Apostila v - Qualidade Total e Suas Ferramentas.doc

Centro Cultural Brasil Estados Unidos Gestor da Qualidade ndice TQC Total Quality Control ________________________________________________________ pg. 02 PDCA Plan / Do / Check / Action ___________________________________________________ pg. 05 MASP Mtodos de Anlise e Solues de Problemas ____________________________________ pg. 05 Brainstorming ____________________________________________________________________ pg. 06 5W2H __________________________________________________________________________ pg. 07 GUT Gravidade / Urgncia / Tendncia ______________________________________________ pg. 08 Layout __________________________________________________________________________ pg. 08 As 7 Ferramentas da Qualidade ______________________________________________________ pg. 10 Estratificao ______________________________________________________________ pg. 10 Folha de Verificao ________________________________________________________ pg. 11 Grfico de Pareto ___________________________________________________________ pg. 12 Diagrama de Causa e Efeito ___________________________________________________ pg. 12 Histograma ____________________________________________________________ pg. 13 Diagrama de Disperso ________________________________________________________ pg. 16 Grfico de Controle ________________________________________________________ pg. 17 Mapeamento dos Processos ________________________________________________________ pg. 17 Fluxograma __________________________________________________________________ pg. 20 APQP Planejamento Avanado da Qualidade do Produto __________________________________ pg. 21 PPAP Plano de aprovao de Peas para a Produo _____________________________________ pg. 23 FMEA Anlise do Tipo e Efeito de Falha ______________________________________________ pg. 24 Anexo 01 Modelo FMEA ________________________________________________________ pg. 28 Bibliografia __________________________________________________________________ pg. 29

Qualidade Total e suas Ferramentas 1

Centro Cultural Brasil Estados Unidos Gestor da Qualidade TQC Total Quality Control Introduo O TQC (ou Controle Total da Qualidade) no modelo japons definido como um sistema gerencial que, com o envolvimento de todas as pessoas em todos os setores da empresa, visa satisfazer suas necessidades, atravs da prtica do controle da qualidade. Tendo como premissa bsica que o objetivo de uma empresa a sua sobrevivncia, o TQC vai buscar isto atravs da satisfao das pessoas. Assim, o primeiro passo identificar todas as pessoas afetadas pela sua existncia, e como atender suas necessidades. Consiste na criao de uma vantagem competitiva sustentvel, atravs do constante aprimoramento do processo e atendimento das necessidades e expectativas dos clientes quanto aos produtos e servios requeridos, e da utilizao eficiente dos recursos existentes de modo a agregar o mximo de valor ao resultado final. Os objetivos da utilizao deste mtodo gerencial so: - garantir uma satisfao do cliente; - melhorar a qualidade do atendimento; - maior eficincia e produtividade; - maior integrao do pessoal; - reduo de custos, minimizando retrabalhos; - maior lucratividade e crescimento. Para lshikawa "Praticar um bom controle de qualidade desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que mais econmico, mais til e sempre satisfatrio para o consumidor." De onde pode-se concluir que a qualidade deixa de ser responsabilidade de um departamento de controle da qualidade para ser uma obrigao de todos, do presidente da organizao ao funcionrio do mais baixo nvel hierrquico. O TQC, como visto hoje, surgiu no Japo a partir de idias americanas aps a Segunda Guerra Mundial. O modelo apresenta contribuies de vrias fontes, utiliza, por exemplo, alguns conceitos trazidos da escola da administrao cientfica de Taylor, o controle estatstico do processo de Shewhart e as teorias humansticas de Maslow, Herzberg e McGregor. Mas as maiores contribuies vieram de nomes como Deming, Juran e lshikawa. Deming deu um enfoque maior utilizao de mtodos estatsticos de maneira sistemtica. Juran por sua vez procurou mostrar que apenas o esforo da mo de obra no controle da qualidade no era suficiente, responsabilizando a administrao por cerca de 85% dos problemas da qualidade. A busca da qualidade total passa a ser ento uma funo gerencial. E lshikawa o responsvel pela unio de todos estes conhecimentos da maneira organizada e sistmica como conhecido o TQC hoje. Introduzindo, ainda, a participao de uma massa crtica de funcionrios das empresas na resoluo de problemas de qualidade com os chamados CCQ: Crculos de Controle de Qualidade. Princpios Bsicos Orientao pelo Cliente Faz parte do passado a poca em que a demanda era muito maior que a oferta e, com isto, as empresas podiam fabricar seus produtos e servios independentemente das necessidades dos consumidores. Tudo o que era produzido era consumido pela escassez de ofertas. Os consumidores ento adaptavam suas necessidades em funo do que podiam conseguir no mercado. Hoje as coisas mudaram, a demanda continua grande, mas a oferta multiplicou-se em nmero muito maior. Agora as empresas que precisam adaptar-se aos gostos e necessidades dos clientes e quem no seguir esta tendncia corre o risco de ficar de fora do mercado. As empresas atentas nova realidade criam um canal de comunicao sempre aberto com o mercado promovendo uma contnua conversao. Este canal tem como funo bsica saber o que o cliente pensa em todas as etapas da compra do produto ou servio. O que o cliente precisa, quais so suas necessidades, o que ele espera do produto ou servio e o que a empresa deveria estar oferecendo? O que ele espera da empresa durante a compra e qual deve ser a postura da empresa representada no momento da compra pelo funcionrio de linha de frente? Qual sua impresso ps compra, se ele est satisfeito, sim, no, por qu? Todas estas informaes devem ser tratadas dentro da organizao e para funcionar como ponto de partida para o desenvolvimento de novos produtos e servios e implantao de novas tecnologias. Alm disso, a empresa precisa ter uma infra-estrutura que garanta a ausncia de erros em todas as etapas do processo produtivo at o cliente, instalando uma rede de servios para total satisfao que deve ser melhorada continuamente.


Centro Cultural Brasil Estados Unidos Gestor da Qualidade Qualidade em Primeiro Lugar Isto significa dizer que o enfoque dos lucros em primeiro lugar deve ser abandonado. A justificativa que dando prioridade qualidade, os lucros viro como conseqncia. Ishikawa afirma que se uma empresa segue o princpio da qualidade em primeiro lugar, seus lucros aumentaro com o decorrer do tempo. Mas se uma empresa persegue o objetivo de atingir lucros em curto prazo, perder a competitividade no mercado internacional e, em longo prazo, perder os lucros. Deming mostra como as coisas acontecem em uma reao em cadeia quando o foco da empresa est na qualidade. Pessoas Consumidores Meios Qualidade de produtos e servios, Alto Valor Agregado, Custo Proporcional Remunerao justa, Condies de trabalho adequadas, Crescimento profissional e pessoal Produtividade => lucratividade Impostos => gerao de recursos, Meio Ambiente => preservao, Gerao de empregos.

