Apostila - Produtos1

Projeto de Produto ______________________________________________________________________ Engenharia e Design

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Alfredo Iarozinski Neto Doutor em Cincias pela Universit dAix-Marseille III

Professor Associado da UTFPR

Projeto de Produto

Engenharia e design

2 Verso

Curitiba Paran Brasil 2009


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Sumrio

Captulo 1 A gesto do desenvolvimento de novos produtos ..................................................................................... 3 O sucesso e o fracasso do desenvolvimento de novos produtos .............................................................................. 5 A gesto do desenvolvimento de novos produtos..................................................................................................... 8

Captulo 2 - A estratgia do desenvolvimento de novos produtos ............................................................................... 17 Estratgia .............................................................................................................................................................. 17 Modelo Estratgico de Porter................................................................................................................................. 18 A Cadeia de Valores.............................................................................................................................................. 19 Condutores ou Direcionadores............................................................................................................................... 20 Estratgia do Desenvolvimento de Novos Produtos .............................................................................................. 19 Consideraes Finais ............................................................................................................................................ 22

Captulo 3 Gesto de oportunidades ....................................................................................................................... 24 As principais abordagens para gerao de novas idias. ....................................................................................... 25 A sistematizao das atividades de gerao de novas oportunidades de produtos................................................. 26 Consideraes finais ............................................................................................................................................. 35

Captulo 4 - Projeto conceitual ................................................................................................................................... 37 O conceito e projeto conceitual .............................................................................................................................. 37 Os modelos de referncia de projeto conceitual no desenvolvimento de produtos ............................................... 38 A metodologia do projeto conceitual ...................................................................................................................... 39 Entendimento do problema .................................................................................................................................... 41 Preparao............................................................................................................................................................ 44 Gerao da Informao ......................................................................................................................................... 45 Elaborao (ou gerao) de conceitos ................................................................................................................... 47 Avaliao e seleo de conceitos .......................................................................................................................... 47 Consideraes finais ............................................................................................................................................. 48

Captulo 5 Projeto preliminar ................................................................................................................................... 49 O Projeto Preliminar .............................................................................................................................................. 49 Metodologia do Projeto Preliminar ......................................................................................................................... 51 Consideraes finais ............................................................................................................................................. 56

Captulo 6 Projeto detalhado ................................................................................................................................... 57 O projeto cclico integrado de produtos .................................................................................................................. 57 Consideraes finais ............................................................................................................................................. 61

Bibliografia................................................................................................................................................................. 64


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Captulo 1 A gesto do desenvolvimento de novos produtos

A histria do desenvolvimento de produtos iniciasse junto com a histria do prprio homem. Os primeiros artefatos fabricados pelos ancestrais do homem moderno datam de aproximadamente 600.000 anos antes de cristo. Estes artefatos eram objetos de pedra lascada que auxiliava o homem em atividades cotidianas simples com cortar, raspar, moer, incidir, quebrar sementes e frutos e para sua defesa. A evoluo do homem marcada pela evoluo na elaborao de seus produtos. Na medida em que a espcie humana evoluiu, ela desenvolveu novos produtos e materiais que possibilitaram a desenvolvimento da prpria espcie. O desenvolvimento da humanidade passou por vrias eras. A era da pedra lascada, da pedra polida, do cobre, do bronze, do ferro, do ao e do silcio. Cada era foi caracterizada pelos materiais que eram a base dos produtos que possibilitaram o progresso e a hegemonia das civilizaes no perodo em questo. O domnio de cada civilizao em cada perodo da historia estava associada a sua capacidade de transformar conhecimentos sobre matrias e processos em produtos que lhes conferissem um domnio econmico ou militar. Normalmente, os dois. Desde os primrdios da histria at meados o final da idade mdia os produtos eram feitos de forma totalmente artesanal por um mestre de oficio. Cada produto era nico e feito diretamente para atender as necessidades de um cliente especfico. O conhecimento sobre a fabricao e a concepo de produtos era transmitido do mestre aos seus aprendizes. No havia nenhuma formalizao do conhecimento. No sculo XIV foi empregado pela primeira vez o uso de desenhos em perspectiva para a construo de embarcaes de grande porte. Este fato possibilitou o desenvolvimento da indstria naval e resultou h alguns anos mais tarde nas grandes descobertas do sculo XV. Em 1790, surge um fato relevante: o francs Le Branc desenvolve o conceito de intercambiabilidade de peas, ou seja, a possibilidade de, quando se monta um produto de buscar-se ao acaso em um lote de peas semelhantes uma pea qualquer que pode sempre ser montada no conjunto de forma o produto. Isso possibilitou a diviso do trabalho. Cada componente pode ser fabricado de forma independente e posteriormente ser montado num conjunto que forma um produto padronizado. Praticamente, no mesmo perodo, em torno do ano de 1800, Eli Whitney nos Estados Unidos utiliza o conceito de intercambiabilidade para produzir um quantidade fenomenal de mosquetes para o governo daquele pas. Neste mesmo perodo o francs Gaspard Monge desenvolveu os princpios da geometria descritiva. Este desenvolvimento permitiu o registro preciso em forma grfica de uma soluo tcnica de engenharia. Como base no conhecimento desenvolvido Monge escreveu um boletim tcnico intitulado A Arte da Fabricao do Canho com instrues precisas para a fabricao deste artefato. Isso lhe rendeu um reconhecimento explicito de Napoleo atravs de uma carta de agradecimento que lhe foi dirigida. de se supor que o domnio francs no desenvolvimento de artefatos blicos foi decisivo para o seu domnio sobre a Europa no incio do Sculo XIX. A intercambiabilidade e o desenvolvimento da geometria descritiva permitem a massificao do desenvolvimento e da fabricao de produtos. A mquina de costura Singer foi concebida em 1851 e at o ano de 1913 havia vendido a impressionante quantidade de 3 milhes unidades em todo o mundo. O pano de fundo deste perodo a revoluo industrial. Nela ocorreram o desenvolvimento da mquina a vapor, a descoberta da energia eltrica e a inveno do motor eltrico e a combusto. Estes inventos permitiram o desenvolvimento de mquinas mais precisas e com grande capacidade de produo. A intercambiabilidade, a possibilidade de formalizao dos projetos por meio da geometria descritiva e o desenvolvimento de mquinas e equipamentos industriais foram decisivos no rpido processo de desenvolvimento industrial no final do sculo XIX e incio do sculo XX. Neste perodo surge a produo em massa de automveis, geladeira, produtos de higiene pessoal, entre outros.


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Nos anos 20 fundada por Walter Gropius a Escola Bauhaus na Alemanha com uma viso mais ampla da concepo de produtos que inclua os aspectos estticos e simblicos. Aps a segunda guerra mundial h uma nova onda de desenvolvimento baseada principalmente no desenvolvimento da eletrnica. A partir deste perodo houve a popularizao da televiso, dos eletrodomsticos em geral, o lanamento do avio a jato comercial e o desenvolvimento do comutador. Estes produtos eram notadamente mais complexos. Esta complexidade exigiu a necessidade do trabalho de grupos multifuncionais e o desenvolvimento de tcnicas de trabalho em equipe. A tcnica de criatividade brainstorm foi desenvolvida por Alex Osborn ao longo dos anos 40. Durante os anos 50, 60 e 70 o foco dos estudos relacionados a gesto a qualidade, ao marketing, as finanas e a estratgia. No final dos anos 80 e incio dos anos 90 que surge um interesse mais acentuado pela rea de desenvolvimento de produtos. Ocorre uma mudana estrutural na economia dos pases desenvolvido: o mercado de demanda passa a ser um mercado de oferta. Este fato acentua a concorrncia entre as organizaes e faz as empresas se voltarem para um melhor atendimento das necessidades de seus consumidos. No final dos anos 90 e incio deste sculo a globalizao e a abertura dos mercados contribuem ainda mais para o aumento da competio. Assim, para sobreviver a organizao deve manter se competitiva frente aos seus concorrentes. Esta competitividade est diretamente relacionada capacidade da organizao em lanar novos produtos ou melhorar os existentes incorporando inovaes. A inovao permite a agregao de novas caractersticas aos produtos ou reduo dos seus custos de forma a manter ou aumentar suas vantagens competitivas.

A definio de Produto A definio de produto deve ser entendida num contexto amplo: Produto um bem mvel (carro, motocicleta, cama, eletrodomstico, TV, etc.) ou imvel (edificao residencial, comercial ou de infra-estrutura), material ou imaterial (entidade fsica ou um servio) resultante da atividade humana que atenda a uma necessidade ou conjunto de necessidades. Em resumo, produto tudo aquilo que necessrio ao atendimento de necessidades. Segundo Slack (2002) o produto evolve o conceito, o pacote e o processo. O Conceito conjunto de benefcios adquiridos pelo consumidor. a inteno global do produto ou servio como vistos da perspectiva do consumidor, o pacote so os produtos e servios componentes que proporcionam os benefcios ao consumidor e o processo a maneira como ser obtido o produto ou servio.

