MINISTRIO DA EDUCAO CENTRO FEDERAL DE EDUCAO TECNOLOGICA DE PELOTAS UNIDADE DE ENSINO DESCENTRALIZADA DE SAPUCAIA DO SUL CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM POLMEROS COM NFASE EM GESTO DA QUALIDADE

APLICAO DA FERRAMENTA PDCA NA REDUO DE RECLAMAES DE CONSUMIDORES

LEANDRO IVANIR SCHMIDT

Orientador: Csar Pedrini Neto.

Sapucaia do Sul 2004

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Dedico este trabalho como forma de agradecimento ao meu pai, poderoso modelo de vida, em quem me espelho e guio nas horas de dvida e minha me, fonte de amor e carinho, a quem admiro pela coragem e fora de vencer todos os obstculos que a vida lhe colocou.

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AGRADECIMENTOS

A todos que direta ou indiretamente contriburam para que se alcanasse de maneira positiva o final deste Projeto de Graduao, dedico o meu reconhecimento. Ao professor Csar Pedrini Neto, pelo estmulo, dedicao e esforo pessoal proporcionado, nas longas conversas e consideraes sobre os melhores cominhos para execuo deste trabalho, bem como pela luz no caminho apontada, no inicio deste trabalho, quando no passava de uma vaga idia. Ao professor Pedro Hernandez pelas dicas a cerca do processo de confeco do Trabalho, maneiras de melhor apresentao e pelo apoio pessoal que foi de fundamental importncia. Ao professor Janur Mendona, pelos ensinamentos de qualidade, norteando de maneira exemplar o trabalho, com dicas que deram um diferencial no resultado deste estudo. Aos colegas de graduao, pelas sugestes e observaes valiosas, e meus sinceros parabns, pela forma excepcional com que esto encerrando esta longa trajetria do Curso, que s o inicio de uma fase de realizaes e projetos de vida. Ao Professor nio Fagundes que, com seus conselhos e observaes, contribuiu muito para a realizao deste trabalho, e pelos muitos conhecimentos passados e que estaro comigo em minha vida. Ao professor Diego Gil de Los Santos que, com sua maneira exigente de dar aula, mesmo que muitas vezes deixando a turma bastante apavorada, sero de muita valia os conhecimentos adquiridos, que ser sempre uma boa lembrana e fonte de pesquisa para as dificuldades, bem como para a realizao de qualquer projeto, mesmo no sendo industrial. professora Berenice Santini que, com muita sabedoria e clareza, passou diversos conhecimentos que sero muito necessrios em nossa vida tanto profissional, quanto de empreendedores. Ao professor Rafael Zortea que, com muita amizade, nos colocou na rota da sustentabilidade ambiental, com crescimento responsvel, sendo um conhecimento de fcil assimilao, tanto pela simplicidade do assunto quanto pela maneira gil com que foi passada. A minha famlia, que me apoiou nas horas difceis, sem a qual nada disso seria possvel, em especial aos meus irmos Rogrio e Alexandre. E de maneira muito especial, a minha namorada Elisandra, a pessoa mais importante da minha vida, que de modo suave entrou em meu caminho, numa hora que precisei de muito apoio e que, muito conhece deste trabalho, de tantas vezes que na empolgao no conseguia pensar em outra coisa a no ser em terminar este estudo e vivia falando sobre ele. Por ltimo, agradeo a Deus por ter me colocado entre pessoas to especiais e que ele abenoe a todos ns.

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SUMRIO

AGRADECIMENTOS ............................................................................................................. 3 SUMRIO................................................................................................................................. 4 LISTA DE FIGURAS............................................................................................................... 6 LISTA DE TABELAS.............................................................................................................. 7 LISTA DE ABREVIATURAS E SMBOLOS....................................................................... 8 RESUMO................................................................................................................................... 9 ABSTRACT ............................................................................................................................ 10 1 INTRODUO ................................................................................................................. 11 1.1. JUSTIFICATIVA .......................................................................................................... 11 1.2. OBJETIVO .................................................................................................................... 14 1.3. ESTRUTURAO DO TRABALHO......................................................................... 15 2 REVISO DE LITERATURA ........................................................................................ 16 2.1. Conceitos Bsicos............................................................................................................. 16 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.2.6 2.2.7 2.2.8 2.2.9 2.3 2.3.1 2.3.2 Qualidade................................................................................................................... 16 Custos da Qualidade .................................................................................................. 17 Consumidor ............................................................................................................... 18 Servio de Atendimento ao Consumidor SAC....................................................... 18 Fluxograma................................................................................................................ 19 Brainstorming ............................................................................................................ 20 Diagrama de Causa Efeito ......................................................................................... 21 Coleta de Dados......................................................................................................... 22 Grfico....................................................................................................................... 22 Anlise de Pareto....................................................................................................... 23 Sistema de Anlise GUT ........................................................................................... 24 Ferramenta 5W2H ..................................................................................................... 25 Diagrama de Matriz................................................................................................... 25 Metodologia PDCA........................................................................................................ 26 Identificao do Problema......................................................................................... 28 Observao ................................................................................................................ 28

2.2. Ferramentas da Qualidade ............................................................................................. 19

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2.3.3 2.3.4 2.3.5 2.3.6 2.3.7 2.3.8

Anlise....................................................................................................................... 29 Plano de Ao............................................................................................................ 29 Ao........................................................................................................................... 30 Verificao ................................................................................................................ 30 Padronizao ............................................................................................................. 30 Concluso .................................................................................................................. 31

3 MATERIAIS E MTODOS............................................................................................. 32 3.1. Materiais........................................................................................................................... 32 3.1.1 Servio de Atendimento ao Consumidor................................................................... 32 3.2. Metodologia...................................................................................................................... 33 4 RESULTADOS E DISCUSSO ...................................................................................... 36 4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.2 4.2.1 4.3 4.3.1 4.4 4.4.1 4.4.2 Planejar .......................................................................................................................... 36 Identificao do Problema......................................................................................... 36 Observao ................................................................................................................ 40 Anlise....................................................................................................................... 42 Plano de Ao............................................................................................................ 45 Executar ......................................................................................................................... 46 Ao........................................................................................................................... 46 Controlar ........................................................................................................................ 51 Verificao ................................................................................................................ 51 Agir ................................................................................................................................. 54 Padronizao ............................................................................................................. 54 Concluso .................................................................................................................. 54

5 CONCLUSES ................................................................................................................. 55 5.1 Concluso do Trabalho.............................................................................................. 55

6 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS........................................................... 59 REFERNCIAS ..................................................................................................................... 60

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LISTA DE FIGURAS

Fig. 1: Fig. 2: Fig. 3: Fig. 4: Fig. 5: Fig. 6: Fig. 7: Fig. 8: Fig. 9:

Etapas do PDCA (NORTON, 1999)....................................................................... 14 Principais smbolos utilizados no Fluxograma. .................................................... 20 Ciclo PDCA (NORTON, 1999)............................................................................... 27 Modelo de grfico de controle de reclamaes por linha de produto................. 33 Grfico de Pareto demonstrando a estratificao por linhas.............................. 37 Grfico de estratificao da linha Gole Gut. ........................................................ 38 Estratificao da linha Citrus, por problema. ...................................................... 39 Estratificao da linha Zik Zuk, por problema.................................................... 40 Pareto com as duas linhas que apresentaram o problema T751 sem suco..... 40

Fig. 10: Foto do produto que foi identificado como principal problema. ........................ 40 Fig. 11: Fluxograma do processo de produo da T751. ................................................... 41 Fig. 12: Diagrama de Ishikawa das Causas Influentes. ..................................................... 42 Fig. 13: Corpo da tampa com melhoria no alojamento. .................................................... 47 Fig. 14: Dispositivo de Teste do Bico. .................................................................................. 47 Fig. 15: Dispositivo de teste do bico com o bico colocado. ................................................. 48 Fig. 16: Pino de teste do Corpo da tampa na Montagem................................................... 48 Fig. 17: Dispositivo de Montagem da Tampa. .................................................................... 49 Fig. 18: Anel que faz a vedao da Tampa. ........................................................................ 49 Fig. 19: Corpo da tampa com o Anel na posio de montagem. ....................................... 50 Fig. 20: Posio de montagem 1. .......................................................................................... 51 Fig. 21: Posio de teste de Suco 2. .................................................................................. 51 Fig. 22: Grfico com a nova situao da estratificao das reclamaes por linhas....... 52 Fig. 23: Estratificao por tipo de problema da linha Gole Gut....................................... 53 Fig. 24: Comparao dos custos com SAC (mdia mensal)............................................... 54

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Modelo de construo do GUT (REYES). ......................................................... 25 Tabela 2: Tabela do 5W2H (REYES). ................................................................................ 25 Tabela 3: Modelo da Planilha de Controle do Servio de Atendimento ao Consumidor.............................................................................................................. 32 Tabela 4: Matriz de impacto do problema das Reclamaes de Consumidores............. 36 Tabela 5: Tabela do histrico das reclamaes.................................................................. 37 Tabela 6: Sistema GUT de anlise das causas.................................................................... 44 Tabela 7: Plano de Ao para eliminar problema T751 sem Suco............................... 46 Tabela 8: Tabela histrico de reclamaes de janeiro setembro de 2004..................... 52

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LISTA DE ABREVIATURAS E SMBOLOS

SAC = Servio de Atendimento ao Consumidor. SOL = Sanremo On Line. PDCA = Plan (Planejar), Do (Fazer), Check (Verificar) e Action (Agir). GUT = Gravidade, Urgncia e Tendncia. TQC = Total Quality Control (Controle da Qualidade Total). MASP = Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas. P&D = Planejamento e Desenvolvimento. T751 = Referncia do produto alvo deste trabalho, Tampa 751. B751 = Referncia de um componente do produto alvo deste trabalho, Bico 751. 5W2H = Modelo de tabela que auxilia na organizao e estabelecimento de aes. L = Referncia ao formato em L da letra e da tabela. CP = Curva Principal, equivale a soma dos demais valores da tabela.

