ATPS DE CONTROLADORIA inteira.docx

8/11/2019 ATPS DE CONTROLADORIA inteira.docx

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ATPS DE CONTROLADORIA inteira

Controladoria Estratgica e Operacional

8 Semestre

Sumrio

Introduo 15

Viso Geral da Empresa: Misso, Crenas e Valores 20

Entrevista 25

Auditoria 29

Estrutura organizacional, unidades de negcio, produtos e servios. 35

Departamento Fiscal 37

Departamento Pessoal 40

EVAEconomic Value Added 46

Principais Critrios Para Apurar o Valor da Empresa 64

Potencial de rentabilidade Futura 77

Matriz SWOT 87

Nintendo 87

Balanced Scorecard 98

Gesto de Riscos 107

Demonstrao Contbil Ativo e Passivo 110Alavancagem Operacional, financeira, e Combinada 118

Referencias Bibliogrficas 130

Introduo

A Controladoria pode ser definida, como a unidade administrativa responsvel pela utilizao

de todo o conjunto da Cincia Contbil dentro da empresa. Como a Cincia Contbil a cinciado controle em todos os aspectos temporais - passado, presente, futuro, e como a Cincia

Social exige a comunicao deinformao, no caso a econmica, Controladoria cabe a

responsabilidade de implantar, desenvolver, aplicar e coordenar todo o ferramental da Cincia

Contbil dentro da empresa, nas suas mais diversas necessidades.

A Contabilidade considerada a cincia que estuda e enuncia as leis do controle econmico da

empresas de todas as classes e deduz as normas oportunas a seguir para que esse controle

seja verdadeiramente eficaz, persuasivo e completo. Considerada em sua manifestao

prtica, a aplicao ordenada das normas. (Fbio Besta apud D" Amore, p. 51)

Em conceitos prticos dizemos que, para existir controle precisamos de sistemas confiveis e

de pessoas qualificadas, que se adquam a necessidade de cada organizao, evitando


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informaes inexatas, em comparao com o que est fisicamente na organizao. Os sistemas

homologados so mais recomendados para evitar o descontrole e perda de ativos.

Vamos ver neste trabalho varias ferramentas para acompanhamento de resultado para a

melhor tomada de deciso que trar mais rentabilidade para as empresas.

Viso Geral da Empresa: Misso, Crenas e Valores

Declarao de misso da empresa visa comunicar interna e externamente o propsito da

organizao e do seu negcio. Ela deve ser breve e reunir em poucas palavras as atividades da

empresa, os mercados que quer atingir, os produtos e servios que quer fornecer

comunidade, de sua diferenciao e o seu papel em relao a seus concorrentes e s principais

conquistas que a empresa quer atingir.A misso de uma empresa resumidamente, visa levar seus produtos ou servios aos clientes e

cada organizao com o propsito deatender as necessidades humanas. Em uma empresa que

vende Bebidas, sua misso seria, entregar com qualidade, rapidez, para as pessoas que bebem

nosso produto, o apreciando em seus momentos de lazer.

As metas correspondem onde a empresa quer chegar, por exemplo: "Queremos ser lder do

mercado Nacional".

Os objetivos so demonstrados em nmeros e esto relacionados diretamente com as metas:

"Queremos ter 70% do mercado Nacional".

A declarao de valores um conjunto de crenas e princpios que orientam as atividades eoperaes de uma empresa, independentemente de seu porte. A marca da empresa

apreciada pelos clientes internos e externos (funcionrios e Clientes), um lugar que todos

gostariam de trabalhar e onde o seu produto tem aceitao no mercado, em conseqncia os

resultados positivos para ambas as partes.

Entrevista

1-) Qual a misso da controladoria na sua empresa?

A misso da Controladoria dar informaes precisas e orientar como esta a situao

econmica e onde podemos chegar, seguindo os princpios da contabilidade. Controlar,

informar, influenciar, para assegurar a eficcia da empresa, sabendo da responsabilidade que

tem a Controladoria de fazer acontecer o planejado. temos como meta a insatisfao

constante com os resultados e objetivo de sempre melhorar o resultado anterior, seja ele

receita ou despesas, temos que aumentar ou reduzir e para isso contamos com um sistema

slido que atende ao processo.

2-) Quais as principais funes de um controller?

O Controller um profissional da rea contbil capaz de entender todas os processos de uma

organizao, financeiro, operacional, e comercial. Atravs dos relatrios se interpreta os

dados, que impele a administrao rumo a decises lgicas e compatveis com os objetivos.Com esses relatrios evita -se gastos desnecessrios, melhoramos o fluxo de caixa, e com isso


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aumentamos o poder de pagamento, evitando pagamento de juros e outras despesas

onerosas. O Controller elabora o oramento, defini as metas e so criadas as aladas para

cada um dos usurios da organizao. Tambm responsvel pela estruturao do sistema de

informao, e os seus maiores desafios so Planejar, executar e mais ainda controlar, porque

isso vai manter a harmonia das informaes em todas as reas da organizao.

4-) Quais conselhos voc daria para uma empresa que deseja implantar um setor de

controladoria?

Quanto ao desejo de implantar um setor de controladoria penso:

1- Disseminar o objetivo para a equipe de gestores e solicitar apoio.

2- Contratar uma consultoria para acompanhamento da implantao.

3- Avaliar bem o sistema de gesto, se possibilita apoio gerencial quanto a relatrios;

4- Ter equipe preparada e especializada na rea;

5- Avaliar a real necessidade de ter um departamento e qual ser a importncia deste;6- No tenha medo da mudana, pois ter os dados gerenciais com agilidade e rapidez, poder

te gerar resultado no futuro;

Auditoria

A auditoria interna uma das mais importantes ferramentas para o controlleadministrativo. A

ausncia de controles adequados para empresas de estrutura complexa a expes a inmeros

riscos, freqentes erros e desperdcios.

A necessidade das empresas investirem em desenvolvimento tecnolgico, aprimorar seus

controles, reduzir custos, tornando mais competitivo os seus produtos, faz com que

necessitam de um grande volume de recursos.A auditoria surgiu ento da necessidade de

confirmao por parte dos investidores e proprietrios,dos valores retratados no patrimnio

das empresas que possuam ou as pretendiam realizar seus investimentos, principalmente com

o grande crescimento econmico-financeiro e com o aparecimento das grandes empresas que

so representadas em vrios pases. A auditoria interna a tarefa designada a avaliar de forma

independente, dentro de uma entidade, os controles contbeis, financeiros e de outros tipos,no sentido de auxiliar a administrao.

O controle interno representa o conjunto de procedimentos, mtodos ou rotinas com os

objetivos de proteger os ativos, para produzir dados confiveis e ajudar a administrao na

conduo ordenada dos negcios da empresa.

A partir das necessidades mencionadas surgiu o auditor interno como uma ramificao da

profisso de auditor externo, e conseqentemente, do contador. O auditor interno um

empregado da empresa, e dentro de uma organizao, ele no deve estar subordinado

queles cujos trabalhos examinam. alm disso, o auditor interno no deve desenvolver

atividades que possa um dia examinar, como, por exemplo, desenvolver lanamentos

contbeis para que no interfira em sua independncia.A auditoria externa no elimina a necessidade da auditoria interna, porque a auditoria interna


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da organizao auditada possibilita maior segurana ao auditor independente, evitando a

duplicidade de trabalho e reduzindo os custos de ambas as partes, uma vez que a qualidade

dos trabalhos praticados assim indique, e permite a identificao e resoluo antecipada de

problemas que s so solucionados no ultimo instante.

O principal objetivo do auditor interno emitir sua opinio em relao ao funcionamento dos

controlesinternos e aos resultados obtidos no setor. para atingir seu objetivo, o auditor

necessita planejar adequadamente seu trabalho, avaliar o sistema de controle interno a fim de

estabelecer natureza, datas e extenso dos procedimentos de auditoria e colher evidncias

comprobatrias das informaes.

Estrutura organizacional, unidades de negcio, produtos e servios.

Figura 01: Organograma

Fonte: Contec Assessoria Contbil Empresarial Ltda. (2011)

Departamento Fiscal

O departamento fiscal da Contec composto por sete colaboradores devidamente treinados e

totalmente habilitados para o desenvolvimento de suas funes com eficincia e qualidade.