Inovao e competitividade A inovao a aplicao de tecnologia em algo de forma a se obter uma vantagem econmica, ou seja, uma melhoria ou mudana na gesto da organizao, um processo ou um produto que contribua no atendimento das necessidades econmicas da prpria organizao e de seus consumidores. Ela constitui a aplicao de novos mtodos ou formas de gesto da organizao, na aplicao prtica de uma tecnologia num processo produtivo, na concepo de um novo produto ou aperfeioamento de um produto existente. A tecnologia aplicao de um conjunto de conhecimentos cientficos, de engenharia, gerenciais e/ ou empricos com o objetivo de obter algo til dentro de um ambiente scio-econmico especfico. Em resumo, tecnologia conhecimento aplicado. No se deve confundir inovao com inveno. A inveno o ato intelectual que conduz criao de uma nova idia ou conceito. A inovao supe o lanamento no mercado de produtos, processos e servios que incorporam as vantagens e descobertas proporcionadas pela inveno. A inovao pode ocorrer pelo emprego de uma tecnologia totalmente nova para a empresa e para o mercado, como tambm pela introduo de tecnologias utilizadas em outro campo de atividade, porm, nova no campo de atuao da empresa. As empresas que possuem habilidade para aproveitar a tecnologia disponvel e dar-lhes novas aplicaes podem alcanar novas e importantes vantagens competitivas. Os processos de inovao podem surgir a trs nveis distintos. Neste aspecto a inovao pode ocorrer no nvel dos produtos, dos processos ou da organizao. A inovao pode ser classificada de vrias formas. A mais geral em relao intensidade da inovao. Assim, a inovao tanto pode ter carter revolucionrio quanto incremental. As inovaes revolucionrias, normalmente, exigem um grande esforo de pesquisa e desenvolvimento. Elas modificam as relaes e o contexto de todo um setor industrial. As inovaes incrementais exigem uma constante ateno da gesto no monitoramento do ambiente interno e externo, a procura de oportunidades de melhoria. Elas se refletem com pequenas mudanas e freqentes nas caractersticas dos produtos. Entre este dois extremos esto as inovaes ditas geracionais e radicais. A inovao geracional impacta em mudanas na forma de funcionar do processo produtivo induzidas por novas verses de mquinas/equipamentos o que permite melhorias mais acentuadas nos produtos. A inovao radical normalmente


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ocasiona mudanas no processo base reduzindo substancialmente os custos de produo tornando o produto da empresa mais competitivo. A inovao tecnolgica tem uma ao direta de melhoria do produto e/ou servio, mediante a incorporao de tecnologias no processo, no prprio produto ou na organizao. Esta melhora pode ser direta e indireta. A melhoria direta ocorre por meio do acrscimo de novas caractersticas e qualidades aos produtos. De forma indireta a inovao permite uma reduo dos custos por meio de mudanas ou melhoria nos processos e na gesto da organizao empresarial. Dessa forma a inovao induz a criao de novos produtos, a melhoria dos processos e de melhorias em produtos existentes com vista a obter vantagem competitiva.

Importncia do desenvolvimento de novos produtos para a organizao

A importncia do desenvolvimento de novos produtos para uma organizao pode ser resumido em trs aspectos principais: O produto o motivo da prpria existncia da organizao a existncia da organizao est vinculada a existncia de produtos que possam ser oferecidos a um mercado. O produto a chave do sucesso ou do fracasso do empreendimento como uma organizao depende de resultados, a sua sobrevivncia est associada ao grau de sucesso de seus produtos. As caractersticas do produto que definem as vantagens competitivas da organizao no produto que se materializam caractersticas que podem trazer um diferencial para a empresa frente a sua concorrncia.

O sucesso e o fracasso do desenvolvimento de novos produtos

Segundo vrios estudos, o fracasso no lanamento de novos produtos representa um percentual em torno de 80%. As estatsticas para bens de consumo mostram que 60% a 75 % dos produtos lanados nos EUA so fracassos de vendas (Booz Allen e Hamilton, 1982). O estudo do fracasso importante para aumentar a taxa de sucessos e reduzir a taxa de mortalidade dos produtos. A figura 1.1 mostra a curva de mortalidade de produtos.

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0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

19681981

Para cada 12 idias srias, 3 so desevolvidas, 1,3 so reprovadas, e 1 um sucesso

Fonte: Booz, Allen & Hamilton, 1982 Figura 1.1 A curva de mortalidade dos produtos

O fracasso de um produto pode ser definido a partir de trs critrios principais: o retorno sobre o investimento, o tempo para o retorno e a participao do produto no mercado. O retorno sobre o investimento a taxa de ganhos sobre o capital investido em um determinado perodo de tempo. A figura 1.2 mostra um exemplo: os produtos considerados como fracassos (2 e 4). Segundo este critrio os produtos fracassados so aqueles que possuem uma taxa de retorno menor que a mdia do setor onde a empresa atua.


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0

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1 2 3 4 Mdia

Retorno sobre o investimento (%)

Figura 1.2 Retorno sobre o investimento O tempo de retorno representa o tempo em anos para recuperar integralmente o capital investido no desenvolvimento e na preparao para fabricao do produto (instalaes industriais e despesas de lanamento). A figura 1.3 mostra que o produtos 2 est com o tempo de retorno acima da mdia do setor. Este produto ser considerado com fracasso de lanamentos.

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1 2 3 4 Mdia

Tempo de retorno (anos)

Figura 1.3 Tempo sobre o investimento A participao no mercado representa o percentual das vendas do produto no seu segmento. A sua avaliao mais difcil. No existe um parmetro de referencia. O sucesso pode ser associado ao crescimento da participao da empresa no segmento ou at o mantenimento da sua participao. A figura 1.4 mostra um exemplo da participao de produtos no mercado.

Participao no mercado (%)

60; 54%

30; 27%

15; 14%5; 5%

Produto 1

Produto 2

Produto 3

Produto 4

Figura 1.4 Participao no mercado

Principais motivos dos fracassos no lanamento de novos produtos

A figura 1.4 mostra um resumo das principais causas de fracassos no lanamento de novos produtos. Analisando o grfico da fica claro que a maior parte das causas oriunda de fatores internos, ou seja, sob controle da empresa. Apenas uma causa est fora de controle da empresa: a reao da concorrncia. A maioria dos fatores est relacionada qualidade do processo de desenvolvimento do produto. Estes fatores so: a anlise inadequada de


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marketing, os problemas ou defeitos dos produtos, os custos mais altos que os previstos, o mau gerenciamento do tempo e os problemas tcnicos de produo.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

Outras causas

Problemas tcnicos ou deproduo

Mal gernciamento do tempo

Reao da concorrncia

Custos mais altos que o previsto

Falta de esforo no lanamento

Problemas ou defeitos dosprodutos

Anlise inadequada de Marketing

Figura 1.4 Principais causas de fracassos no lanamento de novos produtos O quadro 1.1 apresenta os fatores relacionados ao fracasso ou ao sucesso de uma outra forma. Eles mostram os fatores que auxiliam no sucesso de novos produtos, as ajudas ao sucesso e os obstculos.

Chaves do Sucesso

Caracterstica nica ou superioridade do produto Crescimento do mercado e competncia de marketing Sinergia e competncia tcnica e de produo

Ajudas ao sucesso

Existncia de uma necessidade Tamanho e crescimento do mercado Sinergia entre marketing e gesto Importncia do esforo de comunicao no lanamento Origem da idia (mercado) Importncia do investimento

Obstculos ao sucesso

Novidade para a empresa Mercado com forte concorrncia Compradores j satisfeitos Preo relativamente elevado do novo produto Mercado com introduo freqente de novos produtos

Quadro 1.1 Os auxlios ao sucesso A partir de um estudo realizado por Robert G. COOPER em 400 empresas, envolvendo mais de 2000 lanamentos, foram destacados 15 fatores decisivos para o sucesso. Estes fatores so os seguintes:

1. um produto singular, superior: uma opo diferenciada que oferea ao cliente benefcios nicos e um valor superior.

2. Forte orientao para o mercado e para os clientes 3. Orientao internacional no design de produto e na definio do mercado alvo. 4. Intensidade das atividades iniciais de preparao e coleta de informaes 5. Definio do conceito do produto feita com antecedncia e de maneira clara 6. Slido plano de marketing como base para lanamento no mercado 7. Estrutura organizacional favorvel ao desenvolvimento de produtos e a inovao 8. Apoio da alta administrao e cultura organizacional voltada a inovao 9. Projetos que tenham como base competncias centrais e aproveitem sinergias: Tecnologia & Marketing 10. Projetos que tenham em vista mercados atrativos 11. Funis em vez de tneis!


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12. Disponibilidade de recursos 13. Qualidade dos trabalhos relativos ao projeto 14. Gerenciamento adequado do tempo (prazo das atividades) 15. Processo de desenvolvimento novos produtos sistemtico, disciplinado e de alta qualidade!

A gesto do desenvolvimento de novos produtos O Desenvolvimento de Produtos um dos processos mais vitais para a sobrevivncia de uma organizao, pois por meio dele que a empresa capaz de criar novos produtos mais competitivos e em menor tempo para atender constante mudana do mercado. A gesto do desenvolvimento de produtos o processo sistemtico de transformao das informaes sobre necessidades do ambiente (mercado) em que a organizao deseja atuar em um produto. De acordo com KAMINSKI (2000), este processo pode ser definido como um conjunto de atividades envolvendo quase todas as reas funcionais da empresa, tendo como objetivo a transformao de necessidades de mercado em produtos economicamente viveis. Conforme JURAN (1988), a expresso desenvolvimento de produto significa fornecer caractersticas do produto que respondam s necessidades dos clientes. Porm, essa atividade de fornecer caractersticas ao produto varia enormemente. Logo, desenvolver um produto consiste de um processo pelo qual uma organizao transforma as informaes de oportunidades de mercado e possibilidades tcnicas em dados para a fabricao de um produto comercial.

Os nveis de planejamento do processo de desenvolvimento de produtos Como qualquer outra funo de uma organizao empresarial o processo de desenvolvimento de novos produtos possui essencialmente trs nveis de gesto: o nvel estratgico, ttico e operacional. O nvel estratgico realizado pela alta direo da empresa e define os objetivos empresariais e as estratgias globais. Ele materializa-se como planos e diretrizes de longo prazo (2 a 20 anos). O planejamento ttico tem como objetivo principal a ligao do planejamento estratgico as atividades operacionais do desenvolvimento de novos produtos. Para isso ele deve captar, distribuir e colocar a disposio da equipe de desenvolvimento os recursos necessrios para o cumprimento das metas estabelecidas no plano estratgico. O planejamento ttico realizado pela mdia direo da empresa (gerncias) e materializa-se como planos e metas para serem realizadas no mdio prazo (1bimestre a 2 anos). O planejamento operacional encarregado de programar as tarefas e atividades bsicas do desenvolvimento visando o mximo de eficincia no aproveitamento dos recursos disponveis. Atua no curto prazo (1 dia a 1 ms). Para melhorar o desempenho do processo de desenvolvimento de novos produtos CLARK e WHEELWRIGHT (1993) propem uma estrutura de estratgia de desenvolvimento, que fornea fundamentos para orientar os projetos individuais. Esta estrutura possui as quatro propostas principais da estratgia de desenvolvimento: Criar, definir e selecionar um conjunto de projetos potenciais que abasteam o processo de desenvolvimento; Integrao e coordenao de tarefas funcionais, tcnicas e organizacionais envolvendo atividades de desenvolvimento; Gerenciar esforos de desenvolvimento que possam convergir para a concluso de propostas de negcio tanto eficazmente quanto eficientemente; Criar e aumentar a necessidade de capacidade para realizar o desenvolvimento com vantagem competitivo para longo prazo. A Estrutura de Estratgia de Desenvolvimento apresentada na Figura 1.5.


