, no seguimento super premium (Royal Canin,

Premier – rações top de mercado) muitas vezes o preço não

influencia, o que influencia é a inovação. Além da qualidade, o

mercado tem trabalhado com inovações, por exemplo, nas rações

medicamentosas (rações que cuidam do rim do animal, da parte

intestinal...), em que se tem uma tecnologia envolvida no

processo produtivo e o poder decisório, muitas vezes, não é do

cliente, é do médico veterinário”.

3.2 Mercados a que se direcionam os produtos da cadeia produtiva.

As empresas do setor atendem o mercado de animais de companhia (cães,

gatos, pássaros e peixes ornamentais) e de animais de produção (aves,

suínos, bovinos, eqüinos, coelhos, codorna e ovinos). Como mercado

consumidor de rações pet as empresas vendem tanto para o Espírito Santo

quanto para os outros estados, com destaque para o Rio de Janeiro, Bahia e

Minas Gerais. A produção de ração para animais de produção é destinada ao

mercado local, tendo em vista que são produtos com baixo valor agregado.

15

“As rações de produção, por exemplo, para frango não

conseguem ir tão longe – andar mil quilômetros. Não é possível ir

para Brasília e brigar com uma ração produzida aqui. Imagina: o

milho veio de lá, para ser produzido aqui e para voltar lá como um

produto de baixíssimo valor agregado. É impossível”.

O mercado pet é o que se mostra mais promissor e o que mais cresceu nos

últimos anos. E é também o que mais interessa às empresas, tendo em vista

possuir um maior valor agregado. Entretanto, o empresário destacou que:

“A produção de ração para animal de produção no estado é muito

importante, porque grande parte do consumo é feito por rações de

granjas (das granjas da suinocultura e avicultura) que consomem

muito. Eles acabam tendo fábricas próprias devido ao custo de

produção”.

Destaca-se que o consumo, em volume, de rações de animal de produção, no

estado, é superior ao consumo do mercado pet. Mas quem produz e abastece

as granjas não são as empresas produtoras de ração para o mercado e sim os

próprios produtores. Como a tecnologia de produção de ração é difundida o

processo produtivo de ração para as granjas não é complicado.

3.2.1 Posição atual da indústria no mercado – doméstico ou

internacional – desempenho, vantagens e desvantagens

competitivas.

Uma das principais desvantagens competitivas das empresas capixabas deste

segmento refere-se a posição geográfica. O Espírito Santo não produz as

matérias primas necessárias a cadeia produtiva de rações, o que exige dos

empresários a importação do milho e da soja que vêem, principalmente, da

região Centro-Oeste do País. Destaca-se que a elevação nas despesas com

transporte (combustível, pedágio) encareceu os custos de fabricação do

produto final.

As empresas apontaram que elas competem em três frentes diferentes: nos

supermercados, nas lojas especializadas e nos consultórios veterinários. É nos

supermercados que fica mais difícil colocar os produtos locais em destaques,

tendo em vista que os grandes produtores nacionais praticamente dominam as

gôndolas. Nos consultórios veterinários também se verifica a predominância

das rações medicamentosas nacionais já estabelecidas. É nas lojas

especializadas que as empresas locais competem entre si efetivamente, com

um maior espaço e pulverização das marcas.

16

A vantagem competitiva destacada pelas empresas diz respeito à forma de

trabalhar, com o vendedor estando diretamente em contato com o lojista,

buscando o espaço. As empresas ressaltaram que o fato de terem frota própria

para a entrega das rações é um diferencial significativo.

“Ter frota própria é um diferencial muito grande no atendimento ao

cliente. Quando se terceiriza o transporte você não tem a

qualidade que se tem quando o transporte é próprio. No nosso

caso vão o motorista treinado e o ajudante, que recebem uma

capacitação para atender o cliente. Não adianta o vendedor fazer

uma ótima venda, tudo certinho, o produto ser de qualidade, mas

quando chega a entrega ela é mal feita, errada”.

