Apostila de Controladoria

Disciplina:

CONTROLADORIA

“5º Período”

Professor: Fernando de Araújo

Uberlândia / 1ºSemestre / 2012

Controladoria___________________________________________________5ºPeríodo

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UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo

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PLANO DE ENSINO

EMENTA

A função da controladoria e o papel do controller na gestão empresarial.

Planejamento estratégico na controladoria. Elaboração e análise de

orçamentos. Controle interno. Sistemas de gestão empresarial e controladoria.

Tópicos especiais de Controladoria.

OBJETIVOS

Conhecer, entender e dominar as ferramentas de controle

organizacional, para a análise, implementação, acompanhamento e

avaliação da gestão do negócio.

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO:

O controle nas organizações

Conceito de controle

Ciclo básico

Nível e classificação de controle

Tipos de controle

O papel da controladoria

O papel do controller no histórico

Estrutura organizacional

Accountability

Metadologia de Custeio

Gecon

Controle orçamentário no acompanhamento dos negócios

Mensuração e avaliação.


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CAPITULO I

1 – Introdução – Controladoria

A Controladoria é uma atividade e um campo do conhecimento híbrido, que

recebe contribuições da Contabilidade, e da Administração, sendo responsável

pelo suprimento de informações aos tomadores de decisão. Devido a esse fato,

ela pode ser dividida didaticamente em Controladoria Administrativa e

Controladoria Contábil, mas na prática profissional isso não é muito comum

pois ambas as partes costumam ficar sob a égide de um único gestor

(controller ou controlador). Ainda do ponto de vista contábil, em função desse

relacionamento estreito com a Administração, a Controladoria pode ser

considerada como pertencente ao ramo especializado da Contabilidade

administrativa.

Ela utiliza primordialmente o controle e o processo de planejamento e

orçamento como metodologias nos desempenhos de suas funções.

O profissional pela área de Controladoria em uma empresa é chamado de

Controller ou Controlador. Tal área é considerado um órgão de staff, ou seja

de assessoria e consultoria, fora da pirâmide hierárquica da organização.

Requer conhecimentos da contabilidade, administração, economias, estatistica,

informatica, etc.


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Definiçoes basicas:

Gestor: É o responsável por administrar, visando resultados positivos

para a empresa.

Indicador: É um instrumento de medição para a avaliação e gestão de

um resultado.

Parâmetro: É um fator que determina a dimensão de um indicador.

Centro de custos: É uma unidade, departamento, pessoa ou processo

cujos custos possam ser agregados.

Contas contábeis: Elemento de registro contábil onde são feitos os

lançamentos de todos débitos e créditos gerados na empresa.

Pacote: É a união de contas contábeis homogêneas geridas por um

gestor específico.

A controladoria se apóia num sistema de informações e numa visão

multidisciplinar, sendo responsável pela modelagem, construção e manutenção

de sistemas de informações e modelos de gestão das organizações, a fim de

suprir de forma adequada as necessidades de informação dos gestores

conduzindo-os durante o processo de gestão a tomarem melhores decisões.

Por isso é que se exige dos profissionais da controladoria uma formação sólida

e abrangente a cerca do processo de gestão organizacional.


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A controladoria surge da necessidade de otimizar os resultados das decisões

da empresa:

Tem como premissa a ciência contábil;

Separação entre a função contábil e a função financeira (tomada de

decição – onde aplicar e onde buscar recursos).

1.1 – Missão da Controladoria

Zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimização do resultado

global.

1.2 – Como Órgão da Gestão Empresarial

Tem por finalidade garantir informações adequadas ao processo decisório,

colaborando com os gestores na busca da eficácia gerencial.

1.3 – Campo de ação da Controladoria

Compreende as organizações, enquanto sistemas abertos e dinâmicos no

ambiente. Por isso, a Controladoria encontra vasto material de pesquisa no

campo da Teoria dos Sistemas.


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1.4 – Processo de gestão empresarial e a Controladoria

A Controladoria, enquanto área responsável por suprir as necessidades de

informações dos gestores de uma organização, necessita de uma metodologia

de trabalho que lhe permita desenvolver esta atividade da forma mais dinâmica

e econômica possível. A esta metodologia de trabalho é dado o nome de

processo de controle.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Processo-controle.jpg


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O processo de controle é um modelo de gestão voltado à abordagem sistêmica

das organizações e diz respeito às atividades desenvolvidas pela

Controladoria, necessárias à geração de informações para o processo de

tomada de decisões. Tais informações são decorrentes do monitoramento e

controle, prévio ou não, do desempenho dos diversos setores e sub-sistemas

de uma organização.

1.5 – Atividades da Controladoria

A primeira atividade a ser desenvolvida pela Controladoria refere-se à

estipulação de parâmetros ou padrões de controle, que são definidos como

as referências em relação às quais o desempenho da organização será

comparado.

Os parâmetros de controle dividem-se em:

Quanto à forma:

o Unitários;

o Intervalares;

Quanto à origem:

o Internos;

o Externos;

Uma vez definidos os padrões de controle, a Controladoria necessita elaborar a

projeção agregada dos resultados de todos os setores da organização.

Para isso, ela deverá desenvolver um sistema de planejamento e controle

orçamentário que possibilite a elaboração de projeções e simulações,

considerando diferentes cenários, dos resultados operacionais, econômicos e

financeiros da organização.


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Assim, os resultados projetados devem refletir a interação e os objetivos

conflitantes existentes entre todos os sub-sistemas que compõem a

organização.

Projetados os resultados, a Controladoria passará a elaborar a análise

comparativa entre os resultados e os padrões de controle previamente

estabelecidos.

Esta comparação objetiva apurar a existência de diferenças, denominadas

desvios, entre os resultados e os padrões de controle.

Após apurada a existência de desvios, a Controladoria deverá elaborar a

análise da relevância, que visa apurar se os desvios são relevantes em termos

de comprometimento dos objetivos organizacionais. Para isso, a Controladoria

faz uso dos padrões de controle do tipo intervalo, classificando os desvios em

desvios de baixa relevância (situação amarela) e desvios de alta relevância

(situação vermelha). Caso seja apurado um desvio de baixa ou alta relevância,

a Controladoria deverá elaborar alternativas para uma possível solução do

desvio ou problema, as quais serão repassadas aos gestores responsáveis

pelos diversos setores organizacionais responsáveis pela ocorrência do desvio.

A partir do momento em que as informações são repassadas aos gestores, a

responsabilidade pela tomada de decisão ou escolha de qual alternativa utilizar

será exclusiva deles.

1.6 – Princípios da Controladoria

1.6.1 – Princípio do controle futuro

Este princípio prega que é preciso prever para corrigir antes, ou seja, é

necessário que a função de controle trabalhe com informações

projetadas, informações sobre o futuro.


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1.6.2 – Princípio da agregação dos sub-sistemas

A Controladoria deve considerar todos os setores da organização, uma

vez que estes se autorelacionam para formar o sistema maior que é a

organização. Este princípio é primordial para a elaboração do orçamento

organizacional.

