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Disciplina:

Professor: Mauricio Fernandes Lima

Aluno(a): _______________________________________________________

So Bernardo-MA, Maio/2013

Curso:

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EVOLUO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO I EMENTA: Introduo a Administrao, Antecedentes Histricos da Administrao, Teoria da Administrao Cientfica, Teoria Clssica da Administrao, Teoria Neoclssica da Administrao, Modelo Burocrtico de Organizao, Teoria Estruturalista da Administrao, Novas Abordagens de Gesto: Rompimento com os velhos modelos e a busca de novos paradigmas, Planejamento Estratgico, Administrao Estratgica, as Organizaes, as empresas e a necessidade de administrao. II OBJETIVOS: Proporcionar uma viso abrangente dos processos organizacionais e de como os diversos

processos afetam o resultado geral da organizao. Fomentar nos alunos uma viso crtica quando participarem da gesto de uma organizao,

questionando assim os mtodos e processos em uso. Estimular a viso estratgica voltada sempre para a obteno de resultados dentro das

organizaes. Trabalhar os aspectos relacionados ao relacionamento interpessoal, bem como criar condies

para que se desenvolvam capacidades de comunicao e expresso. III CONTEDO PROGRAMTICO:

PARTE I O PENSAMENTO ADMINISTRATIVO CLSSICO 1. INTRODUO ADMINISTRAO 1.1. Definio de Administrao 1.2. Administrao e suas perspectivas 1.3. Contedo e Objeto de estudo da Administrao 1.4. O Estado Atual da Teria Geral da Administrao 1.5. A Administrao na sociedade moderna

2. ANTECEDENTES HISTRICOS DA ADMINISTRAO 2.1. Influncia dos Filsofos 2.2. Influncia da Organizao da Igreja Catlica 2.3. Influncia da Organizao Militar 2.4. Influncia da Revoluo Industrial 2.5. Influncia dos economistas Liberais 2.6. Influncia dos Pioneiros e Empreendedores

3. TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTFICA 3.1. A obra de Taylor 3.2. A Administrao como Cincia 3.3. Organizao Racional do Trabalho 3.3.1. Estudo dos Tempos e Movimentos 3.3.2. Estudo da Fadiga Humana

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3.3.3. Diviso do Trabalho e Especializao do Operrio 3.3.4. Desenho de Cargos e Tarefas 3.3.5. Incentivos Salariais e Prmios de Produo 3.3.6. Conceito de Homo Economicus 3.3.7. Condio de Trabalho 3.3.8. Padronizao 3.3.9. Superviso Funcional

4. TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO 4.1. Origens da Teoria Clssica 4.2. A obra de Fayol 4.2.1. As Funes da Empresa 4.3. Elementos da Administrao 4.4. Princpios da Administrao 4.5. Teoria da Organizao

5. TEORIA DAS RELAES HUMANAS 5.1. Teorias Transitivas da Administrao 5.1.1. Administrao e Liderana 5.1.2. Psicologia da Organizao 5.1.3. Organizao como um Sistema Social 5.1.4. Teoria das Relaes Humanas 5.1.5. Origens da Teoria das Relaes Humanas 5.1.6. A Experincia de Hawthorne 5.2. A Civilizao Industrializada e o Homem 5.3. Funes Bsicas da Organizao Industrial 5.4. Comparao entre Teoria Clssica e Teoria das Relaes Humanas 5.4.1. Decorrncias da Teoria das Relaes Humanas 5.5. Influncia da Motivao Humana 5.6. Teoria da Motivao de Maslow 5.6.1. Ciclo Motivacional 5.6.2. Frustrao e Compensao 5.6.3. O Moral e a Atitude 5.6.4. Liderana 5.6.5. Comunicao 5.7. Organizao Informal 5.8. Dinmica de Grupo 5.9. As caractersticas dos Grupos 5.10. Apreciao Crtica da Teoria das Relaes Humanas

6. TEORIA NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO 6.1. Teoria Neoclssica 6.2. Caractersticas Principais da Teoria Neoclssica 6.3. Princpios Bsicos da Organizao 6.3.1. Funes do Administrador

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6.3.2. O processo administrativo 6.4. Administrao Por Objetivos (APO) 6.5. Objetivos da Administrao 6.6. Criticas a abordagem Neoclssica

7. MODELO BUROCRTICO DE ORGANIZAO 7.1. Origens da Teoria Burocracia 7.2. Caractersticas da Burocracia, segundo Weber 7.2.1. Caractersticas principais 7.3. Crticas sobre a Teoria Burocrtica

8. TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO 8.1. A Sociedade de Organizaes 8.2. Tipologia das Organizaes 8.3. Tipologia de Etzioni 8.4. Tipologia de BLAU e SCOTT 8.5. O Homem Organizacional 8.6. Anlise das Organizaes 8.7. Organizao Formal 8.8. Organizao Informal 8.9. Objetivos Organizacionais 8.9.1. Ambiente Organizacional 8.9.2. Conflitos Organizacionais 8.9.3. Apreciao crticas do Estruturalismo

PARTE II O PENSAMENTO ADMINISTRATIVO EMERGENTE 9. NOVAS ABORDAGENS DE GESTO: O ROMPIMENTO COM OS VELHOS MODELOS E A BUSCA DE

NOVOS PARADIGMAS 9.1. Evoluo do Pensamento Administrativo e Estratgico

10. PLANEJAMENTO ESTRATGICO 10.1. Introduo 10.2. Evoluo do conceito de Estratgia

11. ADMINISTRAO ESTRATGICA 11.1. O processo de Administrao Estratgica 12. AS ORGANIZAES, AS EMPRESAS E A NECESSIDADE DE ADMINISTRAO 12.1. Importncia das Organizaes 12.2. As empresas 12.2.1. Objetivo Principal 12.2.2. Classificao das empresas

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IV CRITRIO DE AVALIAO: Toma-se como primeiro critrio a presena. (1,0 ponto)

A participao do aluno na aula tambm contar com a avaliao. (1,0 ponto)

O(a) aluno(a) apresentar em grupo trabalho oralmente ou por escrito a critrio do professor resenha de assunto proposto relacionado com a disciplina. (1,0 ponto)

Tambm, dever desenvolver trabalho individual relacionado ao tema escolhido pelo professor para ser entregue aps a aula, onde demonstrar compreenso e conhecimento dos assuntos abordados, bem como segurana e desenvoltura dos contedos e outros temas relacionados escolhidos pelo professor. (2,0 pontos)

Por fim, prova escrita aplicada na turma. (5,0 pontos)

V PROFESSOR-AUTOR: Mauricio Lima nasceu em So Lus MA, formado em Administrao, CRA-MA n 3510, dedica-se desde 2002 ao Servio Pblico com foco especial em Licitaes. No Tribunal de Justia exerceu o cargo de Pregoeiro Oficial e membro da Comisso Permanente de Licitao. Na Secretaria Estadual das Cidades Secid foi Supervisor Administrativo-Financeiro e Presidente da Comisso de Licitao do Porto do Itaqui, onde implantou o sistema de Prego Eletrnico. Tambm foi membro da Central Permanente de Licitaes da Prefeitura Municipal de So Lus, mas, atualmente, concursado do Tribunal de Justia, dedica-se a publicaes de artigos na rea de gesto e consultoria referente a Gesto Pblica e Licitaes.

VI SUPORTE: Caso voc tenha qualquer questionamento sobre o contedo programtico da disciplina, dvidas quanto aos trabalhos podemos ser acionado pelos seguintes contatos:

www.universopublico.com.br

adm.mauriciolima@hotmail.com

(98) 8154-6878 / 8709-2125

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PARTE I O PENSAMENTO ADMINISTRATIVO CLSSICO 1. INTRODUO ADMINISTRAO

A palavra ADMINISTRAO tem origem no latim e significa: administratione.

Ad = direo para, tendncia, junto de. Minister = aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outro.

A administrao tem como tarefa, interpretar os objetivos propostos pela empresa e

transform-los em ao empresarial atravs do planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados, em todas as reas e em todos os nveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos.

A administrao uma condio indispensvel para o sucesso de cada empresa. A administrao representa a soluo da maior parte dos problemas que afligem a

humanidade nos dias de hoje. Na realidade no existem pases desenvolvidos ou subdesenvolvidos, mas pases bem ou mal administrados. (Peter Drucker)

1.1. Definio de Administrao Segundo MORAES (2001) a tarefa da Administrao envolve a interpretao de objetivos a

fim de transform-los em ao organizacional por meio do PLANEJAMENTO, da ORGANIZAO, da DIREO e do CONTROLE.

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Administrao revela-se nos dias de hoje como uma das reas do conhecimento humano mais impregnado de complexidade e de desafios. O profissional que utiliza a Administrao como meio de vida, pode trabalhar nos mais variados nveis de uma organizao, desde o nvel hierrquico de superviso elementar at o nvel de dirigente mximo da organizao. Cada organizao tem seus objetivos, seu ramo de atividade, seus dirigentes e seu pessoal, seus problemas internos e externos, seu mercado, sua situao financeira, sua tecnologia, seus recursos bsicos, sua ideologia etc.

Em cada organizao, o administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, planeja sua aplicao, desenvolve estratgias, efetua diagnsticos de situaes exclusivos daquela organizao.

H pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador possa executar eficazmente o processo administrativo:

- Habilidade tcnica: Consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos

necessrios para a realizao de suas tarefas especficas, atravs de sua instruo, experincia e educao.

- Habilidade humana: Consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas,

compreender suas atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz.

- Habilidade conceitual: Consiste na habilidade para compreender as complexidades da organizao global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organizao. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organizao total e no apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato.

Figura CHA

1.2. Administrao e suas perspectivas A tarefa bsica da Administrao a de fazer as coisas atravs das pessoas, seja nas

indstrias, no comrcio, nas organizaes de servios pblicos, nos hospitais, nas universidades, nas instituies militares ou em qualquer outra forma de empreendimento humano, a eficcia com que

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as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objetivos comuns depende principalmente da capacidade daqueles que exercem funo administrativa.

Qualquer que seja a posio ou o nvel que ocupe o administrador, quando tem responsabilidade por subordinados, s pode alcanar resultados atravs da efetiva cooperao dos subordinados. Toda organizao precisa ser administrada adequadamente para alcanar os seus objetivos com a maior eficincia e economia de ao e de recursos. Devido s suas limitaes fsicas, biolgicas e psquicas, o homem tem necessidade de cooperar com outros homens para, em conjunto alcanarem objetivos.