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Adaptada de Clark e Wheelwright (1993) Figura 1.5 - Estrutura de Estratgia de Desenvolvimento

O Plano Agregado de Projetos realizado pelos seguintes passos. Primeiramente se garanti que os recursos de desenvolvimento sejam aplicados para os tipos apropriados e mix de projetos. Em seguida busca-se desenvolver um plano de capacidade, ou seja, as demandas ou oportunidades para os projetos e as respectivas capacidades de recursos disponveis para o seu desenvolvimento.

O Funil do Desenvolvimento de produtos

Baxter (2000) apresenta como forma de reconhecer as variaes dos riscos e a presena das incertezas ao longo do PDP, um quadro de tomadas de decises denominado como funil de decises. Nesse quadro, dentro de um processo convergente de tomada de decises. Na medida em que o processo avana as possibilidades diminuem e as caractersticas do produto se tornam mais definidas. No incio do funil deve-se decidir pela inovao, ou no, do produto em desenvolvimento. Por conta da presso da concorrncia, das mudanas de hbitos e comportamento dos consumidores, sempre h uma tendncia inovao. No entanto em empresas com linhas tradicionais, ou com fortes restries oramentrias, a inovao sempre questionada. A deciso de inovao pode implicar em investimentos considerveis, criando maiores incertezas quanto ao seu retorno.

Aps a definio da estratgia da empresa, em seguir ou no a oportunidade de inovao, vem a etapa de desenvolvimento do produto. Na medida em que segue o funil de decises - vide figura 1.6 - os riscos e incertezas tendem a reduzir proporcionalmente a resoluo dos problemas e tomada de decises, para dedicarse ento ao desenvolvimento de novo produto, a elaborao de seu projeto conceitual, a definio da conformao fsica (desenhos, rendering, simulao digital e modelos) e por ltimo, o projeto em todos seus detalhes para se viabilizar a sua produo. As seis etapas que compem a sucesso de decises representada por Baxter (2000), embora simplificadas pela complexidade que exige um plano de PDP1, so teis para perceber que nesse processo, os riscos de fracasso de um novo produto so gradualmente reduzidos, a partir do momento que as decises vo sendo tomadas. Essa progresso hierarquizada tem seu incio desde a opo de se adotar a estratgia da inovao, ou no, de um produto, at a sua colocao no mercado para comercializao.

1 Aqui h uma diversidade de etapas, aplicadas conforme a complexidade do projeto, metodologia ou o perfil da empresa. Amaral, D.C. et al (2000)

enumera quatro exemplos: 1. estudo de mercado, especificao, projeto conceitual, projeto detalhado, processo, vendas; 2. anlises de necessidades, pesquisa de mercado, projeto de componentes, projeto de processo, teste, incio de produo, alterao de engenharia; 3. estudo de viabilidade, projeto preliminar, projeto detalhado, reviso e testes, modificaes; 4. conceber produto, conceituar produto, projetar produto e processo, homologar produto e processo, treinamento, produo, avaliao e aes corretivas.


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ALTO RISCO, GRANDE INCERTEZA

Inovar: Sim ou No? Estratgia de Negcios

1 Todas as oportunidades de inovao possveis

Melhor oportunidade de negcios 2

Todos os produtos possveis Melhor oportunidade do produto 3 Todos os conceitos possveis

Melhor conceito 4

Todas as configuraes possveis Melhor configurao

5 Todos os detalhes possveis

Prottipo 6 Novo produto

BAIXO RISCO, MNIMA INCERTEZA

Figura 1.6 Funil de decises. Fonte Baxter (2000).

Tipos de projetos de desenvolvimento de produtos O objetivo de classificar tipos de projetos est dentro do planejamento estratgico da empresa, ao definir a importncia de cada tema em desenvolvimento, adequando ou aprovisionando os investimentos necessrios para sua implementao. O critrio adotado por AMARAL, et all (2006) so de classificar projetos em qualificaes de acordo com o ndice de inovao, qualidade da transformao que ele apresenta em relao a projetos j existentes, seguindo especificidades existentes dentro de cada rea (moveleira, eletro-mecnico, eletrnica, automobilstica etc). Esta classificao comum na ordenao de projetos nos setores de bens de capital e bens de consumo durveis. Projetos radicais - so projetos de produtos que rompem de forma significativa com a histria de produtos existentes, concebendo uma nova categoria de produtos para a empresa. So produtos que criam impacto pelo design, atraindo pela ousadia que questiona valores j estabelecidos. Alm de questes formais, os projetos radicais podem a vir incorporar tecnologias e materiais inovadores, exigindo muitas vezes, processos de manufatura tambm inovadores. comum aproveitar grandes feiras setoriais para apresentar o produto ao pblico consumidor, avaliando o grau de afinidades deste com a proposta, vindo a servir para apontar a direo que o design do produto caminhar. Projeto Plataforma - nessa condio o projeto no utiliza novas tecnologias, matrias primas ou materiais, mas serve como linha de suporte para gerenciar novas linhas do produto, com alteraes expressivas no projeto. Buscam-se solues inovadoras, que podem ser agregadas na gerao de uma famlia de produtos, gerando diversos modelos e tendo nessa condio, elementos que identifiquem a unidade dessa famlia, servindo como sustentao de toda uma gerao de produtos. Projetos incrementais - a base de desenvolvimento desses produtos a derivao de produtos j existentes, optando por modificaes no significativas ou mescladas com o que j est em produo. A principal caracterstica desse projeto a obteno de um resultado num menor tempo e como menores recursos, considerando que partem de produtos e processos j existentes. Estas atualizaes mantm a competitividade do produto, revigorando sua identidade e ampliando o seu ciclo de vida.


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Projetos Follow-source - so projetos originrios de matriz do fabricante de outra nacionalidade, que ao chegarem ao local de destino, passam por alteraes e adaptaes para adequ-Io s condies locais. Essas adaptaes no requerem intervenes significativas da unidade local responsvel pela produo e comercializao do bem. As interferncias nos aspectos estticos do produto, quando existem, so pequenas, para no descaracterizar as linhas originais do produto. As adequaes concentram-se mais na validao de processos, de equipamentos e ferramentas, dedicado a produo do lote piloto, para se for aprovado, liberar para incio da produo. Projetos de Pesquisa Avanada - so projeto que servem de suporte na gerao de conhecimento, aplicados no desenvolvimento de projetos futuros. Por no terem como focos objetivos comerciais em curto prazo, esta ao menos comum de ser aplicada em pequenas empresas. Grandes modificaes de conceito, aplicaes e desenvolvimento de novas tecnologias e de design podem ocorrer nesse projeto. Por serem precursores do desenvolvimento comercial, no possuem como objetivo atender a expectativas do mercado logo de imediato. Outra forma apresentada por AMARAL, D.C. et ai (2006) a classificao de projetos de novos produtos ao classific-Ios de projetos de produtos que so novos para a empresa e os que so novos para o mercado. Ao classific-Io de novo para empresa, parte do pr-suposto de que o produto j existe no mercado, tendo reconhecimento e comercializao, sendo que para a empresa inusitado o projeto. Projeto novo para o mercado parte do pr-suposto de que o produto no existe no mercado. A empresa Sony ao desenvolver o famoso walkman na dcada de 70, tinha como base os gravadores de fita, produtos que gravavam e tocavam som. O novo produto apresentado mercado, alm de no ter a opo de gravar, poderia ser ouvido por apenas uma pessoa, utilizando-se de fones de ouvido. O lema do presidente da Sony era "faa o que os outros ainda no fizeram".

Ciclo de vida do produto

O ciclo de vida do produto segue o padro de qualquer ser vivo. Ele vai da concepo morte. Sua compreenso global importante para a gesto dos sistemas produtivos, pois as principais funes da empresa so afetadas diferentemente durante cada fase desse ciclo. Os objetivos de se conhecer do ciclo de vida de um produto so:

1. Identificar e planejar as atividades a serem executadas em um projeto de desenvolvimento e fabricao de um produto.

2. Identificar pontos de verificao para o controle gerencial. 3. Planejar os recursos nas diversas etapas do desenvolvimento e fabricao. 4. Identificar as competncias envolvidas em cada etapa.

A alocao de recursos para desenvolvimento, tende a crescer de forma substancia medida que o processo de desenvolvimento avana, conforme etapas do investimento. O recurso inicial destina-se a busca de novas oportunidades de desenvolvimento e na anlise da viabilidade comercial dos potenciais projetos de novos produtos. Se a anlise apresentar resultados que justifiquem o investimento, segue-se para a definio do conceito do produto. Se aprovada a etapa, ampliam-se os recursos para seu desenvolvimento. Cabe sinalizar, que nessas duas etapas iniciais de investimento, ainda no h uma exploso dos custos, embora o grau de incertezas quanto ao sucesso ou no do produto, ainda seja expressivo. Nas etapas finais, aps o projeto detalhado que estabelece as especificaes tcnicas, desenhos, mock-up, testes com modelos e prottipos, inicia-se a implementao industrial do produto em desenvolvimento. A carga de investimento cresce substancialmente nestas duas etapas, pois alm do investimento em ferramental, organizao da produo e montagem, pode haver outros custos, tais como, preparao para produo, ajustes de equipamentos, qualificao de pessoal, treinamento, ajustes de lay-out e outros. As fases iniciais do desenvolvimento do produto, onde o grau de incertezas grande, onde acontecem as escolhas de solues de projeto que determinam entre 70% a 90% do custo do produto final, sobrando os outros 30% a 10% para a fase posterior. Esta concepo refora a argumentao apresentada no quadro de Baxter (2000), quanto ao investimento de recursos e incertezas. Em conseqncia, j que incertezas ocorrem, as modificaes em fases subseqentes ao desenvolvimento tendem a ser cada vez maiores, conforme vai se avanando nas etapas do desenvolvimento do produto.


