ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Estratégia é definida como um plano amplo e genérico desenvolvido para conduzir a organização ao alcance de seus objetivos a longo prazo. É definida no nível institucional com diferentes graus de participação dos níveis inferiores na sua elaboração e formulação. Representa o comportamento global e molar da organização. Ela é eminentemente sistêmica e envolve a totalidade da organização. Quanto à dimensão de espaço, a estratégia é ampla e envolvente.A estratégia está para o futuro da organização e representa o comportamento da organização em seu meio ambiente.Significa, portanto, a administração voltada para objetivos globais da organização situados a longo prazo e representa a articulação do todo organizacional

FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONALANÁLISE AMBIENTALA análise ambiental refere-se ao exame das condições e variáveis ambientais, suas perspectivas atuais e futuras, as coações e restrições, os desafios e contingências, as oportunidades e brechas no contexto ambiental que envolve a organização. Significa o mapeamento do macroambiente e do ambiente de tarefa.

ANÁLISE ORGANIZACIONALA análise organizacional refere-se ao exame das condições atuais e futuras da organização, seus recursos disponíveis e necessários (incluindo tecnologia), potencialidades e habilidades, forças e fraquezas, estrutura organizacional, capacidades e competências. Leva em conta o que a organização produz, como ela produz, com o que ela produz, buscando a localização dos fatores críticos de sucesso da organização.

MODELO DE ANÁLISE DA INDÚSTRIA DE PORTERA abordagem de formulação estratégica mais conhecida é o modelo desenvolvido por Porter, um especialista em administração estratégica. O modelo delineia as forças primárias que determinam a competitividade dentro de uma indústria e ilustra como as forças estão relacionadas entre si. O modelo de Porter sugere que, para desenvolver estratégias organizacionais eficazes, o administrador deve compreender e reagir àquelas forças dentro de uma indústria a fim de determinar o nível de competitividade de uma organização. O termo mercado refere-se aos clientes e consumidores, enquanto o termo indústria refere-se ao mercado de concorrentes.De acordo com o modelo, a competitividade na indústria é determinada pelos seguintes fatores:os novos entrantes ou novas empresas dentro da indústria;produtos que podem atuar como substitutos de bens ou serviços que as companhias produzem dentro da indústria;a capacidade dos fornecedores de controlar itens como custos de materiais que as companhias da indústria utilizam para manufaturar seus produtos;

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o poder de negociação que os compradores possuem dentro da indústria;o nível geral de rivalidade ou competição entre as empresas dentro da indústria.

De acordo com esse modelo, compradores, produtos substitutos, fornecedores e novas empresas potenciais dentro de uma industria são as forças que contribuem para o nível de rivalidade entre as empresas da indústria, conforme mostra a figura abaixo.

ameaças

poder de nego- poder de negociação ciação

Compreendendo as forças que determinam a competitividade dentro de uma indústria, o administrador pode desenvolver estratégias que tornem a sua organização mais competitiva. Para Porter, existem três estratégias genéricas para tornar uma empresa mais competitiva: a diferenciação, a liderança de custo e a focalização.Diferenciação: é uma estratégia que procura tornar uma organização mais competitiva através do desenvolvimento de um produto que o cliente perceba como diferente dos demais produtos oferecidos pelos concorrentes.Liderança de custo: é uma estratégia que procura tornar uma organização mais competitiva através da produção de produtos mais baratos do que os dos concorrentes.Focalização: é uma técnica que procura tornar uma organização mais competitiva concentrando-se em um consumidor particular e específico.

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NOVOS ENTRANTES

CONCORRENTES NO MERCADO

INTENSIDADE DA RIVALIDADE

PRODUTOS SUBSTITUTOS

FORNECEDORES COMPRADORES

ameaça de substitutos

CASO “O SUFOCO DA KODAK”

O presidente da Eastman Kodak, George Fischer, foi contratado para colocar a multinacional americana nos trilhos. Sua arquirival Fuji, conseguiu construir uma reputação de preço, qualidade e participação no mercado, alem de ser a preferida dos fotógrafos profissionais. Kodak e Fuji disputam anúncios luminosos na maioria das capitais do mundo. A Fuji adotou uma imagem de mercado orientada para produtos altamente diferenciados sob o aspecto tecnológico, mirando o futuro. O estilo da Kodak é mais sentimental e nostálgico, mirando o passado. Em tecnologia, a Fuji aplica 7% de suas vendas em pesquisa e desenvolvimento (P&D) e foi a primeira a introduzir a câmara descartável, um produto que nasceu dos esforços conjuntos da Fuji e Kodak. A Fuji também trabalhou com a Kodak e outras companhias para introduzir uma nova câmara de 24mm que utiliza uma nova geração híbrida de sistemas tradicionais e digitais. Em seu lançamento no Japão, a Fuji assegurou que as câmaras e processadores estivessem disponíveis no mercado. A maior força da Fuji reside nisso: os consumidores sempre encontram seus produtos nos milhares de revendedores. A Kodak, ao contrário, falhou na introdução desse sistema de foto.Todavia, a Kodak e a Fuji têm algo em comum: a vulnerabilidade em sua migração da fotografia para a era digital. Os analistas de mercado prevêem 1,8 milhão de câmaras digitais vendidas no mundo inteiro, e esse número deverá subir à medida que a qualidade aumente e os preços diminuam.Isto impõe três desafios às companhias de filmes: um é o perigo – e aí está a disputa – de que as vendas de câmaras digitais de outras companhias, como Sony, Cânon e Casio, abocanhem considerável fatia do mercado fotográfico. Outro é o desafio dos papéis fotográficos e processadores da Cânon, Epson e Hewlett-Packard. São empresas até então estranhas ao ramo da fotografia. Suas ultimas gerações de impressoras a jato de tinta produzem gravuras de imagens digitais sobre o papel plano ou revestido. A Fuji também lançou sua própria impressora. Tanto a kodak quanto a Fuji estão trabalhando para agregar valor à fotografia digital – como serviços de impressão que os consumidores podem fazer diretamente através da internet -, o que ainda não foi suficientemente testado. Finalmente, Kodak e Fuji estão investindo no negócio de câmaras digitais, tentando o mesmo espaço para desenvolver câmaras, computadores e produtos eletrônicos de consumo. Uma coisa é certa: as companhias bem-sucedidas na fotografia digital necessitarão de mercados e produtos ágeis, tecnologia de ponta e, por fim, muito dinheiro. A Fuji tem tudo isso. A Kodak, não.

