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7/22/2019 Adm Projetos.docx

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Adm ProjetosAdministrao Por ProjetosAplicando o Mtodo PERT/CPM e o Software MS-PROJECT

Verses 4.x, 95, 98 e 2000

Dirce Quandt de Oliveira


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Administrao Por Projetos


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Administrao Projetos

Por

Aplicando o Mtodo PERT/CPM e o Software MS-PROJECT Verses 4.x, 95, 98 e 2000 Edio

1.01 de Junho/2001

conforme registro no EDAEscritrio de Direitos Autorais da FBNFundao Biblioteca

Nacional

Vendas exclusivas na Internet, como livro eletrnico (e-book), no site: www.ieditora.com.brDirce Quandt de Oliveira

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Objetivos do Objetivos do Projeto (no da sua execuo!) para uma Excurso de Construa o

Esboo do Defina as Exigncias de Estimativas das Duraes e Definio das Relaes de

Precedncia entre as Estime os Custos do Crie um Grfico de Gantt e uma Rede PERT/

Gerenciando e Facilitando Reunies, Entrevistas e Apresentaes Reunies Check-List de

Reunies Auto-avaliao como Facilitador para Reunies Produtivas Tabela de Auto-avaliao

das Aes do Facilitador de Reunies Anlise dos Pontos da Auto-Avaliao Entrevistas

Produtivas Apresentaes Produtivas Administrando Criatividade e Conflitos em Projetos

Encorajando a Criatividade Diretrizes para Encorajar a Criatividade Administrando Conflitos

Conflito Objetivo e Subjetivo Um Processo em Equipe para Administrar Conflitos


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Resumo da APP Implementando a Abordagem KERZNER para a Administrao de Projetos

Usando o MS-

Bsicos de Planejamento com Objetivos Realistas Planejando e Definindo as Necessidades do

Projeto Passos para um Planejamento Eficaz do Projeto A Rede de Precedncias

Desenvolvendo uma Estrutura da Diviso do Trabalho Gerenciando Tempos Gerenciando

Recursos e Custos Fase de Implementao Monitorando e Controlando c/ o Project

Gerenciando o Projeto como um Sistema Fechado Fechando a Conceituao da Tcnica APP:

Princpios Fundamentais da Administrao de Projetos (que no devem ser esquecidos jamais)

3. Aplicaes da APP Obras Empreendimentos Expanso Viagens Escola Treinamento


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4. PERT/CPM - uma antiga tcnica (sempre nova) para administrar o TEMPO Conceitos Bsicos

de PERT/COM Explicaes Tcnicas Gerais Uma Aproximao mais Detalhada da Tcnica

Exemplo de Caminhos e Ramais Exemplo de Clculo Manual de Rede de Precedncia

Procedimento p/ Determinar o Caminho Crtico Quando as Duraes so Probabilisticas Tipos

de Folgas Folga Total Folga Livre Folga Dependente Folga Independente Anlise da Eficincia

de Desempenho do Planejamento ED = Eficincia do Planejamento EE = Eficincia da Exatido

Mdia das Duraes Avaliadas no Planejamento EEM-geral = Eficincia da Exatido Mdia

GERAL das Duraes Avaliadas no Planejamento EEM-no perodo = Eficincia da Exatido

Mdia NO PERODO das Duraes Avaliadas no Planejamento


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5. Para Alm do Tempo... administrandotambm RECURSOS e CUSTOS

Administrando Recursos com APP no MS-Project Conceito de Recursos Aplicao do

Conceito de Recursos Consideraes sobre as Aplicaes dos Recursos Tcnicas Prticas para

se Atribuir Custos s Atividades e aos Recursos Tcnicas Prticas para se Analisar os Custos dos

Recursos do Projeto ............................. Administrando Custos com APP no MS-

Project Conceito de Custos Aplicao de Custos Consideraes Sobre Custos Exemplo de um

Processo Interativo para Controlar Custos Desde o Planejamento e Definio da Conceituao

do Projeto Tcnicas Prticas para se Gerenciar Custos e o Fluxo-de-Caixa


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9. Modelo de Aplicao completa Elaborar um Projeto com APP no MS-Project 98

Recebendo o "Problema" para analisar Definindo a "Equipe" do Projeto Elaborando a Primeira

Emisso do Plano Obteno das Folhas da Rede PERT/CPM do Exemplo "Projeto CCP -

Construo da Casa Prpria" Passando o Plano Elaborado para o Project 98 Obtendo os

Primeiros Relatrios e Telas Relatrios Telas Analisando o PERT, o Gantt e Fazendo Alteraes

Gerenciando o Projeto at a Data Final 10. Uso Prtico da Verso 2000 do MS-

Caractersticas Tcnicas das Novas Facilidades e Opes da Verso 2000 Novas Caractersticas

de Desempenho Melhoramentos no Diagrama da Rede Caractersticas em Geral Facilidades

para Workgroup (Grupo de Usurios em Rede e na Internet) Administrao e Programabilidade

Sugestes de como usar bem a nova verso 2000


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Aps as Atualizaes e Replicagens, Identifique os Problemas na Programao de Datas,

Prazos, Recursos e Custo Replaneje e Minimize Problemas, e Mantenha o Projeto na Rota

Otimizando o Planejamento & Controle do Projeto para se Concretizar a Data de Trmino Final

Prevista Revisando o Planejamento do Projeto, Aprimorando-o, Corrigindo-o e Consolidando-o

Grfico da Curva S Checando as Variaes no Plano com o uso da Anlise do Valor-Adquirido

Controle o Avano Fsico e o Avano em Porcentagem com a Curva S Como Elaborar

Manualmente o Grfico da Curva S Identificando Novos Riscos Durante a Execuo do Projeto

Estabelecendo as Probabilidades de Consultando outras fontes para identificar Identificando

mais riscos ao sucesso do Dicas teis para Aproveitar Mais o Sistema: os 6 Passos Bsicos para

Metodologia de Desenvolvimento de Projeto do Modelo de MDS Organizao do Modelo de

MDS 1. Conceituao do Sistema e do Projeto


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2. Anlise das Necessidades do Sistema 3. Elaborao do Projeto Preliminar do Sistema 4.

Elaborao do Projeto Definitivo do Sistema 5. Desenvolvimento do Sistema 6. Testagem dos

Programas 7. Treinamento 8. Documentao do Sistema 9. Testes de Implantao do Sistema

Piloto 10. Liberao Final do Sistema 11. Reviso do Sistema Ps-Liberao Estrutura Funcional

da Execuo do Planejamento & Controle de um Projeto com o Project(c) 2000 Roteiro para

Entrar com o Projeto MDS no Project(c) 2000 Introduo da Rede PERT/CPM no PROJECT(c)

2000 Insero Inicial de Atividades Atualizao dos Dados das Atividades Incluso de Nova

Atividade Criao do Campo RESPONSVEL Incluso da WBS e seus Cdigos Esclarecimentos

Sobre o Cdigo WBS e a sua Caixa-de-Dilogo Imprimir o Relatrio para Informao Geral e

Atualizao Peridica Proceder a Primeira Reviso da Rede PERT Implantada no Project(c) 2000


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Caixa-de-Dilogo de Atualizao do Projeto (Update Project Dialog Box) Discussion Meeting

sobre a Rede PERT processada Aplicao Prtica de um projeto: MDS - Metodologia de

Desenvolviment

Materiais Regras para se Ajustar o Consumo de Recursos Materiais Entrar Informaes de

Recursos no Project 2000 Entrando com as Informaes Bsicas Sobre Disponibilidade de

Recursos Como a Disponibilidade de Recursos afeta a Programao das Atividades? Custos no

de Rateio de Custos Para Processar os Custos de Trabalho em Horas-Extras Como Calcular os

Custos Por-Uso O que so e Como Calcular os Custos Fixos Relativamente a Custos Materiais

11. Glossrio


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12. Bibliografia

13. Guia Internet em APP

14. Concluso...

ANEXO

Arqui

aplicativos, textos, redes PERT/CPM de exemplo, etc.


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Agradecimentos... Ao meu marido, Guilherme Quandt de Oliveira Junior, por seu apoio pessoal

e tcnico, sem o qual esse livro no existiria, e aos meus filhos, Alice, Guilherme e Euclides,

pela fora e pela torcida.


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1. APRESENTAO

ste livro sobre Planejamento & Controle de Projetos um livro completo para profissionais da

rea de Gerncia de Projetos, e acadmicos de Administrao, Economia, Cincias da

Computao, Engenharia, Arquitetura, e demais alunos de cursos desta matria, que engloba

Tcnicas de Planejamento seja Empresarial, Planejamento Oramentrio e Planejamento de

Projetos, tambm a Administrao Por Projetos, e a Administrao de Tempos, Recursos e

Custos, atravs do uso do mtodo das Redes de Precedncia PERT/CPM. O livro incorpora

ainda a utilizao do software especfico da Microsoft o PROJECT explicado nas verses 4,

4.1, 95, 98 e 2000, software o qual apresentado no livro como sustentao em informtica

para esses assuntos anteriores, de tal modo que no se trata de mero manual do usurio do

sistema, mas um livro completo conforme o ttulo j diz, para se descobrir como aplicar o

Project profissionalmente com resultados eficazes, nesta disciplina de Planejar e Gerenciar

desenvolvido e produzido pela MICROSOFT para a pratica dos profissionais e estudiosos

desta matria, e a sua abordagem no sentido de explicar de forma completa e clara, o que

a Tcnica dos Grficos Gantt e Curva S. Antecipadamente esclarecemos que este livro no

contempla a explicao metodologicamente pormenorizada destas 2 tcnicas acima, porque

