Análise Swot Comodiferencial Competitivo Exploratório Na Cooperativa a Muza Brasil

APPIO, Juclia; SCHARMACH, Andria Luciana da Rosa; SILVA, Aletia Karina Lopes da; CARVALHO, Luciano Castro de; SAMPAIO, Carlos Alberto Cioce. Anlise SWOT como diferencial competitivo: um estudo exploratrio na Cooperativa Muza Brasil. Revista Interdisciplinar Cientfica Aplicada, Blumenau, v.3, n.3, p.01-18, Sem II. 2009. ISSN 1980-7031

ANLISE SWOT COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO: UM ESTUDO EXPLORATRIO NA COOPERATIVA MUZA BRASIL

Juclia Appio1 Andria Luciana da Rosa Scharmach2

Aletia Karina Lopes da Silva3 Luciano Castro de Carvalho4

Carlos Alberto Cioce Sampaio5

RESUMO Recentemente, a preocupao com o conceito de competio de mercado tem levado as empresas retomada de perguntas essenciais sobre a sua misso, viso e sobre suas competncias diante deste ambiente competitivo. Assim, o presente trabalho tem por finalidade a identificao dos pontos crticos da anlise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) na cooperativa de produtos alimentcios MUZA BRASIL. Por meio de uma pesquisa exploratria-qualitativa, amparada pela tcnica de entrevista semi-estruturada face to face com uma cooperada e representante da cooperativa, buscou-se analisar o ambiente externo (oportunidades e ameaas) ao qual a cooperativa MUZA BRASIL est exposta, bem como o ambiente interno (pontos fortes e fracos) da referida cooperativa. Aps anlises, os principais resultados indicam que a Cooperativa MUZA BRASIL possui mais oportunidades que ameaas. As caractersticas apontam um negcio ideal. Quanto anlise dos pontos fortes e fracos, observa-se uma propenso relevante de pontos fortes em relao aos pontos fracos identificados. Em contrapartida, um fator significante ao processo de crescimento observado a incapacidade produtiva, enquadrando-se como um ponto crtico no seu crescimento.

Palavras-chave: Anlise SWOT; competitividade; cooperativa.

1 INTRODUO

A mudana um fato concreto na sociedade ps-moderna. Percebe-se isto pela evoluo constante que vem ocorrendo nas reas cientficas, de pseudocincia e no empirismo como, por exemplo, a tecnologia que vem avanando a passos largos nas ltimas dcadas,

1 Mestranda em Administrao/Doutoranda em Administrao. Universidade Regional de Blumenau -

FURB/Universidade Positivo UP. E-mail: [email protected]. 2 Mestranda em Administrao FURB. Professora do curso de Administrao da Universidade do Contestado -

Campus Mafra. E-mail: [email protected]. 3 Mestranda em Administrao FURB. Secretria Geral da Univel Cascavel/PR. E-mail: [email protected].

4 Ps Doutor em Ecossocioeconomia. Universidade Austral do Chile Uach. Professor do PPGAd da FURB.

E-mail: [email protected]. 5 Mestrando em Administrao FURB. Professor do curso de Administrao e Cincias Contbeis IBES.

E-mail: [email protected].


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favorecendo o desenvolvimento das organizaes e da sociedade como um todo. Conforme as mudanas acontecem, em paralelo vo ocorrendo evolues nos conceitos e aes das mais diversas reas de atividades organizacionais e, por conseqncia, na sociedade e vice-versa.

As organizaes precisam estar atentas s mudanas que ocorrem no ambiente em que esto inseridas para serem competitivas. Uma das maneiras mais eficientes para a competitividade o planejamento, fundamentado em dados reais e concretos, para a previso de um futuro prspero para a organizao. As organizaes que ficarem estagnadas diante das mudanas podem chegar ao fracasso.

O planejamento um dos fatores quando considerado que propicia maior ndice de sucesso para as organizaes. Segundo Kwasnicka (1981, p. 153), o planejamento definido como a atividade que os administradores analisam condies presentes para determinar formas de atingir um futuro desejado. Essa anlise envolve atividades de antecipar, influenciar e controlar a natureza e a direo das mudanas. um processo contnuo envolvendo noes de percepo, anlise, pensamento conceitual, comunicao e ao. Para que o planejamento seja realizado de maneira eficiente, so necessrios diversos estudos para sua estruturao, inclusive a anlise de cenrios.