Segundo Michael Porter, uma das cinco forças que exercem influência sobre a rentabilidade média de um setor é a ameaça de entrada de novos concorrentes. Essa ameaça tende a ser mais significativa quando:existe escassez de matéria-primahá muitos distribuidores escoando a produção do setor.As empresas do setor operam sob a forma de licenciamento.O setor é mais segmentado.O setor caracteriza-se pela posse de ativos caros.

Quando uma patente expira (como a patente da Polaroid em fotografia instantânea), outras empresas (por exemplo, a Kodak) podem então entrar no mercado, onde vão competir com

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as empresas estabelecidas. Constitui(em) barreira(s) à entrada de novas empresas em um setor:a segmentação de mercado.A capacidade do setor para atender a necessidades emergenciais.As políticas e regulamentações governamentais.Os consumidores intermediários.Os consumidores finais.

ANÁLISE FF/AO (FORÇAS/FRAQUEZAS/OPORTUNIDADES/AMEAÇAS)

É uma ferramenta de planejamento estratégico que visa diagnosticar as forças e fraquezas internas (FF), bem como as oportunidades e ameaças externas (AO). A análise FF/AO é baseada na presunção de que o administrador deve identificar e avaliar cuidadosamente as forças e fraquezas da organização com as oportunidades e ameaças do ambiente externo para formular uma estratégia que concilie aspectos internos e externos a fim de assegurar o sucesso organizacional. Nesse sentido aproveitam-se as forças internas e as oportunidades externas, ao mesmo tempo em que se corrigem as fraquezas internas e se neutralizam a ameaças externas. O produto/serviço (P/S) oferecido pela organização constitui certamente m dos principais aspectos nessa abordagem.

Algumas considerações da análise FF/AO

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AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO

FORÇAS FRAQUEZAS OPORTUNIDADES AMEAÇAS

-competências distintas-recursos financeiros-qualidade do P/S-liderança do mercado-estratégias adequadas-economias de escala-isolamento de pressões-tecnologia avançada-vantagem de custo-inovação no produto-administração adequada

-estratégia vacilante-posição deteriorada-equipamentos obsoletos-baixa lucratividade-baixa qualidade do P/S-falta de talentos-problemas operacionais-pressões competitivas-linha estreita de P/S-má imagem no mercado-desvantagem competitiva

-Novos mercados-Novas linhas de P/S-Diversificação de P/S-Integração vertical-Integração horizontal-Poucos concorrentes-Crescimento do mercado-Novos clientes-Novas tecnologias-Produtos adicionais-Novas estratégias

-Novos concorrentes-Produtos substitutivos-Redução dos mercados-Novas leis restritivas-Pressões competitivas-Ciclo de negócios vulnerável-Novas necessidades-Mudanças demográficas-Poucos fornecedores-Mudanças sociais/culturais-Concorrência desleal

A análise FF/AO permite um mapeamento do ambiente externo e do ambiente interno para fundamentar a formulação da estratégia organizacional, como mostra a figura abaixo:

Questão: (provão 99)

Você trabalha numa indústria de autopeças que está cada dia mais preocupada com o processo de globalização e internacionalização do setor. Para enfrentar este desafio você utiliza, para a preparação do planejamento empresarial, a abordagem PFOA (SWOT) reproduzida abaixo:

Nessa abordagem são analisadas as potencialidades ou pontos fortes, as fragilidades ou pontos fracos, as oportunidades e as ameaças para sua empresa. Depois de entrevistar seus gerentes e funcionários-chaves, você agrupou os dados em unidades lógicas de planejamento, mas errou na interpretação das premissas desta matriz quando considerou:( A ) A quebra de um equipamento como uma coação, uma imposição coercitiva do ambiente, à qual a empresa não se pode furtar.( B ) A política de incentivo às exportações como uma oportunidade que deve ser explorada pela empresa.( C ) O tabelamento de preços pelo governo como uma restrição que reduz o grau de liberdade da empresa.( D ) Uma possível greve dos funcionários como uma contingência que pode afetar seriamente o trabalho da empresa.( E ) Um possível aumento da inflação como uma ameaça que pode afetar seriamente o desempenho empresarial.

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Avaliação:-da missão-dos objetivos-das estratégias

Mapeamento do ambiente interno

Mapeamento do ambiente externo

Identificação de fatores estratégicos:-forças-fraquezas

Definição:-da nova missão-de novos objetivos

Identificação de fatores estratégicos:-oportunidades-ameaças

Formulação da Estratégia

Implementação da estratégia através de mudanças em:-cultura-liderança-pessoas-sistemas de informação-controles

O QUE É OPERAÇÕES PRESENTES OPERAÇÕES FUTURAS

BOM PONTOS FORTES OPORTUNIDADES

RUIM PONTOS FRACOS AMEAÇAS

Caso para análise: “A NIKE VAI AO ATAQUE PARA NÃO SER A LANTERNINHA DO FUTEBOL”

