Apostila Lean Six Sigma para iniciantes

Para implantação lean six sigma

Volume único

Apostilas de treinamento lean six sigma

1 Apostila Consciência Lean Six Sigma

Não importa se você gosta ou não, a concorrência é uma realidade. Historicamente, se você ti-nha um bom emprego em uma boa empresa negócio, você estava garantido e estabilizado.

Ao longo dos últimos vinte anos, isso tem se alterado de forma significativa, pois com os avan-ços em comunicações, computação, transporte e das tecnologias, o consumidor tem uma gran-de variedade de opções para as suas compras; as pessoas e as empresas vão buscar sempre o menor preço, melhor qualidade e a melhor relação entre custo e qualidade.

Uma empresa que entende o comportamento de seus processos , é capaz de gerencia-la me-lhor; por conseguinte, ela é mais competitiva.

Não importa de que lado você está, na batalha dessa selva, é melhor trabalhar tão rápido quanto

você puder se quiser sobreviver na economia de hoje.


Então, o que é Lean Six Sigma?

Em alto nível, Lean Six Sigma é uma abordagem para a melhoria do desempenho da sua

empresa através da prática das disciplinas de Lean e Six Sigma.

Lean:

A aplicação de princípios, cujo objetivo é o de eliminar os desperdícios, e ao mesmo tempo

melhorar fluxo dos processos, para obter velocidade e agilidade a um custo menor.

Six Sigma:

A aplicação de princípios, cujo objetivo é eliminar defeitos e variação (veremos mais tarde a

razão pela qual variação é ruim… muito, muito ruim!).

Estes princípios são aplicados por meio de um sistema de Gestão de Processos.

Equipe de Trabalho como um processo: os membros da equipe

Trabalho em Equipe

A maioria dos esforços de melhoria do processo serão realizadas por equipes de pessoas.

Os níveis de qualificação dos membros da equipe podem variar significativamente, ainda que

todos contribuam.

Existem numerosos benefícios para a utilização de equipes:

a. Uma ampla faixa de informações relativas aos processo

b. A divisão do trabalho para garantir o projeto se mantenha em seu curso

c. Envolver todos aqueles afetados, ou que afetam o projeto

d. Oportunidade para melhor sustentar as implementações, com impacto no envolvimento

do pessoal

e. Maior satisfação dos funcionários ,por meio da participação e posterior reconhecimento e

sentido de contribuição

f. Oportunidade de Aprendizado para aqueles que trabalham em com pessoal treinado, pa-

ra nível mais sofisticado de Lean Six Sigma


Gestão de processos


Gestão de Processos

É através dos processos que o trabalho é realizado, para oferecer um produto ou serviço a um cliente.

A gestão destes processos, para que eles sejam eficazes, eficientes e adaptáveis é o objetivo final de um projeto Lean Six Sigma.

Você pode optar por utilizar diversas ferramentas, metodologias e abordagens de gestão e tec-nologias para atingir este objetivo.

Você vai aprender que o Lean Six Sigma é a coleta e a orquestração de todos estes esforços, organizados em um framework, para garantir o sucesso dos negócios, abordando todos os seus aspectos, a partir de uma perspectiva que vai permitir a você e a sua organização melhorar, de forma significativa, o seu desempenho, produtividade, qualidade e lucro.

Em primeiro lugar, você precisa aprender um pouco do vocabulário de gestão de processos; em

seguida, ver os resultados do trabalho do dia a dia, organizados a partir de uma perspectiva de

processo. Conheça, abaixo, uma relação de termos utilizados em gestão de processos. Você

vai precisar conhece-los:

Processo. É uma lógica sequencial, relacionada, (ligada) a um conjunto de atividades e ta-

refas que tem uma (ou mais) entrada de um "Fornecedor“. Adiciona valor a ela e produz

uma saída (ou mais) que vai para a "o cliente".

Processo Importante. É um processo que envolve, geralmente mais de uma função, dentro

da estrutura organizacional, e o seu funcionamento tem um impacto significativo sobre a

forma como a organização funciona. Quando um processo importante é complexo para seu

fluxo ser mapeado ao nível da atividade, é frequentemente dividido em sub-processos.

Sub-Processo. É uma parte de um grande processo que realiza um objetivo específico, em

apoio ao processo mãe

Atividades. São coisas que se passam dentro de um processo ou sub-processo, que geral-

mente são realizados por uma única unidade (uma pessoa, uma equipamento ou um de-

partamento). Uma atividade, normalmente, é documentada através de uma instrução.

Tarefas. São os elementos individuais e/ou subconjuntos de uma atividade. Normalmente,

tarefas se relacionam com a forma como alguém, ou algum equipamento, executa uma atri-

buição específica.

Fornecedor. É uma entidade, pessoa ou outro processo que fornece uma entrada para o

processo em estudo.

Cliente. É qualquer entidade, pessoa ou outro processo que recebe uma saída do processo

em estudo

Produto/Serviço de Processos de Negócios Estão diretamente envolvidos na produção do

produto entregue, ou serviço, tais como fabricação de um barco, ou de transformação, em

um banco.

Processos de Negócios Administrativos (Também chamados ativação de processos) são

todos os processos de apoio, tais como processamento de pedidos, contas a pagar, con-


tratação, etc.

Processo Chave É definida como um processo que é importante para o sucesso do negó-

cio ou do cliente e/ou possui uma necessidade imediata de melhoria para aliviar um proble-

ma de negócio.

Sistema de Gerenciamento de Processos

Sistema de Gerenciamento de Processos é uma abordagem utilizada pelos gestores e grupos

de trabalho para assegurar que as saídas dos seus esforços de trabalho sejam:

1. Previsíveis (estável).

2. Satisfaçam os requisitos do cliente (capacidade).

3. São realizadas rapidamente e a baixo custo (eficiência).

4. São alinhadas e otimizadas para oferecer resultados corretos/valor para um cliente

(efetividade)

5. São Capazes de rapidamente mudar, para atender mercado e às demandas dos clientes

(adaptabilidade).

É, ainda, uma abordagem estruturada para o alinhamento e otimização do modo como os pro-

cessos de negócio funcionam conjuntamente, para fornecer, repetidamente e de forma consis-

tente, os resultados/valor para um cliente.

O “Dono do processo” é uma pessoa que gere o processo, do início ao fim, para garantir o me-

lhor desempenho geral; alguém que coordena o funcionamento das atividades em todos os ní-

veis de um processo de trabalho; uma pessoa que tem a responsabilidade de aprovar as mudan-

ças no processo e uma pessoa que patrocina os esforços de melhoria (equipes).

Membro da equipe. É um

indivíduo que é um fator-

chave, ou defensor , pa-

ra o sucesso da conclu-

são da entrega do pro-

cesso.

Os processos têm uma

arquitetura natural. Um

processo importante,

normalmente pertencen-

tes a um executivo ou

gerente sênior, que en-

volve mais de uma fun-

ção , dentro da organiza-

ção, e o seu funciona-

mento tem um impacto

significativo sobre a organização.


Um processo importante poderia ser, digamos, contas a receber, incluindo sub-processos como

faturamento, emissão, controle de qualidade, reconciliação, acompanhamento, etc.

O próximo nível de detalhes são a diversas atividades que ocorrem dentro de um sub-processo,

que são, logicamente agrupadas de modo a formar as etapas do processo; as várias atividades,

geralmente, são documentadas e realizadas por uma única unidade (pessoa, equipamento ou

departamento).

Definição de um processo

Em suma, os processos transformam entradas em saídas, de valor agregado, pela misturadas das entradas em uma determinada maneira.

As entradas são fornecidas para o processo pelos fornecedores. O fornecedor é uma entidade, pessoa ou outro processo, que fornece uma entrada para o processo em causa. Por conseguin-te, um fornecedor pode ser interno à nossa empresa ou externo a ela.