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Figura 1.1 Fluxo de alocao de recursos, processos de escolha e incertezas. Mudanas em projetos sempre ocorrem, da condio do prprio PDP. O importante ter domnio do processo para que as alteraes, ocorram nas fases iniciais do desenvolvimento, onde os custos das modificaes so significativamente menores. No grfico de barras apresentado abaixo, a taxa de retorno dos investimentos nos estgios iniciais do desenvolvimento significativamente mais favorvel que nos estgios posteriores. O reconhecido sucesso no desenvolvimento do produto consiste ento, em dedicar mais tempo durante as etapas iniciais do projeto, quando os custos ainda esto em reservas de oramento e pouco efetivamente aplicados.

Taxa de retorno dos investimentos

5

2

1,5

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0,25

0 1 2 3 4 5 6

Projeto conceitual

Mtodos de fabricao

Estratgia de fabricao

Atividades pr-produo

Produo

Inves

timen

to

Retorno

Taxa de retorno dos investimentos

5

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0,66

0,25

0 1 2 3 4 5 6

Projeto conceitual

Mtodos de fabricao

Estratgia de fabricao

Atividades pr-produo

Produo

Inves

timen

to

Retorno

Figura - 1.8 - Taxa de retorno dos investimentos Fonte: Baxter (2000), pg. 22. Ao comentar o grfico apresentado na figura 10, Baxter (2000) apresenta a seguinte avaliao:

A taxa de retorno nos estgios iniciais do desenvolvimento bem mais favorveis que nos estgios posteriores. A chave do sucesso no desenvolvimento do produto consiste, ento, em investir mais tempo e talento durante os estgios iniciais, quando custam pouco. Qualquer modificao em estgios mais avanados requer custos muito maiores - muito mais econmico mudar no papel do que em modelos e prottipos. (Baxter, M., 2000, p.10).

A concluso que se leva das observaes acima, que produtos que iniciam o processo de desenvolvimento com especificao clara, acordada entre os agentes envolvidos e com acompanhamento eficaz nos estgios iniciais, apresentam melhores condies de sucesso, em comparao queles com especificaes vagas ou ausentes de acompanhamento. Neste momento que a mente produz os primeiros conhecimentos sobre o produto, sem t-lo definido ainda como forma. Este conhecimento dependente da qualificao das informaes recebidas, e, cabe ao designer, sua interpretao. A compreenso dessa base de dados que gera um novo conhecimento, que recebe influncias de seus valores, crenas, percepes e formas de ver o mundo. Esses elementos intermedeiam o que o designer recebe, compreende e produz. O produto nessa etapa ainda uma abstrao que a mente procura conhecer, para depois conceber a forma. Entre as informaes coletadas e disponveis em diversas fontes e formatos, tais como textos, grficos, smbolos, interaes verbais, imagens, materiais, experincias sensoriais, etc, a mente tem que operar construes abstratas e gerar realizaes concretas, ou seja, inicialmente um conceito que ser materializado em um produto a ser concebido industrialmente.

Gesto de oportunidade

Projeto Conceitual

Projeto Preliminar

Projeto detalhado

Menor custo p/ modificaes Maiores incertezas Maiores escolhas

Maior custo p/modificaes Menores incertezas Menores escolhas

Produo e Lanamento do Produto

Tempo


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OO CCIICCLLOO DDEE VVIIDDAA DDOO PPRROODDUUTTOO Etapas

Gesto de oportunidades

Projeto Conceitual

Projeto Preliminar

Projeto Detalhado

Planejamento da Produo e Lanamento

Produo e lanamento

Crescimento Maturidade Declnio Morte (reciclagem) do produto

Volume de Investimentos e

faturamento

Figura 1.9 O ciclo de vida completo de um produto

Faturamento

Investimento

Possibilidade de Mudanas


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Figura 1.10 As principais atividades e ferramentas de desenvolvimento de produtos

Lanamento Projeto Detalhado Projeto Preliminar Conceituao Identificao de

oportunidades

Mercado Econmica Tcnica Processos Detalhamento Especificao Anlise de

viabilidade

Ante projeto

Marketing Testes de Mercado

Custos e anlise da viabilidade econmica

Prototipagem Tecnologia de grupo Lay-out

Projeto do processo via simulao Planejamento do processo assistido por computador - CAPP

Desenho assistido por computador CAD Engenharia e manufatura assistida por computador CAE/CAM

Concepo para manufatura DFM Projeto para confiabilidade - FMEA

Gerao de alternativas Custos Anlise da viabilidade econmica

Engenharia de Valor Desdobramento da funo qualidade - QFD Matriz Morfolgica

Ergonomia de produtos Princpios de estilo Anlise funcional Estudo de materiais Estudo de Mercado

Marketing Gesto da Tecnologia Criatividade Prospectiva Engenharia reversa

Metodologia de projetos Desenvolvimento de equipes

Engenharia simultnea Gesto da qualidade no desenvolvimento do produto

Testes e pesquisas de mercado

Estudos de aceitao no mercado

Clnicas

Planejamento do Lanamento

Estimao de custos e preos

Planejamento e anlise econmica

Anlise detalhada de custos e preos

Confeco e teste de modelos e prottipos

Produo piloto

Anlise de performance

Planejamento da fabricao

Pr-srie

Definio dos processos de fabricao e controle

Escolha das tecnologias de produo

Projeto do ferramental

Anlise dos materiais, componentes e processos

Execuo dos desenhos e planos

Documentao tcnica do produto

Especificao dos materiais

Pesquisa de fornecedores

Concepo detalhada de componentes e sub-conjuntos

Fixao das solues tcnicas.

Escolha dos materiais

Anlise do potencial de falhas e correes.

Formalizao definitiva do produto

Anlise da viabilidade tcnica e econmica (preo/custo, mercado)

Avaliao e seleo das alternativas

Avaliao do tamanho do mercado

Estimao de custos

Definio das caractersticas principais do produto

Gerao de alternativas

Determinao das linhas bsicas do produto

Estudo de alternativas tcnicas

Segmentao do mercado

Estudo das necessidades do mercado

Levantamento de idias e impresses dos consumidores

Estudos com grupos focalizados

Anlise da concorrncia

Monitoramento tecnolgico

Estudo das tendncias do mercado.

Busca de conhecimentos sobre novos desenvolvimentos cientficos e tecnolgicos.

Anlise de atratividade

ETAPAS

C O N H E C I M E N T O A T I V I D A D E S

55 44 33 22 11


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As etapas do desenvolvimento de produtos

A figura 1.11 mostra as principais etapas do processo de desenvolvimento de produtos.

Planejamento ttico ou identificao de oportunidades Esta etapa uma etapa permanente. Ela busca oe potenciais desenvolvimentos para novos produtos e servios. As motivaes para um novo produto podem ser internas (technology push) ou externas (market pull). As motivaes internas esto associadas a pesquisa e desenvolvimento e a explorao de potenciais produtivos sub-utilizados. As motivaes externas surgem a partir do monitoramento sistemtico do ambiente onde est inserida a empresa (mercado, concorrncia, legislao, etc.) O Objetivo principal da etapa gerar continuamente possibilidades de projetos de novos produtos. Projeto conceitual Nesta etapa definido o conceito do produto. o nascimento do produto. O objetivo principal transformar o conjunto das necessidades do consumidor em relao ao produto em uma forma ou soluo que atenda estas necessidades.

Projeto preliminar O projeto preliminar visa determinar globalmente as caractersticas tcnicas do produto. So geradas solues que sero avaliadas do ponto de vista da viabilidade tcnica e economica. O projeto preliminar esta subdividida em duas etapas interdependentes: o anteprojeto e os estudos de viabilidade. Anteprojeto define as diretrizes principais do produto. Ela fixa as solues tcnicas que atendam as necessidades de desempenho das funes e requisitos de qualidade do produto. Estudo de viabilidade a partir dos dados disponveis feita uma anlise tcnica (provvel desempenho do produto) e econmica (estimativas de custo, preo e volume de vendas). O objetivo desta etapa apreciar a viabilidade tcnica e financeira do produto avaliando os riscos e incertezas.

Gesto de oportunidades

Projeto Detalhado

Projeto preliminar

Projeto Conceitual

Lanamento

Deciso

Estratgia de Produtos

Deciso

Deciso

Deciso

Gesto do Ciclo de Vida do Produto


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Projeto detalhado O desenvolvimento representa a concepo definitiva do produto. Esta etapa pode ser subdividida em trs sub-etapas: especificao, detalhamento e definio dos processos. Especificao fixao definitiva das caractersticas tcnicas do produto e da escolha dos materiais. Detalhamento elaborao detalhada das informaes tcnicas necessria a fabricao do produto (desenhos, listas de componentes e materiais) Definio dos processos a partir de definio do produto possvel definir os processos de fabricao de seus componentes.

Lanamento O objetivo desta etapa de preparar o produto para o seu lanamento no mercado. Ela composta pelas seguintes sub-etapas: Qualificao tcnica, qualificao econmica e qualificao de mercado. Avaliao tcnica reduzir ao mximo as falhas e problemas de desempenho do produto. Avaliao econmica produzir o produto dentro de uma faixa de custo que permita obter uma margem adequada para o produto. Avaliao do mercado estudo e adequao dos aspectos ligados a aceitao do produto no mercado.