A outra grande vantagem destacada pela empresa é o fato delas poderem

fazer um trabalho semanal de entrega de produto e de faturamento do pedido.

Assim, o lojista consegue controlar bem o estoque, sem a necessidade de fazer

um pedido alto de uma única vez.

“Fazemos um trabalho semanal em que oferecemos para o cliente

o que ele gasta semanalmente. Qualquer empresa de fora hoje

tem que trazer volume, fazer uma venda maior, de até 30 dias. E

isto está sendo um impeditivo para eles atualmente. Abastecendo

semanalmente o cliente, ele não precisa investir muito dinheiro

em estoque”.

As empresas informaram que investem em marketing, mas dentro do possível.

Destacaram ainda que não possuem condições financeiras de investir em

grandes campanhas na televisão como os concorrentes de outros estados e

países. Sobre propaganda em mídia local, acreditam que as vendas não

refletem, necessariamente, o investimento. Segundo os empresários:

“Pode-se fazer a propaganda de ração de cachorro e de gato

mais linda na televisão, a venda não se reflete como, por

exemplo, se refletiria na venda de leite ninho (....). Com cachorro

e gato é diferente. As ações de marketing devem ser mais

direcionadas”.

“Não adianta fazer propaganda na TV se não tiver qualidade. Não

adianta ter qualidade e propaganda na TV se não tiver um bom

profissional para vender”.

“O que as indústrias fazem é investir uma parte na produção, uma

parte no treinamento, na distribuição, em venda (...). A mídia em

17

televisão é um reforço de marca, não é um fator determinante de

acontecer a venda em si”.

3.2.2 Fatores externos à empresa que impactam a competitividade

(ambiente macroeconômico, disponibilidade e tipo de crédito, custo

de financiamentos, infraestrutura econômica, infraestrutura técnica,

científica e educacional e tributária), dentre outros.

Sobre o processo produtivo, os empresários destacaram que o investimento

em novas técnicas especializadas e em inovação de maquinário é de suma

importância – é fator de sobrevivência no mercado:

“Se nós (as empresas) fizéssemos ração da forma como eram

feitas há trinta anos, nenhuma de nossas empresas existiria hoje”.

A mão de obra para o setor é específica e como existem poucas empresas, são

elas próprias que capacitam o pessoal necessário. Segundo os empresários,

além da necessidade de se especializar a mão de obra para o negócio, há

ainda as exigências legais do Ministério da Agricultura, órgãos de controle

estadual e municipal, que devem ser cumpridas.

No que se refere a financiamento bancário, não há uma linha de crédito

específica para o setor. Até o ano passado as linhas de crédito disponíveis

para aquisição de máquinas e equipamentos industriais, que eram as mesmas

para outros setores, tinham uma taxa de juros atrativa, mas este ano as taxas

negociadas estão bem mais altas, o que está dificultando novos investimentos.

Sobre as questões tributárias, segundo os empresários, desde 2004 o setor já

é regido pela substituição tributária e metade do preço da ração é composta de

tributos. Existem, ainda, algumas políticas tributárias de estados para os quais

o Espírito Santo exporta a ração que encarece ainda mais o produto.

“Por exemplo, hoje o estado de Minas Gerais diz ‘a sua ração o

preço de venda final dela é R$10 o quilo e você vai pagar em

imposto em cima de R$10, independente se o preço é R$2”.

3.3 Análise dos instrumentos de incentivo à competitividade existentes

(Compete, isenções fiscais e outros).

Quando questionada se o Compete trouxe vantagem competitiva a empresa

signatária, a resposta foi afirmativa. Segundo a empresa:

18

“O Compete não é o fator de sobrevivência, mas ajuda. Tudo que

traz uma redução nos custos é positivo (...). A empresa depois do

Compete cresceu o numero de funcionários, investiu em

pesquisa. Tudo que conseguimos de benefícios, voltou para o

Estado de outra forma. Investe-se mais em centro de pesquisa,

desenvolvimento de novos produtos, capacitação de pessoal. É

um círculo virtuoso. O governo perde aqui, a empresa investe em

melhorias, e ganha em competitividade, aumenta a venda e

aumenta a arrecadação”.

