Apostila Controle Da Qualidade (2)

INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR DA AMAZÔNIA - IESA

FACULDADE MARTHA FALCÃO

CURSO SUPERIOR EM TECNOLOGIA

CONTROLE DA QUALIDADE

EULER SARREA JUNIOR

Todos os direitos reservados ao IESA/FMF

G....................., X....... M.

i

Sumário

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1

1.1 EMENTA 11.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 11.3 OBJETIVOS 11.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 21.5 METODOLOGIA 31.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 31.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 7CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR 7

2. TEXTO PARA ESTUDO 9

2.1 - Introdução, 082.2 - Fatos históricos,092.3 - A qualidade no ambiente industrial, 10 2.3.1 - A abordagem comportamental na administração e suas implicações para a qualidade, 12 2.4 - Shewhart e a moderna engenharia da qualidade, 132.4.1 - A gestão da qualidade total, 14 2.4.2 - O desafio japonês, 162.4.3 - As 3 vertentes da qualidade nos anos 80, 172.5 - Controle da qualidade, 19 2.6 - Conceitos da Qualidade, 19 2.6.1 - Inspeção da qualidade x Controle da qualidade, 242.6.2 - Definindo inspeção da qualidade , 252.6.3 - Controle da qualidade na prática,272.7 -Atributos e Variáveis, 30 2..7.1 - Tolerâncias,32 2.7.2 - Variabilidade,33 2.7.3 - Defeitos,332.7.4 - O controle de defeitos,352.7.5 - Tipos de defeitos, 352.8 - Noções básicas de estatística,382.8.1 - Planos de amostragem,382.8.2 - Inspeção por amostragem , 392.8.3 - Ciclo de amostragem, 422.9 - As 7 ferramentas , 422.9.1 - Folha de coleta de dados , 432.9.2 - Gráfico de Pareto, 45 2.9.3 - Estratificação, 472.9.4 - Diagrama de causa e efeito, 48

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2.9.5 - Histograma , 502.9.6 - Diagrama de dispersão ,542.9.7 - Carta de controle, 572.9.7.1 - Gráficos de controle por atributos, 652.10 - Avaliação do desempenho humano, 662.11 - Conclusões, 722.12 - Referencias Bibliográficas ,73

Indices de Tabelas

Tabela 1 : Do artesanato para a industria , 18Tabela 2 : Codificação de lotes, 41Tabela 3 : Dados para histogramas, 51 Tabela 4 : Valores em classe, 51Tabela 5 : Frequências, 52 Tabela 6 : Coeficientes para gráficos de controle ,59Tabela 7 : Amostras de medições , 61

Indice de Figuras

Figura 1: Evolução da Qualidade, 18 Figura 2:Fluxo de amostragem, 38 Figura 3:Terminologia, 39 Figura 4: Ciclo de amostragem, 40 Figura 5:Folha de verificação, 44 Figura 6:Gráfico de Pareto I, 46 Figura 7:Gráfico de Pareto II, 47 Figura 8:Estratificação , 47Figura 9: Causa e Efeito,48 Figura 10:5w2h, 49 Figura 11: Histograma , 53Figura 12: Dispersão I, 54Figura 13: Dispersão II, 55Figura 14: Dispersão III, 56Figura 15: Carta de controle,62Figura 16: Histograma, 63

3. Material Complementar 187

Slides sobre os temas

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1. Programa da disciplina

1.1 Ementa

Introdução ao controle da qualidade .Conceitos da Qualidade .Conferencia dos processos . Medição de desempenho humano.Características do produto. Elementos estatísticos. Gráficos e controle

1.2 Carga horária total

40 horas / aula – 24 dias letivos

1.3 Objetivos

Disponibilizar para o aluno conceitos, ferramentas, métodos e sistemas que o ajudem a atuar na identificação de problemas, na busca pela melhoria continua , na qualidade dos processos, na valorização do ser humano, para que ele possa com isso influenciar positivamente na qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela a organização a qual pertence, tendo assim a possibilidade de colaborar na satisfação dos seus clientes.

1.4 Conteúdo programático

A competitividade Os novos paradigmas na organização industrial

Faculdade Martha FalcãoCurso Superior de Tecnologia

Controle da qualidade

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Modelo de gerenciamento da competitividadeEficiência,Eficácia,Produtividade, Competitividade , Sobrevivência

Conceitos da Qualidade Historia e evolução da qualidadeConceitos da qualidadeAbordagens da qualidadeAs oito dimensões da qualidadeAmbientes da qualidade in line,off line , on line Gurus da qualidade

Sistemas da qualidade Gestão da qualidade e qualidade total TQC e TQMSistemas de gerenciamento da rotina, pelas diretrizes e por processoItem de controle , de verificação e indicadores

Ferramentas de gestão da qualidade Problema BrainstormingMatriz GUTFluxogramas5W2HAs 7 ferramentas

Programas de melhoria A trilogia de JuranPDCA - MASPKaizenSeis sigmas – DMAICPrograma 5 SReengenharia

Sistemas de certificação ISO 9000/2000 ISO/TS 16949 ISO 14000OHSAS 18000

Padronização e procedimentos PadronizaçãoProcedimentoPOP – Procedimento Operacional Padrão

Satisfação dos clientes Clientes um enfoque geralQualidade no atendimentoA satisfação

Auditorias da qualidade Auditorias da qualidadeClassificação das auditoriasObjetivos gerais do programa de auditoria

Desenvolvimento do fator humano nos Ações para um progresso dos



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programas da qualidade programas da qualidadeModelo básico do programa de desenvolvimento

Treinamento Treinamento

1.5 Metodologia

As aulas devem ser conduzidas de maneira a levar o aluno a atingir os objetivos definidos para a disciplina. Neste sentido, o professor deve atuar como orientador dos alunos. Para isso, além de aulas expositivas, devem ser utilizadas outras técnicas de ensino-aprendizagem que se mostrem mais adequadas em função do assunto tratado em aula, tais como: trabalho em grupo, debates, vivências, exercícios em sala de aula. Como recursos didáticos, sugere-se a utilização dos recursos do data show.

1.6 Critérios de avaliação

Na FMF, a avaliação do desempenho acadêmico é formativa, contínua e cumulativa,

com prevalência dos aspectos qualitativos sobre os quantitativos, incidindo sobre a

freqüência e o aproveitamento acadêmico.

A freqüência às aulas e demais atividades acadêmicas, permitidas apenas aos

matriculados, é obrigatória, vedado o abono de faltas. Independentemente dos

demais resultados obtidos, são considerados reprovado na disciplina o acadêmico

que não obtiver freqüência de, no mínimo, setenta e cinco por cento das aulas e

demais atividades programadas.



3

A verificação e registro da freqüência são de responsabilidade do professor e, seu

controle, para o efeito do parágrafo anterior, da Secretaria.

O rendimento acadêmico é avaliado por meio de acompanhamento contínuo do

aluno e dos resultados por ele obtidos nas provas, exercícios, projetos, relatórios de

pesquisa e demais atividades programadas em cada disciplina.

A avaliação do desempenho do acadêmico é feita, atribuindo-se uma nota expressa

em grau numérico de zero a dez, com aproximação em décimos.

A média de aprovação em cada disciplina é obtida mediante as notas de provas, de

trabalhos, de exercícios, de projetos, de relatórios e demais atividades programadas,

conforme critério de avaliação estabelecido pelo CAEPE.

O acadêmico que deixa de comparecer às verificações do aproveitamento na data

fixada é concedido segunda oportunidade, requerida no prazo de três dias. Pode ser

concedida revisão da nota atribuída, quando requerida no prazo de dois dias da

divulgação.

Atendida em qualquer caso a freqüência mínima de setenta e cinco por cento às

aulas e demais atividades, o aluno é aprovado na disciplina:

I - o acadêmico que obtiver média igual ou superior a cinco na disciplina;

II - mediante exame final, o acadêmico que, tendo obtido média inferior a sete e

superior ou igual a três inteiros, obtiver média final igual ou superior a cinco,



4

esta resultante da média aritmética do rendimento acadêmico e a nota do

exame final.

O acadêmico é considerado reprovado na disciplina, se:

I - a média do rendimento acadêmico for inferior a três;

II - a freqüência for inferior a setenta e cinco por cento.

III – a média final apurada for inferior a sete.

É promovido para o período seguinte o acadêmico aprovado em todas as disciplinas

ou reprovado, no máximo, em duas disciplinas.

Devem ser cursadas, em regime extraordinário, as disciplinas de períodos anteriores

àquele em que o aluno está matriculado e nas quais não obteve aprovação.

O regime de dependência será permitido ao acadêmico que tenha cursado a

disciplina em semestres anteriores, com freqüência igual ou superior a 75% da carga

horária total da disciplina, exigindo-se, apenas, que se submeta a todas as

avaliações realizadas nessa disciplina durante o semestre independentemente de

freqüência às aulas.

O acadêmico não poderá cursar as disciplinas dos períodos em que está

matriculado e cujos horários de aula forem incompatíveis com os da (s) disciplina (s)

em regime extraordinário. Neste caso, entende-se por incompatibilidade a

superposição, ainda que parcial, dos horários de aula das disciplinas dos períodos

não consecutivos.



5

O acadêmico que estiver repetindo um período pode requerer aproveitamento de

estudos das disciplinas em que foi aprovado e, conforme normas fixadas pelo

Colegiado do Curso, cursar concomitantemente, outras disciplinas do semestre

subseqüente, desde que haja vaga e compatibilidade de horário.

Podem ser ministradas aulas de dependência em horário especial, consoante

normas aprovadas pelo Colegiado do Curso.

Avaliação ;

São 3 provas valendo de 0 a 10 pontos , a média final de aprovação deve ser no mínimo 7,0 pontos .

Avaliação através de exercícios e participação (opcional)

Exemplo :

1 = Primeira nota = 8,0 2 = Segunda nota = 6,0 3 = Terceira nota = 7,0 Calculo da nota = (8,0+6,0+7,0) = 21,0 Nota final = 7,0 (seis)



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1.7 Bibliografia recomendada

PALADINI E.P., Controle da qualidade , São Paulo, Atlas, 1990.

PALADINI E.P.,Gestão estratégica da qualidde , São Paulo,Atlas, 2008.

JURAN J.M., Controle da qualidade Volume IV, São Paulo,Makron, 1992.

Curriculum resumido do professor

Euler Sarrea Junior é mestre em Engenharia da Produção pela UFPE- Universidade Federal de Pernambuco , especialista em Gestão da Produção pela UFPE e da Qualidade e Produtividade pela UPE- Universidade de Pernambuco sendo Administrador de Empresas pela FOCCA- Faculdades de Administração de Olinda. Sua experiência inclui o cargo de Coordenador da qualidade da Tutiplast AM e docência em cursos da qualidade, bem como consultoria a empresas.



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2. Texto para estudo

2.1 – Introducao

Qualidade pode ser definida como o conjunto de atributos que tornam um bem ou serviço plenamente adequado ao uso para o qual foi concebido, atendendo a diversos critérios, tais como: operabilidade, segurança, tolerância a falhas, conforto, durabilidade, facilidade de manutenção e outros.Essa noção de qualidade como adequação ao uso, apesar de clara e concisa,não explicita algumas particularidades das atividades de produção, comercialização e atendimento pós-venda de um produto (ou, guardadas as proporções, de um serviço). De fato, são também associadas à qualidade outras características típicas da relação entre o fornecedor e o usuário, tais como a capacidade do fornecedor em se antecipar às necessidades do cliente, o seu tempo de resposta e o suporte oferecido.A qualidade de um produto é decorrente da qualidade do processo de produção. Para se obter um produto com qualidade, é necessário acompanhar o seu ciclo de vida, desde o projeto até o uso. Devem ser identificados aqueles atributos que irão determinar a qualidade do produto, de modo a projetá-lo para atender a tais atributos, produzi-lo dentro das especificações e acompanhar o seu uso, verificando se foi adequadamente projetado e corretamente produzido.A qualidade, então, é resultado do desenvolvimento do produto ou serviço de modo tal que este atenda a determinadas especificações. Não se consegue atingir qualidade se esta não for especificada.A engenharia da qualidade tem no controle da qualidade o executor do conjunto das técnicas e procedimentos para estabelecer critérios e medidas da qualidade de um produto, identificar produtos que não estejam conformes a tais critérios, evitando que cheguem ao mercado, e acompanhar o processo de produção, identificando e eliminando as causas que levaram a não conformidades.O enfoque tradicional da engenharia da qualidade enfatiza o controle, seja através de inspeções de produto, seja através do controle do processo. Já uma visão mais moderna preocupa-se com as ações preventivas que possam garantir que a qualidade será alcançada, usando o controle apenas como apoio, quando for indispensável, em um contexto de gestão total da qualidade, estendida a todas as atividades da empresa.



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2.2 – Fatos históricos - Evoluçao da qualidade Brandão apud Skrabec Jr (1993) creditou a Imhotep (2980 a.C) – arquiteto responsável pela construção da primeira pirâmide em degrau em Sakkara, próximo a Mênfis (Antigo Egito) – ter sido o mais antigo e nobre precursor da aplicação de procedimentos e métodos hoje conhecidos como Controle de Processo/Qualidade. Segundo o autor somente no século xviii d.C., com a Revolução Industrial , novos princípios paradigmáticos seriam estruturalmente ampliados . “A precisão do corte das pedras em cerca de 0,001 polegadas e a alocação precisa após transporte por centenas de quilometros (impossível inserir uma faca entre os blocos) indicariam um padrão de regularidade somente viável sob a sólida concepção do Controle de Processo /Qualidade (...) ele acreditava que Controle de Processo /Qualidade era inerente ao mesmo,não ao resultado de correções segundo inspeção final ...”

Já os gregos , embora empregassem controles de qualidade em construção , não avançaram com relação a Imhotep. Além dos gregos , também os persas (o rei Ciro criou sistemas de auditoria) empregaram-no em atividades militares.

Os técnicos romanos , sob alta demanda, utilizaram massivamente trabalhadores (escravos), o que resultou métodos de construção simplificados . Houve , então , demanda por supervisores e procedimentos de monitoração do trabalho não especializado que lembram o Departamento de Controle de Qualidade de nossa época.

Na Inglaterra do século XI o Guild Act investiu representantes da Coroa de poder de inspeção sobre a qualidade dos produtos manufaturados .

Poucos avanços foram verificados no Controle de processos/qualidade no período entre a queda do Império Romano e o início da Revolução Industrial ,á exceção dos construtores de barcos do arsenal de Veneza . O arsenal de Veneza no século XVI era a maior planta industrial do mundo empregando cerca de 2000 funcionários , mas o “segredo do arsenal não era diferente daquele de Imhotep : materiais uniforme, métodos e procedimentos”. Empregava inspetores e realizava auditorias , mas “pouca ou nenhuma inspeção final era realizada”.

Brandão apud Juran (1993) , afirma que o Controle da qualidade se destacou na China, no período da dinastia Shang e Zhou (XVII a.C), é um sistema de gerenciamento , sistematizado durante os reinos combatentes (475 – 221 a.C) foi consolidado no período das dinastias Chin e Han (III a.C a C-II d.C).Os consumidores de produtos de qualidade se resumiam aos integrantes da cúpula da hierárquica sociedade chinesa propiciando, segundo Juran, negligência quanto aos custos , desperdícios de trabalho e materiais não incorporados ao patrimônio da sociedade “(.... a evolução do controle da qualidade na China esta muito relacionada os desenvolvimento do seu povo. Seus métodos de controle de qualidade (...) contribuíram para o atraso chinês nos tempos modernos .



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Seguindo na escala de tempo chegamos até o século XVII, onde as atividades de produção de bens eram desempenhadas por artesãos. Com inúmeras especializações e denominações, essa classe abarcava praticamente todas as profissões liberais então existentes: pintores, escultores, marceneiros, vidraceiros, sapateiros, arquitetos, armeiros e assim por diante.O mestre artesão, proprietário de uma oficina, recebia aprendizes, geralmente membros da família ou, então, jovens talentosos da região, para estudarem o ofício. Estes permaneciam na oficina por um período de até quinze anos, aprendendo a dominar as técnicas da profissão. Auxiliavam o mestre em seus trabalhos, realizando tarefas que eram posteriormente inspecionadas com cuidado. Quando suficientemente qualificados, eram registrados e poderiam, só então, exercer o ofício de forma autônoma.Os artesãos uniam-se em corporações de ofício, que tinham finalidade similar à dos atuais sindicatos e conselhos profissionais: regulamentar a profissão, impedir o seuexercício ilícito e conter a concorrência desleal. Para registrar-se, os candidatos ao ofício submetiam-se a um exame em que sua habilidade era cuidadosamente avaliada.Do ponto de vista da qualidade, os bons artesãos eram capazes de realizar obras refinadas e de grande complexidade e detinham o domínio completo do ciclo deprodução, já que negociavam com o cliente o serviço a ser realizado, executavam estudos e provas, selecionavam os materiais e as técnicas mais adequadas, construiam o bem e o entregavam. Cada bem produzido era personalizado e incorporava inúmeros detalhes solicitados pelo cliente: o número de variações é quase ilimitado. O padrão de qualidade do artesão era, em geral, muito elevado e resultava na plena satisfação do cliente. A sua produtividade era, porém, limitada e a competição era mantida sob controle pelas corporações de ofício. O grande senão do trabalho artesanal era o preço de cada peça ou de um serviço, o que limitava o seu acesso a uns poucos consumidores privilegiados. Essa situação pouco mudaria até meados do século XVII, quando o crescimento do comércio europeu alavancou o aumento da produção e o surgimento das primeiras manufaturas, nas quais um proprietário, em geral um comerciante, dava emprego a um certo número de artesãos que trabalhavam por um salário e a produção era organizada sob o princípio da divisão do trabalho.A produção em massa seria viabilizada justamente pelos preços reduzidos por unidade produzida, com a conseqüente ampliação do mercado, permitindo o acesso de pessoas de classes mais baixas a inúmeros produtos antes escassos. As mudanças no modo de produção iriam, também, modificar a percepção e o tratamento da qualidade.