1.3. Contedo e Objeto de estudo da Administrao

O significado e contedo da Administrao deparam-se com uma formidvel ampliao e aprofundamento atravs das diferentes teorias que abordaremos nesta apostila. O prprio contedo do estudo da Administrao varia enormemente de acordo com a teoria ou escola considerada. Normalmente, cada autor ou estudioso da Administrao tende a abordar as variveis e assuntos tpicos da orientao terica de sua escola ou teoria. Alis, uma das razes que nos levou a escrever esta apostila foi exatamente a necessidade de abordarmos as principais e mais importantes Teorias da Administrao, os seus respectivos assuntos e contedos. Com isto, pretendemos apresentar, no especificamente a abordagem e contedo de uma nica corrente com o agravante de desconhecermos as demais, mas uma viso ampla, simplificada, comparativa e, sobretudo, crtica de das mais importantes Teoria da Administrao. Na figura abaixo, daremos ao aluno a possibilidade de verificar a evoluo das TEORIAS ADMINISTRATIVAS e seus principais enfoques no decorrer do sculo XX e no comeo deste sculo XXI. Tabela: Ordem cronolgica das Teorias Administrativas:

Anos Teorias 1903 Administrao Cientfica 1909 Teoria da Burocracia 1916 Teoria Clssica 1932 Teoria das Relaes Humanas 1947 Teoria Estruturalista 1951 Teoria dos Sistemas 1953 Abordagem Sociotcnica 1954 Teoria Neoclssica 1957 Teoria Comportamental 1962 Desenvolvimento Organizacional 1972 Teoria da Contingncia 1990 Novas Abordagens 2000 Caos e Complexidade 2005 Responsabilidade Social e Sustentvel

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Tabela: Teorias Administrativas e suas nfases

NFASE TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS ENFOQUES

Tarefas Administrao Cientfica Racionalizao do trabalho no nvel operacional.

Teoria Clssica

Teoria Neoclssica

Organizao formal. Princpios gerais da Administrao. Funes do administrador.

Estrutura Teoria da Burocracia Organizao formal burocrtica. Racionalidade organizacional

Teoria Estruturalista Mltipla abordagem: - Organizao formal e informal, anlise intra-organizacional e anlise interorganizacional.

Teoria das Relaes Humanas

Organizao informal. Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupo.

Pessoas Teoria do Comportamento Organizacional

Estilos de Administrao. Teoria das decises. Integrao dos objetivos organizacionais e individuais.

Teoria do Desenvolvimento Organizacional

Mudana organizacional planejada. Abordagem de sistema aberto

Ambiente

Teoria Estruturalista Anlise intra-organizacional e anlise ambiental. Abordagem de sistema aberto.

Teoria da Contingncia Anlise ambiental (imperativo ambiental) Abordagem de sistema aberto.

Tecnologia Teoria da Contingncia Administrao da tecnologia (imperativo tecnolgico)

Competitividade Novas Abordagens da Administrao

Caos e Complexidade. Aprendizagem Organizacional capital intelectual

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A Teoria Geral da Administrao comeou com o que chamaremos de nfase nas tarefas" (atividades executadas pelos operrios em uma fbrica), com a Administrao Cientfica de Taylor. A seguir, a preocupao bsica passou para a nfase na estrutura" com a Teoria Clssica de Fayol e com a Teoria da Burocracia de Weber, seguindo-se mais tarde a Teoria Estruturalista. A reao humanstica surgiu com a nfase nas pessoas", por meio da Teoria das Relaes Humanas, mais tarde desenvolvida pela Teoria Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional. A "nfase no ambiente" surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da Contingncia. Esta, posteriormente, desenvolveu a "nfase na tecnologia". No sculo XXI surge a teoria da competitividade, capaz de levar a empresa ao sucesso e desenvolvimento permanente. Cada uma dessas seis variveis TAREFAS, ESTRUTURA, PESSOAS, AMBIENTE, TECNOLOGIA E COMPETITIVIDADE provocaram h seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas seis variveis, omitindo ou relegando a um plano secundrio todas as demais.

1.4. O Estado Atual da Teoria Geral da Administrao Com as rpidas pinceladas a respeito dos gradativos passos da TGA, procuramos demonstrar o efeito cumulativo e gradativamente abrangente das diversas teorias com suas diferentes contribuies e diferentes enfoques1. Todas as teorias administrativas apresentadas so vlidas, embora cada qual valorize apenas uma ou algumas das seis variveis bsicas. Na realidade, cada teoria administrativa surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes de sua poca. E, neste caso1 todas elas foram bem-sucedidas ao apresentarem solues especificas para tais problemas. De certo modo, todas as teorias administrativas so aplicveis s situaes de hoje. E o administrador precisa conhec-las bem para ter sua disposio um naipe de alternativas interessantes para cada situao. O estado atual da TGA bastante complexo: ela permite uma variedade enorme de abordagens a respeito de seu objeto de estudo e engloba um enorme leque de variveis que devem ser levadas em considerao.

Hoje em dia, a TGA estuda a Administrao das empresas e demais tipos de organizaes do

ponto de vista da interao e interdependncia entre as seis variveis principais, cada qual objeto especfico de estudo por parte de uma ou mais correntes da teoria administrativa. As seis variveis bsicas, tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia, ambiente e competitividade, constituem os principais componentes no estudo da Administrao das empresas. O comportamento desses componentes sistmico e complexo: Cada qual influencia e influenciado pelos outros componentes. Modificaes em um provocam modificaes em maior ou menor grau nos demais. O comportamento do conjunto desses componentes e, diferente da soma dos comportamentos de cada componente considerado isoladamente.

Na realidade, a adequao entre essas seis variveis constitui o principal desafio da administrao. No nvel de uma subunidade especializada (por exemplo, um departamento, uma diviso, uma seo), algumas dessas variveis podem assumir papel preponderante.

Devido crescente importncia da Administrao e devido aos novos e complexos desafios com que ela se defronta, os autores e pesquisadores tm se concentrado em algumas partes ou em algumas variveis isoladas do enorme contexto de variveis que intervm cada qual com sua natureza, seu impacto, sua durao, sua importncia etc. Na estrutura e no comportamento das organizaes que dificultam enormemente sua viso global. medida que a Administrao se defronta com novos desafios e novas situaes que se desenvolvem com o decorrer do tempo, as doutrinas e teorias administrativas precisam adaptar suas abordagens ou modific-las

1 Idalberto Chavenato, Novas Abordagens na Teoria Administrativa, Revista de Administrao de Empresas, Rio de Janeiro, abr./jun. 1979, vol. 19, n 2, 27-42.

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completamente para continuarem teis e aplicveis. Isto explica, em parte, os gradativos passos da TGA no decorrer do sculo XX e no inico deste sculo. O resultado disso tudo a gradativa abrangncia e complexidade que acabamos de discutir.

Figura - Seis variveis bsicas na Teoria Geral da Administrao

1.5. A Administrao na sociedade moderna

A Administrao um fenmeno universal no mundo moderno. Cada organizao e cada empresa requerem a tomada de decises, a coordenao de mltiplas atividades, a conduo de pessoas, a avaliao do desempenho dirigido a objetivos previamente determinados, a obteno e alocao de diferentes recursos etc.

Numerosas atividades administrativas desempenhadas por diversos administradores, voltadas para tipos especficos de reas e de problemas, precisam ser realizadas em cada organizao ou empresa. Cada empresa necessita no de um administrador apenas, mas de uma equipe de administradores em vrios nveis e nas vrias reas e funes, para levar adiante as diversas especialidades dentro de um conjunto integrado e harmonioso de esforos em direo aos objetivos da empresa. Como o administrador no o executor, mas o responsvel pelo trabalho dos outros, ele no pode dar-se o luxo de errar ou de arriscar seus subordinados pelo caminho menos indicado.

O administrador um profissional cuja formao extremamente ampla e variada: Precisa conhecer disciplinas heterogneas (como Matemtica, Direito, Psicologia, Estatstica

etc). Precisa lidar com pessoas que lhe so subordinadas ou que esto no mesmo nvel ou acima dele. Precisa estar atento aos eventos passados e presentes, bem como s previses futuras, pois o seu horizonte deve ser mais amplo, j que ele o responsvel pela direo de outras pessoas que seguem as suas ordens e orientao. Precisa lidar com eventos internos e externos e precisa ver mais longe que os outros, pois deve estar ligado aos objetivos que a empresa pretende alcanar atravs da atividade conjunta de todos.

Administrao tornou-se to importante quanto o prprio trabalho a ser executado, conforme este foi especializando-se e a escala de operaes cresceu assustadoramente. Administrao no um fim e sim um meio de fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor forma possvel, com o menor custo e com a maior EFICINCIA E EFICCIA.

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2. ANTECEDENTES HISTRICOS DA ADMINISTRAO Ao longo da histria da humanidade, a Administrao se desenvolveu de forma muito lenta.

Somente a partir do sculo XX que a Administrao comea a ganhar seu espao de forma notvel. No final do sculo XIX, a sociedade era completamente diferente. Haviam poucas

organizaes e de pequenos portes, sendo que predominavam as pequenas oficinas, artesos independentes, pequenas escolas, profissionais autnomos (como mdicos, advogados, que trabalhavam por conta prpria), o lavrador, o armazm da esquina etc. O trabalho sempre existiu na histria da humanidade, mas a histria das organizaes e da sua administrao um capitulo que teve o seu inicio h muito pouco tempo.

Atualmente a sociedade tpica dos pases desenvolvidos uma sociedade pluralista de organizaes, na qual a maior parte das obrigaes (produo de bens ou servios) confiada a organizaes (indstrias, universidades, hospitais, comrcio, servios pblicos), dentre outras, que so administradas com o objetivo de se tornarem mais eficazes.

2.1. Influncia dos Filsofos

Ao longo dos sculos que vo da Antigidade at o incio da Idade Moderna, a Filosofia concentrou-se em preocupaes distanciadas dos problemas administrativos. Francis Bacon (1561-1626), filsofo e estadista ingls e fundador da Lgica Moderna baseada no mtodo experimental e indutivo, mostra a preocupao prtica de se separar experimentalmente o que essencial do que acidental ou acessrio. Bacon antecipou-se ao princpio administrativo da "prevalncia do principal sobre o acessrio".