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Captulo 2 - A estratgia do desenvolvimento de novos produtos

H algumas dcadas, o rpido crescimento da competio global em termos de mudanas tecnolgicas e proliferao da variedade de produtos tm acentuado o papel da estratgia baseada na vantagem competitiva em muitas organizaes. Na busca por essa vantagem competitiva sustentvel, as empresas tm concentrado seus esforos no sentido de buscar uma organizao mais eficiente, seja em custos, seja em agilidade no atendimento das demandas do mercado. O ambiente competitivo aliado conscientizao dos consumidores, exige que as organizaes utilizem da melhor forma possvel os recursos disponveis. preciso desafiar paradigmas constantemente, sob o risco de sucumbir presso da competio e do mercado. KENNERLEY et al. (2003) afirmam que esse ambiente dinmico e as rpidas mudanas requerem constantemente estratgias e operaes de mudana que possam refletir estas circunstncias. Perante este cenrio, SLACK et all. (2002) apresentam o Desenvolvimento de Produtos como uma das funes principais da organizao, pois atravs de seus processos a empresa capaz de criar novos produtos, mais competitivos, em menor tempo e podendo atender constante evoluo e demanda do mercado. Neste contexto, este captulo tem como proposta analisar o impacto da estratgia organizacional sobre as caractersticas dos novos produtos, atravs do alinhamento da estratgia da empresa com o processo de desenvolvimento de novos produtos.

Estratgia Estratgia um conceito abrangente, com muitas definies, cada uma abordando um aspecto particular de utilizao do termo. Apesar desta variedade, MINTZBERG (1996) resume cinco definies para estratgia: como plano, um curso de ao conscientemente pretendido; como manobra, que visa frustrar aes dos adversrios; como padro, consistncia de comportamento; como posio, buscando adequao entre empresa e ambiente competitivo; e como perspectiva, uma espcie de carter das organizaes. J SKINNER (1969) apresenta estratgia como o conjunto de planos e polticas pelos quais uma companhia objetiva ganhar vantagem competitiva sobre seus competidores; e SLACK et al. (2002) define estratgia como o padro global de decises e aes que posicionem a organizao em seu ambiente e tenham o objetivo de faz-la atingir seus objetivos para longo prazo. Para WHEELWRIGHT (1984), diferentes nveis estratgicos ocorrem dentro das corporaes. O processo de planejamento estratgico de uma empresa normalmente ocorre de forma hierrquica e de cima para baixo (topdown). Conforme a Figura 2.1 abaixo, tem-se primeiramente o nvel corporativo, aps as unidades de negcios e ento, as estratgias funcionais.

Wheelwright (1984) Figura 2.1: Nveis Estratgicos da Organizao


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No nvel de estratgia corporativa so estabelecidos os interesses, objetivos e as metas efetivas por longos perodos de tempo e produz polticas e planos principais para atingi-los; assim, define-se a imagem da empresa e a posio que ela ocupar no ramo industrial e no mercado. A nvel de estratgia de negcios, a partir da estratgia corporativa, so estabelecidos os limites de ao de cada unidade de negcios. Define-se os produtos, mercados e servios a serem atendidos, estabelecendo-se como se atingir e se manter vantagens competitivas. A estratgia competitiva desdobrada em estratgias funcionais como as estratgias de marketing, produo, P&D, finanas, entre outras. As estratgias funcionais devem suportar e viabilizar a vantagem competitiva desejada pela unidade de negcios e especificar como a unidade funcional em questo ir complementar as estratgias das outras reas funcionais para que haja total integrao entre elas (VANALLE, 1995). Modelo Estratgico de Porter A estratgia, segundo PORTER (1980), tem por finalidade posicionar a empresa dentro do seu ambiente de forma a obter vantagens competitivas. O modelo de Porter est baseado em quatro elementos principais: as cinco foras competitivas, a cadeia de valores, as estratgias genricas e os condutores.

As Cinco Foras

Para PORTER (1986), a estrutura industrial regulada por cinco foras competitivas (figura 2.2) , a saber: o poder de negociao dos fornecedores, o poder de negociao dos compradores, a entrada de novos concorrentes, rivalidade entre os concorrentes existentes, e a ameaa de substitutos.

Posio defora dosFornecedores

Posio defora dosClientes

Ameaa deentrada de

novosconcorrentes

SETOR

Rivalidade entreas empresas

Ameaa dechegada deprodutos desubstituio

Figura 2.2 As cinco foras Os fornecedores podem influenciar negativamente a rentabilidade de uma indstria, na medida em que detenham poder de negociao suficiente, elevando o nvel de preos ou reduo da qualidade dos bens e servios fornecidos. As condies que determinam o poder de presso de um grupo de fornecedores so: o grau de concentrao e oligopolizao; presena ou no de produtos substitutos na venda para a indstria; grau de importncia do produto fornecido para o negcio do comprador; grau de diferenciao ou de custos de mudana dos produtos fornecidos; e ameaa de integrao para frente por parte dos fornecedores. Os compradores exercem presso sobre a indstria ao forar uma reduo dos preos, ao exigir melhor qualidade e ao instigar os concorrentes uns contra os outros. No entanto, o poder de um grupo de compradores est diretamente relacionado ao grau de concentrao ou ao volume adquirido em relao s vendas do vendedor, facilidade de troca de fornecedor, ameaa de integrao para trs por parte dos compradores, ao grau de


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conhecimento das condies de mercado por parte dos compradores e ao baixo nvel de influncia do produto da indstria na qualidade dos produtos ou servios do comprador. Os concorrentes potenciais ao tentar entrar no mercado, alteram a estrutura industrial porque podem forar uma reduo dos preos ou um aumento dos custos dos participantes. Segundo PORTER (1986, p. 25), a ameaa de entrada em uma indstria depende das barreiras de entrada existentes, em conjunto com a reao que o novo concorrente pode esperar por parte dos concorrentes j existentes. Assim, barreiras altas implicam uma intensa retaliao por parte dos concorrentes estabelecidos. Os concorrentes existentes modificam a estrutura industrial ao competirem por uma melhor posio no mercado. A rivalidade tanto maior quanto seja a percepo que os concorrentes tm sobre a oportunidade de melhorar a sua posio. O grau de rivalidade da concorrncia existente depende diretamente da quantidade de concorrentes, dos custos fixos ou de armazenamento altos; das barreiras de sada elevadas e da ausncia de diferenciao ou custos de mudana. Os produtos substitutos, por sua vez, influenciam a indstria oferecendo uma alternativa de preo-desempenho capaz de afetar o nvel de lucratividade das empresas participantes. Assim, quanto mais atrativa a alternativa de preo-desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais firme ser a presso sobre os lucros da indstria. (PORTER, 1986, p. 39).

A Cadeia de Valores

PORTER (1989) tambm se refere s atividades de relevncia estratgica na qual uma empresa pode ser desagregada, de forma que seja possvel compreenderem-se o comportamento dos custos e suas fontes e os potenciais de diferenciao. Esse conceito denominado Cadeia de Valores. Assim, a vantagem competitiva pode ser obtida quando a empresa otimiza a utilizao de sua cadeia de valores em relao ao seu contexto concorrencial, executando estas atividades estrategicamente importantes com o menor custo possvel, ou melhor, com os custos menores do que a concorrncia. A cadeia de valores representa o valor total agregado pela empresa aos seus produtos e servios. Ela constituda por margem e atividades de valor. As atividades de valor so atividades fsica e tecnologicamente distintas, atravs das quais a empresa cria um produto valioso para seus clientes. A margem a diferena entre o valor total e o custo global da execuo das atividades de valor. A cadeia de valor pode ser mais bem visualizada pela Figura 2.3. Agregar valor a um produto, portanto, implica executar uma ou mais atividades primrias e/ou de apoio a um custo menor ou de uma forma melhor que os concorrentes.

Porter (1989) Figura 2.3 - A Cadeia de Valores Genrica

Estratgias Genricas

Ao lidar com as cinco foras competitivas, PORTER (1979) afirma que existem dois tipos bsicos de vantagem competitiva: liderana em custos ou diferenciao. Destes tipos de vantagem, geram trs estratgias genricas de atuao: liderana em custos, diferenciao e enfoque, sendo que esta ltima pode ser baseada em enfoque em custos ou enfoque em diferenciao. O autor props essa tipologia, apresentada no Quadro 1, que recebeu grande aceitao, assim, as empresas que apresentariam melhor desempenho seriam aquelas que conseguissem aplicar uma, e apenas uma, das trs estratgias genricas. As empresas que adotassem uma estratgia hbrida ou que fracassassem na busca por uma das trs estratgias, necessitariam de consistncia interna e


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apresentariam resultados inferiores aos daquelas que obtivessem sucesso no desenvolvimento de uma das trs estratgias genricas.

