Apostila de orientação marketing

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APOSTILA DE ORIENTAÇÃO CONCEITOS CENTRAIS DE MARKETING


1. Análise do mercado e do público

Aqui você vai descrever o mercado em que você pretende trabalhar. Como você vai segmentar o seu mercado? Por sexo, raça, religião, classe social, faixa etária, região geográfica? Para fundamentar o seu plano, tente obter dados que o auxiliem a dimensionar o mercado. Por exemplo: quero desenvolver um produto para mulheres entre 35 e 50 anos de classe média e alta. Procure o site do IBGE, da prefeitura, estudos e pesquisas recentes e cite estatísticas. É importante levantar dados legais (leis referentes ao produto) / Políticos, Concorrentes, Tecnológicos, Cultura / Comportamento, Cliente, Climáticos e Competências internas da empresa fabricante Nunca cite um número sem citar a fonte (de onde você o tirou). Tente desenvolver uma linha de raciocínio que demonstre porque esse público-‐alvo é interessante, quais são as suas necessidades, comportamentos, preferências e rotinas. Tente identificar o que é que está faltando. Você também pode realizar pesquisas com questionários, mas, como não estudamos técnicas de amostragem estatística nessa disciplina, elas serão apenas indicativas de tendências, que podem enriquecer o trabalho e reduzir o risco de desenvolver um produto novo para esse público. Exemplo: Em Campinas, interior do estado, há 100 papelarias, sendo apenas 6 delas localizadas no centro. Em visita realizada a 50 % das livrarias, observou-‐se que não há cadernos com capas voltadas ao público feminino adulto. Por outro lado, sabe-‐se que 69 % das estudantes dos cursos de pós-‐graduação das faculdades de Campinas (citar a fonte desse número, que aqui é “chutado”) são mulheres entre 28 e 29 anos. Perguntas que precisam ser respondidas nesse capítulo: quem é o seu público-‐alvo? O que ele tem de especial? Qual é o tamanho dele? Qual a sua capacidade de compra?

2. Análise do ambiente interno

Aqui você vai analisar da maneira mais objetiva possível quais são os pontos fortes e os pontos fracos do seu produto (esforce-‐se, você vai descobrir muitos). Você também deve apresentar os pontos fortes e fracos da sua estrutura (empresa, equipe, etc). Você pode montar uma tabela comparando os pontos fortes e fracos e citar maneiras de contornar ou resolver os pontos fracos e enfatizar ainda mais os pontos fortes. Lembre-‐se: as variáveis do ambiente interno (pontos fortes e fracos) são aquelas que você pode controlar, mudar, alterar.

Perguntas que precisam ser respondidas nesse capítulo: quais os pontos fortes e fracos do produto e da estrutura?

Exemplo: um ponto fraco é que o equipamento necessário para fabricar o produto é muito caro. Solução paliativa até que a produção justifique a aquisição: terceirizar essa etapa da produção para empresas que tenham o equipamento.


3. Análise do ambiente externo

As variáveis do ambiente externo são aquelas que você não pode controlar, apenas monitorar. Por exemplo: ambiente demográfico, político, natural, tecnológico, etc. Elas podem ser analisadas sob o ponto de vista das ameaças (o que pode acontecer para estragar o seu negócio? Quais são os riscos?) e oportunidades (o que pode contribuir para fazer o seu negócio dar um salto e crescer?). Preste atenção e liste as ameaças e oportunidades de acordo com a variável que está sendo analisada. Descreva o que você pode fazer para aproveitar as oportunidades que surgirem e como você pode neutralizar uma possível ameaça ou risco.

A concorrência também é uma ameaça externa (ou não...). O seu concorrente pode fazer uma promoção que prejudique muito o seu negócio. Então, aproveite para estudar aqui quem e quantos são os seus concorrentes? Quais são os pontos fracos e fortes deles e de seus produtos?

Perguntas que precisam ser respondidas nesse capítulo: quais as ameaças e oportunidades do mercado para este produto/serviço? O que será feito para neutralizar as ameaças e aproveitar as oportunidades, se elas surgirem?

Exemplo: O bairro onde vou instalar a loja sofre muitos assaltos (ameaça do ambiente demográfico). Posso neutralizar isso fazendo um seguro e instalando alarmes, além de promover ações de cunho social na vizinhança.

4. Análise SWOT

Uma análise SWOT (termo em inglês que significa Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças) permite-‐nos esse tipo de análise, sendo por isso bastante utilizada pelas empresas. Para focar a síntese dos cenários, análise de mercado e análise competitiva, elabora-‐se a matriz SWOT, sintetizando os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças. Nesta, consolidam-‐se todos os aspectos relevantes do negócio, tais como: cliente, mercado, ambiente competitivo, riscos no negócio, ambiente, legislação, competências internas e capacitação dos fornecedores-‐chave

As Forças e Fraquezas são a dimensão interna, enquanto as Oportunidades e Ameaças referem-‐se à dimensão externa da empresa.


