Análise dos processos de Gestão de Inovação e...

FACULDADE DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE DO PORTO

Análise dos processos de Gestão deInovação e desenvolvimento do sistema

de informação de suporte

Tiago Filipe Teixeira Floriano dos Santos

Tese de Mestrado de Engenharia Electrótecnica e Computadores

Orientador: José António Rodrigues Pereira de Faria (prof)

Co-orientador: Gil Manuel Magalhães De Andrade Gonçalves (eng)

Fevereiro de 2011

c© Tiago Santos, 2011

Conteúdo

1 Introdução 11.1 Motivação e Interesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.2 Enquadramento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.3 Objectivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.4 Planeamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

2 Revisão Bibliográfica 52.1 Gestão da Inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

2.1.1 Conceito de Inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62.1.2 Tipos de Inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62.1.3 Actividades de Inovação e de ID . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82.1.4 Modos de inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82.1.5 Processos de inovação e modelos de referência . . . . . . . . . . . . . . 9

2.2 Gestão do Conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132.2.1 Dados, informação e conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142.2.2 Dimensões do conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162.2.3 Tipos de conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172.2.4 Criação do conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182.2.5 Manutenção do conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232.2.6 Modelos do conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Referências 31

i

ii CONTEÚDO

Lista de Figuras

2.1 Modelo iterativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92.2 Modelo de Cadeia de Valor das Actividades IDI . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112.3 Modelo i9Source . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122.4 Cadeia do fluxo do conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152.5 Modelo SECI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182.6 Espiral do conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202.7 Mapa de processos de manutenção do conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . 23

iii

iv LISTA DE FIGURAS

Abreviaturas e Símbolos

DUI DOING, USING AND INTERACTINGFEUP FACULDADE DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE DO PORTOID INVESTIGAÇÃO E DESENVOLVIMENTOIDI INVESTIGAÇÃO E DESENVOLVIMENTO E INOVAÇÃOMIEEC MESTADO INTEGRADO EM ENGENHARIA ELECTROTÉCNICA E

COMPUTADORESSTI SCIENCE, TECHNOLOGY AND INNOVATION

v

vi ABREVIATURAS E SÍMBOLOS

Capítulo 1

Introdução

Serve o presente capítulo como introdução ao trabalho que será desenvolvido ao longo desta

dissertação. Num primeiro sub-capítulo, será descrita motivação e a devida justificação do in-

teresse do tema em causa. De seguida, serão descritos os objectivos principais, bem como o

enquadramento do trabalho desenvolvido.

1.1 Motivação e Interesse

Ao longo das últimas décadas, o mundo empresarial tem vindo a sofrer um conjunto de trans-

formações e flutuações resultantes da globalização, alterações essas que se tornam cada vez mais

críticas no sucesso das empresas. Com o aumento das exigências dos clientes e da competitividade

dos mercados, as empresas necessitam cada vez mais de desenvolver estratégias que lhes confira

vantagem e permanente criação de valor. Para serem competitivas, as empresas necessitam de

ser inovadoras, tendo sempre em consideração a necessidade de serem eficazes (produzirem os

resultados que precisam, quando precisam, e com custos compatíveis com a sua estrutura finan-

ceira). Para tal, é necessário gerir a inovação, através do planeamento, controlo e avaliação dos

seus processos e das suas actividades.

Actualmente, a gestão de inovação tem um papel fundamental para o sucesso das empresas,

sendo que o aumento das actividades de Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI) repre-

senta um acréscimo de valor para as empresas e para a economia que é inquestionável. A gestão

dos processos de inovação implica a gestão do conhecimento associado a cada um deles, que é

simultaneamente entrada e saída dos mesmos. Assim, é necessário encontrar um compromisso

entre a gestão dos processos de inovação e a gestão dos processos do conhecimento relevantes

para os mesmos, de forma a garantir uma inovação eficaz e, consequentemente, conferir capaci-

dade competitiva às empresas.

1

2 Introdução

“In the knowledge economy era, knowledge becomes the most important strategic

resources, learning is the most creative social process and innovation is the power and

source of social development.” [1]

1.2 Enquadramento

Esta dissertação será desenvolvida no âmbito da dissertação do Mestrado Integrado em En-

genharia Electrotécnica e Computadores(MIEEC), na Faculdade de Engenharia da Universidade

do Porto(FEUP), dando continuidade aos trabalhos de investigação e desenvolvimento(ID) actu-

almente em curso no Instituto de Engenharia de Sistemas e Computadores(INESC) do Porto, no

âmbito do projecto I9Source, da empresa Inova+. O caso de estudo alvo será o modelo da base de

conhecimento da Unidade RTD da Inova+.

1.3 Objectivos

O desenvolvimento desta dissertação tem como principal objectivo a concepção de um mo-

delo de referência para a gestão do conhecimento associado aos processos de gestão de inovação,

exigindo numa etapa inicial, o cumprimento das seguintes tarefas:

• Estudo dos conceitos associados à inovação (definições, tipos, metodologias).

• Estudo e análise dos processos de gestão de inovação e consequente caracterização - mapa

de processos da inovação.

• Estudo e análise dos processos de gestão de conhecimento e consequente caracterização -

mapa de processos do conhecimento.

• Análise comparativa entre os processos de gestão de inovação e gestão do conhecimento.

• Desenvolvimento de um modelo de representação para o conhecimento associado ás activi-

dades de inovação.

O mapa de processos de inovação de referência é o do projecto I9Source da unidade RTD da

Inova+, que constitui o caso de estudo que será objecto de análise e reflexão ao longo desta disser-

tação. Este trabalho envolve também uma componente de análise de requisitos e espeficação de

ferramentas e interfaces genéricas e parametrizáveis para a gestão do conhecimento (formalização,

classificação, consulta, difusão, etc.), com o devido enquadramento no caso de estudo referido an-

teriormente.

1.4 Planeamento 3

1.4 Planeamento

O plano de trabalhos apresentado tem em conta os objectivos globais a cumprir no desenvol-

vimento da presente dissertação, em que parte do trabalho será desenvolvida na unidade curricular

Preparaçãp para a Dissertação(PDI), e o restante no segundo semestre do presente ano lectivo.

1o semestre

• Desenvolvimento do capítulo 1 da tese, que diz respeito à motivação, objectivos, enquadra-

mento e plano de trabalhos da mesma.

• Desenvolvimento do capítulo 2 da tese (estado da arte), contendo: definições, tipos, activida-

des, modos e modelos da gestão da inovação; definições, dimensões, tipos de conhecimento,

processos e modelos de gestão do conhecimento.

• Início do desenvolvimento de um modelo que enquadre os processos do conhecimento no

mapa de processos da Inova+.

2o semestre

• Melhoria e validação da metodologia da análise e modelação do conhecimento, e reapreci-

ação do modelo cujo desenvolvimento teve início no primeiro semestre.

• Análise de requisitos e especificação das ferramentas e interfaces genéricas e parametrizá-

veis para a gestão do conhecimento.

• Casos de estudo: Modelo da base de conhecimento da unidade RTD da inova+, devidamente

parametrizado e configurado.

4 Introdução

Capítulo 2

Revisão Bibliográfica

Neste capítulo, será descrito o estado de arte do tema em estudo nesta dissertação.