A Nike está se preparando para uma nova batalha sangrenta nos estádios de futebol. A empresa americana, cansada de ser a lanterninha no mercado mundial de artigos de futebol, resolveu partir para o ataque e tentar conquistar a liderança entre os patrocinadores do esporte mais popular do mundo.Depois de ter fechado contratos de patrocínio com as federações do Brasil, Itália, Holanda, Rússia, Coréia do Sul e Nigéria, a Nike está agora tentando obter sucesso em sua própria casa: a empresa fechou um acordo para patrocinar a Federação de Futebol dos Estados Unidos durante oito anos. Custo do projeto: US$ 120 milhões. No Brasil, o acordo foi formado pelo prazo de dez anos por US$ 200 milhões.A agressividade do ataque da empresa tem explicações: o mercado mundial de calçados e roupas esportivas para futebol fatura cerca de US$ 5 bilhões por ano, com a fidelidade de torcedores a um tipo se estendendo à marca que o patrocina.Porém, a empresa, a maior fabricante de tênis dos EUA, tem um grande caminho a percorrer antes de poder cantar vitória. Em sua casa, onde o futebol ainda engatinha, a Nike controlava em 1996 apenas 12,5% do segmento de chuteiras e 12% do mercado de outros artigos para a prática do esporte. Disparado na frente, estava a Adoidas, que vendeu 42% das chuteiras e 32% dos outros produtos, em seguida,m vinha a britânica UMBRO, outra grande do setor. A Nike espera faturar mais de US$ 425 milhões com o futebol. Embora seja uma alta de 50% em relação a 1997, a cifra ainda equivale a apenas 5% do total de suas vendas, que atingem US$ 9 bilhões.A estratégia da Nike é associar sua imagem, custe o que custar, aos grandes times. Ao impedir a entrada de outras no setor, a empresa pode elevar ao máximo a exposição de sua marca no mundo. A Nike aposta que a popularidade do futebol continuará crescendo nos EUA. Na última década, o numero de praticantes do esporte no país – bastante popular entre crianças e adolescentes – cresceu cerca de 18%m totalizando mais de 18 milhões de pessoas. É preciso ser ingênuo para não ver que todos esses campos de futebol representam um punhado de chuteiras. Grande parte da estratégia da Nike depende do sucesso da seleção americana. “Em dez anos poderemos dizer que o futebol é um esporte importante para a cultura americana”, assegura Thomas Clarke, o diretor-geral da Nike.

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FORMULAÇÃO DE OBJETIVOS

Falar de planejamento é falar de futuro. E falar de futuro é falar dos objetivos. Os objetivos constituem a mola mestra da administração, a focalização para onde devem convergir todos os esforços da organização, o ponto onde as coisas deverão chegar. Os planos constituem os meios para se chegar até esse ponto. Porém, os objetivos fazem parte de um contexto mais amplo: a missão e a visão das organizações.

MISSÃOA missão de uma organização significa a razão de sua existência. É a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada e para o que ela deve servir. A definição da missão organizacional deve responder a três perguntas básicas: Quem somos nós? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos? No fundo, a missão envolve os objetivos essenciais do negócio e está geralmente focalizada fora da empresa, ou seja, no atendimento a demandas da sociedade, do mercado ou do cliente é importante conhecer a missão e os objetivos essenciais de uma organização, pois, se o administrador não sabe por que ela existe e para onde ela pretende ir, ele jamais saberá dizer qual o melhor caminho a seguir.Cada organização tem a sua missão própria e específica. A missão deve constar de uma declaração formal e escrita, o chamado credo da organização, para que ela funcione como um lembrete periódico a fim de que os funcionários saibam para onde e como conduzir os negócios. Assim como todo país tem os seus símbolos básicos e sagrados – como a bandeira, o hino e as armas – a organização deve preservar a sua identidade, tanto interna como externamente. Para tanto, a missão deve ser objetiva, clara, possível e, sobretudo, impulsionada e inspiradora. Ela deve refletir um consenso interno de toda a organização e ser compreendida facilmente pelas pessoas de fora. Para que seja eficaz, a formulação ou declaração da missão deve descrever clara e concisamente:

- Qual é o propósito fundamental do negócio;- Quais as necessidades básicas que o negócio deve atender e como atende-las;- Quem é o cliente ou quais os setores-alvos ou o mercado a ser servido;- Qual o papel e a contribuição da organização à sociedade;- Quais as competências que a organização pretende construir ou desenvolver;- Quais os compromissos e os valores e crenças centrais que alicerçam o negócio.- Como criar o contexto adequado para formular os objetivos estratégicos e táticos e

delinear o planejamento na organização.

Veja o exemplo:“A IBM Corporation é uma empresa voltada para a aplicação de avançada tecnologia de informação na resolução de problemas de negócios, governos, ciências, exploração espacial, defesa, educação, medicina e outras áreas da atividade humana. A missão da IBM não é produzir computadores, mas sim oferecer soluções criativas aos problemas de informação de seus clientes. A IBM oferece aos seus clientes soluções que incorporam sistemas de processamento da informação, softwares, sistemas de comunicação e outros produtos e serviços para atender a necessidades específicas. Essas soluções são proporcionadas pelas organizações de marketing da IBM em todo o mundo, bem como por empresas de negócios que atuam como parceiros, incluindo representantes e distribuidores.

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A DuPont é uma companhia multinacional de alta tecnologia que manufatura e comercializa produtos quimicamente relacionados. Sua missão é fazer os melhores produtos através da química e servir a um diversificado grupo de mercados nos quais a tecnologia de ponta proporciona a principal vantagem competitiva”.