Uma parte dos estudos sobre cenrio organizacional inclui a anlise do ambiente em que a organizao se insere. Esta anlise ocorre pela avaliao global das oportunidades, ameaas, pontos fortes e pontos fracos, estando dividida em dois ambientes, o macroambiente e o microambiente. Os aspectos macroambientais, externos organizao, so os fatores que ocorrem onde os gestores no tm domnio; neste ambiente a organizao possui diferencial competitivo quando consegue aproveitar as oportunidades e minimizar as ameaas em suas atividades. Os aspectos microambientais referem-se aos fatores internos da organizao, os quais podem ser modificados e aperfeioados pelos gestores. Com isso, os pontos fortes podem tornar-se diferencial competitivo e os pontos fracos podem ser diagnosticados e corrigidos.

A anlise do ambiente importante para todos os tipos de organizaes, indiferentemente de seu ramo de atividade; inclusive para as sem fins lucrativos. Kotler e Keller (2006) afirmam que os principais objetivos da avaliao ambiental so: reconhecer novas oportunidades e pontos fortes, para poder desenvolver e lucrar por meio destes e usar esta anlise para determinar a atratividade e a probabilidade de sucesso de uma oportunidade; e a identificao das ameaas e pontos fracos, que podem afetar sua capacidade de obter


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lucros, por ser uma tendncia desfavorvel organizao; estas podem ser classificadas pela gravidade e probabilidade de ocorrncia.

Pela importncia atribuda ao planejamento estratgico, este trabalho teve como escopo analisar o ambiente externo (oportunidades e ameaas) ao qual a cooperativa MUZA BRASIL est exposta, bem como o ambiente interno (pontos fortes e fracos) da referida cooperativa. A fim de contribuir significativamente com a cooperativa em estudo, sugere-se a implantao de Misso, Viso e Valores.

Este trabalho est estruturado da seguinte forma: (1) Introduo e objetivos; (2) Competio de Mercado, Misso, Viso, Valores, Anlise SWOT e Cooperativismo; (3) Metodologia de Pesquisa; (4) Fase qualitativa de descrio dos dados coletados; e (5) Consideraes finais do estudo.

2 COMPETIO DE MERCADO

A competio pelo mercado teve origem na Revoluo Industrial, onde surgiram as primeiras organizaes comerciais e industriais. Com a Segunda Guerra Mundial, a estratgia empresarial surge como modelador do ambiente competitivo e do mercado de massa.

Na sua aplicabilidade, estratgia e planejamento, tm significncias distintas, porm um existe em funo do outro. Para Serra, Torres e Torres (2004, p.28) o planejamento fundamental para que os objetivos da empresa sejam alcanados, a essncia da palavra planejamento lembra pensar, criar ou tentar manipular o futuro da empresa com base em um horizonte estratgico. J a estratgia correlaciona-se com a sntese, criatividade e viso, ou seja, o conjunto dos meios que uma organizao utiliza para alcanar seus objetivos (SERRA; TORRES; TORRES, 2004, p.05).

Com o intuito de estabelecer estratgias que corroborem para o aumento da competitividade, o planejamento estratgico, no ponto de vista de Fischmann e Almeida (1991, p. 25) cria a conscincia das suas oportunidades e ameaas, dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua misso, e dos propsitos de direo que a organizao dever seguir para aproveitar as oportunidades e evitar ameaas. Essa tcnica tambm mencionada por vrios autores como anlise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats). fundamental desenvolver freqentemente uma anlise do ambiente interno (foras e deficincias) e do ambiente externo (oportunidades e ameaas). O ambiente interno


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da empresa pode inferir no externo de forma direta ou indireta; neste ltimo, na maioria das vezes, em maior proporo.

2.1 MISSO VISO E VALORES

Muitas organizaes costumam ficar limitadas aos dados factuais, como pesquisas de mercado, anlise de concorrentes, estatsticas, etc. Estes dados so necessrios, mas no so suficientes para o desenvolvimento de estratgias (MINTZBERG et al., 2006). Por isso, cada organizao deve desenvolver formalmente sua estratgia a partir daquilo que entende como objetivo. Desde que esteja aliado a este objetivo, declarar formalmente sua misso, viso e valores torna-se primordial. Uma vez que a misso, viso e valores sejam bem formulados, guiam a coletividade para o alcance das metas organizacionais. Segundo Sampaio e Mantovaneli Jr. (2008, p. 15 - 16):

A dimenso tcita pode ser factvel quando disseminada entre agrupamento de indivduos que compartilham de mesmos valores e que subjetivamente reconhecem padres de pensamento e de aes ou estados de condutas e de comportamentos coletivos, dignos de serem chamados de capital social.