O maior expoente da poca foi Ren Descartes (1596-1650). Filsofo, matemtico e fsico francs, o fundador da Filosofia Moderna. Criou as coordenadas cartesianas e deu impulso Matemtica e Geometria da poca. Na Filosofia, celebrizou-se pelo livro O Discurso do Mtodo, no qual descreve seu mtodo filosfico denominado "mtodo cartesiano", cujos princpios so:

1. Princpio da Dvida Sistemtica ou da Evidncia: Consiste em no aceitar como verdadeira coisa alguma enquanto no se souber com evidncia - clara e distintamente aquilo que realmente verdadeiro. Com a dvida sistemtica evita-se a preveno e a precipitao, aceitando-se apenas como certo aquilo que seja evidentemente certo.

2. Princpio da Anlise ou de Decomposio: Consiste em dividir e decompor cada dificuldade ou problema em tantas partes quantas sejam possveis e necessrias sua soluo, a fim de resolver cada uma separadamente.

3. Princpio da Sntese ou da Composio: Consiste em conduzir ordenadamente os pensamentos e o raciocnio, comeando pelos objetivos e assuntos mais fceis e simples de se conhecer, para passar gradualmente aos mais difceis.

4. Princpio da Enumerao ou da Verificao: Consiste em fazer verificaes e revises em tudo, para que nada seja omitido ou deixado de lado.

Vrios princpios da Administrao, como os da diviso do trabalho, da ordem e do controle, so decorrncias dos princpios cartesianos. Com a Filosofia Moderna, a Administrao deixa de receber contribuies e influncias, pois o campo de estudo filosfico se afasta dos problemas organizacionais.

2.2. Influncia da Organizao da Igreja Catlica

Ao longo dos sculos, as normas administrativas e os princpios de organizao pblica foram aos poucos se transferindo das instituies dos Estados (como era o caso de Atenas, Roma etc.) para as instituies da Igreja Catlica e organizaes militares. Isso porque a unidade de propsitos e objetivos - princpios fundamentais na organizao eclesistica e militar - nem sempre encontrada na ao poltica dos Estados, movida por objetivos contraditrios de cada partido, dirigente ou classe social.

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Ao longo dos sculos, a Igreja Catlica estruturou a sua organizao com uma hierarquia de autoridade; um estado-maior e a coordenao funcional para assegurar integrao. A organizao hierrquica da Igreja to simples e eficiente que a sua enorme organizao mundial pode operar sob o comando de uma s cabea executiva: o Papa, cuja autoridade coordenadora lhe dado por uma autoridade divina superior. A estrutura da organizao eclesistica serviu de modelo para muitas organizaes que incorporaram seus princpios e normas administrativas.

2.3. Influncia da Organizao Militar

A organizao militar influenciou as teorias da Administrao ao longo do tempo. A organizao linear tem suas origens na organizao militar dos exrcitos da Antigidade e da poca medieval. O princpio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado s pode ter um superior) o ncleo central das organizaes militares. A hierarquia - ou seja, a escala de nveis de comando de acordo com o grau de autoridade - provm da organizao militar. Com o passar dos tempos, na medida em que o volume de operaes militares aumenta, cresce; tambm a necessidade de delegar autoridade para os nveis mais baixos da organizao militar. Ainda na poca de Napoleo (1769-1821), cada general supervisionava a totalidade do campo de batalha. As guerras de maior alcance e de mbito continental exigiram novos princpios de organizao conduzindo a um planejamento e controle centralizados em paralelo com operaes descentralizadas, ou seja, passou-se centralizao do comando e descentralizao da execuo. Para aumentar a eficincia dos exrcitos, criou-se um estado-maior para assessorar o comando militar. Os oficiais de assessoria trabalhavam independentemente, numa separao entre planejamento e execuo das operaes de guerra. Oficiais formados no estado-maior eram transferidos para posies de comando e novamente para o estado-maior, o que assegurava experincia e vivncia nas funes de gabinete, de campo e novamente de gabinete.

Outra contribuio da organizao militar o princpio de direo, por meio do qual todo soldado deve saber o que se espera dele e o que ele deve fazer. Mesmo Napoleo, o general mais autocrata da histria militar, nunca deu uma ordem sem explicar o seu objetivo e certificar-se de que a haviam compreendido, pois estava convencido de que a obedincia cega jamais leva a uma execuo inteligente de qualquer coisa.

2.4. Influncia da Revoluo Industrial

Com a inveno da mquina a vapor por James Watt (1736-1819) e a sua aplicao produo, surgiu uma nova concepo de trabalho que modificou completamente a estrutura social e comercial da poca, provocando profundas e rpidas mudanas de ordem econmica, poltica e social. Num lapso de um sculo, s mudanas ocorridas foram maiores que em todo o milnio anterior. a chamada Revoluo Industrial, que passou por duas pocas distintas:

a) 1780 a 1860: Revoluo Industrial ou revoluo do carvo e do ferro

A 1a Revoluo Industrial apresenta quatro fases distintas: 1a fase: Mecanizao da indstria e da agricultura, com o aparecimento da mquina de fiar,

do tear hidrulico, do tear mecnico e do descaroador de algodo, que substituram o trabalho do homem e a fora motriz muscular do homem, do animal ou da roda de gua.

2a fase: Aplicao da fora motriz indstria. As mquinas a vapor transformam as antigas oficinas em fbricas.

3a fase: Desenvolvimento do sistema fabril. O arteso e sua pequena oficina patronal desaparecem para ceder lugar ao operrio e s fbricas e usinas baseadas na diviso do trabalho. Surgem as indstrias em detrimento da atividade rural. A migrao de massas humanas das reas agrcolas para as proximidades das fbricas provoca a urbanizao.

4a fase: Espetacular crescimento dos transportes e das comunicaes. A navegao a vapor, os locomotivos a vapor e novos meios de transporte e de comunicao apareceram com surpreendente, rapidez. O telgrafo eltrico, o selo postal e o telefone impelem os fortes

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desenvolvimentos econmicos, sociais, tecnolgicos e industriais e as profundas transformaes e mudanas que ocorreriam com uma velocidade maior.

b) 1860 a 1914: Revoluo Industrial ou do ao e da eletricidade

A 2a Revoluo Industrial comea por volta de 1860, provocada por trs acontecimentos importantes: o novo processo de fabricao do ao (1856); o aperfeioamento do dnamo (1873) e a inveno do motor de combusto interna (1873).

As caractersticas da 2a Revoluo Industrial so as seguintes: - Substituio do ferro pelo ao como material industrial bsico; - Substituio do vapor pela eletricidade e derivados do petrleo como fontes de energia; - Desenvolvimento da maquinaria automtica e da especializao do trabalhador; - Crescente domnio da indstria pela cincia; - Transformao radical nos transporte e comunicaes. As vias frreas so ampliadas. Em

1880, Daimler e Benz constroem automveis artesanais na Alemanha, Dunlop aperfeioa o pneumtico em 1888 e Henry Ford inicia a produo do seu modelo "T" em 1908. Em 1906, Santos Dumont faz a primeira experincia com o avio;

- Surgem novas formas de organizao capitalista. As firmas de scios solidrios que tomavam parte ativa na direo dos negcios deram lugar ao chamado capitalismo financeiro.

- Expanso da industrializao at a Europa Central e Oriental e o Extremo Oriente. Da calma produo do artesanato, onde todos se conheciam, passou-se rapidamente para

regime de produo por meio de mquinas, dentro de grandes fbricas. Assim, a Revoluo Industrial provocou profundas modificaes na estrutura empresarial e econmica da poca. Mas no chegou a influenciar os princpios de administrao das empresas ento utilizados. Os dirigentes de empresas trataram de cuidar como podiam ou como sabiam das demandas de uma economia em rpida expanso e tinham por modelo as organizaes militares ou eclesisticas nos sculos anteriores.

2.5. Influncia dos Economistas Liberais

As idias bsicas dos economistas clssicos liberais constituem os princpios bsicos do pensamento administrativo de nossos dias. Adam Smith (1723-1790) o fundador da economia clssica, cuja idia central a competio. Os mercados onde vigora a competio funcionam espontaneamente, de modo a garantir (por algum mecanismo abstrato que Smith chamava de a mo invisvel que governa o mercado) a alocao dos recursos e da produo, sem que haja excesso de lucros. Por essa razo, o nico papel econmico do governo a interveno na economia quando o mercado deixa de funcionar em condies satisfatrias, ou seja, quando no ocorre competio livre. Em seu livro A Riqueza das Naes, publicado em 1776, Adam Smith apregoa que a origem da riqueza das naes reside na diviso do trabalho e na especializao das tarefas, preconizando o estudo dos tempos e movimentos que, mais tarde, Taylor e Gilbreth iriam desenvolver como a base fundamental da Administrao Cientifica.

O liberalismo econmico corresponde ao perodo de desenvolvimento da economia capitalista baseada no individualismo e no jogo das leis econmicas naturais e na livre concorrncia. No final do sculo XIX, o liberalismo econmico comeou a perder sua influncia na medida em que o capitalismo cresceu com o surgimento de grandes grupos econmicos. O novo capitalismo se inicia com a produo em larga escala o surgimento de novas e mais modernas mquinas e de mo-de-obra, criando situaes problemticas de organizao de trabalho, de concorrncia econmica, de padro de vida etc.

Karl Marx (1818-1883) e Friedrich Engels(1820-1895), criadores do socialismo cientifico e do materialismo histrico, publicam o manifesto comunista em 1848. Aqui eles discutem os diversos regimes econmicos e sociais e a sociedade capitalista, concluindo que a luta de classes o motor da histria. Marx, em 1867 publica O Capital e mais adiante sua teoria a respeito da mais valia, ou trabalho no pago, de onde so tirados os lucros dos capitalistas com base na teoria do valor-trabalho.

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No incio do sculo XX, o socialismo e o sindicalismo passam a obrigar o capitalismo a

procurar o aperfeioamento de todos os fatores de produo envolvidos e na sua adequada remunerao. Quanto maior a presso exercida pelas exigncias proletrias, observa-se a reduo das injustias e mais acelerado se configura o processo de desenvolvimento da tecnologia. Dentro dessa situao, surgem os primeiros esforos nas empresas capitalistas para a implantao de mtodos e processos de racionalizao do trabalho.