Este departamento responsvel pelo lanamento de notas fiscais de entrada e sada,

apurao e emisso dos impostos e a emisso dos Livros Fiscais, alm de apresentar algumas

declaraes acessrias inerentes s rotinas do escritrio de contabilidade. O lanamento de

notas fiscais um processo continuo, onde se inicia pelo recebimento das documentaes

fiscais no escritrio, tal processo de periodicidade mensal. Esse departamento tem grandes

responsabilidades para com os clientes e para com o escritrio, deve est atento a legislaofiscal municipal, estadual e federal, para saber as datas corretas dos vencimentos dos tributos

e da apresentao das obrigaes acessrias. A entrega dos tributos realizada antes do

vencimento para que os clientes possam fazer uma programao financeira para efetuar o

pagamento. Para o lanamento de notas fiscais o funcionrio do departamento deve saber

identificar as informaes importantes para ser efetuado o lanamento no programa utilizado

noescritrio. No Lanamento das notas fiscais necessrio informar os dados do fornecedor,

data de emisso, serie, CFOP, valor da nota, valor dos produtos, valor da base de calculo de

ICMS, pois existem notas com mais de um CFOP e mais de uma alquota. Quando so feitos

esses procedimentos na prpria empresa so conferidas nata a nota atravs dos relatrios e

quando ocorrem erros solicitado que a pessoa responsvel faa as alteraes necessrias.

Aps os lanamentos ou a conferencia (quando feito na prpria empresa) so apurados os

impostos: ICMS, ISS, PIS, COFINS, IRPJ, CSLL e quando optante pelo simples nacional todos so

includos em apenas uma guia o DAS.

Departamento Pessoal

O Departamento Pessoal o responsvel por toda a rea trabalhista, registrando todos os

fatos e atos relativos aos empregados das empresas, alm de apresentar algumas obrigaes

acessrias das diversas em que os escritrios de contabilidade esto obrigados a apresentar.


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com base no Decreto Lei n 5.452 de 1 de maio de 1943, mais conhecido como CLT

(Consolidao das Leis Trabalhistas) que o profissional responsvel pelo departamento pessoal

realiza seu trabalho, ele que regulamenta o vnculo empregado e empregador, alm das

contribuies sindicais dos trabalhadores. Uma das principais rotinas desse departamento so

os clculos trabalhistas dos funcionrios tais como: salrios a pagar, horas-extras, rescises,

frias, 13 salrio, etc. alm de ser o responsvel pela apresentao das obrigaes acessrias

como RAIS, CAGED, SEFIP e DIRF. Aps apurao de todos esses fatos, o funcionrio do

Departamento Pessoal emite as guias incidentes sobre a folha de pagamento,como GFIP (Guia

de Recolhimento do FGTS e de Informaes da Previdncia), GPS (Guia da Previdncia Social) e

IRRF (Imposto de Renda Retido na Fonte) sobre salrios, alm de emitir guias sindicais e

outros.

Departamento Contbil

Departamento Contbil, responsvel pela a contabilizao dos atos e fatos que afetam opatrimnio da empresa, impresso dos livros contbeis, apresentao da DIPJ (Declarao de

Informaes Scio-Econmicas da Pessoa Jurdica) e DASN (Declarao Anual do Simples

Nacional), apurao dos resultados das empresas clientes, conferencia dos lanamentos dos

departamentos fiscal e pessoal, controle de caixa e fornecedores, alm de orientar clientes no

processo de tomada de deciso e na administrao do escritrio de contabilidade. Para que

sejam realizadas todas as tarefas inerentes a este departamento, o funcionrio do

departamento deve est apto a realizar todas as tarefas alm de estar atento a legislao

vigente e suas constantes oscilaes. As maiores dificuldades desse departamento esto

relacionadas diretamente aos clientes, onde h a falta de disponibilidades, a omisso de

informaes, com a ausncia de entrega de documentos ao escritrio, a falta de respeito aosprincpios contbeis por parte dos clientes, a sobrecarga de servios e o software utilizado no

escritrio, alm de outras dificuldades que surgem no dia-a-dia das rotinas do departamento.

Para que seja facilitado o trabalho no departamento contbil, os programas de informtica

para contabilidade, tem disponibilizado a funo de integrao dos departamentos fiscal e

pessoal com o departamento contbil. Para que seja realizada essa importao, necessria a

configurao dos parmetros de integrao, a configurao desses parmetros feita de

acordo com o plano de contas de cada empresa, de acordo com os lanamentos de notas

fiscais na empresa, com os fornecedores cadastrados no fiscal, com os funcionrios registrados

no pessoal e muitos outros eventos que ocorrem nesses departamentos que afetam a situao

patrimonial das empresas.


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ETAPA 2EVAEconomic Value Added

Esse conceito significa que h realmente valor adicionado empresa, caso o lucro liquido aps

imposto de renda seja superior a um determinado custo de oportunidade de capital. Essecusto de oportunidade de capital considerado como o lucro mnimo que a empresa deveria

ter para remunerar adequadamente o investimento do acionista.

Esta rentabilidade mnima do acionista equivale a um custo de oportunidade. Em outras

palavras, se o acionista aplicasse seu dinheiro em outro negcio ou outra empresa, teria no

mnimo aquele rendimento. Por tanto o valor adicionado s pode ser considerado quando o

lucro obtido pelo acionista for maior que um rendimento mnimo de mercado.

Ativo Operacional (AO), representa todos os investimentos necessrios para que uma empresa

consiga gerar receita operacional ( caixa mnimo, duplicatas a receber, estoques e

imobilizaes produtivas). Em resumo, o ativo operacional compreende o capital de giro mais

o capital fixo.Ativo Operacional = Capital de Giro + Capital fixo

Passivo Operacional (PO), representa todos os financiamentos espontneos, aqueles que so

tpicos da operao (fornecedores, impostos a pagar incidentes sobre vendas, salrios e

encargos a pagar e adiantamento de clientes so os principaisexemplos). Passivo operacional

compreende todos os financiamentos ( recursos) oferecidos pela prpria operao. Capital de

terceiros e capital prprio so os recursos obtidos fora da operao.

Ativo Operacional Liquido (AOL), em sua essncia representado pelo capital de giro lquido

mais o capital fixo.

AOL= (AO) - (PO)

Segue o calculo do EVA - Valor Econmico Adicionado:

Lucro operacional

(-) impostos sobre o lucro

= lucro operacional Lquido dos impostos (A)

Ativo Operacional Lquido (B)

Custo de Oportunidade = (taxa % x B)

EVA = (D= A-C)

Rentabilidade Adicionada (D/B) = %

Vejamos os clculos com base nas demonstraes financeiras da empresa Supermercados Pode acar.

Segue as demonstraes financeiras para clculo do AOL:

31/12/2009

DESCRIO

AO

DESCRIO

PO

CAIXA BANCO110.954


7/48

DEBENTURES

19.386

APLICAES FINANCEIRAS

1.817.483

FORNECEDORES

2.327.444

CLIENTES

810.577

IMPOSTOS, TAXAS

206.729

IMPOSTOS A RECUPERAR

230.581

DIVIDENDOS A PAGAR

94.491

IR CONT SOCIAL DIFERIDO56.685

DIVIDAS PESSOAS LIGADAS

20.188

FUN. INVES. DIREITOS CRED.

SALARIOS E CONTRIBUIES

225.550

OUTROS CREDITOS

99.292

ALUGUEIS21.523

ESTOQUES

1.521.613

DEMAIS CONTAS A PAGAR

129.427

SERVIOS PUBLICOS

3.007

PROPAGANDA

31.760

SEGUROS

10.300

ATIVO OPERACIOANAL

4.647.185PASSIVO OPERACIONAL


8/48

3.089.805

AOL = 4.647.185 - 3.089.805

AOL = 1.557.380

31/12/2008

DESCRIO

AO

DESCRIO

PO

CAIXA BANCO

133.026

DEBENTURES

36.861


1.120.701FORNECEDORES

1.834.286

CLIENTES

858.774

IMPOSTOS, TAXAS

87.394


292.292

DIVIDENDOS A PAGAR61.851

IR CONT SOCIAL DIFERIDO46.421


12.279



176.717

OUTROS CREDITOS

73.470

ALUGUEIS

21.902

ESTOQUES

1.128.730


103.425

SERVIOS PUBLICOS

3.178


9/48

PROPAGANDA

15.835

SEGUROS

7.089

ATIVO OPERACIOANAL

3.653.414

PASSIVO OPERACIONAL

2.360.817

AOL = 3.653.414 - 2.360.817

AOL = 1.292.597

31/12/2007DESCRIO

AO

DESCRIO

PO

CAIXA BANCO

271.575

DEBENTURES

29.765


478.957FORNECEDORES

1.850.512

CLIENTES

923.165

IMPOSTOS, TAXAS

81.884


264.725

DIVIDENDOS A PAGAR

50.084

IR CONT SOCIAL DIFERIDO

68.303


60.151


54.621


137.031

OUTROS CREDITOS101.569


10/48

ALUGUEIS

29.299

ESTOQUES

1.154.303


95.395

SERVIOS PUBLICOS

8.791

PROPAGANDA

16.706

SEGUROS

7.873

ATIVO OPERACIOANAL

3.317.218

PASSIVO OPERACIONAL

2.367.491

AOL = 3.317.218 - 2.367.491

AOL= 949.727

Podemos ver que nos trs exerccios apresentados o valor da rentabilidade ficou positivo. O

custo de oportunidade foi de 10 %, e somente no exerccio de 2008 tivemos o percentual de

rentabilidade mnima abaixo de 10%, rentabilidade mnima de 9%.