Um fornecedor pode ser tão próximo como a saída da etapa anterior do processo ou um forne-cedor mais de mil km de distância.

As saídas de um processo sempre vão para um cliente; um cliente é qualquer entidade, pessoa ou outro processo que recebe uma saída do processo em estudo, como as entradas, o cliente pode estar tão perto como a próxima etapa do processo, ou um cliente externo de sua empresa muitas milhas de distância.

Neste curso, você vai aprender a pensar em entradas como X e saídas como Y's. Uma vez que você assimilar essa abordagem, vai ficar muito mais fácil descrever o comportamento dos pro-cessos e da melhoria que se procura; mais tarde, isso vai lhe fornecer uma simples fórmula ma-temática para auxiliar, ainda mais, a sua capacidade.

Como você pode ver na figura a seguir, o processo é um conjunto de atividades e tarefas que são responsáveis para a mistura das entradas para criar um maior valor saída.


Por ora, você pode, de um modo geral, classificar entradas como materiais, informações, pes-soas, nergia, as ferramentas e os equipamentos.

Os processos também são suportados ou regidas por tais coisas como métodos, procedimentos, regras do processo e requisitos do cliente.

A forma aceitável de se descrever processos é a utilização de um fluxograma de processo , tam-bém chamado de mapa de processo.

Um processo sempre tem um início e fim definidos e um determinado número de passos . Ma-pas de processo são realizadas em diferentes níveis de detalhe, mas são parecidos com o esse mostrado aqui; mais tarde, você vai conhecer os diferentes níveis de mapas de processo

O dono do processo ou “Proprietário” é uma pessoa que gerencia o processo, de ponta a ponta, para garantir o melhor desempenho geral; alguém que coordena as atividades funcionais, em todos os níveis de um processo de trabalho; uma pessoa que tem a responsabilidade de aprovar mudanças no processo e que patrocina os esforços de melhoria.

Um membro de equipe do processo é um indivíduo que é um fator-chave para a conclusão bem-sucedida da entrega do processo.

É importante que você entenda que os processos principais são feitos de grandes processos que são, em seguida, desdobrados em sub-processos. Alguns destes, mas não todos, são aque-les críticos para o sucesso do negócio.

Gestão de processos é a atividade de gerenciar melhor o comportamento e o desempenho de seus processos. Ela fornece uma abordagem sistemática e o conhecimento sobre o verdadeiro fluxo, permitindo alcançar os esforços de melhoria, Os benefícios incluem:

Gestão de Indicadores

Foco na necessidade do cliente

Monitorização contínua da capacidade de atender os requisitos dos clientes

Gestão de prioridades

Unificação da linguagem em toda a organização


Custo da baixa qualidade


Agora, você vai aprender o Custo da baixa qualidade ou COPQ. O COPQ é um sintoma medi-do na perda do lucro que resulta de erros ( ou defeitos) e outras ineficiências nos processos.

Em essência, é o custo incorrido pela sua empresa por não fazer as coisas corretamente. Mais tarde, nós vamos examinar o que contribui para o COPQ. Você vai usar o conceito de COPQ para quantificar os benefícios de um esforço de melhoria, e também para determinar onde você vai investigar as oportunidades de melhoria.

O COPQ é um termo financeiro que já existe há algum tempo. Ele foi concebido como uma for-ma de determinar onde as empresas estavam gastando dinheiro, devido à incapacidade dos processos em atender os requerimentos dos clientes.

No senso comum, as saídas que não atendem aos requerimentos dos clientes são uma forma de baixa qualidade. No início, o custo da baixa qualidade se preocupava onde o dinheiro esta-va sendo gasto; ele olhava qual o percentual do custo era gasto, por um lado com falhas e, por outro, com a prevenção. O objetivo era ajustar as despesas com prevenção, para reduzir os gastos totais.

Com o passar do tempo e com Lean Six Sigma, o custo da baixa qualidade tem migrado para um conceito de redução de desperdícios.

Desperdício é um termo melhor, porque inclui falta de qualidade e todos os outros custos que não são parte integrante do produto ou serviço que a sua empresa oferece.

Os desperdícios não adicionam valor aos olhos dos clientes, dos funcionários ou os investido-res. Para ajudar na sua identificação e na sua redução, os desperdícios foram divididos em sete categorias diferentes. Estas categorias serão discutidas na seção “Lean” deste curso.


De um modo geral, os custo da baixa qualidade pode ser classificado como “tangível” (é fácil de se ver) e “intangível” (difícil de ver).

Para uma melhor imagem, você pode imaginar o custo da baixa qualidade como um iceberg. A maior parte do iceberg está abaixo da linha da água, onde você não pode ver.

Do mesmo modo, os custos “tangíveis” da baixa qualidade são aqueles em você já pode to-mar consciência; ou seja, eles podem já estar sendo medidos, ou podem passar a ser medidos, com facilidade.

O custo da baixa qualidade é referido como um percentual da receita de vendas. Por exemplo custos “tangíveis” como inspeção, retrabalho, garantia, etc. podem custar a uma organização na faixa de 4 a 10 por cento do todas das vendas.

Assim, para cada um milhão de reais de receita, gerada pela empresa, existem desperdícios da ordem de 40 a 100 mil reais.

Pior ainda são os custos “intangíveis” da baixa qualidade, que normalmente são da ordem de 20 a 35% das vendas.

Se você somar os custos intangíveis aos custos tangíveis, você pode ver que, geralmente, uma

empresa gasta mais de 25% de sua receita em custos da baixa qualidade ou desperdícios.


Princípios lean


Nós já falamos pra que o objetivo da metodologia lean é concentrar os esforços sobre a remo-ção dos desperdícios, através de uma maior velocidade e agilidade dos fluxos de processos, que leva a um custo mais baixo no desempenho da organização

O foco do lean é o aumento do percentual do valor agregado, pelo trabalho realizado em uma empresa, ou seja, eliminar, ao máximo, aquelas atividades que não geram valor agregado; aque-las que atividades em que cliente não está disposto a pagar por elas.

O Lean se preocupa com o fato de que a maioria das empresas gastam uma parte relativamente pequena das suas energias na verdadeira entrega de valor para o cliente.

Estima-se que algumas empresas empregam menos que 10% do seu tempo em atividades de valor agregado ao produto ou serviço. Quer dizer, 90% do tempo é gasto em atividades que não geram valor agregado, ou são desperdícios.

Existem diferentes formas de desperdício: Desperdício de capital (em estoques), desperdício de material (as sucatas), desperdício de tempo (em ciclos de trabalho longos), desperdício de es-forço humano ( em ineficiência, e retrabalho) e desperdício de energia (em ineficiência energéti-ca).

Lean é uma metodologia prescritiva para as melhorias relativamente rápidas, através de uma variedade de processos administrativos,

Ela permite que a sua empresa identifique os desperdícios, onde eles existem, e também forne-ce as ferramentas para fazer melhorias no local.


O lean ainda foca o que chamamos de “Fluxo de Valor”, ou seja, a seqüência de atividades e trabalhos necessário para produzir um produto ou prestar um serviço.

Ele é semelhante a um mapa de fluxo de processo , mas que contém os seus próprios símbo-los e dados.

O método lean é baseado na compreensão de como o Fluxo de Valor é organizado, como o tra-balho é realizado e como o é valor acrescentado, vis a vis aqueles sem valor agregado.

Ele se preocupa com o que acontece com os produtos e serviços, e as informações que fluem pelo fluxo de Valor. Identifica e elimina as barreiras, para um fluxo eficiente, através de simples e eficazes ferramentas. Este fluxo "porta a porta" pode ser composto pelas principais áreas de processo que, juntas, permitem atingir o objetivo.

A perspectiva do fluxo de Valor permite trabalhar a imagem ampliada do todo o fluxo, e não so-mente as etapas individuais, quando se busca encontrar as oportunidades individuais para oti-mizar o todo.