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RESUMO

Este projeto apresenta o Mtodo de Melhorias

conhecido como PDCA, e seu

potencial de aplicao na reduo de Reclamao dos Consumidores, no setor da transformao de polmeros. Na realizao deste trabalho de concluso, foi aplicado o mtodo de gerenciamento, conhecido como PDCA na identificao dos principais problemas relacionados com as reclamaes dos consumidores. Esse problema se caracteriza por ter diversas possibilidades e combinaes, visto que a gama de produtos e problemas enorme. Buscando a reduo das reclamaes foi aplicado a Metodologia do PDCA de Melhoria, que possibilitou a identificao das possveis causas principais das reclamaes dos consumidores, a priorizao da principal fonte, o planejamento da ao de bloqueio destas causas e a verificao da eficincia do bloqueio. Depois apresentada uma anlise crtica das dificuldades e das vantagens da implementao, propondo estratgias de aplicao do mtodo de melhorias PDCA na Reduo de Reclamao de Consumidores.

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ABSTRACT

This project presents the well-known method of improvements PDCA, and its potential application in the reduction of client reclamation, in the polymer transformation sector. For the accomplishment of that concluding work, was applied the Method of Management, known how PDCA, in the identification of the principal problems connected with the clients reclamations. This problem is characteristic for to have many possibility and combinations, because the diversity of products and problems is enormous. With the objective of the reduction of the reclamations was apply the Method of Improvement PDCA, and with it was identify that principals possible causes of this problem, the priority of the principal font, the planning of the action of the block of this causes and the verification of the efficiency of the block. After is the presentation of a critical analysis about the difficulties and the advantages become from the implementation of the method is presented, proposing implementation strategies for to apply the method of improvements PDCA in the reduction of client reclamations.

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INTRODUO

1.1. JUSTIFICATIVA

Administrar e gerenciar de forma eficaz, nos dias de hoje, vem demonstrando ser o principal fator competitivo entre as empresas do mundo inteiro, independente do setor de produo. Como cita Peter Drucker (1992), Os fatores tradicionais de produo terra, mode-obra e at dinheiro, pela sua mobilidade no mais garantem vantagem competitiva a uma nao em particular. Ao invs disto, o gerenciamento tornou-se o fator decisivo de produo. Analisando a citao, v-se a necessidade de um gerenciamento eficaz, com a utilizao de um mtodo que o torne possvel e assim garantir o real domnio das atividades gerenciais. Como cita Clovis Hedegus (2003), a operao de uma empresa ou atividade qualquer implica em administrar seus processos e conseqentemente resolver os pequenos e grandes desvios, os problemas que ocorrem. Kaoru Ishikawa (1968), objetivando facilitar o estudo dos profissionais da qualidade, organizou um conjunto de "ferramentas", de natureza estatstica e grfica, denominando-as "7 Ferramentas do Controle da Qualidade". Nos ltimos anos, a elas foram incorporadas outras, j amplamente utilizadas nas mais diversas reas do conhecimento, e que se mostraram eficientes quando aplicadas s questes relacionadas qualidade. Algumas das "ferramentas" consistem apenas em artifcios que facilitam o direcionamento de uma tarefa de anlise ou planejamento (exemplo: 5W2H). Assim, considera-se fundamental que o profissional da qualidade tenha o domnio sobre as aplicaes destas ferramentas, dentre as quais, as mais importantes so: Fluxograma, Brainstorming, Diagrama de Causa-Efeito, Coleta de Dados, Grficos, Anlise de Pareto, Histograma e Diagrama de Disperso. Para que se possa ter certeza da correta aplicao das ferramentas, usa-se o mtodo gerencial, o qual se apresenta por meio das seguintes letras: PDCA, o que significa, em seu idioma de origem, PLAN, DO, CHECK, ACT. Este mtodo gerencial conhecido tambm como Mtodo de Melhoria PDCA ou Ciclo PDCA.

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O mtodo em questo fundamenta-se em conceitos da administrao clssica, descritos por autores como Taylor e Fayol1, cujos conceitos devem ser implementados, segundo Juran (1988) e Deming (1986), de forma seqencial no caso por meio de mdulos iniciando-se pela estruturao do processo, tornando-o mensurvel e repetitivo. Segundo Fayol (1981), administrar prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Prever perscrutar o futuro e traar o programa de ao. Organizar constituir o duplo organismo, material e social da empresa. Comandar dirigir o pessoal. Coordenar ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os reforos. Controlar velar para que tudo corra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. O mesmo autor complementa que a administrao no privilgio exclusivo nem encargo pessoal do chefe ou dos dirigentes da empresa. uma funo que se reparte, como as outras funes essenciais, entre a cabea e os membros do corpo social (Fayol, 1981). De uma maneira mais simplificada, porm no menos importante, a Trilogia de Juran (Juran, 1990) cita que administrar est baseado nos trs processos gerenciais: Planejamento, Controle e Melhoramento. Da mesma forma, Chiavenato (1999) afirma que administrar o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcanar objetivos. Todas as definies apresentadas para o termo administrar regem uma seqncia de atividades a serem realizadas para que a empresa atinja seus objetivos. A idia de seqncia de atividades est contida na estrutura do mtodo de melhoria PDCA. Moura (1997) descreve o ciclo PDCA como uma ferramenta que orienta a seqncia de atividades para se gerenciar uma tarefa, processo, empresa, etc.. O autor ratifica que o ciclo PDCA est fundamentado nos conceitos de administrao, amplamente divulgados e estudados, tornando-o fcil de ser compreendido.

Os conceitos de administrao comearam com o que se denominou nfase nas tarefas (atividades executadas pelos operrios de uma fabrica), com a Administrao Cientfica de Taylor, datada de 1903 (Taylor, 1995). Embora ambos no tenham se comunicado entre si, tenham partido de pontos de vista diferentes e mesmo opostos, suas idias constituem as bases da chamada Abordagem Clssica ou Tradicional da Administrao, cujos postulados dominaram aproximadamente as quatro primeiras dcadas do sc. XX no panorama administrativo das organizaes (Chiavenato, 1999).

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Em suma, o mtodo de melhorias PDCA rene os conceitos bsicos da administrao, apresentando-os em uma estrutura simples e clara atravs de um ciclo capaz de ser compreendido e gerenciado por qualquer organizao. A escolha especfica do mtodo em questo como objeto deste projeto fundamentase, alm da facilidade de sua compreenso, na interface de aplicao que ele possui em relao a outros sistemas de gesto. Dessa forma, esse trabalho procura contribuir para a evoluo dos atuais sistemas de gesto da qualidade, em empresas do setor de transformao de polmeros, com destaque no tratamento dado s reclamaes de consumidores. A proposta utilizar para tal a aplicao do PDCA na diminuio de reclamaes de consumidores, procurando analisar a prtica da metodologia, dificuldades e oportunidades de melhoria no mtodo, para a aplicao especfica neste tema.

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1.2. OBJETIVO

O conceito de mtodo de melhorias PDCA encontra-se, nos dias de hoje, largamente difundido em escala mundial. Sua definio mais usual como um mtodo de gerenciamento de processos ou de sistemas, utilizado pela maioria com o objetivo de Gerenciamento da Rotina e Melhoria Contnua dos Processos. Dessa forma, utilizando a metodologia de anlise e soluo de problemas, num perodo de 12 meses, procura-se eliminar as causas de no mnimo 10% das reclamaes atuais dos consumidores. Alm de, identificar falhas em etapas de planejamento que no previram as atuais causas dos problemas, a fim de propor a reviso dos procedimentos aplicveis, evitando o surgimento de novas causas de novos problemas, com uma metodologia de trabalho PDCA. Aps aplicao do mtodo, analisar as dificuldades, pontos fundamentais para o seu sucesso e melhores caminhos a seguir na sua utilizao, alm de disseminar o seu uso, atravs da divulgao interna na empresa. nas atividades do grupo. A idia central explicitar a aplicao das etapas do PDCA conforme a Figura a seguir, os resultados obtidos e assim despertar o interesse pela ferramenta, disseminando a mesma na organizao.

PDCA

ETA PA1

FA SEId entifica o O bserv ao A nlise Plan o d e a o A o V erificao

O B JE T IV OD efinir claram en te o pro blem a . In vestiga r a s ca ractersticas espec ficas d o pro blem a . D e sc obr ir as cau sas fun dam en tais. C o nceb er plan o pa ra bloq ue ar essas c ausa s . B loq uea r a s ca usas fu nd am e ntais. V erifica r se o b lo qu e io fo i efetivo .

P D C AN

2 3 4

5

6

?

S7 8

(B loq ue io fo i efetivo ? ) Pa dro niza o C on cluso P reve nir con tra o reap arecim ento d o pro b lem a . R ecap itular tod o o pro cesso de solu o do p rob lem a p ara tr ab alho fu turo .

Fig. 1: Etapas do PDCA (NORTON, 1999).

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1.3. ESTRUTURAO DO TRABALHO

Inicialmente ser apresentado o conceito do mtodo de melhorias PDCA, detalhando cada etapa pertencente a este mtodo, bem como a metodologia de aplicao do mtodo na gesto empresarial. Para tanto ser utilizada o captulo Reviso de Literatura, bem como a apresentao das ferramentas da qualidade e principais conceitos utilizados nesse trabalho. Aps a apresentao do mtodo, sero descritos a metodologia e materiais utilizados para este trabalho, na sesso Materiais e Mtodos. Na sesso seguinte, Resultados e Discusso, ser descrito todo o processo de utilizao do PDCA na diminuio das reclamaes de consumidores. E, finalizando o trabalho, a sesso Concluses, contendo o parecer final com a anlise dos resultados obtidos com o estudo desse mtodo, as eventuais melhorias/adaptaes que podem estar sendo desenvolvidas na implementao do mtodo, e os futuros trabalhos a serem desenvolvidos no setor da 3 Gerao de Transformao de Polmeros, com foco na resoluo de problemas relativos aos consumidores.