Para Kotler e Keller (2006), boas declaraes de misso tm trs caractersticas principais: nmero limitado de metas; enfatizam as principais polticas e valores que a empresa pretende honrar; e definem as principais esferas competitivas dentro das quais a empresa operar. Segundo Blanchard e Waghorn (1997), para visualizar se a organizao est fazendo a coisa certa, primeiro decida o que deve ser feito. Uma organizao que no s adota, mas realiza uma misso e um conjunto de valores com base em condutas ticas, pode ser um lugar onde as pessoas sintam segurana e proteo.

Mintzberg et al. (2006, p. 251) enfatizam que os valores podem ser uma fora condutora e uma influncia estabilizadora na estratgia, so o que h de mais caro a uma organizao, pois o que ela realmente representa; so as noes fundamentais de comportamento, com base nas quais as decises so tomadas e as aes so compreendidas (BLANCHARD; WAGHORN, 1997).

2.2 ANLISE SWOT


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A anlise SWOT um instrumento extremamente til na organizao do planejamento estratgico. Por intermdio desta anlise, pode-se relacionar e identificar as foras/deficincias, oportunidades/ ameaas da organizao em ambiente real, colaborando para uma melhora no desempenho da empresa. Este instrumento teve origem na dcada de 1960 e utilizado por diversas empresas, independentemente do tamanho delas. Para Serra, Torres e Torres (2004, p. 28) a funo primordial da SWOT possibilitar a escolha de uma estratgia adequada para que se alcancem determinados objetivos a partir de uma avaliao crtica dos ambientes internos e externos.

Uma fora algo positivo, uma caracterstica da empresa que aumenta a sua competitividade. Uma fraqueza algo que est faltando na empresa, algo negativo, que a faa ficar em desvantagem em relao aos seus concorrentes. Por meio desta anlise, pode-se fazer uma investigao das foras e fraquezas do ambiente interno e das oportunidades e ameaas do meio envolvente. Quando os pontos fortes superam os pontos fracos a empresa torna-se competitiva.

2.3 COOPERATIVISMO

O cooperativismo no Brasil teve sua evoluo nos primrdios da colonizao portuguesa. Embora incipiente e quase interrompida durante o escravismo, emergiu no sculo XX, quando comearam a aparecer algumas cooperativas inspiradas em modelos trazidos por imigrantes alemes e italianos, que tinham conhecimento do sucesso de associaes de crdito cooperativo para pequenos agricultores. (PINHO, 2004).

Para disciplinar e regulamentar as cooperativas brasileiras, o Governo Federal criou a Lei n 5.764, de 1971 (PRESIDENTE DA REPBLICA, 1971), especfica das sociedades cooperativas, definida como Poltica Nacional de Cooperativismo. Esta lei instituiu o regime jurdico das cooperativas, consideradas como sociedades de pessoas de natureza civil, com forma jurdica prpria, no sujeitas falncia, constitudas para prestar servios aos associados.

Os principais objetivos sociais de uma sociedade cooperativa so: cooperativas de produtores; cooperativas de consumo; cooperativas de crdito; cooperativas de trabalho; cooperativas habitacionais; cooperativas sociais. (Lei no 5.764, de 1971, artigos 14 e 15). Antonialli (2000, p. 136) menciona que, em sua essncia, a cooperativa uma associao de


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pessoas, em bases democrticas, que se unem com objetivo de atender a certas necessidades econmicas fundamentais.

Pinho (2004) expe uma distino entre cooperativas sociais e as cooperativas econmicas. As sociais so organizadas por pessoas de baixa renda ou portadores de deficincia fsica, com o objetivo de resolver seus prprios problemas econmicos. J as cooperativas econmicas funcionam como empresas que buscam qualidade e produtividade para enfrentar a competio de mercado.

As sociedades cooperativas vm crescendo no Brasil, retendo as foras de trabalho at ento atuantes na informalidade, e trazendo uma contribuio para o desenvolvimento econmico e social, pela gerao de trabalho e renda.

3 METODOLOGIA DE PESQUISA

A cooperativa de comercializao de frutas e artesanato MUZA BRASIL est localizada na cidade de Luiz Alves SC. Seus produtos so comercializados nos estados de Santa Catarina, Manaus, Paran, Rio Grande do Sul e So Paulo. Criada em 2005 e constituda de esposas de bananicultores, atualmente possui 50 cooperadas das quais 14 atuam na produo. A MUZA BRASIL mantm como principais atividades a comercializao de artesanatos desenvolvidos a partir do pseudocaule da bananeira e produtos industrializados como: gelias, banana-passa, bombons, cachaa, entre outros; todos eles provenientes de bananas que caem do cacho durante o corte e que antes eram desperdiadas.