Sobre a Controladoria, é necessário salientar as seguintes considerações:

A qualidade do processo de controle será diretamente proporcional à

qualidade do processo de planejamento;

Apesar da complexidade existente nos procedimentos necessários à

realização das atividades da Controladoria, estes procedimentos são

aplicáveis em organizações de qualquer porte;


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A implantação de um processo de controle deve ser realizada de

maneira a contemplar o monitoramento das principais variáveis de cada

etapa do fluxo operacional da organização;

A implantação de um processo de controle requer uma mudança cultural

no processo de gestão organizacional.

1.7 – O que é Planejamento?

Planejamento é um processo contínuo e dinâmico que consiste em um

conjunto de ações intencionais, integradas, coordenadas e orientadas

para tornar realidade um objetivo futuro, de forma a possibilitar a tomada

de decisões antecipadamente.

Essas ações devem ser identificadas de moda a permitir que elas sejam

executadas de forma adequada e considerando aspectos como o prazo,

custos, qualidade, segurança, desempenho e outras condicionantes.

1.7.1 – Planejar é Decidir Antecipadamente

Decidir antecipadamente constitui-se em controlar o seu próprio futuro.

Visão proativa no que se refere ao processo de gestão de certa

organização.

1.7.2 – Princípios de planejamento

Princípios Gerais de Planejamento:

Principio da contribuição aos objetivos;

Principio da precedência;

Princípio da maior penetração e abrangência;

Princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade.


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Princípios Específicos de Planejamento:

Planejamento participativo;

Planejamento coordenado;

Planejamento integrado;

Planejamento permanente.

1.7.3 – Filosofias do planejamento

A maioria dos processos de planejamento envolve uma mistura dos três

tipos de filosofias a seguir descritas, embora possa haver predominância

de um deles, segundo Oliveira.

Filosofia da Satisfação;

Filosofia da Otimização;

Filosofia da Adaptação;

1.7.4 – Vantagens do Planejamento


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1.7.5 – Limitações do Planejamento

Baseia-se em estimativas;

Deve estar ajustado às circunstâncias;

A execução não é automática

O plano não deve tomar o lugar da administração.

Planejamento Estratégico, Tático e os Projetos


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1.7.6 – Tipos de planejamento

Planejamento de Longo Prazo - Estratégico;

Planejamento de Curto Prazo - Tático;

Planejamento Orçamentário.

1.7.7 – Planejamento Estratégico – Análise Externa

Cenário Político

Cenário Econômico

Mercado (Clientes)

Mercado (Fornecedores)

Cenário Tecnológico

Cenário Social

Cenário Legal

Aspectos Demográficos

Cenário Ecológico

Concorrência

1.7.8 – Planejamento Estratégico – Análise Interna

Estrutura/Organização Fabril

Capacidade Produtiva

Necessidade de Materiais

Necessidade de Pessoal

Política de RH

Relacionamento c/ Cientes

Relacionamento c/ Fornecedores

Política de Vendas/Comissões

Política de Comparas/Estoques

Política Ambiental

Marcas e Patentes

Qualidade/Diferenciação


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1.7.9 – Planejamento Estratégico – Ambiente Interno


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O planejamento estratégico é o processo através do qual a organização

se mobiliza para formular as suas estratégias, orientadas para o

mercado, estabelecer e desdobrar metas e elaborar planos de ação para

atingi-las, considerando os ambientes interno, externo, atual e futuro.

Um planejamento bem realizado oferece inúmeras vantagens à equipe

de projetos. Tais como:

Permite controle apropriado;

Produtos e serviços entregues conforme requisitos exigidos pelo

cliente;

Melhor coordenação das interfaces do projeto;

Possibilita resolução antecipada de problemas e conflitos;

Propicia um grau mais elevado de acertividade nas tomadas de

decisão.

“Praparar-se para o inevitável, prevenindo o indesejável e

controlando o que for controlável” (Peter Drucker).

1.8 - Por que fazer um planejamento estratégico?

O objetivo do planejamento estratégico é definir um posicionamento

estratégico que crie e/ou fortaleça a vantagem competitiva da empresa e

estabelecer ações estratégicas para tornar este posicionamento

realidade.

Não existe uma época, mais adequada para a elaboração do

PLANEJAMENTO ESTRATEGICO, porém a ocorrência de alguns fatos

ou até mesmo a possibilidade de ocorrência deles tais como:

acirramento da concorrência;

mudança no comportamento do mercado;

pressão de fornecedores;

chegada de novos entrantes;


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possibilidade de produtos substitutos;

perda de margem ou de participação de mercado.

Obs.: Planejamento Estratégico exige que a empresa repense seu

futuro.

Entretanto, empresas que adotam o planejamento estratégico

periodicamente acabam praticando a gestão estratégica.

Isto é, implementam metodologias de desdobramento dos objetivos e

metas estratégicas como, exemplo destas metodologias podemos citar o

Balanced Scorecard (BSC) e Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD),

adotam uma sistemática contínua de avaliação dos resultados e adoção

de medidas corretivas.

A utilização de softwares, conforme o “Stratec Gestão Estratégica”,

que inclusive é utilizado pela Fundação Unimed, facilita muito a

implementação desta sistemática garantindo assim, o alcance das metas

estabelecidas.

A facilidade ou a dificuldade de realizar o planejamento estratégico de

uma organização muitas vezes está ligada à dinâmica do setor no qual

ela atua.

Alguns setores são de tecnologia intensiva outros, nem tanto, alguns a

concorrência é muito acirrada outros menos, alguns dependem de

conhecimentos específicos outros não.

Enfim, o setor de atuação da empresa e os cenários nos quais este setor

está inserido podem definir o grau de dificuldade para se definir um

posicionamento estratégico que diferencie a empresa.

As empresas que adotam a gestão estratégica estão continuamente

reavaliando suas estratégias para criar valor para a organização e


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desenvolvendo nas pessoas que ocupam função gerencial o

pensamento estratégico.

O pensamento estratégico é o processo de pensamento que se dá na

mente das pessoas-chave da organização que as ajuda a determinar a

aparência da organização em determinado momento futuro.

Este processo, que contribui sobremaneira para elevar o nível da função

gerencial, pode por si só constituir uma vantagem competitiva importante

para uma organização.

O Planejamento Estratégico pode ser revisado? Com qual frequência?

O posicionamento estratégico geralmente é construído num período de

tempo maior 2 a 3 anos ou até mais.

Porém, conforme dito anteriormente a prática do planejamento

estratégico deve evoluir para a gestão estratégica e, sendo assim, a

avaliação das metas e ações estratégicas deve se dar pelo menos uma

vez a cada trimestre.

1.9 – Quem deve fazer um Planejamento Estratégico?

Qualquer organização para construir seu sucesso futuro deve fazer uso

da metodologia de planejamento estratégico, não importa se é uma

organização pública, privada, ou do terceiro setor ou pequena, média ou

grande.

Esta prática deve ser utilizada porque o futuro é construído. Abrir mão

do planejamento estratégico é o mesmo terceirizar o seu futuro.


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Sua organização será parte do planejamento de alguém. Abrir mão do

planejamento estratégico é o mesmo que optarmos para sermos vítimas

das circunstâncias.

O Planejamento estratégico inclui atividades que envolvem a definição

da missão da organização, o estabelecimento de seus objetivos e o

desenvolvimento de estratégias que possibilitem o sucesso das

operações no seu ambiente.