Para um dado produto ou serviço, um fluxo de valor abrange todos os processos, da entrega de peças e partes, materiais e informações, a partir do CLIENTE, retrocedendo, ao longo do fluxo, até o primeiro fornecedor

Essa análise é realizada a partir do desenho de uma representação visual, com informações específicas do material e do fluxo de informações, em cada processo importante. O objetivo final é alcançar um estado futuro eficiente do fluxo de processo, que integre diferentes otimizações de projetos Lean Six Sigma e outros métodos adequados.

O Lean remove muitas formas de desperdícios, de modo que o Six Sigma pode se concentrar na eliminação variabilidade. A variação leva a defeitos, o que é uma grande fonte de desperdício,

O Six Sigma é um método para aumentar a capacidade dos processos, através da redução da variação. Assim, a relação simbiótica entre as duas metodologias.


As sete áreas de

desperdíco


Como já falamos anteriormente, os desperdícios, em uma organização, foram organizados em

sete fontes diferentes. Vamos passar a apresenta-los a partir daqui:

1. Correção

Corrigir ou reparar um defeito de materiais ou peças acrescenta custos desnecessários, em virtude da demanda por equipamen-tos adicionais e despesas de retrabalho.

Um exemplo é o custo do trabalho de programação de funcioná-

rios para trabalhar horas extraordinárias para retificar defeitos.

2. Superprodução

Produzir mais peças do que o necessário, para satisfa-zer a quantidade demandada pelo cliente, leva à ociosi-dade do capital investido em estoque.

Produzir peças a uma taxa mais rápida do que neces-sário, de modo que se cria uma fila de espera no pro-cesso; mais uma vez, capital ocioso.

Esta pode ser uma das piores formas de desperdício,

uma vez que contribui para todos as outras.

3. Super-operação

Trabalho de processamento que não tem ligação com o avanço da linha ou com a melhoria da qualidade do pro-duto.

Os exemplos incluem digitar documentos que podiam ser escritos manualmente, ou pintura dos componentes ou acessórios internos ao equipamento.

Isso Pode ser causado por um produto ou ferramenta mal projetado, assim como não se entender, ao certo, o requerimento do cliente.


4. Deslocamento

O deslocamento é incidental, é uma ação desnecessá-ria que não contribui diretamente para o produto ou serviço.

O tempo e as despesas incorridas com essa atividade não produzem características ou atributos aos produ-tos e serviços, que vão ser percebidas pelo cliente.

É vital se evitar os trânsitos em uma organização, a menos que seja para fornecer itens e suprimentos, quando e onde eles forem necessários .

As etapas de um processo devem ser localizadas per-to, uma da outras, de modo que os movimentos sejam minimizados.

5. Estoque

O estoque é um dreno para o overhead da organiza-ção. Uma sobrecarga no estoque torna maior os cus-tos gerais da organização.

Mais, se surgirem problemas de qualidade e o esto-que não estiver minimizado, os defeitos nos ítens es-tocados ficarão escondidos entre os bens acabados.

Para manter a flexibilidade, em relação aos requisi-tos do cliente e ao controle de variação do produto, devemos minimizar os estoques.

O excesso de estoque ainda mascara alterações ina-

ceitáveis na produção, como excesso de inatividade,

ineficiência do operador e falta de sentido de urgência

organizacional para produzir um produto.


6. Movimentação

A movimentação é qualquer deslocamento de pessoas ou equipamentos que não contribua para com valor acrescen-tado para o produto ou serviço, ou seja, programação de tempos de espera, distância excessiva entre as operações, etc.

Isso inclui, procurar por coisas, como documentos ou pe-ças, bem como movimento que estão sobrecarregando as atividades.

7. Tempo em espera

Tempo ocioso entre as operações ou eventos, ou seja, um empregado em espera para o termino do

ciclo de uma equipamento, um equipamento, aguardando

o operador carregar as novas peças, ou downtime de equi-

pamentos


Iniciativas 5S’s


Nós vamos, agora apresentar os princípios 5S’s. O termo " 5S" deriva da palavra japonesa para as cinco boas práticas, que levam a uma área de trabalho limpa e gerenciável. Os cinco "S" são:

1. "Seiri", para separar ferramentas necessárias, peças e instruções daqueles que não são necessários e, assim, eliminar os desnecessários.

2. "Seiton" significa organizar e identificar perfeitamente as peças e ferramentas para facilitar seu uso.

3. "Seizo" significa a realização de uma campanha de lim-peza

4. "Seiketsu" significa a conduta seiri, seiton e Seizo, fre-qüentes, ou melhor, em intervalos para manter um ambi-ente de trabalho em perfeito estado diariamente

5. "Shitsuke", Institucionalizar o hábito de sempre seguir os primeiras quatro Ss.

5S significa ter um local de trabalho limpo e organizado. O ob-jetivo é que um local de trabalho adequado irá estimula a qualidade e alta produtividade.

Além disso, fazer do local de trabalho, um lugar mais confortá-vel; um lugar de que você possa se orgulhar. Esse método foi desenvolvido no Japão, e assume que nenhum esforço de qualidade eficaz pode ser feito, sem um ambiente limpo e seguro, sem regras de comportamento.

Os 5S’s permitem que você configure um ambiente de trabalho bem adaptado e funcional , pau-tado por regras simples, mas eficaz. A implantação do 5S é feita de forma lógica e progressiva; os primeiros três S's são ações no local, enquanto que os últimos dois são de sustentação e continuidade das ações.

Recomenda-se iniciar a execução do 5S em uma área piloto, bem escolhida, ou processo piloto,

e que sua propagação seja realizada passo a passo.


Tradução do 5S’s para o inglês

As Traduções em inglês são as seguintes:

Seiri = Sorting = Triagem Eliminar tudo o que não seja necessário para o trabalho atual, mantendo apenas o essencial.

Seiton = Organização = Straightening

Organizar os itens de uma forma que eles sejam facilmente visíveis e acessíveis.

Seizo = Limpeza = Shining Limpar tudo e encontrar maneiras de manter limpo; fazer da limpeza uma parte do dia a dia de

trabalho.

Seiketsu = Padronização = Standardazing Criar regras para que os três primeiros 3 S's sejam mantidos.

Shitsuke = Sustentação = Sustaining

Manter atividades dos 5S ‘s


Métodos Poka Yoke


O conceito de Poka-Yoke foi introduzido por Shigeo Shingo em 1961, quando ele era um enge-nheiro industrial na Toyota Motor Corporation

Poka-Yokes são mecanismos utilizados para que produtos e processos sejam a prova de erro.

Esse método assegura que as condições se-jam adequadas, antes de realmente se exe-cutar uma etapa do processo, impedindo que os defeitos ocorram.

Se isso não for possível, Poka-Yokes execu-tam uma função de detecção, eliminando o defeito, no processo, o mais cedo possível.

Muitas pessoas pensam em Poka-Yokes co-mo interruptores de limites ( tipo termostatos), sistemas de inspeção ótica, pinos guia, ou desligamentos automáticos que devem ser implementadas pelo departamento de enge-nharia, o que é uma visão bastante restrita de Poka-Yoke .

Estes mecanismos podem ser elétricos, mecânicos, de procedimento, visuais, humanos, ou de qualquer outra forma que impeça a execução incorreta de uma etapa do processo.

Poka-Yokes também pode ser aplicado em outras áreas de produção, como por exemplo, em vendas, entradas de pedidos, em compras, ou no desenvolvimento de produtosem que o custo de erros no projeto é muito maior do que o custo de erros no chão da fábrica.

A realidade é que a prevenção, detecção e remoção de defeitos tem aplicações na maioria das organizações.

O objetivo é evitar ou, pelo menos, detectar e eliminar os defeitos, tão cedo quanto possível du-rante o processo. Geralmente esta técnica é utilizada no processo de fabricação, mas tem usos muito mais amplos, tais como: escritórios - ordem e processamento de formulários; hospitais - estoque de medicamentos; manutenção de aeronaves; particularmente naqueles processos que têm o potencial de induzir falhas catastróficas em serviço.