Com o objetivo de coletar informaes que auxiliassem na elaborao do planejamento estratgico da cooperativa, realizou-se uma pesquisa exploratria qualitativa. A pesquisa exploratria utilizada quando no se tem informao sobre determinado tema e se deseja conhecer o fenmeno (RICHARDSON, 1989, p 26). Aps investigaes pelo mtodo exploratrio, amparada pela tcnica de entrevista semi estruturada face to face com uma cooperada e representante da Cooperativa, procedeu-se o tratamento dos dados de forma qualitativa, pois esse mtodo de pesquisa se prope a preencher lacunas no conhecimento [...] Essas lacunas geralmente se referem compreenso de processos que ocorrem em uma dada instituio, grupo ou comunidade (ALVES-MAZZOTI; GEWANDSZNAJDER, 2004, p.151).

4 ANLISES E DISCUSSES


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A misso e a viso das organizaes so pontos chave para qualquer tipo de anlise e tomada de decises. A partir da misso e da viso, possvel realizar a anlise de ambiente, importante para planejamento da organizao e que dar origem s estratgias. Assim, a organizao poder aproveitar as oportunidades e minimizar ou adequar-se s ameaas que o ambiente oferece, para ser e permanecer competitiva no mercado.

Os resultados da pesquisa sero apresentados em um primeiro momento com uma sugesto de misso e viso para a cooperativa em anlise e, em um segundo momento, com a identificao de oportunidades e ameaas, moduladas em uma matriz. Na seqncia, ser apresentada a atratividade global da cooperativa. A anlise ser finalizada com a caracterizao do microambiente, identificando as potencialidades e fragilidades da organizao. Os resultados foram cuidadosamente relacionados com a situao jurdica e funcional da Cooperativa MUZA BRASIL.

4.1 SUGESTO DE MISSO, VISO E VALORES

Com base na real atuao da Cooperativa MUZA BRASIL, o presente estudo prope a implantao formal de Misso, Viso e Valores. a) Misso: Promover sustentabilidade por meio de uma economia planejada, preocupada

com o meio-ambiente e com as geraes futuras dos cooperados, atravs da produo e comercializao de alimentos derivados da fruticultura;

b) Viso: Ser referncia como produtora de derivados de frutas no Brasil, tornando-se cooperativa modelo neste segmento;

c) Valores: Unio; Comprometimento; Transparncia; tica e Excelncia.

4.2 ANLISE DO MACROAMBIENTE/ AMBIENTE EXTERNO

As informaes na seqncia referem-se ao macroambiente, que apresenta a anlise do ambiente externo da Cooperativa. A funo da anlise deste ambiente est voltada para o monitoramento constante dos fatores econmicos, polticos/legais, sociais, demogrficos, culturais, tecnolgicos e naturais, pois a percepo da existncia de oportunidades e ameaas nestes aspectos pode indicar qual o caminho que a empresa deve seguir (DIAS, 2003).


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4.2.1 Oportunidades

A primeira anlise refere-se s oportunidades identificadas na Cooperativa MUZA BRASIL. Quando percebidas, as oportunidades podem gerar grandes vantagens competitivas para uma organizao. O essencial que a anlise seja realizada de forma constante e fundamentada na realidade dos fatores do macroambiente, para que proporcione vantagem de competio organizao pela elaborao das estratgias. Neste sentido, esto identificadas na figura 1 algumas oportunidades que podem ser viveis para elaborao de estratgias competitivas da Cooperativa MUZA BRASIL.

FATOR OPORTUNIDADES- Processo de recuperao econmica do Pas- Juros menores - Apoio financeiro abundante do Governo Federal - Organizaes Governamentais de apoio - Empresas de Consultoria - Incentivos para exportao - Selo EcoSocial - Comrcio justo- Ato Cooperativo - Aumento da conscientizao ecolgica - Valorizao da qualidade de vida- Aumento do nvel educacional da populao - Informao eletrnica disponvel e abundante - Pesquisas avanadas sobre processos de transformao

- Grande nmero de possveis clientes no Sul do pas - xodo Urbano

Natural - Clima apropriado

Econmico

Poltico/Legal

Scio Cultural

Tecnolgico

Demogrfico

Fonte: autores Figura1 - Anlise de Oportunidade do Macroambiente

Na seqncia est descrita uma anlise de cada um dos itens indicados nos fatores macroambientais: a) Processo de recuperao econmica do Pas por meio do Programa de Acelerao do