Empregados Acionistas Comunidade

Neste contexto, a empresa deve adotar uma postura de preocupao constante com a qualidade de todos os processos da organizao. Iniciando pela definio clara do que seria um produto ou servio de qualidade com base nas necessidades e expectativas dos clientes e das possibilidades da empresa em questo. Em seguida, fazer um planejamento da qualidade, aliando neste planejamento o projeto/desenvolvimento de novos produtos/ servios e a garantia da qualidade da produo/ prestao destes novos produtos/ servios. Este princpio fomenta na empresa uma insatisfao contnua com os nveis de qualidade obtidos, buscando sempre alcanar nveis mais elevados. Ao Orientada por Prioridades, por Fatos e Dados A soluo de problemas iniciada pela identificao dos mesmos. A prtica da maioria das empresas com uma gama de problemas aguardando solues a escolha aleatria ou com critrios restritos como, por exemplo, a simplicidade do problema em questo ou a grande soma de dinheiro envolvida. Estes critrios de seleo, no entanto, geralmente no levam em considerao os clientes envolvidos. O TQC prega que os problemas da empresa sejam listados e, com base nas informaes de clientes, mercado e diretrizes da alta administrao compem-se um ranking de prioridades. A anlise e solues destes problemas seguem ento a ordem de importncia estabelecida, definindo-se metas a serem alcanadas e um cronograma a ser cumprido. O "achismo" deve ser abandonado, para isso a gerao de dados deve ser feita de maneira planejada, ou seja, imprescindvel que seja feita uma correta identificao de quais so os dados realmente necessrios, bem como, quais so os mtodos e a freqncia adequada de coleta. A partir destes dados, uma anlise com base em tcnicas estatsticas que levar a resultados satisfatrios. Controle de Processos Para que o produto ou o servio cheguem ao cliente com qualidade assegurada necessrio que todos em toda a empresa estejam controlando seus processos, garantindo assim os resultados de seus trabalhos. Este conceito se contrape inspeo no final da linha, ou seja, na prestao do servio ou na liberao do produto final, to difundida no perodo ps-guerra. No caso de servios este ponto ainda mais importante. Um produto defeituoso encontrado antes de ser entregue ao cliente, gerando custos para a empresa, mas evitando o desencanto do consumidor. J na prestao de servios, o erro geralmente ocorre na presena do cliente impossibilitando a triagem de servios bons e ruins. Este princpio fundamental para a implementao eficiente e eficaz do TQC em servios. Inspeo com o objetivo de encontrar peas defeituosas e jog-las fora tardia, ineficaz e cara. A qualidade no fruto de inspeo, mas do aperfeioamento do processo


Centro Cultural Brasil Estados Unidos Gestor da Qualidade Controle da Disperso Os processos empresariais so afetados por vrios fatores e cada fator ainda influenciado por outros tantos, por isto a variabilidade dos processos uma coisa at certo ponto esperada. No entanto, necessrio monitorar esta variabilidade dos processos, identificando pontos de controle que devem ser medidos. Os dados gerados so, ento, analisados com ferramentas estatsticas com o objetivo de verificar como ocorre a distribuio dos dados e se a disperso est ou no dentro de valores limites estabelecidos previamente. ainda possvel avaliar se as causas da disperso so causas comuns (crnicas) ou causas especiais (ocorrem esporadicamente sem previsibilidade). Conforme os resultados, deve-se tomar as providncias necessrias para manter os processos dentro de nveis aceitveis de variabilidade. Prximo Processo o seu Cliente Neste sentido, os objetivos maiores da empresa devem ser desdobrados para os diversos departamentos, cada departamento define ento suas metas sempre levando em conta a empresa como um todo. As metas departamentais devem atender aos requisitos de seus clientes internos que so os processos posteriores, desta maneira forma-se uma cadeia de clientes e fornecedores dentro da organizao. Assim, para que o cliente final (externo) tenha suas necessidades atendidas necessrio que cada elo da cadeia seja fortificado por um relacionamento de parceria. Controle a Montante O controle a montante significa estar sempre frente das coisas, ou seja, prevenir um problema antes que ele ocorra. Antecipar as expectativas dos clientes antes que a concorrncia o faa. Controlar a qualidade de produtos e servios em cada etapa do processo e no no final da linha. Neste sentido, deve-se estar atento para as causas e no para os problemas, para o processo e no para os resultados, dando mais ateno ao porqu dos acontecimentos que a eles prprios. A ao preventiva mais eficaz que a ao corretiva. Ao de Bloqueio Um aspecto muito importante a criao de uma infra-estrutura capaz de impedir a reincidncia de erros. Seria uma perda muito grande para a empresa que um mesmo problema reaparecesse a cada repetio do processo produtivo. Com o objetivo de realmente bloquear as situaes indesejadas, a empresa analisa todas as causas envolvidas no problema e aps um planejamento executam-se as aes corretivas apropriadas. Por fim, necessrio padronizar o processo, mantendo as causas sob controle e evitando o reaparecimento do problema. Os problemas ocorridos, as reclamaes dos clientes e quaisquer outras informaes sobre situaes indesejveis devem ser registrados, e reanalisados a cada novo projeto ou desenvolvimento de servios. Respeito pelo Empregado como ser Humano O TQC baseando-se em diversas vertentes humansticas da administrao tenta resgatar o respeito perdido pelo funcionrio. Isto implica na criao de um sistema que cuide de suas necessidades, fornecendo-lhes condies de trabalho adequadas e oportunidades de crescimento pessoal e profissional atravs de educao e treinamento contnuos. O objetivo final da empresa tornar cada um dos empregados capaz de gerenciar seus prprios processos delegando-lhes autoridade e responsabilidade. Comprometimento da Alta Direo Para que um Programa de Qualidade Total seja bem sucedido, a iniciativa, bem como, sua implantao deve vir de cima para baixo, ou seja, um processo Top-Down, onde Top aqui significa o(s) executivo(s) do mais alto nvel hierrquico. Dentro do processo de implementao do TQC, a alta administrao tem um papel bem definido. O primeiro passo assumir a frente do programa, estabelecer uma poltica clara de qualidade, definir as crenas e valores coerentes com a nova postura da empresa, bem como, a sua disseminao para todas as pessoas da organizao. Para a maioria das empresas o comprometimento da cpula administrativa com um programa de qualidade uma situao inovadora que os funcionrios demoram um certo tempo para absorver. Este tempo pode ser bastante reduzido se em conjunto com as palestras e seminrios os funcionrios puderem observar e comprovar a veracidade dos discursos atravs de exemplos dirios do compromisso dos executivos com a filosofia. A coerncia entre o discurso e a prtica fundamental. Qualidade Total e suas Ferramentas 4

Centro Cultural Brasil Estados Unidos Gestor da Qualidade PDCA Plan / Do / Check / Action Introduo O Ciclo PDCA um mtodo gerencial de tomada de decises para garantir o alcance das metas necessrias sobrevivncia de uma organizao. Este nome tem origem nas siglas em ingls para: Plan, Do, Check, Action, ele composto das seguintes etapas: Planejamento (Plan) P Nesta etapa devem ser estabelecidas as metas e o mtodo para alcanar as metas propostas. Execuo (Do) - D Consiste em executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento e coletar dados que sero utilizados na prxima etapa de verificao do processo. Verificao (Check) - C A partir dos dados coletados na execuo, comparar o resultado alcanado com a meta planejada. Atuao Corretiva (Action) A Esta etapa consiste em atuar no processo em funo dos resultados obtidos. Existem duas formas de atuao possvel: - adotar como padro o plano proposto, caso a meta tenha sido alcanada; - agir sobre as causas do no-atingimento da meta, caso o plano no tenha sido efetivo.Atue nos processos em funo dos resultados Defina as metas Determine os mtodos para alcanar as metas

A

P

C DVerifique os efeitos do trabalho executado Eduque e treine Execute o trabalho

Exerccios 1- Identifique o mtodo PCDA para os processos: a) Viagem no feriado; b) Fabricao de uma pea nova.

MASP Mtodos de Anlise e Soluo de Problemas Introduo MASP uma metodologia utilizada para identificao e anlise de problemas, identificao e aplicao de planos de ao a estes problemas e verificao da melhoria. Para registrar cada etapa do MASP geralmente utiliza-se do Mapa de Raciocnio, uma forma lgica de dispor o trabalho executado. Em cada etapa podem ser aplicadas diversas ferramentas da qualidade, conforme apropriado. A correta aplicao destas ferramentas influenciar diretamente no resultado do trabalho.


Centro Cultural Brasil Estados Unidos Gestor da Qualidade Etapas do PDCA = Etapas do MASP

Exerccios 2- Responda as questes abaixo: a) Cite quais so as etapas do MASP; b) O que deve ser feito em cada etapa? c) Cite algumas ferramentas que podem ser utilizadas em cada etapa; d) O que meta para melhorar?