2.6. Influncia dos Pioneiros e Empreendedores

O sculo XIX assistiu a um monumental desfile de inovaes e mudanas no cenrio empresarial. O mundo estava mudando. E as empresas tambm. As condies para o aparecimento da teoria administrativa estavam se consolidando gradativamente.

Nos Estados Unidos, por volta de 1820, o empreendimento empresarial privado de maior vulto era s estradas de ferro, que constituram um poderoso ncleo de investimentos e de uma nova classe de investidores. Foi a partir das estradas de ferro que as aes de investimento e o ramo de seguros se tornaram populares. As ferrovias permitiram o desenvolvimento do territrio e provocando sua rpida urbanizao que criou novas necessidades de habitao, alimentao, roupa, luz e aquecimento, o que se traduziu em um rpido crescimento das empresas voltadas para o consumo direto.

Antes de 1850, poucas empresas tinham uma estrutura administrativa definida. Poucas empresas exigiam servios de um administrador - ou coisa parecida - em tempo integral, pois eram muito pequenas. Em geral, eram negcios de famlia, em que dois ou trs parentes cuidavam das atividades principais. As empresas da poca - agropecurias, mineradoras, indstrias txteis, estradas de ferro, construtoras, a caa e o comrcio de peles, os incipientes bancos - faziam parte de um contexto predominantemente rural, que no conhecia a administrao. O presidente era tesoureiro, comprador ou o vendedor e atendia aos agentes comissionados. Se o negcio prosperava, os agentes se tornavam scios da firma, o que permitia integrar produo e distribuio.

Nesse perodo comeam a surgir os grandes conglomerados. Os "criadores de imprios" passaram a comprar seus concorrentes mais prximos, seus fornecedores ou distribuidores com a finalidade de garantir seus interesses. Juntamente com as empresas e instalaes vinham tambm os antigos donos e respectivos empregados. Surgiram os primitivos imprios industriais, aglomerados de empresas que se tornaram grandes demais para serem dirigidos pelos pequenos grupos familiares. Os empresrios preferiam ampliar a produo a organizar uma rede de distribuio e vendas. Os grandes grupos de produo, ainda eram administrados de forma amadora sem tcnica cientfica adequada.

Procurava-se maior eficincia na produo, compras, distribuio e vendas. Os meios de reduzir custos diminuram, as margens de lucro baixaram, o mercado foi-se tornando saturado e as empresas comeam a procurar novos mercados por meio da diversificao de produtos. A velha estrutura funcional comeou a emperrar.

Os grandes empresrios como John Rockefeller(1839-1937) fundou a Standart Oil, em 1890 Carnegie funda a Truste do ao, Swift e Armour tornam-se trustes de conservas, Westinghouse, Daimler e Benz, Henry Ford, e outros - no tinham condies de sistematizar seus vastos negcios com eficincia, pois eram empreendedores e no organizadores. A organizao era um desafio mais difcil do que a criao dessas empresas. A grandiosidade dos recursos que conseguiram reunir complicava as coisas. O final do sculo XIX revelou o crescimento dos imprios corporativos e a expanso da indstria. A preocupao dominante se deslocou para os riscos do crescimento sem uma organizao adequada. Entre 1860 a 1900 ocorre a "idade herica das invenes, que provocou um grande desenvolvimento tecnolgico. O primeiro laboratrio de pesquisas surgiu com a sntese da aspirina realizada por Adolfvon Bayer (1835-1917) em 1899. O sucesso mundial da aspirina convenceu a indstria qumica da necessidade da pesquisa e o da tecnologia.

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Na virada do sculo XIX para o sculo XX grandes corporaes sucumbiram financeiramente. Dirigir grandes empresas no era apenas uma questo de habilidade pessoal como muitos empreendedores pensavam. Estavam criadas as condies para o aparecimento dos grandes organizadores da empresa moderna.

EXERCCIO 01 - EM GRUPO

Aps a leitura desse captulo que fala sobre Antecedentes Histricos, divida as influncias para

cada equipe e discuta em turma com o professor (Slide de auxilio) Abaixo folha de resposta para que cada grupo escreva o que entendeu sobre cada influncia

(resumo).

Tempo: 10 min para leitura, 10 min para concluso do resumo e 5 min de apresentao

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3. TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTFICA

A abordagem tpica da Escola da Administrao Cientfica a nfase nas tarefas. O nome Administrao Cientfica devido tentativa de aplicao dos mtodos da cincia aos problemas da Administrao, a fim de alcanar elevada eficincia industrial. Os principais mtodos cientficos aplicveis aos problemas da administrao so a observao e a mensurao.

A Escola da Administrao Cientfica foi iniciada por volta de 1900 pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor, considerado o fundador da moderna Teoria da Administrao. Taylor teve inmeros seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth e outros) e provocou verdadeira revoluo no pensamento administrativo e no mundo industrial da sua poca. Sua preocupao original foi tentar eliminar o fantasma do desperdcio e das perdas sofridas pelas indstrias americanas e elevar o nvel de produtividade atravs da aplicao de mtodos e tcnicas da engenharia industrial.

O principal objetivo da administrao deve ser o mximo de prosperidade ao patro e, ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado. O princpio de mxima prosperidade para o patro acompanhada da mxima prosperidade para o empregado deve ser o fim principal da Administrao, sendo desnecessrio demonstr-lo. Assim, deve haver uma identidade de interesses entre empregados e empregadores.

3.1. A Obra de Taylor

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da Administrao Cientfica, nasceu em Filadlfia, nos Estados Unidos. Veio de uma famlia quaker de princpios rgidos e foi educada dentro de uma mentalidade de disciplina, devoo ao trabalho e poupana. Viveu na Europa durante trs anos e aos 18 anos comeou a trabalhar como aprendiz na Hidraulic Works, fabricantes de bombas a vapor. Depois da licenciatura em engenharia mecnica pela Stevens Institute of Technology, ascendeu a engenheiro-chefe da Midvale Steel Company, passando a diretor-geral da Manufacturing Investiment Company. Nos seus primeiros estudos, tomou contato direto com os problemas sociais e empresariais decorrentes da Revoluo Industrial. Naquela poca estava em moda o sistema de pagamento por pea ou por tarefa. Em 1893 mudou-se para Nova Iorque para trabalhar como consultor de engenharia.

Primeiro Perodo de Taylor: Iniciou suas experincias e estudos pelo trabalho do operrio e, mais tarde, generalizou suas concluses para a Administrao geral, sua teoria seguiu em caminho de baixo para cima e das partes para o todo. Taylor expe que:

a) O objetivo de uma boa Administrao pagar salrios altos e ter baixos custos unitrios de

produo. b) Para atingir esse objetivo, a Administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisa e

experimentao, a fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle de operaes fabris.

c) Os empregados devem ser cientificamente colocados em servios ou postos em que os materiais e as condies de trabalho sejam cientificamente selecionados, para que as normas possam ser cumpridas.

d) Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas aptides e, portanto, executar um servio ou tarefa de modo que a produo normal seja cumprida.

e) Uma atmosfera de cooperao deve ser cultivada entre a Administrao e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicolgico que possibilite a aplicao dos princpios mencionados.

Segundo Perodo de Taylor. Nesse segundo perodo, desenvolveu seus estudos sobre a

Administrao geral, a qual denominou Administrao Cientfica, sem deixar, contudo sua preocupao com relao tarefa do operrio.

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3.2. A Administrao como Cincia Para Taylor, a organizao e a Administrao devem ser estudadas e tratadas cientificamente e

no empiricamente. A improvisao deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo, cincia. Sua obra deve ser analisada, principalmente, pela importncia da aplicao de uma metodologia sistemtica na anlise e na soluo dos problemas de organizao, no sentido de baixo para cima.

A Administrao Cientfica constitui uma combinao dos seguintes ingredientes: a) Cincia, em lugar do empirismo. b) Harmonia, em vez de discrdia. c) Cooperao, no individualismo. d) Rendimento mximo, em lugar de produo reduzida. e) Desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcanar maior eficincia e

prosperidade.

3.3. Organizao Racional do Trabalho Taylor verificou que os operrios aprendiam suas tarefas por meio da observao dos

companheiros. Notou que isso levava a diferentes mtodos para fazer a mesma tarefa e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operao. Esses instrumentos e ferramentas devem ser aperfeioados por meio da anlise cientfica e um detalhado estudo de tempos e movimentos.

Essa tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho (ORT). Para Taylor A Organizao Racional do Trabalho (ORT) se baseia em:

3.3.1. Estudo dos Tempos e Movimentos

O trabalho executado melhor e mais economicamente por meio da anlise do trabalho, isto , da diviso e subdiviso de todos os movimentos necessrios execuo de cada operao de uma tarefa metdica e pacientemente analisando a execuo das tarefas de cada operrio, Taylor viu a possibilidade de decompor as tarefas em uma srie ordenada de movimentos simples. Os movimentos inteis eram eliminados enquanto os movimentos teis eram simplificados, racionalizados ou unidos com outros movimentos, para proporcionar economia de tempo e de esforo ao operrio.

A essa anlise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja, a determinao do tempo mdio que um operrio comum levaria para a execuo da tarefa, por meio da utilizao do cronmetro. Nesse tempo mdio eram adicionados tempos elementares e mortos (esperas, tempos de sada do operrio da linha para suas necessidades pessoais etc.), para resultar o chamado "tempo padro". Com isso padroniza-se o mtodo de trabalho e o tempo destinado sua execuo.

3.3.2. Estudo da Fadiga Humana

O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e fisiologia humana. Foram realizados estudos (estatsticos) sobre os efeitos da fadiga na produtividade do operrio.

O estudo dos movimentos tem trs finalidades: a) Eliminar movimentos inteis na execuo de uma tarefa. b) Executar os movimentos teis com a maior economia de esforo e tempo. c) Dar aos movimentos uma coordenao apropriada e economia de movimentos. Em suma, a fadiga considerada um redutor da eficincia. Para reduzir a fadiga, foi proposto

princpios de economia de movimentos relativos ao uso do corpo humano, na disposio do material no local de trabalho e s ferramentas e equipamentos.