Crescimento (PAC), lanado pelo Governo Federal em janeiro do ano de 2007, que engloba um conjunto de polticas econmicas planejadas para os quatro anos seguintes, com o objetivo de acelerar o crescimento econmico do Brasil, prevendo investimentos totais de 503 bilhes de reais at 2010. O PAC est composto por cinco blocos, sendo que um deles est diretamente ligado a medidas para estimular crdito e financiamento, o que pode configurar-se como oportunizao para a MUZA BRASIL;


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b) Juros menores para financiamentos que os praticados para as organizaes privadas, so oriundos dos apoios financeiros do Governo Federal e destinados especificamente para organizaes com caractersticas de gerao de trabalho e renda como as sociedades de cooperativismo;

c) Existe apoio financeiro abundante do Governo Federal, que pode se liberado por meio de Editais especficos para organizaes voltadas inovao e gerao de renda, como FAPESC, FINEP, CNPQ, etc.;

d) As organizaes criadas pelos governos para apoio financeiro e estrutural so as cooperativas de crdito, fundaes e institutos. Estas organizaes apoiam as cooperativas e organizaes voltadas sustentabilidade desde o processo burocrtico de concretizao da cooperativa, passando pela concesso de crditos, at a estruturao organizacional e divulgao dos produtos;

e) Empresas de Consultoria, como o SEBRAE (Agncia de Apoio ao Empreendedor), tm parcerias com o Governo Federal para a prestao de servios de consultoria s organizaes voltadas economia sustentvel, sem qualquer custo;

f) Quanto aos incentivos para exportao, com a inteno de tornar os produtos brasileiros mais competitivos no mercado internacional, o Governo Federal, por meio de departamentos especficos, dispe aos interessados manuais para exportao, facilitando os trmites at mesmo para as pequenas organizaes, alm de oferecer financiamentos para os que assim necessitarem;

g) O Selo EcoSocial garante s organizaes uma Certificao que avalia o desempenho dos empreendimentos com relao ao desenvolvimento econmico, ambiental, humano e social, e permite a evidenciao para os consumidores sensveis a estas questes;

h) O comrcio justo vem conscientizando consumidores a exigirem produtos cujos processos produtivos no explorem mo-de-obra infantil, que antendam legislao trabalhista, que apresentem preo justo e que eliminem intermedirios esprios;

i) Existem leis de incentivo para a comercializao de produtos de organizaes voltadas para a economia sustentvel, como o Ato Cooperativo;

j) O aumento da conscientizao ecolgica para utilizao de produtos baseados na economia sustentvel, como o caso dos produtos confeccionados a partir da fibra do caule da bananeira, trazem vantagem competitiva para a Cooperativa MUZA BRASIL;

k) Existe atualmente uma constante valorizao da qualidade de vida, voltados ao consumo de produtos naturais e menos nocivos a sade;


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l) O aumento do nvel educacional da populao conscientiza de forma mais concreta os consumidores sobre os diversos aspectos, econmicos e sociais, de uma cooperativa;

m) A informao eletrnica disponvel e abundante ocorre por meio da internet, por sites especficos para comercializao, bem como informaes sobre possveis inovaes para os produtos ou servios. Ainda por meio deste mecanismo, possvel que o produto seja conhecido globalmente, sem requerer alto investimento na divulgao;

n) Pesquisas avanadas sobre processos de transformao do produto desde a rvore at a fruta, fundamentados em aspectos qumicos de validade e conservao, trazem benefcios aos produtos da MUZA BRASIL para a diversificao e aproveitamento de produtos a serem oferecidos ao mercado consumidor;

o) H um grande nmero de empresas no Sul do pas fabricantes de produtos alimentcios, que podem adquirir o produto da MUZA BRASIL, ou seja, clientes em potencial;

p) O xodo urbano, caracterizado pela "fuga" das pessoas de grandes cidades para o campo, faz com que estas pessoas (geralmente com poder aquisitivo maior) visitem localidades rurais e conheam, valorizem e consumam produtos naturais, menos industrializados;

q) A regio onde a Cooperativa est situada possui clima apropriado para o cultivo da banana, o que proporciona qualidade e grande quantidade de matria prima.