Brainstorming Constitui um procedimento que visa estimular a criatividade, separando a gerao de idias da sua avaliao e organizao. A tcnica tem como objetivo produzir uma lista extensa de idias que possam ajudar no desenvolvimento do tema, por meio da gerao de idias sem nenhum tipo de censura ou crtica. O Brainstorming recomendado para: - gerao de um grande nmero de idias; - explorao de alternativas melhores; - identificao de oportunidades detectadas por aqueles que esto mais prximos da atividade. As aplicaes mais comuns se referem busca de: - problemas, por meio da anlise de reas problemticas; - fatos que levem definio de um problema; Qualidade Total e suas Ferramentas 6

Centro Cultural Brasil Estados Unidos Gestor da Qualidade - idias que auxiliem a soluo de problemas; - critrios para avaliao de solues de problemas; - aceitao pelo desenvolvimento participativo de um plano de ao e sua implementao. Um Brainstorming pode ser constitudo das seguintes etapas: - preparao: consiste na seleo de participantes que possam contribuir para o tema desenvolvido; circulao do enunciado, da forma mais geral possvel, evitando canalizar as respostas; - conduo da sesso: envolve a apresentao das regras que conduziro a reunio; treinamento, por meio de exerccios simples, de modo a testar a absoro das regras; apresentao do problema, que deve ficar sempre visvel para todos; gerao de idias, segundo uma seqncia ou de forma espontnea; e registro das idias; - registro final: anlise dos dados quanto pertinncia do tema, eliminado idias alheias ao mesmo. Exerccios 3- Faa um Brainstorming para as possveis causas do problema dimensional de uma pea.

5W2H Tratas-se de uma ferramenta utilizada para planejar aes que sero executadas. mundialmente conhecida e suas siglas significam: What Who When Where Why How How Much O qu Quem Quando Onde Porqu Como Quanto Custa

Tambm utilizado o chamado plano de ao simplificado, que responde apenas aos itens o qu, quem e quando. A tabela abaixo mostra um Plano de Ao para o seguinte problema: constantes erros na elaborao do relatrio de produo. Aps a busca das causas, que poder ser atravs de um Brainstorming ou lista de verificao, chegou-se concluso de que a causa fundamental era: falta de treinamento do auxiliar administrativo. O qu Quem Quando Onde Porqu Como Atravs de exerccios prticos utilizando dados reais do relatrio Status

Treinamento Setor de ao auxiliar Treinamento administrativo

23/12/2009 Na sala de Para que no haja treinamento erros na elaborao do L1 relatrio de produo

Exerccios 4- Escolha uma das causas do exerccio anterior e faa um plano de ao utilizando a ferramenta 5W2H.


Centro Cultural Brasil Estados Unidos Gestor da Qualidade GUT Esta ferramenta pode ser utilizada pata priorizar uma causa ou uma ao. Suas siglas significam: G U T Gravidade Urgncia Tendncia Custo quanto se perderia pelo fato de no se tomar uma ao para solucionar um problema Prazo em que necessrio agir para evitar o dano Propenso que o problema poder assumir se a ao no for tomada

Vamos utilizar como exemplo o seguinte caso: priorizar a manuteno de um automvelProblema Pneu careca Pra lama amassado Luz de freio no acende Vazamento no freio Luz interna queimada Motor engasgado G 5 2 3 3 3 3 U 5 2 5 3 3 3 T 4 2 2 5 1 4 GxUxT 100 8 30 45 9 36 Priorizao 1 6 4 2 5 3

Analisando a tabela acima podemos decidir qual a prioridade para manuteno do automvel, ou seja, deveramos arrumar primeiro o pneu careca e em seguida o vazamento do freio. A pontuao para gravidade, urgncia e tendncia deve ser feita segundo a realidade de cada empresa, bem como o seu apontamento.

Layout Introduo o arranjo de homens, mquinas e materiais, ou seja, a integrao do fluxo tpico de materiais, da operao dos equipamentos de movimentao, combinados com as caractersticas que conferem maior produtividade ao elemento humano. Tem como objetivo, entre outros: - Aperfeioar as condies de trabalho das pessoas dentro das unidades organizacionais; - Auxiliar no projeto de instalao ou ampliao de unidades produtivas; - Racionalizar os fluxos de tramitao de processos; - Diminuir os riscos para a sade e segurana do colaborador; - Maior produo em um menor tempo; - Melhor e mais fcil superviso; - Ajustamento mais fcil mudana. Princpios e Etapas O layout tem alguns princpios para ser implantado: Economia de Movimento: estabelece a menor distncia a ser percorrida entre operrios, materiais e mquinas nas operaes de fabricao; Fluxo Progressivo: movimento ininterrupto de uma operao para a prxima sem transportes de volta e/ou cruzamentos; Flexibilidade: re-arranjos para adaptar a produo s mudanas do produto, do volume de produo, dos equipamentos e dos processos produtivos; Integrao: dos fatores de produo (homem, mquina, matria-prima) para que o processo seja otimizado. As seguintes etapas devem ser seguidas para realizao de um layout bem feito:


Centro Cultural Brasil Estados Unidos Gestor da Qualidade Levantamento: do ponto vista do projeto de layout de instalaes industriais, necessrio saber o que que vai ser produzido, como que vai ser produzido e quando; Crtica do Levantamento: ateno s defasagens existentes entre o que estar prescrito na documentao normativa e os mtodos e processos de trabalho encontrados na prtica; Planejamento da Soluo: pontos de modificao e identificar onde estes pontos sero introduzidos, levantar um custo de mudana projetada, estabelecer o plano ideal do novo Layout; Crtica do Planejamento: avaliar a soluo proposta e tambm pesquisar possveis erros, mas, tambm facilitar a implantao das possveis mudanas nos fluxos e postos de trabalho; Implantao: a soluo que melhor atende aos interesses da organizao; Controle dos Resultados: acompanhar a mudana, a fim de verificar se a soluo foi a melhor ou se ainda h necessidade de pequenas adaptaes.

Tipos de Layout Esttico: Utilizado para produto nico em pequena quantidade, em geral, no repetitivo. O produto fixo, os recursos materiais e humanos se deslocam at ele. Ex. fabricao de navios, avies, construes, etc. Produto ou Produo: Utilizado em produtos semelhantes, fabricados em grandes volumes pouca diversificao. Corresponde mquinas ou estaes de trabalho arranjadas 2 uma linha de fabricao ou montagem. Grupo Celular: Utilizado em famlia de componentes fabricados numa pequena clula. O material se desloca dentro da clula, buscando os processos necessrios. Processo: Agrupa mquinas que executam operaes ou tarefas similares em diferentes departamentos. Hbrido: Combinao de layouts para adequar-se empresa.