Principais Critrios Para Apurar o Valor da Empresa

O ponto fundamental para a deciso de comprar ou no uma empresa ou participao

acionria, ou avaliar a continuidade do investimento, esta no valor base para negociao

determinado por alguns critrios de avaliao. No caso de negociao, provavelmente o valor

final da negociaose situar entre os principais critrios aplicados mensurao econmica

do empreendimento. Contudo, seguramente haver a proeminncia dos critrios centrados no

fluxo futuro de benefcios. De qualquer forma, importante que a Controladoria oferea todos

os critrios possveis.

Valor de mercado

O valor de mercado normalmente diferente do valor contbil porque as avaliaes contbeis,

obtidas de critrios gerais de avaliao de ativos e passivos, fundamentadas em documentaoexistente e valores histricos, por mais acuradas que sejam, dificilmente so iguais ao valor


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que o mercado pode pagar em determinado momento.

O valor de mercado deve levar em considerao o fato de a empresa estar encerrando-se ou

no. Se a empresa esta encerrando suas atividades, provavelmente os valores de seus ativos

tm um valor que o mercado paga como um bem usado. Caso a empresa esteja em

continuidade, a avaliao do valor de mercado pode vir a ser diferente.

Valor de mercado = Patrimnio Lquido a Preos de Mercado

(valor de mercado dos Bens e direitos Avaliados Individualmente - valor de mercado das

Dividas Avaliadas Individualmente)

Vejamos os valores da empresa Natura Cosmticos, conforme demonstrao financeira:

VALOR CONTABIL

VALOR DE MERCADOATIVO

30/09/2010

30/09/2010

CIRCULANTE

Caixa e equivalentes de caixa

374.622

374.622

Contas a receber de clientes427.631

427.631

Estoques

623.539

748.247

Impostos a recuperar

220.533

220.533

Outros Crditos

68.690

68.690

total do ativo Circulante

1.715.015

1.839.723

NO CIRCULANTE


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Impostos a recuperar

61.530

61.530

Impostos de renda e contribuiosocial diferidos

171.729

171.729

Depsitos Judiciais

301.682

301.682

Outros ativos financeiros

9.916

9.916

Imobilizado

525.295

577.824Intangvel

100.538

100.538

Total do ativo no Circulante

1.170.690

1.223.219

Total do Ativo2.885.705

3.062.942

O estoque e imobilizado da empresa teve reajuste positivo, 16,66% e 9,09% conforme preos

de mercado.

VALOR CONTBIL

VALOR DE MERCADO

PASSIVO E PATRIMONIO LIQUIDO30/09/2010


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30/09/2010

CIRCULANTE

Emprstimos e financiamentos

230.301

230.301

Fornecedores e outras contas a pagar

319.540

298.636

Salrios, Participaes nos resultados

166.344

166.344

Obrigaes tributarias

471.130471.130

Provises para riscos tributrios

Instrumentos financeiros derivativos

9.868

9.868

Outras obrigaes

45.979

45.979Total do passivo circulante

1.243.162

1.222.258

NO CIRCULANTE

Emprstimos e financiamentos

471.957

471.957

Proviso para riscos tributrios

119.916

119.916

Proviso para plano assistncia mdica

17.108

17.108

Total passivo no circulante608.981


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608.981

Patrimnio lquido

Capital Social

415.955

415.955

Reservas de capital

147.301

147.301

Reservas de Lucros

258.127357.197

Aes em tesouraria

- 14

- 14

Dividendo adicional Proposto

Lucros Acumulados

234.891

333.962Outros resultados Abrangentes

- 22.699

- 22.699

Patrimnio lquido dos acionistas controladores

1.033.561

1.231.702

Participao dos no controladores

1

1

Total do Patrimnio lquido

1.033.5621.231.703

Total do passivo e Patrimnio lquido

2.885.705

3.062.942

Os fornecedores tiveram uma reduo, devido a deduo dos juros, oriundas de negociaes aprazo.


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Potencial de rentabilidade Futura

Neste conceito, o valor atual da empresa decorrente de sua rentabilidade futura, ou em

outras palavras do fluxo futuro de benefcios. Em princpio, devemos projetar os lucros da

empresa, considerando os produtos e mercados atuais, os produtos e mercados futuros, e

avaliar sua rentabilidade, trazendo-os a valor atual por uma taxa de juros de desconto. Este

critrio considerado como o mais adequado para avaliao de uma empresa, pois

fundamenta-se no cerne da questo empresarial: a capacidade de gerao de lucros.

A capacidade de gerao de lucros que possibilitar o que se busca num investimento de

risco: a gerao de caixa e conseqentemente, o retorno do investimento. Gerando lucros e

caixa a empresa ter condies de distribuir resultados, e com isso possibilitar tanto fluxos

futuros de dividendos como manter sua atratividade junto aos atuais e potenciais acionistas e

investidores.

Segue os valores apresentados para calculo do valor da empresa Britnica Compressores Ltda,

pela tcnica do Potencial de rentabilidade futura.

1 ANO

2 ANO

RECEITA

360.500

RECEITA

378.525

(-) IMPOSTOS43.260

(-) IMPOSTOS

45.423

(=) RECEITA LIQUIDA

317.240

(=) RECEITA LIQUIDA

333.102

(-) CMV

104.689

(-) CMV

109.924

(=) LUCRO BRUTO

212.551

(=) LUCRO BRUTO

223.178

(-) DESP. SALARIOS86.520

(-) DESP. SALARIOS

90.846

(-) DESP. FINANCEIRAS11.103


16/48


17/48

(=) LUCRO BRUTO

251.913

(-) DESP. SALARIOS

95.388

(-) DESP. SALARIOS

102.542

(-) DESP. FINANCEIRAS

12.241


13.160

(-) DESP. GERAIS E ADM.

43.282


46.529

(-) DEPREC. EM GERAL51.554

(-) DEPREC. EM GERAL

55.421

(=) LAIR

31.871

(=) LAIR

34.261

(-) IR

7.968

(-) IR8.565

(=) LUCRO LIQUIDO

23.903

(=) LUCRO LIQUIDO

25.696

5 ANO

RECEITA

459.305

(-) IMPOSTOS

55.117

(=) RECEITA LIQUIDA

404.188

(-) CMV

133.382

(=) LUCRO BRUTO

270.806

(-) DESP.SALARIOS110.233


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14.147


50.018

(-) DEPREC. EM GERAL

59.577

(=) LAIR

36.831

(-) IR

9.208

(=) LUCRO LIQUIDO

27.623

Com base nas informaes passadas, utilizando a rentabilidade futura, de acordo com cada

ano, chegamos aos preos de negociao.

Custo de Oportunidade

15% a.a.

Perodo considerado

5 anos

Valor residual

121.735

Rentabilidade FuturaTaxa de Desconto

Valor Descontado

1 ANO

360.500

1,15

356.354

2 ANO

378.525

1,30

373.604

3 ANO

397.451

1,45

391.688

4 ANO

427.260

1,60

420.424

5 ANO459.305


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pirataria;

Em 1988 chega ao mercado a Sega, que se tornou um grande concorrente da Nintendo,

durante muito tempo as duas empresas disputaram intensamente o mercado.

Em 1992 a Sega e a Nintendo travaram grande disputa de markting. Segue a Matriz SWOT em

1992.

Foras - Associao com as Softhouses; jogos atrativos e personagens cativantes; preocupao

Social; Relaes estreitas como os consumidores e combate a pirataria(chips).

Oportunidades - O mercado estava cativado pelo seu predecessor o NES.

Fraquezas - controle excessivo em relao as softhouses e tecnologia inferior Sega.

Ameaas - Popularizao de jogos de computadores; Entrada de novos concorrentes (Sega) e

Envelhecimento do Pblico - alvo.

Em 1995 a principal mdia passou a ser o CD-ROM, ao invs dos cartuchos utilizados

anteriormente e at ento pela Nintendo. A Nintendo no alterou sua mdia, por acreditar que

o CD era muito mais fcil de ser copiado e isso geraria perdas para a empresa, mas aconteceu

o contrario, pois seus concorrentes conseguiram reduzir seus gastos consideravelmente,porque o CD-ROM custava muito menos que o cartucho. O que fez tambm com que a

Nintendo perdesse a preferncia dos fabricantes de jogos, que preferiam fabricar seus jogos

em CD para os concorrentes.