Numa primeira secção, o tema abordado é o da Gestão da Inovação, desde a sua necessidade

e importância até aos modelos de processos, passando pelos tipos e modos de inovação.

A secção seguinte dedica-se ao estudo da Gestão do Conhecimento, contendo definições rele-

vantes e o interesse no seu estudo, análise dos tipos de Conhecimento, e os principais processos

associados.

A terceira secção dedica-se ao estudo dos vários tipos de Kodelos do Conhecimento existentes,

com a descrição e exemplos de alguns deles.

2.1 Gestão da Inovação

O aumento das actividades de Investigação, Desenvolvimento e Inovação(IDI) representa hoje

um valor para as empresas e para as economias que ninguém ousa questionar [2]. Com a aumento

da competitividade dos mercados, as organizações estão cada vez mais obrigadas a re-definir es-

tratégias e a combinar os seus recursos de forma mais eficaz e eficiente, no sentido de se distancia-

rem dos principais concorrentes no mercado em que estão inseridas [3], ou seja, ganhar vantagens

competitivas.

Actualmente, a inovação apresenta-se como uma das principais e fundamentais estratégias le-

vadas a cabo pelas organizações no sentido de manterem os seus níveis competitivos elevados. A

implementação de uma cultura de inovação numa organização implica uma reavaliação de produ-

tos, serviços e processos operacionais, constituindo a melhor forma de conferir à organização uma

maior longevidade e capacidade de adaptação às constantes flutuações de mercado, sendo também

a melhor garantia para uma sobrevivência a longo prazo [4].

O ponto forte das organizações está centrado na sua capacidade de aprendizagem e aquisição

de conhecimento, nomeadamente o conhecimento necessário para coordenar diferentes processos

e integrar os mais variados fluxos tecnológicos existente. Igualmente importante é o conhecimento

5

6 Revisão Bibliográfica

que se encontra embebido e implicito na organização, difícil de ser exposto. Tendo em conta que

a capacidade de adaptação da organização depende da condensação do conhecimento e dos seus

processos de gestão, e que a inovação do conhecimento depende do processo de aprendizagem,

conclui-se que a aprendizagem organizacional é a melhor abordagem para desenvolver esta capa-

cidade core nas organizações [1].

A implementação desta filosofia numa organização visa adquirir e identificar o conhecimento

e técnicas que constituem os recursos da mesma. Com a melhoria desta capacidade, em paralelo

com a aquisição de outras vantagens competitivas, a capacidade de aprendizagem organizacional

tende a evoluir.

2.1.1 Conceito de Inovação

Apesar dos vários conceitos usados por diversos autores e peritos na área para definir a Ino-

vação, todos eles têm um aspecto em comum: se uma ideia não se encontra suficientemente de-

senvolvida e transformada num produto, processo ou serviço, ou se não foi ainda comercializada,

então tal não pode ser considerada uma inovação [5]. O conceito de inovação baseia-se no prin-

cípio de criação de valor, a partir da identificação e exploração de oportunidades de mudança [2].

A definição a ser utilizada nesta dissertação é a que está presente no Manual IDI, elaborado pelo

INESC Porto, no âmbito da iniciativa COTEC Portugal sobre o desenvolvimento sustentado da

inovação:

“A inovação corresponde à implementação de uma nova ou significativamente melho-

rada solução para a empresa, novo produto, processo, método organizacional ou de

marketing, com o objectivo de reforçar a sua posição competitiva, aumentar a perfor-

mance, ou o conhecimento.”[2]

Tal como descrito em [6], a inovação não é um fenómeno instantâneo e efémero, mas um longo

e crescente processo com um conjunto de sub-processos relacionados com tomadas de decisão

nas organizações, que vai desde a fase em que é gerada uma nova ideia (detecção de uma nova

necessidade de um cliente, de uma nova metodologia de produção, etc.), até à sua implementação,

garantindo a sua comercialização através de um novo produto no mercado, ou um novo processo

com custos reduzidos e maior produtividade.

2.1.2 Tipos de Inovação

De acordo com [2], existem quatro tipos de Inovação:

2.1.2.1 Inovação de produto

“Introdução no mercado de novos ou significativamente melhorados produtos ou ser-

viços. Inclui alterações significativas nas suas especificações técnicas, componentes,

materiais, software incorporado, interface com o utilizador, características funcionais.”[2]

2.1 Gestão da Inovação 7

As inovações do produto podem utilizar novos conhecimento ou tecnologias novas, ou então

basearem-se em combinações de conhecimento ou tecnologias existentes [7]. Inovações nos servi-

ços podem incluir melhorias significativas na forma como estes são prestados (rapidez, eficiência,

etc.), ou a introdução de novas funcionalidades nos mesmos [2].

2.1.2.2 Inovação de processo

“Implementação de novos ou significativamente melhorados processos de produção

ou logística de bens ou serviços. Inclui alterações significativas de técnicas, equipa-

mentos ou software.”[2]

As inovações de processo incluem métodos novos ou substancialmente melhorados para a cri-

ação e desenvolvimento de serviços. Podem envolver mudanças significativas no equipamento e

software usado em firmas orientadas para os serviços ou nos procedimentos ou técnicas empre-

gues para fornecer serviços. As inovações de processo também cobrem técnicas, equipamento e

software novos ou significativamente melhorados em actividades de suporte, tais como a compra,

contabilidade, computação e manutenção [7].

2.1.2.3 Inovação organizacional

“Implementação de novos métodos organizacionais na prática de negócio, organiza-

ção do trabalho e/ou relações externas.”[2]

As inovações organizacionais em práticas de negócio envolvem a implementação de novos

métodos para organizar rotinas e procedimentos para o desenvolvimento do trabalho. A título de

exemplo, a implementação de novas práticas para melhorar a partilha de aprendizagem e conhe-

cimento dentro da firma, e a introdução de sistemas de gestão para a produção geral, constituem

metodologias de implementação de inovações organizacionais. As inovações na organização en-

volvem também a implementação de novos métodos de distribuição de responsabilidades e toma-

das de decisão entre os empregados para a divisão de trabalho dentro e entre actividades de firmas

(e unidades organizacionais), assim como novos conceitos para a estruturação de actividades. [7].

2.1.2.4 Inovação de marketing

“Implementação de novos métodos de marketing, envolvendo melhorias significativas

no design do produto ou embalagem, preço, distribuição de promoção.”[2]

As inovações de marketing distinguem-se das actividades normais de marketing pelo seu ca-

rácter inovador relativamente às práticas normais utilizadas pela empresa, consubstanciando ob-

jectivos definidos pelo enquadramento estratégico das actividades IDI: melhor satisfação das ne-

cessidades dos clientes, alteração do posicionamento ou abertura de novos mercados. [7].


2.1.3 Actividades de Inovação e de ID

2.1.3.1 Actividades de Inovação

As actividades de inovação podem ser por natureza originais e inovadoras ou, não o sendo,

devem contribuir significativamente para a implementação de uma inovação como resultado[7]. A

definição adoptada é a seguinte:

“Todas as actividades de carácter cientifico, tecnológico, organizacional, financeiro

e comercial, incluindo investimento em novo conhecimento, direccionado para a im-

plementação de inovações.”[2]

As actividades de inovação incluem as actividades ID [7], caracterizadas de seguida.