Centro Cultural Brasil Estados Unidos Gestor da Qualidade As 7 Ferramentas da Qualidade Introduo A variabilidade tambm denominada variao ou disperso est presente em todos os processos de bens e de fornecimento de servios. A variabilidade depende das observaes do sistema de medio empregado. Por exemplo, se pesarmos um relgio em uma balana mais que uma vez, cada peso obtido ter uma variao, decorrente do instrumento utilizado. Neste sentido, o processo pode ser visualizado como um conjunto de causas de variao. Estas causas provocam as mudanas nas diversas caractersticas da qualidade dos produtos, o que poder dar origem aos produtos defeituosos. Um produto ser considerado defeituoso se as suas caractersticas de qualidade no satisfazerem a uma determinada especificao e ser considerado perfeito ou no-defeituoso em caso contrrio, e, mesmo estes, podem apresentar variao dentro dos limites de sua especificao, o que permite dizer que estes produtos no so exatamente idnticos. J que os produtos defeituosos so provocados por variaes nas condies de operao do processo, se estas variaes forem reduzidas os defeitos certamente diminuiro. A reduo da variabilidade dos processos envolve a coleta, o processamento e a disposio de dados, para que as causas fundamentais de variao possam ser identificadas, analisadas e bloqueadas. Portanto, o emprego de ferramentas estatsticas contribui para que a reduo da variabilidade possa ser alcanada de forma eficaz, dentre estas ferramentas, importante destacar as Sete Ferramentas da Qualidade. 1- Estratificao Consiste na diviso de um grupo em diversos subgrupos com base em fatores apropriados, os quais so conhecidos como fatores de estratificao. Por exemplo, os fatores equipamentos, insumos, pessoas, mtodos, medidas e condies ambientais so categorias comuns para estratificao de dados. Perguntas que podem ser feitas: - Tempo: os resultados relacionados aos problemas so os mesmos de manh, tarde e noite? - Local: os resultados so diferentes nas diferentes linhas de produo? Nas diferentes regies? - Tipo: so diferentes os resultados dependendo do fornecedor da matria-prima? - Indivduo: diferentes operadores esto associados a diferentes resultados? A estratificao pode ser feita atravs de grfico seqencial. Pode ser usado na etapa de observao do ciclo PDCA. Tomemos como exemplo uma empresa que est com muitas variaes no dimetro de uma determinada pea, apresentando o grfico seqencial abaixo105 104 103 102 101 100 99 98 97 96 95 94 93 92 91 90 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Horas trabalhadas LSE LIE Real

possvel verificar alguns pontos acima do limite superior especificado e alguns pontos abaixo do limite inferior. Considerando que os turnos desta empresa duram 8 horas, temos o encerramento do 1 turno s 8 horas, do 2 turno s 16 horas e do 3 turno s 24 horas, o que nos permite pensar que os problemas esto ocorrendo no final de cada turno.

Dimetro em mm


Centro Cultural Brasil Estados Unidos Gestor da Qualidade105 104 103 102 101 100 99 98 97 96 95 94 93 92 91 90 89 88 87 86 85 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Horas trabalhadas LSE LIE MQ 1 MQ 2 MQ 3

Com mais uma estratificao, agora utilizando o fator mquina, possvel verificar que a MQ1 a provvel responsvel pelos desvios.

2- Folha de Verificao uma ferramenta utilizada para facilitar e organizar o processo de coleta e registro de dados, de forma a contribuir para otimizar a posterior anlise dos dados obtidos. Pode ser usada na etapa de identificao do problema do ciclo PDCA. Uma folha de verificao bem elaborada o ponto de partida de todo procedimento de transformao de opinio em fatos e dados. O tipo de folha de verificao a ser utilizado depende do objetivo da coleta de dados. Normalmente ela construda aps a definio das categorias para estratificao dos dados. Alguns tipos de folhas de verificao mais empregados so: - Folha de verificao para a distribuio de um item de controle de um processo produtivo; - Folha de verificao para classificao; - Folha de verificao para localizao de defeitos; - Folha de verificao para identificao de causas de defeitos. Como exemplo, abaixo temos uma folha de verificao para classificao de produto defeituoso:FOLHA DE VERIFICAO PARA CLASSIFICAO DE PRODUTO DEFEITUOSO Produto: Estgio de fabricao: telas de poliuretano inspeo final data/perodo: n peas: 08/03/09 - 1 turno 100

Defeitos Bolhas Incluses Trincas Falta material Rebarbas Total Total Rejeitado Inspetor:

Dimetro em mm

Contagem

Sub-total 18 2 8 16 13 57 40

Jos dos Santos


Centro Cultural Brasil Estados Unidos Gestor da Qualidade 3- Grfico de Pareto um grfico de barras verticais que dispe a informao de forma tornar evidente e visual a priorizao de temas. Estas barras so ordenadas a partir da mais alta at a mais baixa e traada uma curva que mostra as percentagens acumuladas de cada barra. Pode ser usado na etapa de observao e verificao do ciclo PDCA. O grfico de Pareto estabelece que os problemas relacionados qualidade os quais se traduzem sob a forma de perdas, podem ser classificados em duas categorias: os poucos vitais e os muitos triviais Os poucos vitais . representam um pequeno nmero de problemas, mas que, no entanto resultam em grandes perdas para a empresa. J os muito triviais so uma extensa lista de problemas, mas que apesar de seu grande nmero, convertem-se em perdas pouco significativas. O princpio de Pareto tambm estabelece que um problema pode ser atribudo a um pequeno nmero de causas. Logo, se forem identificadas as poucas causas vitais dos poucos problemas vitais enfrentados pela empresa, ser possvel eliminar quase todas as perdas por meio de um pequeno nmero de aes. Ou seja, num primeiro momento devemos concentrar nossa ateno sobre os poucos vitais, deixando para um segundo momento os muitos triviais, para que os problemas possam ser resolvidos da forma mais eficiente possvel.

Exerccios 5- Construa o grfico de Pareto para os casos abaixo: a) Em uma empresa, numa amostragem de 55 peas no conformes ocorreram os seguintes modos de falha: - 18 peas com problema dimensional; - 5 peas com problemas de ovalizao; - 2 peas com problemas de pintura; - 10 peas com problema de trinca; - 5 peas com problemas dureza; - 15 peas com problema de rechupe.

4- Diagrama de Causa e Efeito uma ferramenta utilizada para apresentar a relao existente entre um resultado de um processo (efeito) e os fatores (causas) do processo que, por razes tcnicas, possam afetar o resultado considerado. Ou seja, o diagrama de causa e efeito utilizado para sumarizar e apresentar as possveis causas do problema considerado, atuando como um guia para a identificao da causa fundamental deste problema e para a determinao das medidas corretivas que devero ser adotadas. Pode ser usado na etapa de anlise do ciclo PDCA. O Diagrama de Causa e Efeito tambm conhecido como Diagrama de Ishikawa (e homenagem ao Professor Kaoru Ishikawa, que construiu o primeiro diagrama de causa e efeito) ou de Diagrama de Espinha de Peixe (por seu formato lembrar um esqueleto de peixe). O diagrama de causa e efeito pode ser construdo aps ser verificado um modo de falha atravs da utilizao do grfico de Pareto.


Centro Cultural Brasil Estados Unidos Gestor da Qualidade Conforme exemplo abaixo, ele pode ser constitudo de seis caixasprincipais relacionadas s possveis causas: - Medio: exemplo instrumentos de medio; - Mo-de-obra: est relacionado com os executores da tarefa que est com problema; - Mquina: so os equipamentos utilizados para execuo da tarefa (podem ser softwares); - Matria prima: relaciona-se com a matria prima utilizada; - Meio Ambiente: relaciona-se com o ambiente onde a tarefa est sendo executada, por exemplo, temperatura, limpeza, etc; - Mtodo: so os procedimentos utilizados para realizao da tarefa. Dentro de cada uma destas caixaspodem estar relacionadas diversas causas. Recomenda-se que a construo de um diagrama de causa e efeito seja feito com um grupo de pessoas, atravs do Brainstorming.

Exerccios 6- Para o exerccio anterior (grfico de Pareto), construa o Diagrama de Ishikawa para o principal modo de falha encontrado.

5- Histograma As caractersticas da qualidade associados a todos os produtos resultantes de processos de produo e de servios apresentam variabilidade. No entanto, se o processo estiver sobre controle estatstico, ou seja, se estiver estvel, apesar da variao entre os valores individuais, eles seguiro um padro, o qual conhecido como distribuio.