3.3.1 Propostas para o aumento da competitividade.

Segundo os empresários, existe uma proposta do governo em instalar uma

central de abastecimento de milho no Espírito Santo. Eles ressaltaram que o

volume de milho que entra no estado é enorme (em torno 60 mil toneladas por

mês). E o Espírito Santo seria um pólo de distribuição de cereais. Para os

empresários, se o centro de distribuição se tornar uma realidade, a matéria

prima poderia ser comprada num custo menor, aumentando a competitividade

das empresas.

“Com o centro de distribuição, a matéria prima chegaria via

ferrovia do Centro-Oeste e via marítima seria distribuído para o

Nordeste, diminuindo em muito o custo do transporte dos cereais”.

“O Espírito Santo precisa de uma política industrial, mas não para

trazer a ‘18ª usina da Vale, nem a 5ª fábrica da Fibria’, ele precisa

ir na Findes ver os pequenos e médios”.

Outra proposta para o aumento da competitividade destacada pelos

empresários foi a criação de uma linha de crédito estadual para facilitar a

aquisição de máquinas, equipamentos e frotas e de uma linha de crédito para

facilitar produção alternativa de energia. A eficiência energética aumentaria

significativamente a competitividade das empresas.

Os empresários ressaltaram que, como as empresas capixabas exportam a

ração para outros estados, existem uma grande preocupação não só com o

mercado local, mas, principalmente, com o mercado brasileiro. Desta forma, as

empresas buscam ser competitivas nacionalmente. A questão levantada foi:

“Como vamos trazer o milho de Goiás e voltar com uma ração

competitiva para lá?”

19

“O Espírito Santo tem que se conscientizar que o mercado

capixaba é pequeno, de 3,5 milhões de habitantes. Temos que

construir grandes estruturas para vender para fora. E não é

possível fazer isso sem ser competitivo.”

“Precisamos ter ganhos de escala – ou faz ou vai chegar um dia

em que vamos ficar para traz”.

A questão do transporte, tanto da matéria prima quanto do produto final, é

crucial para o aumento da competitividade das empresas. Assim, segundo os

empresários colocar o sistema modal de trem para funcionar transportando

milho e soja, seria fundamental para o setor.

Um dos empresários concluiu que:

“O Espírito Santo precisar se conscientizar que tem que ter

produtores para vender para fora e incentivar esses produtores. O

Brasil é um ‘senhor’ vendedor de commodities. Vende aço para

importar geladeira, carro. E o Espírito Santo tem que ser uma mini

China. O Estado tem que comprar matéria prima para vender

produtos industrializados, agregando valor à cadeia. O Espírito

Santo não produz as matérias primas necessárias (milho, soja,

embalagem, lata), mas aqui industrializamos e mandamos para

Brasília, São Paulo, para o Brasil inteiro”.

20

4. DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL PARA SUBSÍDIO AO CONTRATO DE

COMPETITIVIDADE DO SETOR DE RAÇÃO DO ES

A análise apresentada neste estudo está baseada na pesquisa quantitativa

realizada pelo Ideies no mês de maio. Através de coleta de dados por meio de

questionário eletrônico, foram reunidas informações que permitam monitorar o

desempenho da empresa de rações que participa do Contrato de

Competitividade firmado com o Governo do Estado.

4.1. Caracterização da empresa

A empresa do setor de rações tem como principal mercado a alimentação de

cães e gatos, que responde por quase 50% da sua produção total. As rações

para aves também se mostram importantes na estrutura produtiva da empresa,

responsáveis por 23,4% da produção total, seguida pela aquicultura (13,9%),

equinos (3,4%), gados (3,2%) e suínos (2,4%) (Gráfico 06).