Planejamento estratégico se diferencia de outros tipos de planejamento

organizacional segundo estes critérios:

Envolve decisões tomadas pela alta administração;

Envolve apropriação de muitos recursos, como dinheiro, mão-de-

obra ou capacidade física;

Tem impacto significativo a longo prazo;

Focaliza a interação da organização com o ambiente externo.


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As decisões sobre o planejamento estratégico, por seu significado

para a empresa, são de responsabilidade dos administradores de

linha e não dos assessores especiais de planejamento.

Os assessores de planejamento, se os houver, estejam centralizados ou

descentralizados, desempenham um papel importante ajudando os

administradores de linha, sobretudo ao fornecer análise ambiental.

1.10 – Fatores que afetam o processo de planejamento

Há dois grupos de fatores que afetam o processo de planejamento:

Fatores incontroláveis, os elementos – tais como o crescimento da

população, o ambiente político e as pressões sociais – que não tem uma

causa direta e localizável.

Fatores controláveis, os elementos – tais como a pesquisa, localização

dos edifícios e relações organizacionais – sobre os quais a organização

tem algum controle através das decisões de seus administradores.

1.11 – Análise SWOT

A análise SWOT é uma forma útil para ajudar as organizações a identificar

fatores externos e internos, assim como salientar oportunidades em

potencial. A análise SWOT é o processo de identificar sistematicamente as

Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.

1.12 – Planejamento Tático e Operacional

Uma vez definido o Planejamento Estratégico a empresa trabalha no

desenvolvimento e implantação dos planejamentos táticos e operacionais

de forma integrada.


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1.13 – Planejamento tático

O planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada área de

resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com

decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no

planejamento estratégico.

O planejamento tático é desenvolvido a níveis organizacionais inferiores,

tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos

disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados, segundo

uma estratégia predeterminada bem como as políticas orientativas para o

processo decisório da empresa.

1.14 – Planejamento operacional

O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização,

principalmente através de documentos escritos, das metodologias de

desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação

tem-se, basicamente, os planos de ação ou planos operacionais. Tem a

finalidade de maximizar os recursos da empresa aplicados em operações

de um determinado período (curto e médio prazos).

1.14.1 – Outras Características – Planejamento Operacional:

Decisões mais descentralizadas;

Decisões mais repetitivas;

Decisões mais fácil de ser revertida do que a estratégica.


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CAPITULO II

2 – Introdução a Accountability

Accountability é um termo da língua inglesa, sem tradução exata para

o português, que remete à obrigação de membros de um órgão administrativo

ou representativo de prestar contas a instâncias controladoras ou a seus

representados. Outro termo usado numa possível versão portuguesa

é responsabilização.

Accountability pode ser traduzida também para o português, deficientemente,

por prestar contas. Accountability significa que quem desempenha funções de

importância na sociedade deve regularmente explicar o que anda a fazer, como

faz, por que faz, quanto gasta e o que vai fazer a seguir. Não se trata, portanto,

apenas de prestar contas em termos quantitativos mas de auto-avaliar a obra

feita, de dar a conhecer o que se conseguiu e de justificar aquilo em que se

falhou. A obrigação de prestar contas, neste sentido amplo, é tanto maior

quanto a função é pública, ou seja, quando se trata do desempenho de cargos

pagos pelo dinheiro dos contribuintes.

Accountability é um conceito da esfera ética com significados variados.

Freqüentemente é usado em circunstâncias que denotam responsabilidade

social, imputabilidade, obrigações e prestação de contas. Na administração,

a accountability é considerada um aspecto central da governança, tanto na

esfera pública como na privada, como a controladoria ou contabilidade de

custos.

Na prática, a accountability é a situação em que "A reporta a B quando A é

obrigado a prestar contas a B de suas ações e decisões, passadas ou futuras,

para justificá-las e, em caso de eventual má-conduta, receber punições."

Em papéis de liderança, accountability é a confirmação de recepção e

suposição de responsabilidade para ações, produtos, decisões, e políticas

incluindo a administração, governo e implementação dentro do alcance do


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papel ou posição de emprego e incluir a obrigação de informar, explicar e ser

respondíveis para resultar conseqüências positivas.

2.1 – Tipos de Accountability

2.1.1 – Accountability política

É a responsabilidade do governo, dos funcionários públicos e dos políticos ao

público e a corpos legislativos tal como congresso ou o parlamento.

As eleições são uma maneira direta de segurar políticos responsáveis ao

público. Até o final de uma eleição, candidatos e os partidos devem fazer

campanha, explicando sua posição em questões de interesse público. O

eleitorado também pode votar num registro passado do candidato se ele

procura sua reeleição. Em alguns casos, por exemplo a Assembleia

Legislativa da Columbia Britânica no Canadá, eleitores também têm o direito de

pedir um recall político, entre eleições normais.

Geralmente, no entanto, os eleitores não têm qualquer dirigência, de maneira a

segurar a quem elegeu, considerar durante o termo para que eles foram

elegidos. Adicionalmente, alguns funcionários e legisladores podem ser

designados antes de elegidos. A constituição, ou estatuto, pode autorizar a um

corpo legislativo para fiscalizar os próprios membros, o governo, e partes do

governo. Isto pode ser um inquérito interno ou independente.

Os inquéritos normalmente são postos em resposta a uma alegação de

comportamento impróprio ou de corrupção.

Os poderes, procedimentos e sanções variam de país para país. A legislatura

pode ter o poder de acusar o indivíduo, retirá-los, ou o de os suspender durante

um período de tempo. A pessoa acusada pode decidir de renunciar antes

do julgamento, livrando-se da acusação, como por exemplo no Brasil e nos

Estados Unidos. A acusação nos Estados Unidos da América foi usada para

ambos os representantes elegidos e outros cargos civis, tal como

os juízes das cortes. Em sistemas parlamentares, o governo conta com o apoio

do parlamento, que dá poder de parlamento segurar o governo. Por exemplo,

alguns parlamentos podem gesticular para um voto de nenhuma confiança no

governo.


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2.1.2 – Accountability administrativa

Regras internas e normas assim como alguma comissão independente são

mecanismos para segurar o funcionário público dentro da administração de

um governo responsável. Dentro do departamento ou do ministério,

primeiramente, o comportamento é unido por regras e regulamentos.

Segundamente, funcionários públicos são subordinados em hierarquias e são

responsáveis aos superiores. Não obstante, há unidades independentes de

"cão de guarda", que tem por objetivo escrutar e segurar os departamentos

para a responsabilidade.

A legitimidade destas comissões é construída sobre sua independência, para

evitar qualquer conflito de interesses. Algumas unidades de "cão de guarda"

aceitam queixas de cidadãos. A sociedade deve exigir que os funcionários

públicos sejam responsáveis aos cidadãos.

2.1.3 – Relações de eleitorado

Dentro desta perspectiva, uma agência particular ou o governo são

responsáveis pela voz de agências, grupos ou instituições, que estão fora do

setor público e representarão os interesses dos

cidadãos num eleitorado particular, são todos ouvidos. Além do mais,

o governo é obrigado a autorizar membros de agências com direitos políticos a

concorrer para as eleições e serem elegidos; ou, designa-os do setor público

como uma maneira de segurar o representante de governo e assegurar a voz

de todos eleitorados que são incluídos em processo de fabricação política.

2.1.4 – Acountability de mercado

Sob pressões para descentralização e privatização do governo, serviços

fornecidos são hoje em dia cada vez mais "freguês-guiado" e deve ter

como objetivo fornecer conveniência e várias escolhas aos cidadãos.