-las, sem o seu total domnio,

porque o sistema automatiza a sua aplicao, tornando a tcnica PERT/CPM, de certa forma e

at certo ponto, transparente ao usurio. Mas claro que melhor conhece-las bem e elasso mais profundamente entendidas nos livros citados na bibliografia ao final. Este livro

tambm no possui o escopo especfico de ensinar a calcular redes PERT/CPM, nem o de

ensinar a operar o MS-

qual a verso dele que est abordada aqui, sua proposta , dar ao leitor, condies de exercer

bem a Administrao planejamento, direo e controle pela Metodologia APP

(Administrao Por Projetos), aplicando a isso a Tcnica PERT/CPM atravs de um bom

aproveitamento dos recursos de automao do MS-


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mas numa linguagem crescente de dificuldade, de forma a que sirva tambm ao leitor

experiente para este recapitular e rememorar os princpios da matria, os quais no se deve

esquecer jamais e at para complementar-lhe os conhecimentos com alguma novidade. J

os captulos 6 em diante, iro proporcionar para ambos, o experiente e o calouro na matria, a

simbiose da Teoria & Prtica, em cima do software PROJECT, unindo as teorias pr-expostas,

com novas tcnicas mais profundas. Isso objetiva a que o leitor muito experiente,

opcionalmente, quase que use direto a segunda parte do livro, e primordialmente objetiva que

as tcnicas, mtodos e procedimentos mais elaborados e at certo ponto, complicados,

sejam expostos de maneira prtica diretamente com o uso do software. Deixamos claro desde

j que para a APP e o PERT/CPM, no h como no se utilizar, de um software, como

ferramenta de trabalho, pois um contra-senso hoje em dia se elaborar e atualizar as redes

PERT a mo como at fazamos nos anos 60 e 70 em pequenos projetos. Atualmente mesmo

redes de poucas dezenas de atividades, ou menos, no justificam o planejamento e clculomanual. Por isso optamos por concentrar a essncia do nosso texto, a parte mais complexa da

teoria da APP e do PERT/CPM nos captulos 6 a 10. L o leitor encontra profundas, complexas e

completas explicaes e propostas para administrar um projeto em todos os aspectos prticos

envolvendo qualquer tipo/tamanho de projeto. A sua autora, graduada em Administrao

desde 1981, tendo trabalhado em empresas como TELESP, MONKMicroinformtica,

COMPUCORP, LZ Informtica, Secretarias da Educao do Estado de SP e de Campo

Grande(MS), PUEBLOInformtica e UNIWORK Infoconsult, com mais de 10 anos de

experincia em Gerncia de Projetos de Organizao de Empresas e Implantao de Sistemas,

em So Paulo (SP), Recife (PE) e Campo Grande (MS), cidade onde consultora empresarial, e

pesquisadora dedicada de sistemas similares ao MS-PROJECT e consumidora de literatura noassunto, e autora de artigos tcnicos na RBA - Revista Brasileira de Administrao do CFA-

Conselho Federal de Administrao. A experincia que ela conhece direta ou indiretamente

abrange, desde o PCS- uso nos computadores IBM/1130

de 2 gerao, no campus universitrio da Escola Politcnica da USP, ao PROJACS-Project

-

para o System4341. Como tambm a sistemas simil

System2000 da Control- -

International Inc., j para microcomputadores PC-XT. Finalmente trabalhando com o MS-

Project verso 4 no PC-AT/386, e computadores posteriores. Lembramos antecipadamente

ao leitor, que qualquer dvida com termos do Project ou do PERT, no idioma ingls, ou

mesmo em portugus, consulte o GLOSSRIO ao final do


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livro, onde se encontram algumas explicaes para parte dos termos usados nos dois sistemas.


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Estrutural/Funcional - Matricial em contraposio a Organozao Estrutural/Funcional

Hierrquica que era a nica usada at ento. Essa maneira de estruturar, em estilo matricial,

a organizao administrativa, tinha a vantagem de considerar que para se executar um

contrato, um projeto, os recursos humanos e materiais seguem especialidades e so alocados

no de forma seqencial, mas de modo inconstante e varivel, e portanto se cruzam sobre as

vrias e mutantes, necessidades de cada contrato ou projeto, e por isso mesmo exigindo uma

grande dose de planejamento e controle, nesta malha que mais parece uma teia de aranha

que um diagrama modelar da execuo de um projeto. O que levou os especialistas da poca

a fortalecerem os procedimentos para a criao de mtodos de gerncia das informaes

sobre o andamento dos projetos, para que a direo (contratantes, responsveis, envolvidos,

sub-contratados, etc.) pudessem tomar as aes e medidas que julgassem necessrias. Este

gerncia de informaes, que com o tempo, passou a carregar o nome de PMProject

Management, ou em portugus mais comumente chamada de Gerncia de Projetos, queconcentrou ento em suas mos (e cabeas!) a tarefa de planejar, coordenar e controlar as

atividades de um projeto desde a sua pr-execuo at o ps-encerramento do mesmo,

envolvendo o controle dos Tempos, Recursos e Custos, e mantendo todos os envolvidos

informados, para que eles usassem essas informaes como guia na confusa tarefa de

executar uma obrigao no-rotineira qual se no fosse isso, a PM ou GP, exigiria um esforo

muito maior dos responsveis. Em suma essa a definio bsica, a diferena principal, entre

APO e APP. Sucintamente e sobre um certo prismaaquele direcionado ao enfoque deste

livro, PROJETO um conjunto de Eventos e Atividades interligados e inter-relacionados, que se

iniciam num certo momento do tempo e terminam em outro momento, quando se caracteriza

o alcance bem sucedido da meta do referido plano. Deste modo isso se parece realmente comuma obra de engenharia, mas tambm com muitas situaes similares a quase todas as

empresas, como, por exemplo, organizar e executar um Pacote Turstico numa Agncia de V

iagens, ou a Elaborao e Controle da Execuo de Oramentos: Econmico/Financeiro, de V

endas, de Materiais, e outros Oramentos Empresariais e/ou Econmico/Financeiros. V ejamos

o primeiro exemplo: uma Agncia de V iagens tem por operao-fim o atendimento de clientes

para vender passagens e agenciar, reservas de hotis, locao de veculos, etc. Por isso seu

Organograma Funcional-Estrutural aponta para reas-Meio, como Diretoria, Administrao

(Pessoal, Finanas, Servios Gerais) e a rea Operacional (Atendimento e V enda). E o pacote

turstico? A que est! O pacote agrega um conjunto de atividades, que envolvem recursos

diversos; muitas pessoas ou entidades so externas agncia, e tudo se inicia numa data

tendo que terminar com sucesso em outra data.


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Organograma Matricial (modelo) Dire o Geral Ger ncia de Projetos Projeto "Alfa" equipe

externa do projeto alfa

Ger ncia Depto. "A" equipe do projeto alfa

Ger ncia Depto. "B"

Ger ncia Depto. "C" equipe do projeto alfa

equipe do projeto alfa

Se o "A-1"

Se o "B-1"

Se o "C-1"

Se o "A-2"

Setor "B-1/1" Se o "B-2"

Se o "C-2"

Se o "A-3"

Setor "C-2/1"

Obs.: a Gerncia de Projetos exercida por um funcionrio qualificado, que no desempenhe

funes de linha. A Equipe Interna do Projeto compe os recursos humanos e materiais

alocados para o projeto e cedidos pelos rgos de linha; j a participao/contribuio em

horrio integral ou parcial, durante o perodo todo ou parcial, do projeto, aps o qual os

recursos so liberados para suas fontes. A equipe externa contratada e composta de

profissionais ou recursos no pertencentes empresa, a qual no compensa estar presente na

estrutura permanente da empresa, mesmo porque so utilizados apenas durante o transcurso

do projeto. A linha pontilhada indica uma estrutura e uma comunicao funcional, ambas

provisrias. V oltando ao nosso exemplo: se a Agncia de V iagens aplicasse este Mtodo, ela

manteria uma estrutura leve, compatvel com suas atividades normais, mas pronta para gerir

Projetos de viagens especficos. Tudo sem excesso de custos e com maior eficincia nos

resultados!


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Para operacionalizar este modelo, a empresa deve em primeiro lugar ter em seus quadros um

profissional que conhea APP, caso no seja vivel ter um tcnico que domine ambos os

segmentos o ramo da empresa e APP, ento pode-se optar pelo treinamento de um

elemento que tenha mais ndole e potencial, ou seja uma tendncia especial, com perfil

psicolgico e conhecimentos relacionados ou especficos, para: Planejamento e Anlise. Este

elemento ser um Gerente de Projetos (GP). Podero existir outros, dependendo no tanto do

porte da empresa, mas da incidncia de Projetos em sua agenda operacional/comercial. Este

GP dever se reportar ao escalo mais alto, pois ter uma atividade do mesmo nvel das

demais Gerncias de 2 escalo. O fundamental que este GP domine as tcnicas de APP, que

compreendem, em resumo, os tpicos a seguir. (3)

PLANEJAMENTO E ORGANIZAO DO PROJETO

O GP dever fazer uma avaliao geral do projeto, verificar se j houve um outro semelhante,e neste caso se copiar o modelo anterior como ponto de partida. Caso contrrio dever

analisar todas as variveis que envolvam Tempo, Recursos, Custos; onde tempo se relaciona

aos eventos e macro-atividades que devero ser realizadas, comeando com a atividade que

d a partida no projeto e com a atividade que encerre o projeto, para j visualizar seus limites

maiores. Identificadas as atividades principais, perceber a seguir quais recursos, materiais e

humanos devero ser necessrios, principalmente imaginar os recursos humanos, pois a

partir da que se pode dimensionar a Equipe do Projeto, na qual se contaro com funcionrios

da prpria empresa e de profissionais ou de firmas externas. Os custos advem da valorizao

dos recursos. Todas essas informaes, sobre Tempos/Recursos/Custos devem ficar impressas

em documentos, acompanhados de Grficos de Gantt(4) e de preferncia por uma Rede3

Desde j fazemos as seguintes ressalvas, antes que o leitor ache a APP muito complexa: o que

estar exposto a seguir uma receita de bolo completa, mas ela se repete sempre, demodo

que para um profissional de APP, ou at para um novato, o mais difcil a primeira aplicao

do mtodo numa empresa/caso; depois, para cada caso tpico, o procedimento se repete

quase que totalmente e da para a frente o que vale o gerenciamento propriamente dito,

para manter o projeto nos seus tempos/prazos e nos seus recursos/custos. 4 Tcnica de

Cronograma de Barras onde se permite visualizar para cada atividade a sua durao prevista e

realizada e a durao remanescente, e qual a sua atividade sucessora (no tempo apenas).

Gantt o sobrenome do seu criador.