2.1.3.2 Actividades de ID

As actividades ID podem ser definidas como sendo:

“...todo o trabalho criativo, realizado de forma sistemática com o objectivo de aumen-

tar o conhecimento, incluindo o conhecimento do homem, cultura e sociedade, bem

como o uso desse conhecimento para inventar novas aplicações.”[2]

A maioria das actividades ID aparecem relacionadas com inovações de produto ou processo,

sendo que no entanto é possível que se encontrem actividades ID relacionadas com inovações de

marketing ou organizacionais [7]. As actividades de ID podem ser classificadas de acordo com a

sua natureza e objectivo, distinguindo-se entre actividades de investigação fundamental (resulta-

dos obtidos sem objectivo de aplicação definido), investigação aplicada (resultados obtidos com

objectivo de aplicação definido) e desenvolvimento experimental (destinado a criar novos ou me-

lhorados materiais ou dispositivos, para instalação de novos processos, sistemas ou serviços, ou

apenas melhoria dos mesmos)[2].

2.1.4 Modos de inovação

Segundo [8], são consideradas duas metodologias de aprendizagem e de inovação, que estão

associados às dimensões do conhecimento descritas em 2.2.2.

2.1.4.1 STI

O modo STI (science, technology and innovation) desempenha um papel importante a nível

de pesquisa e desenvolvimento dos departamentos das grandes organizações, estando relacionado

com a forma como as organizações usam e desenvolvem o conhecimento científico no seu contexto

da inovação.


O STI envolve a aprendizagem e aquisição de conhecimento considerado explícito, ou seja,

todo o tipo de conhecimento que pode ser facilmente transmissível através de documentos escri-

tos, representações gráficas, etc[8]. Os tipos de conhecimento relacionados com este modo de

aprendizagem, know-what e know-why, serão detalhados em 2.2.3.

2.1.4.2 DUI

O modo DUI (doing, using and interacting)é fundamental para o sucesso da inovação. Neste

contexto de inovação, a aprendizagem é feita ao longo do desenvolvimento do trabalho propria-

mente dito, visto que as pessoas se deparam com constantes mudanças que levam ao aparecimento

de novos obstáculos, e cuja procura de soluções para os mesmos enriquece as suas capacidades.

Ao contrário do STI, o DUI está relacionado com o conhecimento que está na cabeça das

pessoas (implícito), sendo por natureza difícil de transmitir através de escrita ou representações

gráficas. Os tipos de conhecimento relacionados com este modo de aprendizagem, know-who e

know-how, serão detalhados em 2.2.3.

2.1.5 Processos de inovação e modelos de referência

Tal como já foi referido anteriormente, não basta inovar para ser competitivo - é necessário

inovar de forma eficaz. Para tal, é necessário gerir a inovação produzida, através da elaboração de

um mapa de processos de inovação e da gestão dos mesmos. No desenvolvimento desta disserta-

ção, o modelo que servirá de referência e será alvo de estudo é o Modelo i9Source, da Inova+[9]

, que será comparado e enquadrado com o Modelo de Cadeia de Valor das Actividades IDI,do

INESC[2],e o Modelo Iterativo [10]. Os modelos referidos serão descritos de seguida.

2.1.5.1 Modelo iterativo

Figura 2.1: Modelo iterativo


O modelo iterativo contempla mais do que um caminho para o processo global de inovação.

O primeiro caminho do processo de inovação (1) é denominado cadeia central de inovação.

O caminho inicia-se com um projecto preliminar, baseado nas informações retiradas do mercado,

que posteriormente são desenvolvidas, a fim de poderem ser materializadas e produzidas de modo

a serem comercializadas. O outro caminho tem a ver com as malhas de feedback existentes entre as

actividades de inovação adjacentes do modelo (2), permitindo iterar as etapas e permitir um acesso

directo às necessidades de mercado que possam ser proveitosas para a melhoria do produto/serviço

a ser produzido.

O conhecimento científico é fundamental para a inovação, sendo necessário fomentar o seu

desenvolvimento através da pesquisa e da investigação. Apesar de não ser muito crítica numa fase

inicial, a ligação entre inovação e ciência está presente ao longo de todo o processo global de

inovação. Assim, cada actividade de inovação pode recorrer permanentemente às novas pesquisas

e desenvolvimentos cientificos para aumentar a sua eficácia e eficiência (4).

Por fim, os processos de inovação também podem necessitar de recorrer a conhecimento já

existente para melhorar a sua eficácia ou eficiência. Por outro lado, a execução de cada um destes

processos que constituem o processo global de inovação podem gerar novo conhecimento, que

pode ser útil a curto ou médio prazo. Este caminho bi-direccional está representado por (3).

Em suma, o modelo iterativo tem em conta a influência da ciência na inovação e vice-versa,

ciência que contempla o conhecimento já existente, e o conhecimento resultante de novos trabalhos

de investigação e pesquisa.

Tendo em conta o carácter incerto da inovação, o modelo iterativo mostra formas de reduzir

esse nível de incerteza, através de constante feedback entre as processos que o constituem.

2.1.5.2 Modelo da cadeia de valor das actividades IDI

Na figura 2.2 encontra-se representado o Modelo da Cadeia de Valor das Actividades IDI [2],

que constitui uma ferramenta de mapeamento das actividades de IDI numa perspectiva de criação

de valor, a partir da implementação sistemática e sustentada dos métodos e processos de inovação

em todas as áreas funcionais das empresas, qualquer que seja o tipo e dimensão da organização.

O modelo é constituído por uma série de actividades interdependentes e dinâmicas que foram

identificadas na implementação empresarial do processo de Inovação.

Tal como se pode verificar, estas actividades encontram-se agrupadas de duas formas:

• Actividades de suporte: Conjunto de actividades estratégicas e operacionais desenvolvidas

de forma contínua por grupos formal ou informalmente constituídos, e que visam a pros-

secução dos objectivos estratégicos empresariais ou das suas unidades de negócio. Fazem


Figura 2.2: Modelo de Cadeia de Valor das Actividades IDI

parte deste grupo as actividades de Gestão, Coordenação e Planeamento da Actividade Glo-

bal de Inovação, Gestão da Propriedade Intelectual e Transferência de Tecnologia, Gestão

do Conhecimento e Gestão de Ideias e Avaliação de Oportunidades.

• Actividades de projecto: Conjunto de actividades que se desenvolvem desde a concep-

ção detalhada de um projecto de IDI até à sua implementação. Fazem parte deste grupo as

actividades de Formulação e Planeamento do Projecto, Criação de Conhecimento Tecnoló-

gico, Organizacional ou de Marketing, Aquisição de Recursos (conhecimento, tecnologia,

edifícios, terrenos), Preparação para a Inovação e Preparação para a Exploração.

A actividade de suporte Gestão do Conhecimento, que será explorada em 2.2.

2.1.5.3 Modelo i9Source

Na figura 2.3 encontra-se representado o Modelo i9Source, da Inova+:

Tal como se pode verificar, as actividades de IDI deste modelo encontram-se distribuídas em

três grupos:

• Processos de Gestão de IDI: Conjunto de actividades relacionadas com a gestão e valo-

rização do conhecimento. Fazem parte deste grupo as actividades de Vigilância,Gestão do

conhecimento, Gestão de ideias, Oportunidades e desafios, Desenvolvimento Organizacio-

nal e Valorização de Resultados.

