Apostila_jogos de Negocio

5/10/2018 Apostila_jogos de Negocio - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/apostilajogos-de-negocio 1/20

Centro de Ensino Superior Piauiense Ltda.

Curso de Bacharelado em Administração

DISCIPLINA: JOGOS DE NEGÓCIOS

Professora: Esp. Celina Tourinho



2011

2



UNIDADE 1

INTRODUÇÃO AOS JOGOS DE NEGÓCIOS

1.1 Origem do Jogo

Existe muita controvérsia sobre a origem exata dos jogos, local e período de seu

surgimento. Segundo Sauaia (1995, p. 8):

Os primeiros usos de que se tem notícia dos jogos para educação e desenvolvimentode habilidades teriam ocorrido com os "Jogos de Guerra", na China, por volta de3.000 anos A.C. com a simulação de guerra Wei-Hai e na Índia com o jogoChaturanga. O mais elaborado dentre eles, o New Kriegspel, teria sido criado por George Venturini, em Schleswig , já em 1978. Tais "Jogos de Guerra" evoluíram para versões de "Jogos Empresariais", tendo sido a primeira delas denominada Top

Management Decision Simulation, desenvolvida para a American Management

Association. Segundo Gramigna (1993: 3), a utilização de jogos simulados comoinstrumento de aprendizagem teve seu incremento nos Estados Unidos, na década de50, com a finalidade de treinar executivos da área financeira.

A utilização de jogos de empresas se tornou cada vez mais presente nas universidades

americanas e chegando ao Brasil com força total na década de 1980. De acordo com

Gramigna (1993: 3), os primeiros jogos que surgiram no Brasil foram traduzidos, e osmodelos eram importados. Atualmente, já existem equipes de profissionais e consultores

desenvolvendo simuladores que retratam com fidedignidade as principais situações

empresariais brasileiras.

1.2 Definição de Jogo

De uma maneira ampla, para Gramigna (2007, p. 3), “é uma atividade espontânea,realizada por mais de uma pessoa, regida por regras que determinam quem vencerá. Estas

regras incluem o tempo de duração, o que é permitido e proibido, valores das jogadas e

indicadores sobre como terminar a partida”.

Assim, da definição acima, pode-se inferir que jogo de empresa pode ser entendido

como uma atividade previamente planejada pelo instrutor na qual os jogadores têm que

enfrentar desafios que reproduzem a realidade das empresas. A análise e decisões são de

responsabilidade dos jogadores.

3



1.3 Características Fundamentais de um Jogo de Empresa

Tanabe (1977) apresenta quatro características básicas dos jogos de empresas:

• Os jogos de empresas apresentam um meio ambiente simulado que substitui os

elementos do sistema real não explicitamente representados por pessoas nos jogos;

• Todas as variáveis de decisão estão expressas no modelo, embora algumas de

forma clara e definida, enquanto outras só são reveladas de modo bastante vago e

superficial;

• Procuram desenvolver as interações entre os participantes e o meio simulado e

deles entre si, como firmas disputando um mercado;

• Os jogos de empresas, por mais complexos que sejam, serão sempre mais simples

que o mundo real.

Gramigna (1007, p. 7-8) acrescenta mais algumas características:

• Definição de papéis claros, sejam estes estruturados ou não;

• Regras claras e bem entendidas pelos participantes;

• Criação de condições para um jogo atrativo e envolvente.

Beppu (1984) coloca que o jogo de empresa é, por si só, um processo extremamente

dinâmico. Sua flexibilidade permite que o professor possa adaptá-lo não só às tendências

econômicas e sociais, mas também às mudanças que a legislação obedece. Em quase todos os

jogos de empresas, as diferenças entre os grupos e participantes já são suficientes para torná-

los diferentes de um curso para outro, visto que os aspectos de comportamento humano dosmembros dos grupos serão sempre diferentes, por mais que se tente padronizá-los.

1.4 Objetivos dos Jogos de Empresas

Tanabe (1977) enumera os objetivos básicos dos jogos de empresas:

1. Treinamento: desenvolver nos participantes a habilidade de tomar decisões

através do exercício e experiências num ambiente simulado, tão parecido quanto

possível ao ambiente no qual as mesmas terão que ser realmente desempenhadas.