A missão deve traduzir a filosofia da organização, que é geralmente formulada por seus fundadores ou criadores através de seus comportamentos e ações. Essa filosofia envolve os valores e crenças centrais, que representam os princípios básicos da organização que balizam a sua conduta ética, sua responsabilidade social e suas respostas às necessidades do ambiente. Os valores e crenças centrais devem focalizar os funcionários, os clientes, os fornecedores, a sociedade de um modo mais amplo e todos os parceiros direta ou indiretamente envolvidos no negócio. Assim, a missão deve traduzir a filosofia em metas tangíveis e que orientem a organização para um desempenho excelente. É a missão que define a estratégia organizacional e indica o caminho a ser seguido pela organização.Blau e Scott, dois autores estruturalistas, fizeram uma interessante tipologia das organizações. Toda organização existe para proporcionar benefícios ou servir a um ou alguns beneficiários principais. Os benefícios constituem a essência para a existência da organização. Em cada tipo de organização, a administração deve considerar e procurar atender os interesses e expectativas dos beneficiários que constituem a razão de ser da própria organização. Veja o quadro abaixo.

No entanto, essa abordagem é muito limitada e simplória. Nos dias de hoje, os beneficiários das organizações não são singulares e nem reduzidos a umas poucas pessoas ou grupos homogêneos. A visão moderna envolve todos os diferentes parceiros envolvidos no processo produtivo de uma organização. A recente consagração do cliente – ou consumidor – como o foco principal das organizações é um exemplo dessa postura.Independentemente do foco no beneficiário principal, somente há pouco tempo as organizações estão compreendendo que sua missão é servir ao cliente, atender às suas necessidades e aspirações e, sobretudo, encantá-lo e ultrapassar as suas expectativas. O

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Beneficiário Principal Tipo de organização

Exemplos

Os próprios membros Associações de benefícios mútuos

Cooperativas, associações de classe, sindicatos, fundos mútuos, consórcios, associações profissionais.

Proprietários ou acionistas da organização

Organizações de interesses comerciais

Empresas privadas com intenção de lucros, empresas familiares e

sociedades anônimas.

Os clientes ou usuários Organizações de serviços

Hospitais, universidades, organizações religiosas, filantrópicas,

agências sociais, ONGs

O público em geral Organizações governamentais

Organizações militares, segurança pública, instituições jurídicas e penais, correios, saneamento básico.

cliente é o principal beneficiário de qualquer tipo de organização. Recentemente, surgiu um desdobramento do conceito de cliente: há o cliente externo, que está em algum mercado, e o cliente interno, que está em alguma parte dentro da organização. E quando se fala em cliente interno, deve-se levar em conta as pessoas que trabalham na organização e cuja atividade é interdependente de outras que estão a montante e a jusante de seu trabalho. Nesse sentido, cada funcionário tem o seu fornecedor e o seu cliente, formando uma cadeia de valor agregado em cuja ponta está o cliente final: o cliente externo. Como toda organização é um ser vivo em contínuo desenvolvimento, muitas empresas bem-sucedidas estão continuamente atualizando e ampliando sua missão. Embora relativamente fixa, a missão deve ser atualizada e redimensionada com o passar do tempo e com as mudanças nos negócios. Em 1914, uma empresa fabricava relógios de ponto e tabuladores de cartões perfurados e tinha seu credo e princípios. As mudanças vieram, mas os princípios e credos corporativos permaneceram firmes, embora a missão tivesse mudado. É o caso da IBM. Se você perguntar a algum executivo da IBM se a missão da companhia é fabricar computadores ou microcomputadores, ele vai responder negativamente. Mais do que isso, ele vai ficar muito irritado. A missão atual da IBM é “proporcionar soluções criativas de informação e que agreguem valor aos seus clientes”. Aliás, soluções rápidas e inteligentes e, acima de tudo, com muita criatividade. Os produtos e serviços – como computadores, minicomputadores, microcomputadores etc. – oferecidos pela companhia constitui os meios, isto é, as pontes adequadas para que isso possa ocorrer. As modernas ferrovias americanas estão fazendo o mesmo. Sua missão não é meramente oferecer trens e estações ferroviárias – estes são apenas meios -, mas proporcionar transporte rápido, confortável e seguro aos seus usuários. David Packard, um dos fundadores da HP, dizia que “o verdadeiro motivo de nossa existência é fornecer algo singular” ao cliente, não necessariamente produtos ou serviços. A Philips adota o lema: “fazendo sempre melhor” (let’s make things better) para oferecer esse algo mais. A Xerox transformou-se na “the document company” para melhor firmar sua marca. A Caterpillar se orgulha de ser “a maior produtora de ferramentas essenciais para o desenvolvimento, atuando nos setores de construção, agricultura, mineração, florestal e industrial, participando de obras que colocam mais qualidade na vida do ser humano”. Theodore Levitt acrescenta que “o primeiro negócio de qualquer negócio é continuar no negócio”. Inovação nos dias de hoje é imprescindível. Por essa razão, a 3M americana, por exemplo, é uma empresa que lança no mercado mais de um produto por semana, evoluindo de uma necessidade percebida para uma solução realmente inovadora. Os produtos e serviços funcionam como meios, e não como fins. É a missão que agrega identidade à organização.

Veja um caso interessante:“Peter Drucker sempre foi um arguto observador da natureza humana. Suas deduções quase sempre partem do óbvio, mas encantam pela singularidade. Em 1989, o presidente do conselho da Service-Master, C. William Pollard, levou seu conselho de diretores para Claremont, Califórnia, para um encontro com Drucker em sua residência. “Vocês sabem me dizer o que sua empresa faz?” indagou Drucker, abrindo logo a reunião. Cada diretor deu uma resposta diferente. Um disse que era faxina em casas, outro optou pela limpeza doméstica, outro pela dedetização, outro pela jardinagem. “Vocês todos estão enganados”, interrompeu Drucker, bruscamente, “Os senhores não estão compreendendo a natureza de sua empresa. O que ela faz é treinar as pessoas menos qualificadas e transformá-las em

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trabalhadores funcionais.” Drucker acertara em cheio! A Service-Master fornece serviços que os clientes preferem não fazer eles mesmos. A grande maioria desses serviços são tarefas domésticas, e a empresa tem de contratar, treinar e motivar pessoas que, de outra maneira, talvez não encontrassem um papel útil a desempenhar na sociedade. Com essa nova abordagem proporcionada por Drucker, a Service-Master redirecionou totalmente o seu trabalho, conseguiu um tremendo sucesso e elevou a sua receita operacional ao patamar de 3,5 milhões de dólares anuais”.