Os jogos passaram a ser de altssima tecnologia e o CD comportava uma capacidade superior

para o armazenamento de dados. Matriz SWOT:

Foras - Personagens cativantes; jogos 64 bits; possui grande fatia de mercado.

Oportunidades - 1 Console a Popularizar jogos 64-bits

Fraquezas - Tipo de mdia mais cara, com qualidade de som inferior e menos espao para

jogos.

Ameaas - Popularizao de jogos de computadores; entrada de novos concorrentes (SONY) emigrao das Softhouses para consoles com mdia em CD-ROM

Em 2001 com a Sony estabelecida no mercado e a entrada do XBOX, chega um nova fase no

mundo dos videogames, os jogos ON-LINE e a temtica adulta ganham fora nesse mercado.

A fora da Nintendo se encontrava na mudana do pblico - alvo(infantil) para no concorrer

diretamente com a Sony.

A fraqueza da Nintendoera que sua mdia continuava mais cara, e tinha menos espao para

jogos.

As oportunidades se encontravam em franchises e jogos mais infantis.

As ameaas Nintendo eram a popularizao de jogos de computadores que agora se incluam

entre as plataformas e a forte base de fs de jogos On-line formados pela Sony e Microsoft.

Em 2005 a Nintendo revoluciona o mercado atravs de uma nova maneira de se jogar. O Wii

a grande promessa da Nintendo. Matriz SWOT:

Foras - Jeito inovador em se jogar e desenvolvimento de servios On-line.

Oportunidades - Servios On-line oferecem download de franquias de sucesso, o que ajuda a

recuperar mercado.

Fraquezas - Resistncia a Mudanas e concorrncia On-line muito forte.

Ameaas - Concorrentes com melhor Hardware e base de fs j estabelecida.


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PASSO 2

Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard um sistema de informao para gerenciamento da estratgia

empresarial. Traduz a misso e a estratgia da empresa num conjunto abrangente de medidas

de desempenho financeiras e no financeiras que serve de base para um sistema de medio e

gesto estratgica.

Traduo de viso

o processo de traduzir a misso da empresa de forma compreensvel para os gestores

divisionais. Isso ajuda os gestores a formar um consenso em torno da viso e estratgia da

organizao. As diretrizes estratgicas devem ser traduzidas de forma fcil em termos

operacionais e oferecer orientao til para as aes dos gestores. As declaraes da missoempresarial devem ser expressadas como um conjunto integrado de objetos e indicadores,

que descrevem direcionadores de sucesso de longo prazo. Estes objetos e indicadores

devemser aceitos por todos os gestores divisionais.

A administrao da empresa tem boa comunicao com os gestores dos departamentos e

todas a orientaes so passadas e entendidas, para que seja alcanado o sucesso a longo

prazo.

Comunicao e Comprometimento

Esta segunda etapa ou processo permite aos gestores comunicar sua estratgia, para cima epara baixo, na organizao, e ligar os objetivos empresariais aos objetivos departamentais e

individuais. O scorecard proporciona aos gestores uma forma de assegurar que todos os nveis

da organizao entendam as estratgias de longo prazo e que tanto os objetivos

departamentais quanto os individuais esto alinhados entre si.

As atividades so desenvolvidas atendendo os prazos estipulados, a equipe se orienta por

nmeros para bater suas metas.

Planejamento de negcios

Este processo possibilita s empresas integrar seus comerciais e financeiros. nesta etapa que

as estratgias e iniciativas da empresa so transformadas em indicadores para os planos dos

gestores divisionais, bem como formar uma base para alocar recursos e estabelecer

prioridades.

A existncia de treinamentos veio atravs de planejamentos, feitos pela Administrao e

gestores, dando suporte e fortalecendo a veracidade das informaes.

Feedback e aprendizado


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seguinte, e no passivo no circulante, se tiverem vencimento em prazo maior. Pertencem ao

Circulante as contas relativas a obrigaes vincendas nos 12 meses imediatamente

subseqente a esta data, o no circulante corresponde ao Exigvel a longo prazo, aquelas com

datas ulteriores a esse perodo.

Passivo da Empresa Po de acar

31/12/2009

31/12/2008

31/12/2007

Passivo Circulante

3.157.310

2.691.612

2.540.322

Passivo Exigvel a longo prazo3.595.990

3.058.340

2.931.654

Alavancagem Operacional, financeira, e Combinada

Em fsica,alavancagem o emprego de uma alavanca para mover ou levantar um objeto ou

volume pesado, empregando-se fora bastante reduzida. Conforme seja a posio do ponto de

apoio em relao ao objeto a ser movido, emprega-se mais ou menos fora na ponta da

alavanca.No mundo dos negcios alavancagem o mtodo que utiliza recursos de terceiros com o fim

de aumentar a taxa de lucros sobre o capital prprio. O estudo da alavancagem financeira ou

operacional procura evidenciar a importncia relativa dos recursos de terceiros, na estrutura

de capital de uma empresa. Para isso analisa-se a taxa de retorno do capital prprio,

considerando-se os custos de remunerao dos capitais de terceiros, usados para alavancar as

operaes da sociedade. Alavancagem a capacidade que uma empresa possui para utilizar

ativos ou recursos externos, tomados a um custo fixo, visando maximizar o lucro de seus

scios.

Alavancagem Financeira - tem como base o aumento do lucro lquido, em contraponto s

despesas financeiras. a capacidade da empresa em maximizar o lucro liquido por unidade de

cotas( no caso se uma empresa por cotas de responsabilidade limitada) ou por aes, com a

obteno de financiamento cujos juros e outros encargos so fixos. Essa capacidade

evidenciada pelo quociente entre o passivo e os recursos prprios, ou situao liquida da

empresa.

GAF= LAJIR/LAJIR - DESPESAS FINANCEIRAS=JAJIR/LAIR= N VEZES

Alavancagem Financeira

RPL = LL/PL


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LL

591.580

PL

6.559.460

RPL=

0,09

RAT = LAJIR/AT

LAJIR

1.084.768

AT

13.312.760

RAT

0,08

GAF = RPL / RAT

GAF =1,11

Alavancagem Operacional - tem como ponto departida o aumento das vendas, em

contrapartida aos custos fixos. determinada em funo da relao existente entre as receitas

Operacionais e o lucro antes de juros e imposto de renda, conhecido como LAJIR.

GAO = Margem de contribuio total/ LAJIR= MCT( Margem de contribuio total) ] / LAJIR = n/

vezes Alavancagem Combinada - o estudo da alavancagem empresarial parte do princpio de

que os negcios tm condio de impulsionar sua produo e venda, com a utilizao de

capital de terceiros. Se por um lado, o uso de recursos externos empresa tem sido o modus

operandi por excelncia do sistema capitalista, por outro todas as organizaes possuemcustos operacionais fixos. Da porque todas apresentam condies idias para uma ao

combinada de alavancagem operacional e alavancagem financeira, efeito que se conhece por

alavancagem total ou alavancagem Combinada (GAC), que pode ser encontrada pelas

seguintes frmulas:

GAC= Variao% do lucro Liquido/ Variao % nas vendas = delta LL/ deltaRTV(delta da

quantidade)= n de vezes

ou

GCA = Margem de Contribuio total/ Lajir - Despesas Financeiras = Margem de Contribuio

total/ delta lucro antes do imposto de renda= n de vezes

COMO IMPLANTAR O DEPARTAMENTO DE CONTROLADORIA EM UMAEMPRESA

A implantao do departamento de Controladoria em uma empresa,primeiramente deve-se partir da anlise do ambiente e como os dados socoletados. Aps analise das informaes a Controladoria poder planejar comocontrolar as informaes (estratgicas, operacionais, financeiras e econmicas),para que se haja possibilidade de agilizar a tomada de decises pelos gestoresda empresa.


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4.1 Diagnstico sobre a empresa

A Cassioli Brasil LTDA uma empresa do ramo metalrgico, que produz:armazns automticos, armazns verticais, transelevadores, miniload, sistemasde movimentao interna, sistemas de movimentao de bagagem area, linhas

de separao de pedidos, linhas de montagem, linhas de testes de desempenho,clulas de paletizao, carros automticos AGC, AGV e LGV. Alm da sedesituada na Rua Balzer, n 200, Parque Industrial JundiaJundia - So PauloSP, a Cassioli Brasil est presente na Itlia, Polnia e Estados Unidos. Suaestrutura Organizacional Funcional est composta da seguinte maneira:

Fonte: Autoria Prpria


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FAHL E MARION, Alessandra Cristina e Jose Carlos. Contabilidade Financeira. Anhanguera

Publicaes. VALINHOS SO PAULO: 2011 PLT 312.