Centro Cultural Brasil Estados Unidos Gestor da Qualidade

O histograma um grfico de barras no qual o eixo horizontal, subdividido em vrios pequenos intervalos, apresenta os valores assumidos por uma varivel de interesse. Para cada um destes intervalos construda uma barra vertical, cuja rea deve ser proporcional ao nmero de observaes na amostra cujos valores pertencem ao intervalo correspondente. Pode ser usado na etapa de observao, anlise e verificao do ciclo PDCA. Etapas para construo de um histograma: 1 etapa: colete n dados referentes varivel cuja distribuio ser analisada Ex: rendimento (em %) de uma reao para produo de uma substncia qumica.81,8 81,6 83,0 86,4 77,4 84,6 86,8 83,0 86,8 79,1 87,1 73,9 87,3 76,7 78,5 79,5 80,1 78,1 83,5 82,1 82,7 84,5 79,7 83,7 82,9 82,3 83,2 83,4 79,9 84,5 79,8 87,1 82,0 78,4 81,9 80,5 78,2 83,6 76,6 78,4 81,3 82,0 83,6 76,0 80,7 80,7 80,4 85,7 84,3 80,7 79,5 79,3 84,5 80,9 78,4 79,0 85,5 86,8 78,5 70,7 88,5 82,5 80,4 80,2 78,0 90,0 85,5 86,5 74,4 78,5 75,9 87,1 78,1 78,9 81,4 79,9 79,3 83,8 71,8 85,2

2 etapa: escolha o nmero de intervalos ou classes (k), conforme guia abaixo:Tamanho da Amostra (n) < 50 50 100 100 250 > 250 N de Intervalos (k) 5 7 6 10 7 12 10 - 20

Vamos utilizar 8 intervalos. 3 etapa: identifique o menor valor (MIN) o maior valor (MAX) da amostra: MIN = 70,7 e MAX = 90,0 4 etapa: calcule a amplitude total dos dados (R): R = MAX MIN R = 90,0 70,7 R = 19,3 5 etapa: calcule o comprimento de cada intervalo (h denominado amplitude de classe): h=Rk h = 19,3 8 h = 2,41 Qualidade Total e suas Ferramentas 14

Centro Cultural Brasil Estados Unidos Gestor da Qualidade Arredondar o valor de h de forma que seja obtido um nmero mltiplo inteiro da unidade de medida dos dados da amostra. h = 2,5 6 etapa: calcule os limites de cada intervalo: Primeiro intervalo Limite inferior: LI = Limite superior: LS = LI , LI = 70,7 LI = 69,45 LI 69,5 LS = 69,5 + 2,5 LS = 72,0 Segundo intervalo Limite inferior: LI = LS Limite superior: LS = LI LI = 72,0 LS = 72,0 + 2,5 LS = 74,5 i-simo intervalo Limite inferior: LI = LS Limite superior: LS = LI

Continue este procedimento at que seja obtido um intervalo contendo o maior valor da amostra (MAX) entre os seus limites. Observe que, seguindo este procedimento, o numero final de intervalos ser k+1. 7 etapa: construa uma tabela de distribuio de freqncias e o grfico histograma (base = h e altura = fi):Intervalo i 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Total Limites dos intervalos 69,5 72,0 72,0 74,5 74,5 77,0 77,0 79,5 79,5 82,0 82,0 84,5 84,5 87,0 87,0 89,5 89,5 92,0 Ponto Mdio 70,75 73,25 75,75 78,25 80,75 83,25 85,75 88,25 90,75 Tabulao Freqncia fi 2 2 4 16 20 17 13 5 1 80 Freqncia Relativa (fi/n) 0,0250 0,0250 0,0500 0,2000 0,2500 0,2125 0,1625 0,0625 0,0125 1,000

Exerccios 7- Construa um histograma para os dados abaixo:


Centro Cultural Brasil Estados Unidos Gestor da Qualidade 6- Diagrama de Disperso O Diagrama de Disperso um grfico utilizado para a visualizao do tipo de relacionamento existente entre duas variveis. Este diagrama contribui para aumentar a eficincia dos mtodos de controle do processo, para facilitar a deteco de possveis problemas e para o planejamento das aes de melhoria a serem adotadas. As duas variveis apresentadas em um diagrama de disperso podem ser: - Duas causas de um processo. Por exemplo: a temperatura e o teor de silcio do gusa, no processo de fabricao do ao lquido; - Uma causa e um efeito de um processo. Por exemplo: o temo de sopro de oxignio (causa) e o teor de carbono do ao (efeito), tambm no processo de fabricao de ao lquido. - Dois efeitos de um processo. Por exemplo: o par de temperatura de ao lquido e teor de carbono tambm do ao lquido. O Diagrama de Disperso pode ser usado na etapa de anlise do ciclo PDCA. Etapas: 1 Colete pelo menos 30 pares de observaes (x, y) das variveis cujo tipo de relacionamento ser estudado e escolha qual varivel ficar no eixo x e qual ficar no eixo y:Numero da Medida i 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Tenso na rede eltrica (Volts) xi 222,7 217,7 219,4 220,9 214,4 216,5 213,0 221,7 224,7 215,5 220,0 218,6 223,5 217,0 221,5 218,4 213,6 221,2 Variao no corte (mm) yi 15,7 17,0 16,3 16,1 18,6 17,8 19,5 16,0 15,3 18,3 16,3 16,7 15,7 17,4 16,1 16,8 19,3 16,2 Numero da Medida i 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 2 30 31 32 33 34 35 Tenso na rede eltrica (Volts) xi 219,9 222,2 213,9 216,0 218,1 222,0 224,1 214,9 214,2 223,3 216,7 215,3 223,8 220,6 215,8 217,3 219,2 Variao no corte (mm) yi 16,2 15,9 19,1 18,0 17,0 16,0 15,4 18,6 18,7 15,6 17,6 18,5 15,5 16,1 18,2 17,3 16,5

2 Determine os valores mximo e mnimo das observaes de cada varivel. xmin =213,0 xmax = 224,1 ymin = 15,3 ymax = 19,5 3 Desenhe as escalas e represente no grfico os pares de observaes (x, y). Quando existirem pares de observaes repetidos, indique este fato desenhando crculos concntricos ( ).


Centro Cultural Brasil Estados Unidos Gestor da Qualidade20,0 19,5 19,0 18,5 18,0 17,5 17,0 16,5 16,0 15,5 15,0 212 213 214 215

Perodo de coleta dos dados: 02/02/95 a 13/02/95

Variao no Corte em mm

216

217

218

219

220

221

222

223

224

225

Tenso em volts

Exerccios 8- Construa um diagrama de disperso para os dados abaixo:Lote n i 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Aditivo A Gramas 8,7 9,2 8,6 9,2 8,7 8,7 8,5 9,2 8,5 8,3 8,6 8,9 8,8 8,4 8,8 Rendimento (%) 88,7 91,1 89,1 92,0 88,5 87,8 86,3 93,2 86,3 84,1 87,1 89,0 88,7 84,5 89,4 Lote n i 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 2 30 Aditivo A Gramas 8,4 8,2 9,2 8,7 9,4 8,7 8,3 8,9 8,9 9,3 8,7 9,1 8,7 8,7 8,9 Rendimento (%) 83,9 82,6 93,0 87,9 95,0 88,3 82,8 90,3 90,1 93,7 87,5 92,3 87,4 87,8 90,5

7- Grfico de Controle Ver mdulo IV dedicado ao Controle dos Processos.

Mapeamento dos Processos O que um processo? Um processo um grupo de atividades realizadas numa seqncia determinada que produz um bem ou um servio. Pode ser encarado, tambm, como qualquer atividade ou conjunto de atividades onde h uma entrada, uma transformao, e uma sada. No necessariamente a entrada de que estamos nos referindo material, podendo ser uma informao, por exemplo. Os processos so to importantes, pois atravs deles que as empresas exercem suas funes. Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo

Entrada

Transformao

Sada


Centro Cultural Brasil Estados Unidos Gestor da Qualidade Como enxergar e identificar um processo? Para enxergar e identificar processos das empresas preciso uma anlise que verifique quais so os processos essenciais (relacionado ao foco da empresa), e quais so os processos auxiliares, verificando como a empresa realiza sua funo desde o primeiro contato com o cliente at a entrega e avaliao do produto/servio. Em seguida deve ser feita uma matriz mostrando a relao macro entre os diversos processos da empresa e de uma forma mais micro as entradas e sadas de cada processo, bem como a sua medio. Temos abaixo um exemplo de mapeamento macro de processos de uma empresa, cujos processos principais identificados foram: Diretoria, Comercial, Engenharia, PCP e Produo.