Com esta perspectiva, há comparação e competição entre serviços

públicos e privados e isto, idealmente, melhora a qualidade do serviço.

Como mencionado por Bruce Pedra, o padrão de avaliação


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para responsabilidade é portanto uma resposta positiva de fornecedores

de serviço a um corpo de fregueses ("soberanos") e produção

de serviço de qualidade.

O serviço de subcontratação externa é um meio de

adotar responsabilidade de mercado. O governo pode escolher entre uma

pequena lista de companhias para serviço subcontratado externamente. Dentro

do período que contrai, o governo pode segurar a companhia por rescrever

contratos ou por escolher outra companhia.


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CAPITULO III

3 – Sistema de orçamentos

O sistema de orçamentos (ou sistema orçamentário) é um instrumento

de planejamento e controle de resultados econômicos e financeiros. É um

modelo de mensuração que avalia e demonstra, através de projeções, os

desempenhos econômicos e financeiros da empresa, bem como das unidades

que a compõem.

3.1 – Conceito de Orçamento

“Um orçamento é a expressão quantitativa de um plano de ação futuro da

administração para um determinado período. Ele pode abranger aspectos

financeiros e não-financeiros desses planos e funciona como um projeto para

companhia seguir o período vindouro.” Horngren, Foster e Datar, 2001.

3.2 – O papel do Orçamento no Planejamento e Controle

Os planos identificam os objetivos e as ações necessárias para

realizá-los.

Os orçamentos são as expressões quantitativas desses planos, em

termos físicos ou financeiro, ou ambos.

Utilizado para planejamento, um orçamento é um método de traduzir

as metas e as estratégias de uma organização em termos

operacionais.

Controle é o processo de estabelecer padrões, receber feedback

sobre o desempenho real e tomar as ações corretivas quando o

desempenho real desvia-se significativamente do desempenho

planejado.


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3.3 – Propósitos do Orçamento

Exige dos Gerentes o planejamento;

Fornece informações sobre recursos que podem ser usadas para

melhorar as tomadas de decisão;

Ajuda no uso de recursos e empregados para estabelecer um nível

de referência que pode ser usado para a subsequente avaliação de

desempenho;

Melhora a comunicação e a coordenação.

3.4 – O Processo Orçamentário

Diretor de Orçamento: responsável por dirigir e coordenar o processo

orçamentário global (trabalha sob a direção de um comitê de

Orçamento);

Comitê de Orçamento: responsáveis em rever o orçamento, fornecer

diretrizes de políticas e metas orçamentárias, resolver diferenças que

podem surgir quando o orçamento esta sendo preparado, aprovar o

orçamento final e monitorar o desempenho real da organização no

decorrer do ano.

OBS: O presidente da organização designa os membros do comitê, que

normalmente são o presidente, vice-presidente e o controller.

3.5 – Tipos de Orçamentos

Orçamento Mestre: é um plano financeiro abrangente composto de

vários orçamentos individuais de departamentos e de atividades.

O Orçamento Mestre pode ser dividido em orçamentos operacionais

e financeiros.

Orçamento operacionais: ligadas às atividades geradoras de renda

de uma empresa (vender, produzir e manter níveis de estoque de

produtos acabados).


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Orçamentos financeiros: se preocupam com as entradas e as saídas

e caixa e com a posição financeira.

3.6 – Etapas de elaboração do orçamento

3.7 – Princípios do Orçamento

Envolvimento administrativo

Adaptação organizacional

Contabilidade por área de responsabilidade

Orientação por objetivos

Comunicação integral

Expectativas realísticas

Oportunidade

Aplicação flexível

Acompanhamento

Reconhecimento do esforço individual e do grupo


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3.8 – Desenvolvimento do Orçamento Operacional – Plano de Marketing

O que significa: “etapa que cuida da definição do output da organização”

3.9 – Desenvolvimento do Orçamento Operacional – Plano de Produção

O que significa: “etapa que deve disponibilizar a quantidade de produtos a

serem processados”


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3.10 – Desenvolvimento do Orçamento Operacional – Plano de

Investimentos

O que significa

“(...) etapa que objetiva dimensionar a necessidade de equipamentos no

processo produtivo”

3.10.1 – Alternativas de Análises

Pay-back

TIR

VPL

3.10.2 – Produtos

Valor dos Investimentos

Valor das Depreciações

Valor das Manutenções


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3.11 – Desenvolvimento do Orçamento Operacional – Plano de

Terceirizações

O que significa

“... Etapa que objetiva definir as quantidades de produtos cujo processamento

será desenvolvido por terceiros ...”

3.11.1 – Aspectos importantes

Margem de Contribuição Unitária

Margem de Contribuição por Fator Limitativo

3.11.2 - Produtos

Definição do „Mix‟ de Produção Interna / Terceirização

3.11.2 – Resultados

O plano anual de resultados se encerra com:

Demonstrativo de Resultado DRE

Balanço Projetado

Fluxo de caixa projetado

Definição de Indicadores de performance

3.12 – Demonstrativos Financeiros

Surge como decorrência do plano econômico

Tem por finalidade traduzir as ações para uma linguagem monetária


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Principais etapas do plano financeiro:

Fluxo de caixa (saldos, entradas, saídas, empréstimos,

investimentos)

Demonstração de resultados

Balanço patrimonial

As demonstrações financeiras permitem a análise global do plano;

O atendimento das metas financeiras viabiliza o plano de lucros.


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Estudo de caso – Cia XYZ

A Cia. XYZ é uma empresa do ramo de lacticínios, atuando no segmento

de queijos. Seu único produto é o queijo MUSSARELA.

Demanda:

Em Dezembro/2011, a empresa vendeu 5.000 Kg de MUSSARELA. A

empresa pretende encerrar suas atividades após os três próximos

meses, pois prevê um declínio mensal de 5% para a demanda de seu

produto.

Política de estocagem: A empresa vinha mantendo estoques de

produtos na ordem de 10% das vendas do mês seguinte, porém planeja

estocar, ao final de Janeiro e Fevereiro, apenas 5% das vendas do mês

seguinte. Em Março não haverá estoques finais.

O processo de fabricação de seu produto envolve as operações do

Departamento FÁBRICA DE QUEIJO. O tempo de fabricação do produto

é de 06 (seis) minutos.

Ao final de Dez/11, todos os equipamentos da Cia. XYZ estavam

obsoletos e foram vendidos. Portanto, novos equipamentos devem ser

adquiridos para o próximo trimestre. No caso de inviabilidade da compra,

a terceirização dos serviços é a única opção existente.

O processo da FÁBRICA DE QUEIJOS requer equipamentos com

disponibilidade de 240 horas mensais, das quais 40 horas são utilizadas

para manutenção. Cada equipamento é utilizado durante três meses,

podendo ser vendido, ao final, por 60% de seu valor de compra.


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Sabendo-se que o preço de um equipamento é R$ 3.000,00; o valor de

mercado do serviço por ele prestado é de R$ 5,00/hora e o custo de

manutenção é de R$ 10,00/hora

Com base nos dados anteriores, apresente o plano de marketing e o

plano de produção da Cia XYZ.