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REVISO DE LITERATURA

2.1. Conceitos Bsicos

2.1.1

Qualidade Alguns dos mais conhecidos gurus da qualidade, segundo Mattos (1998), nos trazem

conceitos bsicos para a palavra Qualidade: - Deming: "a produo eficiente da qualidade na expectativa do mercado"; - Juran: "adaptao ao uso" e "desempenho do produto, livre de defeitos"; - Crosby: "conformidade com as especificaes". - Feigebaum: "a composio total das caractersticas de produto e servio de marketing, engenharia, manufatura e manuteno, na qual o produto e o servio utilizados encontram as expectativas do consumidor". - Harrington: "satisfazer ou exceder as expectativas do consumidor, por um custo que represente valor para ele". - Paladini: "a qualidade, corretamente definida, aquela que prioriza o consumidor". Werkema (1995), fornece, segundo Lachnit (2004), o seguinte significado para os componentes da Qualidade Total: Qualidade: a qualidade intrnseca, referente s caractersticas especficas dos produtos, as quais definem a capacidade destes de promoverem a satisfao do cliente. Custo: diz respeito ao custo operacional para a fabricao do bem e envolve , por exemplo, os custos de compras, de insumos utilizados, de produo, de recrutamento e de treinamento. Entrega: est relacionado entrega dos produtos finais e intermedirios da empresa. A entrega deve acontecer na quantidade, na data e no local certos. Moral: o componente que mede o nvel mdio de satisfao das pessoas que trabalham na

empresa, e pode ser medido por ndices de absentesmo, de demisses, de reclamaes trabalhistas, de sugestes, entre outros. Segurana: esta dimenso da Qualidade Total se refere segurana das pessoas que trabalham na empresa e dos usurios do produto.

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Teboul (1991) define como qualidade a capacidade de satisfazer as necessidades, tanto na hora da compra, quanto durante a utilizao, ao melhor custo possvel, minimizando as perdas e melhor do que os nossos concorrentes. possvel ento, segundo Hedegus (02/2004), adotar uma proposta para qualidade como o conjunto de atividades que permitem obter um produto ou servio dentro de requisitos que atendam s necessidades e expectativas dos clientes, com custo timo, dentro do prazo desejado, obtendo-se a melhor resposta, isto , lucro e satisfao da empresa e do cliente. 2.1.2 Custos da Qualidade Os custos de preveno so, segundo Hegedus (05/2004), os custos de todas as atividades dedicadas a prevenir desvios nos produtos ou servios fornecidos, ou ento, os custos necessrios para reduzir ao mnimo os custos de avaliao e de falhas. J os custos de avaliao so os custos associados medio, avaliao ou auditoria de produtos e processos, para assegurar a conformidade com os padres da qualidade especificados de produtos e servios, ou ento, os custos necessrios para medir a qualidade atingida. Custos de falhas so os custos necessrios para avaliar, corrigir ou substituir os produtos ou servios que apresentem desvios em relao especificao, ou seja, no conformidades. Est subdividido em duas categorias: Falhas Internas so os custos de falhas que ocorrem antes da entrega do produto ou do fornecimento do servio. Falhas Externas so os custos de falhas ocorridos aps a entrega do produto ou durante ou aps o fornecimento do servio. H ainda o custo da imagem, da marca, que pode ser afetada quando da ocorrncia de problemas junto ao consumidor e/ou sociedade. Entretanto no se inclui esse custo, que apesar de poder alcanar valores muito expressivos, de clculo muito difcil.

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Ainda pode-se citar o custo das implicaes subseqentes devidas m qualidade, como por exemplo o custo de interrupo de uma linha de produo qualquer pela falta de um simples parafuso (rejeitado quando de seu recebimento), mas em geral, tambm no considerado, seja pelas dificuldades em seu clculo, seja pela distoro que poderiam causar aos valores de custo da qualidade anteriormente mencionados. 2.1.3 Consumidor Sem dvida o personagem mais importante para qualquer organizao e para sua cadeia de fornecimento o consumidor. Apesar das palavras cliente e consumidor serem constantemente utilizadas como sinnimas, nem sempre esse entendimento semntico desejvel porque uma cadeia de fornecimento ter uma certa quantidade de clientes (todos aqueles que recebem o produto de algum fornecedor situado em uma etapa anterior a sua) que variar de alguns at muitos, entretanto em qualquer cadeia de fornecimento somente haver um nico grupo que poder ser chamado consumidor e sobre o qual toda a cadeia est sustentada. Consumidor, segundo a Legislao Brasileira de Defesa do Consumidor, toda a pessoa fsica ou jurdica que adquire ou utiliza produto ou servio como destinatrio final. Consumidor, segundo Hegedus (08/2004), aquele que adquire um item (produto ou servio) qualquer e no facilmente identificvel, sendo ainda aquele que adquire um item qualquer baseado num compromisso formal de compra, seja atravs de contrato o um pedido entre empresas. O consumidor, de uma maneira geral, pretende trocar seu ganho financeiro pela satisfao de suas necessidades ou desejos. Isso significa que o consumidor troca a quantidade de dinheiro em seu poder por menos dinheiro, no caso da compra de um produto, apenas pelo benefcio que este produto lhe dar, sendo assim seu lucro no facilmente mensurvel, muitas vezes impossvel de ser medido. 2.1.4 Servio de Atendimento ao Consumidor SAC O Servio de Atendimento ao Consumidor, conhecido como SAC, hoje utilizado por muitas empresas como um gil canal de contato com seus consumidores e clientes. Mas

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segundo Hegedus (08/2004), no basta ao SAC ser uma porta aberta para fora da organizao se estes dados ou informaes no forem amplamente divulgados e discutidos internamente. Portanto, dentro de uma viso geral, um SAC tem como objetivo oferecer aos consumidores um canal de comunicao rpida e fcil para: fornecer informaes sobre os produtos, minimizar as reclamaes, providenciar troca de produtos e que os servios sejam refeitos, participar de grupos internos de pesquisa e desenvolvimento (P&D) e de grupos de melhorias de produtos e servios, entre outros. Entretanto, ressalta Hegedus (08/2004), somente o atendimento a consumidores como um instrumento de marketing, pode vir a trazer muitos dissabores caso no haja um real programa suportando tal rea. Isto quer dizer que para que a rea de atendimento aos consumidores funcione a contento, necessria a existncia de um programa da qualidade, se possvel o TQC, e obviamente o apoio da alta direo para que realmente se busque solucionar os problemas apontados pelos consumidores. 2.2. Ferramentas da Qualidade 2.2.1 Fluxograma O fluxograma uma representao grfica destinada ao registro das diversas etapas que constituem um determinado processo, facilitando sua visualizao e anlise. Tem a finalidade de ordenar a seqncia de etapas (Oakland, 1994). No planejamento sistemtico ou exame de qualquer processo, necessrio registrar as seqncias de eventos e atividades, estgios e decises, de tal maneira que possam ser facilmente compreendidos e comunicados a todos. Quando se precisar fazer aprimoramento, deve-se ter o cuidado de, em primeiro lugar, registrar os fatos relativos aos mtodos existentes. As descries que definem o processo devem possibilitar a sua compreenso e fornecer a base de qualquer exame crtico necessrio para o desenvolvimento de melhorias. essencial, ento, que as descries dos processos sejam precisas, claras e concisas. "

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importante que numa empresa j em operao os fluxogramas sejam estabelecidos de forma participativa" (Campos, 1992). Os fluxogramas podem ser utilizados em todo ciclo de aprimoramento da qualidade e soluo de problema. Os smbolos principais utilizados na confeco de um fluxograma so:

IN C IO

AO

D E C IS O

?

FF M I IM

Fig. 2: Principais smbolos utilizados no Fluxograma. 2.2.2 Brainstorming O brainstorming uma rodada de idias, destinada busca de sugestes atravs do trabalho de grupo, para inferncias sobre causas e efeitos de problemas e sobre tomada de deciso (Costa, 1991). uma tcnica usada para gerar idias rapidamente e em quantidade que pode ser empregada em vrias situaes (Oakland, 1994). No dia-a-dia das empresas, os profissionais se colocam frente problemas que muitas vezes conduzem a situaes inusitadas de difcil sada. Por mais bem treinados que estejam, surge o impasse. Isso se deve muitas vezes prpria base de conhecimento recebida em treinamentos, ou mesmo durante a formao acadmica, que privilegia um enfoque rgido de pensamento (Oliveira, 1996). O brainstorming busca romper com este paradigma na abordagem das questes. Espera-se liberar os membros da equipe de formalismos limitantes, que inibem a criatividade, e, portanto, reduzem as opes de solues e meios. Busca-se encontrar a diversidade de opinies e idias. Por estes motivos, talvez esta seja a tcnica mais difcil de ser utilizada, pois est mais centrada na habilidade e vontade das pessoas, do que em recursos grficos ou matemticos.

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No existe um nmero fixo de pessoas para participar de uma sesso de brainstorming. O ideal que tenham em torno de 10 a 12 pessoas, a fim de evitar muita disperso do grupo. O sucesso do brainstorming deve ser medido constantemente para que seja aprimorada sua aplicao. O desempenho da equipe poder ser monitorado, por exemplo, atravs de grficos, cuja representao evidencie aspectos relevantes, como os seguintes "fatores-chave" (Oliveira, 1996): Fluncia, Flexibilidade, Originalidade, Percepo e Impulsividade. O brainstorming pode ser conduzido de duas maneiras, segundo REYES : Brainstorming estruturado: so feitas rodadas seqenciais, nas quais cada pessoa deve contribuir com uma idia ou "passar" at a prxima rodada. Sua vantagem dar chance de participao para todos. Brainstorming no estruturado: os membros do grupo podem dar idias livremente. Sua vantagem criar uma atmosfera descontrada e facilitar o desencadeamento de idias, mas h o risco da participao ser monopolizada pelas pessoas mais desinibidas.