Porter (1986) Quadro 2.1: Estratgias Genricas

Na verdade, a essncia da estratgia saber escolher o que fazer e o que no fazer. O desenvolvimento da estratgia tem, pois, um carter amplo de como a empresa competir, quais devem ser suas metas e quais polticas necessrias para o alcance dessas metas (CARVALHO e LAURINDO, 2003). O alinhamento de todas as atividades de uma organizao em torno de uma estratgia genrica torna mais fcil sua implementao e comunicao aos seus stakeholders. A estratgia de liderana em custo exige da empresa uma busca incessante de redues de custo em todos os setores, criando uma cultura de custos baixos e permanecendo sempre atenta s posies de custos da concorrncia. Nessa estratgia, flexibilidade e variedade so relegadas em prol de custos menores. A estratgia de custos baixos pode exigir investimento pesado de capital em equipamentos atualizados, fixao de preos agressiva e prejuzos iniciais para consolidar a parcela de mercado. PORTER (1986, 1989) entende que somente deveria existir um lder em custo numa determinada indstria. Caso contrrio, a batalha entre vrias empresas aspirando a esta liderana, levaria a uma guerra de preos que seria desastrosa a longo prazo para a estrutura da indstria. A estratgia de diferenciao, por sua vez, visa ...diferenciar o produto ou o servio oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado nico ao mbito de toda a indstria. (PORTER, 1986, p. 51). Assim, as fontes de diferenciao para uma empresa e seus produtos podem ser: a marca, a tecnologia empregada, os servios personalizados, a rede de fornecedores, ou seja, as caractersticas que tenham valor para o cliente e distingam o produto daqueles oferecidos pelos concorrentes. A diferenciao oferece empresa uma defesa contra as foras do ambiente. A menor sensibilidade ao preo e lealdade a protegem da rivalidade e da concorrncia direta. A lgica desta estratgia aumentar a margem de contribuio da empresa, mas os resultados so obtidos partindo da varivel preo e no custo. J com a estratgia de enfoque a empresa opta por atuar em um ambiente competitivo estreito dentro de uma indstria, como um segmento especfico ou at mesmo um nicho de mercado. Assim, a empresa pode adotar um enfoque nos custos ou na diferenciao. A estratgia de enfoque baseia-se no fato de que a empresa que concentrar suas atenes em servir um segmento especfico de mercado, poder ser capaz de melhor atend-lo do que aqueles concorrentes que buscam atender a toda a indstria, ou seja, permite a empresa criar um desempenho superior ao da concorrncia com alvos multifacetados.

Condutores ou Direcionadores

Os fatores mais importantes na determinao dos custos da organizao e da diferenciao do bem ofertado so denominados de condutores de custo e condutores de diferenciao. Os condutores de custo so os determinantes estruturais do custo de uma atividade (PORTER, 1986, p. 58). PORTER (1980) apresenta uma lista dos mais importantes condutores de custo e de diferenciao, disposta a seguir.

Economias de escala - Surgem da habilidade de executar atividades de forma diferentes e mais eficientes; Aprendizagem - Inmeros mecanismos. (Ex. mudana no layout). Padro de utilizao da capacidade - Quando o custo fixo elevado afeta o custo do produto. Elos - Custo de uma atividade afetado pelo modo como outras atividades so executadas. Inter-relaes - Com uma unidade-irm. Ligaes com outras unidades do grupo econmico. (Ex. Compartilhamento

de distribuio). Integrao - O nvel de integrao vertical. (Ex. Processamento de pedidos - computador e software). Momento Oportuno - Vantagens obtidas por mover-se primeiro. Polticas discricionrias - Escolhas polticas feitas pela empresa. (Ex. mix e variedade de produtos). Localizao - Posio geogrfica. Fatores institucionais - Condutores do custo final. (Ex. regulamentao governamental).


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Estratgia do Desenvolvimento de Novos Produtos A estratgia da organizao afeta o desenvolvimento de novos produtos no sentido de para manter a coerncia entre a estratgia traada e as caractersticas dos produtos que sero lanados. Como j visto, uma organizao possui basicamente duas escolhas em relao ao seu posicionamento estratgico no mercado: a liderana nos custos ou a diferenciao. Uma terceira alternativa que um caso particular das outras duas: o enfoque ou segmentao. Nesta estratgia a empresa visa atingir as necessidades especficas de certos segmentos de mercado, optando por custo ou diferenciao em funo das particularidades de cada segmento. Para cada posicionamento estratgico escolhido haver um forte impacto nas caractersticas dos produtos a serem desenvolvidos e lanados no mercado. O lanamento do produto no mercado dever suportar a estratgia da organizao. Se os produtos lanados no respeitarem o posicionamento escolhido a empresa perder competitividade. O Quadro 2.2 apresenta os condutores de custo e diferenciao que devem ser priorizados para cada uma das estratgias genricas.

Condutores de custos Condutores de diferenciao Economias de escala Aprendizagem Utilizao da capacidade Elos Interrelaes Integrao Oportunidade Localizao

Escolha de polticas Elos Oportunidade Localizao Interrelaes Aprendizagem Integrao Escala

Quadro 2.2 - Condutores de custos e diferenciao Os responsveis pelo desenvolvimento de um novo produto devem levar em conta o impacto dos condutos de custos ou diferenciao que devero ter o maior impacto sobre as caractersticas dos produtos da empresa de forma a manter a coerncia estratgica. A importncia de cada condutor varia de organizao para organizao, em funo da escolha estratgica, e de produto para produto em funo de suas caractersticas peculiares. Se a opo estratgica for a de custos as oportunidades de novos produtos devem priorizar a economia de escala; as operaes devem facilitar a aprendizagem; as caractersticas do produto que permitam a plena utilizao da capacidade instalada; os elos com fornecedores e canais de distribuio em beneficio da reduo de custos do novo produto; as inter-relaes entre unidades de produo compartilhando recursos; a integrao vertical de atividades relacionadas ao produto e, finalmente, a oportunidade de ser por exemplo a primeira marca a lanar um produto com baixo custo no mercado. Deve-se observar que estes condutores de custos interagem entre si, anulando-se ou reforando-se mutuamente. Tambm importante levar em considerao a evoluo dos custos no tempo, isto , a dinmica dos custos. Esta dinmica depende do crescimento da indstria, sensibilidade escala, ndices de aprendizagem, mudana tecnolgica, inflao de custos, etc. Por outro lado se a opo escolhida for a diferenciao, as oportunidades escolhidas devero estar alinhadas com as polticas empresariais definidas (poltica de qualidade, poltica tecnolgica, etc.); os elos com fornecedores ou canais de distribuio podem atender necessidades especificas de clientes; a empresa pode aproveitar a oportunidade de ter um ser a primeira a oferecer um diferencial para o produto; a localizao prxima a determinados fornecedores de matrias primas pode sustentar a diferenciao do produto; as inter-relaes entre atividades a partir do compartilhamento de recursos pode permitir particularidades nos produtos que em outras situaes seriam impossveis; o desenvolvimento de um known-how difcil de ser imitado por meio da aprendizagem; a integrao das atividades pode permitir um maior controle sobre as mesmas de modo a possibilitar uma maior diferenciao em relao a concorrncia e a escala pode algumas vezes permitir que um produto possua algumas singularidades que seriam impossveis em uma escala menor. A diferenciao do produto almeja singularidade do mesmo e sua preferncia pelo consumidor. A diferenciao pode ocorrer em todos e qualquer ponto de contato entre a cadeia do fornecedor e a do cliente. Se o consumidor distingue o produto e o prefere aos concorrentes, o produtor pode cobrar um prmio no seu preo. A partir das decises sobre custos e diferenciao do produto, a organizao se posiciona, isto , define o seu escopo competitivo. Este a opo de mercados em que a organizao atua, produtos ofertados nestes mercados e conjunto de atividades realizadas internamente. A formatao da organizao, segundo o escopo competitivo decidido, denominada de configurao da organizao. Na cadeia de valor, o condutor de custo mais importante escala, pois, nesta forma de organizao, os principais objetivos so a venda em massa de produtos de baixo custo. Ganhos de escala representam queda nos custos e aumento na produo. A capacidade de utilizao tambm pode ser considera um importante condutor de custos, posto que est relacionada com a produtividade e a margem de lucro.


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Quanto diferenciao, especial ateno deve ser dada as polticas discriminatrias que determinam caractersticas nicas ao produto. Por exemplo, no mercado automobilstico, as diversas montadoras se diferenciam por meio de polticas de qualidade, segurana, design ou custo de manuteno. Assim, as que optam por uma poltica de qualidade podem estender o prazo de garantia de seus veculos. As que optam por segurana oferecem um veculo mais seguro para seus ocupantes. Para cada poltica existem caractersticas especficas nos veculos fabricados por cada marca que sevem como elementos que do suporte a uma estratgia competitiva de mercado.

Figura 2.4 Processo de escolha dos condutores A vantagem competitiva de uma empresa permite que ela ocupe uma posio de destaque dentro do setor em que atua. Esta vantagem materializada pelos produtos e servios que ela disponibiliza para o mercado e se as caractersticas dos produtos no forem compatveis com sua estratgia esta nunca poder ser alcanada. O alinhamento dessa estratgia com o desenvolvimento de novos produtos se d atravs dos condutores, ou seja, os condutores definem as aes estratgicas. O quadro 2.3 mostra o impacto dos condutores em relao aos produtos segundo o posicionamento escolhido.

Condutores Custo Diferenciao Economias de escala Padronizao dos produtos.

Pouca variedade de Matrias Primas. Reduzir a variedade de produtos.

Projeto modular. Projeto Plataforma.

Aprendizagem Operaes de fabricao simples. Projeto focado na Manufaturabilidade. Patente de processo e design.

Operaes que exigem habilidades especficas. Patente de inveno e modelo de utilidade.

Padro de utilizao da capacidade

Otimizao do uso da capacidade Reduzir a necessidade de investimentos

Elos Reduo das operaes de fabricao e montagem Reduo de peas e componentes Controle da qualidade Cooperao com os fornecedores

Cooperao com os fornecedores.

Inter-relaes Aproveitar a experincia de outros projetos Utilizar a experincia em atividades j realizadas.

Aproveitar a experincia de outros projetos Utilizar a experincia em atividades j realizadas.

Integrao Produo da prpria matria-prima

Exclusividade no fornecimento de matrias-prima Exclusividade na distribuio

Momento Oportuno Reduo do custo de desenvolvimento (engenharia reversa). Equipamentos e processos mais desenvolvidos.

Projeto inovador (primeiro a lanar). Liderana em alguma caracterstica de desempenho.

Polticas discricionrias Poltica de reduo de custo e racionalizao. Caractersticas, desempenho e configurao do produto. Mix e variedade de produtos. Nvel de servio fornecido. Gastos com tecnologia. Especificao de matrias-primas e insumos.

Inovao e tecnologia. Servios oferecidos. Qualidade dos insumos adquiridos para uma atividade. Caractersticas, desempenho e configurao do produto. Mix e variedade de produtos. Nvel de servio fornecido. Gastos com tecnologia. Especificao de matrias-primas e insumos.