3.3.3. Diviso do Trabalho e Especializao do Operrio

Uma das decorrncias do estudo dos tempos e movimentos foi a diviso do trabalho e a especializao do operrio a fim de elevar sua produtividade. Com isso, cada operrio se especializou

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na execuo de uma nica tarefa ou de tarefas simples e elementares. A linha de montagem foi sua principal base de aplicao. Essas idias tiveram rpida aplicao na indstria americana e estenderam-se rapidamente a todos os demais pases e a todos os campos de atividades. A partir da, o operrio perdeu a liberdade e a iniciativa de estabelecer a sua maneira de trabalhar e passou a ser treinado execuo automtica e repetitiva, durante toda a sua jornada de trabalho. A idia bsica era de que a eficincia aumenta com a especializao: quanto mais especializado for um operrio, tanto maior ser a sua eficincia.

3.3.4. Desenho de Cargos e Tarefas

Tarefa toda e qualquer atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da organizao. A tarefa constitui a menor unidade possvel dentro da diviso do trabalho em uma organizao. Cargo o conjunto de tarefas executadas.

Desenhar um cargo especificar seu contedo (tarefas), os mtodos de executar as tarefas e as relaes com os demais cargos existentes. O desenho de cargos a maneira pela qual um cargo criado e projetado e combinado com outros cargos para a execuo das tarefas.

A simplificao no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens: a) Admisso de empregados com qualificaes mnimas e salrios menores,

reduzindo os custos de produo; b) Minimizao dos custos de treinamento; c) Reduo de erros na execuo, diminuindo os refugos e rejeies; d) Facilidade de superviso, pois cada supervisor pode controlar um nmero maior de

subordinados; e) e) Aumento da eficincia do trabalhador, permitindo maior produtividade.

3.3.5. Incentivos Salariais e Prmios de Produo Uma vez analisado o trabalho, racionalizadas as tarefas e padronizado o mtodo e o tempo

para sua execuo, selecionado cientificamente o operrio e treinado de acordo com o mtodo preestabelecido, necessitava-se que o empregado colaborasse com a empresa adequando-se dentro dos padres definidos.

Para isso foi desenvolvido um plano de incentivos salariais e de prmios de produo. A idia bsica era a de que a remunerao baseada no tempo (salrio mensal, dirio ou por hora) no estimula ningum a trabalhar mais e deve ser substituda por remunerao baseada na produo de cada operrio (salrio por pea, por exemplo): o operrio que produzisse pouco ganharia pouco e o que produzisse mais, ganharia na proporo de sua produo.

Era necessrio um estmulo salarial adicional para que os operrios ultrapassassem o tempo padro. Era necessrio criar um incentivo salarial ou prmio de produo. O tempo padro-isto , o tempo mdio necessrio para o operrio realizar a tarefa racionalizada-constitui o nvel de eficincia equivalente a 100%.

Acima de 100% de eficincia, a remunerao por pea era acrescida de um prmio de produo ou incentivo salarial adicional que aumentava medida que se eleva a eficincia do operrio. Com o plano de incentivo salarial, se obteve um custo de produo cada vez mais reduzido e, em conseqncia, maior produtividade e maior rendimento. 3.3.6. Conceito de Homo Economicus

Com a Administrao Cientifica implantou-se o conceito de homo economicus, isto , do homem econmico.

De acordo com esse conceito, toda pessoa influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econmicas e materiais.

Assim, o homem procura o trabalho no porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida. O homem motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver.

Essa viso da natureza humana - o homem econmico - no se limitava a ver o homem como um empregado por dinheiro. Pior ainda: via no operrio da poca, uns indivduos limitados e

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mesquinhos, preguiosos e culpados pela vadiagem e desperdcio das empresas e que deveria ser controlado por meio do trabalho racionalizado e do tempo padro. 3.3.7. Condies de Trabalho

Taylor e seus seguidores verificaram que a eficincia depende no somente do mtodo de trabalho e do incentivo salarial, mas tambm de um conjunto de condies de trabalho que garantam o bem-estar fsico do trabalhador e diminuam a fadiga. As principais condies de trabalho so:

a) adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipamentos de produo para minimizar o esforo do operador e a perda de tempo na execuo da tarefa;

b) arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produo; c) melhoria do ambiente fsico de trabalho de maneira que o rudo, a ventilao, a

iluminao e o conforto no trabalho no reduzam a eficincia do trabalhador; d) projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, seguidores,

contadores e utenslios para reduzir movimentos desnecessrios. Com a Administrao Cientifica, as condies de trabalho passam a constituir elementos

importantes no aumento da eficincia. O conforto do operrio e a melhoria do ambiente fsico (iluminao, ventilao, rudo, aspectos visuais da fbrica etc.) passam a ser valorizados, no porque as pessoas o merecessem, mas porque eram essenciais para a obteno da eficincia trabalhadora.

3.3.8. Padronizao

Organizao Racional do Trabalho se preocupou com os planos de incentivos salariais. Preocupou-se tambm com a padronizao dos mtodos e processos de trabalho, com a padronizao das mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matrias-primas e componentes, a fim de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e assim, eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia. Padronizao a aplicao de normas e padres em uma organizao para obter uniformidade e reduo de custos. A padronizao passa a ser vital para a Administrao Cientifica na melhoria da eficincia.

3.3.9. Superviso Funcional

Para Taylor, a caracterstica mais marcante da administrao funcional consiste no fato de que cada operrio, em lugar de se colocar em contato direto com a administrao num nico ponto, isto , por intermdio de seu chefe de turma, recebe orientao e ordens dirias de oito encarregados diferentes, cada um dos quais desempenhando sua prpria funo particular. A especializao do operrio deve ser acompanhada da especializao do supervisor e no de uma centralizao da autoridade.

A superviso funcional representa a aplicao da diviso do trabalho e da especializao no nvel dos supervisores e chefes. Essa concepo trouxe muitas crticas, pois se argumenta que um operrio no pode subordinar-se a dois ou mais chefes. Para Taylor, a gerncia deve seguir quatro funes, a saber:

1. Planejamento: Substituir a improvisao pela cincia, por meio do planejamento do mtodo.

2. Preparo: Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides e prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor. Preparar tambm mquinas e equipamentos atravs do arranjo fsico e disposio racional das ferramentas e materiais.

3. Controle: Controlar o trabalho para se certificar de que est sendo executado conforme o previsto.

4. Execuo: Distribuir as atribuies e responsabilidades, para que a execuo do trabalho seja feita pelos operrios.

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4. TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAAO

No inicio do sculo XX, surge a Abordagem Clssica da Administrao. Duas so suas

orientaes, opostas entre si, mas que se complementam com relativa coerncia: 1- De um lado, a Administrao Cientfica que surge nos Estados Unidos, a partir dos

trabalhos de Taylor, cuja preocupao era aumentar eficincia no nvel dos operrios. A nfase dada na anlise e na diviso do trabalho do operrio, vez que as tarefas do cargo e o titular constituem a unidade fundamental da organizao. Assim, a abordagem da Administrao Cientfica uma abordagem de baixo para cima (do operrio para o gerente) e das partes (operrios e seus cargos) para o todo (organizao da fbrica).

A predominncia para o mtodo de trabalho, para os movimentos necessrios execuo de uma tarefa e para o tempo padro necessrio para sua execuo. O cuidado analtico e detalhista permitia a especializao do operrio e o reagrupamento de operaes, tarefas, cargos etc., que constituem a chamada Organizao Racional do Trabalho (ORT) que na verdade, uma engenharia industrial. A nfase nas tarefas a principal caracterstica da Administrao Cientfica.

2 - De outro lado, a corrente desenvolvida na Frana, com os trabalhos pioneiros de Fayol. A essa corrente chamaremos TEORIA CLSSICA. A preocupao era aumentar a eficincia da empresa atravs da forma e disposio dos departamentos e das suas inter-relaes estruturais. Da a nfase estrutura e no funcionamento da organizao.

Assim, a abordagem da Teoria Clssica uma abordagem inversa da Administrao Cientfica: de cima para baixo (da direo para a execuo ) e do todo (organizao) para as seus departamentos.

A ateno dada para a estrutura organizacional e com os elementos da Administrao, com os princpios gerais da Administrao e com a departamentalizao. A sntese e a viso global permitiam a melhor maneira de subdividir a empresa sob a centralizao de um chefe principal. Foi uma corrente terica e administrativamente orientada. A nfase na estrutura a sua principal caracterstica.

Desdobramento da Abordagem Clssica:

Organizao de acordo com Fayol:

Administrao Geral

Administrao Geral Administrao Geral Administrao Geral

Abordagem Clssica da

Administrao

Administrao Cientfica.

Teoria Clssica. nfase nas estruturas.

nfase nas tarefas.

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4.1. Origens da Teoria Clssica

Suas origens vem da Revoluo Industrial e podem ser resumidas em dois fatos importantes, a saber:

a) Os crescimentos rpidos e desorganizados das empresas, acarretando gradativa complexidade na sua administrao e exigindo uma abordagem cientfica e mais apurada que substitusse o empirismo e a improvisao at utilizadas. O tamanho das empresas leva substituio das teorias de carter de alcance mdio e parcial. Com a grande empresa surgem as condies iniciais para a implantao do planejamento da produo, reduzindo a improvisao.

b) Com a substituio do capitalismo liberal pelos monoplios, inicia-se nos Estados Unidos, entre 1880 e 1890, a produo em massa. No intuito de se obter o melhor rendimento dos recursos disponveis e fazer frente concorrncia e competio entre as empresas, surge a necessidade de aumentar a eficincia e a competncia das organizaes, torna-se necessrio evitar o desperdcio e a economia da mo-de-obra. Surge a diviso de trabalho entre os que pensam e os que executam. Os primeiros determinam os padres de produo, definem os cargos, fixam funes, definem mtodos e normas de trabalho, criando as condies econmicas e tcnicas para o a reestruturao das organizaes.

Uma grande variedade de empresas, com tamanhos diferenciados, problemas de baixo rendimento da maquinaria utilizada, desperdcio, insatisfao generalizada entre os operrios, intensa concorrncia, elevado volume de perdas por decises mal formuladas etc., sugerem que os autores clssicos devam desenvolver uma Cincia da Administrao, cujos princpios, em substituio s leis cientficas, pudessem ser aplicados para resolver os problemas da organizao.

Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administrao Cientifica nos Estados Unidos, em 1916 surgia na Frana, espalhando-se rapidamente pela Europa, a Teoria Clssica da Administrao. Se a Administrao Cientifica tinha nfase na tarefa executada pelo operrio, a Teoria Clssica se caracterizava pela nfase na estrutura que a organizao deveria possuir para ser eficiente. O objetivo de ambas as teorias era o mesmo: a busca da eficincia das organizaes. Segundo a Administrao Cientifica, essa eficincia era alcanada por meio da racionalizao do trabalho do operrio e na somatria das eficincias individuais. Tratava-se de uma microabordagem ao nvel individual de cada operrio em relao tarefa em uma viso analtica e detalhista.