Gráfico 06 – Distribuição da produção de ração por espécie, 2014 – em %

Fonte: Pesquisa do Setor de Rações/Ideies

Confrontado as informações da empresa do ano de 2014 contra 2012, a

produção destinada ao segmento PET cresceu 32%, enquanto a produção total

se elevou em 24,4%. Aumento superior foi identificado na avicultura (48,1%),

enquanto as rações destinadas aos suínos, bovinos e equinos apresentaram

quedas de -22,6%, -44% e -15,2%, respectivamente (Gráfico 07).

Aves 23,4

Suínos 2,4

Gados 3,2 Cães e

Gatos 49,4

Equinos 3,4

Aquacultura

13,9

Outros 4,4

21

Gráfico 07 – Variação da produção de ração por espécie, 2014/2012 - em %


4.1.1. Perfil do mercado

A maior parte do mercado consumidor da empresa, aproximadamente 60%,

está localizada no Espírito Santo, enquanto 40% em outros estados (Gráfico

08). Os produtos da empresa são destinados tanto para o consumidor final

quanto para integrar o processo produtivo de produtores de aves, suínos e

gados.

Segundo a empresa, os estados que mais concorrem com o Espírito Santo

neste ramo de atuação são Minas Gerais, Paraná e São Paulo, e, em relação a

países, é o EUA.

Diferentemente do que é identificado na média do setor, e como já ressaltado

no item 4.1, quase metade da produção da empresa (49,4%) é destinada ao

mercado PET. É neste segmento que a empresa concentra o seu principal

produto.

48,1

-22,6

-44,0

32,0

-15,2

23,6

36,2

24,4

Aves Suínos Gados Cães e Gatos Equinos Aquacultura Outros

Espécie Total

22

Gráfico 08 – Mercado consumidor da empresa, 2012 a 2014 - em %


4.2. Desempenho da empresa

No período de 2012 a 2014 a arrecadação de ICMS da empresa se elevou num

ritmo mais acentuado que os outros indicadores. Considerando o ano de 2012

como base (2012 = 100), em 2014 o ICMS foi o dobro do identificado naquele

ano, enquanto o faturamento cresceu, no período, pouco mais de 50%. O

aumento da produtividade da empresa (relação entre a quantidade produzida e

o número de horas trabalhadas) de 11,6% foi puxado pelo crescimento na

quantidade produzida (24,4%) (Gráfico 09).

Gráfico 09 – Evolução dos indicadores, 2012 a 2014- (2012 = 100)


O crescimento no faturamento é devido ao aumento das vendas e ao

fortalecimento da marca, segundo a empresa pesquisada. Destaca-se que, no

57,2 60,3 60,5

42,8 39,7 39,5

2012 2013 2014

Outros estados Espírito Santo

124,4

151,0

202,4

100

111,6

2012 2013 2014

Quantidade produzida Horas trabalhadas Faturamento

ICMS Produtividade

23

período em análise, a empresa contabilizou crescimento nos custos que variou

entre 5,1% a 10%, consequência da elevação no custo das matérias primas e

dos impostos.

Segundo a empresa, um dos principais fatores que impedem o seu crescimento

é a falta de mão de obra qualificada para o setor. Ressalta-se que encontra,

atualmente, dificuldade em contratar mecânico, eletricista, operador de

máquina e auxiliar de carga e descarga.

4.3. Fatores associados à competitividade

Segundo a empresa pesquisada, a sua competitividade é muito influenciada

pela capacidade de atendimento, pela marca, qualidade do produto e pelo

esforço em pesquisa e desenvolvimento (P&D). A produtividade, o design do

produto e o preço possuem médio impacto na competitividade e a publicidade,

pouca relevância (Figura 4). Todos os fatores pesquisados, portanto, afetam de

algum modo, a competitividade da empresa.