Para ajudar você a compreender melhor os mecanismos Poka-Yoke, aqui estão oito exemplos todos os dias. Você tem certeza de reconhecê-los todos:

1. A área de abastecimento de combustível do carro tem três dispositivos a prova de erro: o gargalo do tanque é maior que a bomba; existe uma fixação da tampa para não permitir que os motoristas esqueçam e percam a tampa do tanque de combustível; a tampa ainda está equipado com uma catraca para sinalizar o aperto correto e evitar o excesso de aper-to.

2. Esta montado na parede, um suporte para o secador de cabelo que tem dois slots em cada lado do interruptor (um slot está parcialmente coberto por polegar) eles servem para apon-tar a exata fixação do secador e evitar que caia

3. O ferro desliga-se quando ele é colocado no suporte da parede ou se fica sem uso por um determinado tempo.

4. Disjuntores elétricos evitam uma sobrecarga nos circuitos elétricos de prevenção contra in-cêndios e outros problemas

5. O Disquete de 3,5 polegadas não pode ser inserido a menos que esteja na posição correta

6. A lâmina sobre o cortador de grama não girará a menos que a barra seja mantida para trás, evitando erros do operador.

7. Pias têm um orifício pequeno na parte superior, para que se a torneira for esquecida aberta, , a pia não transborde.

8. Gabinetes de arquivo são concebidos de forma a que só pode abrir uma gaveta de cada vez, para evitar que o gabinete tombe.


Metodologia six sigma


O Six sigma, quando combinado adequadamente com princípios Lean, representa uma podero-sa ferramenta para melhoria d o negócio. O Six sigma é provavelmente mais conhecido por suas ferramentas de análise e a sua abordagem orientada para os dados em um negócio.

A metodologia conhecida como DMAIC consiste em uma abordagem em 5 fases para melhorar o desempenho de um determinado processo

A fase DEFINE , visa estabelecer um projeto bem definido para uma melhoria significativa de uma saída de um processo. Essa saída é chamada de Y , ou ainda de CTQ, ou seja Critical to

quality.

Uma vez que o projeto de melhoria esteja definido, ele segue para a fase MEASURE. Nesta fa-se, a principal tarefa é a caracterização do processo. Isso é feito através da realização de um mapeamento detalhado do processo.

A partir dele é que vai ser determinada a sua capacidade em satisfazer os requisitos de produ-ção ; também vai ser determinado se se o sistema de medição está fornecendo dados precisos e, por fim, vai determinar todas as mais prováveis contribuições para o mau desempenho da saída problemática ou CTQ.

A fase seguinte é a fase de ANALISE, que é onde se determina a verdadeira causa, ou a causa raiz do mau desempenho do processo.

É Na fase IMPROVE, que o Six Sigma encontra a solução para a causa raiz do problema, que seja capaz de satisfazer os objetivos do projeto de melhoria.

A etapa final da metodologia Six Sigma é a fase de controle. O objetivo desta fase é o de realizar um acompanhamento das atividades de controle, no local onde o projeto foi realizado, para ga-rantir que a melhoria seja permanente e duradoura.

As Funções no Six Sigma

O Six Sigma funciona como qualquer time de um esporte coletivo. Nele, os diversos profissionais ocupam posições específicas ou funções e responsabilidades definidas.

Cada pessoa é treinada para ser capaz de com-preender e executar as responsabilidades que lhe são atribuídas.

O resultado final é uma equipe de negócios ven-cedora, experiente e bem realizada. Veja a ao lado.

A equipe executiva pos-sui a a visão para os ne-gócios, eles oferecem patrocínio e definem as expectativas para os re-sultados do Six Sigma.

Assim viabilizam a im-plantação dos projetos e monitoram seus progressos de acordo com as expectativas.


O líder de implantação gerencia a implementação do Six sigma através do estabelecimento de um plano coordenado, de todas as atividades necessárias, e garantindo que os resultados sejam obtidos. Ele ainda têm a função de comunicar para a organização, o status e o progresso da implementação.

Um Champion é o responsável funcional das atividades. Ele ainda é o responsável pela entrega dos resultados interna ou externamente.

Ele é capaz de reconhecer as áreas problemáticas do negócio, definir projetos de melhoria, atribuir os projetos para as pessoas certas, revisar e apoiar as realizações. Ele ainda é respon-sável pelo planejamento de negócios e pele plano de treinamento dos funcionários para a conse-cução das metas e objetivos do Six Sigma, dentro da sua área de responsabilidade.

Um Master Black Belt é um especialista técnico; aquele que implementa a metodologia Six Sigma. Os Master Black Belts são os mentores dos Black Belts e de seus projetos, e ainda apoiam os Champion.

Além de aplicar a metodologia Six Sigma, os Master Black Belts transmitem os conhecimentos técnicos, práticos e o uso das ferramentas. Sua dedicação é de tempo integram ao Six Sigma.

Um Black Belt é um líder de equipe de projeto, trabalhando em tempo integral para resolver pro-blemas; trabalha sob a direção de um Champion, e com o apoio técnico do Master Black Belt.

Eles trabalham em projetos relativamente complexos e que exigem um grande foco para serem resolvidos. A maioria dos Black Belts realiza uma média de 4 a 6 projetos por ano. Esses proje-tos geralmente têm um alto retorno financeiro para a empresa.

Os Green Belts são capazes de resolver problemas dentro do seu alcance de controle local. Os Green Belts permanecem em suas posições, mas também aplicam os conceitos e os princípios do Six Sigma para o seu ambiente de trabalho.

Eles normalmente lidam com problemas menos complexos que os Black Belts, e executam, pe-lo menos, dois projetos por ano. Esses projetos podem ser parte do projeto de um Black Belt ou um projeto propriamente seu.

Os Yellow Belts participam no processo de gestão das atividades. Eles compreendem os princí-pios do Six Sigma e são capazes de caracterizar processos e apontar soluções de problemas, associados aos processos sob suas responsabilidades. Ainda são capazes de implementar e manter os ganhos conseguidos através dos projetos de melhoria.

Eles aplicam os conceitos Six Sigma em seu trabalho e ainda podem participar dos projetos Green e Black Belt

Da mesma forma que as pessoas que trabalham diretamente com as implementações Six Sig-ma, todos os outros empregados devem ter as competências básicas para fornecer assistência e apoio à melhoria dos processos, para que os objetivos da empresa sejam alcançados.

Assim, o Six Sigma foi concebido com uma estrutura com vários níveis de habilidade e conheci-mento para todos os membros da organização.

Cada grupo tem funções e responsabilidades bem definidas. Quando todos os indivíduos estão ativamente aplicando os princípios Six Sigma , a empresa opera em um nível superior, o que leva a um aumento da rentabilidade, uma maior colaboração dos empregados e uma maior sa-tisfação do cliente.


O projeto Six Sigma

O projeto de melhoria é uma característica importante na concepção da metodologia Six sigma.

Os problemas são, em geral, enganadores e de difícil gerenciamento, a menos que eles este-jam estruturados em um determinado método.

Este é o papel do projeto Six Sigma: trazer clareza e estrutura a um problema, de maneira que seja mais fácil gerenciar, e assim, trazer soluções em um nível mais avançado. Acompanhe a figura abaixo:

O projeto sempre começa por alguém querendo resolver um problema de ordem prática que, normalmente, é um problema sistêmica ou crônico e que afeta o resultado de um processo, de uma função ou de negócio. Em outras palavras, você reconhece que existe um problema e você quer resolvê-lo.

Por definição, um projeto é um esforço bem-definido que apresenta o problema em termos quantitativos e descritivos, mas também apresenta claramente seus objetivos sobre o nível es-perado de melhoria a ser alcançado, o tempo que vai levar e o impacto financeiro que vai provo-car.