2.3 - A qualidade no ambiente industrialA partir das invenções da imprensa de tipos (séc. XV) e do tear hidráulico (séc. XVIII), ficara demonstrada a possibilidade de mecanizar o trabalho e produzir um bem em série. Mas foi em 1776, com o desenvolvimento da máquina a vapor por James Watt, que o homem passou a dispor de um recurso prático para substituir o trabalho humano ou a tração animal por outro tipo de energia. Uma das atividades rapidamente mecanizada foi a produção de têxteis.A partir de então, a velocidade da máquina passava a impor o ritmo da produção e os locais de trabalho passavam a ser construídos em função das necessidades



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impostas pelos equipamentos: era o nascimento das fábricas.O homem, antes um artesão, passa a ser um operário coadjuvante da máquina. A produção torna-se padronizada e o número de opções colocadas à disposição docliente é limitado. O trabalho é rotineiro e padronizado e o trabalhador perde o contato com o cliente e com a visão global dos objetivos da empresa. É a divisão do trabalho entre aqueles que pensam (gerentes, administradores, engenheiros) e aqueles que executam (operários).Nesse contexto a quantidade de falhas, de desperdício e de acidentes do trabalho era elevada, em função das limitações das máquinas, do despreparo dos operários edo precário desenvolvimento das técnicas administrativas. Começavam, então, a serimplantadas a inspeção final de produto e a supervisão do trabalho.A necessidade de estruturar as indústrias e de dar-lhes uma organização adequada, melhorando a sua eficiência e produtividade, levou a diversos estudos sobre o seufuncionamento, o seu papel na economia e a sua administração. Os principais economistas políticos dos séculos XVIII e XIX ocuparam-se, eventualmente, desses temas. Também surgiram, nesse período, as primeiras iniciativas para se criar sistemas de medidas e normas industriais1. Mas foi no início do século XX, com os trabalhos de Fayol e de Taylor, que a moderna administração de empresas consolidou-se. Os seus trabalhos têm, até hoje, uma profunda influência na forma como as organizações operam e se estruturam e na visão predominante sobre a qualidade. Henry Fayol (1841-1925) viveu na França. Engenheiro de minas, dedicou-se desde os vinte e cinco anos de idade a atividades gerenciais, com notável sucesso. Em 1916, já idoso, publicou a obra Administração Industrial e Geral, originadora da escola da administraçao clássica, na qual defende a estruturação da empresa em seis funções básicas: técnica, comercial, financeira, contábil, administrativa e de segurança. Fayol subdividiu as atividades da função administrativa em prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.Fayol lançou os conceitos de unidade de comando (cada funcionário tem apenas um supervisor), unidade de direção (cada equipe tem apenas um líder e um plano detrabalho), centralização (concentração da autoridade no topo da hierarquia) e cadeia escalar (organização hierárquica da empresa), distinguindo as funções de linha e as funções de assessoramento. A estrutura e o comportamento da administração pública brasileira, que adotou o modelo francês, têm fortes influências da escola da administração clássica. Frederick Winston Taylor (1856-1915) é o criador da administração científica. Foi operário, capataz e engenheiro. Entre 1885 e 1903 dedicou-se a estudar a organização das tarefas e os tempos e movimentos gastos por um operário em sua execução. Também idealizou diversas formas de remuneração que premiassem os profissionais mais produtivos, pois acreditava que o homem fosse estimulado pelo dinheiro, uma espécie de homo economicus que encontrava no salário a sua razão de trabalhar. Defendeu a otimização do local do trabalho e o adestramento do operário.Em 1911, Taylor divulga sua obra Princípios da Administração Científica, em que focaliza a estruturação global da empresa e defende a aplicação dos princípios dasupervisão funcional, da padronização de procedimentos, ferramentas e instrumentos, do estudo de tempos e movimentos, do planejamento de tarefas e de cargos e dos sistemas de premiação por eficiência. Formalizou os conceitos de divisão do trabalho, de especialização profissional e de administração pela exceção.



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Embora os princípios da administração científica tivessem um imediato sucesso, a sua principal influência ocorreu na década de 50, quando as multinacionais norteamericanas se consolidaram em grande número de países, na esteira do sucesso do produto americano no período do pós-guerra, e multiplicaram as suas instalações fabris para atender localmente os mercados que vinham explorando.As teorias da administração científica e da administração clássica, apesar de terem colocado em evidência diversos aspectos importantes da atividade gerencial, trouxeram alguns problemas crônicos para as empresas que as aplicaram. O foco na estrutura organizacional levava a uma administração deficiente dos aspectos humanos, o estímulo à divisão do trabalho e à especialização prejudicava a colaboração entre as pessoas, a ênfase na busca de eficácia através da coordenação de atividades em vários níveis hierárquicos sucessivos originava estruturas organizacionais complexas e caras, bem como forçava um relacionamento autocrático entre gerentes e subalternos. Agregue-se que a abordagem normativa e prescritiva dessas escolas, de aplicação genérica, excluia uma compreensão das peculiaridades culturais de cada empresa.Esses problemas refletiam-se claramente na produção industrial. As administrações das empresas conviviam com problemas constantes de baixa produtividade, absenteísmo, rotatividade de mão-de-obra, furtos e sabotagens. As margens de lucro, porém, eram extremamente elevadas, principalmente em função da baixa remuneração da mão-de obra e do baixo custo dos insumos. O ambiente dentro das empresas era, geralmente, de conflito e de temor. Os procedimentos de inspeção e de supervisão eram fonte de disputas e de desentendimentos.Nas empresas, a divisão funcional levou à criação dos Departamentos de Controle da Qualidade e ao aperfeiçoamento das técnicas de inspeção. No Brasil, as filiaisde multinacionais aqui instaladas começaram a adotar essa estrutura da “função qualidade” por volta de 1930. Na década de 30, a inspeção por amostragem começa a ser adotada nos EUA2, sendo aperfeiçoada principalmente graças aos trabalhos de Harold F. Dodge (1893- 1974), dos Laboratórios Bell, que também desenvolveria as primeiras tabelas para planejar o processo de inspeção, os chamados planos de inspeção.

2.3.1 - A abordagem comportamental na administração e suas implicações para a qualidadeAo final dos anos 20, um trabalho de grande importância iria influir profundamente no estudo da administração: as experiências desenvolvidas por Elton Mayo e seus colaboradores com relações humanas no trabalho a partir de 1927, conhecidas como "experimento de Hawthorne". Mayo e seu equipe desenvolveram por cinco anos diversos estudos para identificar fatores que influenciavam na produtividade de grupos de trabalhadores em uma indústria de equipamentos elétricos, a fábrica da Western Electric em Hawthorne, e concluíram que os fatores psicológicos são mais importantes para a produtividade que os fatores fisiológicos.Entre os fatores fisiológicos incluem-se alimentação, descanso, moradia, atividade física e lúdica, satisfação sexual, conforto e segurança física. São, em geral, fatorescujo atendimento está diretamente relacionado com o nível de remuneração do trabalhador.



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As necessidades psicológicas dizem respeito ao desejo de segurança social epessoal do trabalhador, de afeição, de participação e de auto-estima. Estão relacionadas com o ambiente de trabalho amistoso, com relações de confiança, com o desenvolvimento social com os colegas, o espírito de equipe e a existência de liderança e de objetivos comuns no grupo.Um terceiro nível de necessidade estaria relacionado com a auto-realização, reconhecida pelo impulso do profissional para realizar o seu próprio potencial e o seu desenvolvimento humano.O estudo dos fatores humanos na administração desdobrou-se na análise dospapéis da liderança, no estudo da formação e das atividades das equipes, dos papéis da compensação e da frustração no desempenho profissional e em diversos outros aspectos que iriam consolidar a moderna visão da gestão da qualidade total.

2.4 - Shewhart e a moderna engenharia da qualidade

Durante a década de 20 o estatístico Walter Shewhart (1891-1967), dos Laboratórios Bell, desenvolveu os conceitos básicos da moderna engenharia da qualidade e os apresentou na obra Economic Control of Quality of Manufactured Products, de 1931.Shewhart entendia que o operário era perfeitamente capaz de compreender, observar e controlar a sua produção e dedicou-se a desenvolver técnicas para tal. Introduziu, então, os conceitos de controle estatístico de processos e de ciclo de melhoria contínua, que foram aplicados, experimentalmente, na fábrica de Hawthorne, já no final dos anos 20. Shewhart concebeu um processo como uma certa combinação de fatores (equipamentos, recursos humanos, metodologia, ferramental e matéria-prima), que gera um produto ou serviço com determinadas características. Assim, se desejarmos mudar alguma característica desse bem ou serviço, deveremos alterar algum desses fatores ou a sua combinação, o que caracteriza um novo processo. Ao executar sua atividade, o operário coloca o processo em andamento. Shewhart constatou que, ao acompanharmos alguma característica dos bens sucessivamente produzidos, certas variações eram observadas. Se estas fossem estatisticamente aleatórias, o processo estaria "sob controle". Se apresentassem, porém, um viés sistemático, haveria alguma "causa especial" que o provocava e que poderia ser eliminada.Controlar um processo significa, portanto, estabelecer um ciclo em que o processo é observado e ajustado continuamente, eliminando-se causas especiais quando estasocorressem. Para tal, Shewhart desenvolveu cartas de controle, gráficos em que são lançados valores medidos em amostras retiradas da produção e que mostram se o processo está sob controle. Em princípio, se o processo está sob controle, os valores coletados deverão comportar-se, em termos de grandeza e freqüência, de forma compatível com uma distribuição normal. Se obtivermos, por exemplo, valores muito afastados da média esperada, estes deverão ser raros. Por outro lado, qualquer tendência que não seja explicável como uma ocorrência aleatória compatível com a distribuição normal deverá ser objeto de análise, pois indicará que alguma causa bem definida está tirando o processo de controle.Quando um processo está sob controle, as causas identificáveis para desvios sistemáticos foram eliminadas. Apenas variações aleatórias persistem. O processo



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está, então, em sua melhor qualidade dentro de fatores de custo razoáveis. O método denomina-se Controle Estatístico de Processos (CEP). O CEP oferece diversas vantagens como ferramenta de controle da qualidade: é relativamente simples de ser elaborado, podendo ficar a cargo do próprio operador de um equipamento ou executor de um serviço; permite um ajuste contínuo do processo, mantendo-o sob controle; oferece uma visão gráfica do andamento do processo epermite avaliar a sua capacidade. Além disso, o seu custo é geralmente inferior ao de uma inspeção por amostragem executada no produto acabado.Outro importante conceito introduzido por Shewhart foi o ciclo de melhoria contínua. Ele defendia uma abordagem sistematizada para a solução de qualquer problema naempresa. O modelo de Shewhart baseia-se na execução cíclica e sistemática de quatro etapas na análise de um problema: planejar (plan, P), etapa em que se planeja a abordagem a ser dada, definem-se as variáveis a serem acompanhadas e treinam-se os profissionais envolvidos no problema; executar (do, D), etapa em que o processo em estudo é acompanhado e medidas são coletadas; examinar (check, C), etapa da verificação dos dados coletados e da análise dos problemas identificados e de suas causas e ajustar (act, A), etapa de agir sobre as causas, corrigi-las ou eliminá-las, para em seguida reiniciar o ciclo com uma nova etapa deplanejamento. Os conceitos de engenharia da qualidade foram amplamente utilizados no esforço de guerra americano durante a Segunda Guerra Mundial. Após a guerra, porém, dada a disponibilidade de mercado e as amplas margens de lucro de que as empresas norteamericanas dispunham, essas técnicas foram abandonadas e as corporações retornaram a uma administração taylorista convencional.

2.4.1 - A Gestão da Qualidade Total

A moderna concepção de gestão da qualidade total, que consolidaria a engenharia da qualidade num corpo de conhecimentos consistente, desenvolveu-se nos anos50 a partir dos trabalhos de Armand V. Feigenbaum, Joseph M. Juran e Winston Edwards Deming. Deming (1900-1993), era físico e estatístico. Discípulo de Shewhart e de Fisher, ambos grandes estatísticos, trabalhou desde 1927 no Departamento de Agricultura dos EUA. Contribui para o desenvolvimento de procedimentos estatísticos adotados pelo censo americano a partir de 1940. Durante a Segunda Guerra, prestou consultoria às empresas norte-americanas na implantação de sistemas de controle da qualidade Após a guerra, desiludido pelo abandono dessas técnicas, aceitou um convite para ir ao Japão, prestar apoio à recuperação da indústria daquele país. Lá, Deming divulgou os conceitos de melhoria contínua e de controle estatístico de processos4. Também defendeu os conceitos de aplicação do controle da qualidade em todas as áreas da empresa e doenvolvimento e liderança da alta administração para a melhoria da qualidade. Contrariando as posições da administração científica, Deming diz que "o consumidor é a peça mais importante da linha de produção". Resumiu os seus ensinamentosem 14 pontos apresentados no livro Out of the Crisis, de 19825:

I - Crie constância de propósito para a melhoria do produto e do serviço.



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II - Adote a nova filosofia. Qualidade tem de se tornar a nova religião.III - Deixe de depender de inspeção maciça.IV - Acabe com a prática de fazer negócios apenas pelo preço.V - Aperfeiçoe constantemente e para sempre o sistema de produção e de serviço.VI - Institua o treinamento e o retreinamento.VII - Institua a liderança. Liderar é “a” tarefa do gerente.VIII - Elimine o temor.IX - Derrube as barreiras entre áreas do staff.X - Elimine slogans, exortações e metas.XI - Elimine quotas numéricas.XII - Remova as barreiras ao orgulho pelo trabalho bem feito.XIII - Institua um vigoroso programa de educação.XIV - Aja. Tome a iniciativa para alcançar a transformação.

É importante notar que tais orientações não são prescritivas. Deming, ao contrário de outros estudiosos da administração, não oferece "receitas de bolo" de aplicaçãogeral, mas um conjunto de princípios a serem adaptados à cultura de cada organização. Joseph M. Juran (1904-), talvez o mais conceituado consultor em gestão da qualidade da atualidade, iniciou em 1924 suas atividades como engenheiro, empresário e consultor. Em 1950 enunciou a aplicação do princípio de Pareto aos problemas gerenciais, segundo o qual poucas causas são responsáveis pela maior parte das ocorrências de um problema e um grande número de possíveis causas são irrelevantes. Sugeriu, também, a implementação de sistemas da qualidade através de três etapas distintas, planejamento, controle e melhoria, e desenvolveu inúmeros artigos e uma dúzia de livros, entre os quais o Juran's Quality Handbook, hoje talvez o mais importante manual de engenharia e gestão da qualidade. Juran define a qualidade como a "adequação ao uso" do produto ou serviço e atribui grande importância à evolução contínua da qualidade, envolvendo o ciclo completo de desenvolvimento, produção e comercialização de produtos e de serviços. É defensor da concepção da qualidade desde o projeto e da contabilização de custos da qualidade.Armand V. Feigenbaum lançou o conceito de qualidade total em seu livro Total Quality Control, de 1951. A sua abordagem é sistêmica: entende que a qualidadedeve ser projetada, deve ser "embutida" no produto ou no serviço. Não se conseguequalidade apenas eliminando falhas ou inspecionando. Assim, é necessário especificar e implantar uma estrutura de trabalho para toda a organização, documentada, com procedimentos técnicos e gerenciais integrados, para coordenar as ações dos trabalhadores e dos equipamentos, de modo a garantir a satisfação do cliente a custos competitivos.A gestão da qualidade total pode ser definida como um conjunto integrado esistêmico de procedimentos que visam coordenar as ações das pessoas de uma organização, com o objetivo de se melhorar continuamente a qualidade de produtos e de serviços, a qualidade dos processos e a qualidade de vida na organização, dentro de um enfoque preventivo. Pode ser desenvolvida de inúmeras formas, embora as várias implementações incluam, usualmente, diversos elementos comuns: procedimentos de planejamento e de desdobramento de diretrizes para as várias áreas da empresa, um sistema de informações e de documentação sobre



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processos, procedimentos de feedback para aproveitar a análise dos dados na melhoria da qualidade, procedimentos de acompanhamento e de treinamento de recursos humanos para a qualidade, métodos e técnicas de prevenção e de controle da qualidade, auditorias preventivas ou avaliativas e procedimentos para o acompanhamento das expectativas e da satisfação do cliente e de feedback dessas informações a todas as operações da empresa.