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CARACTERSTICAS DA GERNCIA DE PROJETOS

O projeto no tem local, no tem sala, etc.; ele tem RECURSOS, os quais podero ser: de uma

sala, de um telefone, mas isso de acordo com as necessidades. O GP por ser uma figura fixa

pode ter sua sala, telefone/fax/computador, etc., mas deve usar a estrutura de apoio do

escalo superior. Como os funcionrios so cedidos, seu desempenho deve ser controlado

pelo GP que os reportar ao chefe funcional de cada um deles. No caso de um projeto pago

por cliente externo, como o caso da maioria das consultorias e empresas de engenharia, a

empresa pode at usar uma Folha de Tempo, onde o funcionrio anotar as horas gastas em

cada Projeto/Fase/Etapa. Ele ficar responsvel pela gesto do contrato das entidades

externas. O GP no executa o projeto, s o coordena para sua boa consecuo e atingimento

das metas e datas e prazos previstos. O que a equipe no executar ser feito por rgos

internos ou externos empresa, nos moldes de prestadores de servios. No entanto o

responsvel pelo produto final a empresa, ou o rgo que requisitou o projeto.

DICAS E SUGESTES PARA O GP E SUA EQUIPE

Ao se definir as atividades (6) e os eventos (7) de um projeto, estabelea um grau limite de

detalhe no seu plano e no seu controle, o que tem que ser evitado o desequilbrio. Exemplo:

vrias atividades de 1 dia de durao convivendo com atividades de meses de durao. E o

mais importante, qual o ciclo de controle? A cada 3 a 5 dias? A cada semana ou quinzena?

Ento as atividades no devem ter a durao muito menor que este ciclo. O ideal um ciclo de

controle semanal, com atividades de 1 semana a 1 ms de durao. Dicas: O

interelacionamento muito importante ser bem definido, pois economiza prazo e recursos, e

portanto, economiza custos. Assim, quando uma atividade completar, suponhamos 30%, pode-se comear outra; indicar isto til. Da mesma forma a

Atividade: um procedimento ou uma ou mais tarefas, que demandam um certo prazo e

recursos para sua execuo. 7 Evento: um acontecimento ou uma tarefa que no consome,

ou quase no consome, tempo e recursos, porm um fato que delimita um momento no

projeto, e que pode (ou no) anteceder e/ou suceder uma ou mais atividades.

Dirce Quandt de Oliveira 6

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dependncia inversa, ou seja, uma atividade no comea, desde o seu incio ou aps certo

ponto, se outra no tiver iniciado, ou no tiver concludo parte, ou concludo tudo. A correta

e detalhada identificao dos recursos para cada atividade muito importante, ela vai nos

permitir fazer o mapeamento ao longo do tempo de todos os recursos que necessitaremos.

Caso uma atividade atrase, tente sempre injetar nela recursos alocados em outras atividades

cujo eventual atraso no seja to impactante ou de preferncia atividades com folga, ou

seja, que podem comear ou terminar em datas mais tarde. Por isso mesmo sempre procure

adiantar o incio das atividades com folga para poder usar esse lag de tempo. O primeiro

passo para se elaborar a Rede PERT/CPM do Projeto, sem dvida fazer-se a relao dos

eventos e atividades para atingir a meta final; esta relao deve ser elaborada pouco-a-pouco

atravs de entrevistas com as pessoas (funcionrios, gerentes, contratados, fornecedores, etc.)

que faro parte da execuo do objetivo do projeto, pois elas que tm a experincia para

definir a lista do que dever ser feito e em que prazo. A seguir a equipe deve se reunir paraequalizar o nvel das atividades, como j foi dito, incorporando atividades menores em outras

mdias e, quebrando atividades maiores em outras mais niveladas. V ide, a seguir, um

modelo de Ficha de Levantamento de Dados:


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Alm dessa Ficha, podero e devero existir Fichas de Coleta de Dados como: Durao

Otimista e Durao Pessimista quando os responsveis no estiverem seguros na informao;

lag da interelao, quando a atividade precedida de uma e sucedida deoutra, mas com

uma diferena de tempo ou porcentagem; nome, unidade e quantidade dos Recursos e seu

Custo unitrio e total; e se uma atividade um Marco Importante, uma obrigao contratual,

por exemplo. Portanto elabore a Ficha de Coleta de Dados que mais se adapte ao seu Plano, de

qualquer modo esta simples Ficha o ponto de partida mais importante de seu plano, sem

elas devidamente preenchidas com toda ateno sem chutar informaes, a principal

garantia de sucesso na aplicao do MS-Project . Dada a importncia do item vamos dar

outro exemplo de Ficha de Coleta de Dados:

FICHA DE COLETA DE DADOS Data da Obteno dos Dados : Nome do Projeto: Numero e

Descrio da Atividade: Atividade Predecessora: Evento Inicial : Atividade Sucessora: EventoFinal: Restries de Tempo ou Durao: |

WBS (EDT) Tempo: timo Tempo: + provvel Tempo: pessimista Tempo: mdio Durao:

previst a Durao: real Recursos: previst o Recursos: utilizados Respon svel: inform ao

Respon svel: execuo OBS.

Estas fichas que permitem que ns iniciemos a fase de elaborao da rede, e isso representa

50% a 80% do mtodo PERT/CPM, corao da APP. Lembre-se: Alerta: Sem a Rede PERT/CPM

elaborada previamente no se pode nem no se consegue usar o MS-Project!

Com esse aviso inexorvel na cabea, vamos partir firme para o desenvolvimento da redePERT/CPM, e a que precisaremos dos dados coletados na ficha, entre os quais explicaremos

melhor, os seguintes dados: os Eventos Inicial e Final, eles permitem que


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compreendamos melhor a execuo da atividade, onde/como ela comea e onde/como ela

acaba, j que para a Descrio da Atividade (o nome dela) normalmente usa-se a nominao

do objetivo a ser alcanado pela atividade (ex.: Elaborar Estudo de V iabilidade); outros 2

dados so as Atividades Predecessora e Sucessora, a porque se deve saber muito bem como

as atividades se entrelaam ou seja, deve-se conhecer bem os procedimentos tcnicos das

atividades, nesse ponto se encaixam tambm as Restries de Tempo ou Durao

(CONSTRAINT DATE), as quais se referem ao LAG (retardo) de tempo ou porcentagem, que

quando uma atividade est relacionada com a outra numa dependncia de incio ou fim como

o Project nomeia de Constraint Task para definir o Lag Time ou Lead Time de uma Atividade.

(procure dominar este item porque ele til ao extremo, mas deve-se saber como bem como

aplica-lo). Por fim tem-se o WBS (ou EDT) sua coleta de dados de grande importncia para

nos definir a estrutura de desenvolvimento dos trabalhos ou do projeto, por ex.: num projeto

de construo civil tpico poderamos-mos dizer hipoteticamente que o WBS seria: 1-Planejamento, 2Canteiro, 3-Sondagem, 4-Projeto Arquitetnico, 5-Clculo Estrutural, 6-

Fundaes, 7Erquimento, 8-Cobertura, 9-Hidrulica, 10-Eltrica, 11-Acabamento, 12-

Paisagismo, 13Finalizao, dentro de cada nvel do WBS se situam as diversas atividades

executar, Quanto aos prazos, salienta-se que a reside um aspecto crucial, pois h tendncias

dos informantes em fornecer datas pessimistas ou otimistas, dependendo de sua viso ou at

interesses no projeto. Cabe ao GP e sua equipe, levantar estes 2 prazos, e a seguir a equipe ir

discutir e definir o tempo mais provvel (h at uma frmula matemtica para isso, que deve

ser mais usada, como consta no Captulo 3 item Procedimento para Determinar o Caminho

Crtico...). Isso importante porque o prazo otimista pode (quase certamente) causar o atraso

na atividade, porque se alocaro recursos aqum do necessrio para sua execuo, e apreviso pessimista com certeza ser cumprida num prazo at menor, porm com um custo

elevado pela alocao desnecessria de recursos maximizados. Estes desequilbrios afetaro a

lgica, a coerncia, e a veracidade do conjunto da rede, pois esta tem obrigatoriamente de ser

harmoniosa. Depois da lista dos eventos/atividades e prazos de execuo, tem-se que obter a

interelao entre elas; ou seja, saber que a atividade B depende da A, as atividades C e D

dependem da atividade B, assim por diante. Saber identificar isto bem como sua relao, ou

seja, se C e D iniciam aps o trmino de B, ou C inicia quanto B cumprir 70% do seu prazo, etc.,

fundamental. No contexto da interelao acima citada, importante que se procure

identificar o que pode ser feito em paralelo; ou seja, quais atividades podem ser iniciadas e

terminadas ao mesmo tempo em que outras, quais atividades podem ser comeadas aps

algum tempo depois do incio de outras. Resultado: economia de tempo! vlido que se d

andamento s atividades que puderem ser iniciadas e/ou terminadas, em nvel de plano,

mesmo que na prtica no seja necessrio faze-lo, se isso no significar prejuzo s demais, se

significar disponibilizao de recursos humanos e materiais, e


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se o custo desta antecipao compensar. O importante que a equipe saiba que isso

possvel, analise todos os prs e contras, para que no futuro, saiba como replanejar em caso

de atrasos, e este adiantamento pode significar flego para atacar outras atividades

crticas. A lista deve ser fruto de entrevistas feitas com os envolvidos na execuo do projeto,

tanto do escalo gerencial como do operacional, sendo que estas entrevistas so cruciais,

devendo ser feitas e refeitas, para que nenhuma informao passe despercebida. Todas elas

devem ser cruzadas entre si, at termos certeza da informao mais ponderada e verdadeira.