Percebe-se um grande nmero de oportunidades para a MUZA BRASIL nos diversos aspectos do macroambiente, o que pode atribuir-se preocupao do atual governo com a gerao de condies sociais dignas para a sociedade, principalmente aqueles considerados como menos favorecidos, a partir dos planos de incentivo para a sustentabilidade social.

4.2.1.1 Matriz de Oportunidades

A matriz de oportunidade moldada a partir da anlise dos fatores macroambientais de oportunidades, podendo ser classificados de acordo com a atratividade e a probabilidade de sucesso. O modelo utilizado est fundamentado em Kotler e Keller (2006), que esclarece a anlise da matriz de oportunidades da seguinte maneira: a) As melhores oportunidades esto listadas na clula superior esquerda, as quais devem ser

altamente consideradas pela organizao; b) As oportunidades na clula inferior direita so as de menor importncia; c) As oportunidades da clula superior direita e da inferior esquerda devem ser monitoradas

com ateno, porque podem melhorar a atratividade ou probabilidade de sucesso.


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A figura 2 ilustra a matriz de oportunidades, estabelecida com a anlise do macroambiente.

Fonte: autores Figura 2 - Matriz de oportunidades

A matriz de oportunidades mostra que existe um nmero superior de oportunidades na clula superior esquerda e estas devem ser altamente consideradas pela organizao. O mesmo ocorre com as da clula superior direita, aquelas que devem ser monitoradas com ateno porque podem melhorar a atratividade ou probabilidade de sucesso da Cooperativa.

4.2.2 Ameaas

As ameaas so fatos que ocorrem no ambiente externo da empresa e que precisam ser percebidas para elaborao de estratgias para minimizao do impacto negativo ou, at mesmo, para transform-las em futuras oportunidades. Elas esto listadas na figura 3.

FATOR AMEAASEconmico - Distribuio de rendaTecnolgico - Custo de desenvolvimento da Tecnologia

- Grande concorrncia- xodo rural- Doenas/pestes- Intempries- Sazonalidade

Demogrfico

Natural

Fonte: autores Figura 3 Anlise das Ameaas do Macroambiente

Segue uma anlise de cada item apontado como ameaa para a MUZA BRASIL.


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a) A distribuio de renda no pas incoerente, pois a maior parcela da populao recebe a menor fatia, impossibilitando-a de ter poder aquisitivo de compra para produtos como os produzidos pela MUZA BRASIL;

b) O custo da tecnologia desenvolvida, tanto para novas mquinas e equipamentos, quanto para o desenvolvimento do produto, alto e acaba por inviabilizar sua adoo;

c) Os diversos incentivos do Governo Federal, que tambm so caracterizados como oportunidade, configuram uma ameaa devido existncia de grande concorrncia na regio com produtos iguais e/ou similares;

d) O xodo rural um fator que pode impedir a continuidade de trabalhos de cooperativas agroindustriais, pela falta de mo-de-obra para a produo futura;

e) A cultura da banana est sujeita a doenas/pestes, que podem afetar as rvores frutferas e impossibilitar a produo;

f) As intempries naturais podem afetar seriamente a produo da banana, pois o excesso ou falta de chuva, bem como vendavais e outras casualidades, so praticamente imprevisveis e altamente comprometedores;

g) A sazonalidade encontra-se como ameaa apenas pelo fato de que no perodo de inverno a produo fica mais lenta e diminui o tamanho da banana, porm a produo da banana contnua durante todo o ano.

Percebe-se um nmero reduzido de ameaas para a Cooperativa se comparados com as oportunidades, porm as que se apresentam com maior fora so as do ambiente natural, as quais so praticamente impossveis de serem controladas e altamente comprometedoras produo da banana.

4.2.2.1 Matriz de Ameaas

A matriz de ameaa foi elaborada a partir da identificao dos fatores macroambientais j relacionados e est ilustrada na figura 4. A classificao dos fatores acontece conforme o grau de relevncia e probabilidade de ocorrncia e est estabelecida conforme modelo de Kotler e Keller (2006), que define a anlise da matriz da seguinte forma: a) As ameaas da clula superior esquerda so as de maior importncia, porque podem

prejudicar seriamente a empresa e tm alta probabilidade de ocorrncia. A organizao precisa preparar planos de contingncia para enfrent-las antes ou durante suas ocorrncias;


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b) As ameaas da clula inferior direita so menores e podem ser ignoradas; c) As ameaas da clula superior direita e inferior esquerda no exigem plano de

contingncia, mas precisam ser cuidadosamente monitoradas, porque se aumentarem podem tornar-se mais srias.