A missão da organização deve ser cultivada com todo carinho pelos dirigentes e precisa ser difundida intensamente entre todos os membros para que haja comprometimento pessoal em relação ao seu alcance. Esse caráter missionário transforma todas as organizações em verdadeiras prestadoras de serviços ao cliente – mesmo as organizações produtoras de bens, como é o caso da IBM. O cultivo da missão faz com que os membros da organização procurem não apenas servir ao cliente, mas, sobretudo ultrapassar as suas expectativas e encantá-lo. Nas organizações mais bem-sucedidas, a formalização da missão é definida pelo nível institucional, com a ajuda participativa dos níveis intermediário e operacional da organização. No fundo, todos os membros – e não apenas alguns deles – trabalham juntos para a sustentação da missão da organização.

Exemplos de diferentes missões organizacionais.

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Empresa farmacêutica

Somos uma empresa internacional de biotecnologia que descobre, desenvolve, manufatura e comercializa produtos farmacêuticos para várias necessidades médicas.

Empresa de utilidade pública

Proporcionamos serviços de energia elétrica que são seguros, confiáveis e econômicos para consumidores domésticos e industriais a tarifas justas e razoáveis.

Empresa de coleta de lixo

Somos uma empresa de serviços que coleta e reboca qualquer coisa que deva ir para o lixo.

ANÁLISE DE PORTFÓLIO DE NEGÓCIOS:MATRIZ BCGÉ uma técnica de análise da carteira de negócios para a formulação de estratégias. Baseia-se na filosofia de que a organização deve desenvolver estratégias para melhor manipular suas carteiras de investimentos., da mesma forma como os investimentos rentáveis devem ser mantidos e ampliados, os investimentos deficitários devem ser desativados ou descartados, algumas atividades organizacionais precisam ser intensificadas, enquanto outras eliminadas.A matriz de crescimento e participação foi criada pela empresa de consultoria The Boston Consulting Group (BCG), que a desenvolveu e a popularizou como uma ferramenta de análise de portfólio, daí ser chamada de matriz BCG. Serve para desenvolver uma estratégia organizacional baseada na participação do negócio no mercado e no crescimento dos mercados em que o negócio atua. A proposta do BCG é buscar um equilíbrio entre os produtos (ou unidades de negócios) geradores de fundos e aqueles produtos em que os fundos são requeridos., a potencialidade de geração de fundos de um determinado negócio (produto ou unidade de negócio) deve ser dada pela sua posição competitiva relativa e pela taxa de crescimento do mercado. A inter-relação entre essas duas variáveis é representada pela matriz de portfólio, na qual são categorizados os produtos de uma carteira. O primeiro passo na utilização dessa ferramenta é identificar as unidades estratégicas de negócios (UEN) que existem dentro da organização. Uma unidade estratégica de negócio é um segmento importante da organização que é analisado para desenvolver uma estratégia organizacional a fim de gerar um futuro negócio ou receitas de alto retorno. Em grandes organizações, uma UEN pode ser uma divisão da companhia, um simples produto ou uma linha completa de produtos. Em pequenas organizações, pode ser a companhia inteira. Assim, a UEN varia muito em forma e em tamanho. Cada UEN tem características próprias>

- é um negócio individual ou um conjunto de negócios relacionados;- dispõe de uma missão (ou propósito) distinta;- possui seu próprio mercado de clientes ou usuários;- possui seus próprios concorrentes e agentes reguladores;- possui um administrador responsável pelas suas operações;- pode ser planejada independentemente do resto dos negócios da organização.

O segundo passo para utilizar a matriz BCG é categorizar os negócios dentro de um dos quatro quadrantes da matriz, conforme a figura abaixo.

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Grau de crescimento do

mercado

EstrelasAlta participação no mercado e alto crescimento do mercado

Vacas de CaixaAlta participação no mercado e baixo crescimento do mercado

CachorroBaixa participação no mercado e baixo crescimento do mercado

InterrogaçãoBaixa participação no mercado e alto crescimento do mercado

Participação relativa no mercado

Alto

baixo

alta baixa

Na matriz BCG, os negócios recebem denominações , como:- Estrelas: são as UENs que têm alta participação em mercados de alto crescimento e

que necessitam de elevados recursos de caixa para seu rápido e intenso crescimento. São as vedetes do negócio. As estrelas geram elevados montantes de caixa para a organização e são áreas em que a administração deve fazer investimentos adicionais e, com isso, obter retornos atraentes.

- Vacas de caixa: são as UENs que têm grande participação em um mercado que cresce cada vez menos, naturalmente, essas UENs proporcionam grandes volumes de caixa, como uma verdadeira vaca leiteira, que alimenta todo mundo. Como o mercado não cresce significativamente, o caixa é utilizado para atender as demandas financeiras da organização em outras áreas, como na expansão de uma UEN estrela. Sua principal vantagem é a flexibilidade financeira que proporciona ao administrador.

- Interrogação: são as UENs que têm pequena participação em um mercado em crescimento. Requerem grandes alocações de fundos devido à sua elevada taxa de crescimento, porém, devido à sua baixa participação, geram baixos níveis de retorno. Aquelas que apresentam boas possibilidades de aumentar a sua participação, transferindo-se para o quadrante noroeste, serão selecionadas pra receber fundos gerados em outros negócios. As restantes devem ser abandonadas, pela realocação de recursos que absorvem, ou esses recursos devem ser transferidos para outros negócios. Recebem esse nome devido à incerteza gerada pelo dilema entre investir mais, a fim de gerar uma maior participação no mercado, ou desinvestir e até mesmo eliminar, porque os investimentos poderiam se ineficazes. O ideal seria transforma-las em estrelas, mas quase sempre elas são uma incógnita a ser resolvida.