RESUMO DA MATRIZ SWOTNINTENDO

Este trabalho tem como objetivo estudar a brilhante historia da empresajaponesa Nintendo, e suas estratgias de negcio ao longo do tempo, desde oincio de suas atividades at os dias atuais, bem como os cenrios do mercadode jogos eletrnicos ao longo do tempo. Como sobreviver tanto tempo entre osmelhores e se firmar num mundo que muda rapidamente, que de jogoseletrnicos. O mercado de jogos eletrnicos domsticos se iniciou em 1972com a fundao da Atari, a primeira empresa neste segmento de jogos criado

por Nolan Bushnell nos EUA. Quando se iniciou na dcada de 1980, a Ataricomeoua apresentar sinais de que deixaria de reinar absoluta no mercado. Aempresa se envolveu em grandes problemas administrativos que fizeram comque mais tarde a Atari praticamente fosse extinta do mercado. O lanamentode vrios jogos erticos, o que manchou a reputao da empresa frente opinio pblica. A empresa enfrentou diversos protestos populares, comrespeito aos jogos. Um deles, chamado Custers Revenge, chegou ao cmulo,de fazer apologia ao estupro. Com isso a Atari comea a dar sinais de que noiria aquentar por muito tempo com as portas abertas. Porem, em 1984 chega

ao mercado americano empresa de origem japonesa Nintendo administradapor Hiroshi Yamauchi, extremamente severo, mal-humorado, e liderana mode ferro, que viria a ser a prxima lder de mercado do setor de jogoseletrnicos domsticos. A Nintendo possua como fora a associao com asSofthouses. A Nintendo possui grande preocupao com os valores familiares,aprendendo com jogos imprprios da Atari. A fraqueza da Nintendo era sernova no mercado, de origem japonesa, pois o Japo ainda no era conhecidonaquela poca como mantenedora de empresas de tecnologia de ponta e aAtari, de origem americana, j estava consolidada no mercado. E depois dogrande fracasso da Atari em manter o mercado de videogames ativos, os

lojistas apresentaram resistncia ao vender p produto japons, e a Nintendoteve que assumir todos os riscos da venda de seus produtos. A grandeoportunidade da Nintendo foi se aproveitar do mercado de clientesdecepcionados com jogos da Atari. Asameaas a que a Nintendo estavaexposta eram recuperao da Atari e a entrada de novos concorrentes, comoaconteceu anos mais tarde. Em 1988 chega ao mercado a Sega (que maistarde mudaria o nome para Genesis), que se tornou um grande concorrenteda Nintendo, durante muito tempo as duas empresas disputaram intensamenteo mercado. A Nintendo foi quem criou vrios jogos que ficaram eternizados

como: Mario, Link, Donkey Kong, etc. A fraqueza da Nintendo era sersupercontrolador em relao das Softhouses que caso no se submetesse as


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leis, da Nintendo foi se aproveitar do mercado do seu console predecessor

que chegou a ter 95% do mercado. A rivalidade entre os concorrentes era forte,pois a Sega entrou primeira no mercado de jogos mais maduros arrastandouma grande base de fs para si. Em 1995 a principal mdia passou a ser CD-ROM, ao invs de cartuchos utilizados anteriormente e at ento pelaNintendo. A Nintendo no alterou sua mdia, por acreditar que o CD era muitomais fcil de ser copiado e isso geraria perdas para a empresa, mas o queaconteceu foi justamente o contrrio, pois seus concorrentes conseguiramreduzir seus gastos consideravelmente, porque o CD-ROM custava muitomenos que o cartucho. O que tambm fez com que a Nintendo perdesse apreferncia dos fabricantes de jogos, que preferiam fabricar seus jogos em CDpara os concorrentes. Os jogos passaram a ser de altssima tecnologia e o CDcomportava uma capacidade superior para o armazenamento de dados. Afraqueza da Nintendo era que sua mdia continuava mais cara, e tinha

menosespao para jogos. Em 2001 com a Sony estabelecida no mercado e aentrada do XBOX, chega uma nova fase no mundo dos videogames, os jogosOn-line e a temtica adulta ganham fora nesse mercado, e ultrapassa aNintendo na corrida pela liderana do mercado dos jogos. Hiroshi Yamauchi jtinha 75 anos de idade, em 2002, e embora, sua idade, talvez combinando como fato de que a Nintendo tinha sido ultrapassada pela Sony na dcada de 90-finalmente encorajou-o a desistir do emprego que ele tinha realizado h maisde meio sculo. Yamauchi aceitou a aposentadoria, e Satoru Iwata foinomeado seu sucessor. Em 2005 a Nintendo revoluciona o mercado atravs de

uma nova maneira de se jogar, o Wii a grande promessa da Nintendo. A forada Nintendo se encontrava na sua inovao e no desenvolvimento de serviosOn-line. A fraqueza da Nintendo a resistncia a mudanas dos consumidorese base de fs On-line consolidados pela concorrncia. Mesmo tendo entregadoa presidncia da Nintendo, Hiroshi Yamauchi no se desligou completamenteda empresa, Yamauchi veio com a ideia de duas telas para a Nintendo DS parafinalmente deixar o cargo. Ele ainda manteve o seu esprito de luta vivo comfrases selvagens, dizendo coisas como: Se o DS tiver xito, vamos subir para

o cu, mas se falhar vamos afundar ao inferno. Este ano marca 10anos desde

que ele se aposentou. Tambm marca 80 anos desde que seu pai fugiu e odeixou. Seria de esperar, que o Sr. Yamauchi esta refletindo sobre as suasrealizaes, ele reconhece que a redeno esta no fato de que tinha umtrabalho afazer: trazer a todos, apenas um sorriso.

Balanced Scorecard: A empresa identificada atuante no mercado de jogoseletrnicos e tem como traduo de viso ser uma marca referncia em jogoseletrnicos, com jogos adequados ao publico de qualquer idade, acomunicao com os funcionrios bastante amigvel, porm profissional ecom os clientes atravs do site, telefone e na loja sempre com um

atendimento cordial. O nvel de comprometimento dos funcionrios considerado alto, pois como o ambiente de trabalho bem agradvel, todos


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trabalham satisfeitos e comprometidos com a empresa.Traduo da Viso: o processo de traduzir a misso da empresa de formacompreensvel para os gestores divisionais. Ajudando-os a formar umconsenso em torno da viso e estratgia da organizao, sendo traduzidos deforma fcil em termos operacionais oferecendo orientao til para as aesdos gestores. A estratgia a direo de uma empresa no longo prazo, que aleva a obter vantagem em um ambiente em mudana, com o objetivo deatender s expectativas dos stakeholders. Os stakeholders so as pessoas quedependem da organizao para atingir as suas metas e ao mesmo tempo, aorganizao tambm desenvolve uma dependncia por essas pessoas. Osprincipais stakeholders da Nintendo so: Fornecedores como a ARM Holdings,que desenvolve microprocessadores embutidos no Nintendo DS; e osAcionistas que so os proprietrios de aes da Nintendo. Por meio da misso,a empresa pode comunicar qual o seu propsito dominante, ou seja, a sua

razo de existncia. Amisso aborda, portanto, o que a empresa faz, paraquem ela faz, e qual o seu diferencial em relao aos concorrentes. J aviso demonstra aonde a empresa quer chegar, que posio ela gostaria deconquistar, e em quanto tempo os resultados desejados devem ser atingidos.Geralmente, essas declaraes ficam abertas para todos do meio interno eexterno: no somente aos funcionrios, portanto, mas aos stakeholders econcorrentes. A misso da Nintendo oferecer produtos inovadores e dequalidade, que tragam ao consumidor uma experincia nova em diverso paratodos os tipos de pblico, sem levar em conta idade, gnero, ou experincia da

pessoa como gamer e aproveitando o fato de ser a nica fabricante deconsoles com um poderoso time de desenvolvimento de softwares prprios.Comunicao e Comprometimento: permite aos gestores comunicar suaestratgia para cima e para baixo, na organizao e ligar os objetivosempresariais aos departamentais e individuais. Ao desafiar a competitivaindstria de jogos, que coerentemente exigem novos e inovadores produtos, aNintendo vai se esforar para expandir o seu negcio e aumentar a renda e olucro, aproveitando o fato de ser a nica fabricante de consoles com umpoderoso time de desenvolvimento de softwares prprios. A Nintendo adotoucomo principal estratgia o seu reposicionamento. Para isso, ela precisou criarprodutos que se diferenciassem da concorrncia e apresentassem um maiorgrau de identificao com o pblico a ser atingido.Planejamento de Negcios: A Nintendo depende do servio de distribuioparalevar os seus produtos ao consumidor, e tambm depende dos fornecedorespara manter a produo. J os acionistas entram com os recursos financeiros,essenciais no somente para os investimentos em pesquisa edesenvolvimento, mas para toda a atividade da empresa. Com o objetivo deatender s expectativas dos stakeholders, a Nintendo decidiu reposicionar-seno mercado e abriu as portas para que seus produtos pudessem ser

comercializados em maior volume. Uma maior receita de vendas logicamenteresulta em maiores lucros, que garantem o retorno esperado pelos acionistas.