Fonte: autores Figura 4 Matriz de ameaas

Na matriz de ameaas percebe-se uma concentrao no quadrante que tem alta probabilidade de ocorrncia e alto grau de relevncia, o que significa que a Cooperativa deve preparar, com urgncia, planos de contingncia para enfrentar essas ameaas.

4.2.3 Caracterizao da Atratividade Global das Oportunidades e Ameaas

Aps identificao das principais oportunidades e ameaas, possvel caracterizar a atratividade global. Conforme Kotler e Keller (2006), quatro resultados so possveis: a) Um negcio ideal alto em termos de oportunidades e baixo em ameaas; b) Um negcio especulativo alto tanto em termos de oportunidades como de ameaas; c) Um negcio maduro baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaas; d) Um negcio arriscado baixo em termos de oportunidades e alto em ameaas.

Analisando a matriz de oportunidades e ameaas, enquadrou-se a Cooperativa MUZA BRASIL como sendo um negcio ideal.

4.3 ANLISE DO MICROAMBIENTE/AMBIENTE INTERNO

A anlise do ambiente interno refere-se anlise dos diversos recursos internos organizao, sejam eles fsicos ou organizacionais. Esta anlise importante para identificao dos pontos fortes e fracos, que oportunizam ou comprometem o desenvolvimento e a competitividade da organizao. A competncia interna fator fundamental para a prosperidade ou fim de um empreendimento. Nesta anlise, so


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considerados recursos internos os de pessoas, o financeiro, as instalaes, os sistemas e os ativos de mercado.

4.3.1 Anlise das Potencialidades da Organizao

Foram identificados e descritos os atributos internos considerados como pontos fortes da Cooperativa MUZA BRASIL: a) Pessoal capacitado: foi considerado como ponto forte alto da organizao, pois as pessoas

que executam o processo de transformao do produto tm diversos cursos sobre operacionalizao e no existem altos ndices de retrabalho ou perda de matria-prima;

b) Pessoal entusiasmado: est apontado como ponto forte baixo, pois apesar de todos trabalharem e cumprirem suas metas diante do processo produtivo encomendado, os cooperados possuem tempo limitado para esta funo, o qual disponibilizado somente nos perodos da manh, no permitindo uma maior demanda;

c) A lealdade das pessoas: um ponto forte alto da organizao, pois os cooperados tm grandes expectativas no empreendimento e no h desistncia de nenhum deles;

d) Condio financeira: considera-se como ponto forte mdio, pois h um visvel retorno lucrativo no empreendimento, apesar de neste momento no estar sendo repassado aos cooperados por questo estratgica concordada por todos, devido ampliao operacional da Cooperativa;

e) Sistemas de informao: um ponto forte baixo, pois a Cooperativa possui um sistema informatizado responsvel pelos controles de produo, custos e vendas. O sistema vinculado a uma verso desatualizada do Windows (DOS), mas que cumpre os objetivos da Cooperativa;

f) Sistemas de Controle: considerado ponto forte baixo. O controle monitorado desde a quantidade de produtos para o processo de transformao, at o momento das vendas, dos procedimentos bancrios e da lucratividade. Alm disso, realizado por profissionais especializados, que colaboram com a Cooperativa por meio de convnios desta com instituies de Ensino Superior;

g) Base de clientes: um ponto forte mdio. A Cooperativa tem uma base de clientes que alm de suprir sua produtividade demanda excessivamente, na qual a Cooperativa j tem um mercado para consumir at 80 toneladas de fruta desidratada;


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h) Base de contatos: considera-se um ponto forte mdio, pois existe uma grande base de contatos nas diversas atividades que uma organizao pode necessitar. H contatos com representantes polticos locais, que fornecem informaes sobre leis e oportunidades para a cooperativa; contatos com clientes para fornecimento de grandes quantidades de produtos; e de apoio para a gesto, produo e para financiamentos;

i) Fornecedores: este item pode ser considerado um dos mais importantes pontos fortes da Cooperativa, pois os fornecedores da matria-prima (banana) so os prprios cooperados e existe, ainda, a vantagem de que as bananas utilizadas para o processo produtivo so aquelas desprezadas para a venda do comrcio da banana in natura;

j) Qualidade do produto: um ponto forte alto, pois est comprovada sua qualidade pela certificao de rgos pblicos especficos;

k) Embalagem do produto: a embalagem foi desenvolvida por profissionais da rea altamente capacitados, que propem embalagens com aspectos modernos e requintados, que salientem a qualidade do produto, o que considerado como ponto forte alto;