Na Teoria Clssica, partia-se de todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficincia a todas as partes envolvidas, fossem elas rgos (como sees, departamentos etc.) ou pessoas (os executores de tarefas). A abordagem bastante ampliada no nvel da organizao como um todo em relao sua estrutura organizacional. A preocupao com a estrutura da organizao como um todo constitui, sem dvida, uma substancial ampliao do objeto de estudo da TGA. Fayol, um engenheiro francs, fundador da Teoria Clssica da Administrao, partiu de uma abordagem sinttica, global e universal da empresa, inaugurando uma abordagem anatmica e estrutura que rapidamente suplantou a abordagem analtica e concreta de Taylor.

4.2. A Obra de Fayol

Henri Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria Clssica, vivendo as conseqncias da Revoluo Industrial e, mais tarde, da Primeira Guerra Mundial. Nasceu em Constantinopla, estabelecendo-se mais tarde na Frana. Graduou-se em engenharia de minas pela Escola Nacional de Saint tienne, em 1860. Trabalhou toda a sua vida em metalrgicas de fundio e carbonfera onde fez sua carreira. Fayol exps sua Teoria de Administrao no livro Administration lndustrielle et Gnrale, publicado em 1916, que o elevou condio de um dos maiores colaboradores da teoria administrativa.

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4.2.1. As Funes da Empresa: Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funes, a saber: a) Funes tcnicas: relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa. b) Funes comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutao. c) Funes financeiras: relacionadas com a procura e gerncia de capitais. d) Funes de segurana: relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das

pessoas. e) Funes contbeis: relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e

estatsticas. f) Funes administrativas: relacionadas com a integrao de cpula das outras cinco

funes. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da empresa, pairando sempre acima delas.

De acordo com Fayol as funes administrativas envolvem os cinco elementos da

Administrao: a) prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao. b) organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa. c) comandar: dirigir e orientar o pessoal. d) coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos. e) controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens

dadas. Estes so os elementos da Administrao que constituem o chamado processo

administrativo. Esto presentes no trabalho do administrador em qualquer nvel ou rea de atividade da empresa. Em outros termos, o diretor, o gerente, os chefes, como o supervisor - cada qual em seu nvel desempenha atividades de previso, organizao, comando, coordenao e controle, como atividades administrativas essenciais.

4.3. Elementos da Administrao Ao definir o que administrao, Fayol implicitamente definiu os elementos que a

compem: previso, organizao, comando, coordenao e controle. Esses cinco elementos constituem as chamadas funes do administrador. Cada autor clssico, seguidores de Fayol, define de modo ligeiramente diferente os elementos da administrao, mas no se afastam muito da concepo de Fayol.

Luther Gulick, considerado o autor mais erudito da Teoria Clssica, prope sete elementos da administrao como as principais funes do administrador:

a) Planejamento: a tarefa de traar as linhas gerais das coisas que devem ser feitas e dos mtodos de faz-las, a fim de atingir os objetivos da empresa.

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b) Organizao: o estabelecimento da estrutura formal de autoridade, atravs da qual as subdivises de trabalho so integradas, definidas e coordenadas para o objetivo em vista.

c) Assessoria: a funo de preparar e treinar o pessoal e manter condies favorveis de trabalho.

d) Direo: a tarefa contnua de tomar decises e incorpor-las em ordens e instrues especficas e gerais, e ainda a de funcionar como lder da empresa.

e) Coordenao: o dever de estabelecer relaes entre vrias partes do trabalho. f) Informao: o esforo de manter as pessoas informadas a respeito do que acontece na

empresa e que pressupe naturalmente a existncia de registros, documentao, pesquisa e inspees.

g) Oramento: a funo inclusiva de tudo o que diz respeito elaborao, execuo e fiscalizao oramentrias, ou seja, o plano fiscal, a contabilidade e o controle.

4.4. Princpios da Administrao

Para os autores clssicos, o administrador deve obedecer a certas normas ou regras de comportamento, isto , a princpios gerais que lhe permitam desempenhar bem as suas funes de planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar. Da surgirem os chamados princpios gerais de administrao ou simplesmente princpios de administrao, desenvolvidos por quase todos os autores clssicos, como normas ou leis capazes de resolver os problemas organizacionais.

4.5. Teoria da Organizao

A Teoria Clssica concebe a organizao como uma estrutura de rgos e cargos, com uma forma e disposio das partes, alm do inter-relacionamento entre essas partes. Essa maneira de conceber a estrutura organizacional influenciada pelas concepes antigas de organizao (como a organizao militar e eclesistica) tradicionais, rgidas e hierarquizadas. Neste aspecto, a Teoria Clssica no se desligou do passado. Embora tenha contribudo para tirar a organizao industrial do caos primitivo que enfrentava em decorrncia da Revoluo Industrial, a Teoria Clssica pouco avanou em termos de teoria da organizao.

A estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de autoridade que interliga as posies da organizao e define quem se subordina a quem. A cadeia de comando - tambm denominado cadeia escalar - baseia-se no princpio da unidade de comando, que significa que cada empregado deve se reportar a um s superior.

Para a Teoria Clssica, a estrutura organizacional analisada de cima para baixo (da direo para a execuo) e do todo para as partes (da sntese para a anlise), ao contrrio da abordagem da Administrao Cientfica.

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5. TEORIA DAS RELAES HUMANAS 5.1. Teorias Transitivas da Administrao

Em meio Teoria Clssica e antecipando-se, de certo modo Teoria das Relaes Humanas,

surgiram autores que, apesar de defenderem alguns dos princpios clssicos, iniciaram um trabalho pioneiro de reviso, de crtica e de reformulao das bases da teoria da administrao. O aparecimento desses autores, que denominaremos transitivos, teve sua origem exatamente na abordagem formal e mecanicista da Teoria Clssica. A nica coisa que esses autores transitivos tm em comum a tentativa de aplicao pioneira de certos princpios da Psicologia (como Tead e Miss Follett) ou da Sociologia (como Barnard) na teoria administrativa, at ento relutante e talvez indiferente quanto aplicao de princpios baseados nas cincias humanas.

5.1.1. Administrao e Liderana

Na dcada de 1920, quando a noo de organizao j estava sacramentada pela teoria clssica, Ordway Tead comeou a popularizar, nos Estados Unidos, a administrao sem a preocupao estritamente cientfica. Inicialmente, procurou desvendar a psicologia do operrio ao mostrar a relao existente entre as ambies e os temores dos operrios e a sua realidade no trabalho. A seguir, tentou mostrar que a compreenso do comportamento administrativo deve partir do conhecimento da natureza humana. Para Tead, a administrao um conjunto de atividades prprias de certos indivduos que tm a misso de ordenar, encaminhar e facilitar os esforos coletivos de um grupo de pessoas reunidas em uma entidade, para a realizao de objetivos previamente definidos. O administrador , para Tead, um profissional e um educador, pois seu papel na influenciao do pessoal exige uma contnua e intensa atividade educativa. Tead preocupou-se bastante em conceituar a liderana, bem como estudar os processos de influenciao do lder sobre os subordinados. Para Tead, o lder um agente moral e, principalmente, o smbolo da democracia dentro da organizao. A administrao democrtica a direo e viso global de uma organizao que garante que:

- A escolha dos objetivos seja compartilhada pelo conjunto; - Exista o sentimento de liberdade e vontade de colaborar com melhor esforo criador; - Haja liderana pessoal estimulante; - E, como conseqncia lgica, o resultado total engrandea as finalidades da organizao.

O sucesso da organizao depende de que os subordinados aceitem os objetivos a serem alcanados. Alguns objetivos tm maior apelo e aceitao do que outros. Para Tead, os objetivos que geralmente a organizao pretende alcanar so:

a) Legais, estatutrios ou regulamentais. b) Funcionais, como fornecimento de produto ou servio ao consumidor. c) Tcnicos, isto , relacionados com os processos e equipamentos. d) Lucrativos. e) Pessoais e Pblicos.

A formulao dos objetivos da organizao pode ser feita de trs maneiras tpicas:

a) O objetivo formulado pelo grupo em atividade e o chefe escolhido como sendo a pessoa que dirigir a sua realizao;

b) O objetivo formulado parcialmente pelo grupo e o chefe tem oportunidade de aument-lo e enriquec-lo.

c) O chefe formula e dirige o objetivo em virtude de sua capacidade em aliciar outras pessoas para a consecuo do mesmo.

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5.1.2. Psicologia da Organizao A psicologia administrativa, segundo Mary Follett, deve ser utilizada no sentido de reconciliar

os indivduos com a organizao. A administrao precisa compreender as pessoas, os grupos humanos e a comunidade na qual est situada a empresa. O objetivo bsico da ao administrativa obter a integrao das pessoas e a coordenao da suas atividades.

5.1.3. Organizao como um Sistema Social

Em 1938, um executivo americano, Chester Barnard, antecipando-se sua poca, props-se a elaborar uma teoria da cooperao na organizao formal. Para Barnard os seres humanos no atuam isoladamente e sim por interaes com outros seres semelhantes. Este tipo particular de interao Barnard chama de relaes sociais.

Todavia, as pessoas tm limitaes pessoais que impedem que cada pessoa possa alcanar sozinha certos objetivos. Assim, surge a necessidade de cooperao entre as pessoas para sobrepujar as limitaes pessoais e a ao isolada de cada um: a unio faz a fora.

A organizao um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperao essencial para a organizao. Uma organizao somente existe quando:

- H pessoas capazes de se comunicarem entre si (interao). - Elas esto dispostas a contribuir com ao (cooperao). - Elas cumprem um propsito comum (objetivos).

As organizaes so formadas por pessoas para sobrepor suas limitaes individuais. Com as

organizaes, a limitao final para alcanar muitos objetivos humanos no mais a capacidade individual mas a habilidade de trabalhar eficazmente com os outros. 5.1.4. Teoria das Relaes Humanas

A Teoria das Relaes Humanas (tambm denominada Escola Humanstica da Administrao) surgiu nos Estados Unidos como conseqncia imediata das concluses obtidas na Experincia de Hawthorne, desenvolvida pelo Australiano George Elton Mayo, diplomado em Lgica, Filosofia e Medicina. Foi basicamente um movimento de reao e de oposio Teoria Clssica da Administrao.