4



2. Didático: transmitir conhecimentos específicos (conhecimentos, técnicas e

instrumentos) do campo da Administração de Empresas de um modo prático e

experimental.

3. Pesquisa: utilizar o cenário propiciado pelo jogo de empresas como um

laboratório para: descobrir soluções para problemas empresariais; esclarecer e

testar aspectos da Teoria Econômica; pesquisar aspectos da Teoria da

Administração e investigar o comportamento individual e grupal em condições de

tomada de decisões sob pressão de tempo e incerteza.

1.5 Fases de um Jogo de Empresas

Motomura (1980) apud Godoy & Cunha (1997, p. 97) enumera as fases de um jogo de

empresas:

• Preparação: criação de um clima adequado, com um exercício, debate, ou mesmo

alguma simulação. Esclarecimento do objetivo do jogo, como ele pode ajudar o

curso, a atitude desejável, a atenção para certos comportamentos etc.

• Instruções: definição de papéis, definição do cenário e regras do jogo.

• Ensaio: em jogos complexos, faz-se uso de ensaios, para o "aquecimento" do

grupo.

• O jogo em si: o professor e eventuais coordenadores deve acompanhar o

transcorrer do jogo, para observar pormenores da dinâmica para posterior

discussão e para fornecer eventuais esclarecimentos aos participantes e monitorar o

andamento do jogo.

• Análise do jogo: troca de percepções dos participantes sobre o que ocorreu, com

comentários neutros do professor. Assegura envolvimento e assimilação.

• Generalizações: o grupo envolvido procura transpor a vivência do jogo para

situações da vida real.

• Fecho e complementação: balanço geral do jogo pelo professor com um resumo

das principais conclusões do grupo. A complementação a fornecer aos

participantes material que venha a reforçar a aprendizagem recém obtida pelo

grupo.

5



UNIDADE 2

TIPOS DE JOGOS

2.1 Jogo Simulado

Trata-se de uma atividade planejada previamente pelo facilitador, na qual os jogadores

são convidados a enfrentar desafios que reproduzem a realidade de seu dia-a-dia. Todas as

decisões são de responsabilidade do grupo e as tentativas são estimuladas. (GRAMIGNA,

2007).

Nesta espécie de jogo se identifica todas as características do jogo real, ou seja, regras

definidas, presença do espírito competitivo, possibilidade de identificar vencedores e

perdedores, ludicidade, fascinação e tensão.

A diferença entre o jogo real e o jogo simulado está em que, no primeiro, as sanções

são reais e podem custar a perda de cargos, confiança, prestígio e trabalho, enquanto que, no

jogo simulado, as pessoas que erram devem ser estimuladas a tentar novamente, para aprender

com os erros.

2.2 Jogo de Empresas

Segundo Gramigna (2007, p. 11), não há um referencial único para classificar os

métodos de jogos de empresas. Para efeito didático, apresenta uma sugestão:

• Jogos de comportamento: são aqueles cujo tema central permite que se trabalhem

temas voltados às habilidades comportamentais. Neles, o facilitador enfatiza

questões como: cooperação, relacionamento inter e intragrupal, flexibilidade,

cortesia, afetividade, confiança e autoconfiança, dentre outras. Os jogos de

comportamento são aqueles que compõem os programas de Desenvolvimento

Pessoal;

• Jogos de Processo: nos jogos de processo a ênfase maior é dada às habilidades

técnicas. São preparados de tal forma que, para atingir seus objetivos, as equipes

passam por processos simulados, como negociar, liderar grupos, montar

estratégias, administrar finanças e outros;

6



• Jogos de mercado: reúnem as mesmas características dos jogos de processo, mas

são direcionados para atividades que reproduzem situações de mercado, tais como

concorrências, pesquisa de mercado, relação empresa-fornecedores, terceirização

etc.;

Sauaia (1995: 56) apresenta um outro prisma de classificação dos jogos de empresas

com base em um modelo de aprendizagem sugerido por Keys (1977):

• Jogos sistêmicos: são os que abordam a empresa como um todo, incluindo

decisões na maioria das principais áreas organizacionais e que requerem integração

dessas funções com o acompanhamento do ambiente econômico e da flutuação da

taxa de juros;

• Jogos funcionais: são os que focalizam a problemática de uma das grandes áreas

funcionais da empresa como marketing, finanças, produção, operações, recursos

humanos ou contabilidade. Mesmo havendo decisões oriundas de outras áreas de

interesse secundário, o foco da aprendizagem se concentra apenas na área

escolhida.