Com os levantamentos de dados nas entrevistas, nomear para cada atividade um nico

responsvel, normalmente um setor da empresa, pois mesmo no caso de contratados externos

dever via de regra, haver um responsvel interno. Este responsvel aquele que diz se a

atividade iniciou e/ou se terminou, e responsvel por erros e atrasos. Normalmente se

designa este responsvel dentro da prpria descrio da atividade, como por exemplo,

Gerncia do Projeto elabora rede PERT. Sempre se nomeia o responsvel pela atividade eno o(s) executante(s) da mesma, pois o responsvel quem dar a informao e responde

por atrasos, e com quem se discute um replanejamento. Deve se proceder da mesma forma

com a relao dos recursos alocados para cada atividade; deve se confrontar a posteriori toda

lgica do que informado, pois h muita disparidade nas informaes normalmente

fornecidas. Este um dado fundamental, tanto para o planejamento e administrao do

tempo, como dos custos. O levantamento dos custos normalmente mais fcil, pois exige

um minucioso trabalho na rea Econmica e na Financeira, mas a o trabalho mais objetivo,

pois uma tarefa de se alocar o custo por unidade de cada recurso, aps o que teremos

facilmente o custo por atividade e da pelo projeto todo. Para uma melhor identificao da

hierarquia da execuo do projeto e, tambm para identificar os responsveis pelasatividades, necessrio fazer no final de tudo, algo como um Organograma, que em ingls leva

o nome de WBS - Work Breakdown Structure, ou em portugus chamada de EDP - Estrutura

da Diviso do Projeto, ou tambm EDT - Estrutura da Diviso do Trabalho. Como dissemos,

representada por um organograma onde se visualizaro facilmente, ou os nveis hierrquicos

das responsabilidades pela execuo do projeto, ou, os nveis das reas em que se divide o

projeto. Esta ltima forma mais comum em empresas de engenharia, que j usam este

approach. Normalmente, nas empresas em geral o usual e recomendvel se fazer um

diagrama, como os 2 exemplos a seguir: (observe que cada um deles tem 3 nveis).


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WBS DA TELEAULA (nivelado por responsveis hierrquico/funcionais)

PRODUTOR PROFESSOR

ASSISTENTE DE PRODUO

CHEFIA GRAVAO VT

CHEFIA CENOGRAFIA

CHEFIA ARTE

CHEFIA MECANOGRAFIA

CHEFIA CINEMA


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WBS DA TELEAULA (NIVELADO POR FUNES)

DIREO

PRODUO

ARTE

CENOGRAFIA

MECANOGRAFIA

CINEMA

GRAVAO VT

Colocadas estas observaes, acrescentamos que a Administrao por Projetos

fundamentalmente uma atividade onde a postura dos profissionais neles envolvidos deve ser a

de que, a cada novo dia deve se comear tudo de novo, pois no projeto no existem tarefas

repetitivas, de linha de produo; existe A META, existe a data limite a ser cumprida, por isso

cada dia um novo Time-Now, olhar o Projeto daqui para frente, ver o que falta cumprir e,

cada um fazer suas tarefas, de olho na dos outros elementos, internos e externos, de modo a

que todos, juntos, cheguem na META, na data aprazada. Por isso a equipe de projeto precisa

ser coesa e harmoniosa, com todos satisfeitos e motivados, e tudo isso tarefa do Gerente doProjeto. Cabe a este estar sempre olhando a floresta primeiro, para depois olhar as

rvores e, ao passo que faz a tarefa solitria Dirce Quandt de Oliveira 43


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de administrar sozinho o todo, no deve deixar de discutir com a equipe para a tomada de

decises e principalmente a correo de desvios no gasto de tempo, recursos e custos.

COMO PLANEJAR UM PROJETO PEQUENO

Parabns! H pouco lhe pediram que fosse o gerente de projeto para um projeto pequeno. Na

maioria das organizaes, isto significa uma carga alm de seu "trabalho normal", lhe pediram

que apertasse seu horrio em mais outro projeto. Embora voc esteja fazendo tudo ou a

maioria do trabalho no projeto, voc pode estar confiando em outros, como um(a) colega, ou

um funcionrio(a) de outros departamentos como o de Finanas, Marketing, o centro de cpia

ou at os seus fornecedores. Um Projeto pequeno pode significar que lhe pediram que

planejasse um stand numa feira de exposies ou outro evento especial, desenvolva um

panfleto, crie instrues multi-lngue para um produto ou escreva um manual. Neste tpico a

inteno a de lhe prover diretrizes para planejar um projeto muito pequeno, usando oplanejamento de uma excurso de vero como um exemplo.

O QUE PEQUENO?

UM

PROJETO

E

O

QUE

UM

PROJETO

Um projeto, como bem sabemos, uma coleo de objetivos, atividades e tarefas que se tenta

realizar numa data especfica. Um projeto pequeno um projeto com algo como no mais que

vinte e cinco tarefas aproximadamente. Freqentemente projetos deste tamanho so

administrados por uma pessoa que confia em parceiros de outros departamentos, como o

centro de cpias e as secretrias. O que segue um processo passo por passo que pode ser

usado para projetos com aproximadamente 25 tarefas ou menos.

DESENVOLVA UMA DESCRIO DO PROJETO, UMA META E OS OBJETIVOS A Descrio de

Projeto


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Para comear a planejar seu projeto, voc precisa desenvolver uma descrio do projeto que

tenha um escopo abrangente. A descrio deve retratar o intento e mbito do projeto em

termos do produto, servio ou outro produto-fim. A descrio tambm pode incluir uma

definio de problemas ou declarao de oportunidade. V oc pode querer descreve-la como

uma nota para a atividade inicial do projeto.

A Descrio de Projeto para uma Excurso de Vero

O Departamento de Recursos Humanos gostaria de reservar uma excurso de vero em

Janeiro prximo para todos os empregados, contratados e as famlias deles. calculado que

aproximadamente 100 pessoas participaro. Espera-se que 80% de todos os empregados e as

famlias deles se inscrevam, e que pelo menos 90% daquele nmero participe efetivamente da

excurso. A parte deveria ter uma variedade de atividades como voleibol, passeios a cavalo,

basquetebol, e nado se possvel. Muitos sugeriram shows ao vivo. Um horrio proposto seriade 13 s 19 horas. Comida e bebidas deveriam estar disponveis todo o dia.

A Meta do Projeto

Em uma frase, a meta de projeto descreve o objetivo especfico do projeto, e inclui uma data

de trmino. A meta para esta data expressa o resultado desejado de todo o esforo do projeto.

Neste momento voc est fazendo sua primeira estimativa da data de fim do projeto. Para a

maioria dos projetos, esta data muda depois de um planejamento mais detalhado estar

completo. A Meta do Projeto para uma excurso de vero seria: Reservar nossa excurso de

vero no sbado, 20 de janeiro de 2000 (considerar as chuvas a tarde comuns nesta poca).

Objetivos do Projeto

O que so as categorias principais de trabalho para o projeto? Enquanto olhando o projeto

globalmente, use dispositivos criativos, como, mapeamento mental, pensamento

divergente e necessariamente o brainstorming, e da gerar uma lista das principais

categorias do trabalho que devem ser realizadas. Este o mtodo top-down (do geral para o

particular). Outra alternativa primeiro desenvolver uma lista de tarefas que precisam ser

realizadas. Ento, uma vez que a lista de tarefas gerada, monte tarefas relacionadas numa

rede de precedncias (PERT/CPM) definindo as atividades principais e os marcos do projeto.


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4.1 Planejamento das atividades sociais 4.1.1 Jogos de Adulto 4.1.2 Diverso em geral 4.1.3

Jogos para as crianas e pais 4.2 Organizar um show ao vivo

5 Organizar o bota-fora 5.1 Nomear as pessoas para conferir bagagens e pessoas 5.1.1

Nomear as pessoas para conferir cobranas e fazer os pagamentos 5.1.2 Deixar hotel/pousada

antes do dia 5.2 Passeio Final (antes do embarque)

Defina as Exigncias de Recursos

Fale s pessoas. Se outras pessoas esto trabalhando com voc, colabore para delegar

responsabilidades, por tarefas, para pessoas especficas. De quem voc precisa aprovaes,

dados ou relatrios? Pea compromissos com as datas, e esteja seguro quanto ao follow-up

(acompanhamento, seguimento) delas. V oc precisar de equipamento, materiais ou

software? Chame os fornecedores potenciais para ofertas.

Estimativa das Duraes e Definio das Relaes de Precedncia entre as Atividades

Quanto tempo levar? Tente determinar quanto tempo levar para inspecionar todos os

empregados, e realizar todas as outras tarefas. Em seguida, defina o fluxo, de preferncia na

forma de fluxograma do projeto, entrando todas as relaes de precedncia entre as

atividades. Quais tarefas podem comear imediatamente? O que acontece depois? Quais

tarefas podem ser feitas concorrentemente, ou mais ou menos, ao mesmo tempo? O que deve

ser feito serialmente?

Estime os Custos para o Projeto

Para projetos pequenos como a excurso de vero, muitas organizaes escolhem nocontrolar custos de mo de obra, porque o custo considerado imaterial. Para a excurso de

vero, o Departamento de Recursos Humanos escolheu no localizar custos de mo de obra,

mas foi pedido determinar o custo de transporte, hospedagem e alimentao. A 47



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dotao de custos totais para o lazer foi de R$ 3.000,00, comidas e bebidas suaves sero R$

6.000,00.

Crie um Grfico de Gantt e uma Rede PERT/CPM

Uma vez que voc criou um esboo, calculou durao, e identificou o fluxo das atividades do

projeto, voc tem um grfico de Gantt. O Cronograma de Barras pode ser o nico quadro que

voc precisar administrar num projeto muito pequeno. Embora os passos ilustrados aqui

sejam adequados para um projeto pequeno, este processo seria muito diferente para projetos

maiores. Relaes de precedncia so muito mais complexas; a administrao dos recursos,

contratos, e o escopo do projeto, requerero outras ferramentas como um diagrama da REDE

PERT/CPM completa e outros grficos e tabelas, as quais podem ser fornecidas

computadorizadamente pelo MSPROJECT.

GERENCIANDO E FACILITANDO8 ENTREVISTAS E APRESENTAES

REUNIES PRODUTIVAS

REUNIES,

Para efetivamente monitorar e administrar um projeto, voc precisa estabelecer um local de

discusso para a comunicao entre os envolvidos nos projetos em andamento, o que

costumamos chamar de sala de reunies mas pode ter um formatodiferente, o que importa

se adequar finalidade. Como Gerente do Projeto, voc precisa determinar: Qual

ser a agenda de cada reunio, a quantidade de tempo para cada item de discusso, e ocritrio para encerramento da reunio? Quem deve participar em reunies relacionadas com o

Projeto? Quando necessrio se reunir? Por qu necessrio se reunir? E por que no se usar

E-Mail na Rede ou Tele-conferncia por telefone? Como facilitar as reunies?