A Norma ISO 9001 tambm traz o conceito de gerenciamento pelos processos, abaixo o modelo sugerido:


Centro Cultural Brasil Estados Unidos Gestor da Qualidade Como gerenciar e avaliar os processos? No gerenciamento de processos importante que se tenha uma viso ampla do que est sendo produzido (seja bens ou servios), evitando restringir-se a um nico ponto ou atividade. Deve ser avaliada a sinergia entre as atividades para um melhor resultado final. Para avaliar processos devemos utilizar indicadores, esta avaliao pode ser feita atravs de uma anlise de gargalo, produtividade, de custos, etc., variando de acordo com os desejos da empresa. A empresa pode definir seus prprios indicadores relativos a propriedades ou funcionamentos dos processos. Etapas para construo: 1 Determine quais so os processos chaves (aqueles que agregam valor ao produto) 2 Determine quem so os fornecedores do processo 3 Determine quais so as entradas para este processo, lembrando que entrada pode ser algo tangvel, como materiais, quanto algo intangvel, como informaes, dados, etc. 4 Determine quais os recursos so necessrios para realizao do processo (recursos materiais, insumos, recursos humanos, etc) 5 Determine quais so as sadas do processo (quais os produtos deste processo, aqui tambm deve-se utilizar do mesmo conceito que para entradas, algo tangvel e intangvel) 6 Determine quem so os clientes do processo, seja cliente externo (cliente final) ou clientes internos (prximos processos) 7 Determine o objetivo do processo (deve estar intimamente ligado com os objetivos gerais da empresa o que se espera de resultados daquele processo). O objetivo do processo pode ser traduzido como requisitos para a manuteno do mesmo. 8 Determine quais os indicadores de desempenho do processo. atravs dos indicadores que conseguimos medir o processo. Os indicadores devem estar ligados aos objetivos deste processo e devem ser mensurveis. Tipos de indicadores Medir a eficincia fazer mais utilizando menos recursos (exemplo: indicadores de prazo, de custo, etc.) Medir a eficcia fazer bem feito aquilo que foi planejado (exemplo: indicadores de qualidade) 9 Medir os processos atravs dos indicadores e determinar aes, seja de correo ou de melhoria do processo.Suplier (fornecedores) Clientes Engenharia Input (entradas) solicitao de oramentos desenhos e especificaes tcnicas Process (processo) Output (sadas) Proposta tcnica Desenhos e especificaes tcnicas Customer (clientes) Clientes

Vender

Objetivo: Vender peas garantindo a melhor margem de vendas e satisfazendo os requisitos do cliente Indicadores Margem de contribuio Pesquisa de Satisfao de Clientes Meta > 35% 90% Realizado 1 tri 36 91 Realizado 2 tri 35 92 Realizado 3 tri 34 90 Realizado 4 tri 37 93 Realizado Anual 36 92


Centro Cultural Brasil Estados Unidos Gestor da Qualidade Fluxograma Um fluxograma um diagrama que representa o seqenciamento das atividades de um processo. Podem, tambm, apresentar quem so os responsveis por estas atividades. Existem vrios motivos para se fazer um fluxograma: - ele mostra como os elementos se relacionam; - permite comparao com o processo real; - determinam melhor a atividade; - identificao dos pontos de controles potenciais; - identificao das inconsistncias e pontos frgeis; - facilitam a comunicao. O objetivo de se utilizar esta ferramenta adquirir conhecimento sobre o processo, para definir e implementar processos de aperfeioamento. O fluxograma feito de smbolos padronizados e textos, devidamente arrumados para mostrar a seqncia lgica dos passos de realizao dos processos ou das atividades.


Centro Cultural Brasil Estados Unidos Gestor da Qualidade APQP Advanced Product Quality Planning Introduo Planejamento Avanado da Qualidade do Produto (Advanced Product Quality Planning - APQP) um dos requisitos das normas QS-9000 e ISO TS 16949 e consiste na utilizao de ferramentas gerenciais e planos de controle que visam produzir um plano da qualidade do produto, para suporte do processo de desenvolvimento de produtos que atendam s necessidades dos clientes. A meta do APQP facilitar a comunicao entre todos os envolvidos e assegurar que todos os passos necessrios ao desenvolvimento foram completados dentro do prazo estipulado. O APQP um mtodo estruturado para definir e executar as aes necessrias a fim de assegurar que um produto satisfaa o cliente. Ele controlado pelo programa e pelo fornecedor e exigido em todas as locaes de manufatura de sistema, subsistema e componentes. Isto inclui tanto fornecedores internos como externos. A meta do APQP facilitar a comunicao que envolve todos os responsveis com suas devidas atividades no programa e assegurar que todos os passos sejam cumpridos dentro do prazo estabelecido com eficincia e com uma aceitabilidade de custo e de nveis de qualidade. O primeiro passo do APQP designar responsabilidades bem definidas a uma equipe multifuncional. Esta equipe deve incluir representantes da engenharia, manufatura, controle de materiais, compras, qualidade, vendas, servios de campo, subcontratados e clientes, conforme adequado. Para o incio do projeto necessrio uma entrada de dados baseados em relatrios cedidos pelos representantes de cada rea. Esses relatrios informam o alvo do projeto, objetivo, concorrncia, preo estimado e negcios. Aps a anlise dessas informaes, a engenharia dimensiona a equipe do projeto. Aps a formao da equipe, um lder deve ser escolhido. Tal lder ser responsvel por monitorar o processo de planejamento, definir regras e responsabilidades para cada um dos representantes dos vrios setores envolvidos, alm de fazer a identificao dos clientes externos e internos. Com a definio da equipe e a identificao do escopo do trabalho, o desenvolvimento do APQP pode ser iniciado de acordo com as cinco fases: 1 Planejar e definir o programa; 2 Projeto e desenvolvimento de produto; 3 Projeto e desenvolvimento do processo; 4 Validao do produto e do processo; 5 Retroalimentao, avaliao e ao corretiva. O programa contm 23 elementos dentro dessas cinco fases e os mesmos, quando realizados, completam todos os requisitos do cliente. Os 23 elementos esto resumidos na tabela abaixo:Fases Planejar e Definir programa Projeto e Desenvolvimento do Produto Elementos Deciso de fornecimento Entradas do cliente FMEA de Projeto Revises de projeto / manufatura Plano de verificao do projeto Status APQP do subcontratado Instalaes, ferramentas e dispositivos Plano de controle de prottipo Construo de prottipo Desenhos e especificaes Comprometimento da equipe coma viabilidade Fluxograma do processo de manufatura FMEA de Processo Avaliao dos sistemas de medio Plano de controle de pr-lanamento Instrues de processo do operador Especificaes de embalagem Trial run da produo Plano de controle da produo Estudo preliminar da capabilidade do processo Teste de validao de produo Aprovao das peas no PSW (part submission warrant) Entrega do PSW -

Projeto e Desenvolvimento do Processo

Validao de Produto e Processo

Retroalimentao, Avaliao e Ao Corretiva


Centro Cultural Brasil Estados Unidos Gestor da Qualidade A situao pode ser dividida em trs status: - Status Verde (G): as datas de entrega e os produtos a entregar esto localizados e atendendo aos objetivos. Nenhum risco; - Status Amarelo(Y): as datas de entrega e/ou os produtos a entregar esto em risco, mas um plano de ao com recursos foi desenvolvido para atingir os objetivos do programa. Risco moderado; - Status Vermelho (R): as datas de entrega e/ou produtos a entregar esto em risco. Um plano de ao no est disponvel e/ou implementado, ou os planos de trabalho no alcanam os objetivos do programa. Fundamentos

O Ciclo de Planejamento da Qualidade do Produto um grfico de um programa tpico. As vrias fases esto em seqncia para representar o tempo de planejamento para executar as funes descritas. O propsito do Ciclo de Planejamento da Qualidade enfatizar: - Planejamento Positivo O primeiro dos trs quartos do ciclo dedicado para o planejamento da qualidade do produto, que est voltada validao do produto/processo. - Ato da Implementao O ltimo quarto o estgio onde a importncia de avaliar a sada tem duas funes: - determinar se os clientes esto satisfeitos; - e para suportar a atividade de melhoria contnua. O Planejamento da Qualidade do Produto um mtodo estruturado para definir e estabelecer os passos necessrios para assegurar que um produto satisfaa o cliente. A meta do planejamento da qualidade do produto facilitar a comunicao entre todos os envolvidos em assegurar que todos os passos foram completados dentro do prazo. A efetividade do planejamento da qualidade do produto depende do compromisso da alta gerncia da empresa com os esforos requeridos para atingir a satisfao do cliente.