Quando um problema de ordem prática é transformado em um projeto, na verdade ele é trans-formado em um problema estatístico. O que estamos realmente dizendo é que o problema será resolvido usando fatos, dados e análises e não intuição, crenças e sentimentos.

Esta é uma diferença significativa entre as práticas mais tradicionais que muitas pessoas usam e a forma como você vai ser capaz de resolver problemas, usando as práticas Six sigma.

Obviamente, se alguém usa dados para resolver um problema, o resultado será uma solução orientada por dados. Isso é o que se entende por "uma solução estatística".


O Six sigma ainda confere grande importância à capacidade de se manter uma melhoria, a lon-go prazo, e é por isso que um plano de controle é de vital importância em um projeto Six sigma.

Um Plano de Controle assegura uma adequada monitoração e controle de entradas e saídas. Eles são feitos de tal forma que os processos não possam se afastar de seu novo nível de de-sempenho.

Com estes elementos em mente, você terá alcançado o que é conhecido como uma “solução prática”, ou seja, uma solução que não seja complexa, dispendiosa ou ilógica e, ainda, que seja fácil de implementar .

A grande maioria dos projetos Six sigma são extremamente práticos por natureza. Com a solu-ção e plano de controle realizados, a sua solução para o problema está pronta para execução, com resultados sustentáveis.

Essa é a definição de um projeto Six sigma bem-sucedido :resolver problemas usando práticas Six Sigma.

Em resumo, o Six Sigma é um sistema de melhoria, que desenvolve as habilidades e a capaci-dade de muitos indivíduos.

É constituído por um conjunto comprovado de ferramentas analíticas, técnicas de gestão de projetos, métodos de apre-sentação de relatórios e métodos de gestão, combi-nados para formar uma po-derosa solução de proble-mas e de negócios.

É a metodologia de melho-ria, que resolve os proble-mas, resultando em au-mento de receita e lucro, e no crescimento dos negó-cios.

A estratégia Six Sigma é orientada para os dados, através de uma aborda-gem estruturada, para o gerenciamento dos proces-sos, removendo desperdí-cios, reduzindo variação e eliminando defeitos.

A táctica do Six Sigma é o uso de ferramentas de análise e exploração do processo, para resol-ver a equação Y = f(X) e que isso se traduza em uma solução prática, mensurável, medida e controlada.

Como um objetivo de desempenho, um processo Six Sigma produz menos de 3,4 defeitos por milhão oportunidades.

Como um objetivo de negócio, SIX Sigma geralmente atinge 40% ou mais melhoria na rentabili-dade de uma empresa,


Fase Definir


A partir dessa seção do nosso curso, nós vamos apresentar cada fase da metodologia

“DEMAIC”.

A abordagem que nós vamos utilizar, aqui, é bastante compatível com o gerenciamento de pro-cessos. Para compreender como realmente funciona o framework DEMAIC, você vai precisar conhecer os os princípios básicos da gestão de processos e também de ferramentas estatísti-cas.

A fase Define ou Definir está voltada para a criação de um esforço de melhoria, ou projeto de

melhoria. O “entregável” dessa fase é um escopo de projeto bem desenvolvido e articulado.

Costuma-se dizer que 50% do sucesso de um projeto depende da forma como o esforço tenha sido definido. Daqui pra frente você vai ter que pensar os processos como a equação que já mostramos: Y=f(X) .

Visão geral da fase DEFINIR

Existem dois principais resultados da fase Definir:

1. Uma Declaração do Problema muito bem escrita.

2. Uma declaração de Objetivo bem escrita.

De modo de alcançar isso, você terá de ser capaz de responder a estas seis perguntas.

1. Que processos em que eu trabalho são chaves para o sucesso da organização, para o cliente e/ou precisam de melhoria?

2. Que problema específico eu posso resolver, a fim de melhorar o desempenho do proces-so e/ou da minha empresa?

3. Qual é o atual nível do “Baseline” da métrica quantifica o problema do processo?

4. Que prazo leva e quando eu quero melhorar o desempenho, e qual é o meu Objetivo?

5. Quanto Dinheiro eu economizo se eu melhorar o desempenho do processo ao nível do meu objetivo?

6. Se eu fizer uma melhoria quais Objetivos da empresa serão alcançados.

A capacidade de transformar um problema em um projeto de melhoria é um passo de primordial importância. Como já comentado, 50% do sucesso de um esforço de melhoria é baseado na for-ma como se define o esforço.

Problemas sem definição apropriada são esquivos e escorregadios, e tendem a mudar no dia-a-dia, ao sabor de como as circunstâncias, opiniões e atitudes sobre eles afetam o seu e o dia a dia

Haverá muitas idéias e opiniões sobre o que o problema realmente é, o quão ruim ele é, que processos estão associadas a ele, o que está envolvido, quanto deve ser melhorado, etc. Esse tipo de ambiente cria ambigüidades ou incertezas sobre o problema (um outro exemplo de varia-ção).


A probabilidade de sucesso de um projeto de melhoria é muito melhor quando ele é corretamen-te definido, pois:

1. Aumenta a confiança do líder e a equipe que realizar o esforço.

2. Aumenta o “Buy in”, ou seja, aumenta o apoio quando as pessoas entendem o problema (Declaração do Problema) e podem detectar o benefício (Objetivo Declaração).

3. O problema se torna um gerenciável entidade quando ela é transformada em um projeto vs. uma discussão sobre um problema

4. Há um começo e um fim - você sabe quando você tiver terminado em vez de um interminá-vel esforço incompleto ou tendo um.

Etapas para definição de um projeto

Nós vamos agora, agora, começar a utilizar formalmente a terminologia Y=f(X);

Normalmente, os processos têm mais de uma saída, mas a questão que você deve responder ao executar um esforço de melhoria é - que saídas do processo eu vou melhorar como resulta-do deste esforço?

Uma vez que você tenha verbalizado qual é problema, por exemplo, " ... 32% das pizzas são entregues com atraso ... " ou ainda, " ... Mais de 30 por cento dos pedidos de empréstimo estão fora do prazo para a conclusão ... " você vai precisar selecionar as saídas que precisam de melhoria.

É preciso definir, antes de mais nada, que saí-da, que define o pro-blema, é importante para o sucesso do pro-cesso ou para satisfa-zer o cliente.

Esse vai ser o nosso “Y” ou “CTQ”. Vamos ficar com a notação Y, por enquanto.

Uma dica: o número de “Y's” , que você está tentando melhorar ao mesmo tempo é uma indicação do tamanho e complicação do esforço de melhoria .

Você deve concentrar o seu esforço em um único “Y”, sempre que possível e não mais que dois. Quando o número fica acima dois “Y's”, o escopo fica muito complexo e a probabilidade de insucesso aumenta vertiginosamente.


No caso dos atrasos nos pedidos de empréstimos, descrito anteriormente, o mais provável seria que se tomasse como “Y” o tempo gasto para processar um pedido; ou ainda poderia ser o per-centual de pedidos não processados no prazo, dependendo do seu objetivo de melhoria. Como você vê, dessa forma, você será capaz de medir o que quer resolver

Agora que você tem uma compreensão clara do que é que você vai melhorar e isso é mensurá-vel, é necessário estabelecer o que é chamado de “desempenho do baseline do Y” que você selecionou

Em outras palavras, você precisa de dados do passado, suficientes, para representar correta-mente o desempenho do “Y” que você deseja melhorar.

Ao fazer isso, você vai descobrir que o “Y” tem a sua própria variação, tal como seria de se es-perar. Se você traçar um gráfico da linha do desempenho, você vai ver a distribuição das medi-ções dos dados e você vai poder calcular a média desse desempenho; o desempenho do “baseline” é, precisamente, esta média de longo prazo e a quantidade de variação em torno da média.