2.4.2 - O desafio japonês

A partir dos anos 50 os japoneses iniciaram o desenvolvimento de programas de melhoria da qualidade. Rapidamente, porém, começaram a desenvolver novas técnicas e sistemas de produção que permitiram alcançar um elevado grau de qualidade, associado a níveis de falhas e de perdas ínfimas, medidas em ppm (partes por milhão) aproximando-se, na prática, do ideal de produção com "zero erro". De início, desenvolveram técnicas para trabalhar em equipe e melhor aproveitar a competência de profissionais em apoiar a melhoria de processos, tais como os círculos de controle da qualidade. Os CCQ consistem em times que se reúnem voluntariamente para estudar, analisar e resolver problemas de qualidade deseu interesse. Kaoru Ishikawa, já falecido, foi um dos seus principais estimuladores.Posteriormente, desenvolveram novas formas de organização da produção, com o objetivo de otimizar a ocupação de espaço, devido ao alto custo da ocupação do solo no Japão, através da eliminação de estoques pelo sistema just-in-time, em que o produto é manufaturado no momento em que é feito o pedido, sem estoques intermedários na linha de produção. O controle da produção é feito por cartões (kanban). As limitações de espaço levaram, também, a técnicas de melhoria da limpeza e organização do local de trabalho, como o 5S (os “cinco sensos”). Desenvolveram, ainda, técnicas para flexibilizar a produção pois, em função do just-in-time, a empresa não sabe exatamente que produto, entre os vários que tem emcatálogo, será solicitada a fabricar num dado momento. Por esse motivo, cada equipe tem que estar preparada para trabalhar com diversos produtos e mudar a configuração do processo em poucos instantes. É o conceito de célula flexível de manufatura. Shigeo Shingo desenvolveu um conjunto de técnicas para a rápida reconfiguração de processos, denominado SMED (single-minute change of die). Para melhorar os projetos, permitindo o uso de componentes menos críticos sem perda de qualidade, adotaram-se as técnicas de projeto robusto, desenvolvidas por Genichi Taguchi, que tornam o processo pouco influenciado por fatores externos, em função de características previstas no projeto. Para chegar-se ao completo domínio de tais técnicas e incorporá-las ao processo produtivo, é necessário trilhar um longo caminho, que se inicia pela preparação cultural da empresa. O foco da gestão japonesa está na preparação do profissional, que domina plenamente, quase que por reflexo, as técnicas de trabalho em equipe, de organização e limpeza do local de trabalho, de abordagem sistematizada dos problemas. Nos anos oitenta, a indústria japonesa já oferecia ao cliente a possibilidade de escolha de inúmeras opções de configuração do produto que irá adquirir e o produzia quase que "por encomenda". Graças à sua organização do trabalho, era capaz de recuperar o ideal da produção



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artesanal: um produto personalizado, tecnicamente perfeito, com um número quase ilimitado de alternativas à disposição do cliente. Apesar da agressiva competição nomercado global, as grandes corporações daquele país avançaram sobre o consumidor ocidental e implantaram indústrias em inúmeros países. O desafio japonês às indústrias ocidentais, nesse contexto, assemelhava-se ao desafio da esfinge: "decifra-me ou te devoro". E os norte-americanos e europeus debruçaram-se sobre os métodos orientais em busca de uma resposta.

2.4.3 - As três vertentes da qualidade nos anos 80A partir de então, nos anos 80, três abordagens distintas a respeito da gestão da qualidade evoluíram e se consolidaram. No Japão era dada ênfase à formação do homem, à organização do local de trabalho, ao trabalho em equipe e à criação de um ambiente de fidelidade mútua entre a empresa e o profissional, marcado pela estabilidade no emprego e pela resistência à sindicalização, com o objetivo de alcançar elevado grau de competitividade do seu produto no mercado.Nos EUA, o tratamento da qualidade desenvolveu-se a partir das indústrias bélica e nuclear e foi fortemente inflenciado pelas exigências de segurança dessas aplicações. O estudo das falhas de segurança nessas áreas levou à conclusão de que estas eram provocadas, em boa parte dos casos, por problemas de natureza sistêmica. A visão norteamericana ficou centrada em assegurar que o sistema da qualidade fosse consistente e confiável, garantindo que o produto final atendesse às especificações estabelecidas. Tal abordagem denominava-se, então, de Garantia da Qualidade.A postura européia enfatizou, por sua vez, a relação fornecedor-cliente pelo lado da certificação dos fornecedores. Tal orientação decorria das necessidades de unificação do mercado comum europeu, que criava oportunidades de mercado nos vários países da comunidade. Assim, por exemplo, uma empresa grega poderia fornecer produtos para parceiros alemães, britânicos ou italianos. Para tal, em vez de necessitar de uma certificação de cada cliente, a empresa seria auditada uma única vez, por auditores independentes qualificados, dentro de critérios padronizados descritos nas normas ISSO-9000. Essa certificação era aceita em todos os países da CEE e representava um requisito para acesso a esses mercados.No Brasil não houve uma tendência predominante. As empresas do setor automobilístico e de auto-peças adotaram preponderantemente o modelo norte-americano. Já no setor siderúrgico, diversas empresas implantaram projetos de orientação japonesa. A certificação ISO-9000, por sua vez, tornou-se a coqueluche dos anos 90 e foi bastante procurada por empresas do setor eletro-eletrônico, de informática e de serviços.Artesanato Indústria

Conhecimento do trabalho

Conhecimento de toda a obra quefaz, pois o artesão realizava o

O trabalhador passou a conhecer apenas umaparte do trabalho, sem entender o conjunto. Ao



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trabalho completo, da concepçãoao acabamento.

trabalhador nessa situação bastava executar o quelhe era pedido, não precisava pensar muito notrabalho.

ResponsabilidadeO artesão assumeresponsabilidade pelo que faz,pois ele não tem a quemresponsabilizar por um trabalhoque é somente seu.

O trabalhador deixou de ser o principalresponsável pela qualidade do trabalho. Bastavaseguir aquilo que lhe era pedido, e logo aquantidade tornou-se mais importante que aqualidade. O Controle de Qualidade passou aexistir após o serviço realizado

Competência e qualificação

O artesão necessita sercompetente e qualificado, casocontrário não sobreviverá eperderá continuamente suareferência junto aos clientes.

Com a divisão do trabalho, o conhecimentoprofissional do trabalhador reduz-se de tal modoque ele torna-se um especialista em uma únicaatividade, cada vez mais simples. Comoconseqüência, perde-se a motivação.

Relação com o produto

O artesão procura sempremelhorar, pois cada vez podefazer melhor o seu trabalho.

A indústria deixou de tentar sempre melhorar eprocurou ser mais estável, sem mudanças,padronizando seus produtos.

Relação com o cliente

O artesão procura satisfazer seucliente, em contato direto, poisem geral seu serviço éencomendado.

A indústria deixou de se preocupar com asatisfação dos clientes e passou a “empurrar”seus produtos padronizados



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2.5 - CONTROLE DA QUALIDADE

O Controle da qualidade é um conceito de extrema abrangência .Enquanto atividade , vai muito alem de uma simples inspeção , e , por isso , não Poe ser confundido com ela; enquanto estrutura, envolve elementos e raio de ação que excedem as características de um órgão ou departamento técnico .Dai a importância da abordagem sistêmica da qualidade que define , com precisão , uma organização adequada às atividades o objetivos do controle de qualidade.São indiscutíveis as vantagens que o Controle de Qualidade traz para a empresa ; sua implantação , entretanto, exige requisitos básicos sem os quais ficam prejudicados os resultados que se pretendem atingir.Ao consolidar-se na empresa, o Controle de Qualidade evolui para a Garantia da Qualidade , em que se procura avaliar, com precisão , o nível de segurança que um consumidor deve ter ao utilizar o produto.

O conceito de controle de qualidade traz, embutido em si mesmo , algumas exigências básicas. Em primeiro lugar se trata de um conceito amplo, com uma abrangência que supera atividades que usualmente são identificadas como sendo o próprio controle . Este é o caso da inspeção de qualidade, que muita gente confunde com controle de qualidade. Alem disso, o conceito requer o planejamento e organização de uma estrutura com características especificas , que será gerenciada por uma administração própria . Finalmente o conceito de controle de qualidade a ser utilizado aqui acrescenta reflexos relevantes em todas as áreas da empresa. Isto induz a alterações de rotinas de trabalho de todos os setores da fábrica , provoca mudanças de atitudes e comportamentos na mão-de-obra, sugere a revisão dos métodos de trabalho adotados, requer modificações em equipamentos e matriais e, enfim, envolve a fabrica toda.

2.6 - CONCEITOS DA QUALIDADE

Segundo Paladini (2008), o conceito de qualidade muda com o tempo, por isso as organizações e pessoas costumam investir, constantemente , em conceitos da qualidade que chamam de modernos, novos e atuais. É a inovação , é a diferenciação , são os conceitos que estão “á frente do seu tempo”, isso faz com que as pessoas descartem os conceitos considerados velhos , obsoletos , inadequados ao instante que elas vivem ou ao contexto em que estão inseridas. Quem acaba sentindo mais os efeitos e as conseqüências dessas mudanças são as pessoas que atuam em setores produtivos, que são obrigados a se adequar quase que imediatamente . Como inovação não decorre de intuição, do improviso,ou de tentativas a esmo, a dinamicidade do conceito de qualidade exige, de todos aqueles



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que a priorizam , certa dose de agressividade e a busca incessante pela originalidade. Se a forma de definir qualidade muda com o passar do tempo, alterações nos princípios de operação das estruturas e a natureza das ações destinadas a viabilizar a opção pela qualidade também devem mudar.Como se sabe , nos dias de hoje , mesmo as políticas de longo alcance sofrem alterações em face às mudanças do mercado , algumas das quais ocorridas de forma brusca e inesperada. O conceito da qualidade atual é visto hoje como aumento da conveniência; maior bem estar e conforto;atendimento a expectativas, ou aos gostos , ou aos desejos dos consumidores . Segundo Paladini (2008) “Faz tempo que qualidade deixou de ser a distância entre o que serve e o que não serve.

A ampliação do conceito popularizou a noção da qualidade, já que alargou suas fronteiras e criou novas formas de entendê-la. O conceito é dinâmico , não exclusivo, é de domínio público, perfeitamente incluído no senso comum das pessoas. A qualidade faz parte do cotidiano das pessoas e, por isso , é empregada nas mais variadas situações.Tratando-se de um termo de domínio público , não há como impor limites para definir qualidade , por isso que é compreensível que haja imprecisão e ocorram tantos desvios na definição usual da qualidade .

Equívocos sobre conceitos da qualidade adotados pela empresa

1 – Qualidade é perfeição : O que é perfeito não pode ser melhorado, a qualidade adquire contornos estáticos , limitantes, restritivos2 – Qualidade é intrínseco de cada pessoa : A qualidade não é intuitiva , não pode ser avaliada através de “faro”ou “sensibilidade”3 – Qualidade é o mesmo que um bom processo produtivo : Ou seja a qualidade é própria de quem consegue fabricar qualquer coisa, bastando apenas ter em mãos o projeto (ênfase entre a relação projeto x produto - entrada x saída ) . O empobrecimento conceitual determina um empobrecimento operacional , é a supremacia da visão operacional sobre a visão estratégica .4 – Qualidade nunca se altera : Uma vez atingida nunca mais pode ser mudada .Descarte da melhoria contínua , a visão estática pressupõe que o cliente nunca muda suas preferências , seus gostos , seus desejos . Conceito utilizado em empresas de pouca visão mercadológica.5 – Qualidade é uma abstração, um devaneio , um ente irreal. : A qualidade é entendida como algo inatingível do ponto de vista prático.O que é irreal não pode ser atingido, portanto não adianta se esforçar, também pode ser entendido como algo extremamente dispendioso, o que implica em restrições aos investimentos para obtê-la.6 – Qualidade são padrões mínimos de operacionalidade : qualidade não requer empenho, esforço, se ligou funcionou , está bom.7 – Qualidade é o setor , o departamento , ou grupo de pessoas que respondem pelo assunto: Cria-se aqui a idéia de que a qualidade deve ter apenas o envolvimento das pessoas desses setores, criando uma sensação consolidada , de que todos são isentos, ou estão excluídos , de gerar qualidade , com a honrosa exceção do grupo de especialistas que trata do assunto .



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8 - Qualidade é diversidade : Qualidade é o mesmo que variedade, e o padrão do cliente e ou do mercado ?9 – Qualidade é luxo ou sofisticação : O produto tem que ser sempre o mais caro, com mais tecnologia, a qualidade só é exigida por quem pode pagar ostentação, esplendor e suntuosidade . A lucratividade só vem então de produtos que atinjam faixas de mercado com maior poder aquisitivo. É o estreitamento da visão do mercado . O que seria dos carros 1000 e das motos 125 cc.10 – Qualidade é marcas famosas e grifes reconhecidas: todo investimento em qualidade está direcionado para a fixação da marca no mercado.Apesar da marca forte ser um grande diferencial a empresa precisa ter uma visão mais aberta , primeiro para manter a posição forte e em segundo para não subestimar a concorrência.11 – Qualidade esta nos produtos caros: Pensando assim se admite que os mercados lucrativos excluem os produtos que atendem as classes menos favorecidas o que hoje é um erro gravíssimo de estratégia.

Constatações importantes sobre os conceitos da qualidade pela visão do consumidor

1 – Qualidade é perfeição : isso pode ser visto como ausência de defeito2 – Qualidade é um conceito individual : a qualidade varia de pessoa para pessoa, gostos, desejos e etc 3 – Qualidade pode ser um bom processo produtivo : É a capacidade de fabricar, a competência de produzir ou a aptidão para fazer .Bons processos geram bons produtos.4 – A qualidade , as vezes, parece eterna. Ela nunca se altera para determinados produtos. “A torta da vovó “ 5 – Há algo de abstrato no conceito da qualidade. De fato, nem sempre os clientes definem com clareza e precisão, quais são suas preferências e necessidades.6 – Qualidade pode ser identificada como padrões de funcionamento.7 – Qualidade pode ser identificada com as pessoas que gerenciam sua produção . Partem delas os estímulos , métodos e ações que geram a qualidade.8 – Há um toque de diversidade na definição da qualidade : Em muitos casos isso pode ser um diferencial, exemplo: tipos diferenciados de hospedagem fora do padrão simples, luxo, superluxo e etc.9 – Qualidade é sofisticação: No fundo , um grau de sofisticação pode se constituir um certo grau de diferenciação.10 – Qualidade é marca reconhecida no mercado : Reconhecimento decorre quase que exclusivamente , da qualidade dos produtos.11 – Qualidade é preço elevado: De certa forma sim se isso representar uso de materias especiais , processos com alta tecnologia e dedicação .

Conceitos da qualidade ao longo do tempo

1 – Diferenças na qualidade equivalem a diferenças na qualidade de alguns elementos ou atributos desejados (ABBOTT,1955)



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2 – Qualidade é o melhor possível, sob certas condições do consumidor . Estas condições são referentes ao uso real e ao preço de venda do produto. (FEIGENBAUM, 1961).

3 – Qualidade é o grau de ajuste de um produto à demanda que pretende satisfazer (JENKINS, 1971)

4 – Qualidade é a condição necessária de aptidão para o fim a que se destina (EOQC – Organização Européia de Controle da Qualidade, 1972)5 – Qualidade é o grau específico em que o produto específico se conforma a u projeto ou uma especificação (GILMORE, 1974)

6 – Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações (CROSBY,1979)

7 – A qualidade é uma condição de excelência , significando que o usuário distingue a boa da má qualidade. A qualidade é atingida quando o padrão mais elevado está sendo confrontado com outro , pior e mais pobre (TUCHMANN, 1980)

8 – Qualidade é a característica que faz que um produto seja projetado e fabricado para executar apropriadamente a função designada (ROTHERY,1993)

9 – A definição da qualidade se divide em quatro adequações , ou níveis de qualidade , a saber : adequação ao padrão – (o produto deve estar adequado ao padrão estabelecido, ou seja, o produto deve fazer aquilo que os projetistas pretendiam que ele fizesse) ; adequação ao uso – ( o produto deve satisfazer às necessidades de mercado, ou seja, deve ser utilizado da maneira como os clientes querem utilizá-lo) ;adequação ao custo – ( produto com alta qualidade e custo baixo, ou seja, produto com o máximo de qualidade a um custo mínimo) adequação ao custo e adequação a necessidade latente – (o produto deve satisfazer às necessidades do cliente antes que os clientes estejam conscientes dela, podendo assim proporcionar um monopólio pela empresa por um curto período de tempo ) (SHIBA;WALDEN, 1997)

10 – Qualidade é simplesmente fazer o que havíamos dito que iríamos fazer; dar ao cliente (tanto interno quanto externo) exatamente o que ele pediu (CROSBY,1999)

11 – Qualidade enquanto ajuste aos fins a que se destinam os produtos é um dos possíveis critérios mensuráveis para estabelecer se uma unidade de produto atende os objetivo a que se propõe (CAMPBELL; ROZSNYAI,2002)

12 – A qualidade é um conceito na qual se concretiza o esforço para atender padrões usualmente aceitos, como aqueles definidos por organismos de normalização ou credenciamento , tendo como foco o processo em andamento na organização ou o programa que foi estabelecido, considerando-se, sempre, objetivos e missão da própria organização (VLÃSCEANU ET al., 2004, P.47).



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RESUMO DO CONJUNTO DE CONCEITOS SOBRE A QUALIDADE

Definindo através de critérios operacionais :

Controle da variabilidade a u custo razoávelProcesso produtivo de acordo com normas bem definidasProduto adequado ao custo

Definindo em termos de resultado do processo produtivo

Conformação do produto ao projeto (especificações ou padrões)Aptidão do produto para o fim a que se destinaProduto adequado a função a ele designada

Definindo a qualidade com relação ao consumo (a maioria dos autores assim o faz)

Percepção genérica do consumidor (ainda que não definida precisamente)Ajuste do produto à demanda Percepção do consumidor em termos de uso e preçoMelhor forma de atender o consumidorAtendimento às necessidades , desejos, expectativas, necessidades não declaradas do consumidor.A excelência a um preço aceitávelO usuário distingue a boa da má qualidade Satisfação do consumidorO que a organização faz para atender o mercado e merecer o respeito da sociedadePercepção do valor do produto pelo cliente.

Segundo Paladini, (2008) , a relação de consumo foi magistralmente sintetizada do Juran , naquele que é o mais conhecido conceito da qualidade entre todos os que se tornaram referenciais em toda a literatura da área : Qualidade é adequação ao uso (Juran – in; JURAN ; GRYNA,1991). Este conceito incorpora os demais . De fato , quando se associa qualidade com aspectos operacionais da organização, o que se pretende é direcionar o processo produtivo para o atendimento ao consumidor. Este direcionamento fica mais evidente quando se analisa o próprio resultado do processo. Nas definições apresentadas fica claro que o produto e‘ sempre avaliado em relação a terceiros , que , em ultima analise , são aqueles que determinam sua finalidade, suas caracteristicas ou sua funcao . E quando se fala em projeto ou em custos , percebe-se , claramente , a mesma preocupação : afinal, o projeto e o modelo que transforma em especificações de produto os requisitos da qualidade do mercado e os custos são fatores determinantes de preço , outro elemento critico na relação do produto com o mercado.Ja os demais conceitos são diretos na sua



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formulação , que , de forma simplificada, significa que a qualidade não e avaliada por quem produz , mas por quem consome o produto.