Centro Cultural Brasil Estados Unidos Gestor da Qualidade PPAP Plano de Aprovao de Peas para a Produo Introduo O Processo de Aprovao de Pea de Produo (PAPP) define requisitos genricos para aprovao de pea de produo, incluindo materiais e material a granel para produo. O propsito do PAPP determinar se todos os requisitos dos registros de projeto de engenharia do cliente e especificao esto adequadamente entendidos pelo fornecedor e que o processo tem o potencial para produzir produto que consistentemente atenda aos requisitos durante uma corrida de produo normal na proporo cotada para produo. Aplicao O PAPP deve aplicar-se aos sitesdo fornecedor interno ou externo de matrias-primas, materiais de produo, peas de produo e servios. Para matrias-primas, o PAPP no necessrio a menos que requerido pelo cliente. Um fornecedor de peas de produo ou servios de catlogo normalizado deve atender com o PAPP a menos que formalmente dispensado pelo cliente. Esta ferramenta deve ser mantida para itens de catlogo normalizado tanto tempo quanto os itens forem oferecidos ou considerados estando disponveis. A palavra deveindica requisitos mandatrios. A palavra deveriaindica um requisito mandatrio com alguma flexibilidade permitida no atendimento metodologia. O fornecedor deve obter aprovao completa da atividade de aprovao do produto do cliente para: - Uma nova pea ou produto (ex: pea especfica, material, ou cor no previamente fornecida para um cliente especfico); - Correo ou discrepncia em uma pea submetida previamente; - Produto modificado por uma alterao de engenharia ou registro de projeto, especificaes ou materiais; - Quaisquer situaes requeridas pela Seo I.3. O cliente, atravs deste processo de submisso de amostra, estar aprovando as peas submetidas (amostras) e o processo de fabricao das mesmas. Com isso, o cliente espera, atravs da fixao de um processo produtivo, eliminar problemas potenciais causados por mudanas repentinas de processo. O PPAP composto de: - Capa (Certificado de Submisso PSW) - Relatrio Dimensional - Desenho mapeado - Relatrio Material - Relatrio de Aparncia - Fluxograma - FMEA - Plano de Controle-Estudos de MSA c/ resultados - Estudos iniciais c/ resultados - Documentos anexo ao desenho (normas, comunicados, etc.) - Documentao de laboratrio qualificado - Planos de ao (para baixos ndices de capabilidade) Corridas Significativas de Produo Para peas de produo, produtos para PAPP devem ser tomadas de uma produo significativa. Esta corrida de produo deve ser de uma hora at oito horas de produo, e com a quantidade especificada de produo de um total de no mnimo 300 peas consecutivas, a menos que de outra forma especificada pelo representante autorizado da qualidade do cliente. Esta corrida deve ser manufatura no sitede produo usando o ferramental, dispositivos de medio, processo, materiais e operadores do ambiente de produo. Peas de cada processo de produo nico, ex. linha de montagem duplicada e/ou clula de trabalho, cada posio de uma cavidade mltipla, molde, estampo ou molde, deve ser medido e peas representativas ensaiadas. Para material a granel: no h um nmero especfico requerido de peas .


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FMEA Failure Mode and Effect Analysis A metodologia de Anlise do Tipo e Efeito de Falha, conhecida como FMEA (do ingls Failure Mode and Effect Analysis), uma ferramenta que busca, em princpio, evitar, por meio da anlise das falhas potenciais e propostas de aes de melhoria, que ocorram falhas no projeto do produto ou do processo. Este o objetivo bsico desta ferramenta e, portanto, pode-se dizer que se est, com sua utilizao, diminuindo as chances do produto ou processo falhar durante sua operao, ou seja, estamos buscando aumentar a confiabilidade, que a probabilidade de falha do produto/processo. Esta dimenso da qualidade, a confiabilidade, tem se tornado cada vez mais importante para os consumidores, pois, a falha de um produto, mesmo que prontamente reparada pelo servio de assistncia tcnica e totalmente coberta por termos de garantia, causa, no mnimo, uma insatisfao ao consumidor ao priv-lo do uso do produto por determinado tempo. Alm disso, cada vez mais so lanados produtos em que determinados tipos de falhas podem ter conseqncias drsticas para o consumidor, tais como avies e equipamentos hospitalares nos quais o mau funcionamento pode significar at mesmo um risco de vida ao usurio. Apesar de ter sido desenvolvida com um enfoque no projeto de novos produtos e processos, a metodologia FMEA, pela sua grande utilidade, passou a ser aplicada de diversas maneiras. Assim, ela atualmente utilizada para diminuir as falhas de produtos e processos existentes e para diminuir a probabilidade de falha em processos administrativos. Tem sido empregada tambm em aplicaes especficas tais como anlises de fontes de risco em engenharia de segurana e na indstria de alimentos. Definio: Anlise FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) uma metodologia que objetiva avaliar e minimizar riscos por meio da anlise das possveis falhas (determinao da causa, efeito e risco de cada tipo de falha) e implantao de aes para aumentar a confiabilidade. A metodologia FMEA importante porque pode proporcionar para a empresa: uma forma sistemtica de se catalogar informaes sobre as falhas dos produtos/processos; melhor conhecimento dos problemas nos produtos/processos; aes de melhoria no projeto do produto/processo, baseado em dados e devidamente monitoradas (melhoria contnua); diminuio de custos por meio da preveno de ocorrncia de falhas; o benefcio de incorporar dentro da organizao a atitude de preveno de falhas, a atitude de cooperao e trabalho em equipe e a preocupao com a satisfao dos clientes.


Centro Cultural Brasil Estados Unidos Gestor da Qualidade Tipos de FMEA Esta metodologia pode ser aplicada tanto no desenvolvimento do projeto do produto como do processo. As etapas e a maneira de realizao da anlise a mesma, ambas diferenciando-se somente quanto ao objetivo. Assim as anlises FMEAs so classificadas em dois tipos: - FMEA DE PRODUTO: na qual so consideradas as falhas que podero ocorrer com o produto dentro das especificaes do projeto. O objetivo desta anlise evitar falhas no produto ou no processo decorrentes do projeto. comumente denominada tambm de FMEA de projeto ou DFMEA; - FMEA DE PROCESSO: so consideradas as falhas no planejamento e execuo do processo, ou seja, o objetivo desta anlise evitar falhas do processo, tendo como base as no conformidades do produto com as especificaes do projeto. denominada PFMEA. H ainda um terceiro tipo, menos comum, que o FMEA de procedimentos administrativos. Nele analisam-se as falhas potenciais de cada etapa do processo com o mesmo objetivo que as anlises anteriores, ou seja, diminuir os riscos de falha. Pode-se aplicar a anlise FMEA nas seguintes situaes: - Para diminuir a probabilidade da ocorrncia de falhas em projetos de novos produtos ou processos; - Para diminuir a probabilidade de falhas potenciais (ou seja, que ainda no tenham ocorrido) em produtos/processos j em operao; - Para aumentar a confiabilidade de produtos ou processos j em operao por meio da anlise das falhas que j ocorreram; - Para diminuir os riscos de erros e aumentar a qualidade em procedimentos administrativos. Metodologia O princpio da metodologia o mesmo independente do tipo de FMEA e a aplicao, ou seja, se FMEA de produto, processo ou procedimento e se aplicado para produtos/processos novos ou j em operao. A anlise consiste basicamente na formao de um grupo de pessoas que identificam para o produto/processo em questo suas funes, os tipos de falhas que podem ocorrer, os efeitos e as possveis causas desta falha. Em seguida so avaliados os riscos de cada causa de falha por meio de ndices e, com base nesta avaliao, so tomadas as aes necessrias para diminuir estes riscos, aumentando a confiabilidade do produto/processo. As anlises so feitas atravs do preenchimento do formulrio abaixo:


Centro Cultural Brasil Estados Unidos Gestor da Qualidade Neste formulrio FMEA pode-se observar a definio de cada coluna e, abaixo, um fluxograma que mostra a ordem de preenchimento do formulrio baseada em perguntas que devem ser feitas pelo grupo em cada etapa. A discusso realizada pelo grupo segue a ordem do fluxograma, ou seja, o grupo segue respondendo cada uma destas perguntas e preenche as colunas do formulrio com as respostas encontradas por meio de consenso. Deve-se ter em mente que a anlise FMEA muito mais do que apenas preencher um formulrio, o seu verdadeiro valor est na discusso e reflexo dos membros do grupo sobre as falhas potenciais do produto/processo e as aes de melhoria propostas pelo grupo. Para aplicar-se a anlise FMEA em um determinado produto/processo, portanto, forma-se um grupo multifuncional de trabalho que ir definir a funo ou caracterstica daquele produto/processo, ir relacionar todos os tipos de falhas que possam ocorrer, descrever, para cada tipo de falha, suas possveis causas e efeitos, relacionar as medidas de deteco e preveno de falhas que esto sendo, ou j foram tomadas, e, para cada causa de falha, atribuir ndices para avaliar os riscos e, por meio destes riscos, discutir medidas de melhoria. Planejamento: Esta fase realizada pelo responsvel pela aplicao da metodologia e compreende: descrio dos objetivos e abrangncia da anlise: em que se identifica qual (ais) produto(s) /processo(s) ser (o) analisado(s); formao dos grupos de trabalho: em que se define os integrantes do grupo, que deve ser preferencialmente pequeno (entre 4 a 6 pessoas) e multidisciplinar (contando com pessoas de diversas reas como qualidade, desenvolvimento e produo); planejamento das reunies: as reunies devem ser agendadas com antecedncia e com o consentimento de todos os participantes para evitar paralisaes; preparao da documentao, segue alguns exemplos de documentao:DFMEA (FMEA de Produto) Lista de peas Desenhos Resultados de ensaios FMEAs de produtos similares FMEAs j realizados para o produto PFMEA (FMEA de Processo) Lista de peas FMEA de produto da pea Desenhos de fabricao Planos de inspeo Estatsticas de falhas do processo Estudos de capacidade de mquina

Anlise de Falhas em Potencial: Esta fase realizada pelo grupo de trabalho que discute e preenche o formulrio FMEA, definindo: funo (aes) e caracterstica(s) do produto/processo (coluna 1); tipo(s) de falha(s) potencial (is) para cada funo (coluna 2); efeito(s) do tipo de falha (coluna 3); causa(s) possvel (eis) da falha (coluna 4); controles atuais (coluna 5); Avaliao dos Riscos: Nesta fase so definidos pelo grupo os ndices de severidade (S), ocorrncia (O) e deteco (D) para cada causa de falha, de acordo com critrios previamente definidos pela empresa, ou seja, adaptados para sua realidade especfica. Depois so calculados os coeficientes de prioridade de risco (R), por meio da multiplicao dos outros trs ndices. Abaixo temos alguns exemplos que podem ser utilizados:SEVERIDADE ndice 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Severidade Mnima Pequena Moderada Alta Muito Alta Critrio O cliente mal percebe que falhou Ligeira deteriorao no desempenho com leve descontentamento do cliente Deteriorao significativa do desempenho de um sistema com descontentamento do cliente Sistema deixa de funcionar e grande descontentamento do cliente Idem ao anterior, porm, afeta a segurana


Centro Cultural Brasil Estados Unidos Gestor da QualidadeOCORRNCIA Proporo 1:1.000.000 1:20.000 Pequena 1:4.000 1:1.000 Moderada 1:4.000 1:80 1:40 Alta 1:20 1:8 Muito Alta 1:2

ndice 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ocorrncia Remota

Cpk Cpk > 1,67 Cpk > 1,00 Cpk < 1,00

DETECO ndice 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Deteco Muito Grande Grande Moderada Pequena Muito Pequena Critrio Certamente ser detectado Grande probabilidade de ser detectado Provavelmente ser detectado Provavelmente no ser detectado Certamente no ser detectado

Observaes Importantes: - Quando o grupo estiver avaliando um ndice, os demais no podem ser levados em conta, ou seja, a avaliao de cada ndice independente. Por exemplo, se estamos avaliando o ndice de severidade de uma determinada causa cujo efeito significativo, no podemos colocar um valor mais baixo para este ndice somente porque a probabilidade de deteco seja alta. - No caso de FMEA de processo pode-se utilizar os ndices de capacidade da mquina, (Cpk) para se determinar o ndice de ocorrncia. Melhorias: Nesta fase o grupo, utilizando os conhecimentos, criatividade e at mesmo outras tcnicas como Brainstorming, lista todas as aes que podem ser realizadas para diminuir os riscos. Estas medidas podem ser: - medidas de preveno total ao tipo de falha; - medidas de preveno total de uma causa de falha; - medidas que dificultam a ocorrncia de falhas; - medidas que limitem o efeito do tipo de falha; - medidas que aumentam a probabilidade de deteco do tipo ou da causa de falha; Estas medidas so analisadas quanto a sua viabilidade, sendo ento definidas as que sero implantadas. Uma forma de se fazer o controle do resultado destas medidas pelo prprio formulrio FMEA por meio de colunas que onde ficam registradas as medidas recomendadas pelo grupo, nome do responsvel e prazo, medidas que devem realmente ser tomadas e a nova avaliao dos riscos. Continuidade: O formulrio FMEA um documento vivo ou seja, uma vez realizada uma anlise para um produto/processo , qualquer, esta deve ser revisada sempre que ocorrerem alteraes neste produto/processo especfico. Alm disso, mesmo que no haja alteraes deve-se regularmente revisar a anlise confrontando as falhas potenciais imaginadas pelo grupo com as que realmente vm ocorrendo no dia-a-dia do processo e uso do produto, de forma a permitir a incorporao de falhas no previstas, bem como a reavaliao, com base em dados objetivos, das falhas j previstas pelo grupo.


Centro Cultural Brasil Estados Unidos Gestor da Qualidade Anexo 01 Modelo FMEA


Centro Cultural Brasil Estados Unidos Gestor da Qualidade Bibliografia WERKEMA, C Ferramentas Estatsticas Bsicas para Gerenciamento de Processos. Werkema Editora, 2006 MARANHO, M., MACIEIRA, M.E.B. O processo nosso de cada dia Modelagem de Processos de Trabalho. Qualitymark, 2006 Anlise de Modo e Efeitos de Falha Potencial FMEA 3 edio, Instituto da Qualidade Automotiva (IQA), 1994 Planejamento Avanado da Qualidade do Produto e Plano de Controle APQP, Instituto da Qualidade Automotiva (IQA), 1997 CERQUEIRA, J.P. - Sistemas Integrados de Gesto. Qualitymark, 2006

Elaborao Dbora Ferreira [email protected]


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