2.2.3

Diagrama de Causa Efeito Este diagrama, tambm chamado de "diagrama espinha de peixe" ou "diagrama de

Ishikawa", foi criado para que todas as pessoas da empresas pudessem exercitar a separao dos fins de seus meios (Campos, 1992). uma ferramenta destinada a relacionar causas de desvios (Costa, 1991). Trata-se de um instrumento voltado para a anlise de processos produtivos. Sua forma similar espinha de peixe, onde o eixo principal mostra um fluxo de informaes e as espinhas, que para ele se dirigem, representam contribuies secundrias ao processo sob anlise. O diagrama ilustra as causas principais de uma ao, ou propriedade, para as quais convergem subcausas (causas menos importantes), levando ao sintoma, resultado ou efeito final de todas (interao) e cada uma (reflexos isolados) dessas causas. O diagrama permite a visualizao da relao entre as causas e os efeitos delas decorrentes.

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2.2.4

Coleta de Dados Uma das etapas mais crticas do processo de soluo de um problema ou de pesquisa,

de uma forma geral, consiste na coleta de dados - conjunto de tcnicas que, com o emprego de uma "folha de verificao" apropriada, permite a obteno dos dados necessrios a um tratamento estatstico especfico (Oliveira, 1996). Diz-se crtica, pois se no for realizada corretamente comprometer toda a anlise que possa vir a segu-la e, conseqentemente, as informaes. Como a qualidade intensiva em informaes, h a necessidade de organizao rigorosa para que no ocorra desperdcio de tempo e recursos numa atividade frustrada. Para facilitar o trabalho do coletor e do analista, utilizada a folha de verificao, que se constitui em uma ferramenta para reunir dados e tambm um ponto lgico para iniciar a maioria dos controles de processo ou dos esforos para a soluo de problemas (Oakland, 1994). Aps a coleta de dados so aplicadas vrias tcnicas para a obteno de informaes teis. Utilizando-se tcnicas estatsticas adequadas possvel comparar os dados, identificar valores suspeitos e fazer inferncias teis ao processo de tomada de deciso. 2.2.5 Grfico Das mais variadas formas, os grficos so ferramentas poderosas na veiculao de informaes. So destinados sntese e apresentao dos dados, permitindo que sejam mais facilmente interpretados (Oliveira, 1996). Com o objetivo de obter o mximo de utilizao, importante que se observe as seguintes caractersticas nos grficos: Mostrar os dados sem distoro: A escolha inadequada de escalas a serem

utilizadas no grfico, pode levar a concluses equivocadas sobre o assunto apresentado. Alm disto, o uso de traos e cores que podem por em evidncia aspectos pouco relevantes ou que provoquem dvidas, devem ser dadas ateno especial. Como nem tudo que vemos realidade, devemos evitar nos grficos as chamadas iluses tico-geomtricas (Upinsky, 1989)

23

-

Ter objetivos bem definidos: Ao escolher um determinado tipo de grfico,

para representar dados de uma pesquisa, devemos ter em conta o objetivo da comunicao que pretendemos fazer. Revelar a substncia dos fatos: importante que o grfico escolhido seja

capaz de mostrar dados coletados e analisado com suficiente clareza, permitindo que a anlise tenha seu foco voltado para os aspectos essenciais dos fatos. Permitir a comparao entre dados diferentes: Desde que se tenha cuidado

na escolha das escalas, e outras caractersticas dos grficos, a comparao pode ser fcil e gil. Os grficos permitem que sejam feitas comparaes, por exemplo, entre resultados de vendas de duas unidades regionais da empresa, ou entre caractersticas de desempenho de vrios equipamentos de mesma natureza. Revelar os dados com vrios nveis de detalhes: Se, por exemplo, as

unidades dos eixos no forem coerentes com a natureza dos dados, ou com a metodologia estatstica de anlise, haver "rudo" na comunicao. A informao no ser transmitida e colocar em dvida a competncia da equipe, ou, o que pior, poder suscitar dvidas quanto inteno de manipulao. 2.2.6 Anlise de Pareto O Diagrama de Pareto uma figura simples que visa dar uma representao grfica estratificao (Campos, 1992). O modelo econmico de Pareto foi traduzido para a rea da Qualidade por Juran, sob a forma alguns elementos so vitais; muitos, apenas triviais (Paladini, 1994). Se os sistemas ou causas de produtos defeituosos ou de algum outro efeito so identificados e registrados, possvel determinar que porcentagem pode ser atribuda a cada uma das causas (Oakland, 1994). O que o diagrama de Pareto sugere que existem elementos crticos e a eles deve-se prestar total ateno. Usa-se, assim, um modelo grfico que os classifica em ordem decrescente de importncia, a partir da esquerda. Os elementos sob estudo (apresentados na linha horizontal) so associados a uma escala de valor (que aparece na vertical), constituda de

24

medidas em unidades financeiras, freqncias de ocorrncia, percentuais, nmero de itens etc. (Paladini, 1994). O Principio de Pareto se aplica a vrias reas do conhecimento, em particular, no campo da Gesto da Qualidade, tem-se mostrado uma ferramenta importante na priorizao de aes, minimizando custos operacionais e evitando fracassos. Dessa forma, possvel atacar os problemas, de forma eficiente, priorizando as causas que se mostram responsveis pela maior parte das perdas. Portanto, o processo de melhoria deve desenvolver-se "passo-a-passo"; partindo-se daqueles considerados mais crticos, e cujos resultados positivos traro um retorno maior para o sistema. Isto no impede que sejam desenvolvidas aes para eliminar causas consideradas simples, dentre as muitas e triviais, desde que com baixo dispndio de recursos e tempo. 2.2.7 Sistema de Anlise GUT O nome GUT, segundo REYES, provm das iniciais das palavras gravidade,

urgncia, tendncia e um sistema usado quando desejamos priorizar os itens obtidos atravs do brainstorming. Cada participante atribuir s idias apresentadas um peso que corresponde s prioridades por ele sentidas. Outorgam-se escores em funo da mdia aritmtica simples ou ponderada dos itens considerados.

25

Tabela 1:

Modelo de construo do GUT (REYES).

2.2.8

Ferramenta 5W2H Uma vez que a situao foi analisada utilizando-se as ferramentas brainstorming,

sistema GUT e Diagrama de Ishikawa deve-se montar um plano de ao para corrigir os problemas e/ou possibilidades de melhoria levantadas. O plano de ao 5W2H permite considerar todas as tarefas a serem executadas ou selecionadas de forma cuidadosa e objetiva, assegurando, segundo REYES, sua implementao de forma organizada, levando em conta os seguintes passos:

What? When? Where? Why? Who? How? How Much?

O que ser feito? Quando ser feito? Onde ser feito? Por que ser feito? Quem o far? Como ser feito? Quanto custar?

Tabela 2:

Tabela do 5W2H (REYES).

2.2.9

Diagrama de Matriz Consiste numa estrutura que organiza logicamente informaes que representam

aes, responsabilidades, propriedades ou atributos inter-relacionados. A estrutura tende a

26

enfatizar a relao entre elementos, mostrando como se opera esta relao por destaque conferido s conexes relevantes do diagrama. Este destaque utiliza simbologia prpria, que permite rpida visualizao da estrutura. Existem muitas verses do diagrama de matriz, porm o mais largamente usado uma matriz simples em forma de "L", conhecida como tbua da qualidade. Este diagrama uma simples representao bidimensional que mostra a interseo de pares relacionados de itens. Pode ser usado para mostrar relacionamento entre itens em todas as reas operacionais, inclusive nas reas de administrao, de manufatura, de pessoal, de P & D, etc., para identificar todas as tarefas da organizao que precisam ser realizadas e como elas devem ser atribudas s pessoas. Pode ser utilizada tambm para demonstrar o impacto de um problema nas vrias reas de uma organizao e para priorizar determinados problemas. 2.3 Metodologia PDCA A partir do momento em que se tem as definies de qualidade, servios e ferramentas para anlise e soluo de problemas, j possvel iniciar um estudo mais elaborado da metodologia que envolve todos esses conceitos. A metodologia baseia-se na obteno de dados que justifiquem ou comprovem teorias ou hipteses previamente levantadas. Atravs da utilizao de algumas das ferramentas tratadas anteriormente, busca-se identificar as causas que possam estar relacionadas ao problema em estudo. A identificao do problema pode ocorrer em qualquer departamento da empresa e, no necessariamente por uma pessoa especializada no assunto qualidade. Mas, a auditoria da qualidade tem a funo de evidenciar essas oportunidades. Para cada problema identificado e priorizado, em funo de riscos, custos e benefcios para o negcio, pode ser estabelecido um projeto de anlise e soluo. O controle da qualidade via PDCA o modelo gerencial para todas as pessoas da empresa. Este mtodo de soluo de problemas deve ser dominado por todos. Todos ns precisamos ser exmios solucionadores de problemas. O domnio deste mtodo o que h de mais importante no TQC (Campos, 1992).

27

O ciclo do PDCA utilizado para controlar o processo, com as funes bsicas de planejar, executar, verificar e atuar corretamente. Para cada uma dessas funes, existem uma srie de atividades que devem ser realizadas. Cada letra do ciclo corresponde a um termo do vocabulrio americano que se traduz da seguinte forma:

Plan ou Planejar

Do JN Executar

Check ou Verificar/Controlar Act JN Agir

Pode ser mais bem ilustrado pela figura a seguir:

Fig. 3: Ciclo PDCA (NORTON, 1999).