• Processos da Cadeia de Valor: Conjunto de actividades relacionadas com a produção de

conhecimento. Fazem parte deste grupo as actividades de Desenvolvimento de candidaturas,

e Desenvolvimento de projectos.


Figura 2.3: Modelo i9Source

• Processos de suporte: Conjunto de actividades relacionadas com a integração e gestão

global das actividades IDI. Fazem parte deste grupo as actividades da Gestão global das

actividades de IDI.

2.2 Gestão do Conhecimento 13

2.2 Gestão do Conhecimento

Até ao fim do século XIX, as organizações centravam esforços na gestão eficaz e eficiente dos

seus bens tangíveis, gestão essa que era tida como a principal estratégia no aumento do seu valor de

mercado e na fomentação do seu crescimento. No entanto, devido a factores como a globalização,

o aumento da competitividade interna e externa, o aumento das necessidades e exigências dos

stakeholders e a evolução meteórica da tecnologia, levaram a uma redefinição da estratégia a

adoptar. De modo a permanecerem competitivas e conseguirem adaptar-se às constantes flutuações

e exigências de mercado, continuando a produzir valor, as organizações direccionaram esforços

no sentido de gerirem o que passou a ser o factor chave para o seu crescimento: o conhecimento.

Actualmente, o conhecimento é visto como sendo o maior bem/activo de uma organização,

sendo que a gestão dos processos do conhecimento é tido como um factor decisivo na sustentabili-

dade e na competitividade das organizações, estando presente em todas as actividades das mesmas.

A viabilidade das organizações está directamente relacionada com a qualidade do conhecimento,

bem como a sua aplicação no sentido de criar ou melhorar processos ou serviços.

A Gestão do Conhecimento tem como principal objectivo garantir que as organizações agem

de forma suficientemente inteligente para garantir a sua viabilidade e sucesso a longo prazo, tendo

os bens do conhecimento como a sua principal mais valia[11].

A estrutura do conhecimento das organizações é comparada a "organismo vivo"[11], devido

um conjunto de fluxos, funções e interacções entre vários níveis que produzem energia, moti-

vam e revitalizam as mesmas, garantindo a sua sobrevivência, prolongando o seu ciclo de vida,

e reflectindo-se na sua capacidade de operarem com sucesso e competirem no mercado em que

estão inseridas. Neste contexto, a Gestão do Conhecimento tem como responsabilidade assegurar

a sobrevivência da estrutura do conhecimento, de forma a assegurar o bem-estar da organização

em causa e a sua viabilidade a longo prazo.

O conhecimento é fundamental para que uma organização seja inovadora e, consequentemente,

se mantenha competitiva, visto que o conhecimento é entrada e saída dos processos de inovação.

Para produzir inovação é necessário produzir conhecimento, e para tal, é também necessário dispor

de conhecimento já existente, como entrada para o processo de criação de conhecimento. Este

novo conhecimento poderá ser usado como entrada em futuros processos de inovação, ou de algum

modo arquivado para que possa ser utilizado futuramente.

Tendo em conta o papel fulcral que o conhecimento tem para a sua sobrevivência, cabe agora

às organizações promover a partilha e difusão do conhecimento pela organização, garantindo o

acesso ao conhecimento necessário, e quando necessário. É essencial desenvolver práticas e pro-

cessos que permitam o armazenamento de conhecimento que pode ser reutilizado na criação de

novo conhecimento, sendo portanto necessário conceber uma espécie de repositório - base do

conhecimento.

Posto isto, surge uma questão importante: Que factores potenciam, promovem ou impossi-

bilitam a partilha do conhecimento, e de que forma a gestão do conhecimento pode promover a

partilha e difusão do mesmo?[12]


Nesta secção, serão apresentadas as principais definições do conhecimento, bem como alguns

conceitos relevantes e que servirão para distinguir ideias que, à primeira vista, parecem semelhan-

tes. Serão também apresentadas as duas principais dimensões do conhecimento, bem como os

tipos de conhecimento associados a cada uma delas. Num terceiro ponto, serão apresentados os

dois domínios fundamentais da Gestão do Conhecimento, manutenção e criação, bem como os

processos e ideias principais de cada um deles.

2.2.1 Dados, informação e conhecimento

Antes de entrarmos detalhadamente no conhecimento propriamente dito, é pertinente destacar

e distinguir um conjunto de conceitos que serão constantemente referenciados e utilizados ao longo

desta dissertação: dados, informação, conhecimento. Apesar de estarem interligados e formarem

um fluxo, é necessário estabelecer distinções:

“..dados representam um conjunto de eventos discretos e objectivos. Portanto, eles

podem ser interpretados como um registo estruturado de transações dentro de uma

organização..”[13]

“..a informação é um conjunto de dados com relevância e propósito...geralmente, em

formato de um documento escrito, gráfico, e/ou como uma mensagem audio..”[13]

“..o conhecimento está relacionado com a capacidade de actuar. É intuitivo, sendo no

entanto difícil de definir. Está relacionado com os valores e experiências das pessoas,

estando também fortemente ligado a um padrão de reconhecimento, analogias e regras

implícitas..”[13]

Resumindo, os dados representam uma sequência ordenada de items ou eventos, sendo que a

sua organização e relação constitui a informação, e cujo ajuizamento da sua importância à luz de

uma determinada teoria é denominado conhecimento. A correlação destes três conceitos está rela-

cionada com a capacidade humana de actuar e eventualmente tomar decisões da seguinte forma: A

informação é produzida através da selecção e análise de dados; através da selecção e combinação

de informação, é possível produzir conhecimento; a partir daqui, é possível estabelecer tomadas

de decisão e consequentemente definir acções a executar[13].

O fluxo resultante da interacção dos conceitos apresentados anteriormente - fluxo do conheci-

mento - está presente na figura 2.4:

Saber como usar a informação correcta num determinado contexto no sentido de actuar com

base numa tomada de decisão racional implica sabedoria, que constitui uma integração de todos

os aspectos da personalidade humana: a vontade própria, a cognição, e a experiência de vida.


Figura 2.4: Cadeia do fluxo do conhecimento

2.2.1.1 Conhecimento

Existem uma série de definições adoptadas por diversos autores e especialistas no tema do

conhecimento. No entanto, todos partilham um ponto de partida: consideram o conhecimento

como sendo uma crença verdadeira, uma verdade inquestionável. Por outras palavras, é tido

como conhecimento aquilo em que as pessoas acreditam e valorizam, tendo por base um con-

junto organizado e acumulado de informação adquirido através da experiência, comunicação ou

inferência[14].

Para obter a informação necessária e para conhecer o seu valor num determinado contexto, é

necessário adquirir tanto conhecimento prático, como conhecimento teórico, sendo estas as duas

principais dimensões do conhecimento, que serão descritas em 2.2.2. Destas duas dimensões base

derivam um conjunto de classificações do conhecimento, de entre as quais as seguintes, citadas

em[15]:

• Embrained knowledge: Conhecimento abstracto e pessoal relacionado com as habilidades

conceptuais e cognitivas (capacidade de captar, interpretar e racionalizar.

• Embodied knowledge:Conhecimento relacionado com as acções e parcialmente explícito.

È apenas adquirido através da experiência, da execução de acções.