Dados adicionais:

1) Preço do produto: ................R$ 5,00

2) Prazo de Recebimento: ........15 dias

3) Impostos s/ Vendas: ............. 18%

4) Saldo de Clientes (12/11): R $ 12.500,00

5) Inadimplência: 2,5%

Considerando a compra dos equipamentos da FÁBRICA DE QUEIJO,

pela Cia. XYZ, definida anteriormente; para o atendimento total da

demanda, seria necessário terceirizar parte dos serviços desse

departamento?

Em caso positivo, a terceirização seria viável, sabendo-se que os custos

variáveis internos do produto MUSSARELA equivalem a R$ 2,00/u?

Quantas horas seriam terceirizadas e qual o custo mensal da

terceirização no trimestre?

Considere os seguintes dados levantados no Planejamento Estratégico

da Cia. XYZ.


______________________________________________________________________


35

Apresente 06 (seis) exemplos (pelo menos um para cada item) de

“Diretrizes Estratégicas” que:

• Considere os PONTOS FORTES, que permitam o aproveitamento de

OPORTUNIDADES;

• Considere os PONTOS FORTES, que permitam evitar AMEAÇAS;

• Considere as OPORTUNIDADES, que permitam neutralizar PONTOS

FRACOS;

• Simultaneamente, permitam evitar AMEAÇAS e neutralizar PONTOS

FRACOS.

Plano de Marketing


______________________________________________________________________


36

Plano de Produção

Plano de Investimentos


______________________________________________________________________


37

Plano de Terceirização


______________________________________________________________________


38

3.13 – Desenvolvimento do orçamento operacional

3.13.1 – Plano de Compras e Estocagem de Materiais

O que significa - “etapa que visa disponibilizar os materiais necessários

ao processo produtivo da organização”

3.13.2 – Processo

1º Passo: Cálculo da Necessidade e Estoque Final de Materiais

Material Necessário [ MN ] = Produção x Fator de Consumo

Estoque Final [ EF ] = MN p+1 x (Política de Estocagem)

2º Passo: Projeção do Volume das Compras

Comprasq [ Cq ] = MN + EF - EI

3º Passo: Projeção do Valor das Compras

Compras$ [ C $ ] = Comprasqx Preço (Destacar Impostos)


______________________________________________________________________


39

4º Passo: Controle de Estoque de Materiais

Planilha de controle físico e monetário (Média Ponderada)

3.13.3 – Plano de Recursos Humanos

O que significa - “ etapa que objetiva dimensionar o quadro de pessoal

necessário... ”

Aspectos importantes:

Gastos Diretos x Gastos Indiretos

Custos x Despesas

Produtos:

Quadro de Pessoal

Valores de Salários, Encargos e Provisões


______________________________________________________________________


40

3.13.4 – Plano Projeção de Gastos

O que significa - “... tem por objetivo consolidar as informações referentes aos

gastos projetados para o exercício a controlar”

Conceito de Gasto:

Investimento

Custo

Despesa

Perda

Sequência:

Definição do Sistema de Custeio e Avaliação de Estoques

Custos Predeterminados

Custo histórico

Definição do Sistema de Acumulação de Custos

Ordem de Produção

Processo

Definição do Método de Custeio

Variável/Direto

Absorção


______________________________________________________________________


41

3.14 – Desenvolvimento do orçamento empresarial

Plano de Estocagem de Produtos Acabados/CPV

O que significa – “etapa que objetiva valorizar os Estoques Físicos definidos no

Plano de Produção ...”

Produtos:

Valores Monetários de Estoques de Produtos

Valores do C.P.V. (Custo dos Produtos Vendidos)


______________________________________________________________________


42

3.15 – Desenvolvimento do orçamento financeiro

Planos Financeiros ( FC - DRE - BP )

O que significa:

“... permite a análise global do Instrumento...”

“... todas as decisões tomadas durante o processo de

elaboraçãodo orçamento são traduzidas para a linguagem

monetária, gerando demonstrações como o BALANÇO

PATRIMONIAL, DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS e o

FLUXO DE CAIXA projetados”.

São parâmetros para aceitação, revisão e alteração.


______________________________________________________________________


43

3.15.1 – Planos Financeiros


______________________________________________________________________


44

Estudo de caso - Cia Jetson

Considere os seguintes dados do Orçamento da Companhia

Jetson:

Considere os dados do Orçamento da Companhia Jetson e elabore

os seguintes planos:

1) Plano de Compras e Estocagem de Materiais

2) Plano de RH

3) Plano Projeção de Gastos

4) Plano de Estocagem de Produtos Acabados / CPV

5) Planos Financeiros [DFC; DRE; BP]

6) O orçamento é viável para um retorno esperado superior à taxa de

juros?


______________________________________________________________________


45


______________________________________________________________________


46


______________________________________________________________________


47


______________________________________________________________________


48


______________________________________________________________________


49

CAPITULO IV

4 – Ferramentas da qualidade

Obs.: Ferramentas que apoiam o sistema orçamentário

4.1 – Brainstorming

– Fase1: geração de idéias

– Fase 2: exploração de idéias

Um grupo de participantes, sentados ao redor de uma mesa, tem conhecimento

do problema através do coordenador. Cada um dos participantes, escreve três

idéias relacionadas com o problema. Ao fim de cinco minutos, os participantes

trocam de papéis, em rodízio.

4.2 – Gráfico de Pareto

• Técnica para registrar e analisar informações que permitem a

priorização da tomada de decisão

• Sugere em quais os erros ou atividades ou recursos devem ser

concentradas prioritariamente as ações de melhoria

É um método que parte da premissa de que existe um nº reduzido de causas,

da ordem de 20%, que provoca 80% dos problemas que afetam os processos;

se corrigidos a tempo, praticamente eliminam-se os problemas existentes.

Roteiro para Aplicação

Defina o processo a ser analisado (ex. entrega de mercadorias) e inicie

o levantamento dos problemas que o afetam.

Prepare o Mapa de Ocorrências, colocando os problemas em ordem

decrescente de acordo com o número de ocorrências.


______________________________________________________________________


50

4.3 – Diagrama de causa efeito –DCE

• Técnica utilizada para auxiliar na identificação de possíveis causas de

um problema

- Vantagem: registro

• O DCE também conhecido como “Espinha de Peixe” é uma técnica

japonesa que possui múltiplas funções, sendo utilizada para levantar e

identificar as causas dos diversos problemas existentes nos processos,

além de fornecer subsídios para analisá-los. Para tanto é necessário

aplicar, em conjunto o “método dos porquês”.

• Normalmente os elementos mais utilizados como causas podem ser

visualizados abaixo:


______________________________________________________________________


51

Aplicação:

– Na definição de um problema

– Na identificação d e requisitos de entrada e saída

– Na identificação de possíveis causas

– Na definição de objetivos a serem alcançados

Construção:

• Definir claramente o problema a ser analisado

• Através do brainstorming, por exemplo, buscar o maior número

possíveis de causas

• Construir o diagrama no formato de espinha de peixe

• Faça tantos diagramas quanto forem necessários (estude os efeitos

separadamente)


______________________________________________________________________


52


______________________________________________________________________


53

4.5 – Método 5W2H

5W2H é basicamente um formulário para execução e controle de

tarefas onde são atribuídas as responsabilidades e determinado como o

trabalho deverá ser realizado, assim como o departamento, motivo e prazo

para conclusão com os custos envolvidos.