2.6.1 – Inspeção da qualidade x Controle de Qualidade

Inspeção de qualidade é um diagnóstico , ou seja, as atividades relativas ao processo de medir ou checar peças de um lote qualquer para verificar se, para um dado característico de qualidade, existe ou não atendimento a um padrão . Identificada a situação de cada característico de qualidade, é feita a classificação da peca e o registro da informação. Após o diagnostico seguem-se atividades como separação das peças conforme os resultados da inspeção , correção dos defeitos nas peças defeituosas e liberação das pecas prefeitas para prosseguirem nos processos seguintes.; correção no processo dos problemas que geram as inadequações dos característicos da qualidade aos respectivos padrões , ou seja, defeitos nas peças; prevenção de ocorrência desses defeitos e algum sistema que valide esta prevenção , garantindo a qualidade das peças . Identifica-se “controle da qualidade “, enquanto conceito, como o conjunto de todos estes passos , dos quais o mais relevante é a prevenção de defeitos, objetivos de todas as atividades listadas , como estrutura, o controle de qualidade é o sistema que cria as condições para que as atividades preventivas possam ser desenvolvidas . Segundo Paladini (1990) o controle da qualidade não é implantado e sim alcançado através de um processo que apresenta etapas bem definidas.A inspeção é a primeira etapa , de importância fundamental para o processo, já que é da inspeção que provêm a alimentação e a realimentação de todo o controle de qualidade . A inspeção é a fonte de dados para o desenvolvimento das atividades do controle de qualidade . Mesmo com sua importância a inspeção nada mais é que uma etapa do controle de qualidade .Paladini(1990) afirma que existe um grave equivoco em confundir a inspeção com controle da qualidade . E é comum observar esta confusão no dia–dia das fabricas.

2.6.2 – Definindo inspeção de qualidade

A inspeção da qualidade é a atividade que objetiva , essencialmente, detectar refugos ou defeitos , pela avaliação de um ou mais característicos de qualidade de uma peca , e o confronto destes com seus respectivos padrões .

Esta avaliação é feita de vários modos , consistindo , em geral , em medições , ensaios, testes , exames visuais ou táteis, provas de produtos desenvolvidas pelos sentidos do olfato ou paladar, estudos de sons e etc.Segundo Paladini (1990) a inspeção funciona, em muitos casos , como um processo semelhante a emissão de um atestado de óbito : trata-se de situações definidas , para as quais serão associados rótulos ou desenvolvidas classificações que identificam a situação sob estudo, mas que não tem qualquer chance de modificá-



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la . Podem-se entretanto , utilizar os resultados desta inspeção para chegar-se á definição de meios de corrigir o problema no processo produtivo e evitar, assim,que no futuro outras peças apresentem os mesmos defeitos. Mas isso não é mais inspeção e sim um processo acionado por ela .

2.6.3 - A NOCAO DE CONTROLE DA QUALIDADE

O conceito de controle da qualidade assim como o da qualidade varia em função do tempo, quatro conceitos parecem ilustrar adequadamente o desenvolvimento da noção de controle da qualidade . Todos eles ainda são validos , seno empregados de acorodo com a relaidade de cada negocio .

O CONTROLE DE QUALIDADE COMO UMA ESTRUTURA

O controle da qualidade e um sistema dinâmico e complexo que envolve , direta e indiretamente , todos os setores da organização , com o intuito de melhorar e assegurar a qualidade o produto final .A Estrutura mais adequada do Controle da Qualidade é a de sistema , ele é dinâmico, porque seu referencial básico é o cliente que e dinâmico também . A ação do controle da qualidade e complexa porque envolve muitas variáveis , entre elas o conjunto de pessoas, o mais complexo recurso da organizacao O conceito enfatiza o esforco de incluir todos na producao da qualidade , nos custos enfim em todas as etapas. Nenhum elemento pode se omitir ou pode ser excluído .Por isso o controle da qualidade e inserido no sistema produtivo como parte integrante, ativa, dele. A avaliação da ação do controle da qualidade aparece no produto final, que, por sua vez e fruto do processo que o gerou . Por isso o controle da qualidade enfatiza o



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processo - única forma efetiva de efetivamente garantir o produto final “adequado ao uso” .A produção da qualidade deve ser um processo consciente de melhorar e manter o que se conquistou.O controle da qualidade esta associado a uma estrutura organizada , coerente com a idéia de sistema, no qual se observam o movimento de forcas organizadas em busca de determinado objetivo.Feigenbaum ,1994 trata de um “ sistema efetivo para integrar esforcos relativos ao desenvolvimento manutenção e melhoria da qualidade a todos os grupos da organização , de forma a habilitar áreas essenciais da empresa- como marketing, engenharia , produção e serviços – a desenvolverem suas atividades a um nível mais econômico possível , com a finalidade primeira de atender , plenamente , as necessidades do consumidor” Feigenbaum mostrou que a produção da qualidade deve ser centrada no processo e não no produto. Isto transformou a atividade de inspecionar em uma ação secundaria, já que , para produzir qualidade , tornou-se insuficiente apenas controlar o processo .

A FUNCAO BASICA DO CONTROLE DA QUALIDADE Conceito : O controle da qualidade é o conjunto de ações que visa analisar , pesquisar e prevenir a ocorrência de defeitos em processos e produtos . A analise e pesquisa são atividades –meio; a prevenção e a atividade –fim do controle da qualidade .Este conceito minimiza as restrições com relação a real finalidade co controle da qualidade .Evidencia a função básica e mostra um processo dinâmico. Atua-se para além da correção de defeitos, investindo em decisões proativas , que compõem as atividades preventivas. De fato apenas corrigir defeitos seria restringir por demais as atividades do controle da qualidade , incapaz de atender ate mesmo aos objetivos operacionais da organização . Alem disso corrigir defeitos esta direcionadas a produtos, e deseja-se direcionar o controle da qualidade para os processos que o geram .A prevenção e a contribuição mais interessante desse conceito .Este conceito apesar de evoluir para a prevenção ainda tem como preocupação a geração de defeitos, desperdícios, falhas, erro e etc.

A ATIVIDADE BÁSICA DO CONTROLE DA QUALIDADE

Conceito : Este conceito tenta acrescentar uma visão positiva, agregadora e contributiva para a qualidade. Desejava-se tirar , do controle da qualidade , o aspecto de apenas eliminar (corrigindo ou prevenindo) defeitos, o que parecia dizer que na verdade, o controle da qualidade não agregava valor a própria qualidade. Define então controle da qualidade como um processo no qual se compara o que foi planejado, em termos da qualidade , com o que foi produzido. Esta consolidada a atividade básica do controle de qualidade na organização Este conceito cria uma visão positiva da qualidade , a meta do controle e avaliar a qualidade que foi produzida, o valor obtido, em termos de qualidade , que foi gerado no produto. Não se tem apenas um produto sem defeito, tem-se um produto que tem valor para o consumidor, implicando com isso , maior “adequação ao uso”.Existem 3 outras contribuições importantes , são elas : ‘e necessário se planejar a qualidade ; criar mecanismos de avaliação de desempenho da qualidade produzida e também definir padrões comparativos que verifiquem se o que o cliente solicitou esta sendo



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atendido, e o que se pode melhorar para superar as suas expectativas .Planejar, avaliar em bases quantitativas e agregar valor são assim , as contribuições essenciais desse conceito.Esse conceito não exclui os anteriores mas os generaliza . Restricoes : Paladini (2008) define como restrições ao conceito , as situações operacionais, tais como a redução da ação de avaliação do planejado x o produzido , para somente dois momentos , que seriam o inicio e fim do periodo , sendo necessário controlar o que ocorre entre estes dois momentos , ou seja durante toda a fase da operação .

O CONCEITO DE CONTROLE DA QUALIDADE COMO MONITORAMENTO

Conceito: O controle da qualidade e o monitoramento continuo das atividades de produção , com vistas a garantir a permanente adequação da qualidade produzida à qualidade planejada. O monitoramento , por ser uma atividade sem interrupções , não se limita à analise em pontos específicos do tempo ou intervalos prefixados, mas envolve todos os períodos de operação do processo produtivo.A noção de monitoramento pressupõe um acompanhamento igualmente intenso e ininterrupto de posturas e tendências do consumidor . Cria-se assim um modelo de permanente atualizacao . Este conceito reforca a idéia do Controle da Qualidade Total. Total se refere à qualidade ; não ao controle .Assim o monitoramento tem muito mais foco externo do que interno à organização . Tambem este conceito não exclui os anteriores.Restricoes : Não há restrições , existem maiores dificuldades na implantação por conta da complexidade do monitoramento , que e abrangente e requer recursos.

O Controle da Qualidade não e apenas monitoramento, nem so sistema, tampouco apenas o confronto entre qualidade planejada e qualidade produzida , nem so ações de prevenção . Mas antes , a agregação de todas estas idéias . Os conceitos investem em um modelo em constante evolução , em que cada noção subseqüente acrescenta nova formulação , postura ou ações ao que já se sabia e praticava. Portanto os quatro conceitos não criam conflitos entre si . São , antes , mecanismos que mostram a evolução co conceito de Controle da Qualidade , ou seja, um processo continuo de agregação de valor , sobretudo se incluído no processo de planejamento da qualidade .

2.6.3 - CONTROLE DA QUALIDADE NA PRÁTICA

REQUISITOS BÁSICOS Política da empresa: É a política administrativa que a empresa pratica em relação à qualidade . É fundamental a sensibilidade da empresa para a questão da qualidade . É a alta administração que viabiliza a atuação do controle da qualidade . Um motivo importante é o “” exemplo que vem de cima”, se um colaborador percebe



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que não esta existindo comprometimento da alta direção ele acabará desmotivado e desmotivará os outros .É comum decisões pró produção serem tomadas priorizando prazos e quantidades, isso no longo prazo tira a autoridade da qualidade e promove a banalização do sistema de gestão.

Padrões da qualidade : São os critérios, objetivos e metas a serem atingidos , definição dos itens a controlar e das formas de inspeção a adotar , analisar o que o mercado espera , listar os padrões de qualidade e defini-los com clareza e torna-los conhecidos por todos .

Metodologia de ação : É fundamental definir a forma mais adequada de ação do Controle de Qualidade. Essa ação deve ser dinâmica e adaptável à situação especifica em que se situa. Dinamicidade : o Controle da qualidade deve provocar uma evolução nas atividades de controle, passando da observação do fato para a ação corretiva do produto; a seguir , a correção do processo, depois, a introdução de um controle de natureza preventiva e consistente, até que se atinja a garantia da qualidade . Melhorias continuas , garantindo-se o que se conquistou e evoluindo ainda mais . Adaptabilidade : Utilizar recursos que permitam a compatibilidade da natureza do processo com o controle a que se pretende submetê-lo : inspeção a ser desenvolvida em todas as fases do processo produtivo; identificação de pontos críticos do processo e definição do tipo de controle a ser executado; definição da área a ser coberta pelo Controle ; definir métodos apropriados de inspeção , baseados nas necessidades e exigências ; utilização de equipamentos corretos de ensaios , medições e testes;definição de intervalos de inspeção; controle do material de inspeção , formação de recursos humanos para atuar na inspeção.

Atividades de apoio : Organização, arquivamento e recuperação das informações de inspeção . Os registros de inspeção são a fonte mais importante de avaliação da qualidade , eles permitem uma visualização geral do processo e fornecem uma noção de sua tendência .

O que vem a ser um padrão de qualidade

O principal referencial para a determinação de Planos de inspeção é o padrão de qualidadeO Padrão de qualidade pode ser definido como o percentual máximo aceitável de peças defeituosas em um lote ou amostra. Este percentual classifica o conjunto de peças examinadas : - se for superado , trata-se de um lote ou amostra de “má qualidade”, caso contrário , é um conjunto de peças de qualidade aceitável.Para variáveis existem dois padrões o limite superior e o inferior das medidas e para os atributos são as especificações, pecas de referencia, enfim, um elemento básico para comparação ou um modelo subjetivo, baseado na avaliação sensorial do inspetor

TAREFAS DO CONTROLE DE QUALIDADE



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Devido a seu necessário relacionamento com todas as fases do processo criativode um produto, o Controle de Qualidade tem influência em todas elas , sendo fator determinante na qualidade final.Um bom produto, com elevado conceito de qualidade tem seu controle exercido necessariamente:a) No estudo do projeto do produto e das suas especificações;b) Na análise da matéria-prima e do material auxiliar a ser utilizado na produção;c) No controle durante a execução do produto;d) Na inspeção do produto acabado;e) Na análise das falhas de campo.

ESPECIFICAÇÃO DE QUALIDADEComo a idéia de qualidade implica na comparação do produto com parâmetros previamente estabelecidos ou expectativa de características, as especificações sãofundamentais na análise da qualidade. Alguns aspectos devem ser ponderados nasespecificações de um produto:a) Especificações Verbais – Causam confusões e erros de interpretação.b) Especificação Através da Amostra do Produto – Dependem da complexidade do produto.c) Especificações NuméricasDimensões exatas – São impraticáveis, pois para uma peça é possível mantê-las, mas para um bom lote nunca ocorre repetitivamente.Dimensões com tolerâncias – Permitem trabalhar com folgas permissíveis.d) Características de Qualidade – São parâmetros componentes de uma especificação.Podem ser: Propriedades físicas (Ex.: resist. a tração) Propriedades químicas (Ex.: comp. material) Dimensões Temperatura Pressão Rugosidade superficialEtc.e) Conteúdo das Especificações – São incluídas no texto das especificaçõessomente as características de qualidade. Estas podem ser: Especificação de materiais Especificação de fabricação Especificação de produtos finaisEspecificação de Materiais: São elementos essenciais na especializaçãoe devem conter no mínimo as seguintes informações:Tipo de unidade de medida do material: Servem para caracterizar o objeto em análise.Identificação dos Lotes: A falta de identificação pode acarretar rejeições ou aprovações de vários lotes por mera confusão.Característicos de Qualidade do Material: Englobam todos os parâmetros que avaliam a operabilidade do produto.



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Métodos de Ensaio do Lote: Indicam de que forma e com quais equipamentos vamos inspecionar o lote.Embalagem, Manuseio, Armazenagem: Devemos indicar como as peças serão fornecidas ou recebidas.Especificação de Fabricação: A especificação de fabricação e seu acompanhamento pelo controle de qualidade reduzirão substancialmente o custo de fabricação diminuindo o número de rejeições e as necessidades de inspeção final. Os elementos essenciais das especificações de fabricação são: Lista de Materiais: Inclui todos os materiais utilizados no processo de fabricação. Equipamento: Descrição do equipamento: máquinas, ferramentas, etc., usados no processo produtivo.Folhas de Operações: Resumem as informações necessárias para execução da operação, tais como: Denominação da operação Tempo de execução Ajustamento da máquina Croquis da operação

Ensaios de Controle de Fabricação: Indicam as características a serem analisadas. Medições necessárias Calibres TolerânciasEspecificação de Produtos Finais: São especificações que fazem com que o produto final atenda às exigências do consumidor. São os objetivos a serem atingidos pelas especificações de fabricação.

2.7 – ATRIBUTOS E VARIÁVEIS

Atributos e Variáveis – Em virtude de ser impraticável e desnecessário avaliar to dos os característicos de qualidade de um produto, as especificações se restringemapenas aos mais importantes e significativos. As características para avaliação sãoclassificáveis em dois grandes grupos: Controle por Atributos – É a avaliação de características de qualidade de valores não mensuráveis. É a forma mais comum e mais econômica para avaliarmos os característicos de qualidade. O julgamento sobre a qualidade de um produto por seus atributos independe do conhecimento de suas dimensões mas apenas dos conceitos “bom” e “ruim”.Assim, a seleção de um lote de eixos usando um calibrador do tipo “passa não passa” ou de um lote de lâmpadas sob o critério “acende” ou “não acende” caracteriza o uso de atributos.Inspeção por atributos é aquela segunda a qual a unidade de produto é classificada simplesmente como defeituosa ou não ( ou o número de defeitos é contado), em relação a um dado requisito ou a um conjunto de requisitos (MIL STD 105D e NBR 5426)



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De forma geral , o termo atributo tem conotação ampla e pode ser entendido como propriedade, característica , predicado, especialidade , distinção , particularidade, peculiaridade , ou ate mesmo , qualidade . E um vocábulo de uso comum e empregado em diferentes situações , todas corriqueiras.Na qualidade a inspeção por atributos significa que o característico a ser verificado não pode ser quantificado, ou seja , não pode ser expresso sob forma de valores numéricos . Os característicos não são medidos . O característico e associado a tabelas, classes, intervalos , categorias ou grupos.O resultado da avaliação por atributos e um rotulo decorrente da classificação feita . Em geral , este resultado e uma expressão adjetiva , que identifica o nível da qualidade do produto. A avaliação por atributos e usada , em geral , para se classificar uma peca defeituosa (porta um ou mais defeitos) ou não .Por isso expressões como defeituosa ou perfeita são típicas deste tipo de avaliação .Neste caso , não se identifica a intensidade de um defeito , mas apenas sua presença ou ausência . Normalmente que utiliza mais este tipo de avaliação são operadores e inspetores experientes , que utilizam seus sentidos para tal. Também se utiliza dispositivos simples como calibradores passa/ não passa (GO/no GO ) para estas classificacões (não há medida e sim classificação)

Exemplos de avaliação da qualidade por atributos :

Analise de área externa de produtos, para se detectar imperfeições, rachaduras, tonalidade de cor , manchas e etc

Analise de sabores de alimentos , bebidas, frutas, plantas etc. E o caso da degustação de vinhos, cervejas, licores, aguardente, do teste de sabor do grão de café , e ate mesmo o habito do cozinheiro em provar a sopa que acabou de preparar.