• Encultured knowledge: Processos de obtenção de conhecimento partilhado, estando re-

lacionado com processos de socialização. Este conhecimento está fortemente relacionado

com a linguagem, e a abertura para se ser socialmente construtivo e colaborador, e aberto a

negociações.

• Embedded knowledge: Conhecimento relacionado com processos de rotina. È analisado

em termos de sistemas, nas relações entre, por exemplo, tecnologias, cargos, procedimentos

formais, rotinas de emergência, etc.

• Encoded knowledge: Conhecimento expresso em símbolos ou sinais, tais como livros, ma-

nuais, informação em formato digital.


2.2.2 Dimensões do conhecimento

Apesar de surgirem várias definições referentes a dimensões/categorias de conhecimento, to-

das elas derivam daquelas que são universais, que tem a ver com o já referido conhecimento prático

e teórico, que são o conhecimento implícito/tácito e o conhecimento explícito[16].

2.2.2.1 Conhecimento explícito

O conhecimento explícito diz respeito a todo o tipo de conhecimento preciso e formalmente

articulado, podendo ser facilmente transmitido e expresso em palavras, números ou imagens, e

partilhado sob a forma de dados, fórmulas científicas, manuais, entre outros. Ao contrário do

conhecimento tácito, o conhecimento explícito é discreto ou digital, podendo ser adquirido em

registos existentes em bibliotecas, arquivos, bases de dados, manuais, revistas, etc[16].

Para explicitar o conhecimento, basta escreve-lo[13]. Todo o conhecimento explícito pode ser

absorvido por todos aqueles que souberem ler, e percebam a linguagem em questão, absorção essa

que é praticamente automática se a pessoa estiver preparada e minimamente dentro do conheci-

mento que está em causa. O conhecimento explícito só por si não é economicamente útil, sendo

necessário enquadrá-lo num determinado contexto cuja difusão produza resultados.

O conhecimento explicito está assim relacionado com o modo de inovação STI, descrito na

secção 2.1.4.

2.2.2.2 Conhecimento implícito/tácito

O conhecimento implícito é todo aquele que é difícil transmitir através de escrita ou palavras,

pois envolve uma componente pessoal e está profundamente enraizado na acção, no compromisso

e no contexto, dificultando a sua formalização e partilha[16].

Tendo em conta o carácter pessoal e intrínseco aos indivíduos que o possuem, a melhor

forma para partilhar e difundir o conhecimento implícito é através do diálogo, participação e

observação[15].

O conhecimento implícito está assim relacionado com o modo de inovação DUI, descrito na

secção 2.1.4.


2.2.3 Tipos de conhecimento

As dimensões do conhecimento descritas anteriormente representam um papel importante na

discussão do conceito do conhecimento a nível económico, contribuindo de forma decisiva para a

descodificação da complexidade inerente ao tema. Deste modo, é possível agora dividir o conhe-

cimento em quatro tipos fundamentais:know-what, know-why, know how, e o know-who[8]. Tal

como vai ser possível concluír após a descrição que será feita de seguida, os tipos de conhecimento

estão directamente relacionados com os modos de inovação descritos em 2.1.4: o know-how e o

know-who estão relacionados com o DUI, enquanto que o know-what e o know-why estão relacio-

nados com o STI.

Enquanto que os aspectos importantes do know-what e do know-why podem ser obtidos atra-

vés da leitura de livros, documentos, revistas, acesso a bases de dados, entre outros, os tópicos

mais relevantes do know-how e do know-who estão enraizados na experiência prática.

2.2.3.1 know-how

Este tipo de conhecimento é tipicamente captado em relações aprendiz-mestre, em que o

aprendiz se limita a seguir o mestre, estuda a sua linguagem corporal e verbal, sob a sua auto-

ridade. O know-how é aquilo que caracteriza a fronteira entre um especialista e um novato.

2.2.3.2 know-who

O know-who é adquirido através de práticas sociais, ou até em ambientes de educação espe-

cializados e concebidos para o efeito, dando aos participantes acesso à discussão e partilha de

experiências e de informação com colegas de profissão. O know-who também se desenvolve nas

interacções diárias com clientes, sub-contratados e outras instituições independentes.

2.2.3.3 know-why

Tipo de conhecimento relacionado com a necessidade de perceber o porquê das coisas. É uma

questão crítica para a sobrevivência das organizações, visto que, ao executarem apenas rotinas e

processos sem perceber o porquê, contribui para a perda de produtividade e consequentemente, de

competitividade da empresa.

2.2.3.4 know-what

Tal como o nome indica, o know-what está relacionado com a necessidade de percebermos o

que estamos a fazer.


2.2.4 Criação do conhecimento

Tendo em conta a relação existente entre inovação e conhecimento, e face à necessidade que as

organizações têm em inovar no sentido de se manterem competitivas, a criação do conhecimento

perfila-se como um dos paradigma fundamental da Gestão do Conhecimento para a sobrevivên-

cia das organizações. O conhecimento é criado através da conversão de conhecimento tácito em

conhecimento explícito, e vice-versa, com base na interacção cíclica entre conjunto de processos

de criação do conhecimento que constituem o modelo SECI[16]: socialização, externalização,

combinação e internalização.

Tal como se pode constatar pela figura 2.5, é possível identificar quatro modos de conversão do

conhecimento: conhecimento tácito para conhecimento tácito, conhecimento tácito para conhe-

cimento explícito, conhecimento explícito para conhecimento explicito, e conhecimento explícito

para conhecimento tácito. A cada um destes modos de conversão está associado um dos processos

de criação do conhecimento do Modelo SECI.

2.2.4.1 Modelo SECI

Figura 2.5: Modelo SECI

Socialização

A socialização é um processo de criação do conhecimento referente a conversão de conhe-

cimento tácito em conhecimento tácito[16]. O processo de socialização inclui, entre outras, a


partilha de ideias, imagens e modelos mentais[13]. Esta conversão de conhecimento não é feita

por intermédio de linguagem verbal, mas sim por observação, imitação ou prática. O elemento

chave para a aquisição de conhecimento tácito é a experiência, visto que na sua ausência é difícil

para os indivíduos partilharem aquilo que lhes vai no pensamento. As actividades de grupo cons-

tituem um ambiente propício ao desenrolar da socialização.

Externalização

A externalização é um processo de criação do conhecimento referente à conversão de conhe-

cimento tácito em conhecimento explícito[16].O conhecimento tácito é "externalizado"através de

metáforas, ideias, conceitos, visões, etc., passando a estar articulado, num formato compreensível

e em condições de ser utilizado[13]. O processo de externalização é suportado por técnicas com-

putacionais (modelação visual, mecanismos de aprendizagem, mecanismos de inferência, sistemas

de apoio à decisão,etc.) que auxiliam os indivíduos a descrever, exprimir e explicar a conceptuali-

zação inerente.

Combinação

A combinação é um processo de criação do conhecimento referente à conversão de conheci-

mento explícito em conhecimento explícito[16]. O processo de combinação envolve a mistura de

diferentes tipos de conhecimento explícito no sentido de produzir um novo tipo de conhecimento

explícito (ex.: na escrita de um artigo, a selecção e compilação de informação com base em dife-

rentes documentos, sejam eles revistas, artigos, livros, etc., é um exemplo associado ao processo

de combinação). A eficiência do processo de combinação está associada à sistematização e codi-

ficação do conhecimento, bem como à forma como o mesmo é difundido[13].