NA = Facilitar uma palavra em voga usada para indicar um conjunto de aes no sentido de

auxiliar, colaborar, promover, orientar, divulgar, esclarecer, etc., eventos de natureza

cognitiva, troca de conhecimentos, treinamento, etc.


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Antes de agendar reunies individuais ou com vrias pessoas, esteja seguro dos objetivos da

reunio. Por que necessrio se reunir? Talvez a equipe precise planejar ou replanejar o

Projeto, talvez a equipe do Projeto precise tomar uma deciso. Uma teleconferncia ou video

conferncia possvel? Quando estiver elaborando uma agenda, esteja consciente sobre

quando cada item da agenda estar terminado/esclarecido/decidido, como voc saber que

ele estar terminado, e quanto tempo ser gasto para isso. O Gerente do Projeto ou lder do

projeto, clientes, o patrocinador do projeto, financiadores, a gerncia superior, gerentes de

projetos irmos, e fornecedores, podero ser pessoas importantes ou necessrias como

participantes em certas reunies. Use o seguinte checklist para lhe ajudar a confirmar que

todas as reunies tero um uso produtivo do tempo gasto.

Checklist de Reunies Produtivas

1. Determine o propsito, a agenda, e os participantes apropriados. 2. Solicite de cadaparticipante, uma semana antes da reunio: itens para a agenda, durao do tempo, e critrios

de trmino/deciso de cada assunto. 3. Distribua a agenda aos participantes, com os

resultados pretendidos, 3 dias antes da reunio. 4. Simplifique, racionalize, pr-organize a

reunio. V eja sobre auto-avaliao mais adiante neste texto. 5. Atualize a sua aplicao no

Microsoft Project para ele refletir as mudanas decididas/informadas desde a ltima

reunio.. 6. Distribua atas e relatrios da reunio para os participantes, e outros envolvidos

mas no-participantes. Use a auto-avaliao constante a seguir, para ajuda-lo com o

planejamento e a facilitao de uma reunio.

Auto-avaliao como FACILITADOR para reunies produtivasAs indicaes abaixo so aplicveis para lhe ajudar a identificar as suas potencialidades como

facilitador, e para identificar reas que voc gostaria de desenvolver. Elas contm subsdios

para sua reflexo, anlise e ponderao de fatos gerais que colaboram num


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aprimoramento desta situao especfica. Isso lhe ajudar a ser mais objetivo na conduo das

reunies. Responda as questes da tabela a seguir, fazendo uma marca de x abaixo do

nmero o qual identifica o seu nvel atual de competncia. Use a seguinte escala: 1 2 3 4 5 = =

= = = Sempre Quase sempre Aproximadamente metade do tempo Raramente Nunca

TABELA DE AUTO-AVALIAO DAS AES DO FACILITADOR DE REUNIES

Aes do Facilitador de Reunies 1. Preparao Definir o nmero de participantes no grupo. 2.

Saber as caractersticas do grupo (idade, sexo, formao/profisso, cargos/trabalhos) 3. Saber

as expectativas dos membros do grupo. 4. Descobrir se a participao interessada,

voluntria, ou hostil. 5. Saber se e quanto o grupo coeso. 6. Planejar a localizao dos

assentos individualmente para otimizar a participao. 7. Desenvolver objetivos e propsitos.

8. Estabelecer a agenda numa seqncia lgica de abordagem de assuntos. 9. Desenvolver

uma variedade de mtodos e atividades para facilitar reunies. 10. Pr-estabelecer eventuaismudanas de passos nos mtodos e atividades. 11. A Reunio Transferir os objetivos e

propsitos ao grupo. 1 2 3 4 5


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12.

Apresentar claramente os benefcios da participao. 13. Apresentar o nvel desejado de

detalhe. 14. Identificar eventuais reas de risco. 15. Usar mudar e variar o volume e o tom de

voz. 16. Adaptar uma diviso mdia de tempo para a audincia falar. 17. V ariar as suas

intervenes e estimular outros a intervir. 18. V ariar sempre nos gestos e no movimento do

corpo. 19. Usar recursos audio/visuais apropriados e estimulantes. 20. Usar poucas e

chamativas palavras nos audio/visuais. 21. Promover a ao. 22. Responder e agradecer a

todas as contribuies dos participantes. 23. Dar ateno ao contedo das contribuies. 24.

Dar ateno s opinies e manifestaes. 25. Estimular a contribuio de todos os

participantes. 26. Encorajar a contribuio dos participantes mais quietos. 27. Promover um

clima de aceitao de todos os pontos de vista. 28. Manter um clima de aceitao de todos os

pontos de vista. 29. Sumarizar e/ou tornar mais clara as idias dos participantes quandonecessrio. 30. Registrar as colocaes dos participantes exatamente como foram feitas. 31.

Agir em concordncia com a orientao do grupo como um todo, e no com a orientao dos

dominadores da reunio.


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32.

Limitar as discusses irrelevantes e desvios de assunto da agenda. 33. Fazer/permitir com que

a liderana informal se troque, mude, de pessoa durante a reunio. 34. Agradecer aos

membros por suas contribuies. 35. Responder clara e prontamente s questes levantadas.

36. Limitar a dominao por um ou dois membros. 37. Encorajar a variedade nas

contribuies. 38. Encorajar a variedade nos comentrios. 39. Dar instrues verbais claras e

no dbias. 40. Dar instrues escritas claras e no dbias. 41. Liderar o grupo sugerindo

solues para os conflitos (desejveis mas que no podem permanecer nem aumentar

continuamente), estimular o surgimento das solues. 42. Liderar e incentivar o grupo na

direo de resolver/solucionar os conflitos. 43. Rebater/devolver questes do grupo para o

grupo. 44. Gerenciar eficazmente o tempo das discusses. 45. "Ler" a conduta, o

comportamento no-verbal do grupo. 46. Responder apropriadamente ao comportamentono-verbal. 47. Concluso Sumarizar os pontos principais na reunio ou debate. 48. Questionar

se os participantes tem mais alguma questo a considerar. 49. Questionar se algum

participante quer fazer uma declarao conclusiva de encerramento.


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50.

Encerrar de uma forma positiva e otimista. 51. Enviar o registro da reunio aos participantes e

relacionados em 24 horas.

Anlise dos Pontos da Auto-Avaliao

Facilitador (e Profissional) Excelente 0-51(9) Facilitador Muito Bom 52-102 Facilitador

Bom 103-153 Facilitador Razovel 154-204 Facilitador Fraco 205-255

Provavelmente voc desejar mudar algumas frases nesta tabela, para combinar melhor com o

seu padro de auto-avaliao. A tabela personalizada deve ser feita e usada na sua empresa,

inclusive para ajudar a desenvolver futuros lderes de projeto na sua empresa.

ENTREVISTAS PRODUTIVAS

Para entrevistas voc pode tirar muitas ilaes do que foi dito antes sobre Reunies, pois a

postura do Gerente do Projeto e do membro da Equipe do Projeto, tambm dever ser a de

facilitador para a expresso dos envolvidos na execuo das diversas Atividades,

principalmente dos Responsveis pelo controle da execuo da Atividade. Assim alguns pontos

que voc deve considerar ao obter informaes de forma direta e pessoal, via entrevistas, so:

a) D absoluta preferncia por fazer entrevistas individuais, pois em conjunto normalmente as

pessoas se retraem ou ocorre que uma domina a palavra em detrimento da outra, que

geralmente se limita a concordar com a que fala mais. b) Antes da entrevista e mesmo antesde marca-la, faa o roteiro da mesma, reflita, defina e escreva tudo o que quer perguntar ao

entrevistado, no incio da lista faa um breve resumo, o qual ser usado para ao marcar e ao

iniciar a entrevista, voc o leia para o entrevistado,

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NA = Aprendi que ainda tenho muito a aprender., H. Jackson Brown, aos 92 anos de idade.


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Antes de o Plano estar pronto, ou quando ele estiver pronto, ao entregar a primeira emisso

da Rede PERT/CPM, voc dever fazer apresentaes pblicas gerais ou por nvel funcional,

mas atravs de palestras em locais em que: as pessoas envolvidas no projeto, de preferncia,

estejam todas juntas e no sejam interrompidas e, possam conversar entre si

descontraidamente, pelo menos nos coffee-break. Damos abaixo uma lista de consideraes

que voc deve usar para sua reflexo, tambm ao lado da sua prpria capacidade, intuio e

experincia profissional; algumas delas so vlidas, como voc j viu, para Reunies e

Entrevistas. (a) Definir o nmero de participantes no grupo, (b) Saber as caractersticas

cargos/trabalhos), do grupo (idade, sexo, formao/profisso,

(c) Saber as expectativas dos membros do grupo, (d) Descobrir se a participao interessada,

voluntria, ou hostil, (e) Saber se e quanto o grupo coeso, (f) Transferir os objetivos e

propsitos ao grupo.