28

Para cada uma das etapas apresentadas na Figura anterior, existe uma srie de tarefas que devem ser cumpridas, quando da execuo do PDCA. Dessa forma, a seguir, vem uma identificao dessas atividades, bem como das ferramentas apropriadas a cada uma delas, baseado no mtodo utilizado por Falconi Campos (1992). 2.3.1 Identificao do Problema Tarefas: Escolher o problema. a tarefa mais importante, pois 50% do problema se resolve com a correta identificao do mesmo Levantar o histrico do problema, identificando a freqncia e como o mesmo ocorre Mostrar as perdas atuais e ganhos viveis Fazer a anlise de Pareto, priorizando temas e estabelecendo metas numricas viveis . Nessa tarefa, deve-se buscar somente os resultados indesejveis. A causa faz parte da Etapa 2.3.3 Nomear a pessoa responsvel ou nomear o grupo responsvel e o lder, propondo uma data limite para ter o problema solucionado. 2.3.2 Observao Tarefas: Descobrir as caractersticas atravs da coleta de dados. O problema deve ser observado sob vrios pontos de vista: Tempo, local, tipo, sintoma e indivduo Coletar opinies e utilizar o Grfico de Pareto com as perguntas do "5W2H" (O que, quem, quando, onde, porque, como e quanto) para coletar os dados Descobrir as caractersticas do problema atravs da observao no local Estimar um cronograma para referncia, atualizado em cada processo

29

2.3.3

Estimar um oramento e definir uma meta a ser atingida.

Anlise Tarefas: Definir as causas influentes, utilizando o brainstorming para colher o maior nmero possvel de causas a fim de construir o diagrama de causa-efeito Escolher as causas mais provveis, baseada nas informaes colhidas na Etapa 2.3.2 (Observao) Fazer a verificao de hipteses, confrontando dados e opinies utilizando Pareto para priorizar, o Histograma para avaliar a disperso e Grficos para verificar a evoluo Fazer o teste de consistncia da causa fundamental e verificar a possibilidade de bloqueio. Se for impossvel, pode ser que a causa determinada ainda no seja a causa fundamental, mas um efeito dela Em decorrncia da tarefa anterior, deve-se transformar a causa num novo problema e perguntar outro porque voltando ao incio do fluxo do processo.

2.3.4

Plano de Ao Tarefas: Elaborar a estratgia de ao, certificando-se de que as aes sero tomadas sobre as causas fundamentais e no sobre seus efeitos Elaborar o Plano de Ao para o bloqueio e revisar o cronograma e o oramento final atravs do "5W2H" Determinar a meta a ser atingida e os itens de controle e verificao dos diversos nveis envolvidos.

30

2.3.5

Ao Tarefas: Divulgar o plano a todos os envolvidos Apresentar claramente as tarefas e a razo delas Certificar-se de que todos entenderam e concordaram com as medidas propostas Executar a ao, registrando todos os resultados bons ou ruins e a data em que foram tomados.

2.3.6

Verificao Tarefas: Comparar os resultados, utilizando os dados coletados antes e aps a ao de bloqueio para verificar a efetividade da ao e o grau de reduo dos resultados indesejveis Fazer uma listagem dos efeitos secundrios Verificar a continuidade ou no do problema. Se os efeitos continuarem a ocorrer, significa que a soluo apresentada foi falha Verificar se o bloqueio foi efetivo. Se a soluo foi falha, retornar a Etapa 2.3.2 (Observao).

2.3.7

Padronizao Tarefas: Estabelecer o novo procedimento operacional ou rever o antigo pelo 5W2H

31

-

Incorporar sempre que possvel um mecanismo prova de bobeira (Poka Yoke)

-

Fazer a comunicao de modo a evitar possveis confuses: estabelecer data de incio da nova sistemtica, quais as reas que sero afetadas para que a aplicao do padro ocorra em todos os locais necessrios ao mesmo tempo e por todos os envolvidos

-

Efetuar a educao e o treinamento, certificando-se de que todos os funcionrios esto aptos a executar o procedimento operacional padro

2.3.8

Fazer um acompanhamento peridico da utilizao do padro.

Concluso Tarefas: Relacionar os problemas remanescentes e tambm os resultados acima do esperado (so indicadores importantes para aumentar a eficcia nos futuros trabalhos) Reavaliar os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicao do novo ciclo do PDCA Analisar as etapas executadas do PDCA, para evidenciar oportunidades de melhoria para as prximas aplicaes Refletir cuidadosamente sobre as prprias atividades das vrias etapas do mtodo. A aplicao do PDCA, para Cerqueira (1995), no assegura a soluo definitiva

dos problemas. Em muitas ocasies, os homens descobrem as causas para os efeitos indesejveis e no so capazes de recomendar o remdio que seja totalmente eficaz. Muitas vezes, o que se consegue a minimizao dos efeitos indesejveis a nveis passveis de serem suportados e/ou mantidos sob controle.

32

3

MATERIAIS E MTODOS

3.1. Materiais 3.1.1 Servio de Atendimento ao Consumidor A empresa utilizada para realizar o experimento relatado neste trabalho possui um sistema de coleta de dados, referente ao consumidor, chamado SOL (Sanremo On Line). Consiste em chamadas pelo telefone, por carta e principalmente por e-mail. As chamadas tm o intuito de conhecer a opinio do consumidor final do produto, e os consumidores utilizam para conhecer curiosidades sobre a utilizao, reclamaes sobre os problemas enfrentados, no-conformidades apresentadas pelo produto, efetuando a troca se necessrio. Essa coleta armazenada e organizada em uma planilha, que identifica o nmero do contato, o nome do consumidor, linha e referncia do produto, qual o defeito apresentado, qual o meio utilizado para o contato e local de residncia.

Tabela 3:

Modelo da Planilha de Controle do Servio de Atendimento ao Consumidor.

33

As informaes recolhidas no SOL, so monitoradas em grfico de indicadores, apresentados mensalmente, sendo acompanhado o desenvolvimento e desempenho da organizao no que se refere a questes ligadas ao consumidor, como nmero de contatos mensais, motivo do contato e linha de produto que apresenta maior nmero de reclamaes.I C E - 0028.2D E P ./S E T O R

A C O M PA N H A M E N T O D E I T E M D E C O N T R O L ERESP.

A T E N D .C O N S U M ID O R

C R IS T IN A

R e c la m a e s C rit rio : - o n m e ro d e R e c la m a e s re c e b id a s n o m s , d e m o n s tra d o p o r lin h a d e p ro d u to .120

.

100

80

60

40

20

0JAN FEV MAR ABR MAI JU N JU L AGO SET OUT NOV DEZ

M e ta b o u le va rd c a s a b la n c aO b j. 2 0 0 3 M d ia 2 0 0 2 M d ia 2 0 0 1

va c -fre e z e r h yd ru s fe rra fle x

M d ia 2 0 0 1 g o le -g u t g ra d u a l V is ta

M d ia 2 0 0 2 T h e rm o b o x casar CP

O b j. 2 0 0 3 z ik -z u k to p -s to c k

0 30 1 ,5200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0

2002

Thermobox

casablanca

vac-freezer

boulevard

top-stock

gole-gut

ferraflex

gradual

zik-zuk

hydrus

casar

Meta

MS JA N FEV MAR ABR MAI JU N JU L AGO SET OUT

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Vista

Flor

CP

2001

Fig. 4: Modelo de grfico de controle de reclamaes por linha de produto.

3.2. Metodologia Para a realizao deste trabalho foi utilizado o ciclo PDCA em suas etapas, como metodologia na diminuio das reclamaes de consumidores. As etapas do giro do PDCA que foram realizadas, podem ser descritas da seguinte forma:

34

Identificao do problema: A identificao do problema foi realizada com auxlio do Diagrama de Pareto e grficos para facilitar a visualizao, servindo para organizar os dados relativos s reclamaes de consumidores, com a estratificao da principal linha de produto com maior ndice de reclamaes, bem como a do produto em especfico e tipo de problema apresentado. Como histrico sero utilizados os dados numricos dos ltimos doze meses at dezembro de 2003. A estratificao dos nmeros de reclamaes para definio dos problemas em especfico ser feita utilizando os ltimos 6 meses at dezembro de 2003. Observao: A observao baseou-se em anlise visual dos produtos recolhidos pelo SOL, que apresentavam o problema identificado, bem como acompanhamento do processo de fabricao do produto com maior incidncia de problema e confeco de fluxograma de produo do mesmo. Anlise: A anlise foi organizada com a execuo de um Brainstorming estruturado com os componentes do time de melhoria MASP, que tratam das reclamaes de consumidores, para a identificao das causas mais provveis, que foram ordenadas em um Diagrama de Causa e Efeito. Estas causas foram analisadas pelo grupo de MASP utilizando o Sistema GUT e assim foram identificadas as causas mais influentes. Plano de Ao: Foi utilizada a tabela do tipo 5W2H para planejar a ao a ser realizada para a execuo da eliminao das causas influentes, identificadas como melhor meio de sanar o problema. Ao: Foram tomadas aes de correo do problema, estabelecidas no Plano de Ao.

35

Verificao: A verificao baseou-se em acompanhar o indicador da empresa e monitorar a efetividade da ao realizada. Foi feita uma nova anlise com Diagrama de Pareto, com os dados de janeiro a setembro de 2004, para serem comparados com os dados iniciais. Concluses: Na etapa de verificao identificou-se oportunidade de novo gira do PDCA, com o aparecimento de um outro problema principal. Ser feita uma anlise do Mtodo e seu potencial de aplicao na reduo de reclamaes de consumidores.