Analise de odores , aromas, cheiros, em testes de perfumes, desodorantes ,xampus ou outros itens de higiene pessoal.

Analise de sons emitidos por instrumentos musicais (afinamento de pianos), ou de buzinas, brinquedos, sirenes e coisas do gênero. O teste aqui e a avaliação da sonoridade em termos de agradável ou não.

Teste com calibradores (passa não passa; cabe/não cabe;entra não entra) Testes simples de funcionamento – como lâmpada (acende não acende),

uma caneta (escreve não escreve). Analise de granulometria feita por um conjunto de peneiras Teste de mínimo peso de macas (uma esteira libera a passagem das fruta

que ultrapassam o peso determinado e descarta as mais leves ). Analise visual de cores pela comparação de padrões fixados em murais Classificação de pecas (frutas colhidas a partir da avaliação da cor,

aparência, aspereza da casca e etc A base da avaliação por atributos e SUBJETIVA (depende dos sentidos de

quem avalia) para a tomada de decisão , muito individualizada , própria de cada pessoa . Isto significa dizer que , em muitos casos , a avaliação do característico depende fortemente de quem executa . Esta técnica e extensamente empregada em todos os ramos da industria , ela e de custo relativamente pequeno e atende as expectativas , não se pode esperar



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uniformidade nos resultados , nem tão pouco precisão. Muitas empresas utilizam este tipo de avaliação para processos e produtos de baixo grau de exigência e complexidade .

Controle de Variáveis – É a avaliação de característicos de qualidadeatravés de valores mensuráveis, as quais podem corresponder a leituras em escalas. A técnica de variáveis admite que podemos dividir a escala indefinidamente.

Inspeção por variáveis é aquela segundo a qual uma característica de qualidade em uma unidade do produto é medida numa escala contínua, tal como: quilograma, metros, metros por segundo, etc. e o resultado de cada medição é anotado (MIL STD 414). A noçã de variável aqui , representa situações que se modificam ao longo do tempo, se alteram em determinadas situações , mudam conforme o contexto, são adaptáveis, ou, então , situações que apresentam características de inconstância , instabilidade , passiveis de transformações . A característica principal desse processo e a possibilidade de avaliar de forma quantitativa. Esta avaliação so envolve característicos que podem ser medidos. O uso de mecanismos e dispositivos numéricos para aferir o valor exato do característico e obrigatória . Todos os instrumentos de medição devem ser aferidos. Como resultado da avaliação , o característico e associado a um numero que identifica o valor de seu nível de qualidade . A avaliação por variáveis utiliza uma escala continua , próprias dos sistemas de numeração .O fato de ser medido permite, ao característico , determinar a intensidade do defeito, não apenas sua presença ou ausência , como se faz na avaliação por atributos . Como as medidas são próprias de cada produto ou de algum de seus característicos , esta avaliação individualiza produtos, atribuindo valores que distinguem as unidades entre si.

Exemplo de avaliação da qualidade por variáveis

Avaliação de característicos relativos as dimensões básicas de um produto (peso, altura, profundidade, volume , comprimento etc)

Determinação da capacidade de produtos de conduzir ou isolar corrente elétrica, calor ou umidade

Fixação de valores relativos a propriedades físicas como fusão , evaporação , resistência ao risco ou a flexão , energia acumulada e torção .

Medição de valores que caracterizam o bem estar das pessoas m um ambiente (umidade relativa do ar, temperatura , isolamento acústico e etc.

Capacidade de sustentação de uma viga ou de toda uma estrutura a partir de valores calculados em seus elementos

A avaliação da qualidade feita por variáveis possui especificações que a tornam um modelo de analise direcionada par alguns característicos , que são mais relevantes . ‘E de uso mais restrito , mais limitado e de aplicação muito mais seletiva .



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2.7.1 - TOLERÂNCIA

Definimos tolerância como a faixa de variação aceitável por um determinadocaracterístico de qualidade.É impraticável em um processo de produção obtermos uma dimensão exata para um característico de qualidade, devido à variação constante das condições de trabalho. Esse caso gera a necessidade de estipular um intervalo de variação no qual a característica de qualidade é aceitável, ou seja, atende os objetivos do projeto.

Tipos de Tolerânciaa) Tolerância Dimensional – Determina um intervalo em que a dimensão básicapode variar.Ex.: Ø 25 mm + 0,5“o diâmetro de 25 mm pode variar no intervalo 25 a 25,5mm”.

b) Tolerâncias de Forma- Indicam o máximo desvio em relação à forma básica.

c) Tolerância de Partida – É o número máximo permissível de peças defeituosasem um determinado lote.Ex.: Uma partida de 1000 pregos pode apresentar no máximo 20 defeituosos(sem cabeça), portanto a tolerância de partida é 2%.

Sistemas para Indicação de Tolerâncias – Dois sistemas podem ser utilizados para indicação de tolerâncias:

Sistema Unilateral: No qual a variação é permitida apenas em um sentido dadimensão básica.Ex.: Ø 25 + 0,1

2.7.2 - VARIABILIDADE

Para melhor compreender Controle de Processo é preciso que se entenda de variabilidade e como ela está diretamente ligada à qualidade do processo. A variabilidade, também denominada de variação ou dispersão, está presente em todos os processos de produção de bens ou de serviços, e ela pode ser medida por variáveis ou por atributos. As técnicas estatísticas podem ser utilizadas para descrever, interpretar a variabilidade, e o emprego de ferramentas estatísticas contribui para a redução da variabilidade. A variabilidade natural, devido à aleatoriedade inerente à natureza, torna praticamente impossível a produção de dois produtos ou serviços idênticos. Se essa variabilidade for pequena, ou seja, não causar impacto perceptível para o consumidor, é tolerável, caso contrário será indesejável ou mesmo inaceitável (MONTGOMERY, 1997). As fontes da variabilidade podem ser controladas, como a



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qualidade da matéria-prima, ajuste de máquinas, métodos utilizados, habilidade dos operadores, e outros, ou incontroláveis, devido a causas aleatórias. Como a variabilidade somente pode ser descrita em termos estatísticos, são necessários métodos estatísticos para auxiliar na melhoria na Qualidade (DEMING, 1990).

2.7.3 - DEFEITOS

A análise de defeitos sempre foi considerada uma ação prioritária da Gestão daQualidade. Inicialmente, por razões óbvias - todas ligadas à redução de custos,minimização de perdas ou eliminação de falhas de processos e imperfeições de processo. A seguir, por razões compreensíveis - ninguém pode considerar como de boa qualidade uma empresa cujos processos, produtos ou serviços portem defeitos. Há, ainda, razões motivacionais - a eliminação de defeitos constitui-se numa forma simples e eficiente de envolver a mão-de-obra da organização no esforço pela qualidade, já que os resultados deste tipo de ação são relevantes, visíveis e servem de base para novos desafios.Seja por que razão for, assim, sempre há de se considerar que a ação de correção eprevenção de defeitos de produtos ou processos é uma atividade prioritária que, espera-se, vá se reduzindo ao longo do tempo, ou, pelo menos, deixe o componente meramente corretivo para concentrar-se no viés preventivo da ação, que caracteriza o que se costuma denominar de Controle da Qualidade.O acompanhamento dos defeitos parece ser, assim, uma ação permanente. Em primeiro lugar, porque há alteração na ênfase que a caracteriza. Além disso, alterações normais de processo tendem a causar novas situações que levam a ocorrência de elementos favoráveis ao aparecimento de defeitos igualmente novos (ou velhos - que reaparecem sob novas formas e variações). É o caso, por exemplo, de troca de equipamentos, substituição da mão-de-obra, mudança de fornecedores e assim por diante. Desta forma, observa-se que o controle de defeitos tem duas características básicas: é dinâmico - no sentido de adaptar-se, continuamente, a novas situações e novos elementos, e adaptativo - no sentido de considerar os métodos de correção e, principalmente, prevenção, mais adequados à realidade atual. Sistemas que possuem estas características tendem a ser eficazes e eficientes. No primeiro caso, por direcionar-se corretamente para o elemento crítico que caracteriza a situação sob estudo; no segundo, por otimizar os recursos requeridos para enfrentá-la.Defeito é a falta de conformidade que observa-se em um produto quando umdeterminado característico da qualidade é comparado às suas especificações. Por sua vez, um produto é classificado como defeituoso em relação a um ou mais característicos da qualidade, se forem identificados um ou mais defeitos a ele (ou eles) associados.O conceito de defeito, desta forma, pressupõe a análise do produto a partir de seuscaracterísticos da qualidade (esta avaliação pode ser feita por processos de inspeção na fábrica ou verificação dos níveis de funcionamento do produto, em campo) e considera a definição de padrões da qualidade para os vários característicos da qualidade do produto. O defeito, assim, aparece sempre pela confrontação de cada característico a seu padrão.



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Em geral, pode-se classificar os defeitos de acordo com sua importância. Paratanto, utilizam-se três categorias: Os defeitos críticos (ou graves) são defeitos associados à função essencial do produto, que impedem sua utilização efetiva e inviabilizam seu emprego para aquilo a que se propõe o produto; já os defeitos maiores são os que não impedem a utilização efetiva do produto em um dado momento mas tendem, a curto ou a médio prazo, inviabilizar esta utilização, ou seja, são defeitos que comprometem a vida útil do produto. São classificados nesta categoria, ainda, defeitos que atingem a eficiência do produto, reduzindo sua capacidade de operação ou provocando custos mais altos que os normais devido aos problemas que acarretam ao seu funcionamento normal. Por fim, os defeitos menores (ou irregularidades) são defeitos que não chegam a provocar alteraçõessubstanciais na função essencial do produto mas podem ser atribuídos a imperfeições de acabamento. Em um veículo, por exemplo, a falta de freios, a obstrução da passagem do combustível do tanque para o motor, o motor fundido, a bateria descarregada são exemplos de defeitos críticos. O consumo excessivo de combustível ou maior capacidade de oxidação da lataria são casos de defeitos maiores. Riscos na lataria, faroletes que não acedem, travas defeituosas nas portas seriam exemplos de irregularidades.Todo defeito que agride a natureza ou provoca danos ou riscos ao ser humano, ouainda, induz a situações que podem vir a provocar lesões, de quaisquer natureza, é um defeito crítico. Neste sentido, observa-se que o maior reflexo dos defeitos de produtos e serviços concentra-se, exatamente, em prejuízos de todas as ordens, com variados níveis de gravidade, ao ser humano, seja ele o operário que produz, o consumidor que utiliza o produto ou pessoas que apenas são afetadas pelo uso do produto ou serviço por terceiros.

O CONTROLE DE DEFEITOSA noção de defeito é essencial para a avaliação da qualidade. Consolida-se a idéiade que é inaceitável definir defeito de forma intuitiva, o que possibilitaria o usar bases subjetivas de inspeção. Ao lado do conceito de defeito, sua classificação é questão que merece ser considerada, tanto por se tratar da base de análise que será utilizada para a definição de ações corretivas e preventivas que serão desenvolvidas para eliminar o defeito, como para determinar um modelo de prioridade na alocação de recursos e esforços destinados a desenvolver processos e produtos com elevado nível de qualidade.Em função da diferença de importância de cada característico de qualidade, torna-serazoável que sejam analisados os defeitos a eles associados de forma diferenciada. Do mesmo modo, considerando-se que os defeitos observados no produto apresentam diferente natureza, importância específica e determinam conseqüências diversas, ou seja, são diferentes as causas que os originam e variados os efeitos que provocam, pode-se concluir que as formas de correção e prevenção aos defeitos ocorram de forma diferenciada. A alocação de recursos para desenvolver esforços (tanto corretivos como, principalmente, preventivos) se dá de modo diverso, enfatizando-se os casos mais críticos e limitando-se a atenção a níveis menores nos casos mais simples. A própria restrição do nível de recursos da empresa sugere que este procedimento deve ser adotado. Estes aspectos permitem supor que é conveniente adotar procedimentos diferentes para os vários defeitos surgidos na



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linha de produção. E justificam o uso de um modelo de classificação de defeitos, que permita racionalizar o uso dos recursos disponíveis nas ações de correção e prevenção destes defeitos. O modelo, assim, torna-se necessário para que se possa associar, a cada tipo de defeito, formas específicas de controle, com vistas a eliminar seu aparecimento e evitar que voltem a ocorrer no futuro. A formulação do modelo começa com a definição de ações associadas a cada tipo de defeito.O aparecimento de um defeito crítico em uma peça inviabiliza, essencialmente, suautilização.Este tipo de defeito determina uma redução efetiva da eficiência do produto, a ponto de comprometer totalmente sua utilização. Da mesma forma, o defeito provoca redução da vida útil do produto para níveis inaceitáveis. Como qualquer tipo de defeito, aqui também observa-se falta de conformação com padrões especificados em projeto, sendo esta não conformação grave o suficiente para praticamente inviabilizar o uso do produto. Assim, considera-se que todos os aspectos que determinam total inadequação do produto à finalidade a que este se destina são causas de defeito crítico.Os defeitos críticos também são caracterizados pelo não cumprimento de aspectoslegais que protegem o usuário e garantem condições seguras de uso. Neste caso, trata-se de aspectos legais de extrema relevância. Por determinar total rejeição do produto, que inviabiliza seu uso e determina a necessidade de que seja completamente reposto, ou seja, perda total do produto, estes defeitos costumam causar prejuízos econômicos de grande porte.Qualquer defeito que venha a por em risco a vida humana ou ensejar condições deviabilizar danos de qualquer natureza à integridade do usuário é sempre considerado crítico - e não cabe outra classificação neste caso. Igual classificação é conferida ao defeito que produz condições perigosas para quem usa ou conserva o produto.Quanto à necessidade de manutenção, a ocorrência de um defeito crítico fica caracterizada pelo fato de que, em caso de defeito, o produto não pode ser reparado pelo próprio usuário, mas por assistência técnica especializada, em um processo que não é imediato nem simples. Isto impede o uso do produto por um dado período, às vezes longo.Uma característica típica da presença de defeitos críticos no produto são asocorrências de falhas constantes no produto, mas também considera-se que este tipo de defeito causa paralisações intermitentes, em virtude de defeitos que surgem e desaparecem sem que se saiba exatamente o que está ocorrendo e, principalmente, por que ocorre. Além de afetar o funcionamento, em si, do produto, este tipo de defeito costuma conferir, a ele, baixa confiabilidade, transmitindo, ao usuário, a impressão de que trata-se de uma peça com a qual não se pode contar, já que, quando menos se espera, o defeito aparece. Este aspecto cria a imagem de um produto ruim, inapto para uso na maioria dos casos, e transmite uma sensação de insegurança a seu usuário, além de requerer constante manutenção do produto.Em função das especificidades listadas, observa-se que produtos com tendência aportar defeitos críticos requerem enorme esforço de instalação e cuidados permanentes durante seu uso. Por fim, cabe sempre considerar que a ocorrência deste tipo de defeito pode comprometer, de forma séria, a relação do cliente com a empresa que fabrica ou comercializa o produto, a tal ponto que pode conduzir à perda do cliente, sem dúvida, o efeito mais nocivo da situação em questão.



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A ocorrência de um defeito maior tende a impedir o uso do produto, embora nãoobrigatoriamente. O defeito gera, em muito casos, algum comprometimento da eficiência do produto e tende a reduzir sua vida útil. Assim, embora o defeito não seja relevante hoje, ele pode vir a se constituir em falha futura - e falha séria. Por isso o defeito maior está muito relacionado ao característico onde ele aparece e apresenta algumas dificuldades consideráveis tanto na sua detecção quanto na identificação efetiva, correção e prevenção. Observa-se, aqui, falta de conformação do produto com seu projeto, embora isto não chegue a comprometer, totalmente, o pleno funcionamento do produto, bem como uma certa inadequação do produto à finalidade a que este se destina. A inadequação será tanto maior quanto mais crítico for o característico ao qual o defeito está associado.Este tipo de defeito também é observado quando não são atendidas algumas exigências legais complementares - ou seja, não se trata de exigências que envolvem segurança ou proteção do usuário, mas sim legislação que apenas auxilia ou torna mais eficiente o uso básico do produto e preserva algumas de suas funções gerais. Como nem sempre ocorre a rejeição completa do produto, as perdas econômicas provenientes do defeito maior são menores que aquelas causadas por defeitos críticos, embora sejam significativas.Quanto à necessidade de manutenção, a ocorrência de um defeito maior pode serdetectada no fato de que, em caso de defeito, o produto pode ser reparado prontamente, embora não pelo próprio usuário, mas por assistência técnica especializada. Esta situação não chega a impedir o uso do produto por muito tempo, ficando condicionada à rápida assistência ao cliente por parte da empresa produtora ou seus representantes credenciados. Em função dos aspectos listados, observa-se que produtos que portam defeitos maiores tendem a requerer um esforço de instalação e alguns cuidados durante seu uso.Como antes, também aqui observa-se que estes esforços e cuidados serão mais intensos se o defeito estiver associado a um característico de qualidade considerado mais relevante.Defeitos maiores tendem a comprometer a relação do cliente com a empresa quefabrica o produto. Se não chega a conduzir à perda do cliente, estes defeitos podemassociar, à imagem do produto, aspectos negativos, que envolvem a fixação, no produto, da idéia de que, a qualquer momento, pode aparecer um defeito que inibirá seu funcionamento. Também aqui observa-se ser este o efeito mais grave decorrente do aparecimento do defeito.O defeito menor não chega a afetar, de forma considerável, o funcionamento doproduto nem comprometer suas funções básicas. O defeito, assim, serve essencialmente como alerta para a administração do processo, ou seja, um sinal de que algo está saindo fora do controle e pode vir, no futuro, a se constituir em grave problema. Os defeitos menores relacionam-se muito com condições inadequadas de uso, o que gera inconveniências para o consumidor ou determina, mais a longo prazo, rejeição do produto pelo usuário por força das dificuldades em utilizá-lo ou dele usufruir o que se espera. Este tipo de defeito é observado quando algumas obrigações legais de pouco valia, ou já fora de uso, deixam de ser atendidas. Cumpre ressaltar que, nestes casos, o usuário nada sofre nem tornam-se comprometidas as características básicas do produto. O defeito menor não pode



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causar perda econômica relevante. Se isto ocorre, a classificação feita é inadequada. Quanto à necessidade de manutenção, a ocorrência de um defeito menor pode ser observada no fato de que o produto pode ser reparado pelo próprio usuário, prontamente.Não há demoras devidas a esforços de correção do defeito nem a atrasos provocados pela assistência técnica especializada. Assim, o defeito não chega a impedir o uso do produto por um período maior do que a rápida e imediata correção da inconformidade detectada.Parece razoável supor que defeitos menores não cheguem a comprometer a relaçãodo cliente com a empresa que fabrica ou comercializa o produto. Tais defeitos, entretanto, passam para o cliente a noção de que há descuidos, desatenção ou pequenas falhas no sistema de controle da empresa. Surgirá, então, sempre, uma dúvida: serão apenas deslizes de pequeno porte? Se existe este tipo de problema, quem garante que não ocorrem falhas maiores e mais graves? E, por conseqüência, a confiança do cliente no produto começa a ficar comprometida, uma situação que pode induzir a desdobramentos mais sérios, a ponto de deteriorar a relação entre o consumidor e o produtor do bem ou serviço em questão.