(g) Apresentar claramente os benefcios da participao, (h) Usar mudar e variar o volume e o

tom de voz, (i) (j) Usar mudar e variar o local onde voc est falando, Usar mudar e variar a

postura fsica, o gestual, o andar,

(k) Olhe para TODOS indistintamente, quanto a sua cabea, varie o movimento e a velocidade

do movimento, (l) Usar recursos audio/visuais apropriados e estimulantes, (m) Usar poucas e

chamativas palavras nos audio/visuais, (n) Entregar na entrada da palestra uma cpia dos

audio/visuais, (o) V arie o tipo e a quantidade de recursos audio/visuais, tenha um cartaz bem

visvel constando os tpicos mais globais da palestra, use um flip-chart para anotar os pontosprincipais de cada tpico, use outro flip-chart ou uma lousa, para fazer anotaes no momento

de explanar cada tpico, use um retro-projetor para


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detalhar cada tpico, e se dispuser, use um equipamento Data-Show para captar imagens do

MS-Project em tempo-real de um microcomputador no local e exibi-las na tela, mas se no

dispuser dele, tire fotos, revele e copie em slides e projete os slides com as imagens de cada

parte, cada janela, enfim do uso da aplicao do seu projeto no MS-Project, (p) V ez por

outra, de forma elegante, finja de no localiza uma transparncia e reclame disso em voz

alta com o seu assistente, derrube um copo dgua, faa com que algum apague as luzes do

recinto por alguns segundos, apague os microfones momentaneamente (mas nunca deixe sair

rudos agudos do microfone), enfim alguns pequenos desastres para dar chance das pessoas

se mexerem nas cadeiras, etc., (q) Entregar na sada da palestra uma pasta com o material

completo sobre o objetivo do evento (se entregar antes vai distrair a platia e at leva-los a

pensar j sei tudo logo posso ir embora), (r) Agradecer aos membros por suas contribuies

que possibilitaram a criao do plano, bem como agradecer a presena de todos palestra,

(s) "Ler" a conduta, o comportamento no-verbal do grupo presente a palestra, responder

apropriadamente ao comportamento no-verbal, perceber qualquer sinal de cansao ou

distrao, para ento mudar de abordagem de explanao de assunto, ou at de tpico de

assunto, e em ltimo caso at abreviar a hora do intervalo, (t) Ter umas notcias bomba,

umas piadinhas, insira umas fotos de gente de biquni na praia ou at fotos picantes ou

piadistas entre as transparncias com se fosse por engano,

(u) Em cada tpico sempre faa um sumrio antes e um resumo depois de cada explanao

tpica, enfatizando que uma conciso, pois parece que a maioria entende mais o compacto,

e no final tambm faa um compacto geral, (v) Gerenciar eficazmente o tempo dasexplanaes, e o tempo total da palestra, de modo a JAMAIS atrasar/postergar, s REDUZIR o

tempo previsto se possvel, (w) No final pea e estimule perguntas para perceber o grau de

apreenso do exposto, estimule at o debate, mas no deixe que isso se circunscreva a poucas

pessoas, se a maioria demonstrar no participar e querer ir embora, ento encerre, (x)

Encerrar de uma forma positiva e otimista.


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ADMINISTRANDO CRIATIVIDADE E CONFLITOS EM PROJETOS

Todos os projetos precisam exigir toda a criatividade dos membros da sua equipe. Criatividade

instrumental indispensvel no desenvolvimento da conceituao de projeto novos, na

prontificao de tarefas inesperadas, na anlise de situaes e problemas, e na negociao e

administrao de conflitos. Em ambientes de engenharia criativa, so estudadas alternativas

de desenvolvimento de projetos, para criar verdadeiras solues alternativas que aperfeioem

todas as exigncias do escopo do projeto. Criatividade um bicho que deve ser solto ao

iniciar um projeto. Criatividade um pensamento inovador que resulta no nascimento de uma

perspectiva nova, idia ou produto. Einstein sentia que a imaginao era mais importante que

conhecimento, e a criatividade uma energia de criao que exige tudo de ns. Alguns

chamaram isto como a habilidade para ver coisas de uma perspectiva diferente, outros vem

isto como fugindo de buracos na estrada desafiando nossos padres de pensamento

habituais. Alguns vem a criatividade como uma alternativa, para a resposta correta,padronizada, ensinada em muitas escolas. Alguns compararam criatividade com imaginao e

pensamento divergente, e nos levam a que desenvolvamos nossos poderes de viso ampla e

intuio.

ENCORAJANDO A CRIATIVIDADE

Como gerente de projeto, ou tcnico de uma equipe de projeto, parte de seu trabalho

encorajar o pensamento criativo. Em particular, durante o processo natural de

desenvolvimento de conceitos (fase de Concepo do Projeto), o pensamento divergente e

mesmo conflitante dos membros da equipe de projeto, permite que cada tcnico da equipe

venha a pensar muito mais amplamente sobre o projeto e possibilidades do produto. A partirdo momento que h um consenso de que um elenco de idias criativas resultou numa boa

conceituao, a equipe dever/precisar ento pensar de forma convergente. Eles precisaro

planejar e organizar o conceito deles em um plano de trabalho coerente e consistente. Neste

momento que o planejamento do projeto detalhado comea.

DIRETRIZES PARA ENCORAJAR A CRIATIVIDADE

Recrute tcnicos para a equipe, com diferentes vivncias e trajetrias, para assim ouvir os

origem social, formao escolar, e inclusive os fisicamente


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processo incmodo e possa trazer conflitos abertos, necessrio administra-los, se eles

acontecem no(s) projeto(s) ou em outro lugar da empresa. Todos os membros da equipe

compartilham esta responsabilidade. As conseqncias de ignorar ou no, e/ou mal

administrar os conflitos, incluem hostilidade e um clima de trabalho insalubre, que podem

durar durante muito tempo. Por outro lado, trazendo o conflito ao campo aberto,

comunicando-se honesta e abertamente, e lidando com isto com sucesso, a equipe do projeto

lidar/evitar os problemas pessoais e interesses vrios que conduzem a conflitos. Equipes que

usam esta ttica podem evitar problemas semelhantes no futuro, podem melhorar a

comunicao na equipe toda, e podem tornar o trabalho mais agradvel e produtivo.

Infelizmente, muitos de ns no adquiriram esta informao at agora. Ns, em nvel de

formao humana, temos recebido/obtido muitas mensagens diferentes da TV , pais,

professores e outras fontes, sobre as causas dos conflitos, assim a aceitabilidade do conflito

quase no existe, por isso o como solucionar conflitos algo quase sempre no ensinado (aagressividade sim). Para lidar com conflitos, producentemente, ajudar se voc vestir sua

"mente analtica". Como uma equipe, voc pode precisar olhar o que importante, no que

voc pensa (os valores), por que voc sente positivamente ou negativamente (a atitude), e o

que voc tentou fazer (comportamento) para lidar com conflitos na implementao do

projeto. Se eu aprendi que conflito "ruim", eu tentarei evitar conflitos provavelmente, at

mesmo quando no est em meu melhor interesse ou no melhor interesse da equipe. Como

resultado, eu me torno um negociador flexvel e que "cede o jogo quando um conflito

importante acontece. Quando eu fao isso, eu perco, e a equipe do projeto perde. Por outro

lado, se eu aprendi a agir como um negociador inflexvel, e ganhar unilateralmente e a todo o

custo, sem escutar ao outro ponto de vista, eu poderei forar minha opinio aos outrosquando no for a melhor idia. Eu poderei sair gritando, como ttica, ou derrubar outros

publicamente ou de algum outro modo. Talvez eu ganhe no momento, mas a outra parte e a

equipe perdero, o que contraproducente no conjunto do projeto. Porm, se eu aprendi a

escutar, colaborei, e me envolvi quando um assunto ou conflito apareceu (ou apareceram

vrios), eu provavelmente cresci a partir do conflito. mais provvel que todas as partes

ganharo de algum modo. A comunicao da equipe ser aumentada. A auto-estima de todos

os membros da equipe e das partes envolvidas permanecer intacta. A equipe se beneficia da

cooperao que a fortalece.

CONFLITO OBJETIVO E SUBJETIVO


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Gerentes de projeto, e membros de equipe, bem sucedidos, planejam lidar com conflito de

forma a que ningum perca. Para alcanar isto, tentam ver o conflito to objetivamente

quanto possvel. Um conflito pode ser, uma disputa em cima de dados ou fatos que so mais

ou menos, objetivos, slidos, ou factuais em sua substncia. O conflito pode ser causado pela

desinformao, interpretaes diferentes de dados, ou a relevncia ou no dos dados.

Normalmente, olhando objetivamente os prs e contras de idias contraditrias, fcil a

tomada da melhor deciso. Por outro lado, o conflito pode envolver componentes subjetivos

ou emocionais, como necessidades, valores, atitudes, interesses, opinies, antipatias,

desconfianas, atitudes defensivas, guas passadas, ou insensibilidade. V rias pessoas que

vem um conflito que principalmente subjetivo, podem ter diferentes opinies sobre o caso

e gerar um ambiente instvel e de grupinhos. Se os interesses subjacentes, e as necessidades

das partes, no forem descobertas, a soluo provavelmente ter vida curta e ser superficial.

Conflitos subjetivos podem ser causados por emoes fortes, descontroladas, comportamentonegativo como, brincadeiras pessoais, desrespeito ou insensibilidade, fracasso em entender o

ponto de vista do outro e seus interesses, ou ficar na defensiva. Conflito freqentemente

uma combinao de assuntos subjetivos e objetivos. Num projeto, isto acontece s vezes

quando a execuo bem sucedida no prazo e na qualidade de um pacote de trabalho ou tarefa

no alcanada (deve-se evitar totalmente a fase comum da caa aos culpados e a punio

dos inocentes). Tambm acontece quando se est tentando programar recursos. Para ajudar

a equipe a trabalhar em meio a conflitos, um processo ajudar a manter todas as partes

envolvidas no conflito, focadas em obter um resultado de vitrias para ambos os lados. Partes

do processo podem ser escolhidas como validas, conforme descrito a seguir.

UM PROCESSO EM EQUIPE PARA ADMINISTRAR CONFLITOS

Equipes bem sucedidas administram conflitos efetivamente. Quando o conflito acontece entre

indivduos ou grupos, escolha os elementos apropriados entre os abaixo sugeridos. 1. Como

Gerente do Projeto sugira um tempo para se pensar no assunto em conflito; pea a ajuda da

equipe, clareando e solucionando o conflito. 2. Pea a equipe e as partes em conflito pela

ajuda deles e seu compromisso em apoiar a deciso do grupo. 3. Clarifique os componentes

objetivos e subjetivos do conflito. Solicite o esclarecimento franco dos valores subjacentes,

necessidades ou interesses. 62



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g) Ouvir, ver e ler recolher muitas informaes, sempre, para antecipar o que possa ocorrer

de errado.

DESENVOLVENDO UMA ESTRUTURA DA DIVISO DO TRABALHO

1) Definir o nvel do detalhamento da EDT, 2) Usar a abordagem Top-Down ao invs da

Botton-Up, 3) Cautela ao elaborar a EDT e fazer vrias emisses da EDT, so um caminho

para definir a cadeia das funes Mestre e Subordinadas, 4) Elaborar um quadro de

responsveis pela execuo das atividades no estilo Organograma.

GERENCIANDO TEMPOS

a) Estabelecer as duraes de cada Atividade, tanto pelo mtodo PERT como CPM, b)

Periodicamente (semanalmente o usual) fazer reunies de anlise crtica dos prazos,

tentando sempre reduzi-los e antecipar problemas, c) Usar o MS-fazer simulaes e cenrios (manter vrios back-ups dos arquivos magnticos de cada um

destes testes e, obviamente, do anterior ao teste).