Figura 4 – Fatores que influenciam a competitividade da empresa


4.3.1. Gestão e inovação

A empresa quando questionada se investe em novos produtos e processos

respondeu positivamente. O desenvolvimento de novos produtos é realizado

dentro do setor comercial da empresa e em conjunto com o departamento de

Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), e com outras empresas, universidades ou

centro tecnológicos.

A inovação de produtos teve alto impacto no aumento das vendas em outros

estados e na satisfação dos clientes. O aumento no faturamento, a abertura de

Muito

Capacidade de atendimento

Marca

Qualidade

P&D

Médio

Aumento da produtividade

Design do produto

Preço

Pouco

Publicidade

Não contribui

Competitividade

24

novos mercados e o fortalecimento da marca tiveram médio impacto com o

desenvolvimento dos novos produtos, enquanto a comunicação com os

clientes, pouco impacto. Destaca-se que não houve influência na diminuição

dos custos da empresa.

Figura 5 – Fatores que impactaram a competitividade da empresa após o

desenvolvimento de um novo produto


4.4. Ações de qualidade, responsabilidade social e ambiental e relações

do trabalho

A empresa pesquisada destacou ações que foram implementadas no âmbito de

programas sociais e ambientais. São elas:

Realização de atividades regulares para monitorar e controlar possíveis

impactos de sua atividade sobre o meio ambiente.

Implantação de processos de destinação adequada aos seus resíduos.

Programas na empresa para reutilização/reciclagem de resíduos.

Realização de algum tipo de ação social ou doação em beneficio da

comunidade.

Alto impacto

Aumento das vendas em outros estados

Satisfação dos clientes

Médio impacto

Aumento do faturamento

Abertura de novos mercados

Imagem da marca

Pouco impacto

Comunicação com os clientes

Nenhum impacto

Diminuição dos custos

Inovação

25

5. CONCLUSÃO

O setor de ração se mostra promissor para as empresas, com a produção e o

consumo crescendo ano a ano, tanto no cenário local quanto nacional e

mundial. Embora a maior parte da produção esteja direcionada aos animais de

produção, é o mercado de animais de companhia que está despertando cada

vez mais o interesse das empresas capixabas.

As empresas locais encontram algumas dificuldades como o alto custo de

aquisição da matéria prima e a concorrência com as empresas nacionais já

estabelecidas no mercado e, desta forma, o investimento persistente no

desenvolvimento de novos produtos se torna fator fundamental de

sobrevivência no mercado. Acrescente-se que instrumentos como o Compete é

muito importante para o setor.

26

6. REFERÊNCIAS

Ageitec – Agência Embrapa de Informação Tecnológica. Disponível em: www.agencia.cnptia.embrapa.br/gestor/frango_de_corte/arvore/CONT000fc69luvv02wx5eo0a2ndxyagjbq0z.html.

LIMA, C.D. Estágio em processamento de rações extrusadas: Estabilidade de alimentos extrusados para cães armazenados em embalagens abertas e fechadas. Curitiba, 2013.

Pavitt, K. (1984). Sectoral patterns of technical change: towards a taxonomy and a theory. Research Policy, 13(6), 343-373. Porter, M. E. (1996). Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Campus. Speech by HoD David Daly at the 10 Annual General Meeting of the Spice Council. Sindirações - Sindicato Nacional da Indústria de Alimentação Animal. Disponível em: www.sindiracoes.org.br. WATT Global Media. Disponível em: http://www.wattagnet.com. World Feed Panorama. Disponível em: www.wattagnet.com/World_Feed_Panorama__Top_15_compound_feed_producing_countries.html

27

7. ANEXO

NOTA METODOLÓGICA

Padrões de concorrência - As cinco forças de Porter

Segundo o consagrado modelo de Porter (1996), a concorrência no seio de

uma indústria, ao condicionar as taxas de retorno, é orientada por cinco forças:

(a) ameaça de novos entrantes,

(b) grau de rivalidade entre as empresas existentes,

(c) ameaça de produtos substitutos,

(d) poder de negociação de fornecedores e

(e) poder de negociação de clientes.