- Cães: são as UENs que têm um apequena participação em um mercado de baixo crescimento. Conseguem suportar-se ou drenam recursos de caixa que outras UENs geram. São negócios pouco vantajosos e sem muito futuro pela frente. Em geral, devem ser abandonados (desinversão).

O equilíbrio da matriz deve ser alcançado pelos fundos gerados por resultados operacionais (vacas leiteiras) e pelas desinversões (cães ou sinais de interrogação) nos negócios sem muito futuro. O problema consistem em selecionar produtos que, ao investir neles, se consiga uma participação maior (sinais de interrogação) e se consolide o domínio (realocação dos fundos gerados pelas estrelas). A figura a seguir mostra alguns desses passos estratégicos.Grandes empresas como a Westinghouse e Shell Oil utilizam a matriz BCG em seus processos de administração estratégica. O modelo apresenta, contudo, algumas limitações, pois a matriz BCG não considera alguns fatores como:

- os riscos relacionados com o desenvolvimento dos produtos/serviços;- ameaças externas, como fatores econômicos (inflação, juros, recessão), e outras

condições ambientais semelhantes que podem ocorrer no futuro;- mudanças e pressões ambientais, sociais, políticas e ecológicas.

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Em função dessas limitações, o administrador deve ponderar cuidadosamente tais fatores quando utilizar a matriz BCG.Curiosidades:

- Integração horizontal: envolve aquisição de outras firmas cujos produtos ou serviços sejam semelhantes. Exemplo: em 1990, a Wal-Mart comprou a Wholesale Club por US$ 164 milhões. A compra possibilitou uma posição muito forte em seis estados do centro-oeste dos Estados Unidos, onde o Wholesale club estava bem colocado.

Existe a possibilidade, nas aquisições e integrações horizontais, de violar as leis anti-truste.

- Integração vertical: é a estratégia de se estender regressivamente o âmbito de uma empresa levando-a a assumir uma atividade ou função de suprimento ou voltando-a prospectivamente para o usuário final. Exemplo: alguns fabricantes de bombom possuem sua própria plantação de cacau; um editor de livros possui uma cadeia de livrarias; uma confecção possui lojas para a venda de seus produtos.

ENVOLVIMENTO INTERNACIONAL

Os profissionais de marketing se engajam em atividades de marketing internacional em diversos níveis de envolvimento, que abrangem um amplo espectro, como mostra a figura abaixo.

13Marketing globalizadoAs estratégias de marketing são desenvolvidas para as principais regiões ou para o mundo todo

de modo que as empresas possam competir globalmente.

Marketing InternacionalOs mercados internacionais são considerados na estratégia de marketing

Exportação limitadaA empresa não desenvolve estratégias de marketing internacional,

mas os distribuidores internacionais ou empresas estrangeiras compram alguns de seus produtos

Marketing domésticoTodas as estratégias de marketing focam

o mercado no país de origem.

Estrelas

Consolidação

Vacas de Caixa Cachorro

Abandono

Interrogação

Seleção seleção inversão

Grau de crescimento do

mercado

Participação relativa no mercado

Alto

baixo

alta baixa

O marketing interno envolve estratégias de marketing destinadas a mercados dentro do próprio país; no outro extremo, o marketing global significa desenvolver estratégias de marketing para as principais regiões do mundo todo. Muitas empresas com presença internacional começaram como pequenas empresas atendendo a mercados regionais e locais e se expandiram para mercados nacionais antes de considerarem as oportunidades nos mercados estrangeiros. Podem ocorrer exportações limitadas mesmo que a empresa faça pouco ou nenhum esforço para obter vendas no exterior. Os compradores estrangeiros podem procurar a empresa e/ou seus produtos, ou um distribuidor pode descobrir os produtos da empresa e exportá-los. O nível de comprometimento com o marketing internacional é uma variável importante para as estratégias do marketing internacional.

Empresas de TradingsOs profissionais de marketing às vezes usam uma empresa de trading, que liga compradores e vendedores em diversos países mas não se envolve em fabricação e não tem ativos próprios relacionados com a fabricação. A empresa de trading mais conhecida dos EUA é a Sears World Trade, que se especializou em bens de consumo, itens de iluminação industrial e alimentos processados. Uma empresa de trading atua como um atacadista assumindo boa parte da responsabilidade de encontrar mercados ao mesmo tempo em que facilita todos os aspectos de marketing da transação. Uma função importante das empresas de trading é dar nome a produtos e desempenhar todas as atividades necessárias para movimentar os produtos desde o país de origem até o país estrangeiro. Por exemplo, grandes empresas de trading de grãos operando fora de seus escritórios internos, tanto nos Estados Unidos como no exterior, controlam uma parcela considerável do comércio mundial de commodities básicos de alimentos. Essas empresas de trading vendem commodities agrícolas homogêneas que podem ser armazenadas e movimentadas rapidamente em resposta às condições de mercado. As empresas de trading reduzem o risco para as empresas interessadas em se envolver no marketing internacional. Uma empresa de trading dá aos produtores informações sobre produtos que alcançam as expectativas de qualidade e preço nos mercados interno e internacional. Serviços adicionais que a empresa de trading pode fornecer incluem consultoria, pesquisa de marketing, publicidade, seguro, pesquisa e projeto de produto, assistência jurídica, armazenagem e câmbio.