36

4 4.1

RESULTADOS E DISCUSSO Planejar Identificao do Problema A reclamao de consumidores na organizao em questo recebida pelo sistema

4.1.1

SOL, que consta de e-mail, telefone com ligao gratuita (0800) e por correio. As informaes so organizadas numa planilha conforme citado no item Materiais. As perdas atuais so em funo de vrios tpicos referentes aos custos da m qualidade, conforme Hegedus (2004), como: Vendas: Devido sua insatisfao e s mltiplas ofertas, o consumidor passa a rejeitar a marca e comprar do concorrente. Imagem: O consumidor insatisfeito comenta com diversas pessoas sobre o problema. Custos: Custos administrativos e de SOL, que chegam a R$ 30.000,00/ano.

Pode-se visualizar tambm o impacto do problema por meio de uma matriz que segue:

MATRIZ DE IMPACTOACIONISTA 5 CLIENTE 1 COLABORADOR 5 CONSUMIDOR 25 FORNECEDOR 5 SOCIEDADE 1

IMPACTO/PRAZO FORTE MDIO FRACO OU NULO

CURTO 25 15 5

MDIO 15 5 3

LONGO 5 3 1

Tabela 4:

Matriz de impacto do problema das Reclamaes de Consumidores..

O objeto deste trabalho se d em estratificar as reclamaes relativas aos seis meses anteriores dezembro de 2003. Porm em primeiro lugar h a necessidade de analisar o

37

histrico da situao e a seguir apresentada a estratificao por linha dos ltimos doze meses anteriores a dezembro de 2003. Como histrico do problema vemos a seguir a tabela dos ltimos doze meses de reclamaes, estratificada por linha de produto: Thermobox 0 0 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 vac-freezer casablanca

boulevard

top-stock

MS JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ MED

87 168 133 74 98 106 80 70 98 113 78 87 99

16 34 34 26 23 35 35 19 36 49 35 36 32

20 45 27 14 17 24 13 14 16 20 9 8 19

16 35 16 12 14 12 4 5 7 11 6 10 12

6 20 26 7 8 13 7 6 15 11 4 9 11

20 13 9 5 10 4 11 14 8 8 4 12 10

9 10 5 3 4 9 4 0 7 4 6 2 5

0 4 12 4 3 3 1 5 4 4 2 2 4

0 5 3 3 5 4 2 1 2 2 3 5 3 1 1 3 8 2 3 1 1 0 1 1

0 1 0 0 3 2 2 4 1 0 1 0 1

32% 19% 12% 11% 10% 5% 4% 3% 3% 1% 1% 0% 0% 32% 51% 63% 74% 84% 89% 93% 96% 99% 100% 100% 100% 100% Tabela do histrico das reclamaes.

Tabela 5:

Com o Grfico de Pareto visualizamos melhor o resultado:Perodo de anlise 12 meses 100% 93% 96% 99% 100%100%100% 84% 89% 74%

100% 80% 60% 40% 20% 0%

32%

63% 51% 19% 12% 11% 10% 5% vac-freezer zik-zuk gradual top-stock hydrus

4% boulevard

3% casablanca

3% Flor

1% Vista

1% casar

0% ferraflex

0% Thermobox

Fig. 5: Grfico de Pareto demonstrando a estratificao por linhas.

ferraflex 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

gole-gut

zik-zuk

gradual

hydrus

Vista

casar

Flor

CPgole-gut

38

A linha Gole Gut vem sendo responsvel por 32% das reclamaes nos ltimos doze meses. Mas no basta apenas saber isso pois, sabido que se necessita de mais dados para definir bem o problema, segundo Campos (1992), o principal passo de todo o PDCA. Parte-se ento para a decomposio da linha Gole Gut, com posterior definio dos problemas encontrados nesta linha. Para isso utilizou-se os dados existentes referentes aos ltimos seis meses anteriores a dezembro de 2003, pois se nota uma repetio nas quantidades e a repetio nos problemas tambm deve ocorrer, possuindo desta forma uma boa amostra para anlise. A linha Gole Gut se compe de duas outras linhas em separado, que so a linha Lar e Citrus. Fazendo-se a anlise com a estratificao dos dados referentes s reclamaes chegase ao seguinte resultado:

8%

Perodo de anlise 6 meses

LAR CITRUS

92%

Fig. 6: Grfico de estratificao da linha Gole Gut. Assim nota-se que a linha Citrus, dentro da linha Gole Gut, responde por 92% das reclamaes, ou seja, 29,44% do total de reclamaes. Com este resultado, pode-se partir para a estratificao dos problemas dentro da linha Citrus, que aparece em destaque. A identificao dos problemas e diviso dos mesmos em grupos, buscando identificar o mais relevante e impactuante no total, levou ao seguinte resultado:

39

Perodo de anlise 6 meses6% 6% 8%SEM SUCO

37%

B751 VAZAMENTOS CANUDOS QUEBRA GARRAFA OUTROS

21%

21%

Fig. 7: Estratificao da linha Citrus, por problema. Agora se v que 37% dos problemas relativos linha Citrus so devidos a um problema em especfico, que o de tampa 751 sem suco, responsvel por 11% do total de reclamaes. Com esse dado pode-se verificar uma outra particularidade, pois esse problema aparece tambm em uma outra linha, A linha Zik Zuk, que utiliza essa mesma tampa. Faz-se a estratificao da linha Zik Zuk por problema e verifica-se o seguinte:

T751 SEM SUCO 21%

Perodo de anlise 6 meses

40

Fig. 8: Estratificao da linha Zik Zuk, por problema. O resultado mostra que dentro da linha Zik Zuk o problema T751 sem suco responde por 21% da linha, o que corresponde a 2% do total de reclamaes, que somado aos 11% da linha Citrus, do um total de 13% do total de reclamaes.

100% 80% 60% 40% 20% 0%

32%

51% 19% 12% 11% 10% 5% vac-freezer zik-zuk gradual top-stock hydrus

Perodo de anlise 12 meses 100% 93% 96% 99% 100%100%100% 84% 89% 74% 63% 4% boulevard 3% casablanca 3% Flor 1% casar

1% Vista

0% ferraflex

0% Thermobox

Fig. 9: Pareto com as duas linhas que apresentaram o problema T751 sem suco. O problema definido ento, aps a anlise dos dados, foi o referente s linhas Citrus e Zik Zuk identificado como T751 sem suco, podendo ser ilustrada como segue:

Fig. 10: Foto do produto que foi identificado como principal problema.

gole-gut

4.1.2

Observao Parte-se da para a fase de observao do problema, definindo as suas caractersticas. V-se que no h registros de verificao do defeito no perodo, seja por inspees

ou auditorias. Estima-se que de nos seis meses anteriores a dezembro de 2003 foram produzidas 1.000.000 de T751.

41

No h sazonalidade no perodo

em estudo, logo, o processo ocorrncia do

problema est sob-controle, ou seja, incorporado ao macro-processo. A seguir est identificado o Fluxograma do Processo de produo da T751, como disse Oakland (1994), o melhor meio de visualizao e anlise de um determinado processo.

Fig. 11: Fluxograma do processo de produo da T751. A visualizao da condio do problema pode ser mais bem vista com a anlise da pea com problema, desta forma foram analisadas as peas que, recebidas pelo correio ou pessoalmente entregues pelos consumidores, problema, alvo desta pesquisa, T751 sem suco. apresentaram em seu funcionamento o

42

O grupo de melhoria tambm observou o processo em campo, durante o processo de montagem e confeco dos componentes. 4.1.3 Anlise Terminada a fase de observao, parte-se para a anlise. Em primeiro lugar faz-se uma anlise das causas mais influentes, usando para isso o Brainstorming estruturado que, segundo Costa (1991), excelente para definio de causas e efeitos de problemas e para gerar idias rapidamente, segundo Oakland (1996). Depois de geradas as idias elas devem ser organizadas num diagrama de Causa Efeito, conhecido tambm como Espinha de Peixe de Ishikawa. A seguir vem o Diagrama j montado com as idias do Brainstorming separadas pelos principais grupos de causas: Medio, Molde, Maquina, Mtodo, Matria-Prima e Mo-de-obra. Os demais itens dos 6 Ms foram considerados no significativas para o problema, bem como foi considerado um M relativo a Molde, que parte fundamental no processo de Injeo, o qual utilizado na confeco do corpo da Tampa e do Bico. O resultado do diagrama Espinha de Peixe apresentado a seguir:

Fig. 12: Diagrama de Ishikawa das Causas Influentes.

43

Os problemas levantados foram: 1- Escape de ar entre bico e anel 2- Anel de vedao fora de posio 3- Anel se movimenta 4- Falta convite 5- Encaixe do bico folgado 6- Bico mais alto que o padro 7- Bico com pouca ponteira, no abre respiro 8- Linhas excessivas de solda no bico 9- Orifcio da Tampa e Bico obstrudos 10- Rechupe no bico 11- Pigmento inadequado 12- Resina inadequada 13- Anel sem lubrificao 14- Instrues de uso erradas 15- Espessura do anel incorreta 16- Sem anel de Vedao 17- Encaixe do Bico desgastado.

44

A escolha das causas mais provveis foi feita com o grupo, baseando-se nas hipteses que o mesmo avaliou como sendo as mais provveis. Segue-se a priorizao com a metodologia GUT, aconselhada como sendo a mais eficaz, segundo Reyes. Foi levada em conta a experincia do grupo para que se estabelecesse valor de Gravidade, Urgncia e Tendncia para as causas anteriores, obtendo-se assim o resultado seguinte: Causa Provvel Gravidade Urgncia Tendncia 1 4 4 3 2 4 4 4 3 5 5 5 4 5 3 2 5 4 5 2 6 3 3 2 7 3 3 2 8 3 4 3 9 5 5 5 10 5 3 3 11 2 2 2 12 2 2 2 13 2 2 5 14 2 2 1 15 4 5 4 16 5 5 5 17 4 3 4 5 Tabela 6: Influi Mais 3 Influi Menos GUT 11 12 15 10 11 8 8 10 15 11 6 6 9 5 13 15 11 1

Sistema GUT de anlise das causas.