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J as demandas crescentes pelos produtos mantm firmes os negcios daempresa com os seus fornecedores.Feedback e Aprendizado: Para alcanar a viso da empresa, os colaboradoresdevem sempre ser atualizados sobre a tendncia da moda de calados e sabero que indicar para cada tipo de cliente, afinal, cada um tem seu estilo e issoindepende da moda. Como um habito manter os funcionrios sempreantenados, a loja consegue manter-se com um nome forte no mercado esempre prestando um servio adequado aos consumidores. O feedback e osprocessos de reviso de foco existentes concentram-se no fato de a empresa,seus departamentos ou seus empregados, isoladamente, terem alcanado suametas financeiras oradas. A Nintendo adotou como principal estratgia o seureposicionamento. Para isso, ela precisou criar produtos que se diferenciassemda concorrncia e apresentassem um maior grau de identificao com opblico a ser atingido. No somente os consoles tinham uma

jogabilidadediferenciada (DS com toque de tela, e Wii com sensor demovimentos), como os jogos apresentavam uma nova proposta. A ideia eraque os jogos oferecessem um nvel de diverso maior quando utilizadoscoletivamente.Riscos enfrentados pela empresa:* Obsolescncia dos estoquesAs ameaas de substituto eram os populares PCs e jogos de PC, sem falar nosconsoles inferiores que ainda se encontravam a venda na poca. Comentrio:A Nintendo tomou a deciso de continuar com cartuchos e consoles mesmo

com a mudana do mercado, porque acreditava que seria muito fcil copiar CDe que geraria perdas para a empresa.* Pirataria de ProdutosAmeaas Jogos de computadores e produtos piratas. Comentrio:concorrentes conseguiram reduzir seus gastos consideravelmente, porque oCD-ROM custava muito menos que o cartucho. O que tambm fez com que aNintendo perdesse a preferncia dos fabricantes de jogos, que preferiamfabricar seus jogos em CD para os concorrentes.* Investimentos estratgicosAs ameaas Nintendo eram as tecnologias mais baratas dos concorrentes ea migrao.Comentrio: As concorrentes investiram na tecnologia inovadora e mais barataque o oferecida no mercado na poca.* Os concorrentes atuais e potenciaisAs ameaas de novos entrantes ficam fortssimas, pois grandes concorrentescom tecnologias mais baratas passam a entrar no mercado. Comentrio:Concorrente em potencial Sony* Os produtos e seus respectivos mercados e clientesAs ameaas Nintendo eram a popularizao de jogos de computadores que

agora se incluam entreas plataformas e a forte base de fs de jogos On-lineformados pela Sony e Microsoft.


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Riscos Naturais - Podem ocorrer danos na loja por fora maior, uma enchente,por exemplo, e alagar a loja;Riscos FinanceirosUma das opes de pagamento que a loja oferece aocliente via boleto, e se o mesmo no pagar ir gerar um grande prejuzo;Riscos com PessoalO benefcio do Vale Transporte pago em dinheiro aosfuncionrios e isso pode gerar prejuzo empresa, pois muitos dizemnecessitar do benefcio devido forma de pagamento;Riscos OperacionaisExistem muitas lojas que vendem sapatos parecidoscom os que se vendem na loja, com um bom custo-benefcio, porm baixaqualidade. Isso um grande risco operacional que corremos.

ALAVANCAGEM FINANCEIRA

A medida do grau de alavancagem financeira (GAF) de uma empresa um

importante indicador do grau de risco a que empresa est submetida. Se existea presena de capital de terceiros de longo prazo na estrutura de capital, aempresa estar "alavancada", ou seja, corre risco financeiro.Uma das frmulas para calcular o GAF :GAF = RPL/RATSendo:RPL= Retorno sobre o Patrimnio Lquido = Lucro lquido/Patrimnio LquidoRAT= Retorno sobre o Ativo Total= Lucro antes dos juros e do imposto derenda/Ativo Total

Se o GAF = 1,0 a alavancagem financeira ser considerada nula. Nesse caso,no h despesas financeiras, ou seja, no h capital de terceiros (geralmenteinstituies financeiras) na estrutura de capital. Se o grau de alavancagemfinanceira igual a 1, o risco financeiro baixo .Se o GAF > 1,0 a alavancagem financeira ser considerada favorvel: oretorno do Ativo Total (conjunto de bens e direitos da empresa, expressos emmoeda) ser razoavelmente maior que a remunerao paga ao capital deterceiros.Se o GAF < 1,0 a alavancagem financeira ser considerada desfavorvel.Neste caso, h risco financeiro. Se o RPL menor do que o RAT, o capital deterceiros est consumindo parte do patrimnio lquido. Mesmo se o Ativo Totalgerar um retorno, parte desse retorno est sendo financiada por capital deterceiros - o qual , neste caso, remunerado a uma taxa superior taxa deretorno sobre o Ativo Total. Diz-se ento que o capital de terceiros estexercendo alavancagem negativa.ALAVANCAGEM OPERACIONAL E FINANCEIRA E COMBINADAEm fsica, a alavancagem o emprego de uma alavanca para mover oulevantar um objeto ou volume pesado, empregando fora bastante reduzida.Deforma figurativa, tem o significado de elevar a uma posio de destaque;

promover e estimular um negocia; obter fundos para custear um projeto comrecursos externos empresa.


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No mundo dos negcios, alavancagem o mtodo que utiliza recursos deterceiros com o fim de aumentar a taxa de lucros sobre o capital prprio. Portanto, o estudo da alavancagem financeira ou operacional procura evidenciar aimportncia relativa dos recursos de terceiros, na estrutura de capital de umaempresa. Alavancagem a capacidade que uma empresa possui para utilizarativos ou recursos externos, tomados a um custo fixo, visando maximizar olucro de seus scios.Alavancagem financeira significa a capacidade de umaempresa utilizar recursos de capital (ativos) de forma a maximizar o retorno deacionistas, quotistas ou titular.A alavancagem operacional determinada em funo da relao existenteentre os ativos e o lucro antes de juros e proviso do IRPJ e CSLL, ou seja:Alavancagem Operacional=Lucro antes Juros e Proviso IRPJ e CSL/AtivosExemplo:Se a taxa de retorno sobre os ativos de 20%, e o custo de capital de 12%, a

alavancagem financeira ser de 20% - 12% = 8% sobre os ativos. Novamentea contabilidade fornecedora de dados e informaes para tais decises, poiscom base no histrico de desempenho poderemos avaliar a convenincia ouno de gerar novos negcios utilizando capitais onerosos.Nada impede que as alavancagens (operacionais e financeiras) sejamcalculadas sobre as receitas, especialmente quando o analista contbil sedepara com situaes em que os dados para clculo compreendem variveisassociadas a novos negcios.Exemplo:

A Alavancada S/A dispe de recursos de scios, para capitalizao imediata,de R$ 5.000.000,00. Est em estudos o lanamento de um novo centroempresarial imobilirio, no valor total a ser investido de R$ 25.000.000,00. Osrecursos remanescentes adviro de financiamento imobilirio, cuja taxa dejuros prevista corresponde a 20% ao ano.Sabe-se tambm que os scios desejam remunerao anual equivalente aTJLP, a ttulo de juros sobre o capital prprio, do valor capitalizvel. A TJLPprojetada est em 10% ao ano.Demais dados:1. A AlavancadaS/A tributada pelo Lucro Real. A alquota mdia do IRPJ eCSLL corresponde a 34%. A aplicao do novo investimento no afetar asalquotas mdias do IRPJ (25%) e da CSLL (9%) sobre o resultado.2. Os dados contbeis levantados da Alavancada S/A, historicamente,permitem prever que as atividades imobilirias da companhia tm um lucroantes dos juros e da proviso para IRPJ e CSLL de 30% sobre a receitaoperacional bruta.3. Os recursos de scios sero levantados imediatamente, para incio dasobras. A amortizao dos juros ser anual e a previso de devoluo dosrecursos no final do empreendimento.