Localizao Prximo as fornecedores de matrias primas Prximo aos clientes Fatores institucionais

Atendimento a legislao e normas. Reduo de impostos associados a inovao de processo.

Atendimento a legislao e normas. Reduo de impostos associados a inovao de produto.

Quadro 2.3 Os condutores e o impacto no Produto


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Consideraes Finais A estratgia pode ser entendida como escolha, um caminho a se trilhar, ento lembremos que s possvel seguir um caminho de cada vez. Em outras palavras, se tentarmos competir em todos os negcios porque no h estratgia. Ter uma atuao clara e linhas de produto e servios bem-definidos traduzindo o posicionamento da empresa, garante uma transparncia e respeito pelo que a empresa opta por oferecer. Estratgia, processos e cultura/clima organizacional precisam estar alinhados para que a empresa percorra o caminho desde a mobilizao at a busca da excelncia em sua capacidade de inovao. O estudo no desenvolvimento de produtos, a nvel estratgico, pode ser visto como uma permanente tentativa de articular as necessidades do mercado, as possibilidades da tecnologia e as competncias da empresa, num horizonte tal que permita que o negcio da empresa tenha continuidade. Diante do fato de que os mercados amadurecem e os clientes se tornam mais exigentes e sofisticados, a gesto e a priorizao do alinhamento entre a estratgia organizacional e o desenvolvimento de novos produtos uma ao crtica para o sucesso competitivo. Concluindo, considerando que a estratgia organizacional contempla as atividades de desenvolvimento de produtos como uma de suas reas de deciso, e que a literatura ratifica a necessidade de direcionamento estratgico para que o desenvolvimento de novos produtos possa contribuir com a competitividade da companhia, teve-se neste estudo o levantamento da importncia do alinhamento entre estas reas. Alm disso, aspectos da estratgia tambm so dependentes do processo de desenvolvimento de produtos, mesmo que no diretamente.


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Captulo 3 Gesto de oportunidades A rea de desenvolvimento de produtos vem sofrendo novas restries que so caracterizadas pela reduo do tempo disponvel para o desenvolvimento, reduo do ciclo de vida de produtos, aumento das exigncias e da diversidade de produtos pelos consumidores (Griffin, 1997; Prieto Jr., 2002). Estas restries so conseqncias da globalizao, do aumento da populao e do aumento de pessoas que mudam de faixas de consumo (Everaet, Bruggeman, 2002; Prieto Jr., 2002). Em funo de questes estratgicas, associadas inovao, a participao de novos produtos no faturamento das empresas uma necessidade crescente (Vasquez et al., 2001). Portanto, a necessidade de desenvolvimento de novos produtos cada vez maior. Este contexto leva a necessidade crescente de aumentar o numero de lanamentos de novos produtos e servios. A figura 3.1 mostra isso atravs de um grfico ilustrando o aumento do lanamento de novos produtos para as reas de alimentos, produtos de limpeza e produtos para amimais num intervalo de 10 anos nos Estados Unidos. Neste perodo houve um aumento de quase 60% no nmero de novos lanamentos de produtos (passou de 20.808 lanamentos em 1995 para 33.185 em 2004).

20000210002200023000240002500026000270002800029000300003100032000330003400035000

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004Ano

N de

n

ovo

s la

na

men

tos

Fonte: Productscan, 2004 Figura 3.1 Lanamentos de novos produtos

A necessidade de lanamentos evidente, entretanto, menos evidente o impacto desta necessidade na gerao de novas idias para novos produtos. A taxa de sucesso na gerao de novas idias pequena. De um modo geral os estudos mostram que preciso gerar em mdia 12 idias para se obter um produto de sucesso (Cooper, 1993; Griffin, 1997). Entretanto, segundo Stevens e Burley (1997) para alguns setores preciso gerar 3000 novas idias para se obter apenas um produto de sucesso (para este clculo o autor considera todas e quaisquer tipos de idias que foram especuladas na fase de prospeco). Assim, por exemplo, considerando a proporo 12 idias para 1 produto de sucesso, uma empresa que possua uma gama de 200 produtos e que pretenda renovar sua linha de produtos a cada 4 anos tem a necessidade de lanar 50 novos produtos por ano. Essa quantidade de novos produtos vai exigir um esforo considervel da rea de projeto. Se a empresa desejar aumentar a sua probabilidade de sucesso no lanamento de novos produtos, ela dever gerar pelo menos 12 idias inicias para cada produto a ser lanado. Em conseqncia, para lanar 50 novos produtos com maiores chances de sucessos ser necessrio gerar 600 novas idias durante o ano (50 produtos x 12 idias).


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O processo de desenvolvimento de um novo produto pode ser planejado, porm a gerao de novas idias no. A gerao de novas idias depende de um processo criativo que ocorre de uma maneira apenas parcialmente previsvel, ou seja, pode-se planejar e executar atividades que contribuam e estimulem a gerao de novas idias, mas no possvel garantir que elas sero efetivamente geradas em termos de quantidade e qualidade necessrias. Portanto, preciso ter um processo que permita desenvolver constantemente novas idias que podero gerar novos produtos. Isso vem ao encontro da pesquisa apresentada neste artigo onde so explorados os processos de gerao de idias e da identificao de oportunidades para a concepo de novos produtos e servios. O objetivo apresentar um conjunto de diretrizes associadas a etapas bem definidas que permitiro gerar, aperfeioar e avaliar as idias para novos produtos com maior eficincia.

As principais abordagens para gerao de novas idias. Algumas metodologias de desenvolvimento de novos produtos no integram explicitamente a etapa de identificao de idias (ZIRGER, Hartley,1996; Ulrich, Eppinger, 2000; Rozenfeld et al., 2005). Elas iniciam o desenvolvimento a partir da especificao das necessidades em relao ao novo produto, remetendo ao Marketing a tarefa de prospectar novas idias. Entretanto, outras metodologias de projeto apresentam uma etapa distinta de gerao de identificao de oportunidades (Urban, Hauser, 1993; Baxter, 1998, Rosenau, 2000, Cooper, 2001; Pahl, 2005). Para Urban e Hauser (1993) a identificao de oportunidade a etapa inicial do desenvolvimento de novos produtos. Eles dividiram esta etapa em duas sub-etapas: a primeira a definio da estratgia inicial e a definio do mercado onde se pretende atuar; a segunda a gerao de idias de novos produtos que atendam as necessidades do mercado identificado. Para Coopper (1995) a etapa de gerao de idias inclui desde a pesquisa bsica at a aplicao de uma variedade de tcnicas de gerao de idias baseadas na criatividade e nas necessidades dos potenciais clientes. Baxter (1998) apresenta um conjunto de tcnicas para estimular a gerao de idias sem se preocupar com uma sistematizao. Pahl et al. (2005) apresentam uma sistematizao das atividades com 6 etapas: anlise da situao, formulao de estratgias de busca, busca de idias para o produto, seleo de idias de produto, definio de produtos e esclarecimento e especificao. Nos ltimos anos houve um aumento da preocupao com as atividades iniciais do desenvolvimento de novos produtos (Murphy, Kumar, 1997; Buggie, 2002; Kim, Wilemon, 2002; Reid, Brentani, 2004). Esse interesse nas atividades iniciais est associada a importncia destas atividades no sucesso ou fracasso do produto (Hsing, Kohn, 2003). As atividades desta etapa so caracterizadas pela informalidade, pelas avaliaes e julgamentos qualitativos, pela flexibilidade dos prazos, pela facilidade das mudanas e pela criatividade. Nestas fases iniciais so efetuadas prospeces de forma no estruturada e no previsveis de idias para a concepo de novos produtos. O conjunto de atividades iniciais de desenvolvimento at a concretizao da idia do novo produto conhecido por fuzzy front end. Ainda no se consolidou um termo em portugus que defina com preciso o que vem a ser o fuzzy front end. Segundo Reid e Brentani (2000) o fuzzy front end abrange todas as atividades empenhadas no desenvolvimento de uma idia at a primeira reunio oficial da equipe de projeto. Portanto, ele coincide com a etapa da identificao de novas oportunidades de desenvolvimento de produtos, mas tem um sentido mais abrangente. Em funo de suas caractersticas a etapa fuzzy front end pode apresentar um grande potencial para inovao. Alm disso, ela apresenta um custo relativamente pequeno quando comparado s demais etapas do processo de desenvolvimento de novos produtos (Cooper, 1993; Buggie, 2002). Nas etapas iniciais do desenvolvimento a equipe de projeto pequena, o uso dos recursos menos intenso e no h empenhos financeiros significativos. Na medida em que as etapas de projeto vo avanando h um engajamento maior de recursos (Gautier, Giard, 2000). Em sentido contrrio as possibilidades de mudanas das decises de projetos so cada vez menores. Com base nestas informaes pode-se plotar o grfico apresentado na figura 3.2.


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A figura 3.2 mostra que nas etapas iniciais (fuzzy front end) as possibilidades de mudana so grandes e os investimentos ainda so pequenos. Uma maior ateno a esta etapa justifica-se pelo fato dela ter um custo de investimento relativamente baixo e um impacto alto nas possibilidades de inovao e de sucesso do novo produto.