• 1 – What (o que será feito),

• 2 – Who (quem fará),

• 3 – When (quando será feito),

• 4 – Where (onde será feito),

• 5 – Why (por que será feito)

• 1 – How (como será feito)

• 2 – How Much (quanto custará)

Ferramenta de análise cujo objetivo é direcionar a discussão em um único

foco, evitando a dispersão das idéias.

Ferramenta útil em duas situações distintas de análise:

– 1. Verificação da ocorrência de um problema

– 2. Elaboração de um Plano de Ação


______________________________________________________________________


54

Ex.: falta de treinamento dos funcionários

o quê: dar treinamento ao pessoal do Depto Mkt

quem: Departamento de RH

quando: 05/02/2005

onde: sala de treinamento

por quê: capacitação para nova atividade

como: através de apostilas com casos práticos

custo: R$ 400 / funcionário (40 horas)

4.6 – Gráfico de Controle

• O Gráfico de Controle é uma ferramenta utilizada para verificar se um

processo está dentro dos limites estatísticos de controle estabelecidos

para ele, permitindo, assim, fazer os ajustes necessários.

Roteiro para elaboração

– Definir o processo a ser controlado (ex. controle semanal de

peças refugadas)

– Estabelecer (por meio de cálculos estatísticos) o Limite Superior

de Controle (LSC), o Limite Inferior de Controle (LIC) e o o Ponto

Intermediário Médio (PIM).


______________________________________________________________________


55

Roteiro para elaboração

• Montar o gráfico. Ele permitirá visualizar o percentual de refugo de

peças e observar o que está estável e sob controle.

No exemplo abaixo pode-se observar que na quinta semana (ponto “E”)

alguma “coisa” saiu errada, as quais deverão ser verificadas e corrigidas.

No exemplo abaixo pode-se observar que na nona semana alguma

“coisa” saiu errada, as quais deverão ser verificadas e corrigidas.


______________________________________________________________________


56

Ex.: Média por abastecimento

No exemplo abaixo pode-se observar que os abastecimentos dos dias 03/05 e

11/05 apresentaram algumas divergências, as quais deverão ser verificadas e

corrigidas.


______________________________________________________________________


57


______________________________________________________________________


58

4.7 – GUT – Método para Priorização de Problemas

É uma ferramenta que consiste, basicamente, em separar e priorizar os

problemas para fins de análise e posterior resolução. Sua base é

fundamentada no tripé:

“G” – Gravidade – avaliar as consequências negativas que podem

trazer para os clientes;

“U” – Urgência – avaliar o tempo necessário ou disponível para

corrigir os problemas levantados;

“T” – Tendência – avaliar o comportamento evolutivo (irá melhorar

ou piorar) da situação.

Para cada um dos fatores acima deve ser atribuída uma nota de acordo

com a relevância de cada problema levantado. (1 = baixo; 3 = médio e 5

= alto). Em seguida multiplicam-se os três fatores por eles próprios (G X

U X T = OP), onde o OP é o resultado que estabelece a Ordem de

Prioridade para resolução dos problemas apresentados.

Para facilitar os cálculos e definir as prioridades, deve-se utilizar o

Quadro de Prioridades - QP, onde cada participante analisa e avalia

cada fator, atribuindo-lhes notas 1, 3 ou 5, relacionadas ao problema

levantado.

O QP acima demonstra que os problemas deverão ser resolvidos na

seguinte ordem: 2, 1, 4, 3 e finalmente o problema 5.


______________________________________________________________________


59

4.8 – PDCA

• P – Planejar (Plan)

• D – Executar (Do)

• C – Verificar (Check)

• A – Agir (Action)

• P.D.C.A. criado por Deming é o metodo fundamental que tem

assegurado a qualidade, em todas as intituições que o põem em pratica.

4.8.1 – Ciclo PDCA de Controle de Processos

• O Ciclo PDCA (QC Story ou Método de Solução de Problemas) é um

método gerencial utilizado tanto na manutenção dos padrões como na

melhoria dos padrões.

• O método apresenta duas grandes vantagens: possibilita a solução de

problemas de maneira científica / efetiva e permite que cada pessoa da

organização se capacite para resolver os problemas específicos de sua

responsabilidade.

• O PDCA constitui-se em uma peça fundamental para o controle da

qualidade e deve ser dominado por todas as pessoas da empresa.


______________________________________________________________________


60

Resumo para utilização do PDCA


______________________________________________________________________


61

4.8.2 – Metodologia para aplicação do PDCA


______________________________________________________________________


62

Obs.: A empresa pode aplicar em todos os seus processos o PDCA

PDCA = CICLO DA MELHORIA CONTINUA EM PROCESSOS

M

E

L

H

O

R

I

A

T E M P O

P

D C

A

P

D C

A

P

D C

A

Plan

Do Check

Action

Planejar

Implementar

Verificar

Atualizar


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63

Bibliografia Básica:

CATELLI, Armando (Coord.). Controladoria: uma abordagem da gestão econômica GECON. 2ª. ed. São Paulo: Atlas, 2001.

NAKAGAWA, Masayuki. Introdução à controladoria: conceitos, sistemas, implementação. São Paulo: Atlas, 1993.

OLIVEIRA, Luís M. de. Controladoria estratégica. São Paulo: Atlas, 2002.

Bibliografia Complementar:

DUTRA, Rene Gomes. Custos, uma abordagem prática: livro de exercícios. 5º. ed. São Paulo: Atlas, 2003.

LEONE, George Sebastião Guerra. Custos: planejamento, implantação e controle. 3ª. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

MARTINS, Eliseu ; ROCHA Wellington. Contabilidade de Custos: Livro de Exercícios. 9ª. ed. ampl. São Paulo: Atlas, 2006.

SANTOS, Joel. Análise de custos: Remodelado com ênfase para sistemas de custeio marginal, relatórios e estudos de casos. 4ª. ed. São Paulo: Atlas, 2005.

SANTOS, José Luiz dos et all. Fundamentos de contabilidade de custos. São Paulo: Atlas, 2006.


______________________________________________________________________


64

ALGUNS SITES RELACIONADOS À AREA DE CONTROLADORIA:

http://www.administradores.com.br

http://www.cgu.gov.br/

http://www.classecontabil.com.br

http://www.portaleducacao.com.br

http://www.cosif.com.br

www.sebrae.com.br

http://www.bmfbovespa.com.br

http://www.receita.fazenda.gov.br

http://www.anpec.org.br

http://www.controladoria.ufpe.br

Prof. Fernando de Araújo

E-mail: [email protected]

http://www.administradores.com.br/

http://www.cgu.gov.br/

http://www.classecontabil.com.br/

http://www.portaleducacao.com.br/

http://www.cosif.com.br/

http://www.bmfbovespa.com.br/

http://www.receita.fazenda.gov.br/

http://www.anpec.org.br/

http://www.controladoria.ufpe.br/

mailto:[email protected]


______________________________________________________________________


65

ANEXO

Artigo – A Controladoria como área de integração entre a Administração e a

Contabilidade.