2.8 - NOÇÕES BÁSICAS DE ESTATÍSTICA

CONCEITOS FUNDAMENTAIS

População ou Universo: É o conjunto de todos os elementos (peças) existentesou possíveis de existir no processo de fabricação.Lote ou Partida: É o conjunto de todos os elementos (peças) extraídos de umprocesso de fabricação, num intervalo de tempo.O Lote: Pode ser a produção horária, produção diária ou ainda a produçãoprogramada.Tamanho do Lote: É a quantidade de elementos (peças) existentes no lote.Amostra: É o conjunto de todos os elementos (peças) extraídos parcialmente doprocesso de fabricação ou de um lote.Amostra ao Acaso (Casual): É o conjunto de todos os elementos tirados ao acasode uma produção.Tamanho da Amostra: É a quantidade de elementos (peças) existentes naamostra.

2.8.1 - PLANOS DE AMOSTRAGEM



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2.8.2 – Inspeçao por amostragem

A NORMA ABNT NBR 5426 - (MIL-STD-105D)

Esta norma serve para inspeção por amostragem através de atributos, para lotes de produtos. Foi montada em função de um NQA de aproximadamente 5%

TERMINOLOGIA

Utilização da norma

1 – Verificar o tamanho do lote (N) ;2 – Determinar o código de amostragem , em função do tamanho do lote recebido e do nível de inspeção;



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3- Determinar o tamanho da amostra a ser examinada (n) , em função do plano de amostragem e do regime de inspeção adotados ,4 – Coletar a amostra e contar o numero de defeituosos encontrados (d);5 – Em função do NQA estabelecido para a característica da qualidade , determinar o numero de aceitação (Ac) de rejeição (Re);6 – Comparar d com Ac e Re e decidir pela aceitação ou rejeição do lote .

FLUXOGRAMA DE INSPEÇÃO SIMPLES



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Tabela: Codificação dos lotes



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Tabela : Plano de amostragem – inspeção simples



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SISTEMA DE AMOSTRAGEM

S



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2.8.3 CICLO DE AMOSTRAGEM



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2.9. - As Sete Ferramenta da qualidade

Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las. Embora algumas dessas ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial na década de 1960. Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instrução dos Círculos de controle da Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japão para o ocidente. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsável por muitos dos acréscimos na qualidade dos produtos japoneses, e posteriormente muitos dos produtos e serviços de classe mundial, durante as últimas três décadas.



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Folha de Coleta de Dados

Diagrama de Pareto

Estratificação

Diagrama de Causa e Efeito

Histograma

Diagrama de Dispersão

Gráfico de Controle

2.9.1 - Folha de coletas de Dados / Verificação

Quando necessitar colher dados baseados em observações amostrais com o objetivo de definir um modelo :

Estabelecer o evento que será estudado;

Definir o período de coleta de dados ;

Construir um formulário claro e fácil

Coletar dados consistentes e honestos – observações /amostras aleatórias, Amostragem eficiente, Universo homogêneo

Como Coletar Dados

Tenha objetivos bem definidos

Controle e acompanhamento do processo de produção

Análise de Não conformidades

Inspeção

Definição do Propósito

Identificar os tipos de dados a serem coletados

Definir períodos de coleta de dados

Definir as amostras

Confiabilidade das medições

Definir critérios para a realização das medições

Utilizar equipamentos adequados para as medições



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Registro correto das informações

Registrar a origem dos dados

Registrar os dados de forma legível e organizada de modo a facilitar a consulta e não provocar dúvidas sobre o modo de coletar.

Organizar os dados simultaneamente à coleta para facilitar a utilização futura.

Modelo de Folha de Verificação de Dados- Peso em grs

Produto : caixas de sabão em pó

Especificação

495 - 500 – 505 grs

Período da coleta

20/042009

Instrumento

Balança de precisão 1,0 grs

Inspetor:

Mário

Amostras 08:00 as 10:00 hrs

12:00 as 14:00 hrs

14:00 as 16:00 hrs

16:00 as 18:00 hrs

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Figura 20 : modelo de folha de verificação - Fonte O autor

2.9.2 - Gráfico de Pareto

Vilfredo Pareto - 1848 : 1923 Economista No fim do século XIX, o economista sociopolítico Vilfredo Pareto observou que havia uma distribuição desigual de riqueza e poder na população total. Ele calculou matematicamente que 80% da riqueza estava em mãos de 20% da população (Será que o Brasil ainda está no século 19 ?.)



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Diagrama de ParetoO diagrama de Pareto é um recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas causas de perdas que devem ser sanadas.Sua origem decorre de estudos do economista italiano Pareto e do grande mestre da qualidade Joseph Juran.”Poucas causas levam à maioria das perdas, ou seja, poucas são vitais, a maioria é trivial.” O diagrama de Pareto torna visivelmente clara a relação ação/benefício, ou seja, prioriza a ação que trará o melhor resultado. Ele consiste num gráfico de barras que ordena as freqüências das ocorrências da maior para a menor e permite a localização de problemas vitais e a eliminação de perdas.

PRATICANDO PARETO - PASSO 1

FOLHA DE VERIFICAÇÃO / COLETA DE DADOS

PROCESSO : DEFEITOS EM PEÇAS PLASTICAS INJETADAS

DADO OBSERVADO VERIFICAÇÃO ACUMULADO %

REBARBA IIIII IIIII III 23

VISCOSIDADE III 3

ESPIRRADO IIIII IIIII IIIII 15

FALHADO IIIII 5

FORA DE COR II 2

QTIDE ERRADA I 1

DETRITO IIIII IIIII 10

CHUPAMENTO IIIII IIIII IIIII 15

QUEBRADO III 3

SECAGEM II 2

PINO TORTO IIIII IIIII IIII 1

80

PRATICANDO PARETO – PASSO 2/3 FOLHA DE VERIFICAÇÃO / COLETA DE DADOS

DADO OBSERVADO

VERIFICAÇÃO ACUMULADO %



48

REBARBA IIIII IIIII III 23 28,75 28,75

CHUPAMENTO IIIII IIIII IIIII 15 18,75 47,5ESPIRRADO IIIII IIIII IIIII 15 18,75 66,25

DETRITO IIIII IIIII 10 12,5 78,75

FALHADO IIIII 5 6,25 85VISCOSIDADE III 3 3,75 88,75

QUEBRADO III 3 3,75 92,5FORA DE COR II 2 2,5 95SECAGEM II 2 2,5 97,5QTIDE ERRADA I 1 1,25 98,75

PINO TORTO IIIII IIIII IIII 1 1,25 100 80 100

GRAFICO DE PARETO I

'Gráfico de Pareto - Defeitos em peças injetadas - Abril de 2009

23

15 1510

5 3 3 2 2 1 1

47,5

66,25

28,75

78,7585 88,75

92,5 95 97,5 98,75

100

05

101520253035404550556065707580

REBARBA

CHUPAMENTO

ESPIRRADO

DETRITO

FALHADO

VISCOSIDADE

QUEBRADO

FORA DE COR

SECAGEM

QTIDE ERRADA

PINO TORTO

05101520253035404550556065707580859095100

Figura 21 : Gráfico de Pareto I – Fonte - O Autor

GRÁFICO DE PARETO II



49

Gráfico de Pareto - % de defeitos em pças injetadas - Abril de 2009

28,75

18,75 18,7512,5

6,25 3,75 3,75 2,5 2,5 1,25 1,25

47,5

66,25

78,7585

88,75 92,5 95 97,5 98,75 100

0102030405060708090

100

REBARBA

CHUPAMENTO

ESPIRRADO

DETRITO

FALHADO

VISCOSIDADE

QUEBRADO

FORA DE COR

SECAGEM

QTIDE ERRADA

PINO TORTO

0102030405060708090100

Figura 22 : Gráfico de Pareto II – Fonte – O Autor

2.9.3 – Estratificação

Consiste no agrupamento da informação (dados) sob vários pontos de vista , de modo a focalizar a ação . Os fatores equipamento, material , operador, tempo, entre outros , são categorias naturais para a estratificação dos dados

Modelo de estratificação - Roupas danificada sem uma lavanderia

Roupa danificada em uma lavanderia Por

Tipo de danoTipo de roupaOperadorMarca de sabãoMáquina de lavarMáquina de secarMáquina de passarDia da semana

Figura 23 : Modelo de estratificação Fonte : Adaptado de Werkema,(1995)

2.9.4 – Diagrama de Causa e Efeito O Diagrama de Causa e Efeito é também conhecido como diagrama espinha de peixe ou Ishikawa. Kaoru Ishikawa foi um dos pioneiros nas atividades de controle de qualidade no Japão. Em 1943 criou este diagrama que consiste de uma técnica visual que interliga os resultados (efeitos) com os fatores (causas).



50

PRATICANDO ISHIKAWA

ELEGENDO AS CAUSAS PRINCIPAIS

1º LUGAR : FERRAMENTA/MOLDE COM PROBLEMA

JUSTIFICATIVA : A FERRAMENTA QUANDO DESGASTADA OU DANIFICADA É A PRINCIPAL CAUSADORA DE REBARBA , DEVE SOFRER MANUTENÇÃO

2º LUGAR : CAPACITAÇÃO

JUSTIFICATIVA : MÃO DE OBRA SEM CAPACITAÇÃO E TREINAMENTO , PROVOCA ATOS QUE PODEM DANIFICAR A FERRAMENTA E OS PRODUTOS

3º LUGAR : FICHA TÉCNICA DESATUALIZADA :



51

REBARBASMAL

TIRADAS

MAO DE OBRA MÁQUINA

MÉTODO MEDIÇÃOM.AMBIENTE

FALTA DE ATENÇÃO

FALTACAPACITAÇÃO

FERRAMENTA C/PROBLEMA

FICH.TECNICA.OBSOLETA

DIMENSIONAL FUROS

VARIAÇÃO DE VELOCIDADE,

REVEZAMENTOO

CALORFACA S/CORTE

Gráfico 24: Diagrama de Causa e Efeito – Fonte : O Autor

JUSTIFICATIVA: PARAMETROS DESATUALIZADOS PODEM COMANDAR UMA MÁQUINA DE FORMA IRREGULAR, FORÇANDO O EQUIPAMENTO E O MOLDE E GERANDO DEFEITOS.

ATUANDO NAS CAUSAS

PLANO DE AÇÀO 5 W 2 H PARA ELIMINAÇÀO DE REBARBAS

O QUE QUEM ONDE QUANDO PORQUE COMO CUSTOOK/ÑOK

MANUTENÇÃO DO O MOLDE

JÕAOFERRAMEN

TARIADE 1 A 15/8/08

ELIMINAR A REBARBA

AJUSTANDO O MOLDE

AVALIANDO E

TROCANDO PARTES

DESGASTADAS

R$ 6.000,00

ok

CAPACITAÇÃO DOS

OPERADORESFLAVIO

C.T – CENTRO

TECNICO. OU

TREINAMENTO

EXTERNO

DE 01/08 A 01/09 1ª TURMA

EM 16/08

PARA DAR CONDIÇÕES

DOS OPERADORES TRABALHAREM

DIVIDIR EM TURMAS E TREINAR

POR MÓDULOS

R$ 3.000,00

ok

ATUALIZAR FICH.TÉCNICA E PROCESSO

CARLOSENGENHARI

A16/08/2008

PARA CONSEGUIR A

MELHOR SITUAÇÃO DE REGULAGEM,

COM O MOLDE AJUSTADO

REVER OS PARAMETR

OS DE PROCESSO, MATERIAL, MAQUINA E OPERAÇÃO

R$ 500,00

okTOTAL DOS CUSTOS R$

9.500,00ok

VERIFICAR EFICÁCIA EM

15/09/2008 RESPONSÁVEL Juarez – Engenharia da Qualidade

PADRONIZAR EM 03/10/2008 RESPONSÁVEL Paula – Engenharia de Processo

Figura 25 : Plano de Ação 5W2H - Fonte : O Autor

2.9.5 - Histograma

O histograma é um gráfico de barras que mostra a distribuição de dados por categorias. Enquanto os gráficos de controle mostram o comportamento de uma variável ao longo do tempo, o histograma fornece uma fotografia da variável num determinado instante. Representa uma distribuição de freqüência. A s freqüências são agrupadas estatisticamente na forma de classes , nas quais se observa a tendência central dos valores e sua variabilidade.



52

Vários autores descrevem a utilização do histograma como Ferramenta da Qualidade para avaliação e análise de dados:- Vieira (1999, p. 21) afirma que:“A quantidade de informação fornecida por uma amostra é tanto maior quanto é a quantidade de dados. Fica, porém, difícil captar a informação contida em uma tabela muito longa. Para dar visão rápida e objetiva da questão, existe uma ferramenta: é o histograma”.- Para Kume (1993, p. 44):“O histograma é uma ferramenta de visualização de uma grande quantidade de dados de uma amostra de uma população. É um método rápido para exame, que por meio de uma organização de muitos dados, permite conhecer a população de maneira objetiva”.- Paladini (2000, p.232) define o histograma como uma ferramenta na gestão da qualidade; assim descreve sua utilização:“... Sua aplicação na gestão da Qualidade tem um número considerável de utilidades. Inicialmente, exemplificam como se pode descrever, de forma simples e eficiente, uma dada situação; estimulam o uso de imagens como elementos básicos de descrição da realidade e induzem as pessoas a utilizar visões globais dos processos para melhor entendê-los. Dessa forma, sua aplicação tem reflexos na concepção e na implantação de processos gerenciais”.Wadsworth (1986, p.300) ensina como fazer a montagem do histograma e avaliar seu uso:“o histograma é um caminho muito direto para observar freqüências de ocorrências ou indicadores... Para construir um histograma .... um número de intervalos ou faixas são selecionados, a largura de cada faixa é especificado, os dados são classificados, e o números são encaixados por faixas, e, então, são plotados, podendo ser representados por valores percentuais.”Os histogramas também são construídos com uma certa quantidade de dados. Quando os dados são aumentados, há a tendência de se criar a representação gráfica de uma curva suave. Entre as mais típicas e características, ocorre a distribuição da curva normal (Kume, 1993).

UTILIZAÇÃO DO HISTOGRAMANo processo de produção e distribuição de água em sistemas de abastecimento, os valores do volume produzido e distribuído diariamente tendem a seguir um padrão, que contém um valor médio e valores de dispersão. Esses valores de dispersão representam a variação de consumo, que pode ser influenciado por várias razões (clima, dia da semana, maior ou menor demanda dos usuários, sazonalidade, consumo excepcional e outros). Uma forma de representar esse padrão é através do histograma, que é uma representação gráfica de uma grande quantidade de dados. Por esta maneira de representação gráfica, a visualização dos dados é melhor, se comparada a uma tabela. O histograma de dados de volumes diários, distribuídos ou produzidos, mostra a dispersão e as variações no consumo de água tratada da população. Pela dispersão, é possível levantar a constante K1 (coeficiente de maior consumo diário) de um sistema de abastecimento de água.



53

Outra utilidade do histograma é a possibilidade de verificar a tendência à normalidade dos dados. Esta verificação, conforme Schissatti (1998), permite avaliar a possibilidade de aplicação do CEP (Controle Estatístico do Processo).