A próxima coisa que você precisará saber é quais processos estão associados ao seu problema. A melhor maneira de se pensar nisso é a seguinte: “ ... onde exatamente, em termos de fluxo de processo este processo problemático inicia ? “, ou seja, qual é o nome da etapa, onde ela co-meça e qual é a última etapa do processo, associado a esse problema?

É preciso criar o mapa de pro-cesso (que vai ser apresentado em uma próxima fase do curso) e desenvolver um nível macro do mapa de processo nesta fase de definição do projeto.

Essa é uma informação muito valiosa, pois irá ajudar a encon-trar um conjunto de informações sobre o problema: como ele é fisicamente, quem é o dono do processo, como outros departa-mentos estão envolvidos, etc.

Não se esqueça que um dos principais pontos que falamos pra você, aqui, é que 50% do sucesso de um esforço melhoria está relacionado à forma como ele é definido; assim, precisa-mos conter o nosso hábito natu-ral de procurar imediatamente uma solução para qualquer problema que acreditamos que te-mos. Esse hábito deve ser quebrado, se você estiver promovendo melhorias significativas e sustentáveis.

Quando você concluir esse curso, você vai entender que os belts gastam cerca de 80 por cento do seu tempo, no framework DEMAIC, em definir, medir e analisar o problema e o processo as-sociado a ele.

A tendência natural é exatamente a oposta a essa . A sua capacidade de reverter ou controlar

esta tendência de buscar a solução, de imediato, vai se provar um fator importante para o seu


Fase Medir


Nessa fase desse módulo, nós vamos entrar no mundo da medição. Aqui você vai encontrar a

fonte de poder definitiva para resolver os problemas: os dados.

Um processo de melhoria , em última análise, se resume em reduzir a ação negativa de alguns poucos fatores, no comportamento de um sistema ou um processo. A única maneira de fazer isso é medir e observar as características do processo e de suas saídas críticas, isso é, o nosso “Y” ou CTQ ou critical to quality

A fase Medir, em geral, é a fase da metodologia DEMAIC mais trabalhosa, mais difícil e demo-rada. Se você conseguir fazer bem e certo da primeira vez, você vai se livrar de um monte de problemas que iriam aparecer, mais tarde, e ainda, vai aumentar muito suas chances de suces-so.

Nosso mote é “O que é medido é gerenciado!”. Decidir o que medir e gerir, está relacionado em quanto o processo é importante, ou seja, o quanto são importantes as saídas críticas “Y” e as entradas críticas “X”.

Uma das coisas mais importante de tudo o que você vai aprender nesse curso é determinar o que deve ser medido, a fim de ter um processo executado com sucesso.

Em gerenciamento de processo, como na fase de controle dos Projetos Six Sigma, você monito-ra as saídas críticas e controla as entradas críticas.

Existem quatro resultados da Fase medir

1. Uma sólida descrição do processo e seu fluxo

2. Uma avaliação quantitativa da forma como o processo está funcionando

3. Uma avaliação de quaisquer sistemas de medição, utilizados para coletar dados, para a tomada de decisões ou para descrever o desempenho do processo

4. Uma pequena lista de causas potenciais do nosso problema, esses são as entradas que, mais provavelmente, estão relacionadas com o problema.

Vamos ajudá-lo a desenvolver um modelo visual mental pra você fixar esse conceito .


O funil de alavancagem

À medida que você percorrer a aplicação do DMAIC você vai ter como meta encontrar as cau-sas que estão na raiz do problema que você está solucionando. Lembre-se de que um compo-nente essencial da solução de problemas é a causa e não o efeito, ou seja, Y=f(X).

Você deve criar um modelo visual, deste objetivo, como um funil, onde na boca de entrada larga, existe um um grande número de entradas do processo que afetam a a sua saída crítica; o co-ne do funil representa as restrições sucessivas dessas muitas entradas, ao longo do projeto, de maneira que, na saída inferior, restem apenas as poucas entradas vitais que impactam a saída do processo

Repare que, na boca larga superior do funil, vê-se misturado com todas as causas possíveis, aquelas poucas vitais. Quando você trabalha num esforço de melhoria, ou projeto de melhoria, você deve começar com esse tipo de pensamento,

Você vai utilizar as diversas ferramentas e técnicas de “brainstorm” para identificar as possíveis causas de problemas de desempenho, e dos problemas operacionais, com base em dados do processo.

Em resumo, você estará aplicando um conjunto apropriado de "métodos analíticos", sempre de acordo com o conceito "Y é uma função de X", para transformar dados em conhecimento útil pa-ra encontrar a solução para o problema,

É um fato matemático que, 80 por cento de um problema está relacionado a seis ou menos causas, os X's. Na maioria dos casos, encontra-se entre uma e três causas; então, o objetivo é encontrar de um a três “X ‘críticos“, a partir das muitas causas potenciais que supomos quando começamos um projeto de melhoria .

Em resumo, esta é a forma como a metodologia SIX Sigma funciona .


Fase Analisar


Nesta fase, os dados das poucas vitais variáveis de entrada que foram identificadas, na fase Me-dir, a partir do estudo do mapeamento dos processos , vão ser analisados para determinar quais fatores realmente estão impactando o desempenho do processo. Aqui , você vai começar a de-terminar o que há de errado!

Defeitos, defeituosos e oportunidades de defeitos

Imagine, se um fabricante de automóveis ou um banco contasse somente defeitos produzi-dos , ao invés de de ítens defeituosos, ou seja, o número de carros "bem" produzidos versus o número de carros "mal" produzidos, ou o número de formulários de empréstimos “bem” pre-enchidos versus o número de formulários de empréstimos “mal” produzidos.

No Six Sigma, estamos, também, preocupados com o número de oportunidades para que os defeitos ocorram.

Oportunidades de defeitos

Uma oportunidade é uma decisão ou a possibilidade de um defeito ser produzido, Como se po-de ver na figura acima, o formulário hospitala possui 8 campos para preenchimento de dados; ou seja, 8 oportunidades para se cometer um erro em cada formulário.

É importante entender o conceito de oportunidades por duas razões principais:

Uma das razões refere-se a probabilidade de um produto ou serviço estar sendo produzido com defeito.

É óbvio que quanto mais possibilidades ou oportunidades existirem para que um defeito ocorra , maior é a probabilidade de um ítem ser defeituoso.

Por exemplo, se houver 200 requisitos que devem ser atendidos em um produto ou serviço para um cliente, e apenas 50 requisitos que devem ser atendidos para o mesmo produto, mas de um outro cliente, qual é o mais provável de apresentar itens defeituosos ou mesmo defeitos?


O número de possibilidades é também chamado Complexidade e este é um aprendizado impor-tante para você. Se você pode reduzir a complexidade de um produto ou de um serviço, e ainda atender às necessidades do cliente, você provavelmente irá melhorar a sua qualidade e a sua capacidade de produzi-lo de forma mais competitiva,

Isso também é verdade para o número de atividades, tarefas e etapas necessárias em proces-sos, para produzir um produto ou serviço.

Produtos e serviços menos complexos falham menos frequentemente, são mais fáceis de serem produzidos e terão um custo menor do que um produto ou serviço mais complexo .

“Processos Menos complexos, menos estoque, menos etapas para criar um defeito, são mais rápidos e custam menos para serem operados do que um equivalente mais comple-

xo “ .

A Complexidade do produto é geralmente conduzida por dois fatores, o projeto e o que cliente precisa ou quer. O Design para SIX Sigma é uma técnica para reduzir a complexidade do produ-to ou serviço

Por outro lado, o RUMBA é utilizado para diminuir complexidade orientada para o cliente. A análise RUMBA se concentra nas "necessidades" do cliente em primeiro lugar , para se ter a certeza que elas são válidas. Em seguida, ela analisa o que o cliente "quer", o que em muitos casos, pode ser totalmente eliminado.