Carlos Campello

1. APRESENTAÇÃO

Atualmente, as organizações dependem cada vez mais de informações adequadas e que

permitam a tomada de decisão eficaz. No entanto, nas empresas, é comum a falta de

integração entre as áreas, o que dificulta sobremaneira a gestão empresarial. Tal fato pode ser

observado, inclusive, entre a Contabilidade e as demais áreas da instituição, principalmente no

nível estratégico, ou seja, a informação contábil é pouco utilizada pelo tomador de decisão.

Por vezes, a responsabilidade dessa situação é decorrente da própria atuação da área

contábil, quando se preocupada mais com os aspectos fiscais que com a gestão

organizacional. Por outro lado, não se pode deixar de considerar a responsabilidade da

administração da empresa sobre a pouca utilização da informação contábil na tomada de

decisão visto que, por muitas vezes, existe o desconhecimento, por parte do gestor, do

potencial dos sistemas contábeis.

O presente artigo visa, de forma resumida e sem esgotar a discussão, mostrar a importância da

integração entre as atividades de administração e contabilidade, a partir da informação e dos

respectivos sistemas – gerencial e contábil – podendo ser a área de controladoria um espaço

importante para tal integração. Inicialmente, vale destacar alguns aspectos que envolvem as

atividades de administração e contabilidade.

2. ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE

Embora Taylor e Fayol, com suas obras publicadas no início do século XX, sejam considerados

os pais da Administração, desde o início da humanidade diversos princípios administrativos

eram utilizados, como os da divisão do trabalho e da estrutura hierarquizada. Assim como a

Administração, a Contabilidade remonta, também, dos primórdios da civilização, onde os

aspectos quantitativos dos rebanhos e outros bens objetivavam o registro do patrimônio. No

entanto, considera-se como marco inicial da Contabilidade a obra Summa de Arithmética,

Geometria, Proportioni et Proporcionalitá, do Frei Luca Pacioli, publicada em Veneza, no século

XV, na qual está inserido o tratado sobre contabilidade e escrituração.

A Administração é o ramo do conhecimento que cuida da gestão dos recursos e do processo

decisório. A Contabilidade, por sua vez, cuida do patrimônio da organização, expresso

monetariamente e registra e fornece informações financeiras. Portanto, por um lado, a função

principal do Administrador é a de gerir a organização e, por conseguinte, tomar decisões, por


______________________________________________________________________


66

outro lado, o Contador tem, dentre outras responsabilidades, a função de cuidar da informação

contábil e fornecer subsídios para que o Administrador possa exercer, com eficácia, as suas

funções.

O Contador pode ir além e também participar do processo de tomada de decisão, sendo

necessário, para isso, que incorpore conhecimentos de gestão organizacional, ampliando,

assim, o seu leque de atuação e, com isso, afastando as críticas comumente feitas pelos

gestores da organização, de que sua atuação profissional atende apenas às necessidades

fiscais.

Por conta dessa visão integradora da atuação dos profissionais da Administração e da

Contabilidade, observa-se a necessidade da adoção do modelo sistêmico nas organizações e,

em decorrência, do gerenciamento por processos. Para isso, torna-se importante a

implementação do chamado ciclo PDCA (Planejar, Desenvolver, Controlar e Agir) onde cada

uma dessas etapas é atendida pelas informações oriundas dos Sistemas de Informação

Gerencial e Contábil, sendo necessário que estas sejam oportunas, corretas, confiáveis e com

periodicidade necessária, viabilizando, assim, o controle e a tomada eficaz de decisões por

parte dos gestores da organização.

3. A INFORMAÇÃO E OS SISTEMAS

A informação é fundamental para o tomador de decisão e sem ela não existe Administração

eficaz. Mas, afinal, o que é informação? Diversas são as definições, com algumas, inclusive,

mostrando a diferença entre dado e informação. Para Cautela e Polloni (1982) informação é a

transformação do conhecimento. Stair (1998) já define dados como os fatos em sua forma

primária e informação como os organizados de uma maneira significativa. Gil (1992), por sua

vez, considera dado como matéria-prima e informação como produto final. Resumindo, dados

são os itens básicos de informação, antes de serem transformados, enquanto que informações

são os resultados. Assim, os dados (entrada) são transformados (processamento) e geram

resultados (saída). Os dados alimentam, dão entrada no sistema e as informações são

produzidas, saem do sistema.

Entretanto, para que sejam utilizadas de forma eficaz pelo tomador de decisão e possam ser

consideradas como um recurso estratégico, as informações devem ser geradas a partir das

necessidades do usuário e serem comparativas, confiáveis, econômicas, com periodicidade

certa e detalhamento adequado. “Tanto mais dinâmica será uma empresa quanto melhores e

mais adequadas forem as informações de que os gerentes dispõem para as suas tomadas de

decisão”. (CASSARRO, 1988, p. 38).

Para auxiliar na ação gerencial, a informação deve permitir o controle do planejamento

estabelecido com a respectiva medição e avaliação dos resultados alcançados, propiciando o

rápido ajuste à melhoria das ações da organização. Para que seja implementado com sucesso,

o controle envolve quatro etapas: prever os resultados das decisões na forma de medidas de

desempenho; reunir informações sobre desempenho real; comparar o desempenho real com o


______________________________________________________________________


67

previsto; e, verificar quando uma decisão foi deficiente e corrigir o procedimento que a produziu

e suas conseqüências, quando possível. (CATELLI; PEREIRA; VASCONCELOS, 1999).

Importante, também, é observar que as informações não devem ser tratadas de forma isolada,

mas sim de forma sistêmica e integrada, compondo os diversos sistemas de informações da

organização, aí incluídos os sistemas de informações gerenciais e os contábeis. Tais sistemas

são interdependentes e inter-relacionados e sofrem a influência do ambiente externo, estando,

por conseguinte, em constante mutação. Por isso, a visão da empresa como um todo é

fundamental para a eficaz implementação dos sistemas de informação.

Autores destacam a importância dos sistemas de informação para a tomada de decisão

quando afirmam: “(...) sistema é um processo ou um esquema de trabalho estruturado para

orientar a tomada de decisão empresarial, em vista de propósitos preestabelecidos e, sempre,

da melhor maneira possível”.(LUPORINI; PINTO, 1985, p.46); “O objetivo dos sistemas de

informação é apresentar os fluxos de informação e estabelecer vinculações com o processo

decisório na organização.” (ARAÚJO, 2001, p.154); “O processo de gestão constitui-se num

processo decisório. Decisões requerem informações. Os sistemas de informações devem

apoiar as decisões dos gestores em todas as fases do processo de gestão, que requerem

informações específicas”. (PEREIRA, 1999, p.61).

A respeito da informação contábil, ela deve ser dinâmica e, com isto, atender às rápidas

transformações das estratégias organizacionais em função das modificações dos cenários. A

Contabilidade, pois, deve ser preditiva e fornecer informações e não dados. Cada grupo de

tomadores de decisão impõe-lhe limites referentes à informação necessária as suas decisões,

que condicionarão a seleção dos dados de entrada. (MISIMANN; FISCH, 1999).

A questão da utilização das informações contábeis no processo de tomada de decisão vem

sendo alvo de atenção por parte das organizações, sendo cada vez maior o número de

empresas que estão percebendo que sem uma boa contabilidade, não há dados para a tomada

de decisão(MARION, 1998). Portanto, os contadores devem transformar os dados em

informações que os usuários desejam, produzindo relatórios que contenham informações

adequadas, com periodicidade certa e que sejam do nível de compreensão daqueles que a

utilizam, caso contrário, a informação perde a utilidade. Por sua vez, os Administradores devem

perceber a importância das informações contábeis para o estabelecimento de indicadores para

a tomada de decisão.