5.1.5. Origens da Teoria das Relaes Humanas

As principais origens da Teoria das Relaes Humanas so as seguintes: a) A necessidade de humanizar e democratizar a Administrao, libertando-a dos conceitos

rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos padres de vida do povo americano. Nesse sentido revelou-se um movimento tipicamente americano e voltado para uma democratizao dos conceitos administrativos.

b) O desenvolvimento das chamadas cincias humanas, principalmente a psicologia e a sociologia, bem como a sua crescente influncia intelectual e suas primeiras tentativas de aplicao organizao industrial. As cincias humanas, gradativamente, passaram a demonstrar a inadequao dos princpios da Teoria Clssica.

c) As concluses da Experincia de Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenao de Elton Mayo, pondo em xeque os principais postulados da Teoria Clssica da Administrao.

5.1.6. A Experincia de Hawthorne Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experincia em uma fbrica da

Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne, cuja finalidade tambm era a de determinar a relao entre a intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios, medida com base na produo. Essa experincia se tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo se estendeu tambm ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotatividade do pessoal (turnover) e do efeito das condies fsicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados.

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Primeira Fase da Experincia de Hawthorne: Na primeira fase da experincia, dois grupos de

operrios que faziam o mesmo trabalho, em condies idnticas, foram escolhidos para experincia: um grupo de observao trabalhou sob intensidade de luz varivel, enquanto o grupo de controle trabalhou sob intensidade constante. Pretendia-se conhecer o efeito da iluminao sobre o rendimento dos operrios. Todavia, os observadores no encontraram uma relao direta entre ambas as variveis. Verificaram, desapontados, a existncia de outras variveis, difceis de ser isoladas.

Segunda Fase da Experincia de Hawthorne: Na segunda fase foram selecionadas seis

empregadas de nvel mdio nem novatas, nem peritas para constiturem o grupo experimental: cinco moas montavam os rels, enquanto a sexta fornecia as peas necessrias para manter o trabalho contnuo. As moas foram convidadas para participar na pesquisa e completamente esclarecidas quanto aos objetivos desta: determinar o efeito de certas mudanas nas condies de trabalho (perodos de descanso, lanches, reduo do horrio de trabalho etc).

Concluses sobre a experincia: a) As moas alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e a

superviso branda lhes permitia trabalhar com mais liberdade em menor ansiedade; b) Havia um ambiente amistoso e sem presses, no qual a conversa era permitida,

aumentando a satisfao no trabalho; c) No havia temor ao supervisor apesar de terem maior superviso na sala de provas do

que no departamento; d) Houve um desenvolvimento social experimental, tornaram-se uma equipe; e) O grupo desenvolveu liderana e objetivos comuns. Terceira Fase da Experincia de Hawthorne: Preocupados com a diferena de atitudes entre

as moas do grupo experimental e as do grupo de controle, os pesquisadores aos poucos foram afastando-se do interesse inicial de verificar as melhores condies fsicas de trabalho e passaram a fixar definitivamente ao estudo das relaes humanas no trabalho. Assim iniciou-se o Programa de Entrevistas. Esse programa compreendia entrevistar os empregados para obteno de maiores conhecimentos sobre suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opinies quanto ao seu trabalho e quanto ao tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestes que pudessem ser aproveitadas no treinamento dos supervisores. O programa de entrevistas revelou a existncia de uma organizao informal dos operrios, a fim de estes se protegerem contra aquilo que consideravam ameaas da administrao contra se bem-estar.

Quarta Fase da Experincia de Hawthorne: Escolheu-se um grupo experimental para

montagem de terminais para estaes telefnicas, que passou a trabalhar em uma sala especial com idnticas condies de trabalho do departamento.

O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, havendo um salrio-hora com base em inmeros fatores e um salrio-mnimo horrio, para o caso de interrupes na produo. Os salrios somente podiam ser elevados se a produo total aumentasse.

Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pde constatar que os operrios dentro da sala usavam de uma poro de artimanhas: logo que os operrios montavam o que julgavam ser a sua produo normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Relatavam a sua produo de tal forma que a produo em excesso de um dia pudesse ser somente acusada num dia deficitrio, como tambm solicitavam pagamento por excesso de produo.

Concluses da Experincia de Hawthorne: Dentre as principais concluses temos as seguintes:

a) Nvel de produo resultante da integrao social verificou-se que o nvel de produo no determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica do empregado, mas por normas sociais e expectativas que o envolvem.

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b) Comportamento social dos empregados permitiu verificar que o comportamento do indivduo se apia totalmente no grupo.

c) As recompensas e sanes sociais: o Homem Social constatou-se que os operrios que produziam muito acima ou muito abaixo da norma socialmente determinada perderam a afeio e o respeito dos colegas. O comportamento dos trabalhadores est condicionado a normas e padres sociais.

d) Grupos informais a empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organizao formal da empresa.

e) As relaes humanas cada indivduo uma personalidade altamente diferenciada que influi no comportamento e atitudes dos outros com quem mantm contatos e , por outro lado, igualmente influenciado pelos outros.

f) A importncia do contedo do cargo a maior especializao ( e portanto a maior fragmentao) do trabalho no uma forma mais eficiente de diviso do trabalho.

5.2. A Civilizao Industrializada e o Homem

A Teoria das Relaes Humanas preocupou-se intensamente com o esmagamento do homem pelo impetuoso desenvolvimento da civilizao industrializada. Elton Mayo dedicou-se a estudar os problemas humanos, sociais e polticos decorrentes de uma civilizao baseada quase exclusivamente na industrializao e na tecnologia.

Mayo salienta que, enquanto a eficincia material aumentou poderosamente nos ltimos duzentos anos, a capacidade humana para o trabalho coletivo no manteve o mesmo ritmo de desenvolvimento. Observaes nas comunidades mais simples demonstraram que o progresso industrial foi acompanhado por um profundo desgaste do sentimento espontneo de cooperao.

Com base na experincia de Hawthorne, Mayo passa a defender os seguintes pontos de vista:

1. O trabalho uma atividade tipicamente grupal o nvel de produo mais influenciado pelas normas do grupo do que pelos incentivos salariais e materiais de produo.

2. O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de um grupo social as mudanas tecnolgicas tendem a romper os laos informais de camaradagem e de amizade no trabalho.

3. A tarefa bsica da Administrao formar uma elite capaz de compreender e de comunicar, dotada de chefes democrticos, persuasivos e simpticos a todo o pessoal.

4. A pessoa motivada essencialmente pela necessidade de estar junto, de ser reconhecida, de receber adequada comunicao a organizao eficiente incapaz de elevar a produtividade se as necessidades psicolgicas do trabalhador no forem devidamente cobertas, localizadas e satisfeitas.

5. A civilizao industrializada traz como conseqncia a desintegrao dos grupos primrios da sociedade, como a famlia, os grupos informais e a religio, enquanto a fbrica surgir como uma nova unidade social que proporcionar um novo lar, um local de compreenso e de segurana emocional para os indivduos.

5.3. Funes Bsicas da Organizao Industrial

A organizao industrial composta de uma organizao tcnica (prdios, mquinas, equipamentos, produtos ou servios produzidos, matrias-primas etc.) e de uma organizao humana (ou organizao social). A organizao humana da fbrica tem por base os indivduos, porm, mais do que simplesmente a soma dos indivduos, pois a integrao diria e constante desses indivduos no trabalho origina em elemento comum que a organizao social da fbrica.

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A organizao tcnica e a organizao humana, a organizao formal e a organizao informal so subsistemas interligados e interdependentes. Qualquer modificao em algum deles provoca modificaes nos demais. Esses subsistemas so concebidos como permanecendo num estado de equilbrio, no qual uma modificao em alguma parte provoca reao das demais a fim de restabelecer uma condio de equilbrio preexistente, anterior aquela modificao. 5.4. Comparao entre Teoria Clssica e Teoria das Relaes Humanas.

Teoria Clssica Teoria das Relaes Humanas - Trata a organizao como uma mquina. - Trata a organizao como grupo de pessoas. - Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. - Enfatiza as pessoas. - Inspirada em sistemas de engenharia. - Inspirada em sistemas de psicologia. - Autoridade centralizada. - Delegao plena de autoridade. - Linhas claras de autoridade. - Autonomia do empregado. - Especializao e competncia tcnica. - Confiana e abertura. - Acentuada diviso do trabalho. - nfase nas relaes entre as pessoas. - Confiana nas regras e nos regulamentos - Confiana nas pessoas. - Clara separao entre linha e staff. - Dinmica grupal e interpessoal. 5.4.1. Decorrncias da Teoria das Relaes Humanas

Com o advento da Teoria das Relaes Humanas, uma nova linguagem passa a dominar o repertrio administrativo: fala-se agora em motivao, liderana, comunicaes, organizao informais, dinmicas de grupo etc. Os antigos conceitos clssicos de autoridade, hierarquia, racionalizao do trabalho, departamentalizao, princpios gerais da Administrao etc, passam a ser duramente contestados.

Com a Teoria das Relaes Humanas, surge uma nova concepo sobre a natureza do homem, o homem social:

1. Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos e temores. O comportamento no trabalho uma conseqncia de muitos fatores motivacionais.

2. As pessoas so motivadas por certas necessidades e alcanam suas satisfaes primrias nos grupos com os quais interagem.

3. O comportamento dos grupos pode ser influenciado por um adequado estilo de superviso e liderana.

4. As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros.

5.5. Influncia da Motivao Humana

A teoria da motivao procura explicar os porqus do comportamento das pessoas. Com a Teoria das Relaes Humanas, passou-se a estudar a influncia da motivao no comportamento das pessoas. 5.6. Teoria da Motivao de Maslow

Maslow procurou compreender e explicar o que energiza, dirige e sustenta o comportamento humano. Para ele, o comportamento motivado por necessidades a que ele deu o nome de necessidades fundamentais. Tais necessidades so baseadas em dois agrupamentos: deficincia e crescimento. As necessidades de deficincia so as fisiolgicas, as de segurana, de afeto e as de estima, enquanto que as necessidades de crescimento so quelas relacionadas ao autodesenvolvimento e auto-realizao dos seres humanos.

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Figura: Hierarquia das Necessidades Pirmide Motivacional Fonte: Chiavenato, 1994.