4. Os demais recursos sero levantados medida da execuo fsica doempreendimento, cuja durao prevista de 12 meses. Os juros devidos so


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pagos mensalmente, e a amortizao do capital ser semestral, em 4 parcelas,iniciando-se a primeira no 18o ms do incio do empreendimento.5. Estima-se que o novo centro empresarial poder gerar um volume dereceitas, pelas vendas de unidades, de R$ 45.000.000,00, no prazo mdio de 4anos, desde o incio do investimento. No primeiro ano, com base nacontabilidade, o volume de vendas corresponde a 10% do empreendimento.Nos demais anos, 30%. Questiona-se: com base no histrico de rentabilidadedos empreendimentos imobilirios da Alavancada S/A (medida pelacontabilidade), qual ser a alavancagem financeira do empreendimento?Vamos aos clculos:1 passo: Projetar as receitas. Prevendo-se a realizao das vendas em 4anos, com base no histrico contbil, teremos a seguinte distribuio porano:AnoVendas %

Vendas R$110%4.500.000,00230%13.500.000,00330%

13.500.000,00430%13.500.000,00Total100%45.000.000,002passo: Projetar as despesas financeiras anuais.Observe-se que, no primeiro ano, a despesa financeira relativa aos R$20.000.000,00 dos recursos obtidos de terceiros ser proporcional construodo empreendimento. Desta forma, como estima-se um cronograma fsico de 1ano para complet-lo, pode-se estimar que a liberao mdia de financiamento(ao qual se sujeitar o pagamento de juros a terceiros) ser de R$20.000.000,00/12 meses = R$ 1.666.666,67 por ms. Ento o cronograma deliberao de recursos de terceiros, com os correspondentes jurosproporcionais, nos primeiros 12 meses do empreendimento, ser:

Ms

Liberao R$Liberao Acumulada R$


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Juros R$ ms11.666.666,671.666.666,6725.515,7821.666.666,673.333.333,3351.031,5731.666.666,675.000.000,0076.547,354

1.666.666,676.666.666,67102.063,1451.666.666,678.333.333,33127.578,9261.666.666,67

10.000.000,00153.094,7071.666.666,6711.666.666,67178.610,4981.666.666,6713.333.333,33204.126,2791.666.666,6715.000.000,00229.642,06101.666.666,6716.666.666,67255.157,8411

1.666.666,6718.333.333,33


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ferramenta essencial que auxilia a alta administrao com informaes exatase ajuda no controle e na elaborao de controles contbeis, financeiros,assegurando que os controles internos e rotinas de trabalho estejam sendohabilmente executadas e que os dados contbeis merecem confiana. Aauditoria interna faz parte de qualquer organizao, principalmente em umcontexto de um mundo cada vez mais globalizado onde a necessidade deinformaes teis para a gesto a fim de tomar decises e atingir os objetivos eperspectivas para o futuro. O objetivo principal da auditoria interna a ajuda administrao, dando suporte e conhecimentos necessrios para um corretodesenvolvimento das atividades administrativas eoperacionais, oferecendocondies adequadas de anlise atravs de mtodos que garantam afidelidade dos procedimentos e informaes aos empresrios e gestores, ondeo controller atravs dos resultados desta auditoria poder atuar de forma maiseficaz. Controladoria tem assumido um papel importante na administrao dos

negcios, onde apoia os gestores no planejamento e controle de aes atravsde um sistema de informao, buscando garantir confiabilidade etempestividade necessrias no processo gerencial, onde visando disponibilizarpara a gesto a implantao das ferramentas gerenciais aps o diagnstico doquestionrio aplicado aos colaboradores da empresa. A controladoria contribuina gesto empresarial, sendo fundamental instrumento de apoio na tomada dedeciso. A implantao das ferramentas gerenciais ir possibilitar o equilbrioda organizao diante das dificuldades no ambiente operacional, visando seusucesso, pois a mesma mostra suas potencialidades e deficincias, procurando

organizar e direcionar a alcanar seus objetivos. A empresa s tem a crescercom a utilizao da controladoria junto com suas ferramentas de gesto, poistem capacidade de garantir informaes suficientes a gesto empresarial,auxiliando no processo decisrio. A Controladoria tem integrao direta com aContabilidade, pois seu trabalho gerencial baseado em informaescontbeis. Alm disso, deve haver sempre interao com as reas produtivas eComerciais para verificar qual o impacto das mudanas mercadolgicas noNegcio. Para obter um trabalho eficaz, aabordagem junto a essas reas deveser de cooperao. Muitas vezes a Controladoria conhecida apenas pelo seulado fiscalizador, porm, isso no o ideal para atingir o objetivo de prover asmelhores informaes para a tomada de deciso empresarial. Foramanalisados o diagnostico da empresa, bem como as reas a serem atendidas,a estrutura do sistema contbil e estruturao do sistema contbil gerencial.Notou-se que. Em grande parte das organizaes a sua estrutura a basepara o seu desenvolvimento. Um sistema contbil deve ter sua estrutura deforma a proporcionar uma informao oportuna, comparvel e gil. Oferecendocondies para projetar dados futuros em diversos cenrios empresariais. Acontabilidade gerencial tem como objetivo principal fornecer informaes paraque os gerentes possam decidir qual o melhor caminho para a empresa. A

estrutura organizacional a base para seu desenvolvimento e s obtmsucesso se estiver alicerado em sistema de controle e informaes sobre


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gesto. Encontramos O EVAEconomic Value added que utilizado paraajudar na gesto organizacional o mais novo instrumento de medida de valor. a medida de desempenho financeiro que v mais de perto, do que qualqueroutro instrumento, o lucro econmico verdadeiro da empresa. Embora seja umdos melhores instrumentos para avaliao se uma empresa cria ou destrivalor, o EVA deve ser usado com muita ateno, pois requer que todos naempresa conheam a metodologia para que este possa resultar nos objetivospreviamente traados. Verificamos que o Grupo Po de Acar no obteve oresultado esperado, ou seja, no teve valor adicionado. Obtemos a margemoperacional, a rentabilidade operacional que foi igual a giro x margem, arentabilidade do lucro operacional. Nas aes natura verificou-se que deacordo com o mercado que as aes da empresa tm um valor maior do que oBalano Patrimonial, no caso da Natura uma empresa que esta alavancadadesta forma uma empresa confivel para investir. Podemos observar que de

acordo com o mercado que as aes da empresa tm um valor maior do que oBalano Patrimonial, no caso da Natura uma empresa que esta alavancadadesta forma uma empresa confivel para investir. No caso da Britnicacompressores Ltda. verificamos que Rentabilidade Futura o montante delucros futuros esperados acima da rentabilidade normal de uma empresa,mensurado pela diferena entre o valor da empresa e o seu patrimnio lquidoavaliado a valores de mercado, ou seja, o retorno financeiro promovido emrelao a alguns aspectos como: gesto, vendas, etc. Analisando o fluxo decaixa podemos verificar que a empresa demonstra segurana para investir,

pois ela mantm o crescimento futuro. O estudo de caso da nintendo, mostrouque a empresa entrou no mercado de jogos em um excelente momento, poissoube aproveitar as lies aprendidas em relao ao fracasso da Atari econquistar os lojistas / clientes aos poucos. Porm, com a entrada da SEGA nomercado, e consequentemente do CD-ROM (o que foi uma grande ameaa)houve uma grande perda de clientes por parte da Nintendo devido resistnciademodificar o produto, pois toda mudana gera desconforto. Mas a Nintendoconseguiu evoluir a tempo com o lanamento do Wii. Aps analisarmos o texto,chegamos concluso de que a Nintendo no incio tinha certo receio deevoluir, porm com o passar do tempo conseguiu enxergar as oportunidadesrevolucionar o mercado de jogos on-line. A Alavancagem operacional temcomo ponto de partida o aumento das vendas, em contrapartida aos custosfixos onde determinada em funo da relao existente entre as ReceitasOperacionais e o Lucro antes do Juro e Imposto de Renda, conhecido comoLajir. A Alavancagem financeira Tem como base o aumento do lucro lquido emcontraponto as despesas financeiras. a capacidade da empresa emmaximizar o lucro lquido unidade de cotas ou por aes, com a obteno definanciamentos cujos juros e outros encargos so fixos. Alavancagemcombinada a capacidade de a empresa usar custos fixos, tanto operacionais

como financeiros, para aumentar o efeito das variaes nas vendas sobre olucro por ao. o impacto total dos custos fixos na estrutura operacional e


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necessidade. O planejamento extremamente til j que permite empresano somente traar metas e objetivos, incrementar o processo de produo,mas tambm porque pode levar a um maior e melhor conhecimento de suaestrutura. Da mesma forma, o controle da produo permite identificarcarncias e falhas que possam ocorrer, impedindo que prejudiquem oandamento do processo produtivo.