A sistematizao das atividades de gerao de novas oportunidades de produtos Em funo da variedade de contextos em que esto inseridos as empresas no possvel propor um modelo nico de gerao de oportunidades para novos produtos que possa atender todas as especificidades das diversas situaes (Rozenfeld, AMARAL, 1999). Entretanto, possvel sugerir um conjunto estruturado de atividades que permitam melhorar o processo de gerao de oportunidades de novos produtos. A palavra processo implica um conjunto de atividades uniformizadas, a aplicar sistematicamente, que se encontram agrupadas em etapas. Para estabelecer a estruturao dessas atividades em etapas pode-se compreender a identificao de oportunidade como um processo criativo de soluo de problemas. Os modelos de soluo de problemas so freqentemente empregados para orientar e aperfeioar diversos processos que envolvem a tomada de deciso (Malmqvist et al., 1996; Wierenga, Bruggen, 1997; Lumsdaine et al., 1999; Ekholm, 2001; Stacey et al., 2002). O processo de identificao de novas oportunidades de produto pode ser representado pelo modelo do creative problem solving (CPS). O creative problem solving (CPS) um modelo genrico para soluo de problemas baseado no raciocnio humano. A sua primeira verso foi apresentada em 1957 por Alex Osborn. Foi ele que desenvolveu a conhecida tcnica do brainstorming (ou "tempestade de idias"). O creative problem solving (CPS) est focado em uma classe particular de problemas: os problemas que requerem uma soluo criativa, ou seja, que o processo de soluo no pode ser estruturado de uma maneira seqencial. Existem vrias verses para o modelo do creative problem solving (Treffinger, Isaksen, 2005). Para dar suporte ao modelo proposto neste trabalho optou-se pelo modelo proposto por inicialmente por Isaksen e Dorval (1992). Esta escolha est baseada no fato deste modelo representar a proposta mais recente do Creative Problem Solving (CPS) (Buijs, 2003). Este modelo compreende as seguintes etapas principais: entender o desafio, gerar idias e preparar as estratgias de ao (Isaksen et al., 2000). A primeira etapa do modelo entender o contexto do problema e as mudanas necessrias para resolv-lo. Esta etapa caracterizada por uma ao sistemtica no sentido de definir o foco do problema ou desafio. Ela composta por trs sub-etapas: a construo de possibilidades de soluo; a explorao de dados; e a estruturao do problema. A construo de possibilidades de soluo envolve a prospeco de objetivos amplos que ajudem a determinar qual a direo que devem ser concentrados os esforos para resolver o problema. A explorao de dados inclui gerao de perguntas e respostas que extraem as informaes chave, sentimentos, observaes, impresses e questes relacionadas ao problema. Estas aes ajudam as equipes de projeto a desenvolverem uma compreenso da situao atual. A estruturao do problema est relacionada uma definio clara do problema a ser resolvido que servir para focar esforos na busca de uma soluo.

Fuzzy fornt end Lanamento Projeto conceitual Projeto de engenharia Projeto detalhado

Possibilidades de Mudanas

Investimentos

$

Figura 3. 2 Evoluo do investimento e das possibilidades de mudanas no projeto. Tempo


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A gerao de idias inclui a proposio de uma gama variada de possibilidades para responder ao problema. A nfase desta etapa est no esforo de gerao de possibilidades criativas de soluo. Finalmente, a etapa de preparao para a ao deve desenvolver as alternativas promissoras e planejar sua implantao. Ela composta por duas sub-etapas: desenvolver solues (analisa, refina, e desenvolve as opes mais promissoras) e construir a aceitao (procura fontes potenciais de ajuda e de resistncia e identifica possveis fatores que podem influenciar no sucesso ou fracasso da implementao das solues). O modelo pressupe, ainda, o planejamento e a concepo do processo para cada diferente problema e/ou contexto de modo a adaptar-se uma nova estratgia de soluo para cada nova situao. Alm disso, as tarefas devem ser constantemente avaliadas para que o processo possa ser aperfeioado. Com base neste modelo possvel propor um processo semi-estruturado para resolver o problema da gerao de novas oportunidades de produtos como ilustrado na figura 3.3.

Adaptado de: ISAKSEN et al., 2000 Figura 3.3 - processo de gerao de oportunidades de novos produtos

O processo de gerao de novas oportunidades dividido em trs grandes grupos de atividades: entendendo o problema, gerando idias e transformando idias em oportunidades. As atividades de identificao de oportunidades so cclicas, ou seja, o processo sempre realimentado e no existe um fim. O planejamento da abordagem deve adaptar as estratgias de ao a cada contexto, o processo no fixo e deve ser concebido a cada ciclo. As atividades devem ser avaliadas constantemente visando o aperfeioamento continuo do processo. Estas atividades so caracterizadas pelo grande volume de informaes geradas e por estratgias no estruturadas para soluo de problemas. O baixo nvel de formalizao deve ser compensado com aes que permitam enfrentar a complexidade do processo. Dessa maneira o processo de identificao de novas oportunidades no deve ser fixo e se adaptar em funo do contexto. Alm disso, as experincias bem e mal sucedidas devem ser constantemente analisadas para que o processo seja aperfeioado. O processo de identificao de oportunidades deve ser encarado como uma etapa permanente no desenvolvimento de novos produtos. No final de cada ciclo ele deve ser reiniciado para alimentar constantemente uma base de oportunidades que estejam disponveis para se transformarem de novos projetos. No possvel esperar para buscar novas oportunidades apenas quando h necessidade do lanamento de um novo produto. A seguir sero descritas as principais etapas do modelo proposto.

Entendendo o problema

A etapa de entendimento do problema faz a ligao entre a estratgia da organizao e o processo de busca de oportunidades de novos produtos. Alm disso, nesta etapa que ser ir buscar as informaes que sero a matria-prima para as novas oportunidades. Esta etapa importante para manter a coerncia entre a estratgia traada e os produtos que futuramente sero lanados. Ela composta por trs sub-etapas: definio dos objetivos, estruturao do processo e busca de informaes.

Definir os objetivos

Levantar dados

Estruturar o processo

Gerando idias

Formalizar oportunidades

Avaliar as oportunida-

des

Transformar idias em oportunidades

Gerar Idias

Entender o problema

Buscar a aceitao


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Definio dos objetivos A definio de objetivos deve permitir a associao dos objetivos estratgicos da organizao aos objetivos da busca de novas oportunidades. Segundo Porter (1992) uma organizao possui basicamente duas escolhas em relao ao seu posicionamento estratgico no mercado: a liderana nos custos ou a diferenciao. Na Liderana nos custos a empresa busca atingir o menor custo no setor onde atua. Na estratgia baseada na diferenciao a empresa procura caractersticas que a tornar nica em seu setor de atividades. Porter (1992) props uma terceira alternativa que um caso particular das outras duas: o enfoque ou segmentao. Nesta estratgia a empresa visa atingir as necessidades especficas de certos segmentos do mercados, optando por custo ou diferenciao em funo das particularidades de cada segmento. Para cada posicionamento estratgico escolhido haver um forte impacto nas caractersticas dos produtos a serem lanados. Na verdade, o lanamento do produto no mercado dever suportar a estratgia. Se os produtos lanados no respeitarem o posicionamento escolhido a empresa perder competitividade. A tabela 3.1 apresenta os condutores de custo e diferenciao que devem ser priorizados para cada uma das estratgias genricas. Se a opo estratgica for a de custos as oportunidades de novos produtos devem priorizar a economia de escala; as operaes devem facilitar a aprendizagem; as caractersticas do produto que permitam a plena utilizao da capacidade instalada; os elos com fornecedores e canais de distribuio em beneficio da reduo de custos do novo produto; as inter-relaes entre unidades de produo compartilhando recursos; a integrao vertical de atividades relacionadas ao produto e, finalmente, a oportunidade de ser por exemplo a primeira marca a lanar um produto com baixo custo no mercado. Tabela 3.1 Condutores de custos e diferenciao

CONDUTORES DE CUSTOS

CONDUTORES DE DIFERENCIAO

Economias de escala Aprendizagem Utilizao da capacidade Elos Interrelaes Integrao Oportunidade

Escolha de polticas Elos Oportunidade Localizao Interrelaes Aprendizagem Integrao Escala

Fonte: Porter(1992) Por outro lado se a opo escolhida for a diferenciao, as oportunidades escolhidas devero estar alinhadas com as polticas empresariais definidas (poltica de qualidade, poltica tecnolgica, etc.); os elos com fornecedores ou canais de distribuio podem atender necessidades especificas de clientes; a empresa pode aproveitar a oportunidade de ter um ser a primeira a oferecer um diferencial para o produto; a localizao prxima a determinados fornecedores de matrias primas pode sustentar a diferenciao do produto; as inter-relaes entre atividades a partir do compartilhamento de recursos pode permitir particularidades nos produtos que em outras situaes seriam impossveis; o desenvolvimento de um known-how difcil de ser imitado por meio da aprendizagem; a integrao das atividades pode permitir um maior controle sobre as mesmas de modo a possibilitar uma maior diferenciao em relao a concorrncia e a escala pode algumas vezes permitir que um produto possua algumas singularidades que seriam impossveis em uma escala menor. A vantagem competitiva de uma empresa permite que ela ocupe uma posio de destaque dentro do setor em que atua. Esta vantagem materializada pelos produtos e servios que ela disponibiliza para o mercado e se as caractersticas dos produtos no forem compatveis com sua estratgia esta nunca poder ser alcanada.

Estruturao do processo A estruturao do processo tem como objetivo adaptar constantemente as atividades de identificao de oportunidades s mudanas do contexto e das necessidades do mercado. Estas atividades so caracterizadas pelo grande volume de informaes geradas e por estratgias no estruturadas para soluo de problemas. O baixo nvel de formalizao deve ser compensado com aes que permitam enfrentar a complexidade do processo. Kim e Wilemon (2002) apresentaram um conjunto de diretrizes para auxiliar na organizao deste processo:

1. Definir um indivduo ou uma equipe experiente para conduzir o processo; 2. Fornecer a sustentao em termos de recursos e compromisso da alta direo; 3. Aprender com os produtos de sucesso;


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4. Entender o comportamento do processo e o processo de tomada de deciso na seleo das oportunidades;

5. Estimular a gerao de muitas possibilidades para idias de novos produtos; 6. Construir um sistema de informao que facilite a difuso da informao; 7. Formalizar o processo de forma holstica; 8. Enfatizar a participao do cliente/usurio; 9. Alcanar a cooperao interna e mant-la; 10. Envolver a alta direo; 11. Cooperar com os fornecedores e sub-contratados; 12. Buscar uma cooperao horizontal (competid

Apostila - Produtos1

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