Como construir um histograma

Exemplo : Espessura de um componente em um processo

Tabela 11 : Tabela de dados para histograma – espessura de componente

Fonte: o Autor

Etapa 1

• Conte o número de valores da tabela .No exemplo existem ( ) valores . n = ( )

Etapa 2 • Determine a amplitude R da tabela . Amplitude é o menor valor subtraído do

maior valor da tabela .No exemplo a ampiltude R = ( - ) = ( ) ETAPA 3

• Divida o valor da amplitude em um certo número de classes, a que atribuiremos a letra K . A tabela abaixo fornece uma indicação aproximada p/uma determinação razoável do número de classes. Para o nosso exemplo, 125 valores podem ser divididos em 7 a 12 classes. Utilizaremos K=10

Tabela 12 : Valores em classes número de valores da tabela número de classes (K)

abaixo de 50 5 a 7

50 - 100 6 a 10

100 - 250 7 a 12



9,9 9,3 10,2 9,4 10,1 9,6 9,9 10,1 9,89,8 9,8 10,1 9,9 9,7 9,8 9,9 10 9,69,7 9,4 9,6 10 9,8 9,9 10,1 10,4 1010,2 10,1 9,8 10,1 10,3 10 10,2 9,8 10,79,9 10,7 9,3 10,3 9,9 9,8 10,3 9,5 9,99,3 10,2 9,2 9,9 9,7 9,9 9,8 9,5 9,49 9,5 9,7 9,7 9,8 9,8 9,3 9,6 9,710 9,7 9,4 9,8 9,4 9,6 10 10,3 9,89,5 97 10,6 9,5 10,1 10 9,8 10,1 9,69,6 9,4 10,1 9,5 10,1 10,2 9,8 9,5 9,310,3 9,6 9,7 9,7 10,1 9,8 9,7 10 109,5 9,5 9,8 9,9 9,2 10 10 9,7 9,79,9 10,4 9,3 9,6 10,2 9,7 9,7 9,7 10,79,9 10,2 9,8 9,3 9,6 9,5 9,6 10,7

54

acima de 250 10a 20

Fonte : O Autor

Etapa 4

Determine o intervalo de classe H. Uma fórmula conveniente é a seguinte :H=R/K = --/-- = -,--Nesse caso , como na maioria deles , é conveniente arredondar H, levando o número para uma casa decimal acima .Para nosso exemplo, 0,-- é apropriado.

Etapa 5 Determine o limite da classe ou os pontos limites .Para simplificar a determinação do limite de classe tome a menor medida individual da tabulação . Utilize este número ou arredonde-o para um valor apropriadamente menor. Este será o valor inferior para a nossa primeira classe .No exemplo ele seria 9,0.Agora , adicione a este número o valor do intervalo de classe , 9,00 +0,20 = 9,20. Então o limite inferior da próxima classe iniciará em 9,20.A primeira classe compreenderá 9,0 e acima, mas não incluirá 9,20! e sim 9,00 até 9,19.A segunda classe se iniciará em 9,20 compreendendo os valores acima mas não incluindo 9,40!Isto faz cada classe mutuamente exclusiva, isto é , coloca cada um dos valores da tabela em apenas uma e somente uma classe .Finalizando, consecutivamente some 0,20 a cada limite de classe inferior até que o número de classes escolhido, aproximadamente 10 que conterá a amplitude total dos valores da tabulação, seja obtido.

ETAPA 6 Construa uma tabela de freqüência baseada nos valores computados (ex- números de classes,intervalos de classe, limites de classe).A tabela de freqüências é um histograma em forma tabular.

Tabela 13 : Freqüências

CLASSE LIMITES PTO MÉDIO FREQUÊNCIA TOTAL

1 9,00 A 9,19 9,1 I 1

2 9,20 A 9,39 9,3 IIIII IIII 9

3 9,40 A 9,59 9,5 IIIII IIIII IIIII I 16

4 9,60 A 9,79 9,7 IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII II 27

5 9,80 A 9,99 9,9 IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII I 31

6 10,00 A 10,19 10,1 IIIII IIIII IIIII IIIII II 22



55

7 10,20 A 10,39 10,3 IIIII IIIII II 12

8 10,40 A 10,59 10,5 II 2

9 10,60 A 10,79 10,7 IIIII 5

10 10,80 A 10,99 10,9 -------- 0

Histograma para espessura de componentes - 01/05/2009

0

5

10

15

20

25

30

35

0

5

10

15

20

25

30

35

Figura 26: : Histograma – espessura de componentes Fonte: O Autor

AnáliseO histograma permite uma visão geral da variação de um conjunto de dados . No exemplo os dados parecem ter uma tendência central em torno de 9,8 e 9,9. O s dados criaram uma curva bastante normal . A especificação para a espessura é de 7,5 a 10,5 com média de 9 .3% das medidas estão acima do limite superior de especificação .

ETAPA 7 - Exercício

• Construa o histograma baseado na tabela de frequências. Um histograma é a forma gráfica de uma tabela de frequencias , o que nos fornece uma rápida visualização da distribuição para uma característica medida. O histograma para o nosso exemplo será o desenho por vocês AGORA !

2.9.6 - DIAGRAMA DE DISPERSÃO

Serve para se estudar a possível relação entre duas variáveis, e possível relação de causa efeito Isto não prova que uma afeta a outra, mas torna claro se uma



56

relação existe e em que intensidade.Note que existe um grupamento dos pontos . A direção e espessura do grupamento indicam intensidade da relação entre a variável 1 e 2. quanto mais o grupamento tender a uma linha reta , maior será a relação entre as duas variáveis . Isto faz sentido , uma vez que a linha reta indica que , toda vez que uma variável se altera, a outra variável também na mesma intensidade

Figura 27 : Diagrama de dispersão – Fonte : O Autor

Como fazer :

1 - Colete de 50 a 100 pares de amostras de dados que você imagina poderem estar relacionados e construa uma folha de dados como o exemplo ao lado do gráfico.2 – Desenhe os eixos horizontal e vertical do diagrama. Os valores devem ser colocados em ordem crescente , partindo do zero para cima e para a direita de cada eixo. A variável que está sendo investigada como “causa” é usualmente colocada no eixo horizontal e a variável “efeito”, no eixo vertical.3 – Marque os dados no diagrama. Se houver valores repetidos , circule-os tantas vezes quanto necessário. Veja o gráfico a seguir .

55 1,50 55 1,5567 1,6070 1,6570 1,70 70 1,7575 1,7780 1,7880 1,79



57

C1

C2

9085807570656055

1,9

1,8

1,7

1,6

1,5

Scatterplot of C2 vs C1

85 1,8086 1,8587 1,87C2 C1

Interpretação típica Uma correlação negativa (com y crescendo e x decrescendo) é tão importante quanto a correlação positiva (com x crescendo e y decrescendo).Você somente pode afirmar que x e y tem correlação mas não que um é causa do outro.Relações estatisticamente significativas entre x e y podem estar presentes sempre que estas variáveis apresentarem um relacionamento monotônico, isto é, a medida que uma variável aumenta a outra variável sempre aumenta ou sempre diminui, devido a atuação de outros fatores.Existem testes estatísticos para medir o exato grau de correlação, mas não serão tratados nesse curso.

Formas e significados

ELEVADA CORRELAÇAO POSITIVA



X

Y

X

Y

58

Figura 28 : Gráficos de dispersão elevada correlação positiva – Fonte: O Autor

ELEVADA CORRELAÇAO NEGATIVA

X

Y

X

Y

X

Y

X

Y

AUSÊNCIA DE CORRELAÇAO



59

Figura 29 : Gráficos de dispersão elevada correlação negativa – Fonte: O Autor

Figura 30: Gráfico de dispersão ausência de correlação – Fonte: O Autor

2.9.7 – CARTAS DE CONTROLE

O gráfico de controle foi originalmente proposto em 1924 por W.A . Shewhart, que trabalhou no Bell Telephone Laboratories, com a intenção de eliminar variações anormais pela diferenciação entre variações devidas a causas assinaláveis e aquelas devidas a causas aleatórias.Um gráfico de controle consiste em uma linha central, um par de limites de controle, um dos quais localiza-se abaixo e o outro acima da linha central, e valores característicos marcados no gráfico representando o estado de um processo. Se todos esses valores marcados estiverem dentro dos limites de controle, sem qualquer tendência particular, o processo é considerado sob controle. Entretanto, se os pontos incidirem fora dos limites de controle ou apresentarem uma disposição atípica, o processo é julgado fora de controle. A qualidade de um produto fabricado por um processo está, inevitavelmente, sujeita a variação. Existem várias causas de tal variação. Elas podem ser classificadas nos dois seguintes tipos:

Causa aleatória : A variação devida a causa aleatória é inevitável e , fatalmente, ocorre num processo, mesmo que a operação seja executada com o uso de matérias primas e métodos padronizados.



60

X

Y

X

Y

Causa Assinalável: A variação devida a causa assinalável significa que existem fatores relevantes a serem investigados. É evitável e não deve ser negligenciada: existem casos gerados pelo não cumprimento de certos padrões ou pela aplicação de padrões inadequados. Quando pontos incidem fora dos limites de controle ou mostram uma tendência particular, dizemos que o processo está fora de controle, o que equivale a dizer: “Existem causas assinaláveis de variação e o processo não está sob controle”. A fim de controlar o processo, devemos eliminar as causas assinaláveis, evitando a sua repetição. As variações devidas a causas aleatórias são admissíveis.

Construindo um gráfico de controle

Para construir um gráfico de controle, é necessário estimar a variação devida a causas aleatórias. Para esta finalidade, dividimos os dados em subgrupos em que lote de matérias primas, as máquinas , os operadores e outros fatores são comuns, de modo que a variação dentro de um subgrupo possa ser considerada aproximadamente igual á variação devida a causas aleatórias.Existem vários tipos de gráficos de controle, conforme os valores característicos ou finalidade. Em qualquer tipo de gráfico de controle, os limites de controle são calculados pela formula : LS(C,I) = ( valor médio) ± 3 x (desvio padrão),onde o desvio padrão é o da variação devida a causas aleatórias. Este tipo de gráfico é chamado de gráfico de controle 3-sigma.

Gráfico Amplitude – R

Kume (1993), indica este gráfico para controlar e analisar um processo com valores contínuos da qualidade do produto, tais como comprimento, peso ou concentração e isso fornece maior quantidade de informações sobre o processo. X - representa o valor médio de um subgrupo e R- representa a amplitude do subgrupo .

Um gráfico R é geralmente usado em combinação com um gráfico x, para controlar a variação dentro de um subgrupo. Como fazer gráficos de controle X e R :

Colete aproximadamente 100 dados. Divida-os em 20 a 25 subgrupos,

com 4 ou 5 cada um, de tamanho uniforme Preencha uma folha de dados com estes valores.Quando não houver

critério técnico para a formação dos subgrupos , divida os dados na ordem em que foram coletados.

O tamanho de um subgrupo é usualmente entre 2 e 10 , na maioria dos casos

Calcule o valor médio x para cada subgrupo onde n é o tamanho do subgrupo



61

o resultado é geralmente calculado com uma casa decimal a mais que os dados originais.

Calcule a amplitude R de cada subgrupo, subtraindo o valor mínimo do valor máximo em cada subgrupo

• R = (valor máximo num subgrupo) – (valor mínimo num subgrupo)• Calcule a média R da amplitude R , dividindo o total de R’s de cada subgrupo

pelo número de subgrupos k.• Calcule cada um dos limites de controle para o gráfico x e o gráfico R pelas

seguintes formulas.

Gráfico x

• LC - Linha Central

• LSC - Linha Superior de Controle

• LIC - Linha inferior de controle

Gráfico R

• LC - Linha Central

• LSC - Linha superior de controle

• LIC - Linha inferior de controle

O LIC não é considerado quando n é menor que 6. Isso porque a diferença entre as amplitudes ( R ) amostras A1-A2 = 0, implica que o valor é o mesmo (WALDEMIRO,2003).



62

são coeficientes determinados pelo tamanho do subgrupo (n),

Tabela 14 : Coeficientes para os gráficos de controle

Coeficientes para os gráficos

Tamanho da amostra

Gráfico Gráfico

n

2 1, 880 - 3,267

3 1,023 - 2,575

4 0,723 - 2,282

5 0,577 - 2,115

6 0,483 - 2,004

7 0,419 0,076 1,924

8 0,373 0,136 1,864

9 0,337 0,184 1,816

10 0,308 0,223 1,977

Fonte : Kume, 2001

• Traçar os limites de controle : Trace um eixo vertical do lado esquerdo com os valores de x e R e o eixo horizontal com os números dos subgrupos.



63

• Posicione o limite superior e o limite inferior de controle afastados entre si de 20 a 30 mm. Trace uma linha cheia para a linha central e uma linha cheia pontilhada para ambos os limites.

• Marque os valores de x e R de cada subgrupo sobre a mesma linha vertical , conforme a ordem do número de subgrupo. Marque o numero dos subgrupos sobre a linha horizontal em intervalos de 2 a 5 mm. Marque x com * e r com X , para facilitar a distinção, e coloque um círculo em torno dos valores fora dos limites (se houver)

• Escreva o tamanho do subgrupo (n) no canto superior do lado esquerdo do gráfico x. Anote, também, outros itens relevantes ao processo que sejam necessários, tais como o nome do processo e do produto, período, método de medição, condições de trabalho, turno, etc.

• O mais importante para Kume (1993) no controle de processo é compreender o estado do processo com exatidão, interpretando o gráfico de controle e tomando prontamente ações apropriadas quando algo suspeito for encontrado.

• Um processo é considerado sob controle ou não pelos seguintes critérios a partir do gráfico de controle.

1 – Fora dos limites de controle : pontos que estão fora dos limites de controle2 – Seqüência : seqüência é a situação em que pontos consecutivos incidem em um dos lados da linha central, e o número de pontos é chamado de comprimento de seqüência.

Um comprimento de seqüência de sete pontos é considerado anormal.Mesmo que o comprimento de seqüência seja menor que 06 pontos, os seguintes casos são considerados anormais.A – pelo menos 10 de 11 pontos consecutivos incidem num mesmo lado da linha centralB – pelo menos 12 de 14 pontos consecutivos incidem num mesmo lado da linha centralC – pelo menos 16 de 20 pontos consecutivos incidem num mesmo lado da linha central3– Tendência: Quando os pontos formam uma linha continua ascendente ou descendente, diz-se que apresentam uma tendência.4-Proximidade dos limites de controle : Observando os pontos que estão próximos dos limites de controle 3-sigma, se 2 em 3 pontos consecutivos incidem além das linhas de 2-sigma,este caso é considerado anormal5-Proximidade da linha central: Quando a maioria dos pontos estão posicionados entre as linhas 1,5-sigma (as duas faixas entre a linha central e cada uma das linhas 1,5 sigma), isto deve-se a uma maneira inadequada na formação dos subgrupos. A proximidade da linha central não significa um processo sob controle, mas uma mistura de dados de diferentes populações em um mesmo subgrupo, o que torna o intervalo entre os limites de controle muito amplo. Nesta situação, é necessário mudar a maneira de formar os subgrupos.6 – Periodicidade : É também anormal, quando o traçado mostra repetidamente uma tendência para cima e para baixo em intervalos quase sempre iguais



64

Tabela 15 : Amostras de medições

• ___ _ 0001 _ _0002 ___0003_ __0004___0005 __0006___• X1 | 18.36 18.40 18.35 18.36 18.40 18.39• X2 | 18.37 18.34 18.38 18.34 18.37 18.36• X3 | 18.39 18.36 18.37 18.40 18.39 18.38• X4 | 18.37 18.35 18.36 18.37 18.37 18.35• X5 | 18.39 18.39 18.40 18.34 18.36 18.37• |•• __ __0007_ __0008___• X1 | 18.38 18.34• X2 | 18.40 18.37• X3 | 18.37 18.40• X4 | 18.38 18.38• X5 | 18.36 18.37• |•

Exercício : Fazer um gráfico de controle de x e R seguindo a seqüência dada:

• Média de cada amostra• Média das médias• Amplitude de cada amostra• Amplitude média • Calcular o LSC x• Calcular o LIC x• Calcular o LSC r• Calcular o LIC r• Desenhar as cartas de controle



65

Figura 31 : Carta de controle da smedias e das amplitudes - Fonte : O Autor

Figura 32: Histograma – Fonte ; O Autor

• CÁLCULO DOS LIMITES DE CONTROLE – via software – wincep



66

• X barbar = 18.373 R bar = 0.048

• LSC X bar = 18.401 LSC R = 0.101• LIC X bar = 18.345 LSC R = -----

• 3. ANÁLISE DAS TENDÊNCIAS

• Carta X bar com 0 amostras fora de controle• Carta R com 0 amostras fora de controle

• Região do Terço Médio : de 18.364 até 18.382• Direita ou Acima do Terço Médio = 0 ( 0.00 % )• Terço Médio = 7 ( 87.50 % )• Esquerda ou Abaixo do Terço Médio = 1 ( 12.50 % )

• Não há tendência de pontos consecutivos

• PROCESSO ESTÁVEL

• 4. Verificação da Normalidade da Distribuição (Kolmogorov-Smirnov)

• Modelo Normal * ACEITÁVEL * Nível de Significância > 20 % • Especificação de Engenharia• Máximo : 18.50• Mínimo : 18.30

• X barbar : 18.373• Desvio Individual : Rbar/d2 : 0.021

• Critério : X barbar +/- 3 * Sigma ( 99.730 % )• LNI = 18.310 LNS = 18.436

• Critério : X barbar +/- 4 * Sigma ( 99.994 % )• LNI = 18.289 LNS = 18.457

• Capacidade Potêncial do Processo => Cp = 1.587• Índice de Capacidade de Desempenho do Processo => Cpk = 1.159

• CV = 0.11 %

• Processo Capaz

• - para critério 3 * Sigma

• Maior Medida Encontrada : 18.40



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• Menor Medida Encontrada : 18.34

• * ( % ) OBTIDA NA TABELA DA DISTRIBUIÇÃO NORMAL :

• Z superior = 6.048 Porcentagem acima LSE = 0.000• Z inferior = 3.476 Porcentagem abaixo LIE = 0.025• Porcentagem fora da especificação = 0.025• Porcentagem dentro da especificação = 99.975

• * ( % ) VERIFICADA NA AMOSTRA ( 40 valores => 100 % ) :

• Porcentagem acima LSE ( 0 valores ) = 0.000• Porcentagem abaixo LIE ( 0 valores ) = 0.000• Porcentagem fora da especificação ( 0 valores ) = 0.000• Porcentagem dentro da especificação ( 40 valores ) = 100.000

2.9.7.1 Gráfico de controle por Atributo

Carta p = Fração defeituosa

Carta np



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Carta c = número de não conformidade

Carta u = nº de não conformidade ,com variação

Nas cartas p e u as formulas de LSC criam limites mutáveis . Para que isto não ocorra utilize o tamanho médio , , para amostras cujos tamanhos divergem +/- 20% do valor médio . Calcule limites individuais para as amostras que excedam estes +/- 20 %

As ferramentas da qualidade auxiliam no controle da qualidade, na resolução de problemas e na verificação da variabilidade dos processos , nesse sentido elas realmente são fantásticas, realmente tem valor , porém , para que isso seja uma realidade elas devem ser usadas e porque não dizer “abusadas” com a máxima freqüência, a falta de utilização simplesmente elimina a potencialidade delas, portanto em primeiro lugar aprenda, certamente praticando , esse é o único



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caminho, erre a vontade , é somente treinando e insistindo que se aprende. Aprender deve ser uma atividade constante , de preferência por toda a vida!