As causas priorizadas foram as seguintes: 3 - Anel se movimenta: existem trs moldes do corpo da Tampa, cada molde possui quatro cavidades e nestas cavidades foi identificado como possuindo um alojamento para o anel de vedao inadequado, possibilitando a movimentao do anel quando da troca de posio do bico na Tampa montada e sendo assim uma causa fatal para ocasionar o problema. 9- Orifcio do corpo da Tampa ou Bico obstrudos: a obstruo da tampa ou do bico ocorre em funo do excesso de material nos orifcios, fechando o canal de passagem do liquido quando, da utilizao do produto. Esse fenmeno ocorre com pouca freqncia, devido a algumas variaes no processo e de difcil identificao da operadora, devido quantidade grande de peas e repetio do processo, mas fatal, pois provoca o problema e foi identificado nas peas retornadas de consumidores.

45

16 - Sem anel de vedao: a falta do anel de vedao outra causa identificada como relevante, pois sem o anel a pea possibilita o vazamento da tampa e a falta de suco, sendo possvel pela falta de preparo ou de ateno da montadora. As demais causas relacionadas pelo grupo foram analisadas e de forma geral foram consideradas no influentes ou de alguma forma ligadas as anteriormente citadas como influentes. Assim aps uma anlise, foi confirmada a existncia de relao entre o problema (efeito) e as causas mais provveis, baseados nos resultados de testes de montagem simulando os problemas acima relacionados, resultando na falta de suco da Tampa e conseqentemente causando o problema.

4.1.4

Plano de Ao Identificadas as principais causas do problema e analisadas pelo grupo, parte-se para

a confeco de um Plano de Ao, utilizando a ferramenta 5W2H, ordenando as aes necessrias para a realizao das aes a serem tomadas. A tabela a seguir mostra o plano de ao:

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O quAnel se movimenta

ComoFazer alojamento adequado ao anel de vedao. Fazer dispositivo de teste do bico.

Porque

Quem

QuandoJaneiro

OndeMoldes do corpo da Tampa

CustoR$ 500,00

Evitar a Ferramenta movimentao do ria anel. Testar se o bico est obstrudo.

Tcnico

Janeiro

Manuteno

R$ 50,00

Orifcio do bico obstrudo

Fazer teste com Evitar montagem de Operadora dispositivo no bico tampa com bico montadora antes da montagem. obstrudo.

Sempre

Na montagem da tampa.

-

Orifcio do corpo da tampa obstrudo

Colocar pino no dispositivo de montagem. Realizar montagem com dispositivo

Evitar montagem de tampa com corpo obstrudo. Identificar peas com o canal do corpo obstrudo. Conscientizar instrutoras da gravidade do problema e cuidados a serem tomados.

Tcnico

Janeiro

Injetora.

R$ 50,00

Operadora montadora

Sempre

No dispositivo, na injetora Sala de treinamento e local de montagem

-

Treinamento das Instrutoras Sem anel de vedao

Auditor de Qualidade

Janeiro

R$ 50,00

Verificar se o anel Evitar montagem da de vedao se Operadora encontra no tampa sem o anel montadora alojamento antes da de vedao colocao do bico Fazer dispositivo de Identificar tampas teste final das com problema de tampas (Poka-Ioke) suco.

Sempre

Setor de amostragem

-

Tampa sem suco

Grupo MASP

Janeiro

Sala de Reunies.

R$ 15.000,00

Custos R$ estimados 15.650,00 Tabela 7: Plano de Ao para eliminar problema T751 sem Suco.

4.2 4.2.1

Executar Ao As aes foram tomadas com base no Plano de ao estabelecido: 1 Fazer alojamento adequado ao anel de Vedao: Foi feito alojamento com os

cantos mais salientes, com o objetivo de evitar que o anel se movimentasse e sasse da posio

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na qual o anel promove a vedao perfeita. Conforme a foto a seguir v-se o alojamento j modificado.

Fig. 13: Corpo da tampa com melhoria no alojamento. 2 Fazer dispositivo de teste do Bico: Foi projetado pelo grupo um dispositivo para a realizao do teste do bico, com o objetivo de identificar as peas com o canal obstrudo. O seu mecanismo bsico consta de uma base de metal com um pino do dimetro do furo do bico, que a montadora utilizar para verificar se o furo est conforme, pois antes isso era feito visualmente, dando margem a erros e falha humana, o que muito comum em trabalhos repetitivos. A seguir vem a foto do dispositivo de teste.

Fig. 14: Dispositivo de Teste do Bico.

48

3 Fazer teste no dispositivo de teste do bico: Aps a confeco do dispositivo, foi incorporado ao processo de montagem o teste do bico, que substituiu o teste visual feito antes pela operadora, agora mais confivel por no depender da percepo da montadora.

Fig. 15: Dispositivo de teste do bico com o bico colocado. 4 Colocar pino no dispositivo de montagem: Foi colocado um pino no dispositivo de montagem atual, que quando colocado o corpo da tampa encaixa no pino e o mesmo preenche o canal de passagem da tampa, que estando preenchido por material (obstrudo) no encaixa de maneira perfeita, identificando assim as peas com problema.

Fig. 16: Pino de teste do Corpo da tampa na Montagem.

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5 Realizar montagem com dispositivo: Depois de colocado o pino, foram feitas montagens, dando treinamento para que a montadora assim que seja identificada uma pea com problema a mesma seja descartada, aumentando assim a confiabilidade do processo, sem adicionar nenhuma operao ou movimento extra.

Fig. 17: Dispositivo de Montagem da Tampa. 6 Treinamento das Instrutoras: Foi feito treinamento com as Instrutoras, responsveis pelo treinamento operacional das operadoras, realando a importncia da ateno durante a montagem, com destaque para o observao da presena do anel de vedao no alojamento do corpo da tampa.

Fig. 18: Anel que faz a vedao da Tampa. 7 Verificar se o anel de vedao se encontra no alojamento antes da colocao do bico: Depois do treinamento das instrutoras, todas as montadoras tiveram um treinamento/conscientizao, sobre a importncia da presena do anel no alojamento antes da colocao do bico, no sendo mais possvel verificar a presena do mesmo, a no ser por teste funcional, o que no vivel para todas as peas.

50

Fig. 19: Corpo da tampa com o Anel na posio de montagem. 8 Fazer dispositivo de teste final de suco das tampas: Elaborou-se uma srie de caractersticas que o dispositivo deve possuir para que atenda s necessidades de projeto, para ser repassado para algumas empresas de automao industrial, para a confeco de desenho e oramento do dispositivo. As caractersticas tidas com essenciais so: testar todas as tampas produzidas e ser altamente confivel impossibilitar a montagem da tampa sem o teste de suco estar incorporado ao processo ao de montagem da tampa e operar dentro do ciclo atual do processo (quatro tampas em trinta segundos) ser automatizado ser ergonomicamente adequado e apresentar viabilidade econmica.

As principais dificuldades encontradas neste ponto foram a falta de empresas de automao para desenvolver o projeto, bem como a necessidade de giro do bico, pois a tampa deve ser montada com o bico na posio de montagem 1 (fig. 20) e o teste deve ser feito na posio 2 (fig. 21). Esse movimento tornou o dispositivo bem mais complexo que o grupo supunha e mais caro que a proposta inicial, impossibilitando a sua realizao.

51

Fig. 20: Posio de montagem 1.

Fig. 21: Posio de teste de Suco 2.

4.3 4.3.1

Controlar Verificao Os dados de reclamaes de consumidores, recolhidos durante o perodo de janeiro a

setembro de 2004, foram utilizados para que seja feita a verificao da eficcia das aes tomadas para a soluo do problema alvo deste trabalho. Os dados referentes aos meses citados foram:

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MS

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET % % AC

40 49 61 39 42 52 89 48 34

12 7 13 8 16 16 27 10 11 13

8 4 11 10 15 12 10 12 5 10

7 5 8 6 4 3 11 6 1 6

1 4 7 5 3 7 13 4 8 6

5 3 1 0 0 10 14 5 2 4

0 5 6 2 0 3 5 1 2 3

1 1 4 2 1 1 5 5 4 3

4 9 3 4 2 0 2 0 0 3

1 11 5 0 0 0 0 0 0 2

0 0 3 2 1 0 2 0 0 1

1 0 0 0 0 0 0 5 1 1 1%

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%

MEDIA 50

26% 20% 12% 12% 8%

6% 6% 5% 3% 1%

0%

26% 46% 58% 70% 78% 84% 90% 95% 98% 99% 100% 100% 100% Tabela histrico de reclamaes de janeiro a setembro de 2004.

Tabela 8:

Foram verificados os seguintes resultados atravs da verificao da estratificao por linhas dos dados, que segue:

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Perodo de anlise 9 meses 84% 90%

100% 99% 100%100% 95% 98%

78% 70% 58% 46% 26% 20% 12% 12% 8% Flor

6% zik-zuk

6% casablanca

5% Vista

3% gradual

1% casar

1% boulevard

0% ferraflex

0% Thermobox

Fig. 22: Grfico com a nova situao da estratificao das reclamaes por linhas.