Note-se que a diferença essencial entre o jogo de empresa e outras técnicas vivenciais

está na possibilidade de identificação de vencedores e perdedores e, no jogo de empresa

existem regras pré-determinadas de realização.

7



UNIDADE 3

APLICAÇÃO E APRENDIZAGEM

3.1 Aprendizagem Efetiva

A aprendizagem é um processo integrado que conduz a uma transformação qualitativa

na estrutura mental do indivíduo que aprende, provocando alterações de conduta e de

pensamento. Essa aprendizagem pode se dá por condicionamento operante, experiência ou

ambos conjuntamente, de uma maneira razoavelmente permanente.

A apreensão das informações pode se dá através de técnicas de ensino ou pela simples

aquisição de hábitos.

Segundo Santos apud Gramigna (2007, p. 13):

A aprendizagem é um processo que dura toda a vida e por meio do qual o sujeito,motivado frente a uma situação-problema, resolve-a atingindo sua meta e modifica-se de forma duradoura. Essa transformação permite transferir o aprendizado paranovas situações.

Assim, pode-se inferir que a aprendizagem é uma mudança relativamente durável docomportamento, de uma forma mais ou menos sistemática, ou não, adquirida pela experiência,

pela observação e pela prática motivada.

Neste contexto, aprender fazendo tem sido a forma mais efetiva de ensino. Quando as

pessoas têm a chance de vivenciar situações-problema e resolvê-las com os recursos que

possuem, verificando os resultados de suas decisões, a reformulação de procedimentos é

facilitada. Quando aprende-se fazendo, a internalização do aprendizado é duradoura, quase

permanente.

3.2 O Ciclo da Aprendizagem Vivencial

De uma maneira geral, aprendizagem vivencial se dá com a colocação do aluno no

ambiente real ou simulado de tal forma que ele se engaje na atividade em estudo. Ou seja,

refere-se a uma técnica em que é utilizada a experiência e a vivência do indivíduo como base

para o processo de aprendizagem. Implicando em adotar uma postura ativa

O que se observa é que ultimamente há uma tendência crescente do uso de materiais

de aprendizagem vivencial na educação e treinamento nas empresas.

8



Existem diversos materiais que podem ser utilizados na aprendizagem vivencial, tais

como: Jogos, Simulações, " Role Playing ", Estudo de Casos, Projetos de Pesquisa, Exercícios

Estruturados, etc.

Na verdade a aprendizagem vivencial não se resume somente em "aprender fazendo";

ela implica em mudança de comportamento a para bem compreender este aspecto de mudança

a melhor maneira é analisar as etapas do ciclo de aprendizagem vivencial:

• Vivência : a etapa inicial é a etapa geradora de dados do exercício estruturado. É uma

etapa onde, freqüentemente são realizados jogos, simulações ou outras atividades práticas. É uma etapa essencial, mas não pode ser a única de todo o processo, ou todo

o aprendizado seria relegado ao acaso e a função pedagógica do jogo ficaria

incompleta.

• Relato : Na segunda etapa do ciclo, as pessoas vivenciaram uma atividade, e agora

estão, presumivelmente, prontas para compartilhar o que viram e/ou como se sentiram

durante o evento. A intenção aqui é tornar disponível para o grupo, a experiência de

cada indivíduo. Envolve a descoberta do que aconteceu, durante a atividade, a nívelcognitivo e afetivo. Para facilitar o relato dos jogadores pode-se fazer rápidas

9



associações livres de imagens e sentimentos; listas de sentimentos; entrevistas rápidas

e sistemáticas nos subgrupos, etc.