O quadro abaixo apresenta o significado de cada um deles:

Strenghts (Pontos Fortes/ Forças)

Vantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes.

INFO

RMAÇÕ

ES

INTERN

AS

Weaknesses (Pontos Fracos/ Fraquezas)

Desvantagens internas da empresa em relação às concorrentes.

Opportunities (Oportunidades)

Aspectos positivos do ambiente que envolve a empresa com potencial de trazer-‐lhe vantagem competitiva.

INFO

RMAÇÕ

ES

EXTERN

AS

Threats (Ameaças) Aspectos negativos do ambiente que envolve a empresa com potencial para comprometer a vantagem competitiva que ela possui.

5. Definição de estratégias e objetivos

Aqui você vai definir quais estratégias e que medidas devem ser eficazmente definidas e aplicadas para que a empresa possa aproveitar as suas Oportunidades e evitar as Ameaças? Além de definir quais são os objetivos concretos para conseguir se aproximar dessa estratégia.

A elaboração do diagnóstico da empresa através do modelo SWOT deve levar à formulação de objetivos estratégicos para a empresa, que devem estar de acordo com as conclusões obtidas na etapa anterior.

Alguns princípios empresariais devem ser lembrados no momento de elaborar e escolher as metas a atingir:

a) Coerência horizontal: os objetivos dos órgãos situados no mesmo nível organizacional devem ser coerentes entre eles para evitar conflitos e incompatibilidades.

b) Coerência vertical: os objetivos de um nível organizacional devem ajudar na realização dos objetivos do nível organizacional imediatamente superior.

c) Comunicação total: os objetivos globais da organização devem ser conhecidos e compreendidos por todos os níveis hierárquicos da empresa.

Além disso, para que seja eficaz e leve, de fato, resultados úteis para a empresa, é preciso que:

• Esteja definido um horizonte temporal: os resultados devem ter um tempo para acontecer; • Seja escolhido um responsável; • Se defina uma unidade de medida para avaliar os avanços dos vários objetivos; • Os objetivos estejam quantificados. Inicia-‐se então, a identificação dos 4 elementos-‐chave da estratégia da empresa, para a qual é necessário o auxílio dos gestores, que conhecem mais amplamente o negócio.


Uma vez identificados, realiza-‐se a construção de um quadro contendo de um lado os Pontos Fortes e Fracos e do outro as Oportunidades e Ameaças, da seguinte forma:

Pontos Fortes Pontos Fracos

Oportunidades

Ameaças

Em cada uma das intersecções do quadro devemos colocar quais são as sugestões relevantes em vista do que foi identificado na Figura 1. Neste ponto, um aviso é importante: muitos gestores confundem Oportunidades com Pontos Fortes e Ameaças com Pontos Fracos; por isso, recorde-‐se que Oportunidades e Ameaças referem-‐se ao ambiente externo, enquanto os outros dois elementos decorrem de uma análise interna.

6. Transformando ameaças em oportunidades

É possível dizer que as ameaças não são, em certos casos, mais do que oportunidades em um futuro próximo. Assim, a nova análise SWOT substitui o fator "ameaças" ("Threats") pelo fator "tempo" ("Time"): a componente temporal é cada vez mais importante na estratégia das empresas.

Muitas das ameaças, tipicamente a entrada de produtos concorrentes melhores no mercado, podem ser equacionadas como uma avaliação de quando é que a empresa deve introduzir novos modelos dos produtos já existentes, sejam eles evoluções dos modelos atuais ou modelos substitutos.

A eliminação do fator ameaças do raciocínio estratégico leva a uma abordagem mais positiva, mas também pró-‐ativa. As organizações empresariais devem, antes de mais nada, fazer um esforço para melhorar as suas competências. Só desta forma estarão aptas a tirar o máximo proveito das oportunidades que vão surgir. Tudo é uma questão de decidir qual é o timing mais apropriado para efetuar as alterações necessárias nos produtos ou serviços propostos pela empresa aos seus clientes, lembrando que este timing varia muito de setor para setor.


O quadro exposto anteriormente seria, então, alterado para o seguinte:

Pontos Fortes Pontos Fracos

Oportunidades a curto/médio prazo

Oportunidades a médio/longo prazo

A partir dessa análise defina quais são os objetivos das ações que serão desenvolvidas. Além disso, desenvolva qual é o prazo para que as estratégias sejam atingidas. Defina quais são os objetivos concretos para se aproximar dessas estratégias.

7. Implementação

Aqui você deve apresentar a matriz do marketing mix e as ações propostas. O grupo deve apresentar as peças de comunicação e estratégias relacionadas aos outros Ps do Marketing Mix.