Licenciamento e FranquiaQuando mercados potenciais são achados além das fronteiras nacionais – e quando é necessário o know-how de marketing, de produção e de assistência técnica -, o licenciamento é uma alternativa ao investimento direto. O licenciado paga comissões ou royalties nas vendas ou suprimentos usados na fabricação. O licenciado pode também fazer um pagamento como entrada ou taxa de serviço quando o acordo de licenciamento é assinado. O intercâmbio de técnicas gerenciais ou de assistência técnica é a razão

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primordial para os acordos de licenciamento. O Yoplait é um iogurte francês que é licenciado para produção nos Estados Unidos e Brasil; a marca Yoplait tenta manter uma imagem francesa.O licenciamento é uma alternativa atraente para investimentos diretos quando a estabilidade política de um país estrangeiro é duvidosa ou quando não há recursos disponíveis ara o investimento direto. O licenciamento é especialmente vantajoso para pequenos fabricantes que querem lançar internacionalmente uma marca conhecida. Por exemplo, a Questor Corporation é dona do nome Spalding, mas ela mesma não produz um único taco de golfe ou uma bola de tênis; todos os artigos esportivos Spalding são licenciados no mundo todo. A Lowenbrau usa acordos de licenciamento, inclusive um com a Miller, nos Estados Unidos, para aumentar as vendas em todo o mundo sem comprometer capital com a construção de cervejarias.A franquia (franchising) é uma forma de licenciamento na qual uma empresa (a franqueadora) garante à franqueada o direito de comercializar seus produtos usando seu nome, logomarca, métodos de operação, publicidade, produtos e outros elementos associados com os negócios da franqueadora, em troca de um negócio de acordo com os padrões de operação da franqueadora. O arranjo permite às franqueadoras minimizar os riscos do marketing internacional de quatro modos: (1) a franqueadora não tem que fazer um grande investimento de capital; (2) o fluxo de receita da franqueadora é razoavelmente constante porque as franqueadas pagam uma taxa fixa e royalties; (3) a franqueadora mantém o controle de seu nome e aumenta a penetração global de seu produtos; e (4) os acordos de franquia asseguram um certo padrão de comportamento por parte das franqueadas, o qual protege o nome da franqueadora. Kentucky Fried Chicken, Wendy’s, McDonald’s, Holliday Inn e Marriott são franqueadoras bastante conhecidas, com visibilidade internacional.

Fabricação sobre ContratoOcorre uma fabricação sob contrato quando uma empresa (contratante) contrata uma empresa estrangeira (contratada) para produzir um determinado volume de produtos da contratante, sob especificação, e o produto final leva o nome da contratante. A Gap, por exemplo, se vale de fabricação sob contrato para algumas de suas roupas; a Reebok usa fabricantes coreanos sob contrato para fazer muitos de seu calçados esportivos. O marketing pode ser feito pela contratante ou pela contratada.

Joint VenturesNo marketing internacional, uma joint venture é uma parceria entre uma empresa nacional e uma empresa ou governo estrangeiro. As joint ventures são muito populares em industrias que exigem grandes investimentos, como as de extração de recursos naturais ou de fabricação de automóveis. O controle da joint venture pode ser dividido igualmente, ou um dos parceiros pode controlar a tomada de decisões. As joint ventures são, muitas vezes, uma necessidade política devido ao nacionalismo e a restrições governamentais quanto à propriedade por estrangeiros. Elas oferecem também legitimidade aos olhos dos cidadãos do país hospedeiro. Os sócios locais têm o conhecimento direto do ambiente econômico e socio-politico, das redes de distribuição, e podem ter acesso privilegiado aos recursos locais (matéria-prima, gerência da mão-de-obra e outros). Os empreendedores em muitos países menos desenvolvidos buscam ativamente associação com um parceiro estrangeiro como um meio pronto de implementar sua própria estratégia corporativa. As joint ventures estão

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adquirindo maior importância global devido às vantagens de custo e ao número de empresas inexperientes entrando nos mercados estrangeiros. Elas podem ser o resultado de uma troca entre o desejo de uma empresa ser o resultado de uma troca entre o desejo de uma empresa de controle completamente claro de um empreendimento e sua luta por recursos adicionais. Elas podem ocorrer quando a aquisição ou o desenvolvimento interno não são viáveis ou quando os riscos e restrições não deixam alternativa. À proporção que o porte dos projetos cresce, em face da competição global, e as empresas tentam diluir os enormes custos da inovação tecnológica, há um forte ímpeto para a formação de joint ventures.

Alianças estratégicas, a mais nova forma de estrutura de negócio internacional, são parcerias formadas para criar vantagem competitiva em bases mundiais. São muito parecidas com as joint ventures. O que distingue a aliança estratégica das demais formas de estruturas de negócio é que os parceiros da aliança podem ter sido rivais tradicionais concorrendo por participação de mercado para a mesma classe de produto. Um exemplo dessa aliança é a New United Motos Manufacturing Inc. (NUMMI) formada pela Toyota e pela General Motors para fazer automóveis para ambas as empresas. Essa aliança uniu a qualidade da engenharia dos carros japoneses à especialidade de marketing e ao acesso ao mercado da General Motors. Os parceiros em alianças estratégicas internacionais freqüentemente preservam distintas suas identidades, e cada um traz para a união uma competência essencial.As alianças internacionais têm uma taxa de sucesso de 30 a 40%. A taxa de sucesso poderia ser maior se houvesse melhor ajuste entre as empresas. Uma aliança estratégica deve focar uma oportunidade de mercado conjunto a partir da qual todos os parceiros possam se beneficiar. Nas industrias de automóveis , de computadores e de transporte aéreo, as alianças estratégicas estão se tornando o modo predominante de concorrer. A concorrência internacional é tão feroz e os custos de concorrer em bases globais tão altos, que poucas empresas dispõem de todos os recursos necessários para bancá-los isoladamente. As empresas que não têm os recursos intensos essenciais para o sucesso internacional podem buscar colaboração com outras empresas. Uma dessas colaborações é a “oneworld”, uma parceria entre american Airlines, Britsh Airwaysm Canadian Airlaines, Cathay Pacific Airways e Qantas Airways para melhorar o servio ao cliente entre as finco empresas.