• Processamento (Análise) : Considerado como essencial no processo de aprendizagem,

esta etapa é a sistematização das experiências compartilhadas, na qual os jogadores

reconstroem, principalmente os padrões de comportamento e as interações da

vivência. É importante que esta etapa esteja bem planejada e que o animador tenha

sempre seus objetivos em mente para facilitar o processo grupal neste momento. Isso

pode ser feito através de relatórios de observação; discussão temática; feedback

interpessoal, etc.

• Generalização : Nesta etapa, os jogadores estão prontos para chegar ao âmago da

atividade a partir de situações específicas para o mundo real. Devem concentrar em

situações pessoais e/ou organizacionais similares àquelas que vivenciaram. Devem,

também, fazer relações com teorias e conceitos estudados.

• Aplicação (Transferência) : Esta etapa final é facilitada quando a atividade proposta é

realizada em grupos com uma continuação assegurada (empresas; famílias; escolas

secundárias). É o propósito final da aprendizagem vivencial: transferir as

generalizações para as situações cotidianas de cada indivíduo/grupo. É dar atenção ao

planejamento de procedimentos para utilização do aprendizado gerado durante avivência.

10



UNIDADE 4

ESTRUTURA DO JOGO

4.1 Como Estruturar um Jogo

• Verifique os objetivos, tendo-os bem claros;

• Busque auxílio técnico para aqueles objetivos que não pertencem à sua área;

• Pesquise recursos;

• Verifique ao nível de complexidade da tarefa, evitando aquelas impossíveis de

realização;

• Faça uma análise da clientela, obtendo informações que servirão de subsídio para o

planejamento e a escolha dos jogos;

• Verifique espaço, buscando um ambiente ideal para a realização do jogo;

• Avalie seus conhecimentos, optando realizar o projeto com outra pessoa;

• Defina o sistema de papéis;

• Delimite o cenário. Um cenário bem definido favorece o envolvimento dos

participantes no jogo e auxilia na representação de papéis;

• Defina a mecânica lúdica, delimitando o campo de atuação dos jogadores,

estabelecendo regras e sanções;

• Prepare o material com antecedência para que durante o jogo o grupo possa

acompanhar sua performance;

• Prepare as atividades do Ciclo de Aprendizagem Vivencial - CAV

• Realize um laboratório-teste, planejando um minilaboratório após a estruturação

do jogo.

4.2 Planejamento e Organização de Recursos

Uma lista de providências pode auxiliar o facilitador na tarefa de desenvolvimento de

jogos e atividades vivenciais:

• Ambiente

• Material didático complementar

• Material de apoio

11



• Material específico

4.3 O Jogo como Instrumento e Desenvolvimento

Os jogos de empresas apresentam alguns aspectos importantes que devem ser

ressaltados, tais como: o seu caráter dinâmico; a relevância de sua abrangência como um

método eficaz de treinamento e desenvolvimento em relação as habilidades, potencialidades e

atitudes; e, do seu direcionamento para a realidade empresarial.

Segundo Gramigna (2007, p. 44):

O jogo não é um fim em si mesmo. É, antes de tudo, um dos meios para atingirobjetivos maiores e um instrumento riquíssimo nos programas de desenvolvimento.Serve como ponto de partida para elaboração de conceitos e reformulação deatutudes.

Assim, os jogos de empresa têm extrema relevância para o treinamento e

desenvolvimento, pois possibilitam ao jogador, com ajuda do facilitador, exercitar habilidades

e potencialidades necessárias para o seu desenvolvimento a partir do aprimoramento do

conhecimento, autodisciplina, valores morais, socialização, espírito decooperação/participação, afetividade e respeito.

Assim compreende-se que os jogos de empresa apresentam como principal finalidade

propiciar aos participantes da aplicação do jogo, um ambiente empresarial hipotético,

configurado pelas técnicas de simulação da realidade, propício para o aprendizado ou

aprimoramento das habilidades e potencialidades do treinando-jogador em relação a uma

atividade empresarial. (TEIXEIRA e TEIXEIRA, 2007).

4.4 O Jogo como Instrumento de Seleção e de Identificação de Talentos

O capital humano das empresas se tornou um fator crítico de sucesso e deve ser

gerenciado como um ativo estratégico.