l) Disponibilidade de matria-prima: existe abundncia da principal matria-prima para o processo, a banana. Ela fornecida pelos prprios cooperados, porm os demais ingredientes so negociados em pequenas quantidades no proporcionando vantagem competitiva na matria-prima secundria (como o acar). Portanto, foi considerado um ponto forte mdio;

m) Representao de vendas: existem profissionais liberais que representam e negociam os produtos, entretanto no so representantes exclusivos dos produtos da MUZA BRASIL, sendo ento analisado como ponto forte mdio;

n) A Cooperativa possui site para divulgao institucional e de seus produtos, ampliando a potencialidade de ser conhecida, inclusive internacionalmente. Por meio deste estudo, percebe-se a existncia de diversos pontos fortes na organizao,

inclusive alguns que tornam a probabilidade de sucesso muito maior, como a disponibilidade de matria-prima, a qualidade do produto e a base de clientes, que demanda alm da capacidade de produo atual da Cooperativa. Os pontos fortes devem ser utilizados como diferenciais competitivos, de forma que o controle permita que estes permaneam ou ainda melhorem. A divulgao e exposio dos pontos fortes devem ser uma constante na representao dos produtos.

4.3.2 Anlise das Fragilidades da Organizao


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As fragilidades representam carncias da estrutura fisica e organizacional identificadas na Cooperativa, conforme descritos na seqncia: a) Foco na produo: a produo atual praticada pelos prprios cooperados, que no

trabalham exclusivamente para este fim, sendo considerado como atividade extra. H uma propenso de os cooperados/produtores darem um foco maior em suas outras atividades que no as da Cooperativa, sendo ento considerado um ponto fraco mdio;

b) Instalao adequada para produo: atualmente, a produo realizada na casa dos cooperados em fornos especficos para a desidratao da banana, com energia a gs, o que aumenta o custo da produo. Este item considerado como um dos principais pontos fracos da Cooperativa;

c) Flexibilidade na produo: no existe flexibilidade na produo, uma vez que a quantidade de equipamentos e de pessoas est aqum da demanda de mercado. Portanto, a Cooperativa no permite uma produo maior que 2,5 toneladas/ms, sendo que teria demanda para at 80 toneladas/ms. outro ponto fraco alto da Cooperativa;

d) Mquinas e equipamentos: so considerados ponto fraco baixo, pois no so os ideais na questo de custo para a fabricao, onerando assim o preo do produto;

e) Logstica da matria-prima: apesar de a matria-prima ser fornecida pelos prprios cooperados, h uma ineficincia na coleta, pois realizada por um veculo que passa de propriedade em propriedade, agregando desta forma um acrscimo de custos pelo gasto de combustvel e pelo tempo. considerado um ponto fraco mdio;

f) Preo dos produtos: por todas as descries voltadas ao custo agregado no processo produtivo, desde a coleta da matria-prima at sua transformao, considera-se um ponto fraco alto, pois os custos so repassados aos preos, tornando-os maiores do que os dos concorrentes.

Os pontos fracos esto representados numa menor freqncia que os fortes, porm no permite despreocupao por parte da organizao. Existem pontos fracos que podem comprometer seriamente o crescimento da organizao como, por exemplo, a capacidade de produo, tambm considerada como oportunidade e ponto forte.

5 CONSIDERAES FINAIS


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A importncia da anlise do ambiente para as organizaes, independentemente do ramo em que atuam, incontestavelmente importante para sua prosperidade. A anlise est aliada ao acompanhamento das mudanas constantes que ocorrem no mercado devido s exigncias de um ambiente competitivo, formado pela expanso dos mercados de consumo e por adventos como a globalizao.

A Cooperativa MUZA BRASIL apresenta maiores oportunidades do que ameaas, e uma organizao identificada como um negcio ideal. Quanto anlise dos pontos fortes e fracos, observa-se uma alta propenso de sucesso por terem sido identificados mais pontos fortes e relevantes do que fracos. Porm, no se pode deixar de mencionar seu ponto fraco mais alto, que a capacidade de produo; fator, este, que pode vir a impedir o crescimento da Cooperativa.

Indiferentemente do resultado da anlise SWOT, ela essencial para como apoio ao planejamento e para um constante controle e reavaliao, pois o que analisado como um fator forte hoje, amanh poder ser fraco, e vice-versa. esta a anlise de ambiente: a constante monitorao das mudanas para se manter em um ambiente competitivo.

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Análise Swot Comodiferencial Competitivo Exploratório Na Cooperativa a Muza Brasil

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