Observa-se, portanto, que a integração entre a Administração e a Contabilidade está

diretamente relacionada à informação e aos respectivos sistemas – gerencial e contábil –

propiciando, assim, o gerenciamento eficaz das organizações. A implementação da função

controladoria nas organizações, composta de forma multidisciplinar por Administradores e

Contadores, facilita o gerenciamento das informações e fornece alternativas mais precisas ao

tomador de decisão.


______________________________________________________________________


68

4. A CONTROLADORIA

Destacando-se o controle, cabe observar que tal função está intimamente ligada ao

planejamento por meio do sistema de feedback que fornece informações sobre o resultado das

decisões passadas. Tal sistema é necessário para avaliar a qualidade do processo decisório e

seus aprimoramentos. (OLIVEIRA, 1999).

Para atender ao já citado ciclo PDCA, a Controladoria deve adotar um modelo dinâmico e

interativo, auxiliando a organização no alcance da otimização dos processos e busca de

resultados competitivos utilizando, para isso, informações provenientes dos diversos sistemas

de informações. O órgão administrativo Controladoria tem por finalidade garantir informações

adequadas ao processo decisório, colaborando com os gestores na busca da eficácia

gerencial. (FIGUEIREDO; CAGGIANO,1997).

Portanto, a área mais propícia para a atuação integrada entre o Administrador e o Contador é a

Controladoria. Justifica-se tal afirmativa pelo fato de ser um órgão da empresa que possui uma

estrutura funcional formada por conceitos e técnicas derivadas da Contabilidade, Economia e

Administração, objetivando, dentre outras atribuições, a geração de informações úteis e

necessárias aos gestores para as tomadas de decisão na busca da eficácia

empresarial.(VILLAS BOAS, 1999).

5. CONCLUSÃO

A Administração e a Contabilidade, em decorrência do progresso industrial e comercial,

passaram a representar ramos do conhecimento humano dos mais evoluídos nos últimos

tempos (VILLAS BOAS, 1999). Por isso, os profissionais dessas áreas necessitam de

constante atualização, não só de conhecimentos, mas, também, da introdução de novos

métodos de trabalho. (PEREZ JUNIOR; PESTANA; FRANCO, 1995).

Contabilidade deve procurar desenvolver o Contador do futuro, que terá de ser um profissional

com visão global, interessado em todo sistema de informações contábeis, tendo em mente que

a Contabilidade é, na verdade, uma grande central de informações, disponíveis para os seus

usuários, bastando apenas acessa-la. (SILVA, 1998). Por outro lado, o Administrador deve

utilizar mais as informações provenientes da Contabilidade, passando a ter uma atuação mais

integrada com o profissional contábil.

Finalizando, para que sejam atendidas às condições citadas anteriormente, faz-se necessário

que os currículos dos cursos de graduação em Administração e em Ciências Contábeis tenham

maior convergência, ou seja, um conjunto maior de disciplinas comuns aos dois cursos, com

ênfase em gestão.


______________________________________________________________________


69

6. NOTAS

1 - HISTÓRIA DA CONTABILIDADE. Disponível em:http://unicontabil.hpg.ig.com.br

2 - Ciclo criado por Walter A. Shewhart (estatístico americano, trabalhou no Bell Laboratories

em Nova Iorque e desenvolveu técnicas para a introdução do controle estatístico nos

processos industriais) e levado ao Japão na década de 1950 por William Edwards Deming

(matemático americano que estudou com Shewhart, em Nova Iorque, nos anos de 1930.

7. BIBLIOGRAFIA

ALMEIDA, Lauro Brito de; PARISI, Cláudio; PEREIRA, Carlos Alberto. In: CATELLI, Armando

(coord.) Controladoria: uma abordagem da gestão econômica GECON. São Paulo: Atlas, 1999.

ARAÚJO, Luis César G. De. Organização, sistemas e métodos: e as modernas ferramentas de

gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.

BIO, Sérgio Rodrigues. Sistemas de Informação : um enfoque gerencial. São Paulo: Atlas,

1996.

CASSARRO, Antonio Carlos. Sistemas de informações para tomada de decisões. São Paulo:

Pioneira, 1988.

CATELLI, Armando; PEREIRA, Carlos Alberto; VASCONCELOS, Marco Tullio de Castro.

Processo de gestão e sistemas de informações gerenciais. In: CATELLI, Armando (coord.)

Controladoria: uma abordagem da gestão econômica GECON. São Paulo: Atlas, 1999.

CAUTELA, Alciney Lourenço; POLLONI, Enrico Giulio Franco. Sistemas de informação. Rio de

Janeiro: McGraw-Hill, 1982.

FIGUEIREDO; Sandra; CAGGIANO, Paulo César. Controladoria: teoria e prática. São Paulo:

Atlas, 1997.

GIL, Antonio de Loureiro. Sistemas de informações contábil / financeiros. São Paulo: Atlas,

1992.

LUPORINI, Carlos Eduardo Mori e PINTO, Nelson Martins. Sistemas administrativos: uma

abordagem moderna de O&M. São Paulo: Atlas, 1985.

MARION, José Carlos. Preparando-se para a profissão do futuro. In: REVISTA PENSAR

CONTÁBIL. Conselho Regional de Contabilidade do Estado do Rio de Janeiro. Ano 1 n. 2.

novembro de 1998.

MISIMANN, Clara Pellegrinello; FISCH, Sílvio. Controladoria: seu papel na administração de

empresas. São Paulo: Atlas, 1999.

NAKAGAWA, Masayuki. Introdução à controladoria: conceitos, sistemas, implementação. São

Paulo: Atlas, 1993.

OLIVEIRA, Antonio Benedito Silva. Planejamento, planejamento de lucro. In: CATELLI,

Armando (coord.) Controladoria: uma abordagem da gestão econômica GECON. São Paulo:

Atlas, 1999.


______________________________________________________________________


70

PEREIRA, Carlos Alberto. Ambiente, empresa, gestão e eficácia. In: CATELLI, Armando

(coord.) Controladoria: uma abordagem da gestão econômica GECON. São Paulo: Atlas, 1999.

PEREZ JUNIOR, José Hernandez; PESTANA, Armando Oliveira; FRANCO, Sergio Paulo

Cintra. Controladoria de gestão: teoria e prática. 2ed. Paulo: Atlas, 1995.

SILVA, Claudecy da. A relevância da contabilidade e o controle orçamentário do ponto de vista

empresarial. In. REVISTA BRASILEIRA DE CONTABILIDADE. Ano XXVII n. 11 maio/junho de

1998. Conselho Federal de Contabilidade.

STAIR, Ralph M. Princípios de Sistemas de Informação: uma abordagem gerencial. Rio de

Janeiro: LTC Editora, 1998.

TARAPANOFF, Kira. Técnicas para tomada de decisão nos sistemas de informação. Brasília:

Thesaurus, 1995.

VILLAS BOAS, Fernando José. A controladoria – um modelo conceitual e integrado. In: Revista

da Fundação Visconde de Cairu. Ano 2. n. 4. Salvador: FVC, 2º sem. 1999.

Apostila de Controladoria

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