Na atual dinâmica de mercado, em meio à intensa competitividade, instabilidade e

evolução tecnológica, o talento humano vem se transformando no mais importante ativo da

empresa. É por meio dos talentos que novas estratégias são elaboradas e executadas, que os

processos são redesenhados e que a sustentabilidade é consolidada.

12



Neste contexto, os jogos de empresa exercem um papel preponderante, pois

possibilitam a seleção e identificação desses talentos, hoje em dia, tão importantes para o

sucesso da empresa.

Na identificação e seleção de talentos pode-se fazer uso de uma gama de programas.

Gramigna (2007, p.44), propõe um modelo participativo que compreende três fases:

• Mapeamento dos dados existentes;

• Identificação de necessidades;

• Implantação do projeto de identificação de talentos.

13



UNIDADE 5

MESE

5.1 Junior Achievement

A Junior Achievement é a maior e mais antiga organização de educação prática em

economia e negócios, registrando o mais rápido crescimento em todo o mudo. Criada nos

Estados Unidos, em 1919, por Horace Moses e Theodore Vail, presidentes da Strathmore

Paper Company e da AT&T , respectivamente, é uma associação educativa sem fins lucrativos,

financiada pela iniciativa privada. Atualmente mais de 100 países aplicam seus programas,

com a atuação exclusiva de voluntários, beneficiando mais de 8 milhões de jovens ao ano.

O objetivo da Junior Achievement é despertar o espírito empreendedor nos jovens,

ainda na escola, estimular o desenvolvimento pessoal, proporcionar uma visão clara do

mundo dos negócios e facilitar o acesso ao mercado de trabalho.

Entre os programas desenvolvidos pela Junior Achievement, está o MESE –

Management and Economics Simulation Exercise, um jogo que possibilita aos jovens operar

suas próprias empresas em um ambiente que reproduz o mercado de negócios, através de um

software. Essas empresas fabricam o mesmo produto e concorrem entre si. Os

administradores tomam decisões com base em aspectos macroeconômicos e analisando a

concorrência.

Para que este jogo tenha o efeito esperado, os participantes devem, entre outras coisas,

desenvolver ações que visem o estabelecimento de visão, diagnóstico organizacional, análise

interna e externa, definição de objetivos e estratégias, controle, organização, plano de

negócios, tomada de decisão, liderança e trabalho em equipe.

5.1 Estabelecimento de Visão

A visão de uma organização, de maneira simplificada, pode ser entendida como uma

situação futura desejada a longo prazo, ou seja, uma meta a ser atingida que serve como um

guia para a definição dos objetivos e a realização da missão.

14



A visão dever ser um conjunto de convicções e compreensões para onde dever seguir a

organização, e como serão tratados os recursos materiais e humanos nessa trajetória. É a visão

que determina os objetivos de investimento, desenvolvimento, trabalho, estratégias para

alcançar o sucesso da organização. (JESUS, 2008).

Neste contexto, o estabelecimento de visão deve estar alinhado como os valores

centrais da empresa (princípios essenciais e duradouros). Assim, a empresa necessita voltar

seu foco para dentro de si mesma para definir a visão, logo, um observador externo não pode

considerar como certo ou errado a visão desta organização.

Tem-se, ainda, que a visão tem que ser inspiradora e impulsionadora, devendo gerar

uma energia positiva para seus colaboradores, sendo melhor estabelecida quando responde à

pergunta: “O que queremos criar?”.

Logo, a importância do estabelecimento de visão de uma organização tem que ser

definida de forma que todos os envolvidos no processo, funcionários, acionistas, fornecedores

e sociedade, compreendam a sua importância e coloquem em pratica sua filosofia.

5.2 Diagnóstico Organizacional

Antes de mudar é necessário realizar um Diagnóstico Organizacional, a fim de

conhecer a situação presente. Não existe um único diagnóstico. Cada um deles é resultado do

conjunto de variáveis que se estuda, da profundidade com que cada variável é estudada, do

momento histórico em que se faz o estudo e da experiência de quem o executa.