A complexidade do processo geralmente flui da complexidade do produto, de modo que reduzir a complexidade do produto irá melhorar a complexidade do processo

A complexidade do processo também é uma função da forma como o processo foi desenvolvi-do; em muitos casos, os processos são mal projetados, resultando em um grande número de passos de valores não agregados.

Lembre-se dos conceitos que você já aprendeu, para reduzir a complexidade do processo, o que resulta em menos defeitos, fluxo mais rápido, menos estoque e menor custo.

Este é o local onde o casamento do Lean e Six Sigma são altamente benéficos: o Lean Six

Sigma elimina a complexidade e remove variação.


A razão seguinte se refere-se à possibilidades de se calcular uma métrica Six Sigma chamada

“Defeitos por milhão oportunidades “ (DPMO).

Utilizando-se o DPMO como uma métrica de desempenho, pode-se comparar diferentes produ-tos, serviços e processos, igualmente , em termos de qualidade e performance.

Desempenho Interno versus Desempenho Externo

Em uma configuração normal do negócio, o desempenho externo, medido pelo cliente ( DPMO

ou pontuação sigma), é sempre superior à do seu desempenho interno

O desempenho externo deve atender às expectativas do mercado. Já o desempenho interno é complementado por várias inspeções e atividades de retrabalho para atender os requisitos dos clientes.

Lembre-se de todas os termos "re" que temos que fazer para garantir o desempenho externo. Então, não se esqueça de todas as operações ocultas que tomam parte na produção de um produto ou serviço.

Agora, imagina se você fizesse certo da primeira; se você pudesse resolver os problemas que impedem que você acerte da primeira vez mais frequentemente.

Muitas empresas se concentram em garantir os requisitos de um cliente; não há dúvida de que isso é uma iniciativa admirável. No entanto, geralmente, eles não conseguem lidar com todos os problemas e ineficiências que precisam superar para atingir este objetivo.

Ou seja, não importa quantas vezes você inspecione ou retrabalhe internamente, algum defeito vai escapar para seus clientes. Existe uma correlação de não fazer certo da primeira vez e o nú-mero de defeitos que o seu cliente vai experimentar.

É por isso que é tão importante compreender o comportamento dos seus processos, um de cada

vez, e otimizar seu desempenho.


Fase Melhorar


Agora nos vamos abordar a fase Improve ou Melhorar; é aqui onde as melhorias são definidas; é aqui, ainda onde são realizados os diversos experimentos para testar as melhorias especula-das

Os Experimentos são esforços intencionais para compreender os efeitos que as configurações , propositalmente estabelecidas nas entrada(s), terão sobre uma certa(s) saída(s), também cha-mado de respostas na relação de causa e efeito

Ao executar um experimento, é importante que você tenha "restringido o " número de X (Crítico X's ), caso contrário, a sua experimentação não será eficiente e, muito provavelmente, não muito eficaz no diagnóstico da relações de causa e efeito. Isso ainda é um exemplo de por que a abor-dagem Lean SIX Sigma DMAIC é muito poderosa.

Você pode considerar um conjunto de possibilidades de experimentos para validar as relações de causa e efeito entre as entradas críticas e as respostas, ou saídas criticas do processo:

Temos as experiências de “tentativa e erro”, o experimento OFAT ( ou um fator de cada vez)

e os experimentos DOE ( ou Design of Experiments) que são mais sofisticados .

DOE significa "Projeto de experimentos". Eles são usados para investigar , estatisticamente, o efeito da alteração de um número variáveis de entrada, simultaneamente, para identificar sua influência sobre o processo e a qualidade resultante de produtos e serviços.

Eles são altamente estruturados em um ambiente experimental, em primeiro lugar; depois os resultados são interpretados, para direcionar os esforços de melhoria , para aperfeiçoar o pro-cesso em sua utilização real.

As técnicas DOE formam um conjunto de habilidades possuídas por Black Belts.

Os experimentos são atividades importantes para fazer melhorias, uma vez que permitem que você avalie e teste suas idéias, em configurações controladas, antes de aplicar no ambiente de trabalho.

Devido à sua importância, esses experimentos devem ser feitos corretamente, de modo que , se você estiver realizando um experimento, é muito importante que você obtenha o máximo dos seus resultados

A Execução de um experimento é um processo em si mesmo. Você deve seguir as seguintes di-retrizes para aumentar o seu sucesso.

1. Definir o problema, ou seja, um definição adequada, em termos quantitativos, da natureza do problema que o experimento pretende esclarecer ou resolver.

2. Definir os objetivos. Ter certeza de que o experimento está focado em informações práti-cas e úteis.

3. Projeto do experimento. Projetar um experimento que irá satisfazer os objetivos.

4. Desenvolver os planos:

O plano experimental que vai cumprir os objetivos, no tempo e com os recursos aloca-dos.

O plano de coleta de dados, para garantir os sistemas de medição que vão para captu-rar todas as informações necessárias,

O plano de análise dos dados que garante a correta interpretação dos resultados.


Experimento de “Tentativa e Erro ”

Como seria de se esperar, não há muito respeito com esse método experimental, em uma abordagem Six Sigma. Na verdade, é altamente recomendável que você nunca use esse método.

Numa abordaghem de tentativa e erro:

1. A maior parte dos X's não são controlados, e muitas deles não são conhecidos.

2. Com a exceção dos “X’s, geralmente escolhidos com base na experiência, todos os outros simplesmente variam, livremente.

3. O valor de X, pela abordagem de tentativa e erro, ge-ralmente é selecionados com base na experiência.

4. Saídas críticas são monitoradas; se os resultados de-sejados não é alcançados (erro), um outro conjunto de entradas e valores são selecionados (julgamento).

5. Se os resultados estão em linha com as expectativas, o experimento é considerado um sucesso.

Experimento OFAT

“Um fator de cada vez” são experimen-tos melhores do que os de tentativa e erro, mas eles só funcionam de forma muito simples e em processos diretos.

Além disso, se existirem efeitos não-lineares e interações entre os fatores ( ou seja entre as variáveis de entra-das), os OFATs não serão seguros

Use OFATs com cautela e só quando você tiver uma boa compreensão do processo; ou seja, se o processo esti-ver devidamente caracterizado, e com relações diretas e independentes entre entradas e saídas.

A melhor maneira de executar um OFAT, é garantir que todos os fatores perma-neçam constantes ou, pelo menos que você conheça suas configurações. Em

seguida, faça variar o fator que, em sua opinião, tem um efeito significativo sobre a saída que você está interessado em investigar.

Você pode então variar outras entradas, de modo semelhante, e ver o impacto de sua configura-ção de entrada sobre a saída. Você, contudo, não verá os efeitos das interações entre as entra-das na saída. Para isso, você vai precisar de um DOE.


Nesse nível de conhecimento, você não precisa desenvolver as habilidades para realizar esses experimentos, mencionados aqui; você só precisa ter uma compreensão de quais processos serão acompanhados pelos Belts para se chegar a uma solução.

DOE - Design of Experiments

A abordagem DOE ou “Projeto de experimentos” permite alterar, simultaneamente, as confi-gurações de todas as variáveis de entrada selecionadas, executando ensaios de combinações particulares, para um número limitado dos níveis de configuração.

As entradas, que você irá controlar no experimento, são chamados de “fatores” ; aquelas que não são controladas no experimento são chamadas “fatores de ruído”. As saídas que você vai

acompanhar, durante o experimento, são chamadass de “variáveis de resposta”

O efeito de um “fator” sobre uma “variável de resposta“ é a mudança na resposta, quando o fator vai de um “nível baixo” para o seu “nível elevado” nas condições definidas no experimen-to

Quando o efeito de um fator é influenciado pelo nível do outro fator, dizemos que há um “efeito

de Interação” entre os dois fatores . Um DOE oferece inúmeras vantagens

1. Mais eficiente (menos os julgamentos) para avaliar os efeitos,

2. Torna possível avaliar as interações entre os fatores,

3. Fornece o nível de risco na tomada de decisões sobre os resultados do experimento.

Eles também têm algumas desvantagens;

1. Você tem que trabalhar com estatísticas e várias técnicas experimentais para o controlar o experimento,

2. Eles exigem um planejamento e execução cuidadosos

3. Você vai precisar de um software analítico ou você irá gastar muito tempo interpretando os resultados.


Fase Controlar


A fase de controle do DMAIC pode ser a mais importante da metodologia Lean Six Sigma. É pre-

ciso que você entenda que uma solução de melhoria que não se sustente a longo prazo tem

pouco valor, ainda que você se sinta realizado por algum tempo.