GERENCIANDO RECURSOS E CUSTOS

1. Ter 2 documentaes: a dos tipos de recursos que devero ser usados no projeto e a dos

recursos que sero necessrios para cada atividade, 2. Identificar para cada tipo de recurso,

sua unidade, a quantidade disponvel ao longo do tempo de durao do projeto e seu custo

unitrio, e associar os recursos a EDT,


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3. Usar o MS-

recursos, para chegar num nvel aceitvel de: disponibilidade, uso racional, custo equilibrado,

padro de qualidade. A EDT deve coincidir com Plano de Contas Contbil do Projeto, 4. Emitir

relatrios de custos por atividade, por recurso, por perodo de tempo, pela EDT e, Balancetes

Contbeis, e reavalia-los com equipe de gesto de custos.

-

E

a) Antecipadamente fazer a divulgao e ambientao dos envolvidos, no uso do sistema nas

suas tarefas dirias, b) Passar aos usurios a capacidade de usar as informaes do

-saber que dados deve recolher para fazer o Seguimento, Monitoramento e Controle, e

compreender os passos a seguir na fase operacional do plano, d) Ser criativo no uso do MS-

comparativos, sob vrios nveis de detalhe, etc., para personalizar para cada usurio receber e

usar, e no apenas atualizar os dados, e) Ter controle da utilizao e atualizao da rede de

precedncias e dos relatrios do MS- -a-dia e com

interesse pelos usurios, seu contedo ficar comprometido, e logo ele no refletir mais a

atualidade e no ter mais utilidade, ou permanecer como mera rotina burocrtica.

GERENCIANDO O PROJETO COMO UM SISTEMA FECHADO


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maneira mais segura de realmente se controlar o Projeto trata-lo como um sistema fechado.

Isso indica para que se coloque o Projeto numa caixa e ento controlar o que entra e o que

sai da caixa. O sistema fechado deve comunicar cada elemento do tringulo de Administrao

do Projeto. Cada elemento do tringulo deve ser tratado como um Plano Bsico e ento cada

mudana deve ser controlada e gerenciada metodicamente. No se consegue parar de

modificar um Plano de Projeto, isso por que ele vivo e ativo, mas se no se gerencia-lo

metodicamente, o Projeto ficar fora de controle. No se surpreenda se for uma verdadeira

luta para se manter o controle das datas e prazos, custos, e a execuo das atividades.

SEU PROJETO T RABALHO + MAT ERIAIS T RABALHO EXECUTADO

A


SISTEMA FECHADO

MEDIO RELACIONADA COM DAT AS & PRAZOS + ORAMENT O - BSICOS

Muitos ambientes de Projeto so to instveis, turbulentos at, que voc tem que trabalhar

muito para controlar o Projeto como um sistema fechado. Isso significa que voc precisa

gerenciar o escopo, custos e programao de datas e prazos, de tal modo que voc

compreenda e possa genericamente quantificar qualquer coisa que altere o avano do Projeto.

O caminho primrio para fazer isso por vrias formas de controles bsicos. O escopo do

Projeto precisa ser definido claramente num documento ou especificao, de Conceituao do

Projeto, e ento qualquer mudana a este documento precisa ser incorporada no plano doProjeto cuidadosamente. A estimativa de Custos, os Oramentos do Projeto, e a Programao

de Datas e Prazos (com o comprometimento associado das horas de trabalho e recursos

gastos), precisa ser lanada no Plano Bsico de modo a se ter sempre um padro para ser

usado como medida de comparao. V oc precisa ser capaz de medir o trabalho que est

sendo realizado no Projeto em termos de valores monetrios e horas trabalhadas, e a

produtividade que se depreende do Projeto, em porcentagens de avano, e em Atividades

completadas. Sem um Plano Bsico estvel e a medio das entradas e sadas, o Projeto no

poder ser mensurvel e controlvel.


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Em Projetos de propores modestas, e em ambientes informais de administrao, voc

precisa desenvolver maneiras inovadoras para regular o plano bsico de medio de

desempenho, e manter o andamento do Projeto estvel o bastante para permitir um

acompanhamento seguro. Em alguns casos, as mudanas no escopo sero pequenas, de modo

que o seu Plano Bsico praticamente permanecer at o final. Para grandes mudanas no

Plano os parmetros bsicos tero que ser mudados. Estes so os nossos alertas finais para

que voc como Gerente do Projeto ou como membro da Equipe do Projeto, perceba que o

Plano Bsico deve ser rigorosamente mantido atualizado e coerente com a realidade de modo

a realmente controlar a sua execuo e medir a produtividade e a qualidade dos trabalhos.

Novamente alertamos para no se gerenciar um plano morto aquele que no reflete mais a

realidade e que os envolvidos atualizam por mera formalidade mas, no serve para mais nada

e nem como referncia para projetos futuros.

FECHANDO A CONCEITUAO DA TCNICA DE APP: PRINCPIOS FUNDAMENTAIS DA

ADMINISTRAO DE PROJETOS (que no devem ser esquecidos jamais)

A

t agora passamos ao leitor um conjunto de definies que formam uma cesta de

conhecimentos em Administrao de Projetos a qual lhe prov o entendimento de uma

estrutura para definir o escopo do que o gerenciamento das atividades do projeto.

Entretanto, h uma necessidade importante e indispensvel que a de prover uma nfase

extra em certas reas, de tal modo que o Gerente do Projeto no apenas confrontado poruma opressiva lista de tcnicas, claramente excessiva para alguns ambientes de projeto. Um

projeto bem sucedido alcanado com mais sucesso por uma aplicao inteligente de

princpios sadios, de bom senso, do que apenas pela mera implementao de uma longa lista

de tcnicas padronizadas. Genericamente, podemos dizer que, a Administrao de Projetos

mais comumente aprendida pela experincia eficiente, dedicada e atenciosa, e a ela tem

validade universal, para todos os tipos de projetos. Esse conhecimento eficaz do bom senso

em gerenciar de projetos, chega at voc ao aplica-lo inteligentemente aos seus projetos. Eu

creio mais na competncia de um Gerente de Projetos que acredita firmemente nesses

princpios lgicos, e que aje sobre eles, do que aquele que meramente conhece, at bem, mas

apenas intelectualmente, todo o arsenal de tcnicas de administrao de projetos.


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ho do Projeto a documentao. Documentar as

especificaes e necessidades, planos, e os resultados, a essncia das atividades do Projeto,

e sem documentao impossvel ter-se o controle do Plano Bsico ou comunicaes bem

no tiver sido bem testado ento no vai funcionar!, esse velho

axioma muito verdadeiro para um GP. bom sempre nos lembrar-mos dele, pois no mnimo

um bom, sincero e honesto conselho. Esteja sempre buscando maneiras de testar sua Rede

PERT/CPM, sua programao em geral, para identificar eventuauis riscos que possam afetar o

vista as reais necessidades do cliente e seus pedidos e especificaes. No perceber ou

detectar as necessidades do cliente, ou no focalizar o projeto nos desejos do cliente, trilhar

problemas do Projeto no se resolvem por si, mas requerem uma dedicao constante e at

integral, por isso o GP e sua equipe tem que ser pro-ativos em detectar, diagnosticar esolucionar problemas no Projeto. Num processo cansativo e estressante, no caia na rotina e

no fique na inao e na inatividade frente aos acontecimentos do dia-a-dia do Projeto, esteja

sempre alerta e atuante, frente das conseqncias dos acontecimentos negativos.


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Processo de Elaborao de Filme de Cinema, Montagem de Pea de Teatro ou Programa de

Televiso Mudana Fsica de Uma Empresa de um Local para Outro Publicao de uma Revista

ou a Publicao de um Livro Implantao de Uma Nova Metodologia Operacional s interna,

ou que tambm envolva os clientes e/ou fornecedores,

Tambm mais algumas aplicaes citadas adiante, inclusive da INTERNET, e outras...

Stas aplicaes so exemplos, apenas idias, porque a vivncia de cada um que dar corpo

aplicao da APP na sua tarefa de administrar. E conseqente utilizao do MS-Project no

microcomputador. Lembre-se: sero sempre situaes fora da nossa rotina de trabalho a no

ser que a nossa rotina no seja rotineira! e exigindo um controle preciso de

Tempos/Recursos/Custos. Mas vamos olhar melhor cada uma dessas propostas, sem todavia

pensarmos em exemplos voltados a grandes empresas/entidades, pois para estas a utilizao ampla, o que justifica a existncia permanente de uma rea de Administrao de Projetos

(AP). OBRAS: o campo mais corriqueiro da aplicao da APP, pois ela envolve Planejamento

geral do que vai ser feito, Planejamento Fsico/Financeiro, Planejamento Econmico e,

finalmente, depois de tomada a deciso de executar a obra, o Planejamento, Programao e

Controle da Execuo do Projeto. Estas matrias, campo da APP, so o dia-a-dia das empresas

de engenharia e construo, e mesmo empiricamente, os construtores amadores, ns

mesmos, quando construmos ou reformamos particularmente nossas casas, leigamente,

praticamos aquela seqncia administrativa. EMPREENDIMENTOS: aqui temos incorporados,

casos como: abrir uma loja, implantar uma fbrica, construir um barco, fazer o lanamento de

empreendimento imobilirio (condomnios, loteamentos...), a participao em Feiras eCongressos com stand prprio, pesquisa e elaborao de uma Dissertao de Mestrado ou

Tese de Doutorado, EXPANSO: montagem/abertura de uma filial seja de loja, indstria,

escola, e outros ramos, ampliar o campus de uma universidade, expandir fisicamente as

instalaes de uma empresa, 75

E



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VIAGENS: como j foi dito sobre agncias de viagens no 1 captulo, ou seja o planejamento e

controle de Pacotes Tursticos; Grupos, etc., ESCOLAS: planejar e controlar o ano didtico

escolar, de qualquer nvel/tipo de escola, seus recursos e custos, permitindo visualizar cada