Thermobox 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

casablanca

vac-freezer

boulevard

top-stock

ferraflex

gole-gut

gradual

zik-zuk

hydrus

casar

Vista

Flor

CPgole-gut

vac-freezer

top-stock

hydrus

53

O grfico anterior mostra que a principal linha causadora de reclamaes de consumidores ainda continua sendo a linha Gole Gut, mantendo um percentual de 26% do total de reclamaes. Para analisar melhor, se a eficcia das aes foi nula ou verificar o aparecimento de outro problema principal, ser necessrio fazer uma anlise dos problemas apresentados pela linha Gole-Gut. Fazendo a estratificao por tipo de problema vemos o seguinte, com auxlio do diagrama:

3%3% 4% 4%

11%Perodo de anlise 09 meses

75%

SEM SUCO B751 VAZAMENTOS CANUDOS QUEBRA GARRAFA OUTROS

Fig. 23: Estratificao por tipo de problema da linha Gole Gut. Podemos ver que o problema no persistiu, concluindo que as aes tomadas foram eficazes na soluo do mesmo, embora no excluindo totalmente, mas tirando-o do topo da lista, estancando o mesmo como j havia previsto Cerqueira (1995), passando a ter nveis aceitveis. O problema em destaque nesta nova situao foi o Bico, da mesma T751, apresentando problema de rachadura e quebra total. Foi feita uma anlise da linha Zik-Zuk e no foi encontrado nenhum problema referente a T751 sem suco ou B751 com rachadura, principalmente porque a linha deixou de contar com os produtos que continham esta tampa em novembro de 2003, no sendo dessa forma apresentada a estratificao da mesma. Os gastos com o SOL tambm reduziram em torno de 42%, vindo de R$2.500,00 por ms para R$1.470,00 por ms em mdia no perodo de anlise dos dados. Esse valor,

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comparado com o gasto da implementao do projeto, d um retorno estimado de R$11.750,00 no perodo de um ano.

Custo Mdio Mensal do SAC3 R$*1000 2 1 0 2003 ANO 2004

Fig. 24: Comparao dos custos com SAC (mdia mensal).

4.4 4.4.1

Agir Padronizao Com a verificao da eficincia das aes parte-se para a padronizao, incorporando

no procedimento das atividades as aes e mudanas feitas no processo de montagem da tampa, garantindo que as aes tomadas fiquem oficializadas e no sejam esquecidas, sob pena de retornar a situao antiga com o aparecimento do problema novamente. 4.4.2 Concluso Conclui-se que aps o trmino do ciclo do PDCA, visualiza-se novas fontes de problemas, com surgimento e identificao de novas no conformidades. Surge o problema referente tambm a T751, mas agora em relao ao Bico que um dos seus componentes. Dessa forma h a oportunidade de um novo giro de PDCA, seguindo os passos com um novo foco em questo que B751 apresenta rachadura e rompimento total. Fica bem evidente a eficincia do mtodo utilizado para balizar este trabalho, demonstrando o potencial da ferramenta PDCA no tratamento de questes relativas a consumidores.

55

5 5.1

CONCLUSES Concluso do Trabalho Atravs do presente trabalho, o qual apresentou a utilizao do PDCA na Reduo

das Reclamaes de Consumidores, numa empresa Petroqumica de Terceira Gerao, pude verificar a eficincia da ferramenta no auxlio a resoluo de problemas, pois se apresentou de fcil compreenso e utilizao, facilitando o trabalho com o grupo e o tratamento dos dados, que a parte fundamental, bem como a melhor maneira de organiz-los, facilitando o gerenciamento e visualizao do problema como um todo. O problema em questo - reclamaes de consumidores, de difcil trato, pois apenas um termmetro do desempenho do produto no mercado, podendo levar a concluses errneas sobre o mesmo, devendo ser analisado um histrico em torno da questo, para que no se tomem aes sobre questes pontuais, o que no seria nada eficiente, visto que poderia ser a opinio de um consumidor e seus gostos, que podem no refletir a opinio do mercado consumidor do produto. Quanto ao case, objeto deste Trabalho de Concluso do Curso, foi visto que a parte do PDCA referente ao P (Planejar) de fundamental importncia e foi onde os maiores esforos foram necessrios, haja visto a quantidade de Linhas de produtos, que se dividem em dezenas de referncias, que por sua vez podem apresentar dezenas de defeitos possveis quando em uso. A ferramenta possibilitou identificar, aps um logo trabalho de anlise, o principal problema, que correspondia cerca de treze por cento de todos os apresentados. O planejamento na resoluo de problemas relativos a reclamaes de clientes onde se busca o embasamento para definir de maneira clara e objetiva o foco para anlise das causas. O trabalho de anlise do histrico muito importante, da a necessidade de que as empresas mantenham os dados referentes aos perodos passados, para que seja possvel dar crdito a um determinado resultado e o seu tratamento. A participao do grupo na anlise dos dados histricos, se d depois de definido o principal problema com a estratificao, na parte relativa anlise do processo de produo e produtos que apresentaram o problema alvo, na observao. Neste momento todos tm papel fundamental no trabalho, sendo muito importante que cada componente tenha uma

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especialidade diferente, visualizando o problema por ngulos diferentes, de maneira mais completa, da a importncia do grupo ser multisetorial. O Brainstorming de fundamental importncia no momento que d oportunidade de todos opinarem, de maneira ordenada, sem preconceitos e dando vazo criatividade de todos. Neste ponto o conhecimento da equipe a cerca do problema muito importante, sob pena de no atingir um bom resultado caso no seja respeitado este pr-requisito. A seleo das causas apontadas vai depender muito do grupo e do problema em questo, bem como do domnio da ferramenta Diagrama de Ishikawa, com a separao das causas consideradas relevantes em classes, de acordo com requisitos estabelecidos pelo grupo. Nesse ponto pode-se deixar de lado algumas das classes tradicionais do Diagrama, tendo o cuidado de no retirar nenhuma das classes antes do Brainstorming, para no inibir uma causa que possa ser levantada e ter influncia no problema. O Sistema GUT neste ponto a melhor maneira de priorizar quantitativamente algumas das causas influentes, pois coloca em nmeros o sentimento do grupo em relao s causas levantadas e as ordenam de forma clara, a partir de requisitos, para que sejam tomadas as aes prioritariamente sobre as mais influentes. A tabela 5W2H auxilia de forma espetacular o estabelecimento das aes a serem tomadas para a resoluo do problema, ordenando as informaes de forma clara e prtica, facilitando o gerenciamento sobre o Plano de Ao. No momento de realizar a ao, o grupo se deparou com uma questo que muito comum nas indstrias, e em particular no tratamento de questes no vistas com o grau de impacto pertinente, como foi mostrado no inicio, na seo identificao do problema, com a matriz de impacto. O consumidor que sofre o principal impacto, e em sendo assim a empresa dificilmente consegue perceber em curto prazo o retorno e assim difcil estabelecer a viabilidade de projetos que visem sanar problema de baixo grau de incidncia, quando no h ainda uma conscientizao nesse sentido. O dispositivo de teste proposto pelo grupo, como forma eliminao dos problemas referentes suco da T751, no atingiu valores pertinentes e viveis, em parte pelo grau de complexidade de construo do mesmo, mas em grande parte pelo baixo valor agregado do

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produto, bem como pelo baixo custo comparativo de SAC, no obtendo xito na viabilizao desta ao em especial. O grande sucesso do trabalho com a ferramenta foi que, ao se fazer a verificao da continuidade do problema, viu-se que com as aes de baixo custo promovidas pelo grupo, conseguiu-se, o que Cerqueira (1995) chamou de estancar o problema, trazendo para nveis aceitveis, no impactuando de maneira to forte mais nos resultados. As quantidades de reclamaes constatadas na verificao, foram outro dado que foi bem positivo, sendo observado que houve uma reduo de 50% no nmero mdio de reclamaes, podendo no ser to confivel este parecer, em funo dos inmeros consumidores que podem enfrentar problemas e no reclamarem. O gasto mensal com o sistema de reclamaes baixou seu valor mdio de custo em 42%, reduzindo o custo que era de em torno de R$30.000,00 anuais para em R$17.600,00 anuais, o que demonstra a grande eficcia do trabalho, tambm em termos financeiros. A continuidade da linha Gole-Gut como sendo a principal linha com problema pode ser explicada pela quantidade de produo, sendo um produto barato e que vendido em quantidades enormes. Houve uma reduo no percentual, mas em funo do aparecimento de outro problema, no caso o B751, agora com 75% do total da linha, o que corresponde a 19,5% do total de reclamaes, sendo uma oportunidade para que haja um novo giro do PDCA, dando continuidade ao ciclo de melhoria contnua, proposto pelo mtodo. A ferramenta PDCA apresenta uma grande vantagem sobre os mtodos de trabalho sem estruturao, que a clareza de trabalho, com seqncia entre as atividades, dando uma lgica no trabalho, com as mais diversas ferramentas de qualidade, que utilizadas de maneira isolada e sem propsito podem no dar os resultados desejados e podem apenas gastar tempo e energia sem uma eficincia comprovada. O presente trabalho, de forma geral, obteve xito total na proposta inicial, que era trabalhar de forma sistematizada, com o auxlio do PDCA, a reduo das reclamaes de consumidores, alcanando uma reduo de 50% na mdia mensal, bem como uma diminuio de 6% na linha em especfico, o aparecimento de um outro problema principal, concluindo desta forma que o PDCA se mostrou apropriado ao tratamento de questes referentes a

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Reclamaes de Consumidores, em especial utilizando a seqncia trabalhada neste case, pois se mostrou extremamente eficiente.

59

6

SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS

O PDCA, de uma forma geral, sempre possibilita, atravs de seu sistema de melhoria contnua, um trabalho com novos giros sobre os problemas identificados na verificao. Neste trabalho surgiu de maneira ntida a necessidade de novo giro, com foco na resoluo de problemas relativos ao B751. Os trabalhos em torno do tratamento de questes de reclamaes de consumidores, colocando de forma mais clara o custo de uma no-conformidade para um produto de valor baixo e venda em grande quantidade, um trabalho que pode ser realizado. A anlise do nvel de utilizao das empresas em relao ao PDCA, em especfico no ramo de 3 Gerao Petroqumica, que o foco deste curso, bem como o tipo de tratamento que as empresas deste ramo esto dando as questes referentes aos consumidores, pode ser um foco muito proveitoso para trabalhos futuros.

60

REFERNCIAS

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