Isoladas ou em conjunto, estas são cruciais na determinação ou formulação de

estratégias empresariais. As ameaça de novos entrantes é condicionada pelas

barreias à entrada cujas fontes fundamentais são: economias de escala,

necessidades de capital, diferenciação de produto, custo de mudança e acesso

a canais de distribuição. A rivalidade é conseqüência da interação dos

seguintes fatores: número de concorrentes; velocidade de crescimento da

indústria; peso relativo dos custos fixos na composição de gastos empresariais;

baixa diferenciação ou custo de mudança; altos custos para a obtenção de

incrementos de produção; concorrentes divergentes cujas assimetrias de

estratégias impedem o entendimento acerca do funcionamento da indústria e

baixas barreiras à saída. A ameaça de produtos substitutos é condicionada

pela oferta de produtos e serviços de outros segmentos industriais que podem

competir em um mesmo segmento de mercado. Por fim, um alto poder de

negociação de fornecedores e clientes pode afetar a rentabilidade de um

empreendimento.

Padrões de desenvolvimento tecnológico - Tipologia de Pavitt

Pavitt (1984) através de um estudo empírico identificou quatro padrões

setoriais de inovação, a saber:

1- setores receptores de progresso técnico: compreendem setores

industriais nos quais as principais inovações foram geradas fora desses

mesmos setores, sobretudo na indústria de máquinas e equipamentos e de

insumos (nesse caso, a tecnologia vem incorporada em outras mercadorias –

maquinas e insumos – sendo seu o acesso feito nas transações de mercado).

2 - setores intensivos em escala: nesses é necessário o domínio de um

conjunto de conhecimentos relativamente amplo, abrangendo a tecnologia de

processo e a tecnologia de produtos; nessa classe de indústria, as inovações

28

são tanto de processos (objetivando a redução de custos de produção) quanto

de produtos (principalmente nos segmentos em que a diferenciação e a

produção de produtos especiais são aspectos relevantes na concorrência); aqui

as inovações são geradas tanto internamente às empresas como em

cooperação com fornecedores, principalmente de bens de capital; por fim,

esses mercados são mais concentrados tanto pela escala de plantas e de

empresas quanto pelas economias de escala derivadas do aprendizado

tecnológico.

3 - ofertantes especializados: compreendem indústrias produtoras de

máquinas e equipamentos e de instrumentação; para essas indústrias deter

tecnologia de produto é estratégico (o fator crítico de concorrência é a

performance dos produtos); por atuarem sob encomenda não há espaço para

ganhos à escala o que implica que há espaço para atuação de empresas de

pequeno e médio porte (porém muito capacitadas tecnologicamente nos seus

segmentos de mercado); pela sua natureza, as inovações são geradas

internamente às empresas e em cooperação com seus grandes clientes.

4 - setores baseados em ciência: para as empresas pertencentes a essa

categoria o desenvolvimento tecnológico é de fronteira, utilizando-se também

os conhecimentos científicos que se encontram na fronteira das ciências

básicas; nelas, as inovações se orientam ao lançamento de novos produtos e

novos processos de produção objetivando a redução de custos; em geral

atuam são grandes empresas em termos de escala de gasto em faturamento e

P&D.

A tipologia Pavitt permite algumas conclusões importantes para serem

consideradas na definição de uma estratégia de desenvolvimento nacional: (a)

mostra que os setores de atuação das empresas impõem determinados

comportamentos empresariais; (b) mostra que os setores também guardam

assimetrias entre si, revelando a importância da dimensão setorial para uma

consideração analítica; (c) indica que não apenas os setores industriais são

diferentes como existe uma certa hierarquia entre eles na medida em que

alguns setores geram e transmitem conhecimento técnico e outros são

receptores de progresso técnico.

Análise de Competitividade do Setor das Indústrias de ... · competitividade do setor. Para...

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