Existem diversas maneiras de se realizar um diagnóstico organizacional. Qualquer que

seja o escopo, intensidade e temporalidade do estudo, as variáveis a serem estudadas podem

ser buscadas dentro de uma abordagem sistêmica.

O diagnóstico organizacional é basicamente uma questão de juntar e avaliar

informações e decidir como utilizá-las. A figura abaixo ilustra um modelo de diagnóstico

organizacional de fácil aplicação.

15



5.3 Análise Externa e Interna

• Análise Externa: Tem como finalidade estudar a relação entre a organização e o

seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças. Para se efetuar uma análise

externa, deve ser considerada uma metodologia básica, que evidencia os clientes,

os mercados, a competição, as tendências do meio ambiente e as oportunidades e

ameaças. Quanto aos clientes, devem ser analisados de forma a identificar os atuais

e os potenciais, qual o segmento dos mesmos e as necessidades não satisfeitas. O

estudo do mercado de serviços deve evidenciar a diferenciação, a tendência da

demanda, o ciclo de vida e as fontes de sucesso dos serviços.

• Análise Interna: Tem por finalidade a identificação dos pontos fortes e pontos

fracos dentro da própria organização, em relação aos fatores críticos de sucesso.

Na análise interna, como na análise externa das organizações, existe uma

metodologia básica, assim identificada: sistema de marketing, sistema de

produção, sistema operacional e recursos humanos.

5.4 Definição de Objetivos e Estratégias

A definição de objetivos, em si, não implica em uma estratégia. Os objetivos

representam os fins que a empresa está tentando alcançar, enquanto a estratégia é o meio para

alcançar esses fins.

Existem diversas estratégias que podem ser adotadas. Destacam-se três que asempresas normalmente utilizam para ter sucesso no mundo dos negócios, segundo o Manual

do Participante do MESE:

A primeira é vender grandes quantidades a preços reduzidos, tendo um lucro baixo por

unidade, mas compensando com um volume grande de vendas; Outras empresas adotam a

tática de vender quantidades menores, porém, a um preço mais elevado. Têm um lucro alto

por unidade, não necessitando de um grande volume de vendas; Existe, ainda, a estratégia

intermediária, ou seja, vender quantidades médias com, preços médios.Cabe a cada gerente definir a estratégia da sua empresa e analisar qual terá o melhor

desempenho, lembrando-se que estas não são as úncas estratégias que podem ser adotadas.

16



5.5 Controle

O controle organizacional é exercido através de diferentes mecanismos que tratam de

motivar, orientar e influir para que o comportamento individual organizacional seja o mais

conveniente para alcançar os objetivos a longo prazo dos membros da organização.

Controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se concentra na

monitoração e avaliação do processo de gestão estratégica para assegurar seu adequado

funcionamento. Essencialmente, busca garantir que todos os resultados planejados durante o

processo de planejamento estratégico sejam realizados.

5.6 Organização

O processo de organização empresarial tem como premissa a profissionalização da

gestão empresarial através da implementação de ações simples com resultados claros.

Organizar significa reunir esforços físicos e humanos essenciais à consecução dos

objetivos de uma empresa. Compreende implementar ações como:

• Organização e limpeza física;

• Definição da estrutura organizacional;

• Mapeamento dos processos da empresa;

• Padronização de processos críticos;

• Definição de metas e indicadores de desempenho;

Com a implementação dessa metodologia, o empresário passa a tomar decisões com

base em fatos e dados, a empresa adota um postura profissional que é vista por clientes,

fornecedores e colaboradores.

5.7 Plano de Negócios

O objetivo do plano de negócio é tornar-se uma inestimável ferramenta, ou seja, umafonte de informação para quem deseja empreender com máxima segurança, a fim de se obter

17



grande êxito no mundo empresarial; é poder olhar o todo, ter uma visão sistêmica; é possuir

um planejamento estratégico onde se exigirá atenção e ajustes constantes. Logo, deve ser bem

estruturado, possibilitando a análise individual dos departamentos, da organização como um

todo, dos concorrentes, do mercado e dos ambientes, assim como a importância dos

empreendedores para o crescimento econômico / organizacional, a junção destes dois

“conceitos” administrativos faz-se, cada vez mais, necessária para garantir a saúde

empresarial, independentemente do porte da organização.