5.6.1. Ciclo Motivacional

A partir da Teoria das Relaes Humanas, todo o acervo de teorias psicolgicas acerca da motivao humana passou a ser aplicado na empresa. Verificou-se que todo comportamento humano motivado. Que a motivao, no sentido psicolgico, a tenso persistente que leva o indivduo a alguma forma de comportamento visando satisfao de uma ou mais determinadas necessidades. Da o conceito de ciclo motivacional.

5.6.2. Frustrao e Compensao

Toda necessidade no satisfeita motivadora de comportamento, porm, quando uma necessidade no satisfeita em algum tempo razovel, ela passa a ser motivo de frustrao.

A frustrao pode gerar reaes generalizadas como: desorganizao do comportamento, agressividade, reaes emocionais, alienao e apatia. 5.6.3. O Moral e a Atitude

O moral uma decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfao ou no-satisfao das necessidades dos indivduos. Como o moral est intimamente relacionado com o estado motivacional, medida que as necessidades dos indivduos so satisfeitas pela organizao, ocorre uma elevao do moral, enquanto que medida que as necessidades dos indivduos so frustradas pela organizao ocorre um rebaixamento do moral. O moral elevado acompanhado por uma atitude de interesse, identificao, aceitao fcil, entusiasmo e impulso em relao ao trabalho. Por outro lado, o moral baixo acompanhado por uma atitude de desinteresse, negao, rejeio, pessimismo e apatia com relao ao trabalho.

5.6.4. Liderana

A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela igualmente essencial em todas as demais funes da administrao: o administrador precisa reconhecer a motivao humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar. Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida atravs do processo da comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos.

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5.6.5. Comunicao Comunicao a troca de informao entre indivduos, por isso constitui um dos processos

fundamentais da experincia humana e da organizao social. A comunicao requer um cdigo para formular uma mensagem e a envia na forma de sinal (como ondas sonoras, letras impressas, smbolos), por meio de um determinado canal (ar, fios, papel) a um receptor da mensagem que a decodifica e interpreta o seu significado.

A comunicao uma atividade administrativa que tem dois propsitos principais: a) Proporcionar informao e compreenso necessrias para que as pessoas possam

conduzir-se nas suas tarefas. b) Proporcionar as atitudes necessrias que promovam motivao, cooperao e satisfao

nos cargos. Estes dois propsitos, em conjunto, promovem um ambiente que conduz a um esprito de

equipe e a um melhor desempenho nas tarefas.

5.7. Organizao Informal Existem padres encontrados na empresa que no aparecem no organograma, como

amizades e antagonismos, indivduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relaes no trabalho ou fora dele e que constituem a chamada organizao informal. Essa organizao informal desenvolve-se baseada na interao imposta e determinada pela organizao formal. Os padres informais de relaes so extremamente diversos quanto forma, contedo e durao e mostram que nem sempre a organizao social de uma empresa corresponde exatamente ao seu organograma. 5.8. Dinmica de Grupo

O grupo no apenas um conjunto de pessoas. O grupo um certo nmero de pessoas que interagem umas com as outras e que se percebem psicologicamente como membros de um grupo. Os membros de um grupo comunicam entre si de maneira direta e face a face, razo pela qual cada membro influencia e influenciado pelos outros membros do grupo. O grupo apresenta as seguintes caractersticas:

a) Um objetivo comum; b) Uma estrutura dinmica de comunicao; c) Uma coeso interna. Dinmica de grupo a soma de interesses dos componentes do grupo e que pode ser

ativada por meio de estmulos e motivaes, no sentido de maior harmonia e freqncia do relacionamento. As relaes existentes entre os membros de um grupo recebem o nome de relaes intrnsecas, por outro lado, as relaes extrnsecas so as relaes que o grupo ou membros do grupo mantm com os outros grupos ou pessoas.

O grupo formado por um nmero menor de pessoas tende a desfrutar um moral mais elevado do que os grupos formados por muitos indivduos, nos quais todos fazem o mesmo servio e tm dificuldade de se comunicar e se identificar com os colegas.

5.9. As Caractersticas dos Grupos

Os grupos se caracterizam pelas relaes humanas entre seus membros. Saber lidar com pessoas, individualmente ou em grupos passou a ser um dos maiores problemas da empresa, no sentido de obter maior rendimento de mo-de-obra, dentro do mximo de satisfao e do mnimo de desgaste. O administrador de empresa deve, de um lado, ser capaz de criar condies para que sua empresa atinja da melhor forma seus objetivos e, de outro lado, que o seu pessoal atinja os seus objetivos individuais.

Cabe ao administrador, em todos os nveis de superviso, aprender a influenciar e a orientar o sentido das relaes entre os indivduos na empresa e propiciar um clima positivo e favorvel s boas relaes humanas, para que a empresa possa realizar as suas funes principais. Um programa

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de relaes humanas tem por objetivo fomentar a cooperao eficaz entre todos os membros de uma comunidade de trabalho.

5.10. Apreciao Crtica da Teoria das Relaes Humanas

a) Oposio cerrada Teoria Clssica: os fatores considerados como decisivos e cruciais por uma escola mal eram focalizados pela outra, e as variveis que uma considerava centrais eram quase ignoradas pela outra.

b) Concepo ingnua e romntica do operrio: os autores imaginavam um trabalhador feliz, produtivo e integrado no ambiente de trabalho. Contudo, essa imagem nem sempre foi confirmada por pesquisas posteriores, que descobriram trabalhadores felizes e improdutivos, bem como infelizes e produtivos, descaracterizando a correlao entre satisfao e produtividade.

c) Limitao do campo experimental: o grupo de Elton Mayo limitou-se ao mesmo ambiente restrito de pesquisa da Administrao Cientfica: a fbrica. Deixaram de verificar outros tipos de organizaes (como bancos, hospitais, universidades etc.), o que reduz a aplicabilidade das suas teorias e concluses.

d) Parcialidade nas concluses: se a Teoria Clssica restringiu-se apenas organizao formal, abrangendo um pequeno nmero de variveis para explicar seus pontos de vista, a Teoria das Relaes Humanas tambm se mostra parcial, restringindo-se apenas organizao informal.

e) Enfoque manipulativo das Relaes Humanas: essa teoria tem sido criticada pelo fato de desenvolver uma sutil estratgia de enganar os operrios e faze-los trabalhar e exigir menos. Essa estratgia manipulativa visava modificar o comportamento do empregado em favor dos objetivos da Administrao.

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6. TEORIA NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO 6.1. Teoria Neoclssica

O termo Teoria Neoclssica , na verdade, um tanto quanto exagerado. Os autores aqui abordados (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, William Newman, Ralph C. Davis, Louis Allen), muito embora no apresentem pontos de vista divergentes, tambm no se preocupam em se alinhar dentro de uma orientao comum.

6.2. Caractersticas Principais da Teoria Neoclssica

As principais caractersticas bsicas da Teoria Neoclssica so as seguintes: 1. nfase na prtica da administrao os autores neoclssicos procuram desenvolver os

conceitos de forma prtica e utilizvel, visando principalmente ao administrativa. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na prtica, enfatizando os aspectos instrumentais da Administrao.

2. Reafirmao dos postulados clssicos a estrutura de organizao do tipo linear, funcional e linha-staff, as relaes de linha e assessoria, o problema da autoridade e responsabilidade, a departamentalizao, e todos os conceitos clssicos so realinhados dentro da nova abordagem neoclssica.

3. nfase nos princpios gerais de administrao os neoclssicos preocupam-se em estabelecer normas de comportamento administrativo. Os princpios da Administrao que os clssicos utilizavam como leis cientficas so retomadas pelos neoclssicos como critrios mais ou menos elsticos para a busca de solues administrativas prticas.

4. nfase nos objetivos e nos resultados toda organizao existe no para si mesma, mas para alcanar objetivos e produzir resultados. em funo dos objetivos e resultados que a organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada.

5. O Ecletismo da Teoria Neoclssica embora se baseiem profundamente na Teoria Clssica, os autores neoclssicos so amplamente eclticos, absorvendo contedo de quase todas as outras teorias administrativas.

6.3. Princpios Bsicos da Organizao

Os autores neoclssicos do algumas pinceladas adicionais no conceito de organizao formal. Sob este ponto de vista, a organizao consiste em um conjunto de posies funcionais e hierrquicas, conjunto este orientado para o objetivo econmico de produzir bens ou servios. 6.3.1. Funes do Administrador

A Teoria Neoclssica tambm denominada escola operacional devido nfase nas funes do administrador, isto , no processo administrativo.

Basicamente, a escola operacional visualiza a administrao como a aplicao de princpios e de funes para alcanar objetivos. Essa abordagem sistematicamente defendida por todos os autores neoclssicos: cada uma das funes deve atender a determinados princpios de aplicao e utilizao.

Para a Teoria Neoclssica, as funes do administrador correspondem aos elementos da Administrao que Fayol definiu no seu tempo, mas com uma roupagem atualizada.

De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, organizao, direo e controle como as funes bsicas do Administrador. O desempenho dessas quatro funes bsicas constitui o chamado processo administrativo.

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Planejamento Definir a misso; Formular os objetivos; Definir os planos para alcan-los;

Programar as atividades. Organizao Dividir o trabalho; Designar as atividades; Agrupar as atividades em rgos e

cargos; Alocar os recursos; Definir autoridade e responsabilidade. Direo Designar as pessoas; Coordenar os esforos; Comunicar; Motivar; Liderar; Orientar. Controle Definir padres; Monitorar o desempenho; Avaliar o desempenho; Ao corretiva.

6.3.2. Processo Administrativo

Processo qualquer fenmeno que apresente mudana contnua no tempo ou qualquer operao ou trabalho contnuo. O conceito de processo implica que os acontecimentos e as relaes sejam dinmicos, em evoluo, sempre em mudana, contnuos. O processo no algo parado ou esttico. Pelo contrrio: mvel, no tem um comeo, nem fim, nem seqncia fixa de eventos. Os elementos do processo agem uns sobre os outros; cada qual afeta todos os demais. As vrias funes do administrador formam o processo administrativo. Planejamento, organizao, direo e controle, por exemplo, considerados separadamente, constituem as funes administrativas, vejamos: Planejamento Organizao Direo Controle Deciso sobre Recursos e Preenchimento Definio de os objetivos. atividades para dos cargos. padre