Propriedade DiretaMa vez que a empresa assume um compromisso de longo prazo de comercializar em uma nação estrangeira que tenha u ambiente político e econômico promissor, a propriedade direta de uma subsidiária ou divisão no exterior é uma possibilidade. A Daewoo Motor Company, da Coréia do Sul, por exemplo, planeja operar 15 agências de vendas de usa propriedade (não são franqueadas) na Califórnia, na Flórida e no nordeste dos Estados Unidos, e expandi-las para 40 dentro de um ano. A maioria dos investimentos estrangeiros cobre apenas equipamentos para fabricação ou pessoal porque as despesas com o desenvolvimento de um sistema de distribuição separado no estrangeiro podem ser tremendas. A abertura de lojas de varejo na Europa, no Canadá ou no México pode demandar um investimento financeiro espantoso em termos de instalações, pesquisa e gerência.A expressão empreendimento multinacional refere-se à empresas que têm operações ou subsidiárias em muitos países. Freqüentemente a empresa-mãe está baseada em um país e

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executa produção, a gerência e atividades de marketing em outros países. A subsidiária da empresa pode ser bastante autônoma para responder às necessidades dos mercados internacionais individuais. Empresas como a general Motors, Citicorp, ITT e Ford são companhias multinacionais com operações de âmbito mundial.Uma subsidiária estrangeira de propriedade direta pode ser autorizada a operar independentemente da empresa-mãe para que sua gerência possa ter mais liberdade para se ajustar ao ambiente local. Arranjos de cooperação são desenvolvidos para dar assistência em esforços de marketing, produção e gerência. Uma subsidiária de propriedade direta pode exportar produtos para o país de originem. Alguns fabricantes de automóveis dos EU, por exemplo, importam carros construídos por suas subsidiárias no exterior. Uma subsidiária no exterior oferece importantes vantagens operacionais em termos de impostos, tarifas e outras. Uma das maiores vantagens é a abordagem multicultural. Uma subsidiária normalmente opera sob gerência estrangeira, para que possa desenvolver uma identidade local. O grande perigo num arranjo como esse vem da incerteza política: uma empresa ode perder seu investimento no exterior.

Customização VS globalização das Estratégias de Marketing InternacionalOs mercados nacionais, comoos internaiconais, desenovlvem estratégias de marketing par servir a mercados-alvos específicos. Tradicionalmente, as estratégias d emarketing internacional ajustam aos clientes seu mix de marketing, isto é, o customizam, de acordo com as diferenças culturais, regionais e nacionais. Miotps fabricantes de sabões e detergentes, por exemplo, adaptam seus produtos a condições locais de água, equipamentos e hábitos de higiene. A Colgate-palmoline até desenvolveu uma máquina de labar de baixo custo, de plástico, movida manualmente, para ser usada nos domicilios sem eletricidade de países menos desenovvidos. A Ford Motor Company customizou seu caminhão da série F para adaptar-se a diferenças globais em estradas, uso do produto e condições econômicas. A estratégia tem tido muito sucesso, com mais de 26 milhões de caminhões Ford vendidos no mundo em 30 anos.Na outra extremidade do espectro, a globalização do marketing envolve desenvolver estratégias de mercado como se o mundo todo (ou as principais regiões) fosse uma única entidade; uma empresa globalizada comercializa produtos padronizados do mesmo modo em qualquer lugar. Os calçados Nike e Adidas, por exemplo, são padronizados em todo o mundo. Outros exemplos de produtos globalizados incluem equipamentos eletrônicos de comunicação, roupas do Oeste americano, filmes, refrigerantes, CDs de rock e música alternativa. Cosméticos e paste de dentes. Os televisores Sony, o jeans Levi e as marcas de cigarros americanos registram ganhos, ano após ano, no mercado mundial.Por muitos anos as organizações tentaram globalizar seus mix de marketing o máximo possível, empregando produtos padronizados, campanhas de promoção, preços e canais de distribuição para todos os mercados. Os retornos econômicos e competitivos das estratégias de marketing são certamente enormes. Nome da marca, características de produto, embalagem e rótulo estão entre as variáveis do mix de marketing mais fáceis de se padronizar; alocação de mídia, pontos-de-venda de varejo e preço podem ser mais difíceis. No final, o grau de semelhança entre as várias condições ambientais e de mercado determina a viabilidade e o grau da globalização. A Honda, por exemplo, está trabalhando na revisão geral do automóvel Accord, campeão de vendas, para transformá-lo no primeiro e verdadeiro “carro mundial”, apesar das fortes diferenças entre seus mercados-alvo nos Estados unidos, Europa e Japão. Ao criar uma plataforma flexível única, a Honda pode

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comercializar um Accord tamanho família que concorre diretamente com o Ford Taurus nos Estados Unidos, um Accord esportivo, de estilo, compacto, para os japoneses, e um Accord menor para as estradas mais estreitas da Europa. Até a comida para levar para casa se curva à globalização: os restaurantes McDonald’s, KFC e Taco Bell parecem estar satisfazendo a fome de consumidores em todos os hemisférios, embora os cardápios possam ser customizados até certo ponto para satisfazer gostos locais.O marketing internacional requer algum planejamento estratégico se a empresa quiser incorporar vendas no exterior à sua estratégia geral de marketing. As atividades do marketing internacional freqüentemente requerem mix de marketing customizados para alcançar as metas da empresa. A globalização requer um comprometimento total com o mundo, regiões ou áreas multinacionais como partes integrantes dos mercados da empresa; mercados mundiais ou regionais se tornam tão importantes quanto os nacionais. Independentemente da profundidade com que a empresa escolhe globalizar sua estratégia de marketing, são necessárias análise ambiental extensa e pesquisa de marketing para entender as necessidades e os desejos dos mercados-alvo e para implementar com sucesso a estratégia de marketing escolhida.

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