P de Propaganda -‐ Você fará cartazes e os colará nos muros da cidade? Terá um assessor de imprensa? Distribuirá folhetos? Fará comerciais na televisão? Fará uma festa e convidará famosos? Escreverá cartas? Mandará e-‐mails? Quanto dinheiro você terá disponível para fazer isso?

P de Ponto -‐ Depois que o público ficar curioso e desejoso de conhecer o seu produto, como ele irá fazer para ter contato com ele? Ficará disponível em lojas? A venda será por telefone? Por Internet? Será em todo o Brasil ou só em Florianópolis?

P de Preço – Quanto custará seu produto? O preço está adequado ao seu público? É importante definir um preço que esteja condizente ao perfil do público.

P de Produto – Quais serão as características físicas, formato, embalagem, peso e versões do seu produto? O que você quer despertar no consumidor com estas características (emoções).

Como será a manutenção (se houver?). Como será o relacionamento pós-‐venda? Você vai ligar e perguntar se o cliente está satisfeito, se tem sugestões? Como essa informação será organizada?

Perguntas que precisam ser respondidas nesse capítulo: como o público-‐alvo será atraído para o seu produto? Como ele terá acesso ao produto? Como será o relacionamento com ele depois da compra?


8. Acompanhamento Aqui você vai encontrar no mercado ações parecidas às que você está planejando. Aqui utilizamos a técnica chamada benchmarking. Ou seja, faça uma comparação de todos os itens analisados até o momento e busque identificar quais são as características semelhantes e quais são as diferenças. Aproveite para adaptar, melhorar e desenvolver seu planejamento em função do que já existe no mercado. Converse com as pessoas, gerentes e promotores no ponto de venda sobre a ações semelhantes à sua. A sua ação deu certo? Atingiu os resultados esperados? Como está sendo a receptividade dos consumidores? Tente conversar com o dono ou gerente da loja e faça as seguintes perguntas: -‐ O que você acha da ação x? -‐ Esta campanha aumentou as vendas do produto? -‐ O fluxo de pessoas na loja aumentou durante a execução dessas ações? -‐ Você compraria o produto? 9. Avaliação dos resultados Após a implementação do seu projeto é possível avaliar se o resultado foi o estabelecido e se contribuiu para chegar mais próximo às estratégias da empresa. Trata-‐se da comparação da situação de mercado antes e depois das ações previstas no plano de marketing. Aumentou as vendas? Melhorou a imagem da empresa? Contribuiu para unir os funcionários? A menos que o projeto seja implementado de fato pela empresa escolhida, não vamos desenvolver este tópico. Caso o projeto do grupo seja implementado eu estarei à disposição para explicar detalhadamente os instrumentos de avaliação dos resultados. 10. Pós marketing É um complemento da avaliação dos resultados. Desenvolve-‐se uma matriz que indica quais foram os pontos falhos das ações realizadas. O que pode ser feito para melhorar as táticas e abordagens. É o momento em que se realiza a reflexão e o redirecionamento do plano de marketing da empresa


Anexo 1: Plano de Ação

O plano de ação vai lhe ajudar a visualizar melhor o que está sendo realizado. Você vai organizar o plano numa tabela que possa ser facilmente acessada, modificada e acompanhada pelo grupo.

O acompanhamento do plano se dará ao decorrer das aulas e nas prévias das apresentações do Projeto.

Exemplo de planilha para acompanhamento:

EMPRESA: PRODUTO/SERVIÇO: CONCORRÊNCIA Características: Principais concorrentes: Diferenciais do concorrente: MARKETING MIX: PRODUTO: Definir e apontar ações neste P PREÇO: Definir e apontar ações neste P PONTO: Definir e apontar ações neste P PROMOÇÃO: Definir e apontar ações neste P


FASES DO PLANO

ONDE ESTAMOS (estágio atual da empresa):

PARA ONDE VAMOS (objetivo principal):

COMO VAMOS (diferenciar da concorrência):

ESTAMOS NO CAMINHO CERTO:

CHEGAMOS AO DESTINO:

O QUE FAZER AGORA:

Anexo 2: Observações importantes

• Cite todas as referências bibliográficas que você usar. Você pode listá-‐las em notas de rodapé, por ocasião do uso, ou em um capítulo final, chamado referências.

• Não copie as referências da Internet. Procure interpretá-‐las a sua forma.

• Todo o documento deve ser escrito em 3a. pessoa, de maneira formal. Só para lembrar:

o Não Use: 1a pessoa: eu, nós. Eu acho, nós acreditamos que… o Não Use: 2a. pessoa: tu. Tu imaginas que... o USE: 3a. pessoa: ele(a), ele(s). Acredita-‐se que o produto será um sucesso porque

sabe-‐se que o público ...

• Faça uma revisão final no português.

• Importante não é o número de páginas que o plano contém, mas a qualidade das informações e as estratégias criativas utilizadas para inserir e promover o produto.

• A maneira como o plano será apresentado também é importante. Não é necessário luxo, mas a informação deve estar organizada e clara.

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