5.8 Tomada de Decisão

O processo decisório envolve diferentes atividades relacionadas com indivíduos e o

seu envolvimento com instituições da sociedade. No âmbito do Jogo de Empresas as decisões

são sistêmicas, sendo que os gerentes virtuais atuam de maneira lógica e intuitiva, uma vez

que procuram simular uma empresa no seu todo organizacional. (SILVEIRA e PASSOS,

2007).

O Jogo de Empresas apresenta decisões relacionadas ao nível estratégico das

organizações e, conforme Zanela (1999, p.40), estas decisões englobam " [...] a definição de

objetivos, políticas e critérios gerais para planejar o curso da organização, o propósito édesenvolver estratégias para que a organização seja capaz de atingir seus macro objetivos."

5.9 Liderança

O empreendedor precisa atentar para o fato de que a presença de um líder é

fundamental para o sucesso de qualquer negócio. O ideal é que procure desenvolver

habilidades de liderança caso não seja um líder nato. É necessário que tenha alguém paraconduzir o grupo de onde está até onde precisa estar. Para fazer com que a equipe faça

voluntariamente o que precisa ser feito. Para extrair o melhor de cada colaborador e com isso

conseguir obter os resultados positivos.

5.10 Trabalho em Equipe

A formação de grupos ou equipes não é apenas um agrupamento de pessoas, mas simum agrupamento de pessoas com sinergia e comprometimento. Através dessa técnica, as

pessoas entram em contato com visões de mundos diferentes, aprendem a se socializar, a

18



ouvir e dar opiniões sobre determinado assunto e aceitar outras sugestões, a formar uma

mentalidade de equipe, a concentrar, a ter iniciativa, etc. Uma vantagem considerável do

trabalho em equipe é que o resultado do grupo será maior do que a soma das partes

individualmente.

Dentre os principais benefícios trazidos pelo trabalho em equipe nos Jogos de

Empresas, pode-se listar, entre outros: troca de idéias e experiências, aprendizado

multidisciplinar, aprendizagem para ouvir e aceitar opiniões, aumento da motivação e do

comprometimento, novas amizades, redução das incertezas e insegurança e aumento da

confiança nos colegas.

19



REFERÊNCIAS

BARÇANTE, Luiz Cesar; PINTO, Fernando Castro. Jogos, negócios e empresas: businessgames. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.

BEPPU, Clóvis Ioshike. Simulação em forma de "jogo de empresas" aplicada ao ensinoda contabilidade. São Paulo: FEA-USP, 1984.

GRAMIGNA, Maria Rita Miranda. Jogos de empresa. 2 ed. São Paulo: Pearson PrenticeHall, 2007.

MARTINELLI, Dante Pinheiro. A utilização de jogos de empresas no ensino daadministração. São Paulo: FEA-USP, 1987.

JESUS, Sergio Luiz. A importância da missão, visão e valores de uma empresa.Disponível em: <http://www.skywalker.com.br/artigos/gestao/missao.html>. Acesso em: 20fev. 2008.

JUNIOR ACHIEVEMENT. Mese. Manual do participante. 2008.

SAUAIA, Antonio C. A. Satisfação e aprendizagem em jogos de empresas: contribuições para a educação gerencial. São Paulo: FEA-USP, 1995.

TANABE, Mário. Jogos de empresas. São Paulo: FEA-USP, 1977.

TEIXEIRA, Regina Cleide Figueiredo; TEIXEIRA, Ivandi Silva Teixeira. Jogos de empresaum instrumento para o desenvolvimento gerencial. Disponível em:<http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1998_ART328.pdf>. Acesso em 22 fev. 2009.

ZANELA, Amarolinda I. Costa. A influência da cultura nacional e da experiênciadecisória sobre a percepção do processo decisório individual: um estudo comparativoentre Brasil, França e Estados Unidos. Porto Alegre: UFRG, 1999.

20

Apostila_jogos de Negocio

Documents

Transcript of Apostila_jogos de Negocio