Internalização

A internalização é um processo de criação do conhecimento referente à conversão de conheci-

mento explícito em conhecimento tácito[16]. Internalizar é aprender de diversas formas: fazendo,

treinando periodicamente, observando, ouvindo, simulando, etc. O processo de internalização

baseia-se na aquisição de conhecimento incorporado na prática, constituindo uma experiência pela

qual já outros passaram[13].


2.2.4.2 Espiral do conhecimento

Apesar dos quatro processos do conhecimento referidos e descritos anteriormente serem ca-

pazes de produzir conhecimento de forma independente, a criação de conhecimento organizaci-

onal resulta de uma interacção dinâmica entre os mesmos, centrando-se na interacção entre as

duas dimensões do conhecimento descritas em 2.2.2 através dos processos de internalização e

externalização[16].

Neste momento, é pertinente separar o conhecimento de um indivíduo dentro de uma organi-

zação, o conhecimento de equipas ou grupos, e o conhecimento da organização como um todo. O

novo conhecimento surge a nível individual, é difundido pelos grupos ou equipas que constituem

a organização, sendo posteriormente transformado em conhecimento organizacional[16].

De modo a garantir a criação de conhecimento organizacional, é necessário alinhar os quatro

modos de conversão do conhecimento, de forma a que os processos de criação de conhecimento

associados sejam geridos de forma a ocorrerem ciclicamente, ciclo esse que é denominado espiral

do conhecimento, presente em 2.6.

Figura 2.6: Espiral do conhecimento

A espiral do conhecimento pode começar por qualquer um dos seus processos de criação do

conhecimento, sendo que usualmente é despoletada pela socialização.

Assim, este ciclo vai gerar uma constante alternância entre os modos de conversão do conhe-

cimento, que é potenciada por alguns factores que despoletam a criação do conhecimento[17]:

intenção, autonomia, flutuação e caos criativo, redundância e variedade de requisitos.

A organização deve servir de suporte e estimular os indivíduos ou as equipas que a constituem

a realizarem actividades de criação do conhecimento num contexto apropriado, promovendo os

factores potenciadores de criação do conhecimento que activam a espiral do conhecimento.


Intenção

A intenção organizacional é responsável por conduzir a espiral do conhecimento, sendo de-

finida pelos objectivos do sistema de inovação, e do seu alinhamento com os objectivos a que a

organização se propõe a cumprir.

Tida como a visão do conhecimento, a intenção organizacional fornece uma série de critérios

usados no ajuizamento da validade e relevância de um determinado tipo de conhecimento. Sem

intenção, não seria possível avaliar o valor do conhecimento criado [17].

A intenção é então o "trigger" do processo de socialização, facilitando a partilha de experiên-

cias e pontos de vista entre os indivíduos.

Autonomia

Os indivíduos ou grupos de indivíduos tem a natural obrigação/capacidade de agir autonoma-

mente sempre que for possível. A autonomia aumenta a probabilidade de encontrar informação

útil e motiva os elementos de uma organização a criar novo conhecimento[17].

Do ponto de vista da criação do conhecimento, uma organização constituida por indivíduos

autónomos é mais susceptível a ser mais flexível na aquisição e interpretação da informação.

Flutuação e caos criativo

Ao contrário do que pode parecer, flutuação e caos criativo não é sinónimo de desordem, mas

sim de uma mudança que é difícil de prever, tais como alterações nas necessidades de mercado,

aumento do número de concorrentes, e novos desafios propostos pela gestão de topo da organiza-

ção.

A introdução da flutuação na organização faz com que os seus membros sintam uma quebra nas

suas rotinas, hábitos, e ferramentas cognitivas, gerando uma aparente situação caótica. Apesar de

aparentemente desvantajosa, o estado caótico resultante constitui uma oportunidade para que possa

ser feita uma reapreciação e reconsideração dos seus princípios básicos, criando uma sensação

de crise iminente que obriga a diálogos com pessoas extra-organização (clientes, fornecedores,

etc.), promovendo involuntáriamente a criação de novo conhecimento. Este fenómeno caótico é

denominado caos criativo[17].

Para tirar proveito extra-organização das flutuações, é necessário monitorizar o ambiente ex-

terno e comunicar com outras organizações (internet, ebusiness, etc.). A ferramenta mais eficaz e

mais usada para o propósito é o e-mail.


Redundância

No contexto estudado, a redundância de informação não tem conotação negativa, ou seja, não

tem a ver com a duplicação, inutilidade ou excesso de informação desnecessária. No contexto da

criação de conhecimento, a redundância tem a ver com uma intencional sobreposição de informa-

ção relativa a actividades, responsabilidades, e da companhia como um todo.

Esta redundância de informação promove a criação de conhecimento na organização de duas

formas: por um lado, facilita a partilha de conhecimento tácito, permitindo aos indivíduos superar

as barreiras funcionais para fornecerem conselhos ou analisar a informação de um outro ponto

de vista; por outro lado, permite aos indivíduos que se encontram distribuidos numa organiza-

ção a adquirir outra percepção relativamente ao seu posicionamento na mesma, e de que modo

controlam as suas linhas de acção e de pensamento, alinhavando-os com os objectivos e visão da

organização[17].

No entanto, há também desvantagens associadas à redundância de informação, nomeadamente

a nível de sobrecarga de informação, e na diminuição da eficiência operacional.

De modo a equilibrar os processos de criação e processamento de informação numa organiza-

ção, é importante tornar claro onde a informação pode estar localizada, e onde o conhecimento é

armazenado.

Variedade de requisitos

A variedade de requisitos permite às organizações lidarem melhor com a possibilidade da ocor-

rência de contingências e imprevistos, variedade essa que deve ser mínima a nível da integração

na organização, e máxima para permitir uma facil adaptação às instabilidades de mercado.

Existem duas formas de assegurar a variedade de requisitos: Uma delas passa por "compri-

mir"a estrutura organizacional, ou seja, encurtar a distância funcional entre os elementos da orga-

nização e implementar um sistema de informação que permite acesso fácil à informação difundida;

A outra forma passa por implementar uma politica de rotação de pessoal na organização, permi-

tindo aos funcionários a aquisição de conhecimento das mais diversas áreas[17].


2.2.5 Manutenção do conhecimento

Numa perspectiva de manutenção do conhecimento, o sistema de Gestão do Conhecimento

deve assegurar que o conhecimento necessário aos processos de inovação está disponível sempre

que for preciso, como também deve garantir que o conhecimento produzido está arquivado e pode

ser facilmente acedido.

Na literatura do conhecimento, é possível encontrar uma série de modelos que representam

várias perspectivas da Gestão do Conhecimento do ponto de vista da manutenção, sendo que

alguns deles serão descritos em 2.2.6. Efectuando uma comparação entre os diversos modelos, è

possível estabelecer uma relação entre alguns processos de cada um deles.