Professor, cada Sala de Aula, etc., fazer estatsticas, e anlise de desempenho, TREINAMENTO:

planejar, programas e controlar a execuo de treinamento em centros de treinamento de

firmas ou de pblico em geral, de turmas ao longo de um ano e controlar todos os recursos

envolvidos e conseqentemente os seus custos, podendo manter todos os usurios bem

informados (Cliente, Usurio, Setor de T&D, etc.), CONSULTORIA: aps o contrato assinado,

fazer o planejamento, programao e controle da execuo dos servios contratados, pois eles

envolvem muitas atividades, tempos, datas, recursos e, o necessrio controle dos custos, tudo

isto para a constante informao geral e particularmente do contratante, CONTABILIDADE:

para o escritrio, ou o setor de contabilidade, fazer o mapa de eventos de cada empresa,

programando a seqncia de pagamentos de impostos, entrega de declaraes, etc., para noperder datas e prazos, organizando o esforo do pessoal, com benefcios para o cliente,

AUDITORIA: auditoria um trabalho complexo e intrincado que exige a boa coordenao de

profissionais que trabalham em locais variados, so marcados muitas datas e prazos, h que se

emitir diversos relatrios preliminares at os finais, e principalmente tem-se que cumprir uma

srie de passos e tarefas (diferentes para cada tipo de caso / tipo de empresa), por isso a APP e

o Project so de grande valia. MANUTENO: esta uma das mais interessantes aplicaes

para APP e o MSProject, pois permite que as empresas que tenham frotas (de nibus, carros,

caminhes, barcos, avies, etc.) faam o planejamento, programao e controle de todas as

atividades de manuteno preventiva em cada um de seus veculos, a um custo muito mais

baixo do que um sistema informatizado do tipo especialista, PLANOS DE GOVERNO: todonovo governo tem um prazo certo (com ou sem reeleio!) para implementar suas promessas

de campanha, e a APP e o MS-Project so ferramentas fceis, dinmicas e eficazes para que

se monte uma Sala da Situao para uma Prefeitura ou Governo Estadual, rgos Pblicos,

etc., propiciar ao Executivo, informaes globais e confiveis, sobre o cumprimento dos

Planos/Projetos do Governo/Entidade, DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS E SOFTWARE: o

ideal para controlar o projeto de um sistema (hardware, software bsico, redes, sistemas

dedicados, etc.) e de software aplicativo, pois pode incorporar uma MDS (Metodologia de

Desenvolvimento de Sistemas) facilitando sua aplicao e controle de sua utilizao com todos

os benefcios Dirce Quandt de Oliveira 76


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gerais, como Gerao de Informaes para o Contratante/Cliente/Usurio, Apresentaes Pr

e Ps Contrato, etc., PLANOS DE MARKETING: aplicvel em programas de pesquisa de

mercado, campanhas publicitrias, avaliao de recall e feed-back regional e nacional,

planos de promoo e de vendas, sempre com a vantagem do alto nvel de administrao e

segurana na obteno de resultados. Na mesma linha de demanda, h as campanhas

polticas, s quais se aplica perfeitamente a tcnica PERT/CPM e o MS-Project.

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS: lanamento de produtos, campanha de testes, planos de

divulgao envolvendo muitos pontos de venda/quiosques. Na indstria: plano de produo

de prottipo, cabea-de-srie, pr-srie e srie, plano de suprimentos de materiais, plano de

CQ, armazenagem e distribuio, local, regional, etc.. PROCUREMENT (Gesto do Processo de

Compra) : o processo de compra, que exige vrias etapas intercaladas, como: Especificao,

Requisio, Emisso da Ordem de Compra, Emisso das Cartas-Convite, etc., uma operao

na qual a APP tem uma verdadeira exigncia de utilizao, por causa dos seus bons resultadosADMINISTRAO DAS EMPRESAS PELO SEU ORAMENTO FSICO E ECONOMICO/FINANCEIRO:

esta uma das aplicaes mais importantes da APP e do MS-Project; toda empresa elabora

periodicamente os seus planos, como plano de vendas, plano de investimentos, planos de

expanso, etc., os quais so materializados nos ORAMENTOS, os quais podem ser chamados

de Financeiro, Econmico, Desembolso, etc. O controle de sua execuo tem de ser to precisa

e rigorosamente acompanhado, que a APP e o MS-Project se sobressaem como as

ferramentas ideais para isso. Esta a aplicao padro da APP na Administrao, a aplicao

da gerncia operacional da empresa, sendo a APP o facilitador completo para esta gesto.ADMINISTRAO DA PRODUO NAS INDUSTRIAS DE FABRICAO BYORDER; neste tipo de

empresa, que opera por contratos de fornecimento, ou que fornece produtos customizados,

adaptados ao que o cliente necessita, como indstrias de mveis para hotis, equipamentos

eltricos, eletrnicos ou mecnicos, pesados, para montar sistemas telefnicos em empresas

concessionrias, ou forncedoras de energia eltrica, ou de saneamento (gua e esgoto), e

outras; nestes casos a necessidade de planejar e controlar as etapas, prazos e recursos/custos

envolvifdos, bem como cumprir os contratos, fundamental, e a largamente justificada a

aplicao do Sistema APP e Project. ADMINISTRAO DE BIBLIOTECAS E CENTROS DE

INFORMAO: este exemplo foi detectado na INTERNET atravs do SITE do MIT -

Massachussets


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Technology Instititute, uma parte da informao dizia: Administration of Lib raries and

Information Centers. Author: Gull, C.D. The widespread introduction of electronic digital

computer systems for information processing has produced significant advances in

management theory and practice in recent years. For example, two management devices,

PERT and CPM, undeveloped and impractical b efore computers, have b een b asic to the

success of our outer space program. It is perhaps overlate in lib rary development, b ut

appropriate in this memorial to Miss Esther J. Piercy, to explore the application of new

management knowledge and practice to the administration of lib raries and information

centers, and to sketch some directions in which research could b e undertaken to b enefit the

management of information. Para maiores detalhes visite-o na Rede pelo endero

eletrnico = http://tesla.lcs.mit.edu/~bvelez/std-colls/cisi/cisi-982.html .

A estes se juntam muitos outros segmentos de atividade de praticamente qualquer ramoempresarial, como:

Elaborao e lanamento de uma Campanha Publicitria em Agncias de Propaganda,

Processo de Produo/Elaborao de um Filme de Cinema, Montagem de Pea de Teatro ou

de Programa de Televiso,

Planejamento de uma Operao Cirrgica nova ou complexa,

Mudana Fsica de Uma Empresa de um Local para Outro,

Publicao de uma Revista ou a Publicao de um Livro, Implantao de Uma NovaMetodologia Operacional s interna ou que tambm envolva os clientes e/ou fornecedores,

Casos assim que so sempre identificveis a partir de que exijam a administrao de um

conjunto de eventos e atividades, ao longo de um prazo definido, com execuo, datas e

prazos interdependentes, com data de incio e data de fim, e requerendo a administrao de

recursos e custos. APP e o MS-Project so a soluo administrativa que auxilia tanto o GP

como informam a todos os envolvidos.


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EXEMPLOS DE APLICAO VISTOS NA INTERNET: na INTERNET o

leitor encontrar com certeza muitos outros exemplos no apenas de provveis reas de

aplicao do sistema, mas tambm de casos reais (chamados em ingls de CASES), faa uma

busca atravs do CAD, ou do YAHOO, etc., e para adiantar citamos aqui um desses sites de

cases de sucesso na aplicao do MS-Project (entre outros softwares). V isite o endereo

eletrnico:

http://www.aectrain.com.br/consulting/cases_html

Tambm na INTERNET encontramos o site da empresa de consultoria empresarial sulafricana

XPERT, (pronuncia-se xpert que indica um trocadilho com competentes em PERT) a qual

atende grandes clientes e usa softwares de APP e PERT/CPM de grande porte (portanto no

costumam usar o PROJECT da Microsoft) e no site eles citam alguns cases history(histria de casos verdadeiros) que bem ilustram a amplitude e as vantagens de se usar as

Tcnicas de APP e o Mtodo PERT/CPM para se obter ganhos em produtividade, qualidade, e

custos, em projetos. O terceiro exemplo fez uso do PROJECT. V eja uma smula do que

obtivemos na WEB:

CASE HISTORY : n 1 Mercado: Bancrio e Financeiro Cliente: NEDCOR BANK Projeto:

Converso da Plataforma MVS de Tecnologia de Informtica

Descrio do Projeto: O Nedcor Bank Ltd., uma das instituies lderes do mercado financeiro

da frica do Sul, considerava este um dos seus mais importantes projetos pelo desafio de

tecnologia da informao. O Nedcor Bank Ltd. classificado como o 4 maior b anco dosudoeste africano. O Nedcor emprega mais de 16 000 pessoas e tem uma b ase de depsitos

de mais de 50 b ilhes de Rands sul-africanos ou 13.8 b ilhes de dlares americanos. O

Nedcor Bank uma instituio totalmente de varejo, oferecendo produtos e servios b

ancrios s empresas privadas e o setor internacional. O Nedcor Bank possui mais de 1.500

agncias no sudoeste da frica, assim como representaes em outros locais e reas. Para

assisti-lo na definio, conceituao, planejamento, monitoramento e facilitao do avano

fsico deste projeto de classe mundial, os servios da X-PERT Project Management Services

foram procurados pelo Nedcor Bank Ltd. Com os altos nveis de servios que o Nedcor Bank

oferece aos seus clientes, o provisionamento e a manuteno do sistema on-line de servios b

ancrios eletrnicos de 24 horas dirias, era uma premissa b sica indispensvel e imovvel. O

b anco tinha mais de 100 sistemas informatizados, rodando mais de 4.000 programas de

computador e aproximadamente 4,5 milhes de linhas de cdigo eram computadas

anualmente. A Diviso de Tecnologia da Informao empregava mais de 900 pessoas para

executar os servios e manter sua maiissa plataforma de computadores e suas redes

espalhadas por todo pas, funcionando 24 horas por dia, 7 dias por semana, 365 dias por ano.

Como parte do esfro da iniciativa de oferecer a sua b ase de clientes um servio "Best-Of-

Class" (o melhor da categoria), o NEDCOR emb arcou num projeto mastodntico de converter

todos os sistemas existentes no b anco para um amb iente computacional inteiramente novo,

atualizando-o para o estado-da-arte na informtica. No apenas a converso por si s seriaextremame

Adm Projetos.docx

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