Mas, se o problema não se mantiver resolvido, no longo prazo, ele acaba sendo uma experiên-

cia frustrante e desmoraliza o projeto Six sigma como um todo. A fase de controle ajuda a se

certificar de que o problema se manterá resolvido. Ela ainda fornece dados adicionais para fa-

zer novas melhorias.

O Lean Six Sigma coloca grande ênfase na fase de controle, uma vez que outras tentativas pa-

ra melhorar a qualidade e o desempenho dos negócios têm demonstrado que, embora as melho-

rias sejam feitas, os ganhos acabam escapando por diversas razões.

O comportamento do processo pode ser complexo e frágil, isto é, se for deixado ser executado

por si mesmo, ele acaba se deteriorando para um estado de sub-otimização. Um processo é um

sistema de eventos, atividades e feedback.

Um processo bem concebido vai apresentar um autocontrole intrínseco, enquanto que um pro-

cesso mal projetado vai precisar de um controle externo, de tempos em tempos, e um ajuste

aos requerimentos.

Num processo com controles intrínsecos às suas atividades, como, por exemplo, em sistemas

de refrigeração em um ambiente, o sistema mantém uma temperatura confortável em todos os

momentos, via feedback do circuito do termostato.

Um processo sem um controle intrínseco seria ligar o compressor do refrigerador, ; quando fi-

car muito frio, você vai lá e desliga; depois liga, novamente, para refrescar a casa.

Quando ela ficar muito fria, você novamente desliga o compressor do refrigerador e o ciclo co-

meça novamente. Há um monte de variações neste tipo de processo e todos nós já sabemos o

desperdício que vem dessa variação excessiva.

Interpretando gráficos de controle

Utilizando os conceitos de probabilidade, você pode, rapidamente, enxergar as respostas para

as causas, conforme são assinaladas no gráfico de controle. Com a utilização de gráficos de

controle, você será capaz de ver rapidamente quando há causas especiais impactando o pro-

cesso.

Lembre-se, a regra não é perseguir as causas comuns de variação. Você deve sempre olhar pa-

ra uma fonte especial de variação e, então eliminar a causa. Depois de vários ciclos de elimina-

ção de causas especiais de variação, seu processo vai ser executado com menor variação e vai

se tornar estável e previsível.

Diz-se que um processo está agindo sob a influência de um motivo especial se qualquer um dos

padrões, apresentados a seguir, estiverem acontecendo.


Árvore de decisão dos gráficos de Controle

Os gráficos de controle que você escolher usar serão sempre baseados, em primeiro lugar, no tipo de dados que você tem; em seguida, no objetivo do gráfico de controle,

Assim, o primeiro critério de seleção será saber se você tem um dado de atributo ou contínuo .

Um SPC se refere a gráficos de controle de processo, para exibição de características de en-trada ou saída do processo, baseados em dados contínuos, ou seja as subdivisões decimais dos dados têm significado.

Quando estes gráficos de controle são utilizados para controlar as características de entrada , ele é denominado “Controle Estatístico de Processo (SPC)”. Estes gráficos podem também ser utilizados para monitorar os CTQ's, ou as saidas críticas do processo. Quando isso é feito,

ele é chamado de “Monitoramento Estatístico do Processo (SPM)”.

Lembre-se de que você não controla as saídas de um processo. Elas são função das entradas no processo; assim você só é capaz de monitorar as saídas. Para controlar as saídas você pre-cisa interferir nas entradas.

Existem duas categorias de Gráficos de Controle para dados contínuos: os gráficos de controle

da média de processo e gráficos para controle da variação do processo

De um modo geral, as duas categorias são combinadas. Os principais tipos de gráficos de con-trole para dados contínuos, usados no Six sigma são:

1. Gráficos de valores individuais e amplitudes Móveis (I-MR)

2. Gráficos de médias e intervalos (os gráficos Xbar e R),

3. Gráficos de médias e desvios-padrão (gráficos Xbar-S)

4. Graficos de média móvel Ponderada exponencialmente os gráficos (EWMA).

5. Gráficos de soma cumulativa (cum sum)


Embora seja preferível monitorar e controlar os produtos, serviços e processos com suporte de dados contínuos , haverá momentos em que os dados contínuos não estarão disponíveis ou não há necessidade de medir e controlar processos com indicadores específicos

Existem muitos exemplos onde medições de processos estão na forma de Dados de Atributo. Felizmente, existem ferramentas de controle que podem ser usadas para monitorar essas carac-terísticas e controlar as entradas críticas dos processos, que são medidas através de dados de atributo.

Dados de Atributo, convertidos em “dados discretos” refletem apenas uma de duas condições: “conformes” ou “não conformes”, “passar” ou “falhar”, “vá” ou “não vá”, “presentes” ou “ausentes”, Etc.

Existem 4 quatro principais tipos de gráficos de controle utilizados para monitorar e controlar as características medidas por dados de atributo:

1. Gráficos “p” (proporção de defeituosos, ou “não conformes”)

2. Gráficos “np” (número de defeituosos ou “não conformes”)

3. Gráficos “c” (número de defeitos ou “não conformidades”)

4. Gráficos “u” (defeitos ou “nãoconformidades” por unidade) .

Um ítem defeituoso (ou não conforme) é definido como uma unidade inteira, quer seja um pro-duto ou serviço, que não pode cumprir critérios de aceitação, independentemente do número de defeitos na unidade.

Um defeito (ou não conformidade) é definido como a falha em atender a qualquer um dos muitos critérios de aceitação; qualquer unidade com pelo menos um defeito (ou não conformidade) po-de ser considerado como defeituosoa(ou não conforme)

Às vezes, mais de um defeito (uma não conformidade) é tolerado, até a algum número máximo, antes que o produto ou serviço seja considerado defeituoso ou não conforme.

Os gráficos abaixo são exemplos do tipo de mapeamento feito pelos “belts” no estudo dos da-dos, referentes a entradas ou saidas de determinado processo que está sendo analisado :


Veja mais alguns modelos de gráficos


Operações do Programa Lean Six Sigma

Há muitas escolas de pensamento sobre o assunto. Não há um tamanho para todos. O progra-

ma correto para sua empresa dependerá do tamanho da sua empresa, da localizações geográfi-

ca, da mistura de habilidades de seus funcionários, da maturidade em qualquer outro programa

de melhoria, da velocidade que você deseja implementar o programa e de uma série de outros

fatores.

As seguintes organizações não são tendenciosas, e contêm uma riqueza de conhecimentos em

torno da indústria do Lean Six Sigma. Sugerimos que você pesquise as informações contidas em

seus sites.

ISixsigma - www.iSixsigma.com

ISSSP - www.isssp.com

Sociedade Americana de Qualidade - www.asq.org

Agora, você tem uma compreensão das abordagens que podem ser utilizadas pela sua empresa na realização de uma melhoria dos processos de negócios.

Você não precisa ser capaz de executar tudo o que está contido neste curso, mas você deve compreender os elementos envolvidos neste programa e a terminologia usada pelos profissio-nais Lean Six Sigma para realizar as melhorias no processo.

Desejamos que você faça bom uso dos conhecimentos que adquiriu.

Boa sorte!

Apostila Lean Six Sigma para iniciantes

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