Em cada um destes modelos, é possível enquadrar os processos básicos de identificação, aqui-

sição, classificação, disseminação e disponibilização do conhecimento. A identificação do co-

nhecimento tem a ver com o processo de identificação e selecção do conhecimento, bem como

a validação das fontes do mesmo; a aquisição é o processo referente às formas de conhecimento

que a organização absorve, tanto a nível interno como externo, fundamentalmente através de re-

lacionamento pessoal, seja com clientes, fornecedores, parceiros, ou até mesmo com indivíduos

que façam parte da mesma; a classificação tem a ver com a forma como, quando, onde e por

quem é que o conhecimento adquirido vai ser classificado, de modo a ser arquivado; a dissemi-

nação é o processo relacionado com a forma como é feita a partilha e difusão do conhecimento;

a disponibilização é o processo relacionado com as metodologias usadas para tornar disponível o

conhecimento quando assim é necessário, seja para os processos de inovação, ou até mesmo numa

interface de uma plataforma tecnológica de gestão.

No âmbito desta dissertação, o modelo adoptado para representar os processos da manutenção

do conhecimento é modelo desenvolvido por Probst [18], representado na figura 2.7:

Figura 2.7: Mapa de processos de manutenção do conhecimento


O modelo anterior tem por base o cumprimento de um conjunto de requisitos que garantem a

sua eficácia a nível prático[18]:

• Compatibilidade: A Gestão do Conhecimento requer uma "linguagem universal"dentro da

organização e um enquadramento com os conceitos já existentes na mesma.

• Orientação aos problemas: Construir efectivamente para a resolução dos problemas, sendo

algo mais do que uma base teórica.

• Facilidade de compreensão: As termos e ideias associados à Gestão do Conhecimento

devem ser úteis para o sucesso da organização e, acima de tudo, facilmente interiorizadas e

aceites na mesma.

• Orientação a acções objectivas: As análises feitas na àrea da Gestão do Conhecimento de-

vem fornecer aos gestores a capacidade de avaliar o impacto das ferramentas de que dispõe

na base do conhecimento, e de que forma geri-las no sentido de as usar de forma clara e

objectiva.

• Uso apropriado das ferramentas: Intervir/agir de forma objectiva implica o uso de fer-

ramentas aprovadas e indicadas para o efeito, visto que um dos objectivos da Gestão do

Conhecimento passa pela utilização da ferramenta certa na situação certa.

Os principais processos presentes na figura 2.7 que suportam estes requisitos básicos serão

apresentados de seguida. Tendo em conta que o processo desenvolvimento do conhecimento está

mais relacionado com a criação do conhecimento, e que o mesmo não é essencial para a imple-

mentação dos restantes processos, este processo não será considerado de um ponto de vista da

manutenção do conhecimento.

2.2.5.1 Identificação do conhecimento

Antes de se focarem unicamente na criação de novo conhecimento, as organizações precisam

de fazer um levantamento do conhecimento de que dispõe, tanto a nível interno como a nível

externo das mesmas. Em muitas organizações, é possível encontrar uma dispersão de dados e

informação, o que contribui para ocorrência de más decisões e à realização de actividades de

forma desordenada e incoerente, contribuindo para a diminuição da eficiência global dos processos

organizacionais. Esta falta de transparência pode ser suprimida através de uma eficaz Gestão do

Conhecimento, servindo de suporte às actividades organizacionais.

Uma das formas de o fazer é através da elaboração de mapas de processos, tornando o acesso

sistemático à base do conhecimento mais eficaz e eficiente. Tendo em conta que estes problemas

não são resolvidos apenas recorrendo à tecnologia, é necessário integrar também os indivíduos da

organização como solução, sendo que os mesmos precisam de contacto pessoal e de mecanismos

de partilha de informação colectiva para externalizar a informação identificada.


2.2.5.2 Aquisição do conhecimento

Tendo em conta a quantidade de conhecimento fragmentada existente, é impossível para as

organizações conseguirem conciliar todo o know-how que necessitam para satisfazer todos as ne-

cessidades e requisitos de mercado. Como tal, é necessário definir estratégias para adquirir o

conhecimento crítico para o cumprimento dos seus objectivos. O conhecimento crítico a ser ad-

quirido pode ser proveniente de quarto fontes distintas: outras organizações, stakeholders, peritos

e produtos. No entanto, é necessário clarificar se a aquisição de um determinado tipo de conheci-

mento é vista como um investimento a curto ou longo prazo.

Distribuição do conhecimento

De forma a tornar o conhecimento disponível para toda a organização, é preciso encontrar

respostas a uma série de questões: Quem faz o que? com que nível de detalhe? de que forma

a organização pode suportar o processo de distribuição do conhecimento? Antes de encontrar

respostas a estas questões, é necessário ter algo bem presente: Ninguém é obrigado a saber tudo.

Existem actualmente soluções tecnológicas de suporte à distribuição de informação a nível

intra-organizacional, facilitando a integração de indivíduos das mais diferentes áreas e geográfi-

camente distribuídos (email, fóruns virtuais, videoconferências, etc.). Difundir o conhecimento

de forma eficaz e eficiente garante vantagens não só a nível temporais e qualitativas, mas também

directamente relacionadas com a satisfação dos clientes.

2.2.5.3 Uso do conhecimento

O uso do conhecimento está relacionado com o posicionamento da Gestão do Conhecimento

de um ponto de vista dos processos de produção. A identificação, aquisição e distribuição com

sucesso do conhecimento não é suficiente para garantir a sua eficiente utilização. Sem um uso

consistente e objectivo, os novos sistemas do conhecimento podem perder qualidade e, conse-

quentemente, injustificar o investimento feito. O utilizador do conhecimento deve ser capaz de

depreender qual a vantagem que terá se adoptar a utilização do mesmo.

2.2.5.4 Preservação do conhecimento

A etapa final da manutenção do conhecimento consiste na sua preservação. De forma a evitar

a perda de conhecimento organizacional resultante de uma série de possíveis mudanças (alteração

dos objectivos e valores, saída de knowledge workers, etc.), devem adoptar mecanismos que aju-

dem a seleccionar e preservar o conhecimento crítico para o seu sucesso, através do seu adequado

armazenamento e actualização na base do conhecimento.


Para além destes processos, o modelo da figura 2.7 contém dois blocos, medição do conheci-

mento e objectivos do conhecimento, que apesar de não serem processos propriamente ditos, são

fundamentais para que a implementação destes processos manutenção de conhecimento não seja

infrutífera[18].

2.2.5.5 Avaliação do conhecimento

A avaliação do conhecimento é actualmente o maior desafio existente na área da Gestão do

Conhecimento.

Ao contrário do que acontece com, por exemplo, os gestores financeiros, os gestores do co-

nhecimento não dispõe de indicadores de desempenho definidos para avaliar a eficácia e eficiência

dos processos do conhecimento. Apesar de cara e muitas vezes incompatível com a dimensão da

organização, o valor que a avaliação do conhecimento acrescenta à organização é inquestionável.

As metodologias de avaliação do conhecimento devem reflectir a dimensão estratégica e ope-

racional da organização, tendo sempre presente os objectivos da gestão conhecimento.

A simplificação das metodologias a adoptar na avaliação dos aspectos chave da Gestão do

Conhecimento são essenciais para que os seus gestores consigam provar a utilidade das suas acti-

vidades e fornecer feedback das mesmas.