2.10 - Avaliação do Desempenho Humano

As práticas da Avaliação do Desempenho não são novas, desde que um homem deu um emprego ao outro, seu trabalho passou a ser avaliado. Em 1842, o Serviço Público Federal dos EUA, implantou um sistema de relatórios anuais para avaliar o desempenho dos funcionários. Em 1880, o exército americano também desenvolveu o seu sistema. E em 1918, a General Motors já tinha em sistema de avaliação para os seus executivos. Contudo, somente após a Segunda Guerra Mundial é que os sistemas de Avaliação do Desempenho tiveram uma ampla divulgação entre as empresas.Durante muito tempo, os administradores preocuparam-se exclusivamente com a eficiência da máquina como meio de aumentar a produtividade da empresa. A ênfase sobre o equipamento e a abordagem mecanicista da administração não resolveu o problema do aumento da eficiência da organização. O homem era visto como um objeto moldável aos interesses da organização e facilmente manipulável, uma vez que se acreditava ser motivado exclusivamente por motivos salariais e econômicos. Constatou-se que as organizações conseguiram resolver os problemas relacionadas com a máquina, porém nenhum progresso foi alcançado em relação ao homem e a eficiência das organizações ainda estava a desejar. Com o surgimento da Escola de Relações Humanas e humanização da teoria da administração a preocupação dos administradores passou a ser o homem. CONCEITOS A Avaliação do Desempenho é um procedimento que avalia e estimula o potencial dos funcionários na empresa. Seu caráter é fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em relação aos pontos fortes. A avaliação deve ocorrer todos os dias e não apenas em momentos formais. O esforço individual é direcionado pelas capacidades e habilidades do indivíduo e pelas percepções que ele tem do papel a desempenhar e função do valor de as recompensas dependerem do esforço. Na maior parte das vezes, a avaliação do desempenho é responsabilidade de linha e função de staff (consultoria) com a assistência do órgão de ARH. Quem avalia é o



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superior imediato, que, melhor do que ninguém, tem condições de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado, diagnosticando com precisão os pontos fortes e fracos. A RESPONSABILIDADE SOBRE A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO A responsabilidade pelo processamento da verificação, medição e acompanhamento do desempenho humano é atribuída a diferentes órgãos dentro da organização, de acordo com a política de Rec. Humanos desenvolvida. Em algumas organizações existe uma rígida centralização da responsabilidade pela avaliação do desempenho neste caso é totalmente atribuída a um órgão de Staff pertencente a área de Rec. Humanos, em outros casos é atribuída a uma comissão de avaliação do desempenho, em que a centralização é relativamente amenizada pela participação de avaliadores de diversas áreas da organização. Em outras organizações ainda, a responsabilidade pela avaliação de desempenho e totalmente descentralizada fixando-se na pessoa do empregado como uma parcela de controle por parte do superior direto. O meio termo mais utilizado e o sistema do qual existe centralização no que tange ao projeto a construção e a implantação do sistema e a relativa descentralizacao no que tange a execucao. Nem sempre a administracao do plano de avaliacao de desempenho e funcao exclusiva do órgão de ARH. O supervisor direto. Na maior parte das vezes, a avaliacao do desempenho e responsabilidade de linha e funcao de Staff com assistência do órgão de ARH. Quem avalia o pessoal e o próprio chefe que melhor do que ninguém tem condições de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado seus pontos fortes e fracos. Todavia os chefes diretos não possuem conhecimento especializado para poder projetar, manter e desenvolver um plano sistemático de avaliacao de desempenho. Aqui entra a funcao Staff do órgão de ARH. O empregado Algumas organizações utilizam a alto avaliação por parte dos empregados como método de avaliacao de desempenho. Realmente, e pouco comum este tipo de avaliação de desempenho, porque pode ser somente utilizado quando o grupo de trabalho e composto por pessoas de bom nível cultural e de alto quociente intelectual, alem de equilíbrio emocional e de capacidade para fazer uma auto avaliação destituída de subjetivismo e distorções pessoais. E um tipo de avaliação de desempenho aplicável com relativo sucesso ao pessoal de nível universitário que ocupa elevadas posições na empresa. Na auto avaliação de desempenho o próprio empregado preenche o questionário e submete-o, posteriormente a seu superior e, juntos, analisam os resultados, as providências a serem tomadas e os objetivos de desempenho a serem atingidos. Todavia a avaliação de desempenho não pode ser exclusiva responsabilidade do



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próprio indivíduo porque: 1. Pode haver uma heterogeneidade incrível de objetivos, com a fixação de padrões individuais de comportamento profissional;2. Os empregados nem sempre tem condições de auto avaliar-se dentro dos requisitos estabelecidos pelo sistema., o que provocaria distorções e perda de precisão dos mesmos;3. Os pontos de vista dos empregados dificilmente coincidem com os de seus superiores a cerca da avaliação de seu desempenho;4. Os objetivos do desempenho podem tornar-se demasiadamente por pessoais e individuais, subjetivos e personalizados. A comissão de avaliação de desempenho Em algumas organizações a avaliação de desempenho é atribuída a uma comissão especialmente designada para este fim e constituída de elementos pertencentes a diversos órgãos ou departamentos. A avaliação neste caso, é coletiva, e cada membro terá igual participação e responsabilidade nos julgamentos. Geralmente, a comissão é formada de membros permanentes e transitórios. Os membros permanentes e estáveis participarão de todas as avaliações e seu papel será a manutenção do equilíbrio dos julgamentos, do atendimento aos padrões e da constância ao sistema. Os membros transitórios ou interessados, que participarão exclusivamente dos julgamentos dos empregados direta ou indiretamente ligados a sua área de atuação terão o papel de trazer as informações a respeito dos avaliados e proceder ao julgamento e a avaliação. Enquanto os membros transitórios trazem a avaliação e julgam seus subordinados diretos ou indiretos. Os membros permanentes procuram manter a estabilidade e a homogeneidade das avaliações. Exemplo de comissão de avaliação do desempenho. Presidente ou diretorDiretor de RH MEMBROS ESTÁVEIS Especialista em avaliação de desempenho OU PERMANENTESExecutivo de organização e métodos Realmente, se a organização conseguir obter pleno funcionamento da comissão e, através dela uma harmonia consistente nas avaliações terá atingido uma técnica avançada de avaliação de desempenho. OBJETIVO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO A Avaliação de Desempenho não tem um fim em si mesma, mas é um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da organização.



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Um estudo científico desenvolvido pela General Electric Company foi relatado para verificar a eficácia de seu tradicional programa de avaliação do desempenho, verificou-se um aspecto fortemente positivo, muitas pessoas tem uma idéia favorável a respeito da avaliação de desempenho e acham que todo indivíduo deve saber como está indo em seu cargo, e outro aspecto fortemente negativo: são extremamente raros os gerentes que empregam o programa de avaliação de desempenho por sua própria iniciativa, só o fazendo sob forte controle e cobrança, mesmo sabendo que o sistema visa melhorar o desempenho dos subordinados. São 3 os objetivos fundamentais da avaliação de desempenho: 1. Permitir condições de medição do potencial humano no sentido de determinar plena aplicação.2. Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso básico da organização e cuja produtividade pode ser desenvolvida indefinidamente, dependendo, obviamente, da forma de administração.3. Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação a todos os membros da organização, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais. APLICAÇÃO A entrevista da Avaliação de Desempenho A Avaliação de Desempenho é uma sistemática apreciação do comportamento das pessoas nos cargos que ocupam. Apesar de ser uma responsabilidade de linha é uma função de Staff, em algumas empresas, a avaliação do desempenho pode ser um encargo do supervisor direto do próprio empregado, ou ainda de uma comissão de avaliação, dependendo dos objetivos da avaliação. A avaliação com o empregado avaliado, constitui o ponto principal do sistema: a comunicação que serve de retroação e que reduz as distâncias entre o superior e o subordinado. BENEFÍCIOS Quando um programa de avaliação é bem planejado, coordenado e desenvolvido, traz benefícios a curto, médio e longo prazos. 1. Benefícios para o chefe:· melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, contando com uma avaliação que elimina a subjetividade.· propor medidas e providências no sentido de melhorar o padrão de comportamento de seus subordinados.· comunicar-se com seus subordinados, fazendo-os compreender a mecânica da avaliação do desempenho como um sistema objetivo.



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2. Benefícios para o subordinado:· aprende quais são os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa mais valoriza em seus funcionários.· fica conhecendo quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliação do chefe.· conhece as providências tomadas por seu chefe quanto à melhoria de seu desempenho (programa de treinamento, estágios, etc.) e as que ele próprio deverá tomar (auto correção, maior capricho, mais atenção no trabalho, cursos por conta própria, etc.)· condições para fazer avaliação e crítica para o seu próprio desenvolvimento e controle. 3. Benefícios para a organização:· mais condições para avaliar seu potencial humano a curto, médio e longo prazos e definir a contribuição de cada empregado.· identificação dos empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeiçoamento em determinadas áreas de atividade e selecionar os empregados com condições de promoção ou transferências.· pode dinamizar sua política de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos empregados (não só de promoções, mas principalmente de crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO A avaliação de desempenho humano pode ser efetuada por intermédio de técnicas que podem variar intensamente, não se de uma organização para outra mas dentro da mesma organização quer se trate de níveis diferentes de pessoal ou áreas de atividades diversas. Geralmente as sistemática avaliação de desempenho humano atende a determinados objetivos, traçados com base uma política de RH. Assim, como as políticas de RH variam conforme a organização, não é de se estranhar que cada organização desenvolva a sua própria sistemática para medir a conduta de seus empregados. Como , de maneira geral, a aplicação do pessoal é definida conforme o nível e as posições dos cargos, geralmente as organizações utilizam mais de uma avaliação de desempenho. E relativamente comum encontrar organizações que desenvolvem sistemáticas específicas conforme o nível e as áreas de distribuição de seu pessoal. Cada sistemática atende a determinados objetivos específicos e a determinadas características das várias categorias de pessoal. A que diga que a avaliação de desempenho no fundo não passa de uma boa sistemática de comunicações, atuando no sentido horizontal e vertical da organização. As avaliação de desempenho, para serem eficazes devem basear-se inteiramente nos resultados das atividades do homem no trabalho e nunca apenas em suas características de personalidade.



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1. Método da Escala Gráfica. Este método é incontestavelmente o método de avaliação mais utilizado e divulgado. Aparentemente, é o método mais simples, mas sua aplicação requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pré julgamento do avaliador que podem ter enorme interferência.Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores de avaliação de desempenho e as colunas representam os graus de avaliação dos fatores.Os fatores são selecionados para definir as qualidades a serem avaliadas. Cada fator é definido com uma descrição simples e objetiva para não haver distorções. Vantagens do método das escalas gráficas. 1. Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil entendimento e avaliação simples.2. Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, ou seja, das características do desempenho mais realçadas pela empresa e a situação de cada empregado diante delas; e 3. proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação. Desvantagens do método das escalas gráficas. 1. Não permite muita flexibilidade ao avaliador que deve ajustar-se ao instrumento e não as características do avaliado;2. É sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores, que tendem a generalizar sua preciação sob os subordinados para todos os fatores de avaliação. Cada pessoa percebe e interpreta as situações segundo seu “campo psicológico”. Esta interferência subjetiva e pessoal de ordem emocional e psicológica relevam alguns avaliados ao halo effecet ou afeto da esterotipação;3. Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliações;· Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir distorções e influencia pessoal dos avaliadores. 2. Método Da Escolha Forçada Desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de oficiais a serem promovidos. Esse método, aplicado experimentalmente, possibilitou resultados amplamente satisfatórios, sendo posteriormente adaptado e implantado em várias empresas. Ele consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio das frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.



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a) Dentro de cada bloco há duas frases de significado positivo e duas de significado negativo. O avaliador escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado.b) Em cada bloco há quatro frases de significado apenas positivo. São escolhidas as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. No formulário com blocos de significados positivo e negativo, o avaliador localiza as frases que possivelmente contam pontos, podendo assim, distorcer o resultado da avaliação. No entanto, no formulário com blocos de significado apenas positivo, a presença de frases com um único sentido dificulta a avaliação dirigida, levando o avaliador a refletir e ponderar sobre cada bloco, escolhendo a frase mais descritiva do desempenho do avaliado. As frases são selecionadas por meio de um procedimento estatístico que visa verificar a adequação do funcionário à empresa. Vantagem do método da escolha forçada 1. Propicia resultados mais confiáveis e isentos de influencias subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da estereotipação (hallo effect);2. Sua aplicação e simples e não exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores. Desvantagens do método de escolha forçada 1. Sua elaboração e montagem são complexas, exigindo um planejamento muito cuidadoso e demorado;2. ë um método fundamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais; Discrimina apenas empregados bons, médios e fracos, sem informações maiores;3. Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita de uma complementação de informações de necessidade de treinamento, potencial de desenvolvimento etc.4. Deixa o avaliador sem noção alguma do resultado da avaliacao que faz a respeito de seus subordinados. 3. Método de auto avaliação É o método por meio do qual o próprio empregado é solicitado a fazer uma sincera analise de suas próprias características de desempenho. Pode utilizar sistemática variadas, inclusive formulários baseados nos esquemas apresentados nos diversos métodos de avaliação de desempenho. 4. Método da avaliação por resultados Muito ligado aos programas de administração por objetivos, este método baseia-se numa comparação periódica entre os resultados fixados ou esperados para cada



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funcionário e os resultados efetivamente alcançados. As conclusões a respeito dos resultados permitem a identificação dos pontos fortes e fracos dos funcionários bem como as providências necessárias para o próximo período. É sobre tudo um método prático, embora o seu funcionamento dependa sobre maneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação do desempenho. 5. Métodos Mistos As organizações recorrem a uma mistura de métodos na composição do modelo de avaliação de desempenho por ter uma grande complexidade em seus cargos. Os métodos de avaliação são extremamente variados, em todos os aspectos, pois cada organização ajusta os métodos às sua peculiaridades e necessidades. Cada organização tem seus próprios sistemas de avaliação do desempenho adequado às circunstâncias, à sua história e a seus objetivos.

2.11 – CONCLUSOES

A qualidade é fundamental para qualquer negócio,todo o esforço para se manter o nível de qualidade no mais alto patamar é importante , pois só assim estarão as empresas aptas a atender as exigências da clientela , nesse sentido , um controle de qualidade atuante, estruturado, bem treinado, capacitado, motivado e reconhecido com certeza vai fazer a diferença na organização . As ações de verificação de defeitos , tratamento das causas e a prevenção são fundamentais na construção de um processo produtivo eficiente e eficaz. Cabe as organizações encarar a qualidade como uma prioridade e investir para a empresa sempre fazer certo da primeira vez, desde o desenvolvimento do projeto até a entrega no cliente.

2.12. Referências bibliográficas



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PALADINI E.P., Controle da qualidade , São Paulo, Atlas, 1990.

PALADINI E.P.,Gestão estratégica da qualidde , São Paulo,Atlas, 2008.

JURAN J.M., Controle da qualidade Volume IV, São Paulo,Makron, 1992.

GARVIN,A.D., Gerenciando a qualidade, São Paulo, Qualitymart, 2002.

JÚNIOR,M.I, CIERCO,A.A., ROCHA,V.A., MOTA, B.E, LEUSIN,S, Gestão da qualidade , São Paulo,FGV, 2008.

PALADINI,P.E, Avaliação estratégica da qualidade, São Paulo, Atlas, 2008.

PALADINI,P.,E.,BOUER,G.,FERREIRA,J. J. A ., CARVALHO,M. M., MIGUEL,P.A .C.,SAMOHYL,R.W., ROTONDARO,R.G., Gestão da qualidade, São Paulo, Elsivier, 2006

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LEITE O.P., Controle da qualidade – Sorocaba ,Fatec,2004

BONDUELLE G., Inspeção- Curitiba, UFPR, 2006

Faculdade Martha Falcão

Curso Superior de TecnologiaControle da qualidade

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. Material Complementar

Por material complementar entende-se: cópia das transparências, planilhas, casos e outro material que possa enriquecer o texto e dinamizar a aula.

No que concerne às cópias das transparências, devem vir em Power Pont, forma minimizada, à esquerda da folha, linhas à direita, três cópias por folha.

Um lembrete final: como mencionado na carta que introduz as presentes normas, todo o seu material didático (da primeira folha após a folha de rosto até a ultima folha da parte referente ao material complementar) deve ter até 75 páginas para disciplinas de 12 horas e até 150 páginas para disciplinas de 24 horas. Não mais.



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Apostila Controle Da Qualidade (2)

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