BIBLIOGRAFIA

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https://docs.google.com/open?id=0B9lr9AyNKXpDLTJvSkRBUm4xMUk

https://docs.google.com/fileview?id=0B9r14r4nyLDpNmQ2OGRmOTUtNTg1ZS00MzNjLWJmYTUtYjMyMTQxZGIwZjcx&hl=pt_PT

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PADOVEZE, Clvis Luis. Controladoria Estratgica e Operacional. 2. ed. So

Paulo: Cengage Learning, 2009.PLT 549.]

Etapa 4

Passo 1Demonstrativo EVA

O EVA (Economic Value Added) uma ferramenta utilizada para ajudar na gesto

organizacional, ou seja, ele subtrai o custo de capital dos lucros operacionais gerado no

negcio.


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Com esta ferramenta possvel somar os custos e calcular os lucros de uma maneira mais

segura e eficaz.

Para uma que uma empresa tenha uma boa estrutura financeira muito importante que o

EVA seja utilizado, pois desta maneira possvel obter o resultado de um lucro verdadeiro

(real), comunicar suas metas e realizaes a investidores.

Passo 2Tcnicas de Valor de Mercado

Clculo:

Maro 2010181.212 (aes) X R$15,53 (Preo mdio) = R$2.826

Junho 2010101.439 (aes) X R$26,57 (Preo Mdio) = R$2.696

Setembro 2010242.098 (aes) + R$25,50 (Preo mdio) = R$6.172

- Concluso

Ns conclumos que para efetuar uma Anlise Tcnica de Mercado existem trs princpios:

Tudo se reflete nos preos do Mercado:

Preos movem-se em tendncias e tendncias persistem:

Os movimentos do mercado so repetitivos:

Ns entendemos que se houver muita procura referente a oferta de um determinado produto,

o preo sobe, porm se a procura cair, o preo tambm cai.

Os preos movem-se em tendncias, pois se a oferta boa consequentemente a tendncia

entra em movimento at que a mesma acabe. Ou seja, os preos de mercado seguem

conforme essa tendncia, mas quando os preos comeam a cair a tendncia muda, ento

necessrio reverter e seguir o movimento oposto.


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Saldo: 350.000.000

Rendimento: 7,5%

Aumento de: R$ 262.500.000

Valor total: R$ 612.500.000

Concluso:

Aps as pesquisas realizadas, conclumos que Rentabilidade Futura o montante de lucros

futuros esperados acima da rentabilidade normal de uma empresa, mensurado pela diferena

entre o valor da empresa e o seu patrimnio lquido avaliado a valores de mercado, ou seja,

o retorno financeiro promovido em relao a alguns aspectos como: gesto, vendas, etc).


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Etapa 5

Passo 01Resumo da Matriz SWOTNintendo

Aps ler o Estudo de Caso da Nintendo, verificamos que a empresa entrou no mercado de

jogos em um excelente momento, pois soube aproveitar as lies aprendidas em relao ao

fracasso da Atari e conquistar os lojistas / clientes aos poucos. Porm, com a entrada da SEGA

no mercado, e conseqentemente do CD-ROM (o que foi uma grande ameaa) houve uma

grande perda de clientes por parte da Nintendo devido resistncia de modificar o produto,pois toda mudana gera desconforto. Mas a Nintendo conseguiu evoluir a tempo com o

lanamento do Wii.

Aps analisarmos o texto, chegamos concluso de que a Nintendo no incio tinha certo

receio de evoluir, porm com o passar do tempo conseguiu enxergar as oportunidades

revolucionar o mercado de jogos on-line.

Passo 2Balanced Scorecard

Conforme mencionado anteriormente, a empresa identificada atuante no mercado de

sapatos e tem como traduo de viso ser uma marca referncia de moda, com produtos

eservios adequados aos consumidores, a comunicao com os funcionrios bastante

amigvel, porm profissional e com os clientes atravs do site, telefone e na loja sempre com

um atendimento cordial. O nvel de comprometimento dos funcionrios considerado alto,

pois como o ambiente de trabalho bem agradvel, todos trabalham satisfeitos e

comprometidos com a empresa.

Feedback e aprendizadoPara alcanar a viso da empresa, os colaboradores devem sempre


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ser atualizados sobre a tendncia da moda de calados e saber o que indicar para cada tipo de

cliente, afinal, cada um tem seu estilo e isso independe da moda. Como um habito manter os

funcionrios sempre antenados, a loja consegue manter-se com um nome forte no mercado e

sempre prestando um servio adequado aos consumidores.

Passo 3Riscos

Riscos Naturais - Pode ocorrer danos na loja por fora maior, uma enchente por exemplo, e

alagar a loja;

Riscos FinanceirosUma das opes de pagamento que a loja oferece ao cliente via boleto,

e se o mesmo no pagar ir gerar um grande prejuzo;

Riscos com PessoalO benefcio do Vale Transporte pago em dinheiro aos funcionrios e

isso pode gerar prejuzo a empresa, pois muitos dizem necessitar do benefcio devido forma

de pagamento;

Riscos OperacionaisExistem muitas lojas que vendem sapatos parecidos com os que se

vendem na loja, com um bom custo-benefcio, porm baixa qualidade. Isso um grande riscooperacional que corremos.

Demonstrao Contbil Ativo e Passivo

Ativo o conjunto de bens e direitos disposio das empresas, o conjunto

de bens e direitos sobre os quais a empresa tem controle. No ativo as contas

devem ser em ordem decrescente de grau de liquidez dos elementos nelas

registrados. Os ativos so classificados em:

Ativo Circulante so classificados os recursos aplicados que podem se

converter em dinheiro num prazo de 12 meses (365) contados a partir da data

do encerramento do Balano. So exemplos de recursos com esta

caracterstica: dinheiro e em Banco, duplicatas a receber, impostos a

recuperar, etc.


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O ativo no circulante se divide em quatro grupos: Realizvel a longo prazo,

Investimentos, Imobilizado e Intangvel.

No ativo realizvel a longo prazo, as contas que tem o vencimento aps 12

meses, os direitos realizveis aps o termino do exerccio seguinte, assim

como os derivados de vendas, adiantamentos ou emprstimos a sociedades

coligadas ou controladas, diretores, acionistas ou participantes no lucro da

companhia.

Investimentos: as participaes permanentes em outras sociedades e os

direitos de qualquer natureza, no classificveis no ativo circulante, e que no

se destinem manuteno da atividade da companhia ou da empresa;

Imobilizado: so direitos que tenham por objeto bens corpreos destinados

manuteno das atividades da companhia ou da empresa ou exercidos com

essa finalidade, inclusive os decorrentes de operaes que transfiram

companhia os benefcios, riscos e controle desses bens. so contas

classificadas neste item os Edifcio, terrenos, instalaes, moveis e

utenslios, maquinas e equipamentos, ferramentas, veculos, direitos de uso de

telefone, Imveis, equipamentos de transporte interno.

Intangvel: os direitos que tenham por objeto bens incorpreos destinados

manuteno da companhia ou exercidos com essa finalidade, inclusive o fundo

de comrcio adquirido. exemplos: direitos de autoria, licenas e patentes

(processos, frmulas secretas), softwares (bancos de dados, materiais

educativos), a fidelidade de clientes, tecnologias exclusivas, direitos de

franquia, etc.

Ativo da Empresa Po de acar

31/12/2009

31/12/2008

31/12/2007

Ativo Circulante


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4.647.185

3.653.414

3.317.218

Ativo Realizvel a longo prazo

1.273.132

1.487.522

1.246.878

Investimento

2.150.052

1.463.174

1.365.150

Imobilizado

4.297.290

4.247.947

4.201.847

Intangvel

945.101

305.611

290.560

Passivos correspondem s obrigaes exigveis da empresa, e como ele est

relacionado, em termos do Patrimnio, ao Ativo. O passivo tambm dividido

por Passivo Circulante e no Circulante, e sero classificadas no passivo

circulante, quando se vencerem no exerccio seguinte, e no passivo no

circulante, se tiverem vencimento em prazo maior. Pertencem ao Circulante as

contas relativas a obrigaes vincendas nos 12 meses imediatamente

subsequente a esta data, o no circulante corresponde ao Exigvel a longo

prazo, aquelas com datas ulteriores a esse perodo.


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Passivo da Empresa Po de acar

31/12/2009

31/12/2008

31/12/2007

Passivo Circulante

3.157.310

2.691.612

2.540.322

Passivo Exigvel a longo prazo

3.595.990

3.058.340

2.931.654

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