2.2.5.6 Objectivos do conhecimento

Os objectivos do conhecimento são a referência para as actividades do conhecimento, podendo

ser definidos de três pontos de vista organizacionais diferentes:

• Objectivos normativos: Desenvolver uma cultura e um ambiente de confiança e seriedade

que promova a partilha e desenvolvimento de know-how, essenciais para uma Gestão do

Conhecimento eficaz.

• Objectivos estratégicos: Definem as capacidades core da organização, e o conhecimento

que pode vir a ser necessário num futuro próximo.

• Objectivos operacionais: Garantir que os objectivos normativos e estratégicos do conheci-

mento são materializados e postos em prática.

Assim, é possível concluir que o objectivo fundamental da Gestão do Conhecimento referido

em 2.2.5 pode ser atingido através da exploração do conhecimento existente na organização, da

garantia de um acesso rápido e fácil à base do conhecimento, aumento da eficiência das comu-

nicações, e fomentando os elementos da organização a adoptarem e experienciarem a partilha do

conhecimento.


2.2.6 Modelos do conhecimento

Actualmente, é possível detectar na leitura do conhecimento uma série de modelos relaciona-

dos com a Gestão do Conhecimento, tanto da perspectiva da criação como da manutenção, e que

vão desde modelos funcionais e estruturados até modelos difusos.

Na figura 2.5 da secção 2.2.4 está representado o Modelo SECI de Nonaka[16], que é um

modelo orientado unicamente à criação do conhecimento, dando pouca importância à manutenção,

e a forma como o mesmo é formalizado e arquivado.

Alternativamente, existem tipos de modelos mais direccionados para a componente de manu-

tenção dentro da Gestão do Conhecimento: o modelo filosófico, o modelo cognitivo, o modelo em

rede, o modelo de comunidades de prática, e o modelo quantum [14].

2.2.6.1 Modelo filosófico

O modelo filosófico não é propriamente um modelo de gestão, mas sim sobre os tipos de

conhecimento, a natureza e a sua origem. O grande foco é a forma como é captada a informa-

ção acerca da realidade da organização e da sociedade em que está inserida. O modelo filosófico

baseia-se também numa série de objectivos (valores, pensamentos), tipo (conceitos, objectos, pro-

pósito) e fontes do conhecimento (percepção, memória, razão).

O modelo filosófico é uma visão estratégica do conhecimento de alto nível, considerando o

conhecimento como um todo, o que faz com que nem sequer haja a distinção entre conhecimento

tácito e explícito.

Este modelo baseia-se fundamentalmente no diálogo dentro de um contexto estratégico, sendo

praticado por equipas de topo nas learning organizations, onde o ambiente é propício ao diálogo

aberto. Tendo em conta o seu carácter operacional, a adopção deste modelo por parte das equipas

de topo torna-as menos dependentes da tecnologia. O modelo defende que a Gestão do Conheci-

mento não deve ser orientada à tecnologia, mas sim centrado nas pessoas.

2.2.6.2 Modelo cognitivo

O modelo cognitivo encara o conhecimento como sendo um recurso que tem valor, podendo e

devendo ser gerido e contabilizado, colocando ênfase no conhecimento formal e na formalização

dos procedimentos associados à gestão do mesmo. O sucesso da implementação deste modelo

depende de dois factores fundamentais: O reconhecimento do valor económico do conhecimento

por parte das entidades e disciplinas da economia e dos processos de negócio, e dos esforços feitos

no sentido de extrair o máximo benefício das tecnologias de informação.

Tendo em conta que sustenta a existência de uma base de conhecimento formal para além

das pessoas, que é gerida por procedimentos formais, o modelo cognitivo atribui naturalmente um

papel secundário ao conhecimento tácito e à importância das pessoas na Gestão do Conhecimento.

De seguida, estão referenciados alguns exemplos de modelos cognitivos do conhecimento[14]:


• Modelo SECI (Nonaka,1994).

• Estado do conhecimento (Earl,1998).

• Modelos de Meta conhecimento (Carayannis, 1999)

• Modelos de Gestão do Conhecimento do capital intelectual ( Edvinsson e Malone, 1997).

• Modelos de gestão do capital intelectual baseados em capital humano, capital de inovação,

capital de processos, capital de clientes, performance financeira (Van Buren, 1999).

• Modelos Gestão do Conhecimento baseado na ciência cognitiva (Snowden, 1998).

Os modelos cognitivos focam-se na replicação e standardização do conhecimento, o que é um

ponto negativo: Podem ser um obstáculo à mudança e ao aparecimento de novo conhecimento,

visto que não é fácil mudar rotinas estáticas. Tendo em conta o actual ambiente de instabilidade

de mercado e na constante evolução tecnológica, o conhecimento deve ser partilhado rapidamente,

sob o risco de se tornar inútil e obsoleto.

2.2.6.3 Modelo de rede

Os modelos de rede surgem em paralelo com os conceitos de organizações em rede (network

organizations) e no foco dado aos processos de aquisição, partilha e transferência de informação.

Estas organizações caracterizam-se por padrões de troca horizontais (entre departamentos) e fluxos

de informação/comunicação bi-direccionais.

A base do modelo de rede consiste na selecção de um conjunto de pessoas (boundary spanners)

que são capazes de se “infiltrar”nas redes externas (feiras, conferências, etc) e captar novas ideias

que possam ser importantes de ser partilhadas dentro da organização.

Assim, a criação de nova relações sociais é a principal estratégia deste modelo para explorar

as vantagens competitivas inerentes ao fluxo e transferência do conhecimento.

Tendo em conta as possíveis dispersões geográficas entre organizações que partilhem conhe-

cimento, as tecnologias Web assumem um papel importante na manutenção e construção de redes

cujos elementos integrantes partilhem interesses, fomentando a troca e partilha de conhecimento

entre os mesmos.

O modelo deve estar alinhado com as alianças estratégicas e ferramentas tecnológicas, ten-

tando desenvolver estruturas em rede e formas de controlar o fluxo de informação entre os vários

níveis de uma organização.

2.2.6.4 Modelo de comunidades de prática

O modelo de comunidades de prática é o mais antigo dos modelos do conhecimento, sendo

constantemente utilizado tanto no trabalho, como no quotidiano das pessoas, que são fundamentais

para uma implementação bem sucedida do modelo.


Este modelo baseia-se no sentido de integração das empresas que aproxima as pessoas, cria

relações e promove a partilha de recursos cujos membros desenvolveram com colaboração mútua.

2.2.6.5 Modelo Quantum

O modelo Quantum tem vindo a ser desenvolvido com base na física quântica e da tecnologia

associada, assumindo que os princípios quânticos vão promover grandes mudanças a nível da

transferência de informação.

O objectivo da computação quântica passa por acrescentar uma dimensão racional à tecnolo-

gia, tornando o conhecimento partilhado de ainda mais fácil compreensão. De forma a atingir um

novo nível de tomada de decisão, as pessoas irão necessitar de algo que vai para além do conheci-

mento, o chamado meaningful knowledge, ou seja, sabedoria. A sabedoria é o conhecimento em

estado avançado, não sendo apenas resultado de uma análise racional, mas também da intuição e

das emoções humanas.

O modelo Quantum depende da computação quântica, e consideram que a maior parte do

trabalho intelectual é processado por ferramentas tecnológicas que criam uma série de cenários

de decisão, estabelecendo simultaneamente uma integração e interacção das operações